Universitatea Politehnică din Bucureşti

Facultatea de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE
TELECOMUNICAȚII

TEMĂ: SCOPUL PLANULUI DE PROIECT; CONSTRÂNGERI

Student:

Master Telecomunicaţii
 CUPRINS

I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...............................................3

II. PROIECTUL - DEFINIRE, ROL, FUNCŢII, CARACTERISTICI......................................5
2.1 DEFINIŢII............................................................................................................................................5
2.2 CARACTERISTICILE PROIECTELOR.......................................................................................................6
III. ELEMENTELE UNUI PROIECT...................................................................................8
3.1 IDENTIFICAREA PROBLEMEI...............................................................................................................8
3.2 SCOPUL PROIECTULUI........................................................................................................................8
3.3 OBIECTIVELE PROIECTULUI................................................................................................................9
3.4 BENEFICIARII PROIECTULUI................................................................................................................9
3.5 RESURSE..........................................................................................................................................10
IV. FAZELE PROIECTULUI.............................................................................................11
4.1 PLANIFICAREA – PLANUL.................................................................................................................11
a) De ce planificam?.............................................................................................................................11
b) Procesul de planificare.....................................................................................................................12
c) Elementele unui plan eficient..........................................................................................................12
4.2 CONSTRÂNGERILE PROIECTELOR.....................................................................................................13
a) Tripla constrângere..........................................................................................................................13
b) Propunerea de proiect.....................................................................................................................14
c) Corelarea proiectelor cu resursele...................................................................................................15
d) Identificarea oportunităţilor............................................................................................................15
e) Corelarea proiectului cu strategia organizaţiei.................................................................................16
V. CONCLUZII................................................................................................................17
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................18

2 / 19
I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

„Proiect" a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de
afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă
deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale.
Tendinţa există - poate chiar mai pregnant - şi la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de
orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea
prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual.
Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-
a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit căreia derularea unui
proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar
de un număr restrâns de „iniţiaţi". Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe
ori din neştiinţă.
Atunci când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când
aceste activităţi sunt dependente unele de altele - unele se desfăşoară în paralel, altele
sunt interdependente, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a
altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de
timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii
de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de
implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale
organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul
proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici
un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial.
Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o
activitate simplă. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destulă siguranţă este că abilităţile şi
cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare.
Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o
perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul
proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros. Planul unui proiect
poate fi comparat cu o „foaie de parcurs", pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai
scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie este stabilită înainte de
a porni la drum.
De multe ori, cuvântul este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înţelegerea
proceselor şi a activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între
două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect",
până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu există nimic nou care să
justifice proeminenţa - chiar centralitatea acestui concept - în activitatea de management,
că discuţia cu aer de profesionalism şi tehnicitate în jurul „proiectelor" nu reprezintă decât
un „moft", o modă trecătoare.
Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o notă legată de
modă3. Titlul de „manager de proiect" este în vogă, sună bine, impune, atrage un tip de
respect amestecat cu admiraţie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de „proiect",
„managementul proiectului", „activitatea prin proiecte", „managementul prin proiecte",
„manager de proiect" poate conduce la erodarea prestigiului şi a statutului activităţilor şi
profesiei respective.

Câteva din avantajele utilizării unui management al proiectelor performant sunt:

3 / 19
 un control mai eficient asupra resurselor (materiale, financiare, umane şi
informaţionale);
 îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii;
 micşorarea duratei etapelor de dezvoltare;
 reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;
 creşterea calităţii produselor / serviciilor oferite;
 creşterea profitului;
 îmbunătăţirea productivităţii;
 coordonarea mai bună a activităţilor;
 creşterea gradului de satisfacţie şi motivare a salariaţilor;
 creşterea capacităţii de implementare a schimbării din interiorul organizaţiilor;
 creşterea promptitudinii în execuţie, livrare, etc.

