Academia de Studii Economice dim Bucureşti

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR

Profesor: Constanţa Bodea

Bucureşti, 2009
 CUPRINS
MODUL I - PROIECT
1. Introducere
2 Abordarea sistemicǎ
3 Graniţele proiectului, 7
3.1 Datele de începere/terminare
3.2 Mediul social intern/extern
3.3 Sfera de cuprindere/alte activitǎţi
4 Contextul proiectului
4.1 Fazele pre- şi post-proiect
4.2 Mediul social extern al proiectului
4.3 Mediul multi-proiect
4.4 Strategia organizaţiei
5. Obiectivele proiectului
5.1 Rezultatele proiectului
5.2 Exprimarea obiectivelor
5.3 Diferenţierea obiectivelor
6 Succesul proiectului
6.1 Definirea succesului proiectului
6.2 Factorii de succes
7 Structurile proiectului
7.1 Sub-proiecte/module
7.2 Ciclul de viaţǎ al proiectului
7.3 Structura activitǎţilor proiectului (WBS)
7.4 Structura organizatoricǎ a proiectului
8. Tipurile de proiecte
8.1 Domeniile de implementare
8.2 Documentaţia standard de proiect

MODUL II – MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere – procese de management al proiectelor şi aspecte vizate
9.1 Succesul în managementul proiectelor
10. Iniţierea proiectului
10.1 Aplicarea modelului investiţional în iniţierea proiectelor
10.2 Document de iniţiere a proiectului
10.3 Decizia de demarare a proiectului
10.4 Atribuirea proiectului
11. Organizarea proiectului
11.1 Roluri în proiect
11.2 Comunicarea în proiect
12. Managementul timpului în proiecte
12.1 Planificarea calendaristică
12.2 Coordonarea şi controlul timpului

2
13. Managementul resurselor proiectului
13.1 Estimarea necesarului de resurse
14. Managementul costurilor şi finanţării proiectului

MODUL III – ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE

15. Orientarea pe proiecte
16. Influenţe/constrângeri organizaţionale
16.1 Manageri funcţionali
16.2 Managementul grupurilor de experţi
16.3 Manageri de produs şi de proces
16.4 Aspecte financiar-contabile
16.5 Aspecte juridice
16.6 Sănătate, securitate, siguranţă şi mediu
17. Managementul programelor
17.1 Programe
17.2 Orientarea pe programe
18. Managementul portofoliului de proiecte
18.1 Portofoliu de proiecte
18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte
18.3 Grup de management de portofoliu
18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte
19. Departament de managementul proiectelor
20. Maturitatea organizaţiei orientate pe proiecte
20.1 Competenţe organizaţionale în managementul proiectelor
20.2 Modele de maturitate
20.3 Excelenţa în managementul proiectelor

Lista acronime
Bibliografie

3
 MODUL I
PROIECT

1. Introducere

În mod tradiţional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. “Complexitatea”
conţinutului şi gradul relativ de noutate, riscul ridicat şi importanţa strategică pentru întreprinderea orientată
pe proiecte sunt caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi înţelese drept sarcini cu obiective
determinate deoarece acestea sunt planificate, convenite şi controlate în concordanţă cu termenele, resursele
necesare şi costurile asociate.

Reprezentanţii tipici ai acestei percepţii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project Management
Institute) sau GPM, ale căror definiţii vor fi prezentate în continuare. GPM defineşte un proiect drept “…un
plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea condiţiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a
delimitării temporare, financiare, personale şi a altor reglementări referitoare la alte planuri”. Managementul
proiectelor reprezintă “…totalitatea sarcinilor, a problemelor de organizare, a tehnicilor şi modalităţilor de
coordonare necesare derulării unui proiect”.

PMI defineşte un proiect ca fiind “a temporary endeavour undertaken to create a unique product of
service.[…] Projects are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or
many thounsands. Their duration ranges from few weeks to more than five years.” Managementul proiectelor
reprezintă “the application of knowledge, skills, tolls and techniques to project activities to meet project
requirements”

Conform teoriei organizării, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesare
derulării proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca şi alte organizaţii, proiectele au o identitate specifică,
care se exprimă prin: obiective specifice, construcţie şi structuri organizatorice, procese specifice
proiectelor, valoare şi relaţii cu mediul înconjurător.

Un proiect reprezintă o organizaţie temporară. Datorită acestui caracter temporar, faza iniţială şi finală a
proiectului sunt foarte importante.

Perceperea proiectelor ca organizaţii temporare face posibilă perceperea proiectelor şi ca sisteme sociale.
Conform teoriei socio-economice, organizaţiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pe
de o parte, sunt delimitate în mod clar de mediul înconjurător şi, pe de altă parte, sunt conectate la acesta.
Caracteristicile specifice sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea socială, dinamica acestora,
constituie în cazul proiectelor obiectul de studiu al managementului.

Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte, care are drept scop derularea
unui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu.

Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu următoarele caracteristici:

• unicitate relativă
4
 • perioadă scurtă sau medie
• importanţă strategică medie sau chiar mare
• dimensiune medie sau mare

Proiectele sunt implementate în cazul unor procese relativ unice. Cu cât obiectivele şi realizările prezintă o
noutate ridicată, cu atât creşte şi riscul legat de acestea. Datele din experienţe anterioare, la care se poate
apela, sunt disponibile doar în mică măsură.

Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte până la mijlocii.
Concentrându-se atenţia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursul
câtorva luni. O excepţie reprezintă efectuarea proiectelor legate de infrastructură (proiecte de construcţii),
care pot dura mai mult.

Procesele corespunzătoare proiectelor au diferite grade de importanţă, de la medie până la mare, pentru
întreprinderea respectivă. De exemplu, executarea comenzilor pentru clienţi contribuie la asigurarea
supravieţuirii pe termen scurt până la mediu a întreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau încheierea
unei alianţe strategice pot avea însă consecinţe pe termen lung şi sunt, din punct de vedere strategic, foarte
importante.

Proiectele sunt utilizate în special pentru procese de afaceri cu extindere medie până la mare. Dimensiunea
unui proces de afaceri poate fi dată de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, de
costurile necesare şi de organizaţiile influenţate de proces.

Pentru operaţionalizarea termenului de “proiect”, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri,

dimensiunea, utilizarea internă a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunzătoare fiecărei
întreprinderi. În continuare este prezentată definiţia conceptului de proiect în cazul unei bănci austriece. În
cazul altor întreprinderi, caracteristicile probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau mai
mici.

5
2. Abordarea sistemica

Structurile organizatorice, precum: întreprinderile, centrele de profit, dar şi proiectele şi programele, pot fi
percepute ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenţierea dintre mediul intern şi cel extern.
Elementul de diferenţiere îl reprezintă relaţiile. Structurile care se creează din aceste relaţii au o importanţă
majoră pentru sistem. Acestea determină identitatea sistemului.

Sisteme sociale

Interacţiuni Organizaţii Societăţi

Proiecte Programe Companii

Sisteme sociale

Pe de o parte, un sistem se caracterizează prin faptul că se diferenţiază de mediul înconjurător prin

structurile sale specifice, iar pe de altă parte, sistemul social este definit numai într-un anumit cadru
contextual, de care este dependent. Mediul înconjurător, istoria sistemului şi previziunile sunt dimensiunile
cadrului contextual.

Structurile şi cadrul contextual al unui sistem social

Mediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clienţi, furnizori, concurenţi şi mass-media,
dar şi din mediul său intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influenţat de
istoria sa proprie. Multe tipuri de sisteme sunt înţelese şi explicate numai pe baza unor întâmplări din trecut.
Pe de altă parte, aşteptările referitoare la viitor pot influenţa starea actuală a sistemului.

Sistemele sociale sunt complexe şi dinamice. Factorii care influenţează gradul de complexitate al sistemelor
sunt următorii:
• numărul elementelor sistemului
• numărul relaţiilor posibile dintre aceste elemente
• multitudinea acestor relaţii
• evoluţia acestor trei factori în timp

6
Puterea de supravieţuire a unui sistem social este determinată de raportul dintre posibilităţile de dezvoltare a
complexităţii proprii şi complexitatea mediului înconjurător. Amploarea dinamicii proceselor unui sistem
depinde, în principiu, de dinamica mediului înconjurător, precum şi de gradul de deschidere a sistemului
faţă de acesta.

3. Graniţele proiectului

Sistemele sociale se delimitează de mediul înconjurător prin graniţele lor.

Structurile interne şi mediul unei organizaţii

Definirea contextului proiectului se realizează printr-o prezentare aproximativă a legăturilor dintre proiect şi
strategiile întreprinderii, o prezentare în mare a fazelor pre- şi post-proiect, lista elementelor de mediu
relevante şi lista proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaţiilor dintre proiectul propus şi alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte şi
influenţa acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Graniţele proiectului nu pot fi definite corect sau fals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate în cadrul
echipei de proiect şi între echipa proprietarilor proiectului şi echipa de proiect. Totuşi ar trebui luate în
considerare şi sfaturile prezentate mai jos pentru a putea defini graniţe de proiect utile.

Sfaturi pentru definirea graniţelor proiectului

• Graniţele proiectului trebuie definite astfel încât să se obţină “un tot unitar” care să
permită şi analiza business case.
• Relaţia dintre echipa proprietarilor şi echipa proiectului trebuie să fi stabilă.
• Prin definirea graniţelor proiectului trebuie să se faciliteze stabilirea obiectivelor
operaţionale ale proiectului.
• Prin definirea graniţelor proiectului devine posibilă luarea deciziilor în
concordanţă cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi şi planificat!
• Trebuie trasate graniţele dintre diferite proiecte, care se referă la acelaşi obiect
şi/sau la acelaşi client (de exemplu, realizarea ofertei, asistenţă tehnică)

7
Pentru a putea genera informaţiile importante pentru definirea graniţelor proiectului este necesară realizarea
unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor,
analiza proiect-mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificării detaliate a proiectului în
procesul de demarare.

3.1 Datele de începere/terminare

Proiectele reprezintă organizaţii temporare are se cer precis delimitate în timp. Un proiect începe şi se
termină la o dată precisă (zi, lună, an), astfel încât să poată fi stabilită fără echivoc apartenenţa la proiect a
unui anumit proces, încadrat pe scara timpului într-un anumit interval.

Stabilirea datei de începere/terminare este esenţială la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului
este o sinteză a acordurilor între echipa proprietarilor proiectului şi echipa proiectului. Atribuirea
proiectului ar trebui să conţină următoarele informaţii:

- data la care începe şi se termină proiectul,

- obiectivele şi non-obiectivele proiectului,

- fazele proiectului,

- costurile proiectului, veniturile proiectului,

- echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului,

- relaţiile cu alte proiecte/ programe,

- elementele de mediu relevante.

Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor între echipa proprietarilor proiectului şi echipa
proiectului sunt documentele de management de la demararea proiectului.

Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului şi definirea contextului
proiectului, precum şi pregătirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului,
planul jaloanelor, planul obiectivelor proiectului şi analiza mediului proiectului) reprezintă baza
documentului de atribuire a proiectului.

Stabilirea datelor de începere/terminare este posibilă prin definirea evenimentelor care marchează
demararea şi respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumită dată şi astfel pot fi
stabilite datele de începere, respectiv de terminare a proiectului.

3.2 Mediul social intern/extern

Prin contextul social al unui proiect se înţeleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

8
În analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se
presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului
proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al
proiectului.

„Relevante” pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenţa în mod hotărâtor succesul
proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferenţiate în elemente ale mediului intern şi extern.

Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienţii, furnizorii, băncile, dar şi unităţi de afaceri şi
departamente ale întreprinderii orientate pe proiecte.

Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi priviţi ca elemente ale mediului intern, pentru că
legăturile lor cu proiectul influenţează semnificativ reuşita acestuia.

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizată cu ajutorul fie a unei diagrame cu nori, fie a
unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaţiilor proiectului cu
elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizată, înainte de toate, atunci când este vizat un număr
mare de elemente relevante de mediu.

3.3 Sfera de cuprindere/alte activitǎţi

Sfera de cuprindere a proiectului defineşte ansamblul activitţăilor de realizat astfel încât frealizarea
rezultatelor dorite să fie posibilă. Sfera de cuprindere defineşte limitele proiectului. Dacǎ limitele
proiectului, programului sau portofoliului nu sunt bine definite şi dacǎ se adaugǎ sau se şterg proiecte ce nu
sunt bine documentate, atunci situaţia tinde sǎ iasǎ de sub control. Din punctul de vedere al pǎrţilor
interesate sfera de cuprindere şi rezultatele reprezintǎ volumul total (funcţional, tehnic şi de folosire a
caracteristicilor interfaţei) incluse în proiect. Proiectul ar trebui sǎ transmitǎ tot ce este descris în sfera de
cuprindere. În anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de asemenea utilizatori geografici unde
sisteme noi sau sisteme modificate transmit cǎ proiectul ar putea funcţiona. In definirea sferei de cuprindere
a proiectului este, de asemenea important sǎ se prevadǎ ce este sau ce nu este în aria de cuprindere a
proiectului.

Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de
proiect, program sau portofoliu pentru clienţi. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele,
prototipuri, sisteme şi produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse în
folosire dupǎ terminarea proiectului, dar, de asemenea ele sunt reprezentate şi de procesul operaţional,
schimbǎri organizaţionale şi schimbǎrile de resurse umane necesare pentru o funcţionare de succes a
organizaţiei.

Configurarea este definitǎ ca structurǎ funcţionalǎ şi fizicǎ a livrabilelor proiectului ca şi descriere în

documentaţia proiectului şi materializatǎ în livrabilele produse de proiect. Managementul configuraţiei ajutǎ
la minimizarea diferenţelor şi erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemicǎ a documentaţiei
producţiei şi procedurilor aprobate. Managementul schimbǎrii ajutǎ la menţinerea schimbǎrilor în aria de
cuprindere, precum şi în configuraţia proiectului.

9
4. Contextul proiectului

Prin contextul proiectului se înţelege cadrul în care este realizat proiectul. Coordonatele contextului
proiectului sunt: strategiile întreprinderii, alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte, fazele pre- şi
post-proiect, elemente de mediu relevante şi business case-ul investiţiei iniţializate prin proiect.
Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului şi pot fi planificate strategii şi măsuri de
proiectare a relaţiilor proiectului cu mediul.
Printr-o înţelegere a contextului proiectului, membrii organizaţiei proiectului primesc o orientare în ceea ce
priveşte comportamentul şi acţiunile. Este asigurată astfel în echipa proiectului o orientare externă
corespunzătoare.

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului

• Perceperea proiectelor în context.
• Comunicarea ”Big Project Picture” prin analiza contextului proiectului.
• Managementul proiectului ca management al relaţiilor. Comunicarea cu
elementele de mediu relevante poate fi proiectată pe baza analizei mediului
proiectului.
• Realizarea activităţilor de marketing în cadrul proiectului, în interiorul şi
exteriorul companiei orientate pe proiecte.
• Asigurarea unei orientări din exterior spre interior, în special în procesul de
demarare a proiectului.

Construirea graniţelor şi a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda încadrării
proiectului şi a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurată o viziune unitară asupra proiectului.
Definirea graniţelor proiectului trebuie să permită o abordare integrată a soluţiilor tehnice, organizatorice, a
celor legate de personal şi de marketing.

Faza Proiect
Projekt Faza
pre-proiect post-proiect

t
Limitele temporale şi contextul temporal al proiectului

Pentru managementul detaliat al graniţelor unui proiect există metodele managementului proiectelor:
planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate şi a structurii proiectului, a termenelor şi a resurselor, a
costurilor şi a veniturilor, proiectarea organizaţională etc.
Pentru analiza contextului proiectului şi pentru crearea legăturilor de context se pot folosi analiza mediului,
analiza fazelor pre- şi post-proiect, precum şi analiza legăturilor proiectului cu alte proiecte şi cu strategiile
întreprinderii.

10
4.1 Fazele pre- şi post-proiect

Proiectele au de multe ori o lungă istorie. Informaţii despre motivul concret care a condus la realizarea unui
proiect, despre acţiunile şi deciziile adoptate înainte de demararea formală a proiectului şi despre decidenţi
sunt vitale pentru înţelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate şi activităţile ce trebuie
efectuate în proiect, dar şi istoria proiectului şi aşteptările de la faza post-proiect influenţează configuraţia
unui proiect. Istoria proiectului influenţează, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea
valorilor proiectului, planificarea formelor de comunicare, stabilirea metodelor de management al
proiectului care vor fi utilizate etc. În proiect există posibilitatea creării premiselor realizării aşteptărilor de
la faza post-proiect.

Acţiunile şi deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influenţate de echipa proiectului. Însă, din istoria
proiectului se pot identifica factorii care pot stimula, respectiv frâna, succesul proiectului. Aşteptările de la
faza post-proiect pot fi, de exemplu, folosirea rezultatelor proiectului în scopuri de recomandare, stabilirea
unei relaţii de lungă durată între clienţi, evoluţia în carieră pentru membrii echipei proiectului. Aşteptările
de la faza post-proiect pot fi influenţate de echipa proiectului.

Contextul proiectului din punct de vedere al timpului:

Faza pre-proiect Proiect Faza post-proiect

Scopul analizei fazelor pre-şi post-proiect este acela de a face transparente acţiunile şi deciziile din faza pre-
proiect, precum şi aşteptările de la faza post-proiect. De abia după aceea va fi posibilă o structurare adecvată
a proiectului.

Întrebări despre analiza fazelor pre- şi post-proiect

• Ce motiv concret a dus la proiect?
• Cine a sprijinit realizarea proiectului? Cine a frânat-o?
• Ce argumente şi documente au fost deja prelucrate şi pot fi utilizate?
• Ce decizii deja adoptate trebuie sprijinite?
• Ce proiecte asemănătoare au fost deja realizate?
• Ce acţiuni şi decizii sunt necesare după încheierea proiectului?
• Ce proiecte viitoare pot / trebuie să existe?

Realizarea analizei fazelor pre- şi post-proiect

1. Analiza documentaţiilor existente şi a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale,
planuri, descrieri etc.), care au fost stabilite în faza pre-proiect, trebuie analizate în scopul identificării
informaţiilor relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului şi decidenţilor.
Astfel se pot deduce şi documenta consecinţele asupra structurării proiectului.

11
2. Analiza aşteptărilor de la faza post-proiect. Din documentele existente şi din eventualele rezultate ale
interviului, se analizează aşteptările de la faza post-proiect. Vor fi deduse şi documentate consecinţele
asupra structurii proiectului.
3. Comunicarea cu membrii organizaţiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie împărtăşite membrilor
organizaţiei proiectului în cadrul workshopului de demarare a proiectului. Vor fi interpretate relaţiile cu
structura proiectului.

” Realizarea unei aplicaţii software ANALIZA FAZELOR

PRE- ŞI POST-PROIECT
Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect
Relaţiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu:
• Distribuitor IT
• Furnizor Internet
Deciziile ce privesc proiectul:
• Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal)
• Alegerea distribuitorilor IT
• Determinarea funcţiilor aplicaţiei (pe baza caietului de sarcini)
Documentele relevante:
• Documentaţia proiectului „Concepţia aplicaţiei”
• Caietul de sarcini
Aşteptări de la faza post-proiect
Dezvoltarea în continuare a relaţiilor cu elementele de mediu
• Continuarea cooperării cu distribuitorii IT
• Fidelizarea clienţilor printr-o calitate mai bună a seminarului
Măsuri în faza post-proiect:
• Extinderea utilizării aplicaţiei
• Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltării conţinutului
• Realizarea unei versiuni în limba engleză a aplicaţiei
Utilizarea experienţei câştigate:
• Folosirea documentaţiei de managementul proiectului pentru training şi consultanţă
• Folosirea know-how-ului în alte proiecte

4.2 Mediul social extern al proiectului

Prin contextul social al unui proiect se înţeleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

În analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se
presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului
proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al
proiectului.

„Relevante” pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenţa în mod hotărâtor succesul
proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferenţiate în elemente ale mediului intern şi extern.

12
Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienţii, furnizorii, băncile, dar şi unităţi de afaceri şi
departamente ale întreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi
priviţi ca elemente ale mediului intern, pentru că legăturile lor cu proiectul influenţează semnificativ reuşita
acestuia.

4.2.1 Pǎrţile interesate

Părţile interesate (“părţile interesate” este termenul aprobat de ISO şi adoptat de ICB; “stakeholders” este
un sinonim pentru părţile interesate; “client” şi “beneficiar” este deasemenea folosit în text pentru a
desemna o submulţime a părţilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performanţa şisau
succesul proiectului, sau care sunt constrânse de proiect.

Managerul de proiect trebuie să identifice toate părţile interesate şi care sunt interesele lor în proiect şi să le
clasifice în ordinea importanţei pentru proiect.

Toate părţile interesate pot influenţa proiectul atât direct cât şi indirect. Influenţe ca interesele părţilor
interesate, maturitatea organizaţionala a managementului proiectului şi practica managementului,
problemele, standardele, trendurile şi puterea determină modul de concepere şi de dezvoltare a proiectului.

Managementul proiectelor trebuie să păstreze o vedere de ansamblu referitoare la părţile interesate şi la

persoanele care le reprezintă. Aceasta se va întâmpla în special în cazul în care o parte nouă se implică în
proiect sau dacă un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui să considere posibilul impact
şi să asigure buna informare a părţii sau persoanei supra proiectului.

4.2.2 Analiza relaţiilor cu mediul

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizată cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a
unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaţiilor proiectului cu
elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizată, înainte de toate, atunci când este vizat un număr
mare de elemente relevante de mediu.

Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin bule

13
 RGC

Organizatia proiectului
Furnizori

Realizarea unei
e-aplicatii

Competitori
t

Clienţi
Participanti la Media
pm tage

Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente

Furnizori
•furnizoriIT Organizatia proiectului
Competitori •Furnizor Internet •Proprietarul proiectului
•Competitor A •Managerul proiectului
•Competitor B •Echipa proiectului
•Competitor C

Alte Realizarea RGC

•Media unei e-aplicatii •Management
•Consultanti/Coach
•Centrul de profit

pm tage
•participanti Clienti
•expozanti •Clienti uzuali
•Noi clienti
•Clienti internationali
•Participantii la seminariile pilot

Realizarea analizei mediului proiectului trebuie să aibă loc cu ajutorul echipei proiectului în cadrul
workshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcţia comună a elementelor relevante
de mediu. Pot fi implicaţi reprezentanţi selectaţi ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor în
exterior, în special comunicarea evaluării relaţiilor trebuie să fie realizată în mod selectiv.

4.2.2.1 Teoria constructivistǎ

Importanţa pentru proiect a elementelor relevante de mediu şi gradul de interacţiune între proiect şi
elementul de mediu în perioada respectivă pot fi analizate şi evaluate. Teoria constructivistă stabileşte faptul
că doar prin această analiză şi evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante,
importante/neimportante. Analiza şi evaluarea reprezintă un mod de construire a realităţii.
14
Prin ele însele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste calităţi, noi
construim realitatea.

Analiza semnificaţiei şi interacţiunii proiectului cu elementele relevante de mediu

Element de mediu Importanţă Interacţiune

1 ..... foarte mare 1 ..... foarte frecvent
5 ..... foarte mică 5 ….. foarte rar
Echipa proprietarilor proiectului 1 3
Echipa proiectului 1 1
Managementul companiei 3 5
Client 1 3
Furnizor 4 3
Media 5 5

Într-un grafic al mediului proiectului, intensitatea şi semnificaţia interacţiunii dintre proiect şi elementul de
mediu pot fi exprimate prin simboluri. Mărimea reprezentării unui element de mediu simbolizează
importanţa acestuia. Importanţa unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de a
influenţa succesul proiectului. Distanţa faţă de proiect la care este prezentat un element de mediu exprimă
intensitatea interacţiunii dintre proiect şi elementul de mediu.

Reprezentarea grafică a analizei mediului proiectului:

Umwelt
Mediu 21

Proiect
Projekt AA

Mediu 1

Evaluarea importanţei unui element de mediu şi a intensităţii interacţiunilor se raportează la o anumită dată
de planificare sau control. În decursul proiectului se modifică relaţiile proiectului cu mediul şi de aceea este
nevoie în proiect de un control „social”.

15
4.2.2.2 Abordarea de tip “rapid şi fǎrǎ acurateţe”

Obiectivul analizei mediului proiectului este să asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analiza
acestuia este un instrument al marketingului proiectului.
Înţelegerea mediului în care există proiectul asigură pentru membrii organizaţiei proiectului orientarea
comportamentului şi acţiunilor.
Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafică a relaţiilor
proiectului pe câteva (puţine) elemente de mediu („Quick and Dirty”) în care relaţiile proiect-mediu pot fi
notate global, cu ajutorul simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent)
sau prin smile-uri.

Cetăţenii

Administraţia publică Organizaţii

locală şi centrală ecologiste

Proiect
IMM-uri şi
Membri echipei de alte unităţi
proiect din sector
industrial şi
agricol

Mass-media
ONG-uri de tineret

4.2.2.3 Abordarea analiticǎ

Deciziile importante într-un proiect sunt ghidate de aşteptările elementelor de mediu în ceea ce priveşte
proiectul. Calificarea unei relaţii între proiect şi fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii
aşteptărilor reciproce. Se poate face distincţia între aşteptări referitoare la proces şi aşteptări referitoare la
rezultat şi/sau aşteptări manifestate şi aşteptări latente. Temerile sunt la rândul lor aşteptări, numai că sunt
negative.
Dacă analizăm aşteptările unui element relevant de mediu în ceea ce priveşte proiectul, vor fi formulate
aşteptări referitoare la aşteptări. Chiar şi atunci când aceste aşteptări nu corespund aşteptărilor elementului
de mediu, ele vor ghida totuşi comportamentul în cadrul proiectului.
Avantajul metodei de formulare a aşteptărilor constă în faptul că membrii echipei proiectului se plasează ei
înşişi în postura unui element social de mediu şi, astfel, pot învăţa să înţeleagă punctul de vedere al acestuia.
Conflictele potenţiale dintre proiect şi elementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (şi nu
neapărat ca fiind determinate de persoane).

16
Elementele mediului intern al proiectului au aşteptări puternice referitoare la proces şi tind să aibă un trecut
şi un viitor comune. Relaţiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenţat în mai
multe feluri. De partea cealaltă, elementele mediului extern proiectului au aşteptări legate de rezultat şi au
înainte de toate un prezent comun. Relaţiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil de
influenţat în mod limitat.
Pe baza analizei sinergiilor şi a conflictelor pot fi planificate şi comunicate în proiect strategii concrete şi
măsuri pentru configurarea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu.
Analiza unei relaţii proiect-mediu

Aşteptări legate de rezultat Aşteptări legate de rezultat

• preţ rezonabil • contracte adiţionale
• calitate corespunzătoare • preţul cel mai mare posibil
• plată cât mai târziu posibil • standarde clare de documentare
• documentaţie corespunzătoare • plată cât mai devreme posibil

Proiect Furnizori
+/-

Aşteptări legate de proces Aşteptări legate de proces

• aceeaşi înţelegere a contractului • aceeaşi înţelegere a contractului
• un partener responsabil • un partener responsabil
• pregătirea suplimentară a resurselor
când este necesar

Potenţiale Conflicte
• pregătire pentru realizarea unui • preţ
contract identic • condiţiile de plată
• nominalizarea unui partener
responsabil
• interese pentru contracte suplimentare

4.2.2.4 Strategiile de relaţionare cu pǎrţile interesate

In analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se
presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului
proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al
proiectului.

17
 RELAŢIILE PROIECTULUI CU MEDIUL

Elementul de
Relaţie Măsuri
mediu relevant
RGC • Interese mari pentru reuşită • Pregătirea resurselor
calificate
Organizarea • Distribuitor IT cu • Proprietatea comună a
proiectului răspunderi pentru întregul proiectului de către RGC şi
proiect distribuitorul IT
Concurenţi • Presiune pentru concurenţi • Asigurarea avansului
competitiv
Participanţi la pm • Interes pentru noi • Prezentare bună
tage e-aplicaţii
Participanţi • Servicii suplimentare, • Informaţii preliminare despre
seminarii pilot produs încă nematurizat situaţia pilot
Distribuitor IT • Interese mari pentru produs • Asigurarea de resurse
(recomandare) calificate
Furnizor Internet • Nu are interese pentru • Informaţii despre proiect
produs

Planificarea strategiilor şi a măsurilor pentru configurarea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu.

Analiza unei relaţii proiect-mediu
Aşteptări legate de rezultat
• preţ rezonabil
• calitate corespunzătoare
• plată cât mai târziu posibil
• documentaţie corespunzătoare
Aşteptări legate de rezultat
• contracte adiţionale
• preţul cel mai mare posibil
• standarde clare de documentare
• plată cât mai devreme posibil

Furnizori
Proiect +/-

Aşteptări legate de proces Aşteptări legate de proces

• aceeaşi înţelegere a contractului • aceeaşi înţelegere a contractului
• un partener responsabil • un partener responsabil
• pregătirea suplimentară a resurselor
când este necesar

Potenţiale Conflicte
• pregătire pentru realizarea unui • preţ
contract identic • condiţiile de plată
• nominalizarea unui partener
responsabil
• interese pentru contracte suplimentare

18
 Strategii / Măsuri
• luarea de măsuri organizatorice
• folosirea de structuri de calcul clar structurate
• dezvoltarea şi negocierea variantelor pentru condiţiile de plată

4.3 Mediul multi-proiect

Organizaţiile orientate pe proiecte realizează concomitent o multitudine de proiecte şi programe. De aceea
sunt organizaţii puternic diferenţiate. Pentru îndeplinirea funcţiilor de integrare, proiectele (şi programele)
sunt adunate în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte şi considerarea
relaţiilor între ele pot fi create sinergii şi asiguratǎ realizarea strategiilor şi obiectivelor organizaţiei orientate
pe proiecte. Sunt create posibilitǎţi pentru optimizǎri prin analiza relaţiilor între proiectele din respectivul
cluster de proiecte.

4.3.1 Grupurile de proiecte

Organizaţiile orientate pe proiecte desfăşoară concomitent o mulţime de proiecte şi programe diferite.

Mulţimea organizaţiilor temporare presupune obţinerea consensului. Pentru îndeplinirea funcţiilor de
integrare, proiectele (şi programele) pot fi grupate în lanţuri de proiecte, portofolii de proiect şi reţele de
proiect. Aceste reprezintă grupuri de proiecte, fiecare cu o serie de particularităţi.
Pentru integrarea proiectelor şi programelor, precum şi pentru managementul lanţurilor de proiecte,
portofoliilor de proiect şi reţelelor de proiecte se folosesc unităţi organizaţionale permanente specifice ale
organizaţiei orientate pe proiecte, adică PM Office, Portofolio Group şi Adunarea Experţilor.
Din punct de vedere organizaţional, proiectele pot fi înţelese drept instrumente ale diferenţierii. Pentru a se
asigura că prin proiecte sunt urmărite obiectivele şi regulile generale ale organizaţiei, organizaţiile orientate
pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.

4.3.1.1 Lanţurile de proiecte

Un lanţ de proiecte reprezintă o mulţime de proiecte secvenţiale pentru desfǎşurarea mai multor procese de
afaceri. El reprezintǎ un tip de reţea de proiecte. Un lanţ de proiecte este privit într-un interval de timp. Sunt
posibile şi lanţuri constituite din proiecte şi programe (de exemplu, un proiect de concepţie urmat de un
program de realizare).

Lanţurile de proiecte sunt de regulă asociate ciclului de realizare a unei investiţii. O investiţie este de cele
mai multe ori realizată printr-un lanţ de proiecte

19
 Proiect:
Proiect Crearea Post consiliere
Contacte cu clienţii Derularea unei
unei oferte
comenzi

Proiecte pentru o investiţie legată de relaţia cu clienţii t

Proiect: Proiect: Proiect: Proiect:

Apariţia ideii Studiu de fezabilitate Concepţie Realizare
Utilizarea Întreţinerea Scoaterea din funcţiune a
mijloc de producţie mijloc de producţie mijloc de producţie mijlocului de mijlocului de mijlocului de producţie
producţie
producţie

Proiecte pentru o investiţie legată de infrastructură t

Proiect: Proiect: Proiect Retragerea

Dezvoltarea si intro- Comercializarea Alte comercializări
Apariţia ideii Concepţia Relansarea produsului
produsului ducerea
- produsului produsului ale produsului
produsului de pe piaţă

Proiecte pentro o investiţie într-un produs t

4.3.1.2 Clusterele de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezintă mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. În
portofoliu se ţine cont de toate proiectele actuale (şi eventual planificate) la data actualǎ. Dacǎ organizaţiile
orientate pe proiecte au multe proiecte în portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este
folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe
bază de contract şi alte tipuri de proiecte). Un portofoliu reprezintǎ o privire raportatǎ la un anumit moment.
O reţea de proiecte reprezintǎ o submulţime a portofoliului de proiecte cu strânse legături. Pentru cuplarea
proiectelor în reţele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune
pentru mai multe proiecte vizate, desfǎşurarea proiectelor în aceeaşi regiune geograficǎ sau desfǎşurarea
proiectelor pentru acelaşi client.
Portofoliile de proiecte, reţelele de proiecte şi lanţurile de proiecte nu reprezintǎ organizaţii, precum
proiectele şi programele, ci sunt clustere de proiecte.
Legaturi intre proiecte
Multime de Multimea tuturor Sub-multimea
proiecte proiectelor organizatiei proiectelor cuplate
consecutive orientate pe proiecte strans

Intr-un interval de
timp La un moment dat La un moment dat

Ð Ð Ð
Lant de proiecte Portofoliu de proiecte Retea de proiecte

Cluster

Cluster de proiecte

20
4.4 Strategia organizaţiei

O strategie reprezintă o vedere de ansamblu referitoare la modul de îndeplinire a viziunii/ţintelor companiei

la un anumit punct în viitor. Strategia este revizuită la diferite intervale de timp, precum şi în domenii
specifice, precum achiziţiile.

Priorităţile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numai
implicit. În acest caz, se impune formularea şi documentarea unor ipoteze referitoare la strategiile
companiei.

Priorităţi strategice ale companiei

Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Creştere
Conducere inovativă
Relaţii de cooperare cu furnizorii

Relaţiile unui proiect cu strategia companiei:

Strategiile companiei

Proiect

În analiza relaţiilor dintre strategiile întreprinderii şi proiect trebuie verificat dacă aceste strategii nu
periclitează desfăşurarea proiectului, în ce formă şi în ce măsură proiectul contribuie la realizarea
strategiilor întreprinderii.

