Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere........................................................................................................................1
Bibliografie……………………………………………………………………………57
Anexe
1
Introducere
2
CAPITOLUL I. CONTINUTUL SI IMPORTANTA
MANAGEMENTULUI DE PROIECTE
1.1.Abordari teoretice
Scopul proiectelor este de a crea un produs sau un serviciu absolut inedit. In acest sens,
un proiect are caracter de unicitate. Totusi, nu va lasati dusi in eroare de termenul “unic”. De
exemplu, compania Ford Motor activeaza in sectorul proiectarii si asamblarii automobilelor.
Fiecare model proiectat si produs de Ford poate fi considerat un proiect. Modelele difera intre ele
in privinta facilitatilor oferite si sunt oferite unor clienti cu nevoi diverse. Un model SUV
serveste unui scop si unei clientele diferite fata de un model de lux. Proiectarea si
comercializarea acestor doua modele sunt proiecte unice. Asamblarea propriu-zisa a
automobilelor poate fi considerata un proces – o activitate repetitiva, urmata indeaproape pentru
majoritatea produselor si modelelor.
Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor.
Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt
oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de
regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si
de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si
contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt,
de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la
inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte
acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.
3
Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de
proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si
sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci
cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea
clientului.
Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici :
Metode si tehnici
4
Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect
De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat,
se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in
sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor.
Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie.
Directorii de proiecte au o pregatire generala si repertoriul lor profesional cuprine
numeroase si diverse aptitudini. Ei stiu sa solutioneze problemele si sunt versatili. Se poate,
intradevar, ca directorii de proiecte sa detina aptitudini tehnice, insa acestea nu sunt o conditie
obligatorie pentru administrarea proiectelor. Echipa care se va ocupa de proiect va cuprinde, cu
siguranta, si experti tehnici, pe care se va baza directorul de proiect pentru detaliile tehnice. S-au
intalnit directori de proiecte cu multi ani de experienta in sectorul de constructii si care au
administrat cu succes proiecte de milioane de dolari in domeniul tehnologiei informatiilor.
Intelegerea si aplicarea tehnicilor adecvate de administrare a proiectelor, impreuna cu o
bunaintelegere a aptitudinilor generale de management, reprezinta elemente esentiale pentru toti
viitorii directori de proiecte.
Aptitudini de comunicare
Poate ca cea mai importanta aptitudine pe care trebuie sa o detina un director de proiect
de prima marime este o competenta foarte buna in comunicare. Comunicarea scrisa si orala
reprezinta fundamentul tuturor proiectelor reusite. Pe parcursul desfasurarii proiectului vor
aparea multe forme de comunicatie. In calitate de realizator sau administrator al majoritatii
comunicatiilor din proiect (documentele proiectului, actualizarea intalnirilor, rapoarte despre
situatia curenta etc.), este sarcina dumneavoastra sa va asigurati ca informatiile sunt explicite,
clare si complete, astfel incat audienta sa nu intampine dificultati in incercarea de a intelege
mesajul care i s-a comunicat. Dupa distribuirea informatiilor, persoanele care le-au receptat sunt
responsabile de buna intelegere a datelor.
5
Asa cum proiectele sunt unice, tot astfel sunt si companiile in care se desfasoara ele.
Cheia pentru stabilirea tipului de companie in care lucrati este masurarea gradului in care
conducerea firmei este dispusa sa delege autoritatea directorilor de proiecte. Desi unicitatea
abunda in mentalitatile de afaceri, toate firmele sunt structurate in unul dintre urmnatoarele trei
tipuri : functionala, cu proiectie sau matriciala. Apar numeroase variatii si combinatii intre aceste
trei structuri, cum este cazul structurii proiectate dintr-o companie functionala, usor matriciala,
moderat matriciala sau puternic matriciala.
Este important sa cunoasteti si sa intelegeti structura si mentalitatea firmei in care lucrati.
Companiile care au mentalitati agresive si detin suprematia pe piata in domeniul lor de activitate
vor demara mai probabil proiecte riscante decat alte firme. Directorii de proiecte care doresc sa
sugereze noi idei si proiecte inedite vor inatmpina o reactie pozitiva intr-un asemenea cadru de
lucru. Invers, firmele a caror mentalitate se opune riscului si prefera sa nu ocupe primul loc in
domeniul lor de activitate mai mult ca sigur ca nu vor promova sarcinile riscante. Directorii de
proiecte cu un caracter inclinat catre risc, agresiv, vor intampina o atitudine distanta intr-o
asemenea firma.
Gradul de autoritate de care se bucura directorul de proiect este determinat de structura
firmei. De exemplu, un director de proiect dintr-o companie functionala aproape ca nu detine
autoritate oficiala. De asemenea, se poate ca si denumirea postului sa nu fie director de proiect,
ci conducator de proiect, coordonator de proiect sau poate chiar executor de proiect.
Sa analizam fiecare dintre aceste tipuri de companii in parte, pentru a intelege mai bine
ce rol joaca administrarea proiectelor in fiecare dintre ele.
Companiile functionale
Cel mai uzual tip de firma este compania functionala. Exista mari sanse ca si
dumneavoastra sa lucrati intr-o asemenea firma. Probabil ca acesta este cel mai vechi tip de
companie si de aceea este cunoscut drept abordarea traditionala a organizarii afacerilor.
Companiile functionale se bazeaza pe specialitati si se grupreaza in functii; de unde
provine si sintagma companie functionala. Ca exemplu, firma poate avea un departament de
resurse umane, unul financiar, unul de marketing etc. Activitatea acestor departamente este
extrem de specializata si necesita persoane care detin setul de aptitudini si experienta necesare
pentru aceste functii specializate, pentru a desfasura sarcini caracteristice departamentului
respectiv. Figura 1 – 2 prezinta o diagrama uzuala pentru o firma functionala.
6
Fiecare departament sau grup dintr-o firma functionala este administrat in mod independent si
are o putere de control limitata. De exemplu, sectorul de marketing nu se implica in
departamentul financiar, ci se preocupa de propriile functii si proiecte. In cazul in care
departamentul de marketing trebuie sa obtina anumite informatii de la cel financiar pentru un
proiect, membrii echipei de marketing trebuie sa urmeze linia ierarhica. Directorul de marketing
va apela la directorul financiar pentru a obtine informatiile necesare si abia apoi le va distribui
membrilor echipei care se ocupa de proiect.
Exista asemanari intre personalul distribuit in diversele departamente ale unei companii
functionale. Teoretic, persoanele care poseda aptitudini si experiente similare sunt mai usor de
administrat ca grup. In loc sa fie repartizati in toata firma, este mai eficient ca ei sa colaboreze.
Sarcinile de lucru sunt distribuite cu usurinta persoanelor cele mai potrivite pentru sarcina
respectiva, in conditiile in care toate persoanele cu aptitudini similare lucreaza impreuna. In acest
fel, angajatii firmelor functionale se specializeaza intr-un anumit domeniu – financiar, de
exemplu – si se perfectioneaza in respectivul sector. De obicei, superiorii si directorii acestor
angajati au experienta in domeniul pe care il supervizeaza si sunt capabili sa recomande
angajatilor lor sesiuni de instruire si activitati de imbogatire a carierei.
Exista un traiect profesional ascendent evident pentru oamenii dintr-o companie
functionala. Un analist asistent pentru buget poate fi promovat in postul de analist al bugetului si,
ulterior, in functia de director de departament, supervizand multi alti analisti ai bugetului.