4 / 19
II. PROIECTUL - DEFINIRE, ROL, FUNCŢII, CARACTERISTICI

II.1 DEFINIŢII

Pentru înţelegerea managementului proiectelor este important ca pentru început să

se înţeleagă conceptul de proiect. În general, un proiect este o lucrare temporară
întreprinsă pentru a atinge un anumit scop. În mod normal, proiectele implică un număr de
persoane, care execută activităţi legate între ele, un sponsor şi/sau un beneficiar principal,
care este interesat în valorificarea resurselor, pentru terminarea proiectului într-o manieră
eficientă şi într-un anumit timp.
Termenul de «proiect» provine din latinescul projicere – aruncare înainte. Rădăcina
sa latină evocă o mişcare, o traiectorie şi o raportare în timp şi spaţiu, deoarece sugerează
implicarea următoarelor elemente:
 un punct de plecare utilizat ca şi bază, de la care se porneşte;
 aruncare înainte, planificare (funcţia cea mai importantă în managementul
proiectului;
 scopul, obiectivul.

Dicţionarul «Oxford» defineşte proiectul astfel:

Întreprindere individuală sau colectivă, planificată cu foarte mare atenţie şi destinată a
atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un proiect naţional pentru a
încuraja dezvoltarea întreprinderilor (afacerilor).
Comisia Europeană:
„Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică,
pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.”
Guvernul României:
„Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă
determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de reguli
obiective şi activităţi.”

Dacã încercãm sã sintetizãm elementele sale caracteristice, atunci îl putem defini

astfel: PROIECT = activitate care are un început şi un sfârşit, este planificatã şi
controlatã şi are drept scop o schimbare.
În acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program.
PROGRAM = ciclu sau set de activităţi care este planificat şi controlat, în general fără un
termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare
integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei.
Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de întrerupător.
Exemplu de program (operaţiune în curs de desfăşurare): producerea în serie a
întrerupătorului proiectat.

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

⇒ vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive
⇒ nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp
⇒ are o durată în general mai mare
⇒ un program poate include unul sau mai multe proiecte

5 / 19
 Plecând de la toate acestea, putem concluziona că «proiectul»:

 este o metodă care permite trecerea de la idee la acţiune structurând diversele faze
ale acestui proces;
 se pune în practică modificând mediul în care se derulează;
 ia formă într-un context social spaţial şi temporal specific;
 deţine o dimensiune educativă şi permite indivizilor să înveţe experimentând;
 este produsul unei munci colective;
 implică obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei legături între idee şi
acţiune.

II.2 CARACTERISTICILE PROIECTELOR

Din definiţiile prezentate mai sus ne rezultă caracteristicile specifice ale proiectelor:
1. Scopuri şi obiective clar definite şi formulate astfel încât să producă rezultate clare,
bine determinate. Scopul lor este acela de a rezolva o problemă, ceea ce implică o
analiză preliminară a necesităţilor. Sugerând una sau mai multe soluţii, ele vizează o
schimbare durabilă. Majoritatea proiectelor au ca scop furnizarea unui produs sau
serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de noutate pe piaţă. Scopul unui proiect
răspunde la întrebarea: „unde dorim să ajungem prin realizarea proiectului
respectiv?” În anumite situaţii scopul înseamnă rezolvarea unor probleme, iar în alte
situaţii doar ameliorarea problemei într-o anumită măsură. Obiectivele unui proiect
trebuie exprimate de la început cât mai clar cu putinţă, pentru a se armoniza
punctele de vedere ale tuturor părţilor implicate şi a se evita neînţelegerile între
echipa proiectului şi deţinătorii de interese. O metodă larg utilizată pentru stabilirea
obiectivelor unui proiect (metoda SMART) implică identificarea următoarelor
caracteristici:
 Specific (specific) – se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza
unor criterii, în relaţie directă cu scopul obiectivului.
 Measurable (măsurabile) – rezultatul obiectivelor proiectului trebuie să fie
măsurabil.
 Achievable (realizabil) – obiective tangibile, realizabile în concordanţă cu
mediul în care se desfăşoară.
 Realistic (realist) – a nu se încerca imposibilul.
 Time-bound – perioadă definită de timp.
2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie să fie realizabile, ceea ce înseamnă că
trebuie să ţinem cont nu numai de cerinţe ci şi de disponibilitatea de resurse.
3. Limitare în timp şi spaţiu: proiectele au un început şi un final şi se derulează într-un
loc şi într-un context specifice. Constrângerile temporale dau naştere de foarte
multe ori la situaţii de urgenţă, deosebit de incomode pentru echipa de proiect.
4. Complexitate: proiectele apelează la diverse abilităţi în materie de planificare şi
implementare, implicând diverşi actori şi parteneri, diverşi deţinători de interese.
5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de o
echipă, implicând diverşi parteneri şi răspunzând la nevoile unui public ţintă.
6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nouă. Ele aduc un răspuns
specific unei nevoi (probleme) într-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu
sunt o munca de rutină, deşi unele activităţi pot avea o structură repetitivă;