Proiectele externe trebuie să contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de piaţă şi la obţinerea pe un
termen relativ scurt a succesului financiar al întreprinderii. Proiectele interne servesc, înainte de toate,
pentru asigurarea supravieţuirii pe termen lung a întreprinderii prin perfecţionarea produselor, organizării şi
a personalului cât şi prin investiţii în infrastructura întreprinderii.

Priorităţi strategice Contribuţia proiectului la realizare

Îmbunătăţirea continuă a • Dezvoltarea calităţii produselor
calităţii
Creştere • Creşterea veniturilor printr-o ofertă mai atractivă
Conducere inovativă • Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru
realizarea produselor
Relaţii de cooperare cu • Continuarea activităţii cu furnizorul tradiţional
furnizorii

21
4.4.1 Relevanţa strategicǎ a proiectului

Relevanţa strategică a proiectului se stabileşte prin analiza relaţiilor proiectului cu strategiile companiei.
Scopul acestei analize este să stabilească conexiunile dintre obiectivele unui proiect şi strategiile
întreprinderii şi să le documenteze. Numai după realizarea acestei analize devine clară semnificaţia
proiectului.
Atât membrii organizaţiei proiectului, cât şi reprezentanţii elementelor de mediu au dreptul să fie informaţi
despre aceste conexiuni. Comunicarea contribuţiei unui proiect la implementarea strategiilor întreprinderii
sprijină acceptarea unui proiect şi duce la asigurarea corespunzătoare a atenţiei managementului, de
exemplu, cu privire la asigurarea resurselor necesare.
Realizarea analizei relaţiilor proiectului cu strategiile companiei
1. Inventarierea strategiilor relevante ale întreprinderii.
Trebuie să se stabilească dacă sunt disponibile strategii planificate explicit şi documentate. Dacă nu, se emit
ipoteze referitoare la strategiile implicite. Orice strategie care are relevanţă pentru proiect trebuie
inventariată.
2. Analiza relaţiei dintre proiect şi strategiile întreprinderii.
Trebuie analizate şi documentate relaţiile dintre obiectivele proiectului şi strategiile explicite sau implicite
ale întreprinderii. În cazul în care nu se pot realiza astfel de conexiuni, trebuie adaptate strategiile de
întreprindere sau se ridică anumite semne de întrebare în ceea ce priveşte realizarea proiectului.
3. Comunicarea relaţiei între proiect şi strategiile întreprinderii.
Relaţia dintre obiectivele proiectului şi strategiile întreprinderii trebuie comunicată elementelor de mediu
relevante într-o formă corespunzătoare.

Întrebări pentru analiza relaţiilor dintre proiect şi strategiile companiei

• Ce strategii ale întreprinderii vor fi realizate prin proiect?
• Cum influenţează proiectul dezvoltarea strategiilor întreprinderii?
• Cât de mare este importanţa proiectului pentru întreprindere?
• Ce prioritate are proiectul în întreprindere?
• Cât de mare este cifra de afaceri a proiectului în totalul cifrei de afaceri a
întreprinderii?

5. Obiectivele proiectului
Proiectele pot fi înţelese ca organizaţii determinate de scopuri precise. În cadrul proiectelor, înainte de toate,
trebuie realizate obiective referitoare la conţinut, durată şi buget.
În planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de conţinut. Pentru planificarea
celorlalte obiective ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum cele de planificare
calendaristică sau de planificare a costurilor. Aceste rezultate ale planificării sunt sintetizate în atribuirea
proiectului.
Obiectivele referitoare la conţinut pot fi definite drept situaţia dorită după terminarea proiectului.
Exemplu: Planul obiectivelor proiectului de realizare a unei aplicaţii software

22
 ” Realizarea unei aplicaţii software PLANUL OBIECTIVELOR
PROIECTULUI

Obiective principale
• aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea
proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere)
• organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie
• marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri)
• finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei
• element preliminar realizat pentru creşterea loialităţii clienţilor
Obiective adiţionale
• câştigarea de experienţă pentru proiecte viitoare
• dezvoltarea în viitor a relaţiei de cooperare cu furnizorul
Non-obiective
• introducerea de noi activităti
• activităţi de funcţionare şi întreţinere continue

Principalul obiectiv al planificării obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistică a
proiectului. Proprietarul proiectului este interesat de soluţionarea întregii probleme, nu numai a unor
probleme parţiale. Numai prin luarea în considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine
integrată a proiectului.

5.1 Rezultatele proiectului

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia rezultatelor şi a obiectivelor
proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă planificarea proiectului, precum: planificarea
calendaristică sau planificarea costurilor proiectului.
În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei
aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardware-ul instalate, dar şi personalul instruit şi
modificările organizatorice. În cazul proiectării, obiectele vizate sunt: construcţia, sistemele tehnice
individuale şi componentele lor, personalul şi organizarea. La proiectele de construcţii sau proiectare se
poate face diferenţierea în funcţie de localizarea dintre diferitele clădiri şi/sau etaje din cadrul unei clădiri.
Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei
liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate
ierarhic şi să fie codificate.
Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin substantive.
Planul rezultatelor vizate reprezintă o descompunere a rezultatelor aşteptate a fi obţinute în cadrul
proiectului.
Exemplu:

23
 Tipul rezultatului Rezultat vizat
hardware server
PC-uri
reţea IT
software utilizatori ai e-aplicaţiei
administrator al e-aplicaţiei
baza de date
software de birou
interfeţe IT
conţinutul informaţional conţinutul - 1
conţinutul - 2
conţinutul - 3
tutor
administrator
furnizori de Internet

Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. În planul structurii proiectului sunt
prezentate faze şi pachete de activităţi, nu obiecte.

Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor
organizaţiei proiectului şi reprezentanţilor elementelor de mediu relevante, precum: clienţii, furnizorii şi
partenerii. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative
şi calitative ale acestora trebuie descrise în specificaţiile obiectelor.

5.1.1 Orientarea pe rezultate

Rezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor şi sferei de cuprindere a proiectului,
precum şi pentru proiectarea organizaţiei proiect.
În procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din
planul obiectivelor proiectului şi din planul de structură al proiectului.
Legătura dintre rezultatele (obiectele) vizate şi alte planuri ale proiectului este ilustrată de următoarea
figură:

24
 Obiectivele proiectului
-Soluţie software realizată
-Soluţie software şi hardware implementată
Obiecte vizate -Concept de Organizare

SW
SW WBS
Proiect
Proiect

HW
HW Planificare Realizare Testare
Dare
Dareinin
Planificare Realizare Testare folosinta
folosinta

Planificare
Planificare
Organizaţie SW
SW
Organizaţie . . . .
Planificare
Planificare
HW
HW

Echipa de proiect
Manager de
proiect

SW Organizaţie

HW

Orientarea pe rezultate a echipei şi managerului de proiect înseamnă concentrarea pe rezultatele cheie pentru
toate pǎrţile implicate. Managerul de proiect trebuie sǎ se asigure cǎ rezultatele implicǎ anumite schimbǎri
convenite în timpul potrivit proiectului. Deşi îşi centralizeazǎ atenţia pe rezultate managerul de proiect încǎ
trebuie să aibă în vedere aspectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteazǎ proiectul.

Rezultatele proiectului trebuie grupate în rezultate ale clienţilor, rezultate ale personalului şi rezultate
aplicabile altor pǎrţi implicate.

Aceastǎ competenţǎ a managerului asigură succesul proiectului. Managerul de proiect nu este plǎtit pentru
cǎ munceşte din greu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este plǎtit sǎ realizeze
rezultatele proiectului.

5.2 Exprimarea obiectivelor

Obiectivele proiectului trebuie cuantificate cât mai mult posibil, pentru a face măsurabilă realizarea lor.
De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat’’ poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor
esenţiale şi a numărului lor.
În principiu, cuantificarea poate fi realizată prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca listă
de control atunci când se verifică completitudinea obiectivelor.
La cuantificarea obiectivelor trebuie să fim atenţi la respectarea graniţelor proiectului. Planul obiectivelor
proiectului reprezintă rezultatele care trebuie obţinute în proiect şi nu rezultatele aşteptate în faza post-
proiect. De exemplu, în proiectul ”Realizarea unei aplicaţii software” trebuie realizate premisele pentru
creşterea loialităţii clienţilor. Îmbunătăţirea eficacităţii poate fi observată numai în faza post-proiect.

25
5.3 Diferenţierea obiectivelor
Obiectivul proiectului reprezintă o stare viitoare dezirabilă in care anumite rezultate sunt obţinute. Prin
modul în care este exprimat obiectivul trebuie să asigure:
- O viziune holistică a proiectului
- Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate
- Obiective principale si aditionale, non-obiective
- Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. De
exemplu: cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).

În planul obiectivelor proiectului se poate face diferenţa dintre obiectivele principale, adiţionale şi non-
obiective.
T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i
a d a p ta te la . . .
O b ie c tiv e p rin c ip a le

O b ie c tiv e a d itio n a le

N o -n O b ie c tiv e

De exemplu, obiectivele principale ale proiectului ”Realizarea unei aplicaţii software” sunt software-ul şi
hardware-ul instalat, precum şi asigurarea condiţiilor organizatorice şi de personal.

5.3.1 Obiectivele principale ale proiectului

Obiectivele principale ale proiectului exprimă principalele rezultate vizate a se obţine prin execuţia
proiectului.
Obiectivele principale explică motivul pentru care s-a decis realizarea proiectului.
Exprimarea obiectivelor principale trebuie să se realizeze drept:
„ Stare (dacă rezultatul este de tip obiect)
„ Nivel (dacă este de tip efect sau cerinţă de performanţă)
În planul obiectivelor proiectului se pot diferenţia obiectivele din planul de bază şi obiectivele care au fost
adaptate pe parcursul controlului periodic al proiectului.

26
5.3.2 Obiectivele adiţionale ale proiectului
Obiectivele adiţionale ale unui proiect exprimă rezultate care pot fi obţinute valorificând condiţiile create de
proiect, dar fără ca aceste rezultate să fie cele care au determinat realizarea proiectului
Obiectivele adiţionale pot fi cele care depind de proces, ca de exemplu dezvoltarea unui furnizor uzual sau
dezvoltarea continuă a know-how-ului în managementul e-proiectelor.
Realizarea unei documentaţii standard de proiect poate fi de asemenea un obiectiv adiţional.

5.3.3 Non-obiectivele proiectului

Prin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelor proiectului. Discutarea non-
obiectivelor permite echipei proprietarilor proiectului şi echipei proiectului să identifice şi să rezolve
neclarităţile.
Pentru un proiect de dezvoltare software, un non-obiectiv ar putea însemna schimbarea tehnologiei de
analiză-proiectare. Pentru un proiect de migrare a aplicaţiilor un non-obiectiv ar putea fi creşterea calităţii
datelor care să permită migrarea acestora pe noua platformă.

6. Succesul proiectului

Proiectul este constrâns de contextul său şi poate fi modificat pentru a întâmpina nevoile părţilor interesate.
In acest scop sunt urmărite aşteptările lor, sunt dezvoltate reţele interne şi externe, atât formale cât şi
informale, care sunt asociate cu proiectul (companii, agenţii, manageri, experţi, angajaţi, lideri de opinie).

Succesul proiectului este legat de satisfacţia asigurată părţilor interesate, modul în care aceştia apreciază
proiectul, prin rezultatele pe care le asigură.

Managerul de proiect trebuie să identifice toate părţile interesate şi care sunt interesele lor în proiect şi să le
clasifice în ordinea importanţei pentru proiect. Luând acest element al competenţei în considerare, şansele
unei desfăşurări de succes a proiectului cresc.

Succesul în managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelaşi lucru. Este
posibil să se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie să fie oprit
datorită unei noi direcţii strategice adoptate de organizaţie, situaţie în care proiectul nu mai este relevant.

6.1 Definirea succesului proiectului

Paşii posibili de asigurare a succesului proiectului:

• Analiza proiectului şi a contextului, incluzând deciziile şi documentaţia existente.

• Dezvoltarea unui concept de management al proiectului, pe baza cerinţelor proiectului, discutarea
propunerii cu părţile interesate relevante şi agrearea contractului de management al proiectului cu
clientul.
• Planificarea managementului proiectului şi stabilirea echipei de management, a metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor.

27
• Planificarea procedurilor de integrare incluzând managementul contextului, eliminarea
incompatibilităţilor.
• Executarea şi controlul planurilor şi schimbărilor de management al proiectului, raportarea
realizărilor/execuţiei în managementul proiectului.
• Colectarea rezultatelor obţinute şi interpretarea acestora şi comunicarea către părţile interesate relevante.
• Evaluarea succeselor şi eşecurilor proiectului, transferarea şi aplicarea lecţiilor învăţate în proiectele
viitoare.

6.2 Factorii de succes

Managementul proiectelor, programelor şi portofoliilor urmăreşte succesul şi evitarea eşecului în proiecte.
Managerii vor să fie siguri că ştiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eşecului
lor şi modul în care se face evaluarea acestuia.

Definirea distinctă şi clară a acestor criterii reprezintă o cerinţă la demararea proiectului. Realizarea
obiectivelor proiectului în limita constrângerilor de proiect agreate reprezintă criteriul general de succes al
proiectului.

Toate părţile interesate pot influenţa proiectul atât direct cât şi indirect. Influenţe ca interesele părţilor
interesate, maturitatea organizaţionala a managementului proiectului şi practica managementului,
problemele, standardele, trendurile şi puterea reprezintă factorii de succes ai proiectului şi au un cuvânt de
spus în privinţa modului de concepere şi de dezvoltare a proiectului.

7. Structurile proiectului
Strucurile proiectului reprezintă mecanismul cheie de creare a ordinii în proiect. Structurile ierarhice
servesc la verificarea completitudinii abordării (a faptului cǎ nimic nu este omis din proiect).

Munca poate fi împǎrţitǎ în sarcini, pachete şi activitǎţi. Aceste unitǎţi sunt grupate pentru cǎ ele să poată fi
alocate, munca să fie programatǎ, costurile să fie estimate. Munca şi costurile actuale trebuie raportate şi
acceptate de managerii de program, proiect şi portofoliu.

7.1 Sub-proiecte/module
Organizarea proiectului poate fi despǎrţitǎ în sub-proiecte şi module (combinaţii de planificare, finanţe,
infrastructurǎ, support ICT, cercetare, dezvoltare, dezvoltare a procesului, facilitarea procedurilor de
cumpǎrare şi fuzionare, mnagementul produsului şi/sau altele, depinzând de timpul proiectului) reprezentate
de pǎrţile distincte ale proiectului şi/sau unitǎţile organizaţionale permanente de care aparţin memebrii
echipei proiectului/ sub-proiectului.

Fiecare sub-proiect şi/sau modul are o echipă compusă din manager şi membrii echipei. Atunci când
managerul de project şi/sau membrii echipei sunt neexperimentaţi structurile proiectului trebuie să fi foarte
detaliate pentru asigurarea tuturor aspectelor ce trebuiesc acoperite cuprinzǎtor.

28
7.2 Ciclul de viaţǎ al proiectului

Ciclul de viaţă reprezintă ansamblul fazelor prin care trece proiectul, de la demarare până la terminare.
Proiectul este împǎrţit în faze ce corespund etapelor procesului de execuţie a proiectului, faze care produc
rezultate şi care sunt delimitate de punctele de decizie (mergi/stai).

Obiectivul unei calităţi înalte a managementului proiectului trebuie urmărit începând de la procesul de
demarare a proiectului. În acelaşi scop, pe parcursul proiectului trebuie derulate în mod regulat întâlniri de
control şi/sau workshop-uri.

Demararea
proiectului

Timp
Faza de Faza de
control 1 control 2

Există diferite modele ale ciclului de viaţǎ al proiectelor ce sunt specifice unui tip particular de industrie
(construcţie, confecţionare şi logisticǎ) sau parte a activitǎţii economice (R&D ; lanţuri de furnizori ; sprijiin
ICT). Diferitele alocǎri de timp şi faze sunt aplicate în aceste modele ale ciclului de viaţǎ al proiectului.

7.2.1 Fazele proiectului

O fazǎ a proiectului este o perioadǎ de timp din ciclul de viaţă al proiectului, care este separatǎ de alte
perioade prin puncte de decizie. Fazele au obiective diferite şi pot avea specificate limite de timp. Diferite
modele de faze pot fi folosite pentru diferite tipuri de (sub) proiecte care extind complexitatea coordonǎrii
lor.

În practicǎ fazele proiectului se pot suprapune. Aplicarea fazelor normale ale proiectului se realizeazǎ mai
bine în programe. Portofoliile sunt controlate la diferite intervale de timp. De obicei ele sunt cicluri anuale
de întâlniri şi de puncte de decizie pentru planificarea portofoliilor pentu anul urmǎtor, pentru proiectele
care se deruleazǎ pe mai mulţi ani, depinzând de tipul de activitǎţiie economice sau de organizaţie.

De asemenea portofoliul ar avea puncte de revizie în timpul ciclului distribuirii curente de a asiguara
urmǎrirea întregului portofoliu de proiect, de a asigura modul de alocare al resurselor şi posibilitatea
remedierii acţiunilor care au fost luate atunci când este necesar.scopul programǎrii timpului este sǎ
determine ce activitǎţi trebuiesc îndeplinite şi aşezarea lor într-un şir logic. Programul include interfaţa între
sub-proiecte şi mijloacele pachetelor de munǎ, precum şi durata şi timpul activitǎţilor.
29
7.3 Structura activitǎţilor proiectului (WBS)

Planul structurii proiectului (Work Breakdown Structure, WBS) este un model al unui proiect care
precizează sfera de cuprindere ce trebuie asigurată şi subdiviziuni ale sferei de cuprindere care trebuie
planificate şi controlate, aşa-numitele pachete de activităţi.
Obiectivul definirii WBS este împărţirea sferei de cuprindere a proiectului în pachete de activităţi care pot fi
planificate şi controlate. Sfera de cuprindere în totalitate trebuie ilustrată într-un mod cât mai complet în
timpul procesului de demarare a proiectului. Astfel, se poate realiza încă de la început o vedere de ansamblu
comună asupra proiectului pentru toţi membrii organizaţiei proiect şi reprezentanţii elementelor de mediu
relevante. WBS contribuie la reglementarea limbajului, la înţelegerea obiectivelor şi la realizarea unităţii de
acţiune în proiect.
Ulterior, WBS reprezintă baza pentru planificarea calendaristică, planificarea costurilor şi a resurselor. În
plus, trebuie să facă posibilă o atribuire clară a pachetelor de activităţi membrilor echipei proiectului. O
structură procesuală serveşte ca bază pentru controlul progresului proiectului.

Criterii de structurare posibile pentru definirea WBS

Funcţii standard
Ciclul de rezolvare a problemelor
• Culegerea de informaţii, definirea alternativelor, evaluarea alternativelor,
luarea deciziei
Secvenţa de lucrări
• concepere, planificare, pregătire, execuţie, continuare
Funcţiile companiei
• Achiziţii, depozitare, transport, producţie, desfacere, administrare, activităţi de
management
Activităţi de management
• Planificare, organizare, control

7.3.1 Componentele şi reprezentarea WBS

Structura activităţilor proiectului poate fi reprezentată printr-o structură arborescentă care are pe primul
nivel întregul proiect, pe al doilea nivel fazele proiectului, iar pe al treilea nivel şi următoarele prezintă
pachetele de activităţi.

30
Un WBS este realizat printr-o structurare pas cu pas pe orizontală şi pe verticală a sferei de cuprindere a
proiectului. Divizarea este realizată pe baza proceselor de afaceri şi rezultatelor vizate. Pentru a ajunge la o
segmentare detaliată a pachetelor de activităţi este necesară combinarea mai multor criterii de structurare.
Chiar dacă WBS nu este o structură secvenţială, se recomandă structurarea într-un mod orientat pe procese.
O orientare procesuală conduce la fazele proiectului.
Indiferent de criteriul de structurare aplicat, precum şi de schema fazelor la al doilea nivel al WBS acesta
poate fi întrerupt sau completat. De exemplu, într-un proiect pentru un eveniment fazele planificare,
pregătire, execuţie şi continuare se pot extinde pentru a include marketingul şi managementul proiectului,
care trebuie realizate în paralel cu fazele menţionate. Plasarea marketingului ca fază la al doilea nivel al
WBS se datorează importanţei care i-a fost acordată.

31
 Structurare pe
orizontala

Structurare pe
verticala

Segmentarea verticală şi orizontală în definirea WBS

Managementul proiectului trebuie prezentat întotdeauna ca un proces de afaceri pe planul al doilea al WBS
şi divizat în sub-procesele: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului şi
încheierea proiectului.
Următoarele niveluri WBS sunt structurate considerând fază de fază (sau grup de pachete), fie în funcţie de
procesele sau obiectele vizate. Atunci când se realizează structurarea în raport cu obiectele vizate, trebuie
luat în considerare nivelul corespunzător al obiectelor vizate. Dacă este posibil, trebuie aplicat acelaşi
criteriu de structurare în mod repetat pentru a facilita înţelegerea şi comunicarea WBS.
WBS, ca instrument central de managementul proiectului, trebuie detaliat pe cât de puţin posibil, dar atât cât
este necesar. Detalierea WBS trebuie realizată până când se ajunge la pachete de activităţi care pot fi
planificate şi controlate. Aceste pachete de activităţi reprezintă baza acordurilor între managerul de proiect
şi membrii echipei proiectului şi/sau furnizorii, partenerii şi clienţii. Membrii echipei proiectului vor
subdiviza în continuare pachetele de activităţi pentru a realiza activităţile. Nivelul de detaliere al WBS
depinde, de asemenea, de starea informaţiilor despre proiect. În procesul de demarare, primele faze pot fi, în
general, mai exact structurate decât fazele ulterioare.

7.3.2 Specificaţiile pachetelor de activitǎţi (WP)

Specificaţiile pachetelor de activităţi reprezintă descrieri cantitative şi calitative a ceea ce trebuie realizat în
contextul unui pachet de activităţi. Specificaţiile pot, de asemenea, să precizeze metoda de măsurare a
progresului. Specificaţiile pachetelor de activităţi trebuie să asigure orientarea echipei proiectului şi trebuie
realizate de către membrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activităţi poate fi
realizată ulterior în grupuri mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind conţinutul specificaţiilor
pachetelor de activităţi trebuie luată de către managerul de proiect şi de către membrul echipei responsabil
de proiect.

Obiectivele specificaţiilor pachetelor de activităţi sunt stabilirea clară a graniţelor dintre pachetele
individuale dintre activităţi şi recunoaşterea interfeţelor dintre pachete. În specificaţia pachetului de
32
activităţi sunt definite rezultatele pachetului şi mijloacele de măsurare a progresului. Cu ajutorul
specificaţiilor pachetelor de activităţi, conţinutul şi rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele de
altele. Specificaţiile pachetelor de activităţi reduc necesitatea de detaliere a WBS. Realizarea specificaţiilor
pachetelor de activităţi asigură orientarea activităţii membrilor proiectului şi responsabilitatea acestora.

Exemplu de specificaţie de pachet de activităţi din proiectul ,,Realizarea unei aplicaţii software’’
” Realizarea unei aplicaţii software

SPECIFICAŢII ALE PACHETELOR DE ACTIVITĂŢI

Cod 1.2.2 Etichetă pachet Planificarea detaliată a funcţiilor Progres

WBS aplicaţiei
Conţinut pachet
• Definirea grupului de utilizatori 20%
• Descrierea funcţiilor de utilizare şi administrare
50%
80%
• Descrierea interfeţei utilizatorului
100%
• Realizarea programelor pentru principalele funcţii

Rezultate pachet
• Programele pentru principalele funcţii ale aplicaţiei

• Trei variante ale interfeţei utilizatorului

7.3.2.1 Conţinutul WP

Fiecare pachet de activităţi reprezintă o funcţie care trebuie să fie îndeplinită în proiect şi este asociat unui
rezultat vizat. Specificaţia pachetului de activităţi cuprinde, de aceea drept o componentă de bază descrierea
conţinutului.

Cod 1.5.4 Etichetă pachet Testare on-line Progres

WBS
Conţinut pachet

Pregătirea datelor de test 10%

Pregătirea formatelor pentru protocolul de testare 20%

80%
Realizarea testării on-line
100%
Realizarea protocolului de testare
Rezultate pachet

Protocolul de testare

33
 Denumirile pachetelor de activităţi au caracterul de ”etichete”, care trebuie să fie concise şi să comunice
conţinutul de activităti pentru toţi membrii organizaţiei proiectului.

Denumirile pachetelor de muncă stimulează asocieri la membrii echipei, în timpul desfăşurării proiectului,
despre ceea ce s-a discutat la definirea WBS şi la ce înţelegere comună s-a ajuns. Chiar şi absenţa unei
specificări detaliate a pachetelor de activităţi, denumirile acţionează ca şi ”mind-catchers”.

7.3.2.2 Rezultatele WP
Descrierea rezultatelor pachetelor de activităţi trebuie să precizeze, rezultatele precum şi de asemenea,
forma rezultatelor. Codificarea pachetelor de activităţi foloseşte atât identificării lor clare, cât şi la
posibilitatea selectării şi sortării pachetelor de activităţi. Codul unui pachet de activităţi poate fi constituit
dintr-o combinaţie a funcţiei şi a rezultatului vizat.

Există pachete de activităţi care se referă la un grup de rezultate vizate (precum “achiziţii hardware şi
software”) şi pachete de activităţi care se referă la obiecte rezultate singulare (de exemplu, ”funcţionare
pilot”). Pachetele de activităţi care se referă la obiecte rezultate singulare pot fi codificate cu ajutorul unui
cod specific obiectului.

Numărul de cifre utilizate în partea de cod referitoare la funcţie semnifică nivelul WBS la care se află situat
pachetul de activităţi. Codificarea permite sortarea şi selectarea pachetelor de activităţi pe baza funcţiei (de
exemplu, toate pachetele de activităţi referitoare la “achiziţii”) şi rezultatului (de exemplu, toate pachetele
de activităţi referitoare la “hardware”).

Cod 1.7.2 Etichetă pachet Funcţionare pilot Progres

WBS
Conţinut pachet
• Realizarea a trei seminarii pilot utilizând aplicaţia -
• Înregistrarea erorilor funcţionale şi a potenţialului de optimizare
30%
50%
• Obţinere feedback de la clienţi şi administratori
90%
• Corectarea imediată a erorilor funcţionale 100%
• Documentarea potenţialului de optimizare

Rezultate pachet
• Funcţionare pilot realizată pentru trei rapoarte

• Documentaţia potenţialului de optimizare

7.3.2.3 Indicatorii de progres

Indicatorul de progres serveşte procesului de coordonare şi control. Acest indicator trebuie să ofere
modalitatea prin care în fiecare moment, managerul de proiect să poată stabili dacă execuţia pachetului de
activităţi este conform planului, în urmă sau în avans faţă de plan,

O descriere a metodei de măsurare a progresului trebuie să ofere informaţii privind rezultatele intermediare,
de exemplu, progres de 30%, 50% sau 70%.

34
Uzual, indicatorul de progres este exprimat prin % din rezultatul care trebuie obţinut.
Cod 1.5.4 Etichetă pachet Testare on-line Progres
WBS
Conţinut pachet
• Pregătirea datelor de test 10%
• Pregătirea formatelor pentru protocolul de testare
20%
80%
• Realizarea testării on-line
100%
• Realizarea protocolului de testare

Rezultate pachet
• Protocolul de testare

7.4 Structura organizatoricǎ a proiectului

Prin perceperea proiectelor drept organizaţii temporare se pune mare preţ pe proiectarea organizării. O
organizare adecvată, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie îndeplinit, reprezintă o posibilitate de
obţinere a unui avantaj competitiv. Elementele organizării proiectului sunt rolurile din cadrul proiectului şi
relaţiile dintre aceste roluri, care sunt prezentate în organigrama proiectului.

Proiectarea organizaţiei proiectului este un proces creativ. Prin utilizarea unei organizări adecvate pentru
realizarea unui proiect o întreprindere orientată pe proiecte obţine un avantaj competitiv. Organizarea
adecvată a proiectului se realizează în procesul de demarare a proiectului. Pentru aceasta este posibil să se
utilizeze planurile proiectului din procesul de atribuire (de exemplu, schiţa organigramei proiectului).

Organizaţia proiectului reprezintă şi obiectul controlului social al proiectului. Organizaţia proiectului

trăieşte în echipă. În cadrul acesteia vor fi necesari şi alţi membrii ai echipei proiectului, frecvenţa
întâlnirilor echipei de proiect se poate schimba, se pot adăuga noi reguli ale proiectului etc. Asemenea
adaptări ale organizării proiectului se produc pentru creşterea eficacităţii proiectului. Aceste schimbări sunt
rezultatul reflecţiilor din echipa proiectului.

O schimbare fundamentală a organizării proiectului este necesară atunci când trebuie depăşită o
discontinuitate în proiect.

7.4.1 Organigrama proiectului

O organigramă a proiectului este o diagramă pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui proiect.
Într-o organigramă a proiectului sunt reprezentate rolurile organizaţiei proiectului şi legăturile dintre
acestea.
Într-o organigramă sunt prezentate atât roluri individuale (managerul proiectului, membrii echipei
proiectului şi colaboratori), cât şi roluri de echipă (echipă proprietarilor proiectului, echipa proiectului şi
sub-echipe).
Exemplu de organigramă de proiect:

35
 Organizaţia proiectului
Sub-
echipa 2
Colaborator
Colaborator Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului al
al proiectului
proiectului
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Colaborator
Colaborator Echipa
al
al proiectului
proiectului proiectului
Membru
Membru al al
Membru
Membru al al echipei
Sub- echipei
echipei
echipei
proiectului
proiectului
echipa 1 proiectului
proiectului

Managerul
Managerul
proiectului
proiectului
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Echipa
Echipa
proprietarilor
proprietarilor
proiectului
proiectului

Organigrama proiectului trebuie să vizualizeze structura organizatorică a unui proiect. Trebuie prezentate
rolurile proiectului şi legăturile esenţiale între aceste roluri. Astfel, toţi membrii organizaţiei proiectului
trebuie să primească orientare pentru munca la proiect.
Pentru a asigura o orientare corespunzătoare, organigrama proiectului trebuie completată prin alte metode
ale organizaţiei proiectului, ca de exemplu descrierea rolurilor proiectului.
Pentru realizarea unei organigrame specifice proiectului pot fi folosite ca bază organigramele standard de
proiect. Adaptarea este realizată, pe de o parte, prin stabilirea structurii (numărul de roluri individuale şi de
echipă, relaţiile dintre aceste roluri) şi prin caracterizările specifice rolurilor proiectului.
Asocierea unei denumiri la rolurile proiectului reprezintă un act creativ, deoarece nu trebuie preluate
caracteristicile rolurilor din organizaţia de bază a membrilor organizaţiei proiectului, ci rolurile proiectului
trebuie să exprime activităţi specifice în proiect. Rolul colaboratoarei Schmidt în organizaţia de bază a RGC
este de exemplu „Event-Manager”. Rolul ei în proiectul „Realizarea unei e-aplicaţii” a fost „Expert în
conţinut”.
În organigrama proiectului trebuie prezentate relaţiile dintre rolurile proiectului doar în mod schematic. Nu
trebuie să se ridice nicio pretenţie asupra detaliilor. Trebuie să iasă în evidenţă mulţimea relaţiilor şi
intensitatea acestora. Pentru a documenta calitatea şi cantitatea diferitor relaţii, trebuie completată
organigrama şi planul de comunicare în proiect. Din acest plan reiese, de exemplu, cine ia parte la şedinţele
proiectului.
În plus, în afară de rolurile proiectului şi de relaţiile între ele, în organigramă pot fi văzute şi numele
purtătorilor de roluri.

8. Tipurile de proiecte
Tipurile de proiecte se pot diferenţia în funcţie de domeniu, locaţie, conţinut, fază de investiţie, grad de
repetitivitate, durata proiectului şi referinţa la procesele economice.
Clasificarea proiectelor în diferite tipuri permite analizarea provocărilor şi potenţialelor pentru
managementul proiectelor, specifice fiecărui tip de proiect şi dezvoltarea unor planuri standard.
Diferenţierea tipurilor de proiecte:

36
 Criterii de diferenţiere Tipuri de proiecte
Domeniu • Construcţii, IT, farmaceutică, NPO etc.
Locaţie • În ţară, în străinătate
Conţinut • Relaţia cu clientul, produse şi pieţe,
infrastructură, personal, organizare
Faza de investiţie • Studiu, concepţie, realizare, relansare
(relaunch), respectiv întreţinere
Gradul de repetitivitate • Unic, repetitiv
Clientul • Client intern, client extern
Durata proiectului • Termen scurt, mediu, lung
Referinţa la procesele • Proces primar, secundar, terţiar
economice

În cazul diferenţierii proiectelor după domeniu, se pot delimita proiecte de construcţii, IT, proiecte
farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunoştinţe de
tehnologie şi de piaţă specifice. Este posibilă conceperea unei descrieri a postului specifică domeniului (de
exemplu, Managerul de proiect IT).
În ceea ce priveşte locaţia realizării proiectului, se poate distinge între proiecte în ţară şi proiecte în
străinătate. Pentru proiectele din străinătate trebuie create condiţii specifice de personal şi organizatorice. Pe
de-o parte, trebuie asigurate mobilitatea şi cunoştinţele de limbi străine ale membrilor echipei, iar, pe de altă
parte, trebuie create documentaţii de proiect în limbi străine şi trebuie luate în considerare diferitele culturi
naţionale în cadrul echipei de proiect şi, eventual, diferenţele de fus orar.
La o diferenţiere în funcţie de conţinut, proiectele pot fi împărţite în proiecte referitoare la relaţiile cu
clientul, la produs şi piaţă, la infrastructură, cât şi la personal şi organizare. Pentru proiectele cu diferite
conţinuturi se poate ca, pe lângă diferitele competenţe ale membrilor echipei, să fie necesare şi diferite
competenţe culturale. În continuare se pot defini, în funcţie de tipul proiectului, faze specifice şi se pot
concepe planuri de proiecte standard. Astfel există, de exemplu, pentru proiectele de software şi de
dezvoltare a produselor, modele de proceduri (de exemplu, dezvoltarea software-ului cu CASE-Computer-
Aided) şi abordări ale managementului proiectelor specifice tipurilor de proiecte (cum ar fi, FOCUS PM de
Hewlett Packard), în care sunt documentate momentele-cheie şi pachete de specificaţii de lucru detaliate în
funcţie de faza proiectului.
Referitor la faza în procesul de investiţie pentru care se execută un proiect, se poate diferenţia mai ales între
proiecte de concepţie şi de realizare. Pentru a reduce riscul unei investiţii greşite şi pentru a optimiza
calitatea deciziilor este recomandabil ca, de exemplu, înainte de punerea în funcţiune a unei noi instalaţii
industriale, de realizare a unui nou sistem electronic de prelucrare a datelor sau a unui nou program de
specializare să se realizeze un concept. Procesul creării unui concept poate fi el singur aşa de complex şi cu
importanţă strategică astfel încât să fie recomandată executarea acestuia sub formă de proiect. Proiectele de
concepte se caracterizează printr-o cerinţă ridicată de claritate asociată conţinutului, creativităţii şi
marketingului proiectelor. În cazul în care cei care poartă competenţa decizională hotărăsc la finalul
proiectului de concepţie să-l implementeze, se va forma un lanţ de proiecte dintre un proiect de concept şi
unul de implementare.
În cazul gradului de repetitivitate a procesului economic care trebuie derulat printr-un proiect, se pot
delimita proiecte unice şi proiecte repetitive. Obţinerea unui certificat de calitate corespunzător normelor
ISO 9000 reprezintă, pentru fiecare întreprindere, un proiect unic. Realizarea unui proiect comandat de
client de către o întreprindere de construcţii reprezintă, pentru aceasta, un proiect repetitiv, pentru că la toate

37
proiectele comandate sunt îndeplinite, în principiu, aceleaşi sub-proiecte (construcţie, aprovizionare,
amenajarea şantierului, executarea construcţiei etc.). Totuşi, se va recomanda, pentru derularea unor
comenzi (sociale) mai complexe (un nou client, furnizori sau parteneri parţial noi etc.), executarea acestora
sub formă de proiect.