Companiile functionale prezinta insa dezavantajele lor. Daca lucrati intr-o asemenea
firma, probabil ca deja v-ati confruntat cu cateva dintre ele.
Unul dintre cele mai mari dezavantaje pentru directorul unui proiect este acela ca se
bucura aproape deloc de autoritate oficiala. Aceatsa nu inseamna ca directorii de proiecte dintr-o
firma functionala sunt sortiti esecului. In cadrul acestui tip de companie se demareaza si se
finalizeaza cu succes numeroase proiecte. Directorul de proiect trebuie sa prezinte bune
aptitudini de comunicare, interpersonale si de persuasiune, pentru a aduce la bun sfarsit un
proiect in conditiile structurii amintite.
Intr-o firma functionala, vicepresedintele sau directorul general al departamentului este,
de regula, persoana responsabila de desfasurarea proiectelor. Denumirea de director de proiect
sugereaza autoritate, insa, intr-o structura functionala, autoritatea ramane in mainile
vicepresedintelui.
De obicei, proiectele se demareaza cu ajutorul unei abordari impartite intr-o firma
functionala. De exemplu, departamentul de marketing se va ocupa de partea sa din proiect si apoi
va trece proiectul mai departe, catre departamentul de productie, pentru ca acesta sa realizeze
partea care ii revine si asa mai departe. Munca depusa de departamentul de marketing este
7
considerata a fi un proiect de marketing, in vreme ce activitatea sectorului de productie este
considerata un proiect de productie.
.
Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor
Ciclurile de viata ale proiectelor sunt similare ciclului de viata pe care il traiesc parintii,
atunci cand isi cresc copiii pana cand acestia ating varsta maturitatii. Copiii incep ca bebelusi si
produc mult amuzament oriunde se duc. Cu toate acestea, nu stim prea multe despre ei la varste
fragede. Astfel, il studiem pe masura ce cresc si le evaluam nevoile. In timp, copiii cresc si se
maturizeaza (si costa o gramada de bani in acest proces), pana intr-o zi, cand se considera ca
parintii si-au indeplinit sarcina.
Proiectele demareaza in acelasi fel si progreseaza pe o cale similara. Cineva vine cu o idee
excelenta pentru un proiect si solicita in mod activ sprijin pentru realizarea proiectului. Dupa
aprobarea sa, proiectul avanseaza prin etapele intermediare, catre etapa finala, in care este
indeplinit in totalitate si se termina.
Toate proiectele se impart in etape si, indiferent de dimensiuni, au o structura similara a ciclului
de viata. Un proiect trebuie sa aiba cel putin o etapa de inceput sau de initiere, o etapa sau etape
intermediare si o etapa de finalizare. Numarul etapelor depinde de complexitatea proiectului si
8
de domeniul sau de activitate. Insumarea tuturor etapelor pe care le parcurge proiectul poarta
denumirea de ciclu de viata al proiectului.
Sfarsitul fiecarei etape le permite directorului de proiect, participantilor si sponsorului sa
stabileasca daca proiectul ar trebui continuat cu urmatoarea etapa. Etapele proiectului trec, in
cadrul ciclurilor de viata, prin serii succesive de desfasurare. Sfarsitul unei etape semnifica
debutul urmatoarei etape. De exemplu, in sectorul industrial, deseori se realizeaza studii de
fezabilitate in cadrul primei etape a unui proiect. Scopul studiului de fezabilitate este sa
stabileasca daca proiectul merita sa se desfasoare si daca acesta se va dovedi profitabil pentru
companie de constructii. Finalizarea si aprobarea data de studiul de fezabilitate semnifica
inceputul etapei de planificare si de proiectare.
Puteti recunoaste finalizarea unei etape cu ajutorul anumitor indicatori specifici fiecarei
etape, care marcheaza terminarea acesteia. Indicatorul reprezinta un rezultat care trebuie generat
pentru ca etapa respectiva sa se considere incheiata. Indicatorii sunt tangibili si pot fi masurati si
evidentiati cu usurinta. De exemplu, un indicator ipotetic generat in cadrul primei etape a
proiectului de constructii amintit poate fi studiul de fezabilitate. Alti indicatori pot fi
documentele proiectului, bugetele acestuia, planurile de executie, orarele de lucru, prototipurile
etc. Aceasta analiza permite persoanelor implicate in proiect sa stabileasca daca proiectul merita
sa avanseze la urmatoarea etapa. Studiul de fezabilitate poate indica faptul ca avansarea
proiectului in etapa consecutiva ar genera un impact de mari proportii asupra mediului
inconjurator. Pe baza acestor informatii, se ia o decizie de continuare sau de sistare a proiectului,
la finele etapei respective. De asemenea, sfarsitul unei etape ii ofera directorului proiectului
posibilitatea de a descoperi, analiza si remedia eventualele erori identificate pe parcursul etapei
desfasurate.
Exista situatii in care se sare peste unele etape, pentru a scurta sau comprima orarul de
lucru. Ghidul pentru PMBOK numeste acest fapt derulare inainte. Sintagma se refera la
inceperea unei etape mai tarzii inaintea terminarii si aprobarii etapei sau etapelor precedente.
Toate proiectele urmeaza ciclul standard de viata si, drept urmare, au anumite aspecte
comune. In etapa de inceput, in care se desfasoara procesul de initiere, costurile sunt scazute si
sunt putini membri ai echipei implicati in proiect. Pe masura ce proiectul progreseaza, costurile
si personalul implicat se maresc si continua sa creasca catre finalul proiectului. Sansele ca
proiectul sa se termine cu bine sunt minime la inceputul acestuia si sporesc pe masura ce
proiectul trece prin diversele etape ale ciclului sau de viata. Riscurile sunt maxime la demararea
proiectului si scad progresiv catre finele acestuia. Participantii au cele mai mari sanse sa
influenteze proiectul in etapele timpurii si detin din ce in ce mai putina influenta asupra cursului
actiunilor odata cu avansarea proiectului.
9
Initierea
Procesul de initiere are loc, asa cum ii spune si numele, la inceputul proiectului sau etapei.
Initierea spune daca un proiect, sau daca urmatoarea etapa a unui proiect, ar trebui sa inceapa.
Initierea ofera aprobarea ca resursele firmei sa fie puse in slujba proiectului sau etapei respective.
Planificarea
Executia
Procesul de executie se refera la concretizarea planurilor proiectului. Directorul de proiect va
coordona si repartiza in asa mod resursele , incat sa indeplineasca obiectivele planului
proiectului. Procesul de executie urmeaza planul proiectului si garanteaza ca viitoarele activitati
se vor desfasura in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului. Procesul de executie va folosi cea
mai mare parte a timpului si resurselor alocate proiectului. De regula, costurile sunt maxime in
timpul procesului de executie. Directorii de proiect se vor confrunta cu cele mai grave probleme
ale orarelor de lucru pe parcursul acestei etape.
Controlul
Procesul de control se refera la realizarea unor evaluari ale nivelului de eficienta atins de
proiect, pentru a se stabili daca proiectul urmeaza indeaproape planul. Daca se descopera ca
exista abateri de la plan, se iau masuri de remediere a situatiei, pentru ca activitatile proiectului
10
sa revina la linia prestabilita. Aceasta poate insemna repetarea procesului de planificare, pentru
redefinirea obiectivelor proiectului.