6 / 19
7. Risc şi incertitudine: fiecare proiect este diferit şi novator, unicitatea sa implicând în
mod obligatoriu incertitudini şi riscuri. Cu cât un proiect poate fi făcut să semene mai
mult cu similar din trecut, cu atât îi scade gradul de risc şi incertitudine. Deci,
reducerea gradului de unicitate al unui proiect reprezintă un ţel ideal.
8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate şi organizate, având obiective măsurabile,
care trebuie să poată fi evaluate.
9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activităţi, ce pot fi identificate cu
oarecare uşurinţă.
10. Necesar de resurse – de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni,
tehnologii, informaţii, fonduri băneşti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate,
ele trebuie folosite eficient, pentru a reuşi finalizarea proiectelor şi a atinge
obiectivele organizaţiei.
11. Finanţatori şi beneficiari: majoritatea proiectelor au mai mulţi participanţi sau
deţinători de interese implicaţi, însă cineva trebuie să ocupe poziţia principală. De
obicei, finanţatorul principal al proiectului furnizează direcţia şi fondurile pentru
proiect, el putând fi sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.

7 / 19
III. ELEMENTELE UNUI PROIECT

III.1 IDENTIFICAREA PROBLEMEI

Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmăreşte o schimbare în bine a

situaţiei beneficiarilor proiectului, pentru că orice proiect începe deoarece iniţiatorii au
identificat o problemă pe care doresc fie să o înlăture, fie să o atenueze.
Problema avută în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii
care afectează anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat
şi într-un anumit loc. Deci iniţiatorii urmăresc umplerea lacunei dintre situaţia prezentă şi
cea pe care ei o doresc la sfârşitul proiectului. Situaţia de la sfârşitul proiectului poate
reprezenta fie soluţia finală dorită pentru problemă, fie soluţia parţială, dar realistă, care se
poate realiza în timpul şi cu resursele avute la dispoziţie.
Pentru a vă asigura de faptul ca problema este bine înţeleasă şi că este clar
definită, trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
 Cum a fost identificată problema? Poate fi susţinută prin rezultatele unor studii
şi/sau cercetări? (În exemplul dat: are cineva nevoie de un nou tip de
întrerupător?)
 În ce măsură oamenii sunt preocupaţi de problema respectivă? (de asemenea,
răspunsul trebuie susţinut prin rezultatele unor studii) (exemplul dat: ar cumpăra
cineva acest nou tip de întrerupător?)
 Care este impactul problemei? Este de importanţă regională, naţională sau
locală? (exemplu: vechile tipuri de întrerupător ridică probleme de utilizare sau
montaj?)
 De ce este organizaţia dumneavoastră capabilă să abordeze şi să rezolve
această problemă? (ex: aveţi cunoştinţele şi abilitatea de a proiecta un nou tip
de întrerupător care să rezolve problema?)
 În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului? (ex.: întrerupătorul
proiectat de voi are toate acele caracteristici care să rezolve problemele vechilor
tipuri?)

III.2 SCOPUL PROIECTULUI

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. În consecinţă, o dată definită
problema, trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul. Pe scurt, scopul este “stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma proiectului”. Se recomandă ca enunţul scopului să fie
scurt şi concis.
După ce s-a realizat o analiza realistă a poziției actuale a companiei, următorul pas
în ciclul planificării este să se identifice scopul planului pe care îl alcătuim.
Identificând scopul vom avea "farul călăuzitor" al planului, ne vom putea păstra eforturile
către atingerea scopului propus. După cum se poate observa, scopul funcționează și ca o
constrângere, împiedicându-ne să ne irosim eforturile în altă direcție decât a sa.
Un scop bine formulat se concentrează într-o singură frază. Acest fapt permite
memorarea sa și concentrarea ideilor care au dus la identificarea sa.