8.1 Domeniile de implementare

Domeniul de implementare reprezintă unul dintre criteriile de diferenţiere a proiectelor:

Criterii de diferenţiere Tipuri de proiecte

Domeniu • Construcţii, IT, farmaceutică, NPO etc.
Locaţie • În ţară, în străinătate
Conţinut • Relaţia cu clientul, produse şi pieţe,
infrastructură, personal, organizare
Faza de investiţie • Studiu, concepţie, realizare, relansare
(relaunch), respectiv întreţinere
Gradul de repetitivitate • Unic, repetitiv
Clientul • Client intern, client extern
Durata proiectului • Termen scurt, mediu, lung
Referinţa la procesele • Proces primar, secundar, terţiar
economice

În cazul diferenţierii proiectelor după domeniu, se pot delimita proiecte de construcţii, IT, proiecte
farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunoştinţe de
tehnologie şi de piaţă specifice. Este posibilă conceperea unei descrieri a postului specifică domeniului (de
exemplu, Managerul de proiect IT).

Contextul tehnologic prevede posibilitatea creǎrii dovezilor şi soluţiilor inovatoare pentru produse, servicii,
sub-sisteme noi şi schimbate. Acel proiect de menţinere a sistemelor, produselor şi/sau tehnologiei este parte
a standardului organizaţiei obligat sǎ se supunǎ standardelor şi ghidurilor pe care le foloseşte organizaţia.
Uneori, proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse şi tehnologii. Dacǎ acestea
dovedesc a fi avantajoase organizaţiei trebuie sǎ decidǎ implementarea lor. Proiectul iniţial serveşte ca pilot.
Acel proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenţionau a fi lipite de activitatea economicǎ
fiind o posibilitate importantǎ pentru strategia activitǎţii economice.

8.2 Documentaţia standard de proiect

Pentru proiectele repetitive, spre deosebire de proiectele unice, unele metode ale managementului de
proiecte (de exemplu, planul structurii proiectului, planul jaloanelor, structura planului de costuri) se pot
standardiza. În cazul proiectelor repetitive se utilizează mai puţin creativitatea faţă de proiectele unice. Din
această cauză, folosirea tehnicilor de creativitate şi a echipelor multidisciplinare pentru rezolvarea inovativă
a problemelor sunt necesare mai ales în cazul proiectelor unice. La proiectele repetitive există însă pericolul
ca derularea proiectului să obţină un caracter de rutină, ca planurile standard să nu fie verificate şi să nu fie
permisă o autonomie a proiectului.

38
O formă specială a proiectelor unice sunt proiectele-pilot. În baza presupunerii că în urma derulării unui
proiect pilot se vor executa proiecte repetitive cu obiective asemănătoare, învăţarea organizatorică şi
individuală reprezintă scopuri explicite ale proiectelor pilot. Organizarea învăţării cu privire la tehnologia
utilizată, a condiţiilor de piaţă etc. devine, aşadar, conţinut al proiectului.
Diferenţierea între proiecte interne şi proiecte externe se face pe baza diferiţilor clienţi. În cazul proiectelor
externe (proiecte comandate de client), un client din afara întreprinderii comandă întreprinderii realizarea
unui serviciu în schimbul remuneraţiei.
În schimb, scopul unui proiect intern este rezolvarea unei probleme din interiorul întreprinderii pentru
clienţi interni.
Numai comenzile complexe trebuie executate prin intermediul proiectelor. Pentru comenzi mai puţin
complexe de dimensiuni reduse, cum ar fi: furnizarea de maşini, planificările tehnice etc., nu se justifică
utilizarea managementului proiectelor.

• Dezvoltarea produselor
• Crearea de oferte • Furnizări izolate
complexe • Dispunerea personalului
• Joint Venture Comenzi complexe
• Planificări tehnice
• etc. ale clienţilor • etc.

Proiecte Comenzi ale clienţilor

Legătura dintre comenzile clienţilor şi proiecte

39
 MODUL II
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere - procese de management al proiectelor

Procesul de management al proiectelor are ca obiectiv realizarea unui management profesional al

proiectelor. În vederea realizării obiectivelor proprii proiectului trebuie derulate sub-procesele de demarare,
coordonare, control, (eventual) depăşire a unei discontinuităţi în proiect şi încheierea proiectului.

Elementele de interes pentru managementul proiectelor sunt obiectivele, rezultatele, termenele, costurile,
profitul, riscurile, organizarea, cultura şi contextul proiectului. Dimensiunile contextului proiectului sunt:
faza pre şi post-proiect, mediul proiectului, alte proiecte, strategiile întreprinderii şi Business Case-ul
investiţiei iniţiate prin proiect.

Descrierea procesului de management al proiectelor cuprinde definirea obiectivelor procesului, a graniţelor

acestuia, precum şi o structurare de ansamblu a acestui proces.

Structura procesului de management al proiectelor

Definirea
proiectului

Demararea proiectului

Controlul proiectului Coordonarea

continuă a proiectului

Rezolvarea unei
discontinuităţi în proiect

Încheierea proiectului

Acceptarea
proiectului

40
Din perspectivă sistemică, obiectivul demarării proiectului este de a înfiinţa proiectul ca sistem social.
Obiectivul controlului este de a stimula evoluţia proiectului, iar obiectivul încheierii proiectului este de a
dizolva proiectul ca sistem social. Obiectivul depăşirii unei discontinuităţi este de a realiza o nouă identitate
a proiectului. Obiectivul coordonării pe parcurs este de a asigura comunicarea în proiect pentru continuitatea
îndeplinirii sarcinilor.
Îndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe toată durata proiectului, în timp ce
îndeplinirea celorlalte procese este delimitată în timp. Pe parcursul derulării proceselor individuale se
consumă "energie" sub forma resurselor utilizate pentru atingerea nivelului dorit de calitate a
managementului proiectului.
Prin definiţie, demararea şi încheierea proiectului au loc o singură dată. Controlul are loc de mai multe ori
pe durata proiectului, periodic şi/sau la atingerea jaloanelor din proiect. În anumite situaţii apare necesitatea
depăşirii unei discontinuităţi în proiect.
Avantajul unei abordări unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o parte, asigurarea
continuităţii abordării utilizate pentru managementul proiectelor, luând în considerare, pe de altă parte,
dependenţele şi conexiunile dintre sub-procesele managementului proiectelor.

Exemplu - Sub-procesele de managementul proiectelor într-un proiect de construcţie a unei instalaţii

industriale

Luni
Pachetul de activităţi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Managementul proiectului P-Demarare P-Încheiere

Proiectare
Achiziţii
Producţie
Logistică
Construcţie
Montaj
Instruire

Abordarea tradiţională a unui proiect, ca fiind o sarcină cu caracteristici deosebite, încurajează orientarea
spre planificare a managementului proiectelor. Întrebarea referitoare la cum trebuie îndeplinită o sarcină se
află în centrul cercetării. Metode de planificare şi configurare a muncii, precum metoda REFA sau metoda
Operations Research, reprezintă baza teoretică a managementului tradiţional al proiectelor.
De-a lungul a mai multor decenii managementul proiectelor a fost înţeles ca fiind o aplicaţie a tehnicii de
“planificare în reţea” a termenelor proiectelor şi a desfăşurării acestora, precum şi a planificării resurselor şi
costurilor. Având în vedere nesiguranţa asociată sarcinilor unice corespunzătoare managementului
tradiţional al proiectelor trebuie luate în considerare atât metodele managementului riscurilor, precum şi
controlul performanţelor, a termenelor proiectului corespunzătoare resurselor şi costurilor.

41
Începând cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare a marketingului
sau a organizaţiilor, şi în strânsă legătură cu aceasta introducerea unor noi discipline (spre exemplu,
organizare, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode în managementul proiectelor, precum
şi la noi obiecte de cercetare şi la planificarea structurată a proiectului.
Din punct de vedere organizatoric, în managementul tradiţional al proiectelor, o importanţă deosebită
prezintă împărţirea responsabilităţilor decizionale formale între managerul de proiect, managerul funcţional
şi membrii echipei. Pentru eliminarea acestei zone de tensiune sunt oferite drept standarde organizarea
simplă de proiect şi organizarea matriceală de proiect. Există părerea că proiectele au nevoie de o
organizare specială pentru îndeplinirea sarcinilor, dacă nu chiar o organizare de sine stătătoare. Ca funcţii
centrale ale managementului proiectelor sunt menţionate planificarea şi controlarea sarcinilor, precum şi
organizarea realizării acestora.
În managementul tradiţional al proiectelor, realizările, termenele şi costurile reprezintă obiectivele de
cercetare. Conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin “triunghiul magic”.

Rezultate

Planificare Costuri
calendaristică
Elementele tradiţionale de cercetare în managementul proiectelor (“Triunghiul magic”)

Obiectele de cercetare definite în managementul tradiţional al proiectelor trebuie completate în cazul

perceperii proiectelor drept organizaţii temporare sau sisteme sociale. Obiectele de cercetare ale
managementului proiectelor sunt: obiectivele, rezultatele, termenele, resursele, costurile şi veniturile,
riscurile, cât şi organizarea, cultura şi contextul proiectului.

Sfera de cuprindere
• Obiective, rezultate, termene, resurse,
costuri, venituri, riscuri
NT !
CIE • Organizare, cultură
U FI
IN S • Context (fazele pre şi post-proiect, mediu,
alte proiecte, strategiile companiei, business
Planificare Costuri case)
calendaristică

Obiectele vizate de managementul proiectelor

42
9.1 Succesul în managementul proiectelor

Succesul în managementul proiectelor reprezintă aprecierea acordată de către părţile interesate relevante
rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie să identifice toate părţile interesate şi
care sunt interesele lor în proiect şi să le clasifice în ordinea importanţei pentru proiect. Luând acest element
al competenţei în considerare, şansele unei desfăşurări de succes a proiectului cresc.

Succesul în managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelaşi lucru. Este
posibil să se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie să fie oprit
datorită unei noi direcţii strategice adoptate de organizaţie, situaţie în care proiectul nu mai este relevant.

10. Initierea proiectului

Principalele etape ale procesului de iniţiere sunt prezentate în figura următoare.

Start
Elaborarea
propunerii de proiect

Idee

Decizie referitoare la Nu
Analiza problemei realizarea sub forma Sfarsit
economice unui proiect

Da
Propunere de
alocare de resurse Atribuirea
proiectului
Decizia referitoare la
alocarea de resurse
Da
Nu
Sfarsit
Sfarsit

Tabelul de mai jos prezintă sub-procesele procesului de iniţiere

Dezvoltarea ideii
• Generarea ideii
• Concretizarea (documentarea) ideii
• Verificare ideii
Elaborarea propunerii de alocare a resurselor (de realizare a
investitiei)

43
 • Realizarea analizei cost beneficiu
• Colectarea informaţiilor
• Schiţarea cererilor
• Corelarea cererilor
• Prelucrarea cererilor
Adoptarea deciziei de alocare a resurselor (de realizare a investitiei)
• Inaintarea propunerii de alocare a resurselor
• Adoptarea deciziei de alocare a resurselor
Elaborarea propunerii de proiect si adoptarea deciziei de realizare a
proiectului
• Elaborarea si inaintarea propunerii de proiect
• Adoptarea deciziei de realizare a proiectului
• Numirea echipei proprietarilor proiectului
Atribuirea proiectului
• Numirea managerului de proiect
• Formularea cerinţelor de realizare
• Atribuirea echipei de proiect

10.1 Aplicarea modelului investiţional în iniţierea proiectelor

Atât în practică, cât şi în teorie se face o distincţie clară între investiţie şi proiectul de iniţializare a unei
investiţii şi între decizia de investiţie şi decizia de organizare. În figura de mai jos este reprezentată această
distincţie.

Demarare:
Atribuirea proiectului Sfârşitul utilizării

Proiect pentru Dez-

iniţializarea Utilizarea obiectului investiţiei investi-
ţie
investiţiei

Sfârşit: Aprobarea proiectului

Investiţie (business case) t

Start: Sfârşit:Dezinvestiţie finalizata

Decizie de investiţie luată

44
10.1.1 Generarea ideii de proiect

Ideea reprezintă o soluţie la o problemă importantă, pentru a cărei rezolvare se alocă şi se consumă resurse.
Cine are idea?
- Cel care are problema (actor la nivel micro/macro, public/privat);
- Cel care a rezolvat probleme similare (pentru obtinerea de profit);
- Terţă parte (consultant)

Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse. Dintre acestea se pot aminti:
- Metoda arborele problemei si obiectivelor
- Matricea cadrului logic
- Metode ale ingineriei competitive
- Metoda analizei SWOT
Cadrul de dezvoltare a ideilor de proiect cu finanţare europeană este prezentat în figura de mai jos.

45
10.1.1.1 Tehnici de stimulare a creativitǎţii

Metode ale ingineriei competitive (IC) pentru proiectele dezvoltare de produse/servicii

noi/modernizate
IC reprezinta un ansamblu de metode si instrumente pentru dezvoltarea produselor cu parametri superiori de
functionare, in conditii reale.
Etapele IC:
- Elaborarea viziunii de produs (metode creative, precum: brainstorming, 6-3-5, Lotus Blossom,
LARC, Contextual Inquiry, ASIT etc.);
- Segmentarea pietei (PMM, matrice de segmentare “categorii clienti-categorii produse <> categorii
clienti-criterii de cumparare<>categorii clienti-comportamente de cumparare”);
- Identificarea cerintelor si asteptarilor clientilor (VOCT I/II-AFD, IDEFo, interviuri etc.);
- Reformularea si sistematizarea cerintelor (KJ), precum si generarea de noi cerinte (6-3-5, Mind-
Map, brainstorming, DO IT, Simplex, harti morfologice Synetics, 6 Thinking-Hats, Ideatoons, Left-
Right Brained). Identificarea cerintelor conflictuale si rezolvarea conflictului fara compromis (TRIZ,
ARIZ, USIT, ASIT). Ierarhizarea, gruparea si planificarea cerintelor (QFD, CAST-I, SWOT-Radar
Screen/TRIZ).
- Definirea setului de caracteristici de performanta cheie (Mind Map, QFD-HOQ);
- Planificarea calitatii la nivelul caracteristicilor de performanta (stabilirea metodelor de masurare,
directiilor de optimizare, valorilor tinta, determinarea impactului, analiza comparativa);
- Definirea funciilor cheie;
- Planificarea functiilor si stabilirea costului maxim acceptat pentru implementarea fiecarei functii;
- Conceptia arhitecturii produsului/serviciului (alocare functii pe componente);
- Planificarea modulelor si interfetelor;
- Proiectarea constructiva (detaliata) a produsului;
- Realizarea si testarea prototipului;
- Analiza rezultatelor si efectuarea de imbunatatiri;
- Proiectarea tehnologica si transferul spre productie (planificarea parametrilor procesului de
productie si al operatiilor tehnologice)

Brainstorming este o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la o tema data. Intr-o
sedinta de brainstorming,un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative
pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Una
dintre regulile brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel ca participantii se simt liberi sa isi exprime parerile. Aceasta metoda incurajeaza comunicarea
deschisa si participarea deplina a tuturor membrilor grupului, fara a aduce nici un fel de critici.

Coordonarea unei sedinte de brainstorming

Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atat de eficiente pe cat ar putea sa fie, deoarece sunt planificate sau
conduse incorect. O metoda pentru coordonarea eficienta a unei sedinte de brainstorming, este urmatoarea :
1) Stabilirea unui obiectiv clar, strict orientat asupra problemei
- se stabileste obiectivul sedintei de brainstorming
- se defineste in termeni cat mai precisi problema in a carei solutionare este implicat grupul de creativitate
- se formuleaza un enunt clar pentru acest obiectiv si se imprima cu caractere cat mai mari posibil, apoi se
ataseaza de perete sau de sevalet, astfel incat sa poata fi vazut de oricine in timpul sedintei.

46
2) Selectarea participantilor la sedinta de brainstorming
- se precizeaza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti).
- se stabileste structura grupului de creativitate in sensul de selectie a specialistilor si nominalizarea lor ca
membri ai grupului. La o sedinta de brainstorming participa :
Un lider de echipa - acea persoana care enunta obiectivul, organizeaza totul si conduce sedinta.
Trei sau patru persoane familiare cu proiectul.
Trei sau patru persoane care nu cunosc nimic despre proiect ; aceasta este o metoda buna pentru
a aduce idei noi.
- nu este recomandata invitarea unor persoane din conducerea organizatiei, deoarece acestea ar putea sa
inhibe sau sa domine conversatia.
- se trimite un memo sau o invitatie tuturor participantilor, specificand momentul si data sedintei de
brainstorming. Se include si obiectivul sedintei.

3) Pregatirea unei sedinte de brainstorming

Pentru pregatirea unei reuniuni de creativitate se procedeaza astfel :
- se programeaza sedinta de creativitate la o ora la care participantii sunt odihniti;
- se alege cu cu grija locul de desfasurare si se asigura conditii favorabile de microclimat;
- se asigura instrumentele de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat,
videoproiector, markere etc.);
se precizeza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti);

4) Desfasurarea unei sedinte de brainstorming

- Conducatorul echipei :
- Contribuie la conversatie, nu inhiba dialogul si nu controleaza excesiv.
- Incurajeaza participarea tuturor. Nu lasati o singura persoana sa acapareze conversatia.
- Readuce conversatia la subiectul principal, atunci cand aceasta se abate.
- Introduce “generatoare de idei” cand energia sau entuziasmul se epuizeaza.
- Introduce “jocuri creative” atunci cand se potrivesc.

La jumatatea sedintei, este recomandata o pauza pentru o scurta evaluare a ideilor propuse pana atunci.
- Voteaza aprobator sau dezaprobator fiecare idee.
- Elimina ideile proaste.
- Priveste apoi fiecare idee buna in parte si intreaba daca ar mai fi metode pentru a le imbunatati, sau vine
cu idei similare.

Dupa ce conducatorul echipei a cercetat fiecare idee, sedinta de brainstorming se reia. Reguli pentru
participantii la o sedinta brainstorming :
1. Nu judecati ideile celorlalti – cea mai importanta regula.
2. Incurajati ideile ciudate, nebunesti sau exagerate
3. Nu respingeti ideile.
4. Construieste in baza ideilor.
5. Cautati cantitate, nu calitate in acest punct.
6. Notati tot.
7. Fiecare persoana este privita la fel din punct de vedere al importantei.
8. Nu va fie frica de exprimare.
9. Nu se admit intreruperi din exterior (inclusiv telefoane mobile).

47
10. Se ia o pauza scurta in fiecare ora.

5) Atribuirea sarcinilor viitoare

- inainte de final se realizeaza un rezumat al sedintei si al ideilor acceptate si sunt atribuite sarcinile
viitoare.
- coordonatorul echipei trebuie sa se asigure ca a precizat cine, ce si cand va face
- finalul sedintei, coordonatorul va trimite un memo tuturor participantilor, multumindu-le si prezentandu-
le un rzumat al reuniunii de creativitate.

10.1.2 Studiul de fezabilitate a investiţiei

Propunerea de investiţie este necesară pentru descrierea unei investiţii pentru care urmează a fi depusă o
solicitare. În propunerea de investiţie sunt descrise succint problema şi motivul investiţiei, obiectivele
investiţiei, descrierea obiectului de investiţie, primele costuri de investiţie, contribuţia investiţiei la
realizarea obiectivelor financiare, contribuţia la realizarea altor obiective ale organizaţiei orientate pe
proiecte pentru iniţializarea investiţiei (vezi figura de mai jos).
PROPUNERE DE INVESTIŢIE
Denumirea investiţiei:
Tipul investiţiei:
Servicii Organizare
Marketing Personal

Infrastructură Relaţii cu mediul

Formularea problemei, motive pentru investiţie:
Obiectivele investiţiei:
Descrierea obiectului de investiţie:
Prima plată pentru investiţie:
Contribuţie pentru realizarea obiectivelor financiare:
Valoarea prezentă netă:
ROI:
Raportul de cost-beneficiu:
Durata amortizării:
Riscuri:
Contribuţia la realizarea obiectivelor clienţilor:
Contribuţia la realizarea altor obiective legate de mediu:
Contribuţia la realizarea obiectivelor de inovare:
Contribuţia la realizarea unor obiective legate de procesul de afaceri şi resurse
Forma de organizare pentru iniţializarea investiţiei:
proiect proiect
mic program organizaţia
permanentă
Anexe:

48
 Analiza Business Case sau Analiza Cost-Beneficiu, propunerea de Proiect

Promotor Echipa de elaborare a propunerii

Versiune: Data: Nume: Pagina 1 din 1
Formularul de propunere a unei investiţii

Propunerea de investiţie stă la baza luării deciziei pentru realizarea unei investiţii prin persoanele care
poartă responsabilitatea deciziei (organismul de investiţie şi/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din
organizaţia orientată pe proiecte.
Descrierea formulării problemei, respectiv a motivului investiţiei, este necesară pentru asigurarea unui punct
de vedere comun referitor la situaţia efectivă înainte de efectuarea investiţiei. Descrierea obiectivelor
investiţiei este necesară pentru reprezentarea situaţiei la care se doreşte a ajunge în urma investiţiei. În
descrierea investiţiei trebuie specificat obiectul investiţiei (de exemplu, clădirea sau produsul). Contribuţiile
la realizarea obiectivelor organizaţiei orientate pe proiecte pot fi prezentate în mod diferenţiat: obiective
financiare, obiective în relaţia cu clienţii, obiective legate de procesul de afaceri şi de resurse şi obiective
inovaţionale.
Un criteriu important în luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiţii este succesul financiar al
acesteia. În consecinţă, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie să fie anexată propunerii de
investiţie. Propunerea de investiţie se poate completa şi cu o propunere de proiect, respectiv de program,
pentru iniţializarea investiţiei. Propunerea de investiţie se diferenţiază, astfel de propunerea de proiect.

Investment Portfolio Score Card

Deciziile de realizare a unor investiţii planificate pot să aibă loc fie printr-o luare în considerare în mod
izolat a fiecărei investiţii în parte, fie printr-o considerare integrată a portofoliului de investiţii. În cazul unei
investiţii izolate sunt măsurate contribuţiile acesteia la realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei
orientate pe proiecte. În continuare, aceste rezultate vor fi comparate între ele şi va fi aleasă cea mai bună
investiţie. În acest sens, ca element ajutător poate fi folosit un tabel de tip scoring, cum este cel al băncii
AMN-AMRO (vezi figura de mai jos).

Investiţie Perspectivă Perspectiva Procese Inovaţii Scor Aprobat/

financiară clientului interne Respins

A 90 Aprobat

B 86 Aprobat

C 81 Aprobat

D 70 Respins

E 65 Respins

Tabel pentru scoringul investiţiilor (un exemplu de la banca ABN AMRO)

49
În cazul considerării unui portofoliu integrat de investiţii, sunt analizate investiţiile şi legăturile între ele.
Relaţiile de complementaritate şi cele concurenţiale între investiţii sunt analizate şi vor fi luate în
considerare la aprecierea completă a portofoliului. Cu ajutorul mai multor Investment Portfolio Score Cards
pot fi comparate portofolii de investiţii alternative. Alegerea investiţiilor, cu luarea în considerare a
obiectivelor strategice ale organizaţiei orientate pe proiecte, se face prin portofoliul de investiţie optim.
Instrumentul Portfolio Score Card reprezintă o metodă de analiză a portofoliului de investiţii. Suma tuturor
investiţiilor planificate şi a tuturor investiţiilor care se află în faza de iniţializare poate defini portofoliul de
investiţii al unei organizaţii.
Corespunzător modelului Balanced Score-Card, pot fi luaţi în considerare diverşi factori pentru analiza
portofoliului de investiţii. În principiu, ar trebui luate în considerare atingerea obiectivelor financiare, a
obiectivelor referitoare la elementele de mediu relevante, a obiectivelor legate de inovaţie şi a obiectivelor
proceselor de afaceri. O operaţionalizare a acestor factori, care face mai întâi posibilă măsurarea realizării
fiecărui obiectiv în parte, se face în Investment Portfolio Score Card-ul prezentat în figura următoare.

Finanţe
KW/ROI 2
Durata de amortizare 2
Risc 1
Finanţare 2

Inovaţii Relaţia cu clienţii

Produse noi 2 Investment Clienti fideli 2
Procese noi 2 Score Card la Noi segmente de clienti 2
Dezvoltări 2 17.9.2003 Cooperare cu clientii 2
Optimizarea lanţului de valori 2

Legenda
foarte rău 5 Procese şi resurse
rău 4 Proces de know-how existent 2
ok 3 Dispunere de resurse interne 2
bine 2 Dispunere de resurse externe 2
foarte bine 1 Proiect/Program pentru implementare 2

Investment Portfolio Score Card

10.1.2.1 Analiza cost-beneficiu (ACB)

Analiza cost-beneficiu este o denumire relativ nouă pentru o investiţie care cuprinde descrierea costurilor şi
beneficiilor unei investiţii, o apreciere a acestor costuri şi beneficii, eventual un calcul de investiţie şi
simulare, precum şi o reprezentare a indicatorilor financiari ai investiţiei (diferenţa beneficiu-cost, valoarea
actualizată netă, ROI, durata amortizării, riscuri).
Un formular pentru documentarea rezultatelor unei analize cost-beneficiu este prezentat în figura următoare.

50
 ANALIZA COST-BENEFICIU
Denumirea investiţiei:
Tipul investiţiei:
Servicii Organizare
Marketing Personal

Infrastructură Relaţii cu mediul

Perioada de analiză: Rata de recuperare impusă: x%
Data de demarare:

Data de terminare:
Descrierea şi evaluarea costurilor:

Perioada Descrierea costurilor Calculul costurilor

Descrierea şi evaluarea beneficiilor:

Perioada Descrierea beneficiilor Calculul beneficiilor

Analiza investiţiei financiare (opţional): Tabelul de cash flow

Contribuţie pentru realizarea obiectivelor financiare:
Valoarea prezentă netă:
ROI:
Raportul de cost-beneficiu:
Perioada de amortizare:
Riscuri:
Rezultatele simulării financiare (opţional):

______________ __________________________

Promotor Echipa de elaborare a propunerii

Obiectivele analizei cost beneficiu

Analiza cost beneficiu foloseşte la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiţii planificate. Referitor
la aceasta, analiza cost beneficiu reprezintă un instrument esenţial de comunicare.
Derularea analizei cost-beneficiu în procesul de inovare a unui produs al unui concern tehnologic
internaţional este prezentată în figura următoare. După o apreciere calitativă sumară în analiza cost-
beneficiu are loc o apreciere cantitativă detaliată a investiţiei pentru un nou produs.

51
 Domenii
Finanţare
Grup de in
Managementul inovaţiilor ovaţii

2 – 4 săptămâni ca. 6 săptămâni ca. 3 luni 3 – 12 luni Durata de

realizare
Surse
Idei
intern

Introducere Conversie
Evaluare Evaluare
formală în Realizare pilot
e

Afacere Fazele
calitativă cantitativă
procesul de Introducere nouă procesului
sumară detaliată
e

inovaţie pe piaţă
extern
Surse

Idei

Caz de afaceri Realizare

Evaluare grosieră
Stimulare Pregătire

Decizie de
Preselecţie Încercăm?
afaceri
Cercul Comitet de Comitet de Departament
inovaţiei verificare inovaţii

Analiza cost-beneficiu în procesul inovării unui produs

Deoarece în timpul realizării unei investiţii presupunerile iniţiale se pot schimba, analiza cost-beneficiu este
şi un instrument pentru controlul proiectului şi al investiţiei.

Realizarea unei analize cost-beneficiu

Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazează pe descrierea formulării problemei, respectiv a
oportunităţii pentru investiţie, a obiectivelor investiţiei şi a obiectului de investiţie. Aceste descrieri au loc
pe parcursul realizării propunerii de investiţie. La întocmirea propunerii de investiţie sunt necesare şi analiza
contribuţiilor pentru realizarea obiectivelor asociate mediului înconjurător, analiza obiectivelor legate de
inovaţie şi analiza obiectivelor legate de procesul de afaceri şi de resurse.
Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilit intervalul de timp pentru care este efectuată
investiţia, costurile şi beneficiile care trebuie luate în considerare, plăţile şi încasările şi, de asemenea,
trebuie stabilită rata de calcul. În continuare, pentru acest interval de timp trebuie descrise costurile şi
beneficiile asociate care trebuie cuantificate. O apreciere monetară permite realizarea unui calcul de
investiţii.
Trebuie să se stabilească dacă analiza va fi făcută pe baza unei analize a cash flow-ului sau a unei analize de
tip cost-beneficiu. În cazul analizei cash-flow se lucrează inclusiv cu plăţile şi încasările cauzate de
investiţie, iar în cazul analizei
cost-beneficiu sunt luate în considerare şi consecinţe ale investiţiei fără valoare monetară. Analiza cost-
beneficiu permite astfel o abordare mai complexă pentru aprecierea investiţiei.
1. Definirea intervalului de timp investiţional şi a ratei de calcul
Intervalul de timp al analizei business case reprezintă ciclul de viaţă al investiţiei pentru delimitarea
temporală a unei investiţii şi astfel, a stabilirii intervalului de timp pentru care este definit momentul deciziei
de investiţie, ca eveniment de început şi al dezinvestiţiei, ca eveniment de încheiere (de asemenea, pentru a
compara diferite investiţii ar putea fi necesară analiza unor lanţuri de investiţii). Toate costurile şi plăţile
care apar până la luarea unei decizii de investiţie trebuie considerate ca fiind Sunk Costs şi de aceea nu
sunt luate în considerare în business case.

52
 Demarare:
Atribuirea proiectului Sfârşitul utilizării

Proiect pentru Dez-

iniţializarea Utilizarea obiectului investiţiei investi-
ţie
investiţiei

Sfârşit: Aprobarea proiectului

Investiţie (business case) t

Start: Sfârşit:Dezinvestiţie finalizata

Decizie de investiţie luată

Relaţia dintre proiect şi ciclul de viaţă al investiţiei

Pentru cazul în care trebuie aplicată metoda analizei în dinamică a investiţiei trebuie stabilită o rată de
calcul.

10.1.2.2 Analiza economicǎ

Descrierea costurilor şi beneficiilor unei investiţii
Baza aprecierii unei investiţii constă în descrierea costurilor şi beneficiilor care survin ca urmare a
investiţiei. Acestea trebuie descrise verbal pentru fiecare perioadă. În principiu, se face deosebirea între
costuri directe şi indirecte şi costuri tangibile şi intagibile (vezi figura următoare).

Costuri şi beneficii directe Costuri şi beneficii indirecte

Costurile şi beneficiile directe sunt
acelea care rezultă din urmărirea
obiectivelor propriu-zise ale investiţiei.
Costuri şi beneficii tangibile
Costurile şi beneficiile tangibile sunt
acele costuri şi beneficii care au un preţ
de piaţă. În cazul unei pieţe imperfecte,
nu pot fi estimate preţurile de piaţă,
astfel încât devine necesară utilizarea
preţurilor marginale.
Diferenţa principală între tipurile de costuri şi beneficii
Costurile şi beneficiile indirecte sunt
acelea care apar ca rezultate secundare ale
unei investiţii. Acestea au următoarele
caracteristici comune: apariţia lor este
întâmplătoare, nu pot fi evitate (fără costuri
suplimentare).
Costuri şi beneficii intangibile
Costurile şi beneficiile intangibile sunt
costurile şi beneficiile care nu au un preţ de
piaţă.

53
 Tip de cost sau Costuri Beneficii
beneficiu
Direct, tangibil Costuri de construcţii Profitul întreprinderii de
construcţii
Direct, intangibil - Reducerea duratei deplasării
Indirect, tangibil Dispariţia stării pure a -
agriculturii
Indirect, intangibil Poluarea fonică Creşterea valorii zonei
Exemple pentru diferitele tipuri de costuri şi beneficii

În funcţie de tipul de investiţie, pot fi luate în considerare diferite tipuri de costuri şi beneficii (de exemplu,
costuri de personal, costuri de consultanţă sau beneficii obţinute în urma reducerii riscului, beneficii
obţinute în urma accelerării unor procese). În figura următoare este prezentat un exemplu de analiză a
costurilor şi beneficiilor pentru o investiţie şi este realizat un calcul al costurilor proiectului în cadrul unei
întreprinderi producătoare de instalaţii. În acest sens, se face distincţia între costurile şi beneficiile
proiectului de iniţializare a investiţiei şi costurile şi beneficiile generate de aplicarea noului sistem de calcul
al costurilor.