Finalizarea
Porcesul de finalizare este, probabil, cel mai ignorat dintre toate, in cadrul administrarii
proiectelor. Dupa indeplinirea obiectivelor proiectului, majoritatea oamenilor sunt pregatiti sa
treaca la urmatorul proiect. Totusi, finalizarea este importanta, deoarece in aceasta etapa se
strang toate informatiile legate de proiect si se depoziteaza, pentru a putea fi accesate in viitor.
Contractele expira in acest moment, iar participantii la proiect isi exprima acordul in mod oficial
fata de rezultatele proiectului.
Cursul procesului
11
Pentru companiile care au nevoie sa subcontracteze firme de project management, crearea
caietelor de sarcini si documentarea specificatiilor pentru prestarea serviciilor de management de
proiect, poate fi o dificultate.
Trilex ofera servicii pentru:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare. 1. Număr mare de niveluri ierarhice.
2. Disponibilitatea forţei de muncă. 2. Lipsa unei vederi de ansamblu a
proiectului pentru majoritatea
3. Stabilitate mare.
personalului implicat.
4. Standarde profesionale înalte.
3. Clientul nu este în centrul preocupărilor.
5. Asigură o flexibilitate maximă în Unitatea funcţională căreia îi este
utilizarea personalului. Experţii pot fi subordonat proiectul are propriile sale
implicaţi temporar în proiect, apoi sarcini de realizat şi acestea prevalează
retrimişi la munca lor obişnuită. de obicei faţă de cele ale proiectului.
6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai 4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată
multor proiecte. către realizarea şi controlul activităţile
7. Specialiştii implicaţi în cadrul tehnice şi nu către problemele globale ale
proiectului pot apela la colegii lor din proiectului.
cadrul compartimentului funcţional din 5. Nu i se acordă unei singure persoane
care provin pentru a face schimburi de întreaga responsabilitate pentru proiect.
cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate
6. Motivaţia echipei de proiect este slabă
constitui o sursă de soluţii creative şi
deoarece proiectul este perceput ca un
sinergice pentru problemele
aspect marginal în cadrul activităţii
proiectului.
firmei.
8. Posibilitatea asimilării unor noi
7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi
tehnologii performante.
competiţiei neloiale între echipele de
9. Permite utilizarea în cadrul proiectului proiect în lupta acestora pentru acces la
a aceloraşi proceduri tehnice şi resursele organizaţiei.
manageriale folosite şi la nivelul
8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul
firmei.
nu aparţine nimănui.
10. Specializare în cadrul funcţiilor.
9. Rezistenţă în faţa schimbării.
11. Menţine parcursurile normale de
10. Proces lent de luare a deciziei.
evoluţie în carieră din cadrul
organizaţiei.
12
CAPITOLUL II.ABORDARE PRACTICA
4. Care a fost numărul de salariaţi ai firmei dumneavoastră, pe următoarele categorii, în anul curent?
Categoria de salariaţi Anul curent
TOTAL salariaţi (N)
Din care:
Manageri de proiect
5. Ce performanţe economice a înregistrat firma dumneavoastră în anul curent?
13
9. În realizarea câtor proiecte se implică anual organizaţia dumneavoastră şi ce valoare medie au
acestea?
Indicatori
Număr proiecte (Np)
Valoarea medie a unui proiect (V)
(- mld. lei -)
10. Proiectele realizate de către organizaţia dumneavoastră sunt conduse de o persoană cu funcţia de
manager de proiect?
a) DA
b) NU
Dacă NU, precizaţi ce nume poartă această funcţie în organizaţia dumneavoastră: …………..
………………. În continuare vă rugăm ca atunci când veţi întâlni în cadrul chestionarului termenul
de “manager de proiect” să vă referiţi la funcţia corespunzătoare din organizaţia dumneavoastră.
11. Care este vârsta medie a managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o
singură variantă)
a) până în 35 ani ; b) 36 – 45 ani ; c) peste 46 ani
12. Care este numărul mediu de ani de experienţă profesională a managerilor de proiect din
organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă)
a) până în 3 ani ; b) 4 – 8 ani ;
c) 9 – 15 ani ; d) peste 15 ani
13. Care este salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră?
(Marcaţi o singură variantă)
a) până în 4 milioane lei ; c) 7 – 10 milioane lei ;
b) 4 –7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei
14. Marcaţi responsabilităţile managerilor de proiect care corespund situaţiei existente în organizaţia
dumneavoastră:
a) managementul modificărilor solicitate de client pe
parcursul executării proiectului
b) asigurarea relaţiei cu clientul
c) asigurarea relaţiei cu proiectantul, consultantul
d) şedinţe cu echipa de proiect
e) planificarea activităţilor
f) planificarea resurselor
g) estimarea costurilor
h) pregătirea bugetului proiectului
i) controlul costurilor
j) supravegherea lucrărilor pe şantier
k) asigurarea calităţii
l) controlul calităţii
m) întocmirea rapoartelor periodice privind starea proiectului
n) participare în echipa de ofertare
o) monitorizare şi intervenţie asupra duratelor activităţilor
p) evaluare la finalizarea proiectului
r) evaluare după darea în folosinţă a obiectivului de construcţii
s) selectarea amplasamentului (dacă nu este indicat de client)
t) achiziţionarea terenului (dacă nu se ocupă clientul)
14
u) negocieri cu organismele finanţatoare
v) altele (precizaţi care):............................................................................................
15. Cui îi este subordonat direct managerul de proiect? Vă rugăm să anexaţi organigrama.
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
16. Care este, în experienţa organizaţiei dumneavoastră, componenţa unei echipe de proiect (marcaţi
numai poziţiile care corespund situaţiei existente)?
a) manager de proiect g) asistent al managerului de proiect
b) şef şantier h) administrator de contract
c) şefi de echipă i) manager resurse umane
d) director de producţie j) manager logistică
e) reprezentantul beneficiarului k) echipe de lucru
f) reprezentantul proiectantului l) altii…………………………
17. În organizaţia dumneavoastră se realizează o selecţie a proiectelor la care se decide să se prezinte
o ofertă?
a) DA ; b) NU
Dacă DA, precizaţi criteriile avute în vedere în luarea deciziei:
1.……………………………………………… 3…………………………………………………
2.……………………………………………… 4…………………………………………………
18. Ce metode se utilizează pentru managementul timpului în cadrul proiectelor realizate de
organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
a) nici una d) tehnica de evaluare şi actualizare
b) graficele Gantt (calendaristice) a programului (PERT)
c) metoda drumului critic (CPM) e) altele (precizaţi care):.......................
19. Ce metode se utilizează pentru managementul resurselor în cadrul proiectelor realizate de
organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
a) nici una
b) estimarea necesarului de resurse
c) programarea resurselor
d) alocarea resurselor pe activităţi
e) nivelarea folosirii resurselor
f) controlul folosirii resurselor
g) altele (precizaţi care):......................................................
20. Precizaţi ce instrumente de management al calităţii se utilizează în cadrul proiectelor realizate de
organizaţia dumneavoastră. Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
a) nici unul
b) sistemul calităţii totale
c) planul de management al calităţii
d) definiţii operaţionale (descrieri ale elementelor – de proces sau produs –
care trebuie măsurate în procesul de control al calităţii)
e) liste de control (utilizate pentru a verifica dacă un set obligatoriu de paşi
a fost respectat şi realizat)
f) auditarea calităţii
g) inspecţii
h) analize cost / beneficiu privind calitatea
i) diagrame de flux (de tip cauză - efect sau privind elementele componente
ale unui proces sau sistem)
j) simulări şi testări
15
k) altele (precizaţi care):...................................................................................