8 / 19
 Recomandări în definirea scopului:
 enunţul trebuie să fie scurt şi concis
 nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2
propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
 de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul
în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această
secţiune

Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei

 misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea misiunii
este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată
organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege (pentru instituţii şi
autorităţi publice).
 Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
 ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate
şi este fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
 cui oferă, care sunt consumatorii
 cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile
consumatorilor

Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de

misiune într-un paragraf scurt

III.3 OBIECTIVELE PROIECTULUI

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a

scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Pe măsură
ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, distanţa dintre stadiul actual şi scop se
îngustează.
Trebuie să se acorde o atenţie sporită enunţării obiectivelor pentru a nu se confunda
cu metodele. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezintă un sfârşit, în timp ce metodele reprezintă un drum. Cea mai buna regulă de
deosebire a lor este următoarea: Dacă exista un singur mod de a îndeplini un obiectiv
enunţat, probabil că, de fapt, a fost enunţată o metodă.
Un alt mod de a verifica dacã ceea ce se enunţã este un obiectiv sau nu, ar fi
utilizarea iniţialelor care, una lângã alta, compun în limba englezã cuvântul SMART (isteţ):
S – specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintã?).
M – measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?),
A – achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi în general atins?)
R – realistic (realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?)
T – timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?).

III.4 BENEFICIARII PROIECTULUI

Beneficiarii proiectului reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor

avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia.
9 / 19
 III.5 RESURSE

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie

anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a
considerat că utilizarea eficientă a lor va permite atingerea scopului.
Iată cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:
 oameni
 echipament
 materiale
 timp
 informaţii
 finanţe
 spaţii, clădiri
 reputaţie, imagine
Resursele sunt atât o sursă de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele
funcţionează alternativ - dacă aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacă aveam
informaţii, nu era nevoie de atâţia bani.

10 / 19
IV. FAZELE PROIECTULUI

În “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:

I. Concepţie/Definire
II. Planificare
III. Implementare
IV. Încheiere

Fiecare etapă a proiectului presupune realizarea următoarelor activităţi manageriale:

ETAPA Activităţi de realizat

I. CONCEPTIE • determina daca proiectul este necesar
• stabileşte obiective
• estimează resursele disponibile
• pregăteşte propunerea de proiect pentru a fi înaintată spre
aprobarea decidentului
II. PLANIFICARE • definirea abordării organizaţionale a proiectului
• definirea sarcinilor proiectului
• programarea etapelor de execuţie
• alocarea resurselor
• formarea echipei de proiect
III. IMPLEMENTARE • pregătirea şi derularea activităţilor
• evaluare periodică şi reconsiderarea restului proiectului prin
prisma îndeplinirii celor 5 funcţii manageriale
• ţinerea unui jurnal al proiectului
• realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de implementare,
inclusiv rapoarte financiare, atât pentru uz intern cât şi pentru
finanţatori
IV. ÎNCHEIERE • încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de
proiect
• evaluarea finalã
• realizarea rapoartelor finale pentru decident şi beneficiari
• recompensarea celor implicaţi în proiect
• aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce mod

IV.1 PLANIFICAREA – PLANUL

a) De ce planificam?
Atunci când începem un proiect nou, când lansăm un nou produs sau când decidem
strategia de dezvoltare a companiei, avem de-a face inevitabil cu anumite probleme și
riscuri Iată numai câteva exemple de riscuri și probleme:
 Riscuri referitoare la accidente și sănătatea angajaților
 Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului
executiv
 Problema lipsei de resurse
 Riscul consumului nejudicios al resurselor, în general limitate, fie că este vorba de
timp, bani, materii prime sau energie

11 / 19
  Riscul pierderii prestigiului în cazul unui eșec al planului
 Problema instabilității mediului de afaceri
 Riscul duratei de implementare a planului.