Beneficiu Interpretare Beneficii anuale

Beneficiul Creşterea calificării cu 5% 2002: 17.400,-
proiectului (tehnica de moderare, PM, munca în
echipă, viziunea întreprinderii) costuri 2003: 17.400,-
Dezvoltarea salariale pentru 12 oameni x 29.000 €
personalului = 348.000 €
Beneficiul 5% din cifra de afaceri din 2002: 750.000,-
final proiecte de desfăşurare a comenzilor 2003: 1.500.000,-
Reducerea 2004: 1.500.000,-
riscului prin DB= 36.000 € pe an. 2005: 1.500.000,-
controale la 2006: 36.000,-
anumite 2007: 36.000,-
termene
prestabilite şi 2008: 36.000,-
prin specificaţii
realiste

Comercializarea
serviciului
Management
de proiect
Costuri Interpretare Costuri anuale
Costurile Pentru planificare şi 2002: 108.000,-
proiectului implementare: 1.400 zile per om x 180 2003: 144.000,-
Costuri de € = 252.000 € 2002: 18.200,-
personal Pentru planificare şi 2003: 18.200,-
Costuri de implementare: 910 zile per om x 180 € 2003: 36.000,-
consultanţă = 36.400 € 2003: 318.500,-

54
 Costuri Hardware adiţional precum şi
asociate cerinţe mai înalte, adaptare 36.000 € 2003: 13.650,-
tehnologiei Implicaţi direct: 50 oameni a 5
Costuri de zile, implicaţi indirect: 200 oameni a
personal pentru ½ zi = 350 zile per om x 910 € =
training 318500 €

Costuri cu 15 zile x 910 = 13.650 €

training-urile
Costuri În medie 1 ¾ oameni x 29.000 € = 2002: 50.750,-
ulterioare 50.750 € 2003: 50.750,-
Nevoie de În faza de început ½ pentru fiecare 2004: 50.750,-
personal prin departament implicat (PM, montaj, 2005: 50.750,-
descentralizare calculaţii, distribuţie etc.) = 5 oameni 2003: 145.000,-
Costuri x 29.000 € = 145.000 € 2004: 72.500,-
pentru o 2005: 0,-
planificare mai 72.700 € pe an 2003: 72.700,-
bună şi pentru 2004: 72.700,-
activităţi de 2005: 72.700,-
control (analize
de proiecte şi
structurare)

Costuri
rezultate din
tehnologie
Beneficii şi costuri pentru dezvoltarea sistemului de calculul al costurilor proiectelor în cadrul unei
întreprinderi de construcţie a instalaţiilor

Evaluarea costurilor şi beneficiilor, respectiv a plăţilor şi a veniturilor unei investiţii

În cadrul analizei unei investiţii pe baza cash-flow-ului, se stabileşte profitabilitatea investiţiei prin fluxul de
încasări şi plăţi.
De regulă, pentru evaluare, plăţile efectuate într-o anumită perioadă (lună sau an) sunt adăugate la sfârşitul
perioadei. Cash-flow-ul care reiese din această operaţie se poate prezenta în tabele sau diagrame ale cash-
flow-ului.
Şi în cazul analizei cost-beneficiu se utilizează evaluări monetare. Dacă pentru diferitele tipuri de costuri şi
beneficii există preţuri corespunzătoare unei pieţe perfecte, atunci aceste preţuri vor fi luate în calcul. Dacă
nu există o piaţă perfectă (de exemplu, preţuri subvenţionate, controlul importului, şomaj etc.), trebuie
folosite preţurile marginale. Un preţ marginal este acel preţ care se admite pentru un bun sau pentru un
serviciu, în cazul în care pentru acel bun care trebuie valorificat nu există un preţ de piaţă sau acel preţ (din
cauza pieţei imperfecte) nu este corespunzător pentru analiză.
Tipurile de costuri şi beneficii, pentru care o evaluare monetară este foarte grea sau chiar imposibilă, pot fi
luate în considerare utilizând descrierea verbală, prezentarea indicatorilor sociali sau prin analize de
sensitivitate.

55
Realizarea analizei financiare a investiţiei

Pentru a stabili profitabilitatea unei investiţii se calculează, pentru intervalul de timp cercetat, un rezultat
total din excedentul de plăţi (respectiv diferenţa dintre costuri şi beneficii) al fiecărei perioade. Aceasta se
poate efectua ţinând cont şi de actualizare.
În cazul în care nu se ţine cont de actualizare, excedentele de plăţi periodice se adună pur şi simplu pentru a
determina profitabilitatea investiţiei. În cazul în care se ia în considerare şi actualizarea, atunci excedentele
de plăţi din perioade diferite nu se pot compara în mod nemijlocit. Acestea trebuie supuse unei proceduri de
actualizare prin intermediul analizei investiţionale în dinamică. În figura următoare este prezentat un
exemplu pentru utilizarea metodei valorii actualizate nete în cazul evaluării unei investiţii la o întreprindere
de telecomunicaţii.

Cash-flow în Startup Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Sumă

mii de Euro
Plata - 6.000 0 0 0 0 0 -6.000
investiţiei
Modificarea -200 -200 -100 100 400 0
capitalului
circulant
Beneficii/Reducerea costurilor
Detaliu 2.000 5.000 4.000 4.000 3.500 18.500
Detaliu 1.200 2.400 3.200 3.000 2.800 12.600
Beneficii/ 3.200 7.400 7.200 7.200 6.300 31.100
Reducerea
costurilor
Costuri
Detaliu -500 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -4.500
Detaliu -2.000 -2.000 -2.500 -2.500 -1.000 -10.000
Detaliu -300 -800 -700 -500 -500 -2.800
Costuri 0 -2.800 -3.800 -4.200 -4.000 -2.500 -17.300

Cash-flow -6.000 200 3.400 2.900 3.100 4.200 7.800

Cash-flow -6.000 185 2.915 2.302 2.279 2.858 4.539

previzionat

Cash-flow -6.000 -5.815 -2.900 -598 1.681 4.539 Valoare

previzionat prezentă
netă

Interpretare:
Regulile întreprinderii de telecomunicaţii pentru realizarea analizelor business case:
• Utilizarea metodei valorii prezente nete
• Perioada de analiză: intervalul de timp în care investiţia este din punct de vedere economic
utilizabilă; standardul este de 5 ani; se iau în consideraţie şi reinvestiţiile
• Capitalul circulant: se ia în consideraţie structura stocurilor şi a creanţelor
• Rata impusă: 8% dobândă mixtă, conţine şi dobânda pe capitalul propriu
• Cash-flow-ul previzionat cumulat: defineşte durata de amortizare
56
 Sfaturi pentru analiza business case
Analiza business case prezintă pentru investiţiile propuse în infrastructură o
importantă relevanţă practică. Pentru investiţii organizaţionale este din ce în ce
mai importantă. Pentru proiecte realizate pentru clienţi, aceasta are o relevanţă
inferioară. Totuşi şi în acest caz, întreprinderea care execută proiectul poate
valorifica analiza drept instrument de marketing.
Investiţiile trebuie descrise, pe cât posibil, în mod unitar, aceasta însemnând că
trebuie luate în consideraţie nu numai obiectivele directe ale investiţiei, ci şi
obiectivele indirecte de marketing, ale organizaţiei sau ale managementului
resurselor umane.
Dacă este posibil, se vor face evaluări monetare pentru costuri şi beneficii.
Aceste evaluări reprezintă o bază importantă de comunicare în procesul decizional.
Pentru evaluarea costurilor şi a beneficiilor se pot utiliza valori din practică, de
la experţii interni sau externi sau din baze de date.
Analiza business case ar trebui supusă şi unui control pentru ca investiţia să
poată fi ghidată şi în timpul executării ei.

În funcţie de durata, volumul, importanţa strategică etc. ale unei investiţii,

gradul de detaliere a analizei business case poate varia.

10.1.2.3 Analiza de senzitivitate

Analiza marginală ia în calcul parametrii de care depinde profitabilitatea investiţiei. În cazul unei investiţii
într-o unitate de producţie, aceştia sunt, de exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza într-un an,
preţul de piaţă al produselor, costurile de personal etc.
În cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizează măsura în care
variaţiile acestuia, în cadrul unor limite de variaţie, pot influenţa rezultatul calculului investiţional. O analiză
a valorii marginale se poate efectua şi în funcţie de mai mulţi parametri.
Ca rezultat al analizei marginale se obţin punctele critice, care stabilesc limitele în care pot varia parametrii,
fără ca investiţia optimală să devină “non-optimală”.

10.1.2.4 Analiza de risc

Deciziile de investiţii, din cauza faptului că sunt luate pe termen lung, sunt supuse unui grad ridicat de
nesiguranţă. Includerea în calcul a riscurilor legate de investiţii se poate realiza în două moduri. Pe de o
parte, se pot include în analiza marginală parametrii de care depinde profitabilitatea investiţiei.
Ca rezultat al analizei marginale se obţin punctele critice, care stabilesc limitele în care pot varia parametrii,
fără ca investiţia optimală să devină non-optimală .
În cadrul simulărilor, parametrii, nesiguri sunt definiţi ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiţii
probabilistice şi sunt considerate în calculul investiţional ca fiind mărimi stohastice.

57
10.1.3 Analiza SWOT
Analiza SWOT se bazeză pe o analiză a mediului intern al proiectului şi a mediului extern. In cadrul
analizei mediului intern sunt identificate punctele tari şi cele slabe, iar în cadrul analizei mediului extern
sunt identificate oportunităţile şi ameninţările.
Elementele identificate sunt organizate sub forma unei matrice (vezi figura de mai jos).

Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari - S Puncte slabe - W

(Strenghts) (Weaknesses)

Extern Oportunitati - O Amenintari - T

(Opportunites) (Threats)

Se trece apoi la stabilirea corespondentelor, utilizându-se matricea de mai jos;

S W

O I. (S-O) II. (W-O)

T III. (S-T) IV. (W-T)

In final se stabilesc direcţiile de acţiune;

I. Decizia de a investi in potentarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunitatile
II. Se stabileste daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a se justifica
transformarea punctelor slabe in puncte tari
III. Sestabileste daca amenintarea poate fi depasita.
IV. Intr-o astfel de zona exista o problema grava si urgenta.

10.1.4 Adoptarea deciziei de realizare a investitiei

La baza luării deciziei pentru realizarea unei investiţii stă propunerea de investiţie prin persoanele care
poartă responsabilitatea deciziei (organismul de investiţie şi/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din
organizaţia orientată pe proiecte.
Descrierea formulării problemei, respectiv a motivului investiţiei, este necesară pentru asigurarea unui punct
de vedere comun referitor la situaţia efectivă înainte de efectuarea investiţiei. Descrierea obiectivelor
investiţiei este necesară pentru reprezentarea situaţiei la care se doreşte a ajunge în urma investiţiei. În
descrierea investiţiei trebuie specificat obiectul investiţiei (de exemplu, clădirea sau produsul). Contribuţiile
58
la realizarea obiectivelor organizaţiei orientate pe proiecte pot fi prezentate în mod diferenţiat: obiective
financiare, obiective în relaţia cu clienţii, obiective legate de procesul de afaceri şi de resurse şi obiective
inovaţionale.
Un criteriu important în luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiţii este succesul financiar al
acesteia. În consecinţă, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie să fie anexată propunerii de
investiţie. Propunerea de investiţie se poate completa şi cu o propunere de proiect, respectiv de program,
pentru iniţializarea investiţiei. Propunerea de investiţie se diferenţiază, astfel de propunerea de proiect.

10.2 Document de iniţiere a proiectului

Baza pentru atribuirea unui proiect de către echipa proprietarilor proiectului este decizia grupului pentru
portofoliu de a iniţializa o investiţie sub forma unui proiect. Atribuirea unui proiect trebuie făcută în scris şi
semnată de către managerul de proiect şi de către echipa proprietarilor proiectului.
Realizarea documentului de atribuire, în procesul de atribuire, se realizează prin managerul de proiect
desemnat, eventual în cooperare cu viitori membri ai echipei de proiect şi în acord cu echipa proprietarilor
proiectului.
Documentaţia stabilită pentru propunerea de proiect şi anume definirea graniţelor proiectului şi definirea
contextului, cât şi schiţe ale documentelor de managementul al proiectului (planul structurii, planul
jaloanelor, planul obiectivelor şi analiza proiect-mediu), reprezintă baza necesară pentru atribuirea
proiectului.

10.2.1 Propunerea de proiect

Propunerea de proiect reprezintă baza decizională pentru iniţializarea unei investiţii printr-un proiect (sau
program).
Definirea proiectului se realizează printr-o planificare în linii mari a obiectivelor, a conţinutului, a datei de
demarare şi de încheiere, a costurilor şi beneficiilor, cât şi a principalelor roluri. Pentru a facilita o viziune
unitară asupra proiectului trebuie ca proiectul să fie analizat din diferite perspective. Compatibilitatea dintre
limitele proiectului definite pe baza diferitelor viziuni trebuie asigurată prin punerea de acord a rezultatelor
obţinute.
Definirea contextului proiectului se realizează printr-o prezentare aproximativă a legăturilor dintre proiect şi
strategiile întreprinderii, o prezentare în mare a fazelor pre- şi post-proiect, lista elementelor de mediu
relevante şi lista proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaţiilor dintre proiectul propus şi alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte şi
influenţa acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Pentru a putea genera informaţiile importante pentru definirea graniţelor proiectului este necesară realizarea
unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor,
analiza proiect-mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificării detaliate a proiectului în
procesul de demarare.
Pentru realizarea unei propuneri de proiect ar trebui folosit un formular de propunere. Formularul de
propunere a proiectului trebuie configurat conform formularului de atribuire a proiectului (se va folosi mai
târziu). Anexele la formularul de propunere ar trebui să reprezinte iniţializarea unei documentaţii de
management al proiectului.

59
Din propunerea de proiect devin deja evidente structurile principale ale proiectului. Aceste informaţii permit
grupului pentru portofoliu luarea unei decizii referitoare la atribuirea proiectului.

PROPUNERE DE PROIECT
Denumirea investiţiei:
Data demarării: Data încheierii:
Obiectivele proiectului: Nonobiectivele proiectului:
Fazele proiectului: Costurile Veniturile
proiectului: proiectului:
Echipa proprietarilor proiectului: Managerul de proiect:
Membrii echipei de proiect:
Decizii şi documente din faza pre-proiect:
Aşteptări legate de faza post-proiect:
Relaţia cu business case:
Relaţii cu alte proiecte:
Elemente de mediu relevante:
Anexe:
Planul obiectivelor proiectului
Planul structurii proiectului
Planul jaloanelor
Planul costurilor proiectului

Analiza proiect-mediu
_______________ __________________

Promotor Echipa de elaborare a

propunerii

10.3 Decizia de demarare a proiectului

Decizia asupra realizării unei investiţii şi decizia asupra formei de organizare adecvate pentru iniţializarea
acesteia pot fi luate de către grupul pentru portofoliul de proiecte. Pentru luarea deciziei de investiţie, unele
organizaţii orientate pe proiecte înfiinţează un organism de decizie pentru investiţie şi încredinţează
grupului pentru portofoliul de proiecte doar sarcina de luare a deciziei asupra organizării. Managerii
grupului de experţi verifică disponibilitatea resurselor necesare pentru proiect.
In cazul competiţiilor de proiecte, procesul de selecţie, care precede demararea proiectului este cel
prezentat în figura de mai jos.

60
10.3.1 Evaluarea ex-ante a proiectului
Schema procesului evaluării ex ante este prezentată în figura de mai jos.

Criteriile de evaluare a propunerilot de proiecte sunt: impactul rezultatelor proiectului asupra grupurilor
ţintă, efectivitatea, eficienţa şi relevanţa.
Impactul presupune se determină prin asocierea scopului proiectului de obiectivul general în care se
realizează finanţarea proiectului. Efectivitatea proiectului se stabileşte comparând rezultatele cu scopul
proiectului. Eficienţa se determină prin punerea în balanţă a rezultelor cu mijloacele de obţinere a acestor
rezultate. Relevanţa este stabilită luând în considerare toate elementele de definire a proiectului (obiectivul,
scopul, rezultatele, activitătile şi mijloacele) cu problema care trebuie rezolvată.
Succesiunea în care sunt luate în considerare aceste elemente este prezentată de figura următoare.

61
10.4 Atribuirea proiectului
Atribuirea proiectului este evenimentul formal de demarare a proiectului. În procesul de demarare se poate
ajunge la o atribuire a proiectului prin extinderea planificării şi implicarea unor experţi, ca membrii ai
echipei de proiect. Formularea ciclică a atribuirii proiectului promovează calitatea obiectivelor stabilite.
Atribuirea unui proiect serveşte la sintetizarea obiectivelor stabilite între echipa proprietarilor şi echipa de
proiect. Atribuirea proiectului ar trebui să conţină informaţiile aflate în formularul “Atribuirea proiectului”.

62
 ATRIBUIREA PROIECTULUI
Denumirea proiectului:
Data demarării: Data încheierii:
Obiectivele proiectului: Nonobiectivele proiectului:

Fazele proiectului: Costurile Veniturile

proiectului: proiectului:
Echipa proprietarilor proiectului: Managerul de proiect:

Membrii echipei de proiect:

Decizii şi documente din faza pre-proiect:

Aşteptări legate de faza post-proiect:

Relaţia cu business case:

Relaţii cu alte proiecte:

Elemente de mediu relevante:

Anexe:
Planul obiectivelor proiectului
Planul structurii proiectului
Planul jaloanelor
Planul costurilor proiectului

Analiza proiect-mediu
_____________________ __________________

Managerul de proiect Echipa proprietarilor proiectului

63
11. Organizarea proiectului

Prin perceperea proiectelor drept organizaţii temporare se pune mare preţ pe proiectarea organizării. O
organizare adecvată, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie îndeplinit, reprezintă o posibilitate de
obţinere a unui avantaj competitiv.
Obiectele vizate ale proiectării organizării proiectelor sunt: organizarea structurală şi cea procesuală.
Elementele organizării structurale sunt rolurile din cadrul proiectului şi relaţiile dintre aceste roluri, care
sunt prezentate în organigrama proiectului.

11.1 Roluri în proiect

Pe lângă rolurile unei organizaţii permanente, cum ar fi cel de administrator, şef de departament sau
manager în organizaţiile orientate pe proiecte, există şi roluri în proiecte, spre exemplu, echipa proprietarilor
proiectului, managerul de proiect sau simplu membru în echipa proiectului. Prin definirea rolurilor din
proiecte creşte diferenţierea organizatorică dintre întreprinderi.
Conceptul de “rol” este înţeles ca o mulţime de aşteptări dependente de îndeplinirea unui rol. Rolurile din
proiecte pot să fie descrise prin prezentarea obiectivelor, a structurii organizatorice a sarcinilor, a
drepturilor decizionale şi relaţiilor cu elemente relevante de mediu.
Rolurile din proiecte au un caracter relaţional, adică sunt descrise prin luarea în considerare a dependenţelor
dintre rolurile individuale. Dacă, de exemplu, un manager de proiect are dreptul de a lua decizia de
cumpărare până la un plafon de 10.000 €, atunci echipa proprietarilor proiectului ia decizii privind
cumpărăturile care depăşesc 10.000 €.
Prin descrierea rolurilor din proiect este lămurit cadrul colaborării în cadrul proiectului şi delimitarea
(socială) a proiectului.
Aşteptările cu referire la un anumit rol există chiar înaintea preluării rolului de către o persoană sau o
echipă.
Rolurile sunt, de fapt, independente de persoană, dar persoanele au posibilităţi de configurare cu referire la
realizările acestora.

11.1.1 Proprietarul proiectului

Importanţa rolului de proprietar al proiectului
Succesul unui proiect depinde de atenţia pe care i-o acordă managementul în organizaţiile orientate pe
proiecte. Atenţia managementului îşi găseşte expresia mai ales în cazul formării echipei proprietarilor
proiectului.
Integrarea structurală a unui proiect în organizaţia orientată pe proiecte este realizată în special de echipa
proprietarilor proiectului. Dacă echipa proprietarilor nu este corespunzătoare, atunci membrii acesteia ori nu
vor sprijini suficient proiectul, ori vor manifesta puţin interes faţă de proiect.

Sarcini şi responsabilităţi
Succesul unui proiect este influenţat, în primul rând, de îndeplinirea profesională a sarcinilor echipei
proprietarilor.

64
Echipa proprietarilor însărcinează o echipă de proiect să înceapă proiectul pentru a realiza obiectivele
planificate. Echipa proprietarilor pune la dispoziţia echipei de proiect informaţii contextuale, ia decizii
strategice referitoare la proiect şi oferă informaţii cu privire la rezultatele obţinute.
O sarcină importantă a echipei proprietarilor constă în conducerea proiectului. Managerul de proiect are
dreptul de a conduce. Pentru contactul permanent cu managerul de proiect poate să fie numit, din echipa
proprietarilor, un responsabil. Echipa proprietarilor verifică aplicarea indicatorilor orientativi ai organizaţiei
pentru managementul de proiect. Echipa proprietarilor are astfel o responsabilitate importantă, referitoare la
asigurarea managementului calităţii în cadrul proiectului.
Echipa proprietarilor preia sarcini importante în marketingul proiectului. Comunicarea obiectivelor şi a
importanţei strategice a proiectului motivează membrii echipei proprietarilor. Rolul echipei proprietarilor
este de perceput în mod activ. În funcţie de complexitatea proiectului, clarificarea sarcinilor se poate face de
la o jumătate de zi până la o zi pe săptămâna. Echipa proprietarilor va lucra mai ales în şedinţe, care, de
asemenea, în funcţie de complexitatea şi durata proiectului, au loc la fiecare a doua sau a patra săptămână.

Competenţe pentru îndeplinirea rolului

Pentru îndeplinirea sarcinilor unui membru al echipei proprietarilor sunt necesare competenţe
corespunzătoare. Pe lângă cunoştinţe despre întreprinderea ce realizează proiectul şi cunoştinţele de
specialitate referitoare la conţinutul proiectului, mai sunt necesare gândirea strategică, competenţele sociale
şi, de asemenea, competenţele privind managementul proiectelor.
Membrii echipei proprietarilor nu trebuie să facă singuri, de exemplu, planul structurii proiectului sau
analize de risc, dar ar trebui, în schimb, să poată să le evalueze dacă sunt fezabile şi să utilizeze planurile de
proiect drept instrument de comunicare în cadrul proiectului.

Caracteristicile rolului: Echipa proprietarilor

Denumire Persoana proprietarului, comisia de coordonare a proiectului,
comisia de supraveghere a proiectului, sponsorul proiectului etc.
Importanţa pentru Foarte mare: de obicei, în practică, nu este percepută în mod
succesul proiectului corespunzător
Obiective Perceperea intereselor întreprinderii referitoare la proiect;
managementul strategic al proiectului; punerea la dispoziţie a
informaţiilor contextuale
Numărul 1 (în proiecte mici) sau 2 până la maximum 4 (în proiecte); din
persoanelor acelaşi nivel ierarhic sau din nivele ierarhice diferite
Nonobiective Perceperea sarcinilor managementului de proiect, arbitru al
echipei de proiect
Cerinţe Cunoştinţe din domeniu, din întreprindere, competenţe privind
managementul proiectelor, gândire strategică, competenţe sociale
şi decizionale
Recrutarea Forţe de conducere din departamentele întreprinderii influenţate
de rezultatele proiectului

65
11.1.2 Managerul de proiect

Importanţa managerului de proiect

Managerul de proiect deţine principalul rol de integrare în cadrul proiectului. Managerul de proiect este
partenerul de discuţie pentru toţi membrii proiectului şi pentru reprezentanţii elementelor de mediu
relevante.
Managerul de proiect coordonează proiectul, fiind interesat de progresele realizate şi de încheierea cu succes
a proiectului. El este acel membru al echipei proiectului, răspunzător pentru managementul proiectului.

Sarcinile şi responsabilităţile managerului de proiect

Sarcinile managerului de proiect sunt configurate de procesele managementului specifice proiectelor.
Proiectul trebuie să fie demarat, coordonat în permanenţă, controlat şi încheiat. Eventual trebuie depăşite şi
discontinuităţile care apar. Pentru aceasta, trebuie alese formele adecvate de comunicare, trebuie folosite
metodele de managementul proiectelor şi întrebuinţate cunoştinţele de IT şi de comunicaţii.
Managerul de proiect este responsabil de profesionalismul managementului proiectului şi de alegerea
marketingului proiectului. Îndeplinirea activităţilor managementului specifice proiectului corespunde
prestării unui serviciu şi nu unei poziţii de autoritate. La îndeplinirea activităţilor de managementul
proiectului, managerul de proiect cooperează cu ceilalţi membrii ai echipei proiectului şi cu echipa
proprietarilor.

Managerul de proiect nu este singurul responsabil pentru succesul proiectului, ci este solidar cu ceilalţi
membrii ai echipei proiectului. Managerul de proiect are propriul profil în cadrul organizaţiei orientate pe
proiecte. Managerul de proiect ar trebui să facă parte dintr-un grup de experţi în managementul proiectelor
din care să poată fi recrutat.
O combinare a rolului de manager de proiect cu celelalte roluri de proiect, spre exemplu, de membru al
echipei proiectului sau cel de colaborator al proiectului, nu este recomandată, presupunând o calificare dublă
a persoanei respective. Un manager de proiect nu trebuie să conducă simultan mai mult de două, maxim trei
proiecte. Pentru a asigura progresul proiectului este importantă concentrarea asupra unui anumit proiect.

Caracteristicile rolului: Manager de proiect

Denumiri Manager de proiect, conducător de proiect, coordonator de proiect
Importanţa pentru Foarte mare: în practică te afli pe picioarele tale
succesul
proiectului
Obiective Perceperea intereselor asociate proiectului; management strategic şi
operativ al proiectului, asigurarea informaţiilor necesare proiectului
Non-obiective Activităţile din cadrul proiectului
Numărul Întotdeauna numai o persoană, în practică uneori chiar două
persoanelor
Cerinţe Competenţe de managementul proiectelor, cunoaşterea domeniului
întreprinderii şi a produsului
Recrutarea Dintr-un grup de experţi în managementul proiectelor
(din întreprindere); de pe piaţa resurselor umane

66
11.1.2.1 Competenţe ale managerului de proiect
Competenţa reprezintă o colecţie de cunoştinţe, atitudini personale, abilităţi şi experienţă relevantă
îndeplinite cu succes în situaţiile apărute. Competenţa este împărţită în domenii de competenţă. Domeniile
au în principal dimensiuni care împreună descriu funcţii mai mult sau mai puţin independente. Fiecare
domeniu conţine elemente de competenţă care acoperă cele mai importante aspecte în domeniile particulare.
În a treia versiune a International Competence Baseline (ICB) s-a decis descrierea competenţelor prin trei
domenii diferite:
- domeniul de competenţă tehnic - pentru a descrie elementele fundamentale ale competenţelor
managementului de proiect. Acest domeniu acoperă conţinutul managementului de proiect, uneori cu
referire la elementele importante. Standardul ICB conţine 20 elemente de competenţă tehnică;
- domeniul de competenţă a conduitei - pentru a descrie elementele personale de competenţă în
managemetul proiectului. Acest domeniu acoperă atitudinile şi abilităţile managerilor de proiect.
Standardul ICB conţine 15 elemente de competenţă a conduitei;
- domeniul de competenţă contextual - pentru a descrie elementele de competenţă ale
managementului de proiect cu referire la conţinutul proiectului. Acest domeniu acoperă competenţa
managerilor de proiect în legătură cu managementul organizaţiei şi abilitatea a de lucra în
organizaţiile orientate pe proiecte. Standardul ICB conţine 11 elemente de competenţă contextuală.;

Elemente de competenţă
Fiecare element de competenţă din fiecare domeniu este descris în termeni de cunoştinţe şi experienţe
cerute. După descrierea generală, afirmând înţelesul şi importanţa elementelor de competenţă, acestea din
urmă sunt împărţite în posibili paşi de proces (care ajută candidatul, ca de altfel şi expertul, să înţeleagă cum
pot fi aplicate competenţele în proiect) şi topici adresate care ajută ulterior citirea şi căutarea pe internet.
Cunoştinţele şi experienţa cerută la fiecare nivel IPMA sunt descrise in alineatul “Concepte cheie la nivel”.
Există în final secţiunea “Relaţii principale” care cuprinde lista elementelor de competenţă. Domeniile de
competenţă a conduitei sunt, în interesul evaluării, suportate de perechi de propoziţii relevate în
“Comportament adecvat” contra “Comportamente pentru dezvoltare”.
Toate cele 46 elemente ale competenţelor constituie “miezul” managementului de proiect.

11.1.2.1.1 Auto-control

Auto-contolul sau auto-conducerea este o apreciere sistemică şi disciplinară făcând faţă muncii zilnice,
schimbării cerinţelor şi împărţirii situaţiilor de presiune. Managerul de proiect este responsabil de
menţinerea controlului în cadrul echipei. In cazul pierderii auto-controlului, managerul de proiect trebuie să
acţioneze potrivit în implicarea individuală.
Utilizarea eficientă a propriilor resurse conduce la un management de succes şi la un echilibru între muncă,
familie şi timpul liber. Situaţiile de stress pot fi controlate în mod sistematic având cunoştinţe specifice,
experienţă şi metode. Managerul de proiect este responsabil de propriul său auto-control, de direcţia de
acţiune a auto-controlului în cadrul muncii în echipă şi auto-contolul în cadrul membrilor echipei.

Paşi posibili ai procesului:

1. Analizează situaţiile de presiune : unde şi când are loc pierderea contolului
2. Analizează propriile comportamente în muncă şi determină procesul prin care devii stressat şi îţi
pierzi auto-controlul
3. Prevede resurse adecvate (capacitate şi capabilitate) pentru membrii echipei

67
 4. Îmbunătăţeşte şi analizează puterea şi profesionalitatea în echipă şi în fixarea individuală a
propriilor scopuri
5. Identifică acţiunile de reducere a stressului
6. Comunică deschis cu persoanele implicate în reducerea nivelului de stress
7. Împarte unele din resonsabilităţi şi sarcini şi deleagă autoritatea cuvenită
8. Se organizează singur bine şi afişează un comportament potrivit
9. Învată din situaţiile de stress şi de pierdere a controlului, foloseşte cunoştinţele pentru minimizarea
impactului fiecărei situaţii care s-ar produce în viitor

11.1.2.1.2 Relaxare

Relaxarea este capacitatea de a te elibera de tensiuni în situaţii dificile. Depăşirea situaţiilor tensionate este
importantǎ în menţinerea unei cooperǎri fructuoase între pǎrţile interesate. Aceasta poate duce la tensiuni în
afara situaţiilor sau la reenergizarea grupului când este nevoie. Alt factor important într-un management bun
de proiect este ca managerul sǎ se relaxeze, sǎ recupereze şi sǎ regrupeze dupǎ un eveniment foarte stresant
şi sǎ asigure asta şi echipei sale. În orice proiect, situaţiile foarte stressante vor fi inevitabile. Acest lucru
produce iritarea ce apare la izbucnirile individuale bruşte în ceea ce priveşte deschiderea, situaţia devenind
ostilǎ şi ameninţǎtoare pentru rezultatele proiectului.
Managerul de proiect trebuie sǎ aibe o atitudine proactivǎ în anticiparea situaţiilor similare care apar şi sǎ
minimizeze impactul. Consolidarea echipei cu ocazia evenimentelor sociale care implicǎ echipa pot ajuta de
asemenea în relaxare.
Managerul de project trebuie sǎ se asigure cǎ el şi membrii echipei sǎ menţinǎ o potrivire între: muncǎ-
familie-timp liber.

Paşi posibili ai procesului:

1. Detecteazǎ, descoperǎ tensiunii sau oboseala în echipa proiectului
2. Este proactiv în descoperirea motivelor de tensiune sau a oboselii şi schimbǎ cauza, ia imediat
acţiuni pentru a minimiza problemele
3. Dacǎ ai mult timp liber sǎ consideri potrivitǎ o acţiune, alege scopul şi locul intervenţiei cu atenţie,
mobilizează oamenii
4. Alege veniturile posibile din locuri de muncǎ indepǎrtate şi/sau combinǎri neconvenţionale ale
activitǎţi sociale şi activitǎţi de timp liber (de exemplu gratar, mers la bowling) pentru un efect
maxim
5. Înţelegerea obişnuitǎ în orice situaţie cu membrii echipei şi implicarea lor în orice acţiune a planului
6. Documenteazǎ lecţiile învǎtate şi aplicǎ-le în orice situaţie se iveşte în proiect sau într-o fazǎ a
proiectului în viitor.

11.1.2.1.3 Deschidere

Deschiderea reprezintǎ capacitatea de a-i face pe alţii sǎ se simtǎ bine, să se exprime, proiectul putând astfel
beneficia de sugestii. Deschiderea este necesarǎ ca şi scop al beneficierii de cunoştinţele şi experienţa altora.
Deoarece managerul proiectului lucreazǎ cu profesionişti diferiţi, deschiderea fiind o importantǎ capacitate :
mulţi dintre membrii echipei au o arie de expertizǎ în care au mai multe informaţii decât managerul de
proiect. Relaţiile în echipǎ sunt construite în totalitate pe respect reciproc, încredere şi siguranţǎ.
Managerul de project are nevoie sǎ decidǎ politica în ceea ce priveşte deschiderea. Iar fi de folos sǎ aibǎ o
politicǎ a "uşii deschise", unde el sǎ fie abordabil membrilor echipei. Câte informaţii poate partaja cu
68
membrii echipei ? In mod normal trebuie sǎ partajeze toate informaţiile, fǎrǎ sǎ divulge confidenţe sau
secrete. Sunt motive culturale unde deschiderea poate fi nepotrivitǎ.
Managerul de proiect trebuie sǎ fie deschis la probleme sensibile, precum cele referitoare la discriminare în
raport de vârstă, sex, orientǎrii sexuală, religii, diferenţe culturale şi invaliditǎţi.

Paşi posibili ai procesului:

1. Dezvoltǎ politici în relaţie cu deschiderea
2. Îşi începe ziua de lucru în contacte la telefon sau întâlniri faţǎ în faţǎ informale
3. Primeşte informaţii şi îşi spune pǎrerea despre subiectul conversaţiei
4. Foloseşte întrebǎri deschise
5. Creazǎ oportunitǎti de stimulare a deschiderii în cadrul echipei
6. Când tu ai o primire pozitivǎ a contribuţiei, preţuieşte persoana care ţi-a dat-o, acest lucru este
cunoscut de toţi ca fiind de apreciat
7. Învaţǎ din fiecare situaţie şi îsi modificǎ metodele utilizate.