21. Ce metode de identificare a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia
dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
a) nici una
b) liste de control
c) analiza documentaţiei unor proiecte similare
d) şedinţe cu personalul managerial din teren (şefi şantiere, şefi echipe etc.)
e) urmărirea evoluţiilor din mediul extern organizaţiei (legislaţie, concurenţă,
schimbări în starea economiei etc.) de către o persoană special desemnată
f) altele (precizaţi care):………………………………………………………
22. Ce metode de analiză a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia dumneavoastră?
Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
a) nici una
b) metoda valorii aşteptate (calcul probabilistic)
c) simulări
d) arbori decizionali
e) altele (precizaţi care):......................................
23. Ce metode de prevenire, diminuare sau eliminare a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în
organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente:
a) nici una
b) includerea unei sume în cadrul preţului-ofertă care să
constituie o marjă pentru acoperirea riscurilor
c) programarea adecvată a lucrărilor
d) realizarea unor programe de training
e) clauze contractuale în contractele de antrepriză şi subantrepriză
f) contracte de asigurare
g) garanţii de la furnizorii de materiale şi echipamente
h) altele (precizaţi care):…………………………………………………...
24. Care este frecvenţa întocmirii rapoartelor privind starea curentă a proiectului? Marcaţi o singură
variantă.
a) zilnic ; b) de două ori pe săptămână
c) săptămânal ; d) de două ori pe lună
e) lunar ; f) alta (precizaţi care):…………………….
25. Ce produse software pentru managementul proiectelor utilizaţi în cadrul organizaţiei
dumneavoastră?
a) nici unul
b) Microsoft Project, versiunea ………………..........
c) Primavera, versiunea………………………...........
d) Time Line, versiunea..............................................
e) Project Schedular, versiunea...................................
f) Harvard Total Project Manager, versiunea..............
g) altul (precizaţi care):………………………...........
26. Managerii de proiect dispun de un calculator la şantier?
a) DA ; b) NU
27. Este acesta conectat la reţeaua informatică a firmei?
a) DA ; b) NU
16
28. Precizaţi care sunt în opinia dumneavoastră principalele probleme în utilizarea managementului
proiectelor în organizaţia dumneavoastră?
Situaţia 5 4 3 2 1
I – MEDIUL ORGANIZAŢIONAL
1. Obiective:
a) Obiectivele în domeniul managementului proiectelor sprijină realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
b) Obiectivele în domeniul managementului proiectelor sunt cunoscute şi
înţelese de întregul personal al organizaţiei.
2. Orientare spre client:
Se dezvoltă şi se menţin relaţii de parteneriat cu clienţii.
3. Implicarea personalului managerial:
Personalul managerial de la toate nivelurile ierarhice are o atitudine
proactivă (preventivă) în abordarea problemelor şi este implicat şi concentrat
pe asigurarea succesului proiectului.
4. Structura organizatorică:
Organizaţia se adaptează pentru a facilita succesul proiectului (structura
organizatorică este flexibilă).
5. Responsabilitate:
Există responsabilităţi clar definite pentru persoanele implicate referitor la
fiecare dintre activităţile importante ale proiectului.
6. Proceduri standard:
a) Există proceduri care descriu scopul, relaţiile de muncă, resursele necesare
pentru fiecare proces din cadrul unui proiect.
b) Procedurile sunt adaptate la cerinţele specifice ale fiecărui proiect.
7. Documentaţii privind managementul proiectelor:
Procesul de management al proiectelor este documentat în mod detaliat,
comunicat şi cunoscut în întreaga organizaţie.
17
8. Filosofia în domeniul formării şi perfecţionării:
Formarea şi perfecţionarea vizează dezvoltarea abilităţilor necesare pentru
utilizarea instrumentelor performante de management al proiectelor şi este
privită ca o investiţie.
9. Planuri de formare şi perfecţionare:
Există planuri de formare şi perfecţionare a întregului personal implicat în
managementul proiectelor şi acestea sunt puse în aplicare pe cât posibil
înainte de promovarea personalului în posturi de conducere.
II - MANAGEMENTUL PROIECTELOR
10. Arhitectura sistemului:
Managementul proiectelor este privit ca un proces sistemic, procedurile
specifice fiind integral formalizate (prin documente cum este, spre exemplu,
“Manualul de proceduri”)
Situaţia 5 4 3 2 1
11. Definirea proiectului:
Echipa de proiect este implicată încă din stagiile timpurii ale acestuia
(ofertare) şi ajută clientul în definirea precisă a proiectului, pentru a diminua
sau a elimina modificările ulterioare.
12. Standarde de performanţă:
Proiectele sunt în mod constant monitorizate cu ajutorul unor indicatori de
performanţă privind costurile, termenele şi performanţele tehnice (calitatea)
astfel încât să permită corectarea în timp util a abaterilor negative.
13. Estimarea:
Estimările privind costurile şi termenele de realizare sunt produse cu
acurateţe şi în timp util evitându-se surprizele neplăcute.
14. Managementul resurselor:
Necesarul de resurse este planificat în mod sistematic astfel încât se asigură
un nivel optim de resurse fiecărui proiect din cadrul organizaţiei.
15. Managementul timpului:
a) Realizarea planurilor ia în calcul toate condiţionările tehnologice şi
organizatorice privind succesiunea activităţilor şi durata acestora.
b) Planurile au o concepţie unitară dar sunt adaptate cerinţelor utilizatorilor
în ceea ce priveşte gradul de detaliere.
c) Planurile sunt actualizate permanent pe parcursul realizării proiectului şi
permit evaluarea impactului oricărei abateri asupra performanţei proiectului.
d) Compararea realizărilor cu planurile permite adoptarea de acţiuni
corective într-o manieră proactivă (preventivă).
16. Managementul prin bugete:
Pentru fiecare proiect se întocmesc bugete care constituie instrumente de
conducere şi control a activităţilor. Fiecare proiect este privit ca un centru de
cheltuieli şi venituri.
17. Managementul calităţii:
În cadrul organizaţiei este implementat sistemul calităţii totale, produsele şi
procesele fiind certificate.
18. Managementul subcontractanţilor:
Subcontractanţii sunt parte a echipei de proiect, sunt priviţi ca parteneri şi
utilizează acelaşi sistem de management al proiectelor ca şi antreprenorul
general.
18
19. Managementul riscurilor şi oportunităţilor:
Se folosesc metode adecvate pentru identificarea, analiza şi pregătirea
reacţiei la apariţia riscurilor şi oportunităţilor într-o manieră sistemică şi
proactivă.
20. Aplicaţiile software pentru managementul proiectelor:
Utilizarea aplicaţiilor software este bine stăpânită, iar acestea sunt adecvate
pentru realizarea sarcinilor necesare.
III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR MULTIPLE
(mai multe proiecte derulate în paralel):
21. Adaptabilitatea sistemului de management:
Sistemul de management este adaptat pentru a răspunde dimensiunii,
complexităţii şi elementelor critice ale fiecărui proiect.
22. Păstrarea şi utilizarea cunoştinţelor:
Datele istorice privind proiectele sunt privite ca o resursă organizaţională de
cunoştinţe care este consultată în mod constant pentru a evita repetarea
vechilor greşeli, pentru identificarea tuturor oportunităţilor şi creşterea
preciziei planificării pentru proiectele similare.