b) Procesul de planificare

Planificarea este procesul prin care determinăm cum anume realizăm ceea ce avem
de făcut, identificăm calea cea mai bună pentru a ne atinge scopul și ne pregătim să
întâmpinăm dificultățile pe care le-am putea întâlni în faza de implementare a planului
utilizând în mod adecvat resursele de care dispunem. Odată cu începerea procesului de
planificare, transformăm idealurile în ținte concrete pe care ne propunem să le atingem.
Procesul de planificare ne ajuta să evitam să depunem un maximum de efort cu un minim
de eficiență.
Putem spune că planificarea este un mod eficient de investiție în propriul succes.
Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces va permite să:
• Evităm eforturile inutile: Este extrem de ușor să pierdeți extrem de mult timp cu
activități care la sfârșit se vor dovedi irelevante pentru reușita planului. În același timp
pot fi depășite termene limită pentru ca nu a fost făcută o prioritizare a activităților
care trebuie întreprinse pentru reușita planului. Planul si procesul prin care este
executat vă ajută sa obțineți maximul de eficiență cu un minim de efort.
• Luați în considerare toți factorii, dar să vă concentrați pe cei critici: Aceasta înseamnă
să țineți cont de implicațiile a ceea ce aveți de făcut și să fiți pregătiți să vă modificați
planul în orice eventualitate majoră.
• Fiți pregătiți pentru toate schimbările pe care va trebui să le faceți: Dacă le veți
cunoaște în prealabil, veți fi capabili să analizați toate beneficiile și să decideți dacă
puteți să efectuați acea schimbare sau nu, iar dacă veți decide că este bine să
schimbați ceva, să o faceți către succes.
• Selecționați resursele de care aveți nevoie: Aceasta vă asigură existența resurselor
vitale pentru desfășurarea planului în momentul în care este nevoie de ele.
• Prioritizați activitățile în cel mai eficient mod posibil. Astfel vă veți conserva propriile
resurse, veți proteja resursele companiei, veți realiza un profit mult mai mare și veți
dovedi ca sunteți o persoană eficientă și utilă.

Aplicând corect procedurile clasice ale unui proces de planificare vom putea să:
• Avem în orice moment controlul poziției în care ne aflăm
• Identificăm cu precizie ce anume dorim să obținem
• Detaliem cu precizie în oameni, informație, materiale, timp si bani cine, ce, când,
unde, de ce și cum să execute sarcinile pentru a obține rezultatul scontat.
• Evaluam impactul planului asupra companiei noastre și a oamenilor din companie și
asupra mediului în care ne desfășuram activitatea.
• Evaluam dacă cheltuind resursele și implementând planul în forma în care l-am
realizat, ne apropiem de obiectivele și scopul propus.
• Identificăm mecanismele de monitorizare care să ne permită să "ținem" planul pe
cursul stabilit anterior.

c) Elementele unui plan eficient

Un plan bun ar trebui să aibă următoarele caracteristici:

 Să aibă o descriere fidelă a situației actuale
12 / 19
  Să aibă un scop clar
 Să evidențieze resursele de care dispunem
 Să aibă detaliate sarcinile care trebuie îndeplinite, cine este responsabil, cine
execută, cu ce resurse, ce grad de prioritate au și ce termene limită trebuie
urmărite
 Să aibă mecanisme de control care să semnaleze în timp util echipei
manageriale dificultățile, obstacolele și amenințările apărute în etapa de
implementare a planului.
 Să aibă planuri alternative astfel încât să se poată răspunde rapid și eficient
situațiilor de criză.
 Să fie îndeajuns de scurt încât să fie clar nu numai pentru cei care l-au alcătuit
ci și pentru cei care trebuie să îl implementeze
 Să evite elemente care să poarte eticheta de confidențialitate

IV.2 CONSTRÂNGERILE PROIECTELOR

a) Tripla constrângere

Datorită gradului de unicitate şi complexitate a proiectelor, precum şi a dificultăţilor

care apar în procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei şi costurilor, fiecare
proiect are un anumit nivel de nesiguranţă. Această nesiguranţă este unul din principalele
motive pentru care managementul proiectului este atât de provocator, în special în
proiectele ce implică utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi.
Fiecare proiect este constrâns în diferite moduri de scopul, durata şi costul
obiectivelor. Aceste limitări sunt denumite în managementul proiectului ca fiind o triplă
constrângere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata şi costul trebuie luate
toate în considerare, şi este de datoria managerului de proiect să balanseze aceste trei
obiective competitive.