11.1.2.1.4 Creativitate
Creativitatea este capacitatea de gândire şi de acţiune într-un mod original şi imaginativ. Managerul de
proiect exploatează creativitatea individualǎ, colectivǎ a echipei proiectului şi a celor care lucreazǎ în
organizaţie în beneficiul proiectului lor. Managerul de proiect are nevoie sǎ utilizeze proceduri stimulatoare
în echipǎ prin acţiuni de stimulare a creativităţii, de generare a ideilor creative de care echipa de project
poate beneficia.
Când apar probleme în proiect, managerul proiectului trebuie sǎ stabilească dacǎ abordarea creativǎ este
potrivitǎ pentru gǎsirea soluţiilor. Unde abordarea creativǎ este potrivitǎ, el tribute sǎ decidǎ ce metode
doreşte sǎ folosescǎ. Şedinţa de brainstorming poate fi potrivitǎ, acolo unde membrii echipei proiectului şi
alţi membrii ai organizaţiei ce se simt capabili sǎ contribuie la întâlniri, ideile lor sunt prinse şi evaluate
ulterior.
Ideile cele mai promiţǎtoare sunt acolo unde rafinarea viitoare este ca mai bunǎ alegere. Ce metode
foloseşte în gǎsirea soluţiilor creative, acesta implicǎ observarea problemelor din perspective diferite,
combinarea mijloacelor, cunoştinţelor, intuiţie şi experienţǎ în aplicarea lor. Creativitatea se poate rezuma
la : "Imposibil sǎ fi bogat şi mai puţin probabil în a obţine ". Creativitatea trebuie expoatatǎ cu grijǎ de
echipa proiectului, fǎrǎ sǎ distragǎ concentrarea în proiect.

Paşi posibili ai procesului:

1. Recunoaşte situaţiile unde sunt probleme pentru a le rezolva, provocarea acolo unde un nou concept
are nevoie de a fi dezvoltat şi unde abordarea creativitǎtii este potrivitǎ
2. Determinǎ pe cei care contribuie la gǎsirea soluţiilor creative, din echipa proiectului sau din afarǎ
3. Gǎseşte un grup de persoane, explicǎ problemele cerând soluţii şi pune întrebǎri pentru folosirea
imaginaţiei la oferirea ideilor.
4. Stimularea ideilor şi brainstorming ca posibilitate de captare a lor şi în afara dezbaterilor
5. Aprecierea meritelor fiecǎrei idei şi prioritizarea acesteia
6. Discutarea fezabilitǎţii şi implicaţiilor şi punerea în aplicare a celor mai bune idei
7. Planificarea şi executarea soluţiei alese
8. Documenteazǎ lecţiile învǎţate şi le aplicǎ în situaţii asemǎnǎtoare ce pot apare în viitor

69
11.1.2.1.5 A fi de încredere

A fi de încredere reprezintǎ ceea ce ai de spus despre timpul şi calitǎţile specifice proiectului. A fi de

încredere acoperǎ responsabilitatea, comportamentul corespunzǎtor, puterea şi încrederea. Acest lucru
implicǎ minimizarea erorilor, precum şi sinceritate. A fi de încredere este o caracteristicǎ foarte valoroasǎ a
pǎrţilor interesate.
Schimbǎrile în realizarea obiectivelor şi motivarea tuturor oamenilor şi grupurilor implicate în project face
ca managerul de proiect să fie considerat de încredere. Managerul de proiect trebuie să încurajeze membrii
echipei sǎ aibǎ auto-control şi auto-încredere. În desfǎşurarea proiectului trebuie sǎ se evite barierele sau
spatele asigurat.

Paşi posibili ai procesului:

1. Este bine organizat, foloseşte planuri potrivite şi menţine comunicarea adecvatǎ a pǎrţilor interesate
2. Colecteazǎ informaţii în interesul diferitelor pǎrţi interesate asociate în proiecte şi aprecierea
încrederii în personal şi nivelul de muncǎ
3. Este cinstit şi cere sinceritate atât de la indivizi cât şi de la grupurile reprezentative implicate în
proiect, bazate pe respect mutual
4. Se asigurǎ cǎ toate persoanele cheie participă la cǎutarea soluţiilor sau la planificare
5. Identificǎ şi evalueazǎ riscul şi oportunitǎţile, le defineşte corespunzǎtor scenariului şi acţiunea şi/sau
implicarea consecventǎ în planul proiectului
6. Se pune de acord în soluţii şi/sau în revizuirea planurilor
7. Executǎ şi conduce sistematic activitatea profesionalǎ
8. Face comunicǎrile adecvate şi prevede un feedback în lecţiile învǎţate

11.1.2.1.6 Etica
Etica îmbrǎţişazǎ acceptarea comportamentului moral sau conduita fiecǎrui individ. Conduita eticǎ este
baza oricǎrui sistem social. În organizaţie anumite standarde etice sunt în general incluse în contracte de
angajare şi acoperǎ reguli de comportament profesional sau conduite care sunt aşteptate de angajatori. Ei
trebuie de asemenea sǎ aibǎ baze legale, unde organizaţia necesitǎ sǎ fie conformǎ cu standardele plecând de
la contextul legale. Etica permite oamenilor sǎ dirijeze proiectul şi sǎ transmitǎ rezultatele într-o manierǎ
satisfǎcǎtoare. El reprezintǎ libertatea personalǎ şi profesionalǎ, precum şi limitele. Etica trebuie sǎ respecte
presiunea oamenilor de a funcţiona în afara conflictelor morale în cadrul proiectele şi în relaţie cu pǎrţile
interesate şi societatea.
Pentru anumite tipuri de proiecte trebuie detaliate regulile de aplicare. Managerul de proiect are nevoie sǎ se
asigure cǎ asemenea reguli sunt îndeplinite în totalitate şi nu încearcǎ sǎ facǎ întreruperi.
Diferenţele sociale şi cultural pot releva diferenţe în eticǎ. Organizaţia poate pune presiune asupra
managerului de proiect sǎ gǎseascǎ un curs al acţiunilor pe care el îl considerǎ a fi neetic în cazul
conflictelor privind loialitatea. Managerul de proiect trebuie sǎ fie conştient cǎ oriunde ar trǎi cu aceste
diferenţe sau nevoi ar trebui sǎ le rezolve.
În toate exemplele, managerul de proiect trebuie sǎ acţioneze în concordanţǎ cu codul comportamentelor
profesionale.
Paşi posibili ai procesului:
1. Asigurarǎ confidenţialitatea cadrului legal aplicabil proiectului

70
 2. Detecteazǎ posibile situaţii neetice ivite, sau propuneri fǎcute de oameni, care afecteazǎ proiectele şi
munca individualǎ la proiect, sǎ fie sigur de menţinerea transparenţei în conducere ca probleme de
deschidere şi rezolvare a diferenţelor
3. Implicǎ pǎrţi interesate şi pune în discuţie problemele presonalului
4. Explicǎ problemele etice în care sunt implicaţi
5. Dacǎ un coleg insistǎ în ceva ce tu consideri un curs neetic trebuie sǎ fi înţelegǎtor şi sǎ încerci sǎ
rezolvi problema pe cale amiabilǎ. Acolo unde eşueazǎ, insistǎ pânǎ când problema ridicatǎ în organizaţie se
rezolvǎ şi/sau se mediazǎ
6. Comunicǎ rezultatele obţinute în consecinţǎ
7. Acţioneazǎ acolo unde este necesar în proiect
8. Aplicǎ cunoştinţele în proiecte în proiecte viitoare sau faze ale aceluiaşi proiect

11.1.2.1.7 Eficienţă
Eficienţa constă în capacitatea de a folosi timpul şi resursele cost-eficienţă pentru a produce rezultatele
cuvenite şi pentru a îndeplini aşteptările fiecărei părţi. De asemenea este de acord cu folosirea metodelor,
sistemelor şi procedurilor într-un mod mai eficient. Eficienţa este componenta de bază a management
proiectelor, cel puţin să fie practicat în cazul problemelor relevante. Asigurarea utilizării eficiente a tuturor
resurselor disponibile ale proiectului, au nevoie să fie planificate, programate detaliat şi estimate costurile
tuturor activitătilor. Asigurarea obţinerii de rezultate, îndeplinirea aşteptărilor, eficienţa trebuie să fie parte a
culturii organizaţiei, a managementului proiectului şi a echipei sale.
Dacă este necesar, eficienţă poate fi îmbunătăţită cu training-uri.
Paşi posibili ai procesului:
1. Cercetează activ pentru îmbunătăţirea metodelor, căilor, procedurilor şi structurilor curente care
sunt relevante pentru proiect, program sau portofoliu
2. Planifică activităţile necesare, modul de obţinere al resurselor şi asigurarea lor pentru a furniza
sarcini
3. Decide asupra priorităţii şi acceptării întârzierilor de timp, bani sau dacă nu pentru munca ce
trebuie facută
4. Integrarea resurselor şi energiei tehnologiilor eficiente în proiecte şi calcularea ca şi costuri externe
ale proiectului
5. Conduce executarea muncii şi cercetării continue a posibilităţii economisirii resurselor fără să
afecteze calitatea
6. Monitorizează activitatea desfăşurată şi resursele utilizate şi compară cu planul proiectului
7. Estimarea resurselor cerute pentru terminarea proiectului
8. Stabileşte dacă resursele cuvenite nu vor fi suficiente şi propune metode de măsurare
9. În încheierea proiectului, calculează resursele şi replanifică sarcinile. Asigură îmbunătăţirea
continue
10. Documentează şi propune pentru aplicarea în practică în alte proiecte sau faze ale aceluiaşi proiect

11.1.2.2 Cariera în managementul proiectelor

Cariera reprezintǎ saltul ierarhic al unei persoane, atât în cadrul unei organizaţii, cât şi în mai multe
organizaţii. În organizaţia orientatǎ pe proiecte, traseul de carieră nu este legat în mod nemijlocit de
obţinerea unei poziţii ierarhice superioare, datorită structurii organizatorice înguste. Cariera, în cadrul
organizaţiilor orientate pe proiecte, nu este evaluatǎ în baza creşterii numărului de persoane subordonate
unui cadru de conducere, ci în funcţie de procesul propriu de perfecţionare şi de acumulare de competenţe.

71
Cariera conţine paşi standard ai perfecţionǎrii individuale. Cariera oferǎ persoanelor dintr-o organizaţie
orientare în ceea ce priveşte planificarea pregǎtirii profesionale. Într-o organizaţie orientatǎ pe proiecte pot
fi deosebite cariera managerialǎ, cariera de expert şi cariera în managementul proiectelor.
Prin carierǎ managerialǎ se înţelege asumarea diferitelor roluri permanente în organizaţia orientatǎ pe
proiecte, cu responsabilităţi în domeniul personalului şi al conducerii. Realizarea unei cariere manageriale
tradiţionale presupune cǎ organizaţia are o structurǎ ierarhicǎ. Cariera în organizaţia orientatǎ pe proiecte
este posibilǎ ca urmare a combinǎrii carierei orizontale cu cea verticală. O carierǎ managerialǎ în
organizaţia orientatǎ pe proiecte presupune luarea în considerare a rolurilor corespunzǎtoare proiectelor şi
programelor, atât cel de manager de proiect şi cel de de program, cât şi proprietar de proiect şi de program.

Cariera de manager de proiect în organizaţia orientatǎ pe proiecte este ilustrată în figura următoare.

Executiv în
Manager junior Manager de Manager senior managementul
de proiect proiect de proiect proiectelor

Posibilitǎţile de a realiza o carierǎ în managementul proiectelor sunt dependente de "maturitatea"

organizaţiei orientate pe proiecte. Derularea proiectelor de diferite complexitǎţi, definirea programelor,
oferta de prestaţii a consultanţilor şi auditorilor de proiecte şi programe, existenţa unui PM Office şi a
grupului portofoliului de proiecte influenţeazǎ posibilitǎţile de a defini diferite roluri în organizaţia orientatǎ
pe proiecte.
Un parcurs tipic al unei cariere în managementul proiectelor începe cu rolul de asistent al managerului de
proiect în cadrul unui proiect. Urmeazǎ rolul de manager de proiect, la început pentru proiecte mici, dupǎ
care pentru proiecte complexe. Acestea pot fi urmate de activitǎţi derulate în calitate de manager de program
şi manager al PM Office-ului. Dacă unui manager de proiect i se încredinţeazǎ un proiect complex, acesta
corespunde unui salt în carierǎ, chiar dacǎ, din punct de vedere formal, rǎmâne pe acelaşi nivel ierarhic. Altă
posibilitate pentru carierǎ este "extinderea locului de muncǎ", de exemplu prelucrarea rolului de consultant
sau de auditor sau de colaborator temporar în cadrul PM Office-ului.
Trebuie făcutǎ diferenţa între persoanele care urmeazǎ o carierǎ şi rolurile exercitate de către acestea. În
tabelul următor este reprezentatǎ diferenţa între treptele carierei de manager de proiect şi alte roluri existente
în organizaţia orientatǎ pe proiecte.

72
 Treptele carierei: Rol
Management de proiect
Executiv în Manager de program
managementul Manager al PM Office
proiectelor
Membru al grupului pentru portofoliul de
proiecte
Manager senior de Manager de proiecte complexe
proiect Coach în managementul proiectelor
Consultant în managementul proiectelor şi
programelor

Auditor al managementului proiectelor şi

programelor
Manager de proiect Manager de proiect

Angajat al PM Office
Manager junior de Manager de proiecte mici
proiect Controller în proiecte

Asistent al managerului de proiect

11.1.2.2.1 Asociaţii profesionale de managementul proiectelor

O asociaţie pentru managementul proiectelor reprezintă o asociaţie profesională care promovează abordarea
orientată pe proiecte în mediul afacerilor, ca soluţie de implementare a schimbărilor în economie şi care
apără interesele personalului care lucrează în proiecte.
In prezent pe plan internaţional acţionează mai multe asociaţii profesionale.
Asociaţia Internaţională pentru Managementul Proiectelor - IPMA este o organizaţie non-profit
înregistrată în Elveţia, a cărei funcţie este de a fi promotorul managementului proiectelor la nivel
internaţional. IPMA şi-a început activitatea în 1965, cu denumirea INTERNET, ca forum pentru schimbul
de experienţă între managerii proiectelor internaţionale. IPMA acţionează prin intermediul asociaţiilor
naţionale de managementul proiectelor.

O asociaţie naţională pentru managementul proiectelor membră a IPMA are drept funcţie să fie promotorul
managementului proiectelor la nivel naţional. Are responsabilitatea dezvoltării şi conducerii unor programe
proprii de calificare şi competenţe în managementul proiectelor, precum şi responsabilitatea stabilirii
organismului de certificare. În România, asociaţia naţională pentru managementul proiectelor este Asociaţia
Project Management România.

Institutul pentru Managementul Proiectelor - PMI este prima şi cea mai mare organizaţie mondială non-
profit în managementul proiectelor. A fost fondată în 1969, în Philadelphia, USA.

Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor - AIPM reprezintă o organizaţie non-profit care
promovează managementul proiectelor în Australia. A fost constituită în 1976, sub denumirea de Forumul

73
managerilor de proiect. Sistemul de certificare a personalului pe care îl promovează poartă numele de
Registered Project Manager (RegPM).

11.1.2.2.2 Standarde de competenţe

O abordare/metodă de managementul proiectelor utilizată într-o întreprindere poate fi originală, ceea ce
înseamnă că este o concepţie proprie, sau poate fi preluată. Multe întreprinderi se raportează la standardele
internaţionale de managementul proiectelor de largă circulaţie, promovate în special de asociaţiile
profesionale.
Cele mai cunoscute standarde internaţionale sunt:
PM BoK® (Project Management Body of Knowledge) de la PMI - Project Management
Institute
ICB − International Competence Baseline de la IPMA International Project Management
Association
PRINCE2® de la OGC - the UK Office of Government Commerce
PROPS® de la Ericsson
Astfel, apar utilizatori a managementului proiectelor care obţin dreptul de utilizare a respectivei
abordări/metode, se constituie reţele de traineri în domeniul managementului proiectelor care prezintă
aceeaşi abordare şi care practică schimburi de experienţă.
Ghidul de competenţe al IPMA (ICB) nu este nici manual nici îndrumar. El oferă informaţii referitoare la
elementele de competenţă tehnică, comportamentală şi contextuală în managementul proiectelor. ICB nu are
drept scop să limiteze individul în a gândi independent sau a avea opinia sa proprie. Exemplele menţionate
au scopul de a ajuta şi nu de a limita.
Ochiul competenţei reprezintă integrarea tuturor elementelor de managementul proiectelor aşa cum sunt
văzute de ochii managerilor de proiect atunci când evaluează o situaţie specifică. Ochiul reprezintă de
asemenea claritatea şi viziunea.
Pentru ca o metodă să fie percepută drept abordare recunoscută, trebuie îndeplinite mai multe condiţii.
Înainte de toate, o abordare trebuie să îndeplinească următoarele criterii:
• să fie originală, pentru a putea fi clar delimitată de alte abordări
• să aibă o denumire (“Label”), pentru a putea fi comunicată
• să fie protejată printr-o marcă
• să fie documentată pentru a putea garanta repetarea
• să fie comunicată, pentru a avea un efect corespunzător în respectivul colectiv (Community )
• să fie acceptată ca abordare în colectiv.
Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite există o procedură uzuală care se poate referi la una sau mai multe
abordări, dar care nu reprezintă o abordare de sine stătătoare.

11.1.2.2.3 Certificare în managementul proiectelor

Procesul de certificare cuprinde toate activităţile prin care un organism de certificare stabileşte că o
persoană îndeplineşte cerinţele de competenţă specificate. Competenţa este abilitatea demonstrată de
aplicare a cunoştinţelor şi/sau abilităţilor şi atribute personale demonstrate.
Schema de certificare conţine cerinţe specifice pentru anumite categorii de persoane pentru care se aplică
aceleaşi standarde, reguli şi proceduri.

74
Evaluarea reprezintă mecanismul prin care se determină competenţa candidatului printr-unul sau mai multe
mijloace precum mijloace scrise, verbale, practice şi observaţionale. Calificarea demonstrează atributele
personale, pregătirea, instruirea şi/sau experienţa individuală. Evaluarea nu măsoară sau prezice viitorul. Ea
evaluează cunoştinţele şi experienţa trecute şi prezente ale candidatului pe baza dovezilor prezentate de
candidat şi verificate de evaluatori. Această evaluare este un bun indicator că proiectele viitoare vor fi
conduse cu succes. În plus este o bună bază pentru planificarea dezvoltării profesionale.
Înscrierea în programele de certificare reprezintă un stimulent pentru managerii de proiecte, programe şi
portofolii şi pentru membrii echipelor de managementul proiectelor în vederea:
Extinderea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor şi experienţei;
Continuarea pregătirii şi instruirii;
Îmbunătăţirea calităţii managementului proiectelor;
Îndeplinirea mai eficientă a obiectivelor proiectului.

Beneficiile programelor de certificare sunt următoarele:

Pentru personalul de managementul proiectelor obţinerea unui certificat recunoscut internaţional
care dovedeşte competenţa în managementul proiectelor;
Pentru furnizorii de servicii de managementul proiectelor demonstrarea competenţei
profesionale a angajaţilor lor;
Pentru clienţi certitudinea că vor primi cele mai bune servicii de managerul de proiecte.

11.1.2.2.4 Formare permanentǎ în managementul proiectelor

Grupurile ţintă pentru formarea şi perfecţionarea în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte nu sunt
reprezentate numai de managerii de proiect, ci şi de ceilalţi membri ai echipei, colaboratori şi beneficiari.
Conţinutul şi durata programelor de formare şi perfecţionare trebuie realizate în mod diferenţiat, în funcţie
de grupurile mai sus menţionate.
Măsurile avute în vedere pentru formare şi perfecţionare pot fi luate “on the job“ sau “off the job“, în
interiorul organizaţiei sau la un nivel superior.
Formarea şi perfecţionarea managerilor de proiect de tip “on the job“ se poate realiza prin aplicaţii practice,
prin rotaţia posturilor şi training individual. O posibilitate pentru formarea şi perfecţionarea de tip “off the
job“ o constituie participarea la diferite conferinţe, seminarii şi cursuri.
Organizarea de conferinţe, seminarii şi cursuri în interiorul organizaţiei prezintă avantajul că acestea pot fi
adaptate la caracteristicile organizaţiei. Avantajul training-urilor în afara organizaţiei constă în cunoaşterea
modului de funcţionare al altor organizaţii şi în posibilitatea stabilirii de contacte şi interacţiuni cu
managerii de proiect ai altor organizaţii.

11.1.3 Membru al echipei proiectului

Diferenţierea între rolul de “membru al echipei proiectului“ şi cel de “colaborator al proiectului“ face
posibilă exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Membrii echipei proiectului
trebuie să-şi aducă contribuţia la optimizarea succesului proiectului.
Membrii echipei proiectului influenţează semnificativ succesul proiectului, deoarece fără competenţa
experţilor, necesară realizării pachetelor de activităţi, nu pot fi obţinute rezultate adecvate pentru proiect.

75
Sarcini şi responsabilităţi ale membrilor echipei preconizate de proiect
Membrii echipei proiectului soluţionează pachetele de activităţi în proiecte. Ei îndeplinesc, pe lângă
sarcinile de conţinut, şi sarcini de management şi marketing al proiectului. Membrii echipei proiectului
participă la şedinţele echipei proiectului şi comunică cu grupurile de interese din mediul relevant
proiectului, obiectivele proiectului şi rezultatele obţinute. Membrii echipei proiectului şi colaboratorii sunt
responsabili pentru calitatea rezultatelor obţinute.

Membrii echipei proiectului sunt recrutaţi din interiorul întreprinderii sau din grupurile de experţi de pe
piaţa resurselor umane.
Competenţe pentru rolul de membru al echipei proiectului
Membrii echipei proiectului trebuie să deţină, în primul rând, competenţe de specialitate pentru îndeplinirea
anumitelor activităţi şi mod suplimentar şi competenţe specifice managementului proiectelor.

Caracteristicile rolului: Membru al echipei proiectului

Denumiri Membru al echipei proiectului, expert de proiect, inginer de proiect
etc.
Importanţa Mare; în lipsa competenţei de specialitate a expertului nu se obţin
pentru succesul rezultate favorabile
proiectului
Obiective Îndeplinirea sarcinilor de lucru; eventual conducerea unei subechipe;
participarea la şedinţele echipei proiectului; participarea la
managementul proiectului; marketingul proiectului
Nonobiective Activitate exclusivă ca expert
Număr persoane Una
Cerinţe Competenţe de specialitate şi competenţe privind managementul
proiectelor
Recrutarea Dintr-un grup de experţi al întreprinderii orientate pe proiecte

11.1.4 Colaborator în proiect

Diferenţierea între rolul de membru al echipei proiectului“ şi cel de “colaborator al proiectului“ face
posibilă exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Colaboratorii proiectului
influenţează succesul proiectului, deoarece fără competenţa experţilor, necesară realizării pachetelor de
activităţi, nu pot fi obţinute rezultate adecvate pentru proiect.
Sarcini şi responsabilităţi ale membrilor echipei preconizate de proiect şi sarcini
ale colaboratorilor proiectului
Colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obţinute. Ei trebuie să îşi aducă contribuţia la
realizarea obiectivelor proiectului prin îndeplinirea din punct de vedere calitativ şi cantitativ a sarcinilor.
Colaboratorii proiectului sunt recrutaţi din interiorul întreprinderii sau din grupurile de experţi de pe piaţa
resurselor umane.

76
Competenţe pentru rolul de colaborator al proiectului
Caracteristicile rolului : Colaborator al proiectului
Denumiri Membru al proiectului; expert etc.
Importanţa Mare; fără competenţă de specialitate a expertului nu se obţin
pentru succesul rezultate favorabile
proiectului
Obiective Îndeplinirea sarcinilor de lucru; rapoarte regulate despre progrese
înregistrate la îndeplinirea sarcinilor de lucru
Nonobiective Participarea la şedinţele echipei proiectului; marketingul proiectului
Numărul Una
persoanelor
Cerinţe Competenţe de specialitate; competenţe reduse de managementul
proiectului
Recrutarea Dintr-un grup de experţi sau dintre un departament

11.1.5 Echipa proiectului

Echipa proiectului are un rol propriu în proiecte, cu aşteptări specifice. Aşteptările din partea echipei
proiectului diferă, în principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin această diferenţiere între echipă şi
membrii echipei se va înţelege sensul lucrului în echipă şi rolul şedinţelor echipei de proiect, precum şi
necesitatea de a crea competenţele necesare lucrului eficient în cadrul echipei. Importanţa echipei
proiectului constă în crearea valorii adăugate la lucrările din cadrul echipei.

Sarcini şi responsabilităţi ale rolului: Echipa proiectului

Echipa proiectului trebuie să îndeplinească sarcini de managementul proiectelor. Responsabilitatea echipei
proiectului constă în obţinerea unor soluţii de înalt nivel calitativ pentru managementul proiectului, prin
dezvoltarea, obţinerea consensului şi luarea deciziilor în cadrul echipei.
Echipa proiectului nu realizează anumite lucrări de specialitate, ca de exemplu conceperea unui software,
dar probabil că decide în cazul apariţiei unor probleme legate de programarea software-ului.
Echipa proiectului este compusă din membrii echipei proiectului. Echipele de proiect pot fi compuse din
minim 3 persoane şi maxim 15 persoane. Nu numai fiecare membru al echipei, ci şi întreaga echipă a
proiectului trebuie să deţină competenţe pentru lucrul în echipă. Dezvoltarea acestor competenţe de lucru în
echipă este o sarcină a managementului proiectului.

77
 Caracteristicile rolului: Echipa proiectului
Denumiri Echipa proiectului, grupa de proiect etc.

Importanţa Foarte mare; pentru că face posibilă înţelegerea permanentă a

pentru succesul conţinutului şi asigură cooperarea în cadrul proiectului
proiectului
Obiective Obţinerea sinergiei; rezolvarea conflictelor; realizarea unor proiecte
complexe; organizarea pregătirii în cadrul proiectului
Nonobiective Activităţile de specialitate ale proiectului (acestea au loc în cadrul
subechipei, respectiv la nivelul fiecărei membru al echipei
proiectului)
Numărul 3 până la 15
persoanelor
Cerinţe Competenţe de lucru în echipă şi competenţe specifice
managementului proiectului
Recrutarea Membrii echipei proiectului formează echipa proiectului

Echipele în proiecte au caracter temporar. Ciclul de viaţă al echipelor cuprinde fazele: de alcătuire a
echipei, de formare a echipei, lucru în echipă şi dizolvarea echipei.

Start

Alcătuirea echipei

Formarea echipei

Lucrul în echipă

Dizolvarea echipei

Sfârşit

1.1.5.1 Formarea echipei

Echipele în proiecte au caracter temporar. Ciclul de viaţă al echipelor cuprinde fazele: de alcătuire a
echipei, de formare a echipei, lucru în echipă şi dizolvarea echipei.

78
 Start

Alcătuirea echipei

Formarea echipei

Lucrul în echipă

Dizolvarea echipei

Sfârşit

Obiectivul alcătuirii echipei este selecţia membrilor acesteia. Primele consideraţii privind componenţa
echipei sunt elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. În procesul de iniţiere a proiectului are
loc nominalizarea membrilor diferitelor echipe.
La selecţia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect şi eventualele sub-echipe se
au în vedere competenţele profesionale şi competenţele de management al proiectelor deţinute de persoanele
selectate. Aceste competenţe trebuie să aibă o pondere diferită în funcţie de roluri.
Selecţia membrilor echipelor în proiecte nu este orientată numai spre competenţele membrilor, ci şi spre
relaţiile acestora cu ceilalţi membri şi cu mediul exterior proiectului. Selecţia membrilor echipei
proprietarilor proiectului este realizată de către grupul pentru portofoliul de proiecte al unei organizaţii
orientate pe proiecte. Selecţia managerului proiectului este realizată de echipa proprietarilor proiectului, iar
selecţia celorlalţi membri ai echipei revine managerului de proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor.
Membrii sub-echipelor sunt selectaţi de către membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comun
acord cu managerul proiectului.
Pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesară competenţa de lucru în echipă.
Aceasta rezultă din competenţele individuale ale membrilor, precum şi din cunoştinţele şi experienţa echipei
privind:

ƒ definirea în comun a procesului de management al proiectului;

ƒ învăţarea în echipă,
ƒ crearea de responsabilitate în cadrul echipei;
ƒ Crearea imaginii de ansamblu a proiectului (big project picture);
ƒ Exploatarea sinergiilor în cadrul echipei;
ƒ rezolvarea conflictelor în echipă.

Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenţele de echipă numite mai
sus vor fi dezvoltate în activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizează prin stimularea unităţii echipei
şi prin identificarea în comun de obiective, valori şi reguli pentru lucrul în echipă. Procesul de comunicare
necesar în acest context este sprijinit în mod esenţial prin aplicarea metodelor de management al proiectelor,
precum planul structurii proiectului, analiza mediului proiectului etc.

79
Pe lângă structurile formale ce trebuie stabilite, apar şi structuri informale. Ca exemple pot fi amintite
traseele informale de comunicare, coaliţii ale membrilor şi roluri informale în echipă, conform următorului
tabel:
Rol informal Focalizare în echipă
Negociator Impunerea părerii proprii
Analist Elaborarea de soluţii
Integrator Realizarea de legături în echipă
Controller Urmărirea timpului şi progresului
Empatic Evitarea conflictelor
Lucrător Realizarea sarcinilor

11.1.5.1.1 Leadership
Conducerea în proiecte este o funcţie a managementului. Cele mai importante sarcini de conducere sunt
reprezentate în tabelul următor:

Sarcini de leadership în proiecte

Punerea la dispoziţie a informaţiilor
Respectarea înţelegerilor şi distribuţia sarcinilor
Controlul derulării proiectului şi feedback
Luarea deciziilor
Contribuţia la rezolvarea conflictelor
Crearea cadrului de motivare a membrilor organizaţiei proiectului
Stimularea învăţării şi evoluţiei indivizilor / echipei
Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziţie a informaţiilor privind contextul
proiectului din perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea înţelegerilor între echipa
proprietarilor proiectului şi managerul, respectiv echipa proiectului.
Sarcinile de leadership sunt îndeplinite în toate sub-procesele de management al proiectelor. Contextul în
care acestea sunt îndeplinite este diferit în fiecare din aceste sub-procese. Astfel, de exemplu, deciziile
privind abordarea unei crize în proiect trebuie luate sub o mai mare presiune a timpului decât deciziile de
control; punerea la dispoziţie a informaţiilor este mai importantă în perioada iniţială a proiectului decât în
cea finală.
Sarcinile de leadership se diferenţiază de alte funcţii ale managementului, ca realizarea şi actualizarea
planurilor proiectului, întocmirea de minute şi rapoarte etc. Leadership-ul este o parte esenţială a sarcinilor
de managementul proiectelor.
Aceste sarcini trebuie conştientizate nu numai de managerul proiectului, ci şi de echipa proprietarilor
proiectului, de echipa proiectului şi de managerii sub-echipelor. Este necesar să fie îndeplinite atât cu
referire la indivizi, cât şi cu referire la echipe. Diferitele roluri de leadership în proiecte, precum şi
evidenţierea subordonaţilor se regăsesc în tabelul de mai jos.

Roluri de leadership în proiecte Subordonaţi

Managerul proiectului
Echipă proprietarilor proiectului
Manager de sub-echipă
Membru al echipei proiectului, manager
de sub-echipă, sub-echipă şi colaborator
al proiectului
Managerul proiectului şi echipa
proiectului
Colaborator, sub-echipă
80
Stiluri de leadership în proiecte
Modul în care sunt îndeplinite sarcinile de leadership poate fi desemnat ca stil de leadership. În literatura de
specialitate se găsesc diferite clasificări ale stilurilor de leadership.
O diferenţiere a stilurilor autoritare şi cooperative este dată de Tannenbaum şi Schmidt. După Tannenbaum /
Schmidt, fiecare stil de leadership poate fi încadrat într-un continuum între libertatea completă de decizie a
superiorilor şi libertatea completă de decizie a grupului.
Decizii luate de
superior
Decizii luate de

grup
Autoritarism Patriarhal Sfătuitor Consultativ Participativ Delegativ Colaborativ
Superiorul Superiorul Superiorul Superiorul Grupul Grupul Grupul
decide şi dă decide: se decide: informează propune decide decide;
ordin străduieşte acceptă grupul sugestii: pe după ce superiorul
să întrebări despre baza superiorul acţionează
convingă referitoare viitoarele soluţiilor la a explicat ca un
grupul la decizii decizii; problemă problema coordonator
privind pentru ca grupul are identificate şi a
deciziile acestea să posibilitatea şi acceptate stabilit
înainte de fie de a-şi în comun; limitele
a da ordin acceptate exprima superiorul
opiniile decide
înainte ca
superiorul
să decidă

Stilul de leadership al unei persoane sau al unei echipe poate fi adaptat în funcţie de context.

Leadership orientat pe evenimente în proiecte

Motivaţia membrilor echipei proiectului, precum şi productivitatea acestora în ceea ce priveşte îndeplinirea
sarcinilor, nu pot fi menţinute, de regulă, la un nivel constant pe durata proiectului. Prin definirea şi utilizare
de "evenimente" în proiect, "energia" echipei poate fi influenţată.

81
 Recepţia la
Workshop de Prezentare a utilizator
„Energie“ demarare a proiectului
proiectului Workshop de
încheiere a
proiectului

Şedinţă de
Şedinţă de control al
control al proiectului
proiectului

O serie de posibilităţi de sporire a acestei energii sunt şedinţele de proiect, atelierele (workshop-urile) şi
prezentările. Aceste manifestări pot fi desemnate ca evenimente ale proiectului. Un obiectiv al organizării
periodice de astfel de evenimente este crearea presiunii în cadrul proiectului prin sporirea presiunii externe.
Presiunea externă asupra proiectului ia naştere prin aşteptările participanţilor la aceste evenimente, legate de
primirea de informaţii despre stadiul proiectului şi rezultatele sale parţiale.
Pentru a asigura posibilitatea regenerării forţelor şi a continuităţii lucrului la proiecte trebuie să se aibă în
vedere o frecvenţă moderată a evenimentelor. Deciziile privind numărul de evenimente şi programarea lor
trebuie luate de către managerul proiectului împreună cu echipa.

11.1.5.1.2 Angajare şi motivare

Angajare face oamenii să creadă în proiect şi să-şi dorească să facă parte din el. Este necesar să aducă o
viziune a vieţii pentru motivarea oamenilor şi pentru a urmări scopuri comune. Motivarea echipei
proiectului depinde de buna cunoaştere a obligaţiilor şi a capacităţii de a împărţi aspectele pozitive/plăcute
cât şi cele negative/neplăcute ale unui proiect.
Angajarea împreună cu motivarea individuală în proiect implică onestitatea şi crearea unei bune atmosfere
de lucru, precum şi o creştere a randamentului echipei sau a celui individual. Motivarea este o cerinţă
individuală a managerului de proiect de a fi conştient de îndemânarea şi priceperea personalului, de
atitudinea personalului, de circumstanţe şi de motivaţii intrinseci.