Situaţia 5 4 3 2 1
23. Integrarea proiectelor:
Interdependenţele dintre proiecte şi resursele comune sunt identificate,
comunicate şi utilizate într-o manieră care să favorizeze sinergia.
24. Managementul resurselor materiale şi umane:
Resursele sunt planificate asigurându-se o coordonare între diferitele
proiecte astfel încât se evită “locurile înguste” şi se asigură prezenţa
resurselor în cantitatea, de calitatea şi la momentul potrivite.
25. Managementul informaţiei:
a) Sistemul de raportare permite realizarea de rapoarte consolidate privind
starea tuturor proiectelor aflate în derulare (informaţiile fiind standardizate,
structurate şi integrate).
b) Se întocmesc rapoarte personalizate pentru diferiţii utilizatori.
c) Informaţiile cuprinse în diversele rapoarte sunt prelucrate, asigurându-se
doar strictul necesar în luarea deciziilor, evitându-se înnecarea informaţiilor
critice într-o multitudine de date nerelevante.
d) Informaţiile privind proiectele sunt asigurate la timp atrăgând în mod
constant atenţia asupra problemelor potenţiale şi permiţând rezolvarea
eficace şi eficientă a acestora.
e) Sistemul informaţional beneficiază de un suport informatic adecvat
(conţinând inclusiv, spre exemplu, intranetul organizaţiei ca şi terminale la
amplasamente - şantiere).
f) Există un sistem de arhivare a informaţiilor privind proiectele finalizate,
informaţiile fiind organizate astfel încât să poată fi utilizate în realizarea şi
validarea planurilor pentru proiecte ulterioare.
2.2.Interviul
19
Angajatorul, incearca sa isi dea seama astfel, ce probleme ai avut la respectivul loc de munca;
probleme care poate ar putea persista si daca te angajeaza. Intodeauna gandeste pozitiv cand esti
pe punctul de a fi angajat, sau chiar si atunci cand tocmai ai plecat de la un loc de munca.
Nicodata sa nu iti critici fostul sef sau fostii colegi. Evita afirmatiile care pot creea o imagine
negativa despre tine sau despre posibilitatea de a te intelege cu colegii. Spune, de exemplu, ca
esti in cautarea unei provocari si explica de ce postul la care ai aplicat ti se pare un pas important
in cariera ta.
Prin aceasta intrebare, angajatorul doreste sa afle care sunt cele mai bune aptitudini ale tale, care
te fac cel mai bun candidat. Pentru a te diferentia de ceilalti candidati, trebuie sa arati ca esti
foarte bine informat in ceea ce priveste compania si stii ce vrei de la jobul pentru care ai aplicat.
Trebuie sa fii pregatit sa demonstrezi clar cum pot influenta calitatile si realizarile tale, compania
respectiva. Este bine sa arati entuziasm pentru jobul respectiv.
In acest caz, trebuie sa dovedesti ca esti foarte sigur pe tine si ca te adaptezi usor la tot ceea ce
este nou. De asemenea, este important sa le explici ca poti face fata stresului fara nici o
problema. Gaseste o slabiciune care poate fi considerata atat in sens negativ cat si in sens pozitiv.
De exemplu: esti o persoana perfectionista, care insa lucreaza foarte mult. Demonstreaza cum
aceasta slabiciune poate fi considerat de fapt un lucru pozitiv. Caracterizeaza-te intr-un mod
deschis. Niciodata sa nu vorbesti despe o slabiciune care poate inflenta intr-un fel sau altul locul
tau de munca sau chiar colegii.
Aceasta intrebare are un scop bine determinat. Angajatorul doreste sa afle cat de potrivit esti
pentru companie si ce beneficii ai putea aduce acesteia. Nu te lungi cu raspunsul. Doua minute
sunt mai mult decat suficiente pentru a da un raspuns. Faptul ca te-ai documentat inainte despre
companie si job, ar trebui sa fie in avantajul tau si sa stii exact ce sa spui despre tine. Ai grija sa
vorbesti despre calitatile tale, in asa fel incat sa se potriveasca cu profilul candidatului, cautat de
angajator. Nu uita ca acea companie cauta un candidat care trebuie sa participe la dezvoltarea
firmei. Demonstreaza ca tu esti cel mai bun, ca prin ideile tale si realizarile tale poti ajuta firma
sa prospere.
20
5.Unde te vezi peste 5 ani?
In mode cert, te-ai intalnit cu aceasta intrebare la aproape toate interviurile de angajare.
Intrebarea aceasta se vrea a fi o modalitate de a vedea ce vrei sa faci in cariera ta. Ai niste teluri
bine gandite pentru a-ti construi o cariera de succes sau te multumesti cu putin? Te ajuta cu ceva
postul pentru care ai fost chemat la interviu, in cariera ta? Daca vei fi angajat te vei implica activ
in dezvoltarea firmei sau vei pleca la prima ocazie aparuta? Arata ca stii foarte bine care sunt
telurile tale. Demonstreaza ca acest job contribuie intr-un mod important la dezvoltarea carierei
tale. Subliniaza faptul ca esti ambitios, dar realist. Demonstreaza ca vrei sa avansezi profesional
in cadrul companiei si ca vei munci asiduu pentru a fi promovat.
Din nou, poti demonstra cat de mult cunosti compania, iar faptul ca te-ai documentat inainte te
va ajuta foarte mult. Candidatul care cunoaste ceva despre companie are mai mari sanse sa fie
angajat, decat unul care ramane perplex la aceasta intrebare si nu stie ce sa raspunda. Trebuie sa
afli cat mai multe despre compania respectiva: istoria financiara, care este nivelul productivitatii,
produsele firmei, obiectivele, care sunt concurentii, programele de training (daca are), pozitia
firmei pe piata, atitudinea fata de clientii ei, realizarile si eventualele probleme pe care le are.
Raspunde in functie de nevoile firmei si nu de nevoile tale.
Reactioneaza pozitiv. Arata ca ai auzit multe lucruri despre companie si despre modul in care
aceasta isi trateaza clientii si angajatii. Insista asupra faptului ca poti contribui si tu la
dezvoltarea firmei.
Prin urmare, inainte de a merge la interviu, urmeaza intocmai pasii mai sus mentionati si vei lasa
o impresie mai mult decat pozitiva. Cel mai important lucru: nu uita sa gandesti pozitiv si sa nu
pari reticent si confuz la auzul intrebarilor!
Preia controlul la urmatorul interviu, punand cateva intrebari cheie. Mai jos sunt 6 intrebari, pe
care trebuie neaparat sa le adresezi si motivele pentru care trebuie sa intrebi.
21
1.Ce s-a intamplat cu persoana care a ocupat inainte pozitia respectiva? (Daca este o pozitie
nou-creata: Cum s-a desfasurat activitatea asociata acestei pozitii, anterior?)
De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa cunosti problemele din trecut legate de pozitia pentru care ai
fost chemat la interviu. De exemplu, daca predecesorul tau a fost concediat, sau a fost promovat.
Este aceasta o pozitie temporara sau nou-creata. Raspunsul iti va oferi mai multe informatii
despre asteptarile conducerii sau despre cum isi propane compania sa se dezvolte.
De ce trebuie sa intrebi: Desi s-ar putea sa iti placa compania respectiva, esti totusi un outsider.