13 / 19
 Tripla constrângere

În acest scop, managerul trebuie să aibă în vedere următoarele:

o Scopul (funcţionalitatea): Ce încearcă să îndeplinească proiectul? Care
este produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul îl aşteaptă
de la proiect?
o Durata: Cât timp ar trebui să dureze finalizarea proiectului? Care este data
limită pentru finalizarea proiectului?
o Costul: Cât ar trebui sa coste finalizarea proiectului?
În timp ce tripla constrângere descrie cum elementele de bază ale proiectului –
scopul, durata şi costul – inter-relaţionează, există şi alte elemente care pot juca roluri
importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie în proiecte, ca şi satisfacţia
beneficiarului sau/şi a sponsorului. O echipă de proiect poate atinge obiectivele legate de
scop, durată şi cost, dar nu şi standardele de calitate sau satisfacerea beneficiarului sau/şi
a finanţatorilor.
Pentru a se aborda aceste triplete, planurile de proiect trebuie să fie:
 etapizate;
 flexibile;
 orientate spre scopuri

d) Propunerea de proiect

Este evident că nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar dacă îndeplinesc
această condiţie ele nu sunt posibil de realizat în momentul respectiv. De asemenea poate
exista un al treilea caz în care ideea este bună, este realizabilă, dar costurile sunt prea
mari în raport cu beneficiile. Deci iată cum în această etapă premergătoare ciclului de viaţă
al proiectelor suntem puşi în situaţia de a determina deja fezabilitatea proiectelor. Este
vorba de un studiu primar dar cu rol determinant în continuarea ideii de proiect, deciziile
luate aici având un impact major asupra cheltuielilor ulterioare. Analiza de fezabilitate a
proiectelor este deosebit de complexă. Este foarte important procesul de luare a deciziei
(urmărirea tuturor etapelor acestuia) în această fază, astfel ca opţiunile neviabile să poată
fii eliminate. Această menţiune aduce în discuţie principiul care spune că ideile neviabile
trebuie eliminat încă din faşă.

Analiza poate parcurge următorii paşi:

 Conştientizarea nevoii şi luarea deciziei de analiză a acesteia;
 Generarea alternativelor de rezolvare a nevoii (variante de idei de proiecte);
 Analiza preliminară a alternativelor;
 Eliminarea alternativelor neviabile şi neconforme cu strategia;
 Analiza fezabilităţii pentru fiecare idee rămasă;
 Alegerea alternativei fezabile;
 Realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de viaţă)

Chiar şi în această fază premergătoare se vor consuma resurse. Tot aici rezultă
parametrii în care urmează să se încadreze produsul rezultat şi intervalul de timp în care
îşi păstrează această valoare (există proiecte cărora li se alocă sume considerabile într-o
anumită perioadă, tematica fiind de mare importanţă pentru acel moment, valoarea
proiectului diminuându-se odată cu trecerea oportunităţii.
14 / 19
 e) Corelarea proiectelor cu resursele

Decizia de a iniţia un proiect trebuie întotdeauna corelată cu capacitatea (puterea)

de a întreprinde.

Proiectul ca sistem

Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile. Astfel, dacă

judecăm din punct de vedere sistemic, observăm că rezultatele proiectelor depind de
elementele de intrare:
Demararea unui proiect este întotdeauna însoţită de următoarele elemente:
 Dorinţa de a întreprinde (asumarea) este corelată cu cei trei factori motivanţi ai
iniţiatorului, fiind în deplină cunoştinţă de cauză cu privire la avantajele şi
dezavantajele unui proiect.
 Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind
totdeauna fezabilă, (lucru pe care îl constatăm numai după o analiză atentă). Este
cert că tematica proiectului reiese din necesitate.
 Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element foarte
important. În cazul în care disponibilitatea în acest sens este corespunzătoare,
putem să iniţiem proiectul fără probleme, chiar dacă costurile sunt majore, dar şi aici
se impune o analiză a raportului dintre efortul de realizare şi rezultate.

f) Identificarea oportunităţilor

Întotdeauna după identificarea necesităţilor, oportunităţile de îndeplinire a acestora

trebuiesc evaluate deoarece:
 evaluarea obiectivă a oportunităţilor reduce probabilitatea demarării unui proiect,
bazându-ne doar pe intuiţie, care nu are întotdeauna ca rezultat succesul
 finanţatorii, atunci când investesc într-un proiect se orientează spre acelea care au o
documentaţie bine pusă la punct, documentaţie care evaluează corect succesul
proiectului.