Paşi posibili ai procesului prin care un manager de proiect asigură angajarea şi motivarea:
- Este conştient de cerinţele diferitelor părţii interesate şi de circumstanţele şi interesele individuale în
proiect
- Este explicit în ceea ce priveşte părţile interesate sau interesele personale
- Testează posibilitătile de includere a intereselor tuturor părţilor, defineşte imediat succesul şi
stimulentele
- Apreciază, comunică şi/sau documentează realizarea succesului
- Lucrează la cultura proiectului şi la realizările echipei, asigură regulat feedback în echipă şi în mod
individual îi menţine pe toţi implicaţi
- Este conştient de schimbările posibile în cadrul părţilor interesate- interesul lor şi acţiunile lor
- Documentează lecţiile învăţate si le aplică în proiectele viitoare

82
11.1.5.1.3 Autoritate

Autoritatea este capacitatea de care are nevoie managerul de proiect pentru a asigura ceea ce el comunicǎ
de fapt în echipa proiectului şi în pǎrţile interesate, deciziile care influenţeazǎ proiectului sunt esumate de
cei implicaţi dupǎ cunoaşterea consecinţelor.
El evitǎ sǎ devinǎ exemplu sau sǎ fie manipulat de alţii în luarea deciziilor ce nu sunt în interesul
proiectului. Persuasiunea este capacitatea de a obţine consensul în scopuri comune, prin dezbateri sau forţa
argumentelor. Dacǎ puterea de persuasiune este pierdutǎ atunci nu pot fi obţinute idei personale sau comune
şi obiective. Insistenţa şi persuasiunea trebuie sǎ fie efectuatǎ în totalitate de managerul de proiect pe
parcursul desfǎşurǎrii proiectului.

Paşi posibili ai procesului prin care managerul de proiect îşi asigură autoritatea în proiect:
- Identificarea, obiectivelor, rezultatelor şi scopurilor ce trebuiesc obţinuite în proiect
- Analizarea situaţiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile şi care pot provoca
dezbateri şi care pot avea consecinţe
- Considerarea situaţiilor reale în jurul problemelor, pregăteşte prezentarea proprie, incluzând ţinte
pentru conturarea argumentelor posibile
- Evalueză persoanele implicate în discuţie, punctele lor de vedere, interesele şi relaţiile
- Se pregăteşte pentru întâlnirea în care problemele vor fi discutate
- Îşi prezinta cazul într-o manieră calmă şi controlată
- Mulţumeşte participanţiilor la întâlnire pentru intersul lor, arătându-şi aprecierea pentru rezultatele
lor
- Cultivă relaţii de prietenie susţinute cu părţile interesate
- Continuă să înveţe din propria experienţă şi să aplice lectiile învăţate în proiectele viitoare

11.1.5.2 Consolidarea echipei

Principalele acţiuni de consolidare a echipei sunt: feedback-ul şi reflecţia în grup, care servesc învăţării în
proiecte, grupul de reflecţie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor, precum şi moderarea
şedinţelor şi workshop-urilor de proiect asigură o informare eficientă şi luarea deciziilor.

Feedback şi reflecţie pentru învăţarea individuală, colectivă şi organizatorică în proiecte

Caracterul de noutate al proiectului şi cerinţele sociale adresate de acesta echipei de proiect determină ca
învăţarea individuală, colectivă şi organizaţională să fie un factor de succes.
Învăţarea poate fi organizată prin feedback şi prin reflecţia în cadrul sistemului social în cauză.
Feedback-ul este direcţionat. Scopul furnizării de feedback este acela de a oferi o altă perspectivă.
Receptorul feedback-ului poate fi o persoană, o echipă sau o organizaţie. Un receptor poate primi feedback
de la unul sau mai mulţi emiţători. Atunci când vine de la mai mulţi emiţători, se vorbeşte de feedback 180°
sau 360°.

83
 Proprietarul
Projekt-
proiectului
auftraggeber

Client
Kunde

Furnizor
Lieferant
Managerul
Projekt-
proiectului
manager/in

Echipa
Projekt-
proiectului
team
Partener
Partner

Feedback 360° pentru un manager de proiect

Deoarece proiectele se derulează într-un context social pretenţios, se recomandă o perspectivă externă cât
mai largă. Metoda feedback-ului 360° sprijină acest obiectiv şi trebuie să asigure receptorului de feedback o
bază cât mai largă de dezvoltare.
Pentru conceperea profesională a procesului de feedback trebuie respectate o serie de reguli pentru a da şi a
primi feedback, prezentate în tabelul următor.
Reguli pentru a da şi a primi feedback
A da feedback Respect pentru celălalt; Indicii concrete; Abilitatea de a face
presupuneri; Propuneri pozitive; Păstrarea distanţei; Ne-
ambiguitate; Nu de la terţi neimplicaţi; Actualitate;
Conştientizarea consecinţelor; Numai la cerere
A primi feedback Întrebări privind neclarităţile; Fără judecare; Acceptarea celor
auzite ca viziune subiectivă; Mulţumiri pentru feedback
Proiectele şi echipele din proiecte sunt sisteme sociale a căror orientare se poate face numai prin mijloace
proprii. Sistemele sociale au capacitatea de a se observa şi de a reflecta. Pe baza acestei reflecţii pot avea loc
adaptări în structurile sistemului social.
Metode de reflecţie în proiecte sunt, de exemplu, "fulgerul" şi barometrul stării de spirit. Ţelul reflecţiei este
de a construi o perspectivă comună asupra stadiului actual al sistemului social şi de a recunoaşte punctele
tari şi punctele slabe. O perspectivă comună facilitează acordul asupra măsurilor prin care va evolua
sistemul social.
Metoda "fulgerului" se aplică cu ajutorul întrebărilor direcţionate ( Cum merge? Cum a fost? - satisfacţie
privind rezultatele intermediare şi procesul de lucru).
Imaginea sau barometrul stării de spirit utilizează în plus reprezentarea grafică (vezi figura de mai jos).

84
 Rezultatele proiectului

- +
Lucrul în echipă
în cadrul proiectului

Reflecţia cu ajutorul imaginii stării de spirit

"Reflecting-Team" pentru rezolvarea conflictelor şi problemelor

Şi la rezolvarea problemelor şi conflictelor este importantă studierea situaţiei din diferite perspective.
Metoda Reflecting-Team facilitează găsirea de soluţii eficiente prin structuri clare şi roluri diferite. Metoda
Reflecting-Team, provenită din terapia familială, se sprijină pe ideea că nu doar rezultatele unei situaţii
profesionale sunt semnificative, ci chiar însuşi procesul de lucru declanşează schimbări. Prin structurile
speciale ale acestei metode este posibilă studierea unei probleme din diferite perspective.

Echipă de lucru Echipă de reflecţii

Observare

Situaţie "Reflecting-Team"

În rezolvarea problemei se implică două echipe, echipa de lucru şi echipa de reflecţie (Reflecting-Team),
care sunt clar delimitate în spaţiu. Echipa de reflecţie îşi asumă un rol de observator, studiind modul în care
cealaltă echipă elaborează soluţia problemei. Apoi, completează soluţia cu observaţii proprii. Acest proces
al analizării şi elaborării unei soluţii are loc într-un timp limitat şi sub supravegherea unui moderator.
Distribuirea clară a rolurilor şi regulile de desfăşurare sunt cele care ghidează în principal procesul de lucru.
Prin acest proces de lucru se reduce complexitatea pe de o parte (prin lucrul în grupuri mici), iar pe de altă
parte se sporeşte complexitatea (prin perspectivele echipei de reflecţie, care vin în completare).

Moderarea întâlnirilor şi workshop-urilor din proiect

Una din sarcinile de leadership în proiecte este moderarea întâlnirilor şi workshop-urilor. Moderarea
profesională influenţează esenţial succesul acestor întâlniri.

85
Moderatorul este responsabil pentru structurarea procesului de derulare a întâlnirii sau a workshop-ului, fără
a avea contribuţii în cadrul temei discutate. Nominalizarea unui moderator este decisă de managerul sau
echipa proiectului. Rolul moderatorului poate fi preluat de managerul de proiect sau de altă persoană din
echipa proiectului. Aceştia îndeplinesc simultan două roluri în proiect. În situaţii complexe se recomandă
cooptarea unui moderator extern, pentru a-l degreva pe managerul proiectului de această sarcină, acesta
concentrându-se asupra aspectelor discutate.
La invitarea pentru participarea la întâlniri şi workshop-uri, precum şi prin discuţii anterioare cu
participanţii se pot contura aşteptările acestora privind întâlnirea sau workshop-ul. Gestiunea acestor
aşteptări reprezintă o sarcină importantă de leadership.
Pentru îndeplinirea rolului de moderator pot fi folosite, după caz, o serie de metode de moderare.

Vedere de ansamblu asupra metodelor de moderare

Structurare / vedere de ansamblu Metaplan
Scenariu
Câmp de forţă
Imaginea stării de spirit

Mindmap
Inovare Brainstorming

Brainwriting
Decizie Scoring

Treaptă de decizie

11.1.5.2.1 Consultare

Consultarea constă în priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a asculta alte puncte de
vedere ; de a negocia şi de a găsi soluţii. Este baza schimbului de opinii despre problemele proiectului. Se
bazează pe respect, gândire structurată şi sistematică, analize ale factorilor şi argumentelor sau scenarii ce
conduc spre o acceptare mutuală a deciziilor. Consultarea aduce diferenţe de opinii în deschiderea
proiectului. Ea este utilă în rolul de interpretare al proiectului.
Determinarea raţionamentelor este posibil să schimbe punctul de vedere al unei persoane, capabile să
înţeleagă situaţii şi orice disciplină şi să rezolve probleme la un nivel înalt de certitudine. Dă soluţii şi
construieşte concluzii bazate pe prejudecată şi percepţie.
Întrebările şi soluţiile logice pot fi comunicate în organizarea proiectului. Ele trebuie să conducă la rezultate
previzibile şi realizabile.

Paşi posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigură consultarea în proiect:

1. Analizeză situaţiile şi contextul

2. Identifică scopurile şi oportunităţile. Ţine seamă şi de alte scopuri şi argumente
3. Ascultă şi alte argumente
4. Identifică baze comune şi diferenţe

86
 5. Diagnostichează problemele, identifică soluţii şi/sau acţionează în găsirea circumstanţelor pentru a
ieşi din problemă
6. Rezolvă diferenţele şi se pune de acord asupra lor şi asupra modului lor de rezolvare
7. Ia în considerare consecinţele, se documentează şi comunică
8. Aplică cunoştinţele în proiecte şi faze ale aceluiaşi proiect

11.1.5.2.2 Negociere
Negocierea este reprezentată de părţile care rezolvă neînţelegerile în ceea ce priveşte programul sau
proiectul pentru a ajunge la o soluţie mutuală satisfăcătoare. O bună dezvoltare a abilităţii de negociere
poate ajuta managerul proiectului să evite conflictele reale.
Tratativele privind proiectul ar trebui conduse ţinând seamă de datoriile fiecărei poziţii a grupului. O
victorie este un rezultat de dorit, conducând la un stil deschis. Oricât ar trebui să fie recunoscute, unele
negocieri sunt politice şi/sau comerciale şi adesea aceste compromisuri au raza de întindere care poate
permite tuturor părţilor satisfacţia totală.
Încearcă să stabileşti şi să menţii relaţii bune între toate părţile şi să le menţii în toate privinţele procesului
negocierii.
Paşi posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigură negocierile în cadrul proiectului:
1. Decide în privinţa rezultatelor dorite şi a minimului de performanţă acceptat. Pentru aceasta porneşte de
la strategia negocierii
3. Pune întrebări, adună date despre probleme care stau la baza neînţelegerilor ; analizează datele
4. Prezintă opţiuni ce vizează problemele
5. Ia în considerare opţiunile pentru obţinerea succesului
6. Se concentrează pe ariile asupra cărora este de acord şi menţine o relaţie pozitivă cu alţi parteneri
7. Discută şi evaluează şi alte răspunsuri, paşi repetaţi în procesul negocierii, cu mult timp înaintea
concluziei găsite
8. Documentează lecţiile învăţate şi le aplică în proiecte viitoare sau în faze ale aceluiaşi proiect

11.1.5.2.3 Conflicte şi crize

Acest element de competenţă acoperă direcţiile de manipulare a conflictelor şi crizelor care se ivesc între
părţile interesate sau între părţile individuale din proiecte, şi în negocierea contractelor, depistarea
procedurilor şi ghidarea liniilor proiectate să împiedice aceste evenimente. Ele pot avea loc la toate
nivelurile, pentru că diferitele părţi care lucrează împreună au ţinte distincte. Conflictele pot apărea de
asemenea când oamenii ce nu se cunosc şi lucrează împreună în proiecte sub condiţii de presiune.
Manipularea conflictelor şi crizelor trebuie să pornească de la demararea proiectului. Managementul crizelor
porneşte cu bune analize ale riscului şi ale planificării scenariilor unor crize previzibile.
Integrarea şi transparenţa arătate de managerul de proiect acţionează ca obiectiv intermediar între părţi în
cazul conflictelor ajutând enorm la găsirea unor soluţii acceptabile. Oamenii tind să fie mai acceptabili când
sunt siguri că managerul de proiect are un singur interes. Cooperarea în conflictele de management necesită
acceptarea compromisului între toate părţile implicate.
Un conflict este o opoziţie a intereselor sau o incompatibilitate a persoanelor şi ameninţă obţinerea
obiectivelor proiectului. Foarte adesea acest lucru afectează munca înconjurătoare şi poate rezulta un efect
de ciocnire negativă pentru companiile individuale şi pentru cel implicat. Conflictele pot avea loc între două
sau mai multe persoane şi/sau părţi interesate.
Riscul la conflictele care rezultă pentru grup nu pot să atingă consensul. Managerul de proiect poate ridica
problema la un nivel mai înalt şi poate să-i întrebe pe ei la numirea unui non-partizan individual care să

87
arbitreze şi care să implice un corp acceptat individual de toate părţile în mediere şi să poată obţină soluţii
care ar fi acceptate ca şi legătură.
O crizǎ într-un proiect poate fi o dificultate care persistǎ, aşa cum reiese din proiect. În acelaşi timp un
rǎspuns rapid este cerut pentru nevoile ce trebuiesc aplicate pentru evaluarea crizelor, definirea scenariilor
de rezolvare a crizelor şi asigurarea proiectului pentru a decide unde se ivesc probleme si cât de importante
sunt nevoile de a merge în organizaţie. Managerul de proiect informeazǎ imediat proprietarul proiectului.

Arta managementului conflictelor şi crizelor se bazează pe mijoace de evaluare a procedurilor şi

consecinţelor obţinerii informaţiilor utilizate în procesul luǎrii deciziilor. Acest lucru trebuie realizat în
spatele oamenilor şi al organizǎrii lor. Într-o reducere minimǎ a timpului managerul trebuie sǎ extragă
informaţia, sǎ cântǎreascǎ opţiunile, îndreptându-se spre ceva pozitiv, de preferat soluţii sinergetice şi cel
mai importante, să fie calm, controlat şi prietenos. În aceste circumstanţe relaxarea, precum şi echilibrul
sunt calitǎţi importante ale managerului de proiect.

Paşi posibili ai procesului:

1. Analizarea riscului, descrierea problemelor în contractele proiectelor şi planurilor, identificarea tipurilor
previzibile ale conflictelor sau crizelor care se pot ivi
2. În acest caz conflictele şi crizele care au loc în cadrul proiectului :
2.1 Sunt certe dacǎ managerul de proiect nu este implicat personal în soluţionarea conflictului sau
crizei. În acest caz este înţelept ca proprietarul proiectului/managerul senior să desemneze pe
oricine altcineva pentru rezolvarea conflictului sau crizei.
2.2 Luarea în considerare a tuturor aspectelor şi părţilor împlicate în conflictul sau criza din proiect.
2.3 Luarea în considerare a posibilităţii de rezolvare a situaţiei prin adresarea către terţe entităţi
(independente, neutre)
2.4 Se gândeşte la posibilitatea de rezolvare a situaţiei, luând în considerare interesele tuturor pǎrţilor
2.5 Discutǎ, decide şi comunicǎ soluţiile asupra cǎrora sunt de acord
2.6 Documenteazǎ lecţiile învǎţate şi le aplicǎ în proiecte viitoare sau în faze ale aceluiaşi proiect

11.1.5.2.4 Promovarea valorilor

Promovarea valorilor este abilitatea de a urmǎri calitǎţile intrinseci ale celorlalţi oameni şi de a le înţelege
punctele lor de vedere. Acestea de asemenea acoperǎ abilitatea de a comunica şi de a fi receptiv la opiniile
lor, evaluarea judecǎţii şi standarelor etice. Elementul central de evaluare a aprecierii este respectul reciproc.
Managerul de proiect poate avea propriile sale valori intrinseci şi poate exprima aceste valori prin modul în
care se raportează la membrii echipei proiectului şi pǎrţile interesate. El trebuie să fie, de asemenea, receptiv
la valorile celorlalţi şi să îi încurajeze sǎ îşi exprime aceste valori.
Înţelegerea colaboratorilor, valorilor organizaţionale şi sociale sunt necesare pentru a obţine un plan
acceptat al proiectului. Un manager de proiect care înţelege diferitele valori, precum şi diferenţele de valori
dintre persoanele implicate în proiecte este capabil sǎ execute proiectul fiind mai eficace decât alţii care nu
au aceste calităţi.

Paşi posibili ai procesului:

1. Se asigură cǎ propriile valori ce sunt legate de proiect sunt înţelese corect de toate pǎrţile interesate
2 Apreciazǎ valorile, opiniile, etica şi interesele diferitelor pǎrţi implicate care influenţeazǎ sfera politicǎ şi
socialǎ a organizaţiei şi în afara ei
3. Ia în calcul valorile privilegiate din societate (influenţate de opiniile politice, grupuri de presiune, pǎrţi
interesate şi altele) care influenţeazǎ proiectul
4. Introduce valorile oamenilor şi le comunicǎ personalului şi coopereazǎ în dezbateri
88
5. Acolo unde este convenabil înţelege şi adoptǎ punctele de vedere alternativ şi respectǎ şi apreciazǎ alte
opinii
6. Reacţioneazǎ imediat la schimbǎri şi dǎ aprecierile adecvate, impactul lor şi schimbarea contextului
proiectului
7. Aplicǎ cunoştinţele în proiecte viitoare sau faze ale aceluiaşi proiect

11.2 Comunicarea în proiect

În procesul de management al proiectului se pot combina formele de comunicare: discuţie individuală,
şedinţă şi workshop. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se derulează
şi workshopuri de proiect.

Calitatea managementului proiectului

Workshop
ridicată de proiect

Şedinţă de
medie proiect

Discuţii
scăzută individuale

scăzut mediu ridicat Necesar resurse

Forme de comunicare în proiect

Obiectivul discuţiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a

schimba informaţii despre proiect şi aşteptări reciproce despre colaborare. Această orientare de bază creează
premisele participării la şedinţele de proiect şi la workshop-ul de demarare.

Discuţii individuale

89
O formă de comunicare cu apariţie unică în procesul demarării proiectului este "kick-off meeting"-ul.
Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proiectului despre proiect de către echipa de atribuire a
sarcinii de proiect şi managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecţională, cu
durata de 2-3 ore, cu puţine posibilităţi de interacţiune.

Kick-off meeting

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unei imagini de ansamblu a
proiectului (Big Project Picture). Prin interacţiunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter
de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile;
discuţiile sunt coordonate de un moderator şi au loc de obicei în afara întreprinderii (de exemplu, în sala de
conferinţe a unui hotel).

Workshop de proiect: structură

Numărul de participanţi la un workshop de proiect nu ar trebui să depăşească 15 persoane. Membrii echipei

proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării; reprezentanţii elementelor de mediu
relevante pot participa punctual, ca oaspeţi. Echipa proprietarilor proiectului prezintă, uzual, rezultatele
majore la finalul workshopului. Prin implicarea din timp a reprezentanţilor elementelor de mediu relevante
şi a tuturor membrilor organizaţiei proiectului se realizează o contribuţie esenţială la marketing-ul
proiectului.

90
11.2.1 Structura de comunicare

Modelul general al comunicării, conform Harold Kerzner, “Project Management, a Systems Approach to
Planning, Scheduling and Controlling” este prezentat în următoarea figură:

Filtrul Filtrul
personalitatii perceptiei

EMITATOR CODOR MESAJ DECODOR EMITATOR

FEEDBACK

Filtrul Filtrul
perceptiei personalitatii

Conform acestui model, factorii care influenţează comunicarea sunt:

COMUNICARE MESAJ ATITUDINE COMPORTAMENT

= (INFORMATII) + +

91
Canalele de comunicare în proiect sunt:

Comunicarea in sus cu Mangerul de proiect isi

managementul executiv petrece aproximativ 90%
din timp comunicand

Comunicare laterala Comunicare laterala

interna:colegi, alte grupuri din MANAGER
externa: prieteni, grupuri
organizatie DE
sociale, alte organizatii
PROIECT

Comunicare in jos cu
subordonatii si membrii
echipei

Un exemplu al canalelor de comunicare în cazul comunicării cu clientul este prezentat în următoarea figură.

CLIENT CONTRACTOR

SPONSOR / SPONSOR /
MANAGER EXECUTIV INFORMAL MANAGER
EXECUTIV

MANAGER DE MANAGER DE
PROIECT FORMAL PROIECT

SALARIATI SALARIATI
INFORMAL (MEMBRII AI
ECHIPEI)

Numărul canalelor de comunicare este n(n-1)/2 unde n este numărul participanţilor la comunicare.

92
11.2.2 Informatii si documente ale proiectului

Deşi în cadrul fiecărui proiect este necesar să se comunice diferitelor părţi implicate informaţii despre
proiect, cerinţele informaţionale şi metodele de distribuire a informaţiilor variază foarte mult.

Intrările procesului de determinare a cerinţelor de informare şi comunicare sunt următoarele:

1. Cerinţele de comunicare, care reprezintă ansamblul cerinţelor informaţionale ale părţilor implicate în
proiect. Cerinţele sunt definite prin combinarea tipului şi formatului informaţiei solicitate, cu o analiză a
valorii acelei informaţii. Resursele proiectului urmează a fi consumate numai pentru comunicarea
informaţiilor care contribuie la succesul proiectului sau a căror absenţă poate determina eşecul proiectului.
Determinarea cerinţelor de comunicare se realizează pe baza următorelor elemente:

· organizarea proiectului şi relaţiile de responsabilitate a părţilor implicate;

· disciplinele, departamentele şi specializările implicate în proiect;

· numărul de persoane implicate în proiect şi localizarea acestora;

· cerinţele externe de informaţii.

2. Tehnologia de comunicare, care include tehnologiile şi metodele utilizate pentru transferul

informaţiilor între elementele proiectului, ce pot varia foarte mult, de la simple conversaţii la întâlniri
extinse, de la simple documente la planuri şi baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie ai
comunicării ce pot influenţa proiectul sunt:

· urgenţa cerinţei de informaţii,

· disponibilitatea tehnologiei,

· personalul care va lucra în proiect,

· durata proiectului.

3. Restricţiile de comunicare - reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de proiect. De exemplu,
dacă realizarea proiectului reclamă procurarea unor resurse substanţiale, tratarea informaţiilor contractuale
trebuie să prezinte o importanţă deosebită. Atunci când executarea proiectului se realizează prin contract
există o serie de prevederi contractuale care afectează sistemul de comunicare în proiect.

4. Premisele comunicării - reprezintă factorii consideraţi drept reali, adevăraţi, cerţi. Presupunerile
implică în general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor să se realizeze în contextul
sistemului de comunicare sau în procesul de identificare a riscului.

93
Instrumente şi tehnici utilizate în procesul de determinare a cerinţelor de informare şi comunicare
sunt considerate:

1. Analiza părţilor implicate în proiect ne referim aici la necesităţile informaţionale ale diferitelor
persoane fizice şi juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a defini în mod sistematic nevoile
informaţionale ale acestora precum şi posibilităţile de satisfacere a acestor cerinţe. Trebuie să se aibă în
vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaţii care nu sunt necesare sau
cu tehnologii necorespunzătoare.

Rezultatele procesului de determinare a cerinţelor de informare şi comunicare sunt următoarele:

1. procedurile de actualizare şi de diseminare a corecţiilor la materialele distribuite anterior;

2. structura de distribuire a informaţiilor, prin care se precizează spre cine circulă informaţiile şi ce
metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaţii. Această structură trebuie să fie
compatibilă cu structura organizatorică a proiectului;
3. descrierea informaţiilor care vor fi distribuite (formatul, conţinutul, nivelul de detaliere, definiţiile care
vor fi utilizate);
4. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de
comunicare);
5. metodele de accesare a informaţiilor între momentele de comunicare programate;
6. metodele de actualizare a planului de management al comunicării.

11.2.3 Infrastructura TIC a proiectului

Infrastructura proiectului poate fi infrastructura informacă (IT), infrastructura de telecomunicaţii şi

infrastructură de spaţiu. Primele două dimensiuni sunt în continuare tratate împreună ca infrastructură TIC a
proiectului.
Elementele esenţiale ale infrastructurii TIC a proiectului sunt: platforma de sistem, reţeaua de date şi de
comunicaţii şi software-ul de aplicaţie.

Platforma de sistem
Prin platforma de sistem se înţelege soluţia hardware de bază împreună cu sistemul (sistemele) de operare.
Cerinţele proiectului privind platforma de sistem corespund necesităţilor organizaţiilor convenţionale. O
cerinţă specifică este flexibilitatea platformei de sistem, care să fie adaptată dinamicii proiectului. Pot
apărea, de exemplu probleme în colaborarea cu alte organizaţii, cauzate de incompatibilităţi TIC.
Pentru a diminua acest risc trebuie să se ia în considerare, la conceperea platformei de sistem, utilizarea
standardelor publice şi utilizarea unor componente flexibile şi scalabile. Astfel, platforma de sistem pote fi
adaptată relativ uşor la noile cerinţe.
Aplicaţiile bazate pe web, bazate pe standarde cu largă adoptare, utilizând browser-ul de web ca interfaţă cu
utilizatorul universală, uşurează colaborarea în cadrul întreprinderii.

Reţeaua de date
O reţea performantă este o condiţie de bază pentru comunicaţia eficientă în organizaţia orientată pe proiecte.
Arhitecturile de reţea pentru comunicaţia de date pot fi reprezentate într-un model stratificat, ca în figura de
mai jos. Are loc o deschidere de la interior spre exterior, care solicită utilizarea diferitelor tehnologii.
94
 INTERNE
T
INTRANE
T
WAN

LAN

Model stratificat al arhitecturilor de reţea

La implementarea reţelei de date trebuie urmărit obiectivul unei reţele suficient dimensionate, flexibile şi
uşor extensibile, de exemplu folosind atât cabluri cât şi tehnologii fără fir (Wireless LAN). Astfel se poate
pune la dispoziţia angajaţilor o legătură la reţea performană, indifirent de loc.
Prin dotarea angajaţilor cu notebook-uri se poate exploata flexibilitatea reţelei informatice. Aceştia vor
putea lucra într-un mediu familiar, atât la birou cât şi în deplasările efectuate la clienţi.
Software de aplicaţie
Specifică organizaţiei orientate pe proiecte este utilizarea de software pentru managementul proiectelor şi
pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum şi aplicaţii colaborative Groupware şi portaluri de
proiect.
Produsele Groupware sprijină comunicarea şi colaborarea în proiecte. Relativ nouă este utilizarea
portalurilor de proiect pentru stimularea cooperării şi comunicării bazate pe internet în proiecte. Se pot
identifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, şi portaluri
specializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project
Central.
Aceste aplicaţii specifice proiectelor trebuie să fie compatibile cu celelalte aplicaţii existente, pentru a
facilita fluxul de date fără întreruperi în mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfeţe
între software-ul de management al proiectelor şi sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau Oracle
eBusinessSuite).
Dispozitive periferice
Pe notebook-urile membrilor echipelor de proiect virtuale trebuie să fie instalate, pe lângă Groupware, un
browser web şi un software pentru video-conferinţe. Calculatoarele vor necesita şi dispozitivele periferice
corespunzătoare (cameră web, microfon, difuzoare sau căşti) pentru facilitarea comunicaţiei multimedia.
Pot fi dotate cu aceste dispozitive toate notebook-urile, sau numai o parte dintre acestea, care vor fi
disponibile în săli multimedia speciale.
Termenul "telecomunicaţie" cuprinde transmiterea de sunete, date şi imagini prin telefon, fax, e-mail,
internet şi video-conferinţe.

95
Organizaţiile orientate pe proiecte îşi pot asigura, prin utilizarea infrastructurii de telecomunicaţii
corespunzătoare, atât flexibilitatea organizatorică, cât şi orientarea spre client. Utilizarea infrastructurii
moderne telecomunicaţie este un factor concurenţial prin:
Economia de timp şi costuri: Membrii organizaţiilor de proiect, activi în diferite locuri, pot coopera
intens în mod virtual. Tehnic, cooperarea se poate derula prin Corporate Networks, ca transmisie de
sunet, date, video respectiv multimedia, rapid şi cu costuri reduse.
Flux imformaţional mai eficient: o mare parte a timpului angajaţilor este dedicată regăsirii şi
transmiterii informaţiilor. O conectare eficientă a calculatoarelor şi a dispozitivelor telefonice oferă o
organizare optimală a comunicaţiei.
Feedback rapid: Pentru asigurarea unui progres corespunzător în proiecte este importantă obţinerea
unui feedback rapid privind soluţiile propuse şi rezultatele preliminare obţinute. Contactarea angajaţilor
poate fi sprijinită prin soluţii de comunicaţie precum "re-apelare pentru linie ocupată", comunicaţie
mobilă, voice mail, e-mail, comunicaţie video şi multimedia.

11.2.3.1 Sistemul informatic al proiectului - Software pentru managementul proiectului

Software-ul pentru managementul proiectelor sprijină planificarea şi controlul proiectelor. Pachetele
software standard au facilităţi de planificare şi control al lucrului la proiect, urmărirea termenelor, resurselor
şi costurilor proiectului. Sarcinile care ţin de proiectarea organizaţiei proiectului şi structurarea legăturilor
proiect-mediu nu sunt sprijinite în mod esenţial de software-ul de management al proiectelor. Produsele
disponibile pe piaţă sunt, de exemplu: MS Project, Primavera Project Planner, Super Project, Project
Scheduler, Open Plan, SAP PS.
În completarea software-ului de managementul proiectelor sunt disponibile, pe de o parte, produse software
de grafică, de exemplu: Graneda şi WBS Chart Pro, iar pe de altă parte software pentru sprijinul unor funcţii
specializate ale managementului proiectelor.
Software-ul pentru managementul portofoliilor de proiecte oferă sprijin pentru menţinerea unei baze de date
a portofoliului de proiecte şi pentru realizarea rapoartelor de portofoliu. Produse existente pe piaţă, care
acoperă şi domeniul managementului portofoliului de proiecte, sunt, de exemplu: Primavera, Planview,
Artemis, OPX2, Planta PPMS, Niku Portfolio Manager.
Produsele Groupware sprijină comunicarea şi colaborarea în proiecte. Relativ nouă este utilizarea
portalurilor de proiect pentru stimularea cooperării şi comunicării bazate pe internet în proiecte. Se pot
identifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, şi portaluri
specializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project
Central.
Aceste aplicaţii specifice ale organizaţiei orientate pe proiecte trebuie să fie compatibile cu celelalte aplicaţii
existente, pentru a facilita fluxul de date fără întreruperi în mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui
definite interfeţe între software-ul de management al proiectelor şi sistemele software de tip ERP uzuale (ca
SAP sau Oracle eBusinessSuite).

11.2.3.2 Sistemul informatic al proiectului - Sistem pentru managementul documentelor proiectului

Un sistem pentru maangementul documentelor proiectului trebuie să realizeze gestionarea template-urilor de

documente utilizate precum şi instanţele de documente elaborate în cadrul proiectului.
Principalele funcţii ale unui sistem de managementul documentelor proiectului sunt:

96
 Evidenţa utilizatorilor - realizarea conturilor de utilizatori pentru toate persoanele care participă la
proiecte cu posibilitatea modificărilor sau ştergerilor dacă aceştia nu sunt referiţi în sistem la momentul
ştergerii şi cu posibilitatea activării/dezactivării status-ului. În funcţie de status-ul unui user acesta se
poate sau nu loga în aplicaţie.
Securitatea datelor asigurată de parole pe baza cărora se reglează dinamic drepturile de
citire/scriere/modificare ale utilizatorilor. În funcţie de rolurile pe care le deţine în cadrul unui proiect,
fiecare utilizator are un cod de acces care îi permite să facă anumite operaţii asupra documentelor sau
template-urilor .
Gestiunea template-urilor - acestea trebuie să fie aceleaşi la nivelul întregii aplicaţii, adică pentru
toate proiectele. Pe baza lor se vor genera documente în cadrul proiectelor. Sunt permise operaţii de
adăugare, modificare şi stergere doar de catre project manageri păstrându-se pentru fiecare template în
parte un istoric al modificărilor suferite, precum şi posibilitatea de restaurare a unui template mai vechi
aflat în istoric. Fiecare template va avea asignate roluri care permit generarea de documente din acel
template doar userilor care se log-eaza pe un proiect la care au fost asignaţi cu rolurile respective.
Gestiunea documentelor - pentru fiecare proiect în parte, se reţin toate documentele create în cadrul
acelui proiect, fiind permisă vizualizarea documentelor tuturor userilor asignaţi pe proiectul respectiv iar
modificarea, adăugarea, restaurarea sau stergerea documentelor doar user-ilor asignaţi cu roluri asociate
acelor documente. Toate modificările realizate asupra unui document se vor păstra în istoricul
documentului şi se va permite restaurarea oricărei versiuni de document existentă în istoric.
Evidenţa proiectelor - se pot adăuga noi proiecte, modifica datele despre proiectele existente sau se pot
şterge proiecte dacă acestea nu sunt referite în sistem. Pentru fiecare proiect în parte se reţin userii care
constituie membrii echipei în cadrul proiectului, împreună cu rolurile pe care le au în acel proiect şi din
care rezultă şi drepturile lor asupra template-urilor şi documentelor
Listarea template-urilor şi documentelor gestionate de aplicaţie.
Posibilitatea consultării metodologiei utilizate şi a unui manual de utilizare a aplicaţiei din cadrul
aplicaţiei.