Trebuie sa afli ce are de spus un om din interior, despre companie. Pe cine sa intrebi, decat pe
intervievator? Acest lucru il va forta sa iasa din rolul de reprezentant al companiei si sa iti
raspunda la modul personal, in calitate de angajat si potential coleg.
De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa fii pe aceeasi lungime de unda ca si noul tau manager, de
asemenea sa intelegi pe deplin ceea ce se asteapta de la tine si ca poti indeplini cerintele. Ceea ce
nu iti doresti este sa te lasi inselat de cerintele jobului si sa ajungi sa fii coplesit de sarcini dupa
prima saptamana de lucru.
De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa cunosti viitorul unei companii in care planuiesti sa petreci
cativa ani din viata ta. Nu trebuie sa adresezi fix intrebarea aceasta. De ex, poti intreba despre
planuri privind extinderea sau dezvoltarea a noi produse in viitor. Desigur, inainte de interviu, ti-
ai facut si tu temele, dar nimic nu se compara cu o parere din interior. Acest lucru demonstreaza
totodata ca te intereseaza compania respectiva.
22
6.Care este urmatorul pas?
De ce trebuie sa intrebi: Aceasta este intrebarea de incheiere si cea mai importanta dintre toate.
Trebuie adresata la sfarsitul interviului. Trebuie sa stii ce se va intampla, dupa acest punct.
Majoritatea cartilor, sfatuiesc aplicantul sa puna intrebari referitoare la salar, la primul interviu,
dar marea majoritate a acestora se tem sa fie atat de directi. Avand in vedere si numarul mare de
candidati pentru aceeasi pozitie, e putin probabil sa ti se faca o oferta. S-ar putea sa trebuiasca sa
faci cercetari aditionale asupra companiei.
Un bun compromis: Preia initiativa si fa un plan pentru continuare. Nu uita sa ceri numarul de
telefon al intervievatorului si ora potrivita la care sa il contactezi.
Ca si aplicant, cheia unui bun interviu este sa afli cat mai multe lucruri despre potentiatul
angajator. Adresand aceste 6 intrebari, nu numai ca vei demonstra faptul ca esti un candidat
serios, dar iti vor da sansa sa cunosti mai bine atat provocarile cat si oportunitatile care ti se
astern in fata.
Obiectivele cercetării
Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a managementului
proiectelor din firmele de construcţii în vederea creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În
acest scop ne-am propus patru obiective:
1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcţii
româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului proiectelor de
construcţii din România;
3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a managementului
proiectelor şi performanţa economică;
4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le
utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin compararea cu metodele cele mai
performante utilizate pe plan mondial.
28
Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar 1 care cuprinde 63 itemi grupaţi în trei
secţiuni: date de identificare, informaţii privind managementul proiectelor şi evaluarea stadiului
de utilizare a managementului proiectelor.
Prima secţiune permite culegerea unor informaţii privind zona geografică din care
provine firma, anul înfiinţării, numărul de salariaţi şi performanţele economice.
A doua secţiune studiază ce anume se înţelege prin managementul proiectelor în cadrul
organizaţiei, experienţa firmei în utilizarea managementului proiectelor, caracteristicile şi
responsabilităţile managerilor de proiect, tipul de structură organizatorică de proiect utilizată,
componenţa echipei de proiect, metodele şi tehnicile utilizate în selecţia proiectelor,
managementul timpului, managementul resurselor, managementul calităţii, managementul
riscului, managementul comunicării şi al informaţiilor. Această secţiune se finalizează cu o
întrebare deschisă care vizează identificarea principalelor puncte slabe şi forte în aplicarea
managementului proiectelor în viziunea firmele participante la cercetare.
Cea de-a treia secţiune este un instrument de evaluare a stadiului de aplicare a
managementului proiectelor în organizaţiile studiate. Evaluarea se face prin compararea
practicilor curente din cadrul organizaţiei cu situaţia “ideală” (practicile cele mai performante în
domeniu utilizate pe plan mondial) cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (în cinci trepte)
referitoare la măsura în care există o suprapunere între realitate şi situaţia “ideală”. Astfel vom
avea următoarele categorii de evaluări: 1 = deloc; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 =
în mare măsură; 5 = în totalitate.
Practicile performante sunt grupate pe trei domenii mari: mediul organizaţional,
managementul proiectelor şi managementul proiectelor multiple (derulate în paralel).
Pe baza acestei secţiuni fiecare firmă va fi încadrată într-un anumit stadiu de maturitate în
aplicarea managementului proiectelor. Am identificat cinci stadii de maturitate:
I. Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic,
fără nici o sistematizare şi în care succesul proiectului depinde de efortul individual al
participanţilor, întâlnindu-se depăşiri cronice de termene şi buget.
II. Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor
de timp şi progresului în realizarea proiectului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul
proiectului este imprevizibil şi depăşirile de termene şi buget constituie regula.
III. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate şi integrate în
modul obişnuit de operare al firmei, succesul proiectului este previzibil într-o mai mare măsură
şi performanţele în ceeea ce priveşte încadrarea în buget şi termenele de execuţie este
îmbunătăţită.
IV. Condus, când s-au stabilit indicatori detaliaţi privind eficacitatea managementului
proiectelor şi aceştia sunt utilizaţi în mod curent. Procesul este bine înţeles, monitorizat şi
controlat, succesul proiectului este mai uniform, termenele de execuţie şi costurile respectând
dimensiunile planificate.
V. Adaptabil, când procedurile sunt perfecţionate continuu pe baza feedbackului obţinut din
cadrul procesului şi prin experimentarea unor noi idei şi tehnologii, succesul proiectului
constituie regula, realizându-se reduceri ale termenelor de execuţie şi costurilor.
Pe această bază vom face o evaluare globală privind stadiul de maturitate în aplicarea
managementului proiectelor şi o analiză pe criterii de evaluare privind măsura în care se regăsesc
practicile performante în domeniu. Această ultimă analiză, corelată cu celelalte informaţii din
cadrul chestionarului va sta la baza stabilirii principalelor puncte forte şi slabe ale
managementului proiectelor din firmele de construcţii româneşti.
Secţiunea a treia a chestionarului se va concretiza în procesul de analiză într-un tabel cu
40 coloane (numărul de firme din eşantion) şi 35 linii (numărul de criterii de evaluare – practici
performante în domeniu).
1
vezi Anexa 2
29
Pe coloane, adică pentru fiecare firmă în parte se va face următorul calcul:
Numărul de marcări indică câţi de 1, 2…5 au fost înscrişi pe coloana (pentru firma)
analizată. Factorul de multiplicare este cuprins între 0% şi 100% în funcţie de măsura în care se
aplică practicile performante în cadrul firmei. Totalul obţinut prin însumarea valorilor
corespunzătoare fiecărui etaj al scării de evaluare (de la 1 la 5) se împarte la 35 (numărul de
criterii de evaluare) şi se obţine procentul în care se aplică practicile performante în cadrul
firmei.
I I III IV I
Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descrescător (25%, 25%, 20%,
20%, 10%) pornindu-se de la observaţia că între stadiile III şi IV şi, mai ales, între stadiile IV şi
V sunt diferenţe mult mai mici decât între stadiile I şi II sau II şi III. În plus, dificultatea
progresului de la un stadiu la altul este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încrederea
în sistem, motivaţia şi resursele sunt mai reduse.