O oportunitate ca să devină un proiect trebuie să îndeplinească anumite criterii:

 durata existenţei oportunităţii – fiecare oportunitate are o anumită durată ce depinde
de o mulţime de elemente conjuncturale; prin acest criteriu se evaluează durata de
timp în care proiectul aduce beneficii.
 mărimea pieţei – este un criteriu important ce poate determina transformarea unei
oportunităţi într-un proiect viabil. Dacă ne referim la proiectele de afaceri, de cele
mai multe ori, o piaţă mare este mult mai atractivă pentru întreprinzători, aceasta
putând influenţa şi nivelul investiţiilor de pe acea piaţă.
 gradul de risc – orice proiect implică un anumit risc, dar se doreşte minimizarea
acestuia.
15 / 19
  câştiguri acceptabile – o oportunitate trebuie să asigure anumite beneficii
considerate acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de întreprinzător în
execuţia proiectului.
 originalitate – o oportunitate are mai mult succes, dacă are la bază o idee originală,
fie doar o adaptare a ceva ce există deja, fie o idee de proiect cu totul nouă.
 mărimea investiţiei – cu cât investiţia directă este mai mică, cu atât oportunitatea
este mai viabilă.

g) Corelarea proiectului cu strategia organizaţiei

Proiectele unei organizaţii, trebuie să concure la realizarea misiunii acesteia, tocmai

de aceea, proiectele trebuie să fie în concordanţă cu strategia organizaţiei, pentru că
proiectele sunt prin definiţie modalităţi tactice de îndeplinire a strategiilor şi componente ale
acestora. Pentru a identifica mai uşor proiectele potrivite pentru o organizaţie trebuie să se
ţină cont de următoarele:
 să eliminaţi din lista posibilelor proiecte pe toate acelea pe care le consideraţi că nu
sunt potrivite cu organizaţia.
 dacă nu dispuneţi de o finanţare corespunzătoare, orientaţi-vă spre proiectul care
aduce beneficii imediate şi nu necesită cheltuieli mari de realizare.
 evitaţi concurenţa organizaţiilor mari ce derulează proiecte asemănătoare.

Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din metode: analiza pragului de
rentabilitate, rata rentabilităţii investiţiei, etc.

16 / 19
V. CONCLUZII

Planul de proiect – este un rezultat al efortului de a anticipa paşii care trebuie

parcurşi în cadrul unui proiect. Planul de lucru trebuie să includă detalii cu privire la:
desfăşurarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor şi
relaţiile de interdependenţă dintre activităţi, rezervele de timp care pot fi alocate,
resursele necesare pentru derularea activităţilor, locul de desfăşurare a activităţilor,
persoana din cadrul echipei de proiect care răspunde de fiecare activitate.

P l a n i f i c a r e a
e s t e o
a c t i v i t a t e
p r i n e x c e l e n ţ ă
m a n a g e r i a l ă .
T o ţ i
m a n a g e r i i ,
î n t r - u n f e l
s a u a l t u l ,
p l a n i f i c ă .
T o t u ş i , m o d u l
d e a b o r d a r e a
p l a n i f i c ă r i i ,
m a n i e r a d e a
a j u n g e l a
p l a n u r i ,
c o m p l e x i t a t e a
ş i c o n ţ i n u t u l
p l a n u r i l o r
d i f e r ă d e l a
u n n i v e l
m a n a g e r i a l l a
a l t u l ş i c h i a r
d e l a o
o r g a n i z a ţ i e l a
a l t a . C e e a c e
r ă m â n e l a f e l
e s t e a s p e c t u l
r e f e r i t o r l a
e f i c i e n ţ a
a c t i v i t ă ţ i l o r
m a n a g e r i a l e ;
o r i u n d e , l a
o r i c e n i v e l ş i
î n o r i c e
o r g a n i z a ţ i e
e c o n o m i c ă , u n
m a n a g e m e n t
17 / 19
e f e c t i v ş i
e f i c i e n t
i m p l i c ă
a c ţ i u n i d e
p l a n i f i c a r e
f o r m a l i z a t e .

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi

orientată activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi
alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel
mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite.

Absenţa planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii,

organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un
rezultat al unui complex de întâlniri favorabile.

BIBLIOGRAFIE

1. Radu V. Pascu – Managementul Proiectelor

2. Mihai HULEA - Managementul Proiectelor - Note de curs
3. *** „Cum să obţii finanţare de la Uniunea Europeană". Programe ale Uniunii Europene
în România. 2003.
4. Alina Bârgăoanu – Curs - Managementul proiectelor
18 / 19
5. http://www.finantare.ro
6. http://www.pmi.org
7.http://www.infoeuropa.ro
8.http://www.hyperion.ie
9.http://www.fdsc.ro

19 / 19