12. Managementul timpului in proiecte

Managementul timpului reprezintă ansamblul proceselor necesare îndeplinirii la timp a proiectului.

Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
Definirea activităţilor
Secvenţierea activităţilor
Estimarea duratelor activităţilor
Elaborarea planului calendaristic
Controlul planului calendaristic

În managementul proiectelor nu există încă un consens în ceea ce priveşte relaţia dintre activităţi şi sarcini
(tasks). În majoritatea domeniilor de aplicare, activităţile sunt considerate a fi compuse din sarcini. În altele,
sarcinile sunt văzute ca fiind compuse din activităţi.
Definirea activităţilor reprezintă procesul de identificare şi documentare a activităţilor care trebuie
efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.
Secvenţializarea activităţilor reprezintă procesele de identificare şi documentare a dependenţelor dintre
activităţi.
Estimarea duratelor activităţilor constă în evaluarea numărului de perioade de lucru (unităţi de timp)
necesare pentru efectuarea fiecărei activităţi în parte.

97
Elaborarea planului calendaristic reprezintă procesul de determinare a datelor de început şi de sfârşit
pentru activităţile proiectului.
Controlul planului reprezintă procesul prin care se realizează influenţarea factorilor generatori de
schimbări, depistarea apariţiei unei modificări ale planului calendaristic, precum şi gestionarea schimbărilor
la momentul apariţiei acestora.

12.1 Planificarea calendaristică

Înaintea realizării planului calendaristic trebuie stabilite următoarele: partea proiectului care va trebui
planificată, profunzimea planificării şi metoda de planificare care va fi utilizată.
Planificarea calendaristică poate fi realizată pentru întregul proiect sau pentru faze ale proiectului. Pentru
diferite obiecte planificate pot fi utilizate diferite metode de planificare. De exemplu, pentru întregul proiect
poate fi utilizată diagrama cu bare şi pentru o fază a proiectului metoda CPM.
La baza planificării calendaristice stă planul structurii proiectului. Pachetele de activităţi de la diferitele
niveluri pot fi planificate în ceea ce priveşte momentul realizării. Se poate diferenţia între planificarea
generală şi de detaliu. În cazul în care planul structurii proiectului nu prezintă o adâncime suficientă pentru
o planificare detaliată pentru început se vor detalia pachetele individuale de activităţi. Astfel, apar
activităţile ca elemente ale planificării calendaristice detaliate.

Legături între planul structurii proiectului şi planificarea calendaristică detaliată

Sfaturi pentru selectarea profunzimii planificării

Utilizarea a cât mai puţine detalii posibile, dar atâtea cât sunt necesare
Utilizarea minimului necesar de detalii pentru control

Construirea unor ierarhii de planuri: planuri generale pentru întregul proiect şi

planuri detaliate pentru faze individuale ale proiectului

98
Planificarea demarării proiectului şi a termenelor proiectului se poate face cu următoarele metode: lista cu
datele proiectului, diagrama cu bare şi/sau tehnica planificării în reţeaua CPM. Aceste metode sunt, pe de-o
parte, în concurenţă, dar se şi completează una pe cealaltă. Tehnica planificării în reţea CPM este cea mai
dificilă, listarea datelor cea mai simplă. Planificarea jaloanelor reprezintă o formă specifică a listei de date.
Cea mai eficientă utilizare a uneia sau mai multor metode de planificare calendaristică depinde de
complexitatea şi dinamica proiectului.

Retea CPM

Diagrama
cu bare

Planul Complexitate/
jaloanelor
Dinamica
Scazuta Mmedie Rificata

Utilizarea metodelor de planificare calendaristică în funcţie de complexitatea proiectului

Cerinţa de informaţii pentru utilizarea diferitelor metode de planificare a termenelor şi rezultatele care se
obţin sunt complet diferite.

Metodă Cerinţă de informaţii

Planul jaloanelor Lista pachetelor de activităţi

Termenele jaloanelor
Lista de termene Lista pachetelor de activităţi

Datele de începere şi/sau de

terminare a pachetelor de activităţi
Diagrama cu bare Lista pachetelor de activităţi
Durata pachetelor de activităţi

Plasarea în timp a pachetelor de

activităţi
Reţea CPM Lista pachetelor de activităţi
Durata pachetelor de activităţi

Dependenţa tehnologică şi de
resurse a pachetelor de activităţi
Cerinţele de informaţii ale diferitelor metode de planificare calendaristică

99
12.1.1 Planul jaloanelor

Definiţii şi exemple
Un plan al jaloanelor prezintă termenele evenimentelor centrale ale proiectului, aşa-numitele jaloane.
Acestea trebuie să marcheze dezvoltările esenţiale în progresul proiectului. Un plan al jaloanelor proiectului
nu conţine mai mult de opt sau nouă jaloane.
Jaloanele proiectului au de multe ori funcţii simbolice într-un proiect, de exemplu prima ,,lopată” şi
încălzirea casei, în proiectul ,,Construirea unei case”.
Jaloanele se bazează pe evenimentele de început şi de sfârşit ale pachetelor de muncă.

Realizarea unei e-aplicaţii PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI

Cod
Denumire Planul iniţial
WBS
1.1.1 Proiect atribuit 01.02.2003
1.2.6 Planificare detaliată finalizată 27.02.2003
1.3.3 Software livrat 21.03.2003
1.4.3 Prima versiune a funcţiilor aplicaţiei realizată 04.04.2003
1.4.7 Aplicaţie definitivată 29.04.2003
1.5,6 Acceptare intermediară a aplicaţiei realizată 20.05.2003
1.6.4 Instruire realizată 26.06.2003
1.1.5 Proiect aprobat 30.08.2003
Versiunea: 1.0 Data: 01.02.2003 Autor: GS
Planul jaloanelor pentru proiectul ,,Realizarea e-aplicaţii”

Obiectivele planificării jaloanelor

Obiectivul planificării jaloanelor este stabilirea termenelor evenimentelor esenţiale ale proiectului pentru
compatibilitatea obiectivului şi medierea orientării acţiunii într-un proiect.
Realizarea unui plan al jaloanelor
1. Alegerea circumstanţelor planificării şi profunzimii corespunzătoare (a planului).
Circumstanţele planificării jaloanelor sunt întotdeauna proiectul în totalitate. Planul jaloanelor reprezintă cea
mai sumară metodă de planificare calendaristică.
2. Listarea jaloanelor şi ordonarea termenelor
În fiecare proiect ar trebui definite opt-nouă jaloane. Începutul şi sfârşitul proiectului reprezintă jaloane
obligatorii. Pentru fiecare jalon trebuie stabilite termene ale planului. Acestea pot fi supuse unei adaptări
periodice cu ocazia controlului proiectului.

Sfaturi pentru planificarea jaloanelor

• Definirea a opt-nouă jaloane pentru fiecare proiect
• Definirea orientată pe evenimente a jaloanelor

• Referirea la evenimentele de început sau terminare ale pachetelor de activităţi

100
12.1.1.1 Jalon

Jalonul reprezintă un element semnificativ, major în evoluţia unui proiect, care este asociat, de regulă, cu
obţinerea unui rezultat important sau cu o analiză de fază caracterizată drept critică. Cel mai adesea, indică
momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării unei faze sau mai multe faze precedente, fie ca
urmare a demarării unei noi faze sau a încheierii proiectului.
Nu orice finalizare de pachet/etapă este un jalon, ci numai cele mai importante. De asemenea, jalonul poate
fi asociat şi începutului fazei/pachetului/proiectului, nu numai terminării acestora.

12.1.2 Diagrama GANTT

Diagrama GANTT, cunoscută şi sub numele de diagrama cu bare este o prezentare grafică a proiectului,
respectiv a unei faze a proiectului, din care reiese poziţia datelor limită şi durata pachetelor de activităţi.
Pachetele de activităţi sunt reprezentate ca bare proporţionale cu durata.
Cunoaşterea poziţiei în timp a proceselor este punctul de plecare în realizarea diagramelor cu bare. O
planificare explicită a dependenţelor tehnologice între procese nu are însă loc.

Obiectivele planificării cu ajutorul diagramelor GANTT

Obiectivele planificării cu ajutorul diagramelor GANTT este planificarea poziţiei în timp a pachetelor de
activităţi pentru acordul obiectivelor şi pentru medierea orientării acţiunii în proiect.

Realizarea unei diagrame GANTT

1. Alegerea circumstanţelor planificării şi a profunzimii corespunzătoare planului.
Circumstanţele planificării pot fi proiectul în totalitate şi/sau mai multe faze ale proiectului. O diagramă cu
bare poate fi introdusă ca metodă sau drept o detaliere a planificării calendaristice. Pentru un întreg proiect
se poate realiza o diagramă cu bare, iar pentru faze independente ale proiectului se pot realiza diagrame cu
bare detaliate.

2. Estimarea duratei pachetelor de activităţi

Pentru realizarea unei diagrame cu bare are foarte multă importanţă cunoaşterea duratei pachetelor de
activităţi. Aprecierea duratei poate fi realizată în mod global, intuitiv, fie printr-o analiză la medie. În orice
caz, aprecierea se bazează pe experienţă.

101
 Sfaturi pentru estimarea duratei pachetelor de activităţi
• Aprecierea tuturor duratelor în aceeaşi unitate de timp.
• De multe ori, unităţile de timp sunt reprezentate de ziua de muncă.
• Pentru această planificare poate fi folosită, ca unitate de timp, săptămâna.
• Duratele procesului prezintă timpi ai dezvoltării şi nu timpi ,,curaţi de muncă.
• Aprecierea duratelor probabile; nici o introducere a rezervelor.
• Baza pentru apreciere este preluarea schimbărilor resurselor pentru realizarea unui
pachet de activităţi. Această ,,Durată normală” duce la costuri foarte mici ale pachetelor
de activităţi.

• Măsură de precauţie a aprecierii prin realizarea de către cei responsabili cu realizarea

pachetelor.

3. Prezentare grafică a diagramei GANTT

Pachetele de activităţi sunt aliniate cronologic pe verticala diagramei. Pe orizontală se desenează o axă cu
timpul/pachet de activităţi. În diagramele cu bare care au reţele se vor defini şi desena dependenţele dintre
proiectele de muncă.
Realizarea şi vizualizarea diagramelor cu bare se face printr-un software corespunzător pentru
managementul proiectelor.

2.1.3 Analiza drumului critic

Obiectivul analizei drumului critic este planificarea legăturilor logice între procese şi poziţia în timp a
acestora, ca bază pentru înţelegerea obiectivelor şi pentru intermedierea orientării acţiunii în proiect.
Prin vizualizarea sa relativ complicată, diagrama de activităţi este văzută doar ca un instrument de
comunicare de către experţii în managementul proiectelor. Cu toate acestea, ea pune baza pentru realizarea
instrumentelor de comunicare, de exemplu o diagramă cu bare şi dependenţe, o diagramă cu bare simplă sau
un plan al jaloanelor.

Realizarea unei analize a drumului critic (cunoscută drept planificare CPM)

1. Alegerea circumstanţelor planificării şi a profunzimii corespunzătoare planului.
Circumstanţele unei planificări CPM pot fi proiectul întreg şi / sau una sau mai multe faze ale
proiectului. Un plan de reţele poate fi utilizat ca metodă generală sau detaliată. Pentru proiectul întreg
poate fi realizat un plan de reţele şi pentru faze ale proiectului pot fi realizate planuri de reţele diferite.
2. Listarea proceselor care vor fi planificate.
Pentru întocmirea unor planuri reţea detaliate, trebuie subdivizate pachetele de activităţi, până când apar
procese care să îndeplinească următoarele condiţii:
procesul se realizează fără întrerupere
cerinţele de resurse sunt constante în timp
se formează o dependenţă proporţională între durata procesului şi randamentul acestuia.
3. Dezvoltarea logicii diagramei de activităţi (reţelei CPM)
Direcţia principală a reţelei este de la nodurile de început la cele de sfârşit, de la stânga la dreapta.

102
 Planificarea legăturilor între procese trebuie făcută pe baza dependenţelor tehnologice şi nu în funcţie de
resursele acestora. Luarea în considerare a limitării resurselor se face mai târziu şi prezintă un pas de
optimizare.
Părţi esenţiale ale logicii de început a reţelei CPM se dezvoltă în echipa care lucrează la proiect.
Folosirea tehnicilor de vizualizare (de exemplu, prezentarea cu post-it-uri pe un flip chart) stimulează
colaborarea în echipa care lucrează la proiect.
Reţelele CPM de la proiectele deja realizate se folosesc pentru a ajuta la orientarea întocmirii de noi
planuri reţea. Pentru proiectele care se repetă, înlocuirea reţelelor CPM standardizate sau a unor părţi ale
planurilor de reţea pare fără sens.
4. Estimarea duratei activităţilor.
Aprecierea duratei activităţilor se face ca şi la planificarea cu ajutorul diagramelor cu bare, în mod
analitic sau global, intuitiv.
5. Calcularea termenelor.
Calcularea termenelor proceselor, respectiv a duratei totale a proiectului se poate realiza cu ajutorul unui
software de managementul proiectelor, pe baza unor formule de calcul simple. În principiu, calculul se
poate face şi manual.
La calcularea termenelor, se realizează date limită extreme pentru fiecare proces, acestea fiind termenele
cele mai timpurii şi cele mai târzii posibile. Dacă există o diferenţă între acestea înseamnă că acel proces
are o rezervă de timp.
Dacă rezerva este egală cu zero, atunci procesul va fi desemnat ca unul critic. O prelungire a duratei
unui proces critic sau o amânare a acestuia, prelungeşte întreaga durată a proiectului. Lanţul proceselor
critice se numeşte drumul critic al proiectului.
6. Optimizarea reţelei CPM.
În cazul în care durata proiectului este prea lungă, se va scurta durata proiectului prin suprapunerea
proceselor.
Dacă după epuizarea tuturor metodelor de suprapunere mai sunt necesare scurtări, trebuie verificat dacă
se pot realiza accelerări prin alocări suplimentare de resurse.

12.1.3.1 Diagrame de activităţi

În tehnica reţelelor CPM se poate diferenţia între metodele diagramelor cu săgeţi şi cele ale diagramelor de
precedenţă. Pentru că în practică, este folosită mai des metoda diagramelor de precedenţă, procesele sunt
prezentate ca noduri şi relaţiile dintre activităţi prin săgeţi.

103
 Element Forma de reprezentare
al retelei CPM

Eticheta pachet
Activitate ES Cod EF
LS Durata LF

Relatie

Legendă:
ES ... Termen minim de începere EF ... Termen minim de terminare
LS ... Termen maxim de începere LF ... Termen maxim de terminare

Reprezentarea elementelor unei reţele CPM

Legătura între două procese poate fi prezentată ca o consecinţă normală, consecinţă de început, consecinţă
de sfârşit sau consecinţă de a sări peste un anumit lucru.

Sfaturi pentru realizarea unei diagrame de activităţi

• Planurile de reţele pentru întregul proiect ar trebui să conţină maxim 500 de procese.
• La prelucrare şi la reprezentare, întregul plan de reţele poate fi împărţit în planuri de
reţele care să conţină 100 - 200 de procese.
• Privirea de ansamblu a planului de reţele se face prin organizarea proceselor în funcţie
de obiectele care sunt urmărite.

• Citirea planurilor de reţele se corectează printr-o marcare (tehnologică) unitară

(de exemplu: color) a proceselor.

12.1.3.1.1 Tipuri, dependenţe între activităţi, constrângeri

În termeni formali, vom spune ca activitatea A precede activitatea B sau că B este precedată de A dacă
activitatea B poate incepe numai după terminarea activităţii A. Dacă B poate incepe imediat după terminarea
lui A, adică nu există nici o activitate intermediară (fie chiar şi una de aşteptare) vom zice ca A precede
direct B sau că B este direct precedată de A.
Dependenţa descrisă mai sus este cea mai des întâlnită in aplicaţii. Există situaţii în care dependenţa intre
două activităţi A şi B este stipulată în alţi termeni ca de exemplu: B poate începe numai după ce minimum α
unităţi de timp au trecut de la începerea activităţii A.
Sistemul activitate-nod (A◦N) a fost descris considerând ca esenţială relaţia dintre activităţi: startul unei
activităţi depinde de starturile activităţilor precedente. Începând cu 1960, prin "System 360 Project Control
System" sunt utilizate multiple dependenţe incluse în "reţele de precedenţă" sau "diagrame de precedenţă".
Vom descrie în continuare patru tipuri de dependenţă:
1. Finish-to-start (sau normală). O astfel de dependenţă este redată în figura următoare.
Activitatea B nu poate începe decât după cel puţin α unităţi de timp după terminarea activităţii A.
Dacă activitatea B poate să urmeze imediat după activitatea A atunci α = 0 şi, de obicei, este
ignorat.

104
 A α B

2. Start-to-start. O astfel de dependenţă este redată în figura următoare. Activitatea B nu poate

începe decât după cel puţin β unităţi de timp de la începerea activităţii A. În situaţia când β > 0
începutul activităţii B este întârziat după începutul activităţii A. Această dependenţă mai este
numită şi relaţie "întârziere-start" (lay-start). Dacă β = 0 acesta este ignorat şi cele două activităţi
pot începe simultan.

A β B

3. Finish-to-finish. O astfel de dependenţă este redată în figura de mai jos. Activitatea B nu se poate
termina decât după cel puţin γ unităţi de timp după terminarea activităţii A. În situaţia când γ > 0
terminarea activităţii B este întârziată după terminarea activităţii A. Această dependenţă mai este
numită şi relaţie "întârziere-finish" (lay-finish). Dacă γ = 0 acesta este ignorat şi cele două
activităţi se pot termina simultan.

γ
A B

4. Start-to-finish. În figura următoare cel puţin δ unităţi de timp trebuie să se scurgă de la

începutul activităţii A până la terminarea activităţii B.

δ
A B

Remarcăm faptul ca relatia de precedenţă are proprietatea caracteristică a ordonării (sau inşiruirii, listării),
aceea de tranzitivitate:
Dacă A precede B şi B precede C atunci A precede C.

În general, relaţia de precedenţă nu ordonează total activităţile unui proiect deoarece pot exista şi activităţi
independente.

105
Precedenţa directă nu este tranzitivă: Dacă A precede direct B şi B precede direct C atunci A precede C dar
C nu poate incepe imediat după terminarea lui A fiind condiţionată de realizarea activităţii intermediare B.
Totuşi precedenţele directe au două mari calităţi:
se pot reprezenta uşor in reţea;
cunoaşterea lor este suficientă pentru a şti toate dependenţele între activităţile proiectului.

Există mai multe tipuri de relaţii de precedenţă, cea mai utilizată fiind sfârşit la început (o activitate
poate începe numai după sfârşitul activităţii precedente).
Constrângerile pot fi împărţite în două categorii majore:

 termene impuse
 evenimente cheie/ jaloane majore

12.1.3.1.2 Reguli de definire a diagramelor

Diagramele AoA (Activities on Arcs).

In AoA activităţile unui proiect sunt reprezentate prin arcele reţelei. În mod logic, nodurile reţelei vor avea
semnificaţia de evenimente: de incepere şi / sau de terminare ale unei activităţi sau a mai multor activităţi.
1) Regula fundamentală: Dacă activitatea A precede direct activitatea B atunci extremitatea finală a
arcului corespunzător lui A coincide cu extremitatea iniţială a arcului corespunzător lui B:

A B

2) Regula de evitare a unor precedenţe inexistente

Considerăm următoarea situaţie:

Activitatea C este precedată direct de activitatea A;

Activitatea D este precedată direct de activităţile A, B.

Aplicarea strictă a regulei fundamentale ar conduce la diagrama:

A C

B D

106
din care rezultă că C este dependentă şi de B în contradicţie cu ipoteza! Rezolvarea impasului se va face
prin introducerea unei activităţi fictive cu durata zero,

3) Regula de reprezentare a activităţilor paralele

Considerăm situaţia din următorul tabel:

Activităţi Activităţi direct precedente

B A
C A

Regula fundamentală conduce la diagrama următoare:

A D

corectă din punct de vedere logic. Neajunsul constă in imposibilitatea identificării activităţilor B ,C prin
perechile de noduri între care sunt plasate, ambele având aceleaşi extremităţi! Experienţa practică a arătat că
este preferabilă această posibilitate de identificare, drept care vom rezolva situaţia prin introducerea unei
activităţi fictive ca in diagrama din următoare:

A C D

În consideraţiile anterioare, precedenţa directă interzicea începerea unei activităţi înaintea terminării
activităţii sau activităţilor care o condiţionează.

Remarcăm faptul că evidenţierea "suprapunerilor" intr-o reţea AoA duce la creşterea numărului de activităţi
reprezentate şi deci la complicarea reţelei. În aceste cazuri se recomandă utilizarea reţelei AoN (Activities
on Nodes)

107
Reguli de construire a reţelei A◦N
O activitate este reprezentată printr-un dreptunghi şi acesta este un nod în diagrama asociată proiectului.

Aceasta diagrama este denumita diagrama AoN - unde activitatea (A) este compusa cu un nod (N). O
interdependenta intre activitati este data in figura urmatoare, unde activitatea B depinde de activitatea A.

A B

Diagramele A◦N permit utilizarea metodei potenţialelor (M◦P) având în vedere o dependenţă în timp, prin
timpul care trebuie să se scurgă între startul unei activităţi şi startul unei activităţi succesoare. Aceasta
permite o flexibilitate în etalarea intercondiţionărilor între activităţi şi constituie un avantaj al utilizării
metodei potenţialelor. Acest tip de dependenţă în care timpul este o valoare pozitivă este o restricţie pozitivă
(priveşte startul unei activităţi succesoare). O restricţie negativă poate fi încorporată în diagramă în cazul în
care intervalul între terminarea activităţii A şi startul activităţii B trebuie să nu depăşească o mărime x.
Această valoare a restricţiei negative, în practică, este mai mult aparentă decât reală.

12.1.3.2 Termene, rezervă, drum critic, durata proiectului

Pornind de la duratele activităţilor, presupuse deja stabilite, se va putea calcula durata execuţiei proiectului
(TPT = total projection time) adică timpul cel mai scurt in care acesta poate fi terminat. După cum vom
vedea, acest termen este determinat de o secvenţă (sau de mai multe secvenţe) de activităţi numite activităţi
critice. Secvenţa (sau secvenţele) de activităţi critice se numeşte drum critic.

Durata executiei proiectului TPT va rezulta dintr-un "pas înainte" executat in reţea, pas în care, pentru
fiecare activitate se va determina un termen de incepere cel mai devreme (EST= earliest starting time).
Pornind de la acest termen se va stabili un termen de terminare cel mai devreme (EFT = earliest finishing
time) după formula:

termenul de terminare cel mai devreme = termenul de incepere cel mai devreme + durata activitatii

Drumul critic va rezulta dintr-un "pas inapoi" executat in retea; în acest pas fiecărei activităţi i se va calcula
un termen de terminare cel mai târziu (LFT = latest finishing time) şi un termen de incepere cel mai târziu
(LST= latest starting time) după formula:

termenul de incepere cel mai târziu = termenul de terminare cel mai târziu - durata activitatii

108
In fapt, prin cei doi paşi - inainte si inapoi - se determină nişte termene de producere ale evenimentelor
(nodurilor) reţelei AoA:

Fiecare nod ≡ eveniment are două termene: unul, dedus in pasul inainte şi numit termenul cel mai devreme
al evenimentului (EET = earliest event time), arată când se poate produce cel mai devreme evenimentul
respectiv; celălalt, dedus in pasul înapoi şi numit termenul cel mai târziu al evenimentului (LET= latest
event time), indică ultimul moment la care evenimentul în cauză trebuie să se producă dacă se doreşte
respectarea termenului final al proiectului.

În mod firesc, termenul cel mai devreme al unui eveniment (EET) va da termenul de începere cel mai
devreme (EST) pentru toate activităţile care incep din nodul respectiv iar termenul cel mai târziu al
evenimentului (LET) va da termenul de terminare cel mai târziu (LFT) pentru toate activităţile care sfârşesc
în nodul respectiv.

Numim rezervă totală de timp intervalul de timp cu care o activitate poate fi extinsă sau amânată fără a
afecta durata totală a proiectului TPT. Prin urmare, rezerva totală de timp poate fi utilizată pentru amânarea
începutului (deci şi a terminării) unei activităţi sau poate fi utilizată pentru a creşte durata de execuţie a unei
activităţi. Rezerva totală de timp se calculează cu relaţia:
Termenul de
Rezerva Termenul de
= - începere cel mai
totală începere cel mai târziu
devreme
sau cu relaţia:
Termenul de Termenul de
Rezerva
= terminare cel mai - terminare cel mai
totală
târziu devreme

12.1.3.3 Algoritm de calcul

Durata totală a unui proiect TPT (the total project time) este intervalul cel mai scurt de timp în care proiectul
poate fi terminat şi aceasta este determinată de secvenţa (secvenţele) activităţilor numită drum critic.
Pentru a calcula durata totală a unui proiect (TPT) se efectuează "mersul înainte" în diagrama proiectului
şi se calculează pentru fiecare activitate termenul de start (de începere) cel mai devreme EST (earliest start
time).
Reţeaua începe cu un nod de start care reprezintă o activitate cu durata 0. Aceasta este activitatea de start.
Atribuim nodului de start valoarea EST = 0. În acest caz termenele sunt calculate în termene relative. Se
poate atribui o valoare x termenului EST(start) dar putem adăuga mărimea x şi după ce am calculat reţeaua.
Pentru activităţi succesive termenul EST al activităţii succesive se calculează adunând termenul EST al
activităţii precedente şi timpul de dependenţă.
Considerând trei activităţi J, E şi G care converg spre activitatea K, termenul EST(K) este cea mai mare
sumă dintre termenul EST al activităţilor precedente şi timpul de dependenţă, notat tJK, tEK, tGK:
EST(K) = max{EST(J) + tJK, EST(E) + tEK, EST(G) + tGK

109
Dacă se cere să se calculeze termenul de terminare cel mai devreme EFT(the earliest finish time) pentru
fiecare activitate, se aplică relaţia:
EFT = EST + d
adică termenul de terminare cel mai devreme EFT este egal cu termenul de începere cel mai devreme plus
durata activităţii.
Pentru că activitatea de final are durata zero, termenul EST pentru această activitate reprezintă intervalul de
timp cel mai devreme în care poate fi terminat proiectul.

Mersul înapoi. Drumul critic poate fi determinat efectuând mersul înapoi în reţeaua asociată proiectului,
calculând termenul de începere cel mai târziu LST(latest start time) pentru fiecare activitate.
Mersul înapoi începe cu finalul reţelei, adică de la activitatea finală. Atribuim activităţii finale un termen
LST egal cu termenul EST al acesteia. Acest fapt este echivalent cu declaraţia că proiectul va fi terminat cel
mai repede posibil (LST(Finish) = EST(Finish) = TPT)
Pentru activităţi succesive, termenul LST pentru activitatea precedentă se calculează scăzând timpul de
dependenţă din termenul LST al activităţii 0 succesoare.
LST(K) = LST(Finish) - tKfinish
Presupunem că două activităţi G şi H depind de activitatea D. Termenul LST(D) este cea mai mică diferenţă
între termenele LST al activităţilor G şi H şi timpii de dependenţă:
LST(D) = min{LST(G) - tDG, LST(H) - tDH}
În final, pentru activitatea de start, avem:
LST(Start) = min{LST(A) - tStartA, LST(B) - tStartB, LST(C) - tStartC}

Dacă se cere, se calculează şi termenul de terminare cel mai târziu LFT(the latest finish time) pentru fiecare
activitate, conform relaţiei:
LFT = LST + d
adică termenul de terminare cel mai târziu LFT este egal cu termenul de începere cel mai târziu plus durata
activităţii.
Drumul critic este dat de acele activităţi pentru care termenul EST şi termenul LFT este acelaşi. Acest test
este aplicat dacă în nodul final s-a considerat EST = LST.

12.2 Coordonarea şi controlul timpului

Scopul coordonării şi controlului timpului este acela de a evidenţia starea termenelor calendaristice ale
pachetelor de activităţi individuale şi starea termenelor calendaristice ale proiectului. În controlul termenelor
nu sunt analizate toate pachetele de activităţi ale unui proiect, ci numai cele actuale în perioada între două
sesiuni de control.
Controlul progresului reprezintă baza pentru controlul termenelor deoarece referiri la depăşiri ale termenelor
pot fi făcute numai în raport cu progresul dorit al rezultatelor. Controlul termenelor poate fi realizat pe baza

110
planului jaloanelor, listelor de termene, diagramelor cu bare sau reţelelor de activităţi. Dacă pe parcursul
desfăşurării proiectului s-a ajuns la modificarea termenelor, respectiv s-au modificat cantitativ realizările
proiectului, este necesară o replanificare a termenelor proiectului
Controlul termenelor pe baza planului jaloanelor şi a listelor de termene
În planul jaloanelor sunt înregistrate termenele efective ale jaloanelor atinse şi comparate cu termenele
planificate. În listele de termene pot fi înregistrate termenele efective ale pachetelor de activităţi încheiate
sau în desfăşurare şi comparate cu termenele planificate. Trebuie interpretate eventualele diferenţe între
termenele planificate şi cele efective, pentru a pune la dispoziţie informaţii pentru planificarea măsurilor de
dirijare.
Luând ca exemplu proiectul “Realizarea unei aplicaţii software”, la pachetele 1.2.2 “Planificarea funcţiilor
aplicaţiei” şi 1.2.6 “Încheierea planificării” au fost înregistrate o amânare a termenelor şi o utilizare sporită
de resurse. Motivul amânării a fost lipsa de cunoştinţe în sub-echipă referitoare la legătura dintre funcţiile
aplicaţiei şi baza de date.

Realizarea unei aplicaţii software LISTA TERMENELOR

CALENDARISTICE ALE
PROIECTULUI

Pachet de activităţi Termen planificat Termen efectiv la

data de 03.03.2007
Cod Denumire Termen Termen Termen Termen
WBS de de de de
începere terminare începere terminare
1.1.1 Startul proiectului 01.02.07 10.02.07 01.02.07 10.02.07
1.2.1 Planificarea detaliată hardware, 11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07
software
1.2.2 Planificarea detaliată a 11.02.07 20.02.07 11.02.07 23.02.07
funcţiilor aplicaţiei
1.2.3 Planificarea detaliată a 11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07
organizării şi personalului
1.2.4 Planificarea detaliată a 11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07
finanţării şi marketing-ului
1.2.5 Aprobarea planificării detaliate 21.02.07 22.02.07 24.02.07 24.02.07
1.2.6 Definitivarea planificării 23.02.07 27.02.07 25.02.07 03.03.07
detaliate
1.3.1 Achiziţionarea hardware şi 26.02.07 20.03.07 28.02.07 24.03.07
software
1.3.2 Selectarea furnizorului 28.02.07 28.02.07 04.03.07 04.03.07
1.3.4 Colectarea conţinutului 21.02.07 02.03.07 24.02.07 04.03.07
seminariilor 1-3
Controlul termenelor în lista termenelor calendaristice ale proiectului “Realizarea unei aplicaţii software”

111
 Controlul termenelor în diagrama cu bare
Starea termenelor unui pachet de activităţi terminat poate fi evidenţiată în diagrama cu bare prin
poziţionarea barei efective (prezentarea momentului de început şi de terminare a pachetului de activităţi).
Pentru pachetele de activităţi aflate în desfăşurare pot fi specificate numai momentele de începere şi durata
până în prezent.
Controlul termenelor în reţeaua de activităţi
Într-o reţea de activităţi poate fi controlată, atât logica de derulare a proiectului, cât şi termenele proiectului.
În acest scop trebuie cuprinse următoarele date:
• structura actuală a logicii de derulare;
• momentele de început şi de terminare a proceselor începute şi încheiate;
• durata efectivă a proceselor (şi relaţiile de condiţionare).
Structura logicii de derulare se controlează direct din reţeaua de activităţi.
Pot fi analizate devierile duratei proceselor aflate în desfăşurare. Prin compararea duratei efective cu durata
calculată a unui proces pot fi stabilite depăşirile sau economiile. Durata calculată (până la data controlului) a
unui proces aflat în desfăşurare este calculată din progresul actual al realizărilor înmulţit cu durata
planificată.

Realizarea unei aplicaţii software DEVIERI ALE DURATEI PROCESELOR

Proces Realizare Realizare Durata Durata Durata Durata Δ durată

Număr Denumire planificată efectivă totală planificată calculată efectivă până la
până la până la planificată până la până la până la data
data data data data data controlului
controlului controlului controlului controlului controlului
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(3)*(5) (7)=(4)*(3) (8) (9)=(8)-(7)
1.2.2 Planificarea 60% 50% 10 6 5 7 2
detaliată a
funcţiilor
aplicaţiei

Versiunea: 1.0 Data: 03.03.2003 Autor: GS

Analiza devierilor duratelor proceselor în proiectul Realizarea unei e-aplicaţii

Replanificarea termenelor proiectului

Măsurile de dirijare în controlul proiectului pot face necesare adaptări ale planului jaloanelor, listelor de
termene, diagramei cu bare şi reţelei de activităţi.
În planul jaloanelor pot fi prezentate termenele planificate din planul iniţial, termenele planificate, revizuite
şi termenele actuale. Prin reprezentarea cronologică este evidenţiat trendul modificării termenelor
jaloanelor. În diagrama cu bare pot fi suprapuse barele originale (planul iniţial) cu cele revizuite.