Pentru aprecierea globală, la nivelul eşantionului, se va calcula media procentelor care
caracterizează stadiul de aplicare al managementului proiectelor iar rezultatul obţinut se va
încadra într-unul din cele cinci stadii conform scalei prezentate anterior.
Pe linii, adică pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate a
managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea că totalul obţinut se
va împărţi la numărul de firme din eşantion (40):
Stabilirea eşantionului
Cercetarea a fost realizată pe baza unui eşantion reprezentativ de 40 firme din cadrul
firmelor de construcţii-montaj membre ale ARACO (Asociaţia Antreprenorilor de Construcţii
din România), asociaţia patronală cea mai reprezentativă pentru această ramură de activitate.
În România sunt înregistrate peste 6000 firme de construcţii.
TOTAL
Dacă grupăm aceste date conform claselor dimensionale ale firmelor în definiţia Comisiei
Europene pentru întreprinderi mici şi mijlocii, vom obţine:
TOTAL
Se observă că peste 85% din numărul angajaţilor care activează în domeniu şi peste 94%
din valoarea lucrărilor de construcţii realizate se concentrează în firmele de dimensiuni medii şi
mari, cu peste 100 angajaţi, care reprezintă numai puţin peste 10% din numărul total al firmelor.
Din ARACO fac parte doar 650 firme, care însă concentrează aproape 80% din valoarea
producţiei de construcţii-montaj din România3. Dintre aceste firme numai 480 sunt firme de
construcţii propriu-zise, restul prestând servicii de mecanizare, închiriere şi întreţinere utilaje de
construcţii sau producţie şi import de materiale de construcţii.
Metoda utilizată pentru construirea eşantionului este eşantionarea aleatoare
(probabilistă), folosindu-se o eşantionare stratificată pe baza repartizării firmelor în teritoriu
(criteriu geografic). Firmele din cadrul eşantionului au fost grupate în 7 regiuni, corespunzător
celor 7 filiale teritoriale ale ARACO.
Repartizarea eşantionului pe regiuni geografice s-a realizat cu ajutorul următorului tabel,
pornindu-se de la ponderea eşantionului total în populaţia cercetată (n/N x 100 = 40/480 x 100 =
8,33):
3
Conform declaraţiei preşedintelui ARACO, dipl. ing. Alexandru DOBRE din articlolul “ARACO şi relansarea
construcţiilor”, revista “Construcţii civile şi industriale”, nr. 12 / 2000
32
Regiunea I 154 32,1 13
(Bucureşti, Ilfov, Ialomiţa, Călăraşi, Giurgiu,
Buzău, Prahova, Dâmboviţa, Argeş, Teleorman)
38 7,9 3
Regiunea II
(Constanţa, Tulcea, Brăila)
147 30,6 12
Regiunea III
(Iaşi, Botoşani, Suceava, Neamţ, Bacău, Vaslui,
Vrancea, Galaţi)
29 6,0 3
Regiunea IV
(Braşov, Sibiu, Covasna, Harghita)
61 12,7 5
Regiunea V
(Cluj, Bihor, Sălaj, Satu-Mare, Maramureş,
Bistriţa-Năsăud, Mureş, Alba)
24 5,0 2
Regiunea VI
(Timişoara, Arad, Hunedoara, Caraş Severin)
27 5,7 2
Regiunea VII
(Craiova, Gorj, Mehedinţi, Vâlcea, Olt)
TOTAL 480 100 40
În cadrul fiecărei regiuni firmele componente ale eşantionului au fost selectate prin
metoda eşantionării sistematice liniare care presupune calculul unui pas de selecţie (K) în
funcţie de dimensiunile populaţiei observate (N) şi dimensiunile eşantionului (n):
N 480
K= = =12
n 40 ,
Unitatea de pornire în cadrul selecţiei se trage la sorţi dintre unităţile de la 1 la K şi apoi
se continuă selecţia din K în K unităţi. Am optat deci pentru un procedeu mecanic de prelevare
a unităţilor ce compun eşantionul. Tragerile la sorţi au avut următoarele rezultate:
În regiunea 1: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 7, 19, 31, 43, 55, 67, 79, 91, 103, 115, 127, 139, 151.
În regiunea 2: unitatea de pornire a fost 8. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 8, 20, 32.
În regiunea 3: unitatea de pornire a fost 12. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 12, 24, 36, 48, 60, 72, 84, 96, 108, 120, 132, 144.
În regiunea 4: unitatea de pornire a fost 3. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 3, 15, 27.
33
În regiunea 5: unitatea de pornire a fost 6. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 6, 18, 30, 42, 54.
În regiunea 6: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 7, 19.
În regiunea 7: unitatea de pornire a fost 4. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt
cele de pe poziţiile: 4, 16.
Nivelul de siguranţă al rezultatelor obţinute este de 95%.
Chestionarul a fost aplicat prin interviu faţă în faţă şi prin poştă (completat cu convorbiri
telefonice şi corespondenţă pe e-mail) cu sprijinul conducerii ARACO care a pus la dispoziţia
noastră o scrisoare de recomandare.
Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, directorilor tehnici, directorilor de proiect
din organizaţiile incluse în eşantion, după cum conducerea firmelor respective a considerat că
persoana ocupând funcţia respectivă este cea mai bună sursă de informaţii pentru aspectele
cercetate.
ρ(Y / X )=
∑ ( x−x)( y−y)
nδ x δ y
Unde: Y,X sunt seriile de date studiate;
x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii;
x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor;
n este dimensiunea eşantionului;
δ x δ y sunt abaterile medii patratice ale celor doua variabile
s N −n
δx=
√
√n N
Unde: s este estimatorul abaterii medii pătratice din populaţia generală (care este
necunoscută);
n este volumul eşantionului;
N este volumul populaţiei generale.
s n
Δ x =Z α
√n √
1−
N
34
Unde: Z este variabila cu repartiţie normală şi valori tabelate, care pentru = 0,05
(eroare maximă admisă 5%) are valoarea 1,96.
Dacă corectăm valoarea mediei cu eroarea maximă admisă obţinem intervalul de
încredere pentru aceasta.
Abaterea medie pătratică se determină cu formula:
Unde:
2
δ x =√ δ 2x =
δ x = este dispersia
√ ∑ ( x i −x )2
i =1
n
35% 33%
33%
35
Se constată că repartiţia firmelor din cadrul eşantionului pe tipuri de firme după numărul
de angajaţi este echilibrată (aproximativ 33% pe fiecare clasă), ceea ce nu coincide cu situaţia
reală a firmelor de construcţii din România care sunt repartizate astfel: 89,2% firme mici, 8,4%
firme mijlocii şi numai 2,4% firme mari. Explicaţia constă în faptul că din cadrul ARACO fac
parte în principal firme de dimensiuni mai mari şi care realizează cifre de afaceri mai importante.
Acest fapt nu afectează însă reprezentativitatea rezultatelor cercetării deoarece firmele membre
ARACO realizează aproximativ 80% din valoarea producţiei de construcţii-montaj din România,
aşa cum s-a menţionat anterior.
În ceea ce priveşte structura firmelor studiate din punctul de vedere al cifrei de
afaceri realizate avem:
13% 38%
18% Mică
Medie
Mare
33%
Foarte mare
poate constata că predomină firmele cu o cifră de afaceri mică şi medie (70% dintre firme au
cifre de afaceri de până la 70 mld. lei). În ceea ce priveşte reprezentativitatea datelor prezentăm
următoarea situaţie de la nivelul eşantionului:
36
4 Total 2373465 100.0%
La nivelul populaţiei studiate ponderile sunt următoarele: 4,5% pentru întreprinderile mici,
30,4% pentru firmele de dimensiuni medii şi 64,2% pentru firmele de dimensiuni mari, din
totalul valorii lucrărilor de construcţii realizate. Abaterile de la aceste valori au aceeaşi explicaţie
ca în cazul abaterilor de la repartiţia pe tipuri de firme după numărul de angajaţi.
15%
85%
37
Cu ajutorul unei întrebări deschise au fost obţinute şi sintetizate apoi în tabelul următor
opiniile respondenţilor cu privire la definirea managementului proiectelor:
Considerăm pozitiv procentul celor care reuşesc să ofere o definiţie corectă (definiţiile 2,
3 şi 4) a managementului proiectelor (88,2%). Doar aproximativ 6% dintre respondenţi nu pot da
o definiţie sau privesc managementul proiectelor printr-o singură faţetă a sa: asigurarea calităţii
(definiţia 4). Aproximativ 12% dintre respondenţi privesc managementul proiectelor ca o
modalitate de organizare şi control a activităţii firmei. 76,5% dintre cei chestionaţi oferă definiţii
pragmatice, operative ale managementului proiectelor (definiţiile 2 şi 3), cea mai completă
definiţie (definiţia 3) fiind furnizată de 44,1% dintre respondenţi.
38
Definiri ale managementului proiectelor
12% 7%
6% 32%
44%
Non-raspuns
Conducerea proiectului de la initiere la finalizare
Modalitate de incadrare in termene/buget/calitate si obtinere de profit
Instrument de asigurare a calitatii
Modalitate de organizare a firmei
26%
35%
38%
39
În organizaţiile studiate funcţia de conducere a proiectului poartă diferite denumiri:
întâlnite sunt denumirile de manager de proiect (44,1%) şi şef de şantier sau lucrare (26,5%). În
17,% dintre cazuri directorii generali sau administratorii firmelor acţionează ca manageri de
proiect. Această situaţie este întâlnită numai în firmele de dimensiuni mici.
40
Vârsta medie a managerilor de proiect
15%
47%
38%
Cea mai mare parte a managerilor de proiect (55,9%) au vârste cuprinse între 36 şi 45 ani
sau peste 45 ani (38,2%). Sunt preferate în această poziţie persoane cu experienţă foarte mare
(peste 15 ani) în 47,1% dintre cazuri şi mare (9-15 ani) în 38,2% dintre cazuri. Nu există
manageri de proiect cu o experienţă profesională mai mică de 3 ani. Această situaţie este
explicabilă prin faptul că responsabilitatea şi complexitatea extrem de ridicate ale acestei funcţii
(vezi şi analiza responsabilităţilor managerului de proiect) solicită persoane cu abilităţi şi
experienţă deosebite. Tocmai datorită acestei situaţii este de remarcat dificultatea găsirii unor
manageri de proiect bine pregătiţi, problemă semnalată şi de 17,6% dintre respondenţii la
chestionar.
41
Salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect
12% 15%
<4 m il lei
4-7 m il lei
29% 7-10 m il lei
0%
a b c d e f g h i j k l m n o p r s t u v
crt. se subordonează de apariţie în total
1 MP coincide cu directorul general 6 17.6%
2 Directorului de producţie/tehnic 15 44.1%
3 Directorului general 11 32.4%
4 Directorului de sucursală 2 5.9%
5 Total 34 100.0%
Subordonare manager şi echipa de proiect
Nr.
Componenţa echipei de proiect
Realizare selecţie proiecte Frecvenţa Pondere
crt. de apariţie în total
1
alţiiDA 8.8% 26 76.5%
2 formaţii lucruNU 64.7%
8 23.5%
3
manager logisticăTotal 20.6% 34 100.0%
manager resurse umane Gradul în care29.4% firmele de construcţii recurg la o selecţie a proiectelor pentru care decid să
oferteze
administrator contract 23.5%
Nr. Criterii de selecţie Frecvenţa Total Pondere
crt.
asistent manager proiect 11.8% de apariţie posibil în total
1 reprezentant proiectant
non-răspuns 50.0% 3 26 11.5%
23.5%
2 capabilitate umană, tehnică şi financiară 17 26 65.4%
Realizeaza selectia
reprezentant beneficiar 41.2%
pentru a face faţă lucrării / tipul lucrării proiectelor
3 director producţie
rentabilitate/eficienţa 58.8% 14 26 53.8%
Nu realizeaza selectia
4 integrarea proiectului cu celelalte 3 26 11.5%
proiectelor
proiecteşefaflate
echipăîn execuţie 64.7% 76.5%
Capabilitate 65.4%
Altele 2.9%
Non-raspuns 11.5%
PERT 26.5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CPM 38.2%
Gantt 58.8%
Nr. Metode
Simulări identificare
şi testări 5.9%riscuri Frecvenţa Total Pondere
crt. de apariţie posibil în total (%)
1 Diagrame
liste de control de flux 2.9% 9 34 26.5
2 analiza
Analizeunor proiecte similare
cost/beneficiu 35.3% 14 34 41.2
3 şedinţe cu personalul managerial din teren 30 34 88.2
4 Inspecţiidin mediul extern
urmărirea evoluţiilor 14 82.4%
34 41.2
Auditarea calităţii 44.1%
Liste de control 44.1%
Metode utilizate pentru identificarea riscurilor
Definiţii operaţionale 32.4%
Planul de management
Urmarireaalevolutiilor
calităţii din mediul extern 58.8% 41.2%
Programare 64.7%
45
Marja risc 41.2%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Nr. Frecvenţa întocmirii Frecvenţa Pondere
crt. rapoartelor de apariţie în total
1 zilnic 2 5.9%
2 bisăptămânal 2 5.9%
3 săptămânal 12 35.3%
4 bilunar 8 23.5%
5 lunar 10 29.4%
6 Total 34 100.0%
15% 12%
35%
Nr. Calculatorul este conectat la Frecvenţa Pondere
crt. reţeaua informatică a firmei de apariţie DA în total
NU
65% 46
1 DA 5 41.7%
2 NU 7 58.3%
3 Total 12 100.0%
Adaptabil
100% Condus Organizat Abreviat Ad-hoc
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Zona1 Zona 247 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7
48
Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a managementului
proiectelor din firmele de construcţii în vederea creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În
acest scop ne-am propus patru obiective:
1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcţii
româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului proiectelor de
construcţii din România;
3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a managementului
proiectelor şi performanţa economică;
4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le
utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin compararea cu metodele cele mai
performante utilizate pe plan mondial.
Pentru obţinerea unor informaţii cât mai precise despre viabilitatea proiectului de investiţii şi
despre gradul de risc al proiectului, realizatorul acestui studiu propune:
RIRM (rata internă de rentabilitate modificată), care are un avantaj semnificativ faţă de RIR,
deoarece presupune că toate fluxurile de numerar provenite din proiect sunt investite la o rată a
dobânzii egală cu costul capitalului;
Efectuarea analizei de senzivitate, care determină cum este influenţat RIR de modificările
ipotezelor privind variabilele esenţiale (costuri, beneficii, etc), adică determină gradul de risc al
proiectului când sunt luate în calcul mai multe ipoteze.
49
Bibliografie
50
10.Ion Vasilescu-Studii de caz si teste grila,ed Economica,1997
51