112
 Realizarea unei aplicaţii software PLANUL JALOANELOR
PROIECTULUI

Planul actual
Planul
WBS Denumire din Data efectivă
iniţial
03.03.2007
1.1.1 Proiect atribuit 01.02.2007 01.02.2007
1.2.6 Planificare detaliată finalizată 27.02.2007 03.03.2007 03.03.2007
1.3.3 Software livrat 21.03.2007 31.03.2007
1.4.3 Prima versiune a funcţiilor 04.04.2007 13.04.2007
aplicaţiei realizată
1.4.7 Aplicaţie definitivată 29.04.2007 10.05.2007
1.5.6 Acceptare intermediară a 20.05.2007 30.05.2007
aplicaţiei realizată
1.6.4 Instruire realizată 26.06.2007 05.07.2007
1.1.5 Proiect aprobat 30.08.2007 10.09.2007
Planul revizuit al jaloanelor în proiectul Realizarea unei e-aplicaţii

Rapoarte de progres timp

Un raport de progres reprezintă o descriere a stării proiectului la data controlului. Pentru fiecare obiect vizat
de managementul proiectului (obiectivele proiectului, realizările proiectului, termenele calendaristice ale
proiectului etc.) sunt interpretate eventualele devieri şi documentate măsurile de dirijare stabilite. În anexă,
raportul de progres al proiectului cuprinde şi planurile adaptate ale proiectului.
Grupurile ţintă vizate pentru raportul periodic privind progresul proiectului sunt, pe lângă membrii echipei
proiectului, în special echipa proprietarilor proiectului. Raportul de progres al proiectului reprezintă astfel
un important instrument intern de comunicare şi marketing. În proiectele contractate, raportul de progres al
proiectului serveşte şi informării clientului.
Raportul de progres al proiectului este un raport formal relativ complicat, bazat pe controlul proiectului care
poate fi realizat numai la intervale mari de timp (de exemplu, o dată pe lună). Pentru satisfacerea cerinţei de
informaţii pot fi realizate în mod suplimentar, de exemplu, la fiecare două săptămâni project score card cu
scurte interpretări. Prin această combinare de rapoarte cu o cuprindere diferenţiată poate fi reglat efortul
necesar raportării.
Structura unui raport de progres al proiectului se orientează după obiectele vizate de managementul
proiectului. După o scurtă descriere verbală a stării globale a proiectului, sunt descrise starea obiectivelor
proiectului şi a obiectivelor vizate în proiect, progresul realizărilor proiectului, termenele calendaristice ale
proiectului, costurile proiectului, resursele proiectului, realizările proiectului, organizaţia proiect şi cultura
proiectului, cât şi relaţiile proiectului cu mediul. Evaluarea stării globale a proiectului trebuie să corespundă
evaluării din project score card. Dimensiunea raportului de progres al proiectului trebuie să rămână
acceptabilă, de aceea formularea trebuie să fie realizată prin cuvinte cheie. Pentru simplificarea comunicării
trebuie folosită punctuaţia. În completarea descrierii verbale, la raportul de progres al proiectului trebuie
anexate şi project score card, planurile adaptate ale proiectului şi, eventual, analizele de trend a abaterilor.
Un fragment din raportul de progres al proiectului “Realizarea unei aplicaţii software” este prezentat în
figura următoare.
113
 Realizarea unei aplicaţii software RAPORTUL DE PROGRES AL
PROIECTULUI

la data 03.03.2007
foarte bine bine x OK prost foarte prost
Starea generală a proiectului
• • probleme în planificare din cauza lipsei de know-how
• amânarea termenelor circa zece zile şi creşterea costurilor cu 4000 euro

• colaborare relativ tensionată cu furnizorul IT

Stare: Obiectivele proiectului şi obiectele vizate
….
Stare: Progresul proiectului
------------------
Stare: Termenele calendaristice ale proiectului
• amânarea termenelor cu zece zile
• motiv: dificultăţi în pachetele de activităţi 1.2.2 şi 1.2.6

• toate celelalte pachete de activităţi s-au desfăşurat conform planului

Analiza de trend a abaterilor

Analizele de trend a abaterilor reprezintă reprezentări grafice ale devierilor aşteptate de la obiectivele
proiectului la respectivele date ale controlului. Analizele de trend pot fi realizate pentru diferite obiecte
vizate de managementul proiectului. De obicei, sunt realizate pentru costurile proiectului, realizările
proiectului sau termene de încheiere a proiectului. Ele reprezintă rezultatele replanificării pentru fiecare dată
a controlului. În figura de mai jos este prezentată o analiză de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a
proiectului. Devine vizibil faptul că la fiecare dată a controlului este prevăzut un termen de finalizare mai
îndepărtat.

Control 6

Control 5

Control 4

Control 3

Control 2

Control 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2 5 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mai Iunie

Analiza de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului

114
13. Managementul resurselor proiectului

Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub formă de tabel şi/sau grafic a cerinţelor de resurse, în
decursul timpului.
Într-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente în proiect, ci numai aşa-
numitele “resursele critice”. Resursele critice sunt resursele care pentru un proiect sunt limitate, deficitare şi
influenţează astfel realizarea obiectivelor proiectului.
Resursele critice pot fi, de exemplu, personalul, echipamentele, mijloacele de finanţare, materiale, spaţiul de
stocare etc. Resursele de personal se pot diferenţia după calificări în cazul în care nu sunt interschimbabile.
Oricum, nu numai grupele de calificări pot fi considerate resurse critice, ci şi indivizii. La proiect, pentru a
iniţializa investiţiile de infrastructură (în construcţie, construcţii de facilităţi, în IT), mijloacele de finanţare
constituie, de cele mai multe ori, o resursă deficitară.
Baza planificării resurselor proiectului este deja realizată la determinarea cantităţilor planificate în contextul
planificării costurilor proiectului.
Cererea şi oferta de resurse critice pot fi prezentate prin histograme ale resurselor proiectului şi curbe ale
resurselor proiectului.
Prin compararea cerinţelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau supra-acoperirea cu
resurse. Acestea pot duce la creşterea sau reducerea ofertei de resurse sau la echilibrări prin amânarea
pachetelor de activităţi.
Întrucât planificarea resurselor în proiect se limitează la resursele critice, nu poate fi considerată drept o
planificarea generală a resurselor în organizaţiile orientate pe proiecte. De aceea, planificarea resurselor în
proiecte nu se poate substitui, de exemplu cu planificarea resurselor umane în organizaţia orientată pe
proiecte.

13.1 Estimarea necesarului de resurse

Presupune realizarea următorilor paşi:
1. Alocarea resurselor critice la pachetele de activităţi.
Trebuie definite resursele critice. Purtătorii cerinţelor de resurse sunt pachetele de activităţi. Pentru fiecare
pachet de activităţi trebuie să se stabilească resursele critice care urmează a fi planificate.
2. Estimarea cerinţelor de resurse pentru fiecare perioadă pe fiecare pachet de activităţi.
Pentru fiecare resursă critică trebuie definite cerinţele per pachet pe fiecare perioadă de timp. Aceste
cantităţi se pot prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe baza acestuia. Ca regulă, se consideră
că cerinţa de resursă pentru un pachet de activităţi rămâne constantă într-o anumită perioadă de timp.

115
 Cererea de resurse
4

0 1 2 3 4 5 6 7 t

Solicitări constante de resurse pe perioadă

3. Realizarea unei histograme a resurselor şi a unei curbe a resurselor cumulate.

Realizarea histogramei are la bază însumarea cerinţelor de resursă ale tuturor pachetelor de activităţi ale
unui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinţelor de resurse se obţine curba resurselor. La
planificarea resurselor proiectului se pot avea în vedere termenele de realizare cele mai timpurii sau cele mai
târzii ale pachetelor de activităţi.
4. Determinarea cantităţilor disponibile de resurse critice în organizaţie.
Se determină cantitatea disponibilă de resursă şi se compară cu cerinţele pentru acea resursă. Cantitatea
disponibilă de resursă poate fi constantă sau poate varia în timp. Cerinţele de resurse pot fi mai mici sau mai
mari decât disponibilul.

Utilizarea
resurselor

25

20

15

10

5
1 2 3 4 5 6 7 8
t
Histograma resurselor

116
 Utilizarea
resurselor

25

20

15

10

1 2 3 4 5 6 7 8
t
Supra-alocarea şi sub-alocarea resurselor disponibile

5. Realizarea optimizărilor.
În condiţiile deficitului de resurse este necesară o revizuire a planurilor proiectului. Prin amânarea
pachetelor de activităţi, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activităţilor sau prin divizarea
pachetele de activităţi se poate încerca depăşirea deficitelor de resurse.
În continuare, există posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. Măsuri posibile pentru
creşterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu, stabilirea unor stimulente pentru creşterea
performanţelor, prestarea de ore suplimentare sau utilizarea unor angajaţi temporari.
6. Planificarea asistată de calculator a resurselor.
Cele mai multe pachete software standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru
planificarea resurselor proiectului. Acesta face posibilă diferenţierea între cerinţele de resurse la începutul,
sfârşitul sau pe durata pachetului de activităţi.

14. Managementul costurilor si finantarii proiectului

Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale costurilor pot fi
realizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne şi pentru întregul proiect.
Pentru realizarea corelării sferei de cuprindere cu planificarea calendaristică şi planificarea costurilor
proiectului trebuie utilizată o bază structurală unitară în planificare. Această bază structurală unitară este
reprezentată de planul structurii proiectului. De aceea, unităţile de planificare a costurilor sunt pachetele de
activităţi din planul structurii proiectului.
Pachetele de activităţi individuale sunt acele unităţi pentru care se planifică costuri, pentru ca apoi să se
determine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului structurii proiectului oferă
posibilitatea grupării costurilor pachetelor de activităţi după anumite criterii şi la diferite niveluri de
agregare.
Atribuirile interne sunt evidenţiate pe baza grupării pachetelor de activităţi după domeniile de
responsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea responsabilităţii pentru acestea.
Pentru a se putea realiza controlul costurilor şi a stabili răspunderea pentru acestea, structura planului
costurilor trebuie să coincidă cu structura acestora din urmă utilizată la urmărirea lor.
Însumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibilă evidenţierea efectelor pe care modificările
sferei de cuprindere le au asupra costurilor.

117
Aceste relaţii structurale ale planificării costurilor proiectului sunt descrise în figura următoare.
În planificarea şi controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru managementul
proiectelor, baze de date sau software pentru foi de calcul.

Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentări tabelare şi/sau grafice ale plăţilor pe parcursul
derulării proiectului. Încasările şi plăţile în proiect pot fi reprezentate pe perioade, printr-o histogramă, şi
cumulat, printr-o curbă.
La o planificare financiară care are acces la o reţea CPM pot fi realizate histograme şi curbe pentru diferitele
poziţii în timp ale pachetelor de activităţi.
Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichidităţilor. Calculând surplusul de cash-
flow pe perioade se poate planifica necesitatea şi/sau disponibilitatea mijloacelor de finanţare. Cerinţa
pentru mijloace suplimentare de finanţare se manifestă atunci când există un surplus de plăţi într-o anumită
perioadă. Cerinţele suplimentare de finanţare se pot acoperi din proiect.

118
 MODUL III
ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE
15. Orientarea pe proiecte

Organizaţiile orientate pe proiecte sunt caracterizate prin proiecte şi programe. În acelaşi timp sunt startate,
conduse, încheiate, respectiv întrerupte, un număr de proiecte. Prin aceasta este stabilită o stare de echilibru
al fluxului, care să asigure dezvoltarea organizaţiei şi supravieţuirea acesteia. Prin adoptarea orientării pe
proiecte pot fi create posibilităţi de investiţii, care să crească potenţialul pentru desfăşurarea cu succes a
proiectelor şi programelor.

Cu cât proiectele şi programele unei organizaţii orientată pe proiecte sunt mai diferite, cu atât creşte
complexitatea managerială. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica şi complexitatea fiecărui proiect şi,
pe de altă parte, de relaţiile dintre proiecte.

Organizaţia orientată pe proiecte are următoarele caracteristici:

● Management by Projects este o strategie organizaţională explicită,

● proiectele şi programele sunt implementate drept organizaţii temporare,

● reţele – proiecte, lanţuri – proiecte şi portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale
managementului,

● managementul proiectului, managementul programului şi managementul portofoliului sunt procese

de afaceri specifice,

● asigurarea know – how-ului prin grupuri de experţi,

● competenţa managementului proiectului este asigurată printr-un PM Office şi de către un grup

pentru portofoliul de proiecte şi

● o nouă paradigmă a managementului, care este caracterizată prin munca în echipă, orientarea
proceselor şi empowerment.

Nu numai întreprinderile, ci şi subsistemele întreprinderilor, ca de exemplu divizii, departamente şi centre

de profit, pot fi privite drept organizaţii orientate pe proiecte. În cele ce urmează, noţiunile de “întreprindere
orientată pe proiecte” şi “organizaţie orientată pe proiecte” sunt folosite drept sinonime.

O organizaţie orientată pe proiecte este o organizaţie care dispune de strategii, structuri şi culturi specifice
pentru conducerea profesională a proiectelor, programelor, precum şi a portofoliilor de proiecte. Crearea
unui “organizational fit” corespunzător între strategii, structuri şi culturi reprezintă o provocare managerială.

119
 Strategie:
Management by projects

Organizaţia orientată pe proiecte

Structuri: Cultură:
Organizatii temporare si permanente Noua paradigma de management

Necesitatea unui “organizational fit” în organizaţia orientată pe proiecte

Organizaţiile realizează în acelaşi timp proiecte pentru clienţi interni şi externi, proiecte mici, medii şi mari
şi proiecte cu obiective diferite.

de la → până la
● desfăşurarea comenzilor, cercetare ● desfăşurarea comenzilor, cercetare
şi dezvoltare şi dezvoltare, realizarea ofertelor,
marketing, PR, dezvoltarea de
personal şi de organizaţie, investiţii
în infrastructură
● puţine proiecte mari ● multe proiecte de mărimi diferite
şi programe
● mai ales proiecte pentru clienţi ● proiecte cu clienţi externi şi
externi proiecte cu clienţi interni
Trendul spre lucrul în proiecte

Printr-un management by projects sunt realizate obiective ale politicii resurselor umane. În proiecte pot fi
operaţionalizate şi integrate tehnici de leadership sau sisteme de management: Management by Objectives,
Management by Delegation, Management by Motivation etc.. Management by Projects utilizează drept
strategie managerială funcţiile de motivare şi dezvoltare a personalului implicat în desfăşurarea proiectelor.

Munca în cadrul proiectelor este pentru mulţi colaboratori atractivă, deoarece proiectele

● au în cele mai multe cazuri drept conţinut procese de afaceri noi,

● sunt provocatoare şi integratoare din punct de vedere social, prin munca în echipă,

● fac posibil un anumit spaţiu de libertate şi stimulează creativitatea şi

● condiţionează, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul şi noi opţiuni după terminarea
proiectului.

120
 Autoinstruirea în cadrul proiectelor este stimulată prin unitatea şi delimitarea situaţiilor-problemă,
complexitatea lor şi orientarea spre exterior.

Relevanţa marketingului corespunzător Management by Projects se determină în baza

● efectelor externe ale proiectelor,

● utilizarea managementului proiectului drept instrument de vânzare şi

● posibila punere pe piaţă a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru pieţe

interne şi/sau externe întreprinderii.

Prin definirea şi realizarea proiectelor consolidate, multe întreprinderi utilizează în mod implicit un
“Management by Projects”. O utilitate vizată a posibilităţilor amintite mai sus presupune însă o
implementare explicită a “Management by Projects” şi premise structurale şi culturale corespunzătoare în
organizaţie.

16. Influente/constrangeri organizationale

Organizaţia permanentă este configurată pentru realizarea proceselor de afaceri recurente. Organizarea
structurală şi procesuală trebuie să împartă în mod clar colaboratorilor sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile. De asemenea, organizaţia trebuie să garanteze continuitatea în relaţiile cu mediul său
relevant.

Conformarea la aceste obiective se poate face în mare măsură printr-o organizare liniară stabilă, de tip
ierarhic. Dimpotrivă, o organizaţie care realizează în mod continuu noi proiecte necesită o structură
organizatorică flexibilă, de tip reţea.

În principiu, organizaţiile pot fi poziţionate pe o scală între extremele “organizaţie abruptă, ierarhică” şi
“organizaţie plată, asemănătoare unei reţele”. Ponderea muncii de rutină în cadrul proiectului determină
poziţionarea organizatorică a acestuia. Chiar dacă nu există o poziţionare optimală pentru o organizaţie, se
poate constata un trend spre structuri mai plate, de tip reţea.

În organizaţiile cu o orientare pe proiecte redusă, proiectele sunt implementate în mod suplimentar faţă de
organizaţia liniară. Prin implementarea proiectelor, această organizaţie devine mai plată şi mai flexibilă.
Această aplatizare are loc printr-o mărire a marjei de comunicare şi o (parţială) diminuare a numărului
nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia naştere şi prin posibilitatea de a implementa sau de a dizolva din nou
organizaţii (de proiect).

În organizaţiile plate, de tip reţea, procesele de afaceri sunt derulate în cadrul proiectelor. Un exemplu de
structură flexibilă de tip reţea este prezentat în următoarea organigramă:

121
 P P
M M
Proiect Proiect

Aplatizarea organizării întreprinderilor prin proiecte

Specificul acestei structuri organizatorice constă în prezentarea rolurilor, a relaţiilor de comunicare şi a

delimitărilor dintre echipe, proiecte şi departamente, şi nu în relaţiile de subordonare.

16.1 Manageri funcţionali

Pentru realizarea activităţilor în cadrul proiectelor sunt necesare decizii şi indicaţii oferite de către
managerul proiectului, respectiv de către managerul funcţional din cadrul organizaţiei permanente.

Prin competenţa formală de a lua decizii şi de a da indicaţii se înţelege un drept formal transferat unei
persoane aflate la conducere. Însărcinarea cu competenţe formale se poate efectua în forma orală sau scrisă.
Competenţa formală depinde de poziţie.

Manager Manager
de proiect funcţional

Membru
Membrual al
echipei
echipei de
deproiect
proiect

Purtătorii de roluri în cadrul realizării unui pachet de activităţi

122
Pentru proiectarea competenţelor de a lua decizii şi a da indicaţii relevante organizării unui proiect pot fi
folosite următoarele şase întrebări:

Ce? Competenţa de executare a unor pachete de activităţi şi controlarea

cantitativă a realizării rezultatelor.
Cât de Competenţa de controlare calitativă a realizării rezultatelor.
bine?
Cine? Competenţa de a decide care colaborator se ocupă de rezolvarea
unui pachet de activităţi.
Cum? Competenţa de a decide care metode, tehnici, mijloace etc. sunt
utilizate de colaboratori.
Cu cât? Competenţa de a stabili costurile proiectului şi de a le controla.
Când? Competenţa de a stabili şi controla termenele proiectului.

Distribuirea competenţelor de a lua decizii şi a da indicaţii unui membru al echipei de către managerul
proiectului şi un conducătorul din organizaţia permanentă poate fi realizată în mod diferit. Astfel, rezultă
diferite forme de bază ale organizării proiectului, şi anume: organizarea bazată pe influenţă, organizarea
pură şi organizarea matriceală.

În cazul organizării bazate pe influenţă, managerul proiectului exercită formal o funcţie de conducere, fără a
avea dreptul de a lua decizii şi a da indicaţii. Toate drepturile formale se află în cadrul departamentelor
organizaţiei permanente, responsabile cu executarea pachetelor de activităţi.

Într-o organizare pură, managerul dispune de toate competenţele formale asupra membrilor echipei.
Independenţa proiectului este susţinută prin detaşarea şi gruparea membrilor proiectului din diferite
departamente funcţionale.

Organizarea matriceală a proiectului se caracterizează printr-o împărţire a drepturilor decizionale şi de

îndrumare între managerul de proiect (ce? când? cu cât?) şi managerul funcţional din organizaţia
permanentă (cine? cum? cât de bine?).

Împărţirea drepturilor decizionale şi de îndrumare din cadrul organizării de tip matriceal a proiectului poate
fi prezentată prin intermediul unei organigrame de proiect. Din figura următoare reiese dubla subordonare a
membrilor echipei de proiect.

123
 CEO
CEO

Achiziţii
Achiziţii Producţie
Producţie CC––DD Marketing
Marketing

Proprietarul
Proprietarul Managerul
Manageruldede
proiectului
proiectuluiAA proiect
proiectAA

Organizarea matriceală

Avantaje Dezavantaje
Împărţirea atribuţiilor formale între Nu există o concentrare totală
managerul de proiect şi reprezentantul asupra proiectului, o identificare
echipei de proiect din organizaţia restrânsă cu proiectul
permanentă
O mare presiune pentru
Coordonarea de către managerul de înţelegerea organizării de către cei
proiect a diverşilor experţi din implicaţi (de exemplu, această dublă
departamentele funcţionale subordonare)

Mobilizarea flexibilă a personalului (nu Nevoia de a soluţiona acest

există probleme la încetarea activităţii sau "conflict constructiv" intenţionat, mari
de reintegrare) eforturi ale managementului pentru
înţelegere şi asigurarea armoniei
Experţii prelucrează în interiorul
grupelor aceleaşi idei, existând posibilitatea
de a schimba păreri, pentru asigurarea
know-how-ului

"Conflictul constructiv" intenţionat, prin

subordonarea dublă a membrilor echipei de
proiect
Avantaje şi dezavantaje ale organizării matriceale a proiectului

Prin distribuirea diferită a atribuţiilor între managerul de proiect şi managerul funcţional se obţine
organizarea de tip matriceal a proiectului. Este posibil ca managerului de proiect să i se ofere dreptul de a
alege membrii echipei de proiect. Fundamentală este, în cadrul organizării matriceale a proiectului,
comunicarea directă între managerul proiectului şi membrul echipei de proiect. Dacă această comunicare cu
membrii echipei de proiect nu se face direct, ci doar indirect, prin intermediul managerului funcţional,
atunci posibilităţile de coordonare ale managerului de proiect sunt considerabil limitate.

124
16.2 Managementul grupurilor de experţi

Organizarea matriceală a proiectelor este un model de organizare a proiectelor din anii ’60. În această
organizarea a proiectelor se foloseşte iniţial o organizare tradiţională, ierarhică, care delimitează funcţia de
conducere de cea de execuţie. Funcţia de conducere se împarte între managerul proiectului şi managerul
funcţional al membrilor echipei proiectului.
Conform noilor concepte organizatorice ca, de exemplu, „Lean Management”, executanţii pot lua decizii,
astfel că procesul de luare a deciziilor poate fi accelerat, angajaţii pot fi motivaţi şi se poate asigura o
orientare mai puternică spre client în cazul proceselor de afaceri.
Transpunerea termenului „Empowerment” în proiectarea organizaţiei proiectului reprezintă o dezvoltare a
organizării matriceale a proiectului. Într-o organizaţie „empowered” nu sunt împuterniciţi doar membrii
echipei proiectului, ci şi echipa proiectului şi proiectul în ansamblu.

Împuternicirea membrilor echipei proiectului

Împuternicirea membrilor echipei de proiect are loc prin transferul dreptului CUM? şi CÂT DE BINE? de la
managerul funcţional (şef al membrului echipei proiectului din organizaţia permanentă) la membrul echipei
de proiect. Membrul echipei proiectului poate astfel să decidă, în cadrul normelor întreprinderii, asupra
formei de îndeplinire a muncii şi să răspundă de rezultatele acesteia. Fiecare membru al echipei proiectului
îşi poate susţine obiectivele în faţa managerului sau a celorlalţi membrii ai echipei în timpul şedinţei sau a
workshopurilor.
Pentru că exercitarea dreptului de a lua decizii să fie clară, trebuie schimbată denumirea rolului deţinut de
managerul funcţional din „şef de departament” în „manager al grupului de experţi”. Acest „manager al
grupului de experţi” nu mai este un „super–expert” care trebuie să ia toate deciziile referitoare la context în
numele membrului echipei de proiect, ci este managerul unui grup cu diferiţi experţi calificaţi.

Ce? Managerul Managerul

Când? grupului de Cine?
proiectului
Cât? experţi

Membrii
Membrii echipei
echipei Cum?
proiectului
proiectului Cât de bine?

Împuternicirea membrilor echipei proiectului

În cazul în care este necesară colaborarea internă a unui manager de departament sau a unui manager al
grupului de experţi într-un proiect, mai ales în cazul proiectelor interne, atunci stau la dispoziţie toate
rolurile, începând cu cel al membrului echipei de clienţi, pâna la cel al membrului echipei de proiect. Există
şi calitatea de membru într-un consiliu de conducere, care poate fi, eventual, folositoare proiectului. În cazul
în care colaborarea internă nu este necesară, atunci managerul departamentului şi managerul echipei de

125
experţi sunt priviţi ca fiind relevanţi pentru securitatea succesului proiectului şi trebuie informaţi prin
intermediul marketingului proiectului.

16.3 Manageri de produs şi de proces

Pentru a asigura utilitatea organizatorică a proiectelor, trebuie să se departajeze, să se facă o diferenţiere

între procesele de afaceri care nu se pretează de cele care se pretează utilizării proiectelor. Trebuie definite
organizaţiile adecvate derulării proceselor specifice. Aceste organizaţii pot fi structuri permanente sau chiar
grupuri de lucru temporare.

Structurile permanente ale unei întreprinderi orientată pe proiecte sunt departamentele centrelor de profit şi
cele ale centrelor de servicii, respectiv alte departamente. Departamentele sprijină, pe de o parte, proiectele
şi programele şi, pe de altă parte, execută procese de rutină. Procesele de rutină sunt procese strategice de
afaceri pe termen scurt şi de mici dimensiuni, efectuate destul de des; sunt procese de aprovizionare, de
producţie şi de contabilitate.

Grupurile de lucru sunt grupuri stabilite temporar, formate din 3 până la 8 persoane, cu scopul îndeplinirii
unor probleme speciale. Problemele tipice ale acestor grupuri de lucru sunt, de exemplu, analiza punctelor
slabe dintr-un proces de afaceri, crearea unui concept de marketing sau îmbunătăţirea calităţii unui proces de
afaceri (“cercurile de calitate”). Grupurile de lucru sunt introduce, de cele mai multe ori, pe termen scurt şi
acţionează ca proiecte mai puţin formale.

Prin diferenţierea organizaţiilor reclamate de realizarea proceselor de afaceri incompatibile proiectelor şi

programelor, este posibilă promovarea unui management diferit al personalului. Atât pentru proiecte şi
programe, cât şi pentru organizaţii permanente, sunt necesare diferite direcţii de carieră, cursuri şi sisteme de
plată şi de motivare. Profesionalismul efectuării proceselor de afaceri incompatibile proiectelor poate fi
asigurat de un management corespunzător al proceselor.

Prin termenul de proces, privind importanţa sa organizatorico-economică, se înţelege totalitatea activităţilor

integrate, funcţionale, a căror

• intrări
• valoare adăugată
• rezultat

sunt măsurabile şi prin care se creează un produs şi/sau un serviciu ce corespunde cerinţelor clienţilor
interni şi/ sau externi.” Un proces este format dintr-o serie de proceduri clar delimitate, pentru mai multe
entităţi-poziţii ale organizaţiei, respectiv mai multe organizaţii. Procesele sunt construcţii sociale. Procesele
au drept elemente procedurile, deciziile şi relaţiile dintre acestea.

Un proces se derulează “orizontal” prin una sau mai multe organizaţii. Definiţia proceselor organizaţionale
presupune luarea în considerare a procedurilor partenerilor cu care se colaborează. Managementul
proceselor conţine: planificarea, organizarea şi controlul proceselor. Astfel, trebuie să rezulte o viziune
integrativă a procesului, o orientare spre munca în echipă, o concentrare asupra competenţelor de bază, o
eliminare a procedurilor care nu adaugă valoare şi o minimizare a costurilor proceselor.

126
Pentru managementul fiecărui proces trebuie numit un “proprietar al procesului” şi, eventual, o “echipă
managerială”. Membrii echipei manageriale sunt reprezentanţi ai domeniilor care se ocupă cu derularea
procesului. Activitatea echipei manageriale constă în reflectarea şi optimizarea unui proces şi derularea
acestuia.

Managementul proceselor constă şi în organizarea de şedinţe sau workshop-uri cu toţi membrii echipei şi cu
reprezentanţii elementelor de mediu relevante.

16.3.1 Produse şi tehnologii

Realizarea proiectelor presupune asigurarea legǎturii între proiect/program şi organizaţie în ceae ce priveşte
produsele şi tehnologiile.

Proiectele pot fi folosite pentru crearea şi schimbarea produselor şi serviciilor oferite. Selectarea şi
schimbarea tehnologiilor este o problemǎ strategicǎ normalǎ a conducerii proiectului. Dezvoltarea de
produse sau tehnologii noi în producţie şi distribuţie trebuiesc la rândul lor conduse, precum proiectul.
Echipa proiectului de management pentru acest tip de project tribute înţeles ca rezultatul dezvoltǎrii
procesului, precum şi a rolului rezulatatelor conduse.

Ciclul de viaţǎ al produselor şi serviciilor este condus de managementul produselor şi serviciilor. Unitǎţile
organizaţiei permanate sunt responsabile de managementul produselor, serviciilor sau facilitǎţilor.

Contextul tehnologic prevede posibilitatea creǎrii dovezilor şi soluţiilor inovatoare pentru produse, servicii,
sub-sisteme noi şi îmbunătăţite.

Proiect de menţinere a produselor şi/sau tehnologiei este parte a standardului organizaţiei obligat sǎ se
supunǎ standardelor şi ghidurilor pe care le foloseşte organizaţia. Uneori proiectele sunt folosite pentru a
experimenta noi sisteme, produse şi tehnologii. Dacǎ acestea dovedesc a fi avantajoase organizaţiei trebuie
sǎ decidǎ implementarea lor. Proiectul iniţial serveşte ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau
tehnologii ce intenţionau a fi utilizate în activitatea economicǎ fiind o posibilitate importantǎ pentru
strategia activitǎţii economice.

Proiect este administrat pentru distribuirea bugetului în vederea recuperǎrii costurilor scǎzând complet
cheltuielile şi înglobând creşterile productivitǎţii şi/sau reducerea mâinii de lucru. Managerul proiectului
trebuie sǎ fie conştient câteodatǎ de cerinţele conflictelor privind performanţa sistemelor, livrabilele, timp,
costuri, venituri şi riscuri. El trebuie sǎ înţeleagǎ valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea,
compatibilitatea, schimbǎrile viitoare, soluţionarea şi înlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor
proiectului. El este documentat şi se conduce prin procesul activitǎţii economice.

Managerul proiectului trebuie, de asemenea sǎ conştientizeze aplicarea, livrarea sau implementarea

sistemului, produselor şi/sau tehnologiilor în pǎrţile importante ale organizaţiei permanente. Acest lucru îi
implicǎ pe cei preocupaţi în :

• sisteme, produse, tehnologii şi uşurinţa managementului

• vânzarea şi marketingul dacǎ permite sistemelor, produselor si/sau tehnologiilor sǎ se lipeascǎ în
organizaţie
127
 • cooperarea calitǎţii standardelor, sistemelor, produselor şi tehnologiilor privind arhitectura

16.4 Aspecte financiar-contabile

Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect pe o cale
resonsabilǎ şi oportunǎ. Managerul de proiect trebuie sǎ furnizeze managementului financiar al organizaţiei
informaţii despre cerinţele financiare ale proiectului şi sǎ coopereze pentru a da posibilitatea accesului la
fonduri, pentru verificarea plǎţilor şi controlul folosirii fondurilor.

În unele proiecte managerul de proiect trebuie sǎ organizeze fondurile şi investiţiile şi trebuie sǎ înţeleagǎ şi
sǎ evalueze beneficiile financiare obţinute din proiecte în ţǎrile unde proiectul este realizat sau pentru o
sursǎ externǎ. În marile organizaţii funcţia trezoreriei ar implica toate aspectele financiare similare
proiectului.

Fiecare proiect poate utiliza metode particulare de finanţare. Marea infrastructurǎ industrialǎ a proiectului
similarǎ cu ingineria civilǎ şi cu crearea proiectului, particular în ţǎrile slab dezvoltate acţioneazǎ pe baza
următoarelor tipuri de finanţare: Formǎ-Câştig-Funcţionare-Transfer (BOOT) şi Formǎ-Funcţionare-
Transfer-Organizaţie (BOT).

BOOT şi BOT reprezintă modele de implementare a unei singure organizaţii sau unui singur consorţiu, care
permit realizarea proiectului şi livrabilelor. Prin aceste modele sunt schiţate, asigurate resurse şi utilizate
rezultatele proiectului pe o perioadǎ predeterminatǎ de timp.

O serie de proiecte publice (de exemplu, proiecte de infrastructurǎ pentru spitale sau şcoli) trebuiesc
finanţate prin Parteneriat Public-Privat (PPP), costurile, riscurile şi eventualele beneficii ale proiectului fiind
împǎrţite. PPP este o metodǎ de distribuire a serviciilor publice şi a infrastructurii proiectului.

Contabilitatea include planurile privind costurile şi funcţionarea contabilitǎţii-financiare a organizaţiei.

Veniturile şi datoriile aratǎ ordinea clarǎ prevǎzutǎ a numerarului şi a solvabilelor organizaţiei (în pǎrţile
relevante ale organizaţiei). Managerul de project trebuie sǎ înţeleagǎ sistemul de management financiar şi sǎ
poatǎ folosi propriile metode şi interpretǎri ale indicatorilor referitori la sistemul de impozitare, să realizeze
analizele finanziare ale diferitelor alternative de plan, între o latură a proiectului şi întregul proiectul.

Raporturile financiare ale proiectului sau programului trebuie întotdeauna sǎ se refere la linia de bazǎ a
finanţelor prezente în cazul activitǎţii economice. Conducerea şi controlul bugetului proiectului influenţează
managementul financiar al organizaţiei.

16. Aspecte juridice

Reprezintă influenţa legilor şi regulilor în proiecte şi programe. In perspectiva contextului, este important să
se limiteze vulnerabilitatea legală (riscul de iniţiere a unor acţiuni legale impotriva proietului) şi
consolidarea reputaţie de a conduce activităţi economice în mod legal şi în manieră etică.

128
Limitarea expunerii legale necesită bani şi timp în apărarea ta în cazul în care cineva te dă în judecată şi tu
nu poţi aduce înapoi banii cheltuiţi pe avocaţi decat dacă tu caştigi cazul.

Proiectul, programul şi portofoliul de proiecte trebbie să îşi asume realizarea acestor eforturi

Paşi posibili ai procesului de limitare a expunerii legale sunt:

1. Pregătirea din punct de vedere legal (elaborarea de standarde şi ghiduri potrivite organizaţiei sau
portofoliilor)
2. Iniţierea proceselor pentru implementarea standardelor şi ghidurilor potrivite în organizaţie sau în
portofolii, precum şi in proiecte evaluate şi programe faţǎ de standarde şi faţǎ de ghiduri
3. Cercetarea şi descrierea aspectelor legale relevante pentru organizaţie sau pentru protofoliile de proiecte,
care trebuiesc aplicate în proiecte sau programe
4. Conducerea contarctelor asociate proiectului sau programului
5. Rǎspunderea pentru organizarea eficientǎ a muncii
6. Rǎspunderea pentru revendicǎri privind tulburǎri, discriminǎri sau pentru neperformanţi
7. Documentarea lecţiilor învǎţate şi oferirea de feedback pentru lecţiile învǎţate

16.6 Sănătate, securitate, siguranţă şi mediu

În proiecte majoritatea problemelor legate de sǎnǎtate, securitate, siguranţǎ şi mediu sunt acoperite de
reglarea şi definirea standardelor, de funcţionare a procedurilor care minimizeazǎ riscurile la un nivel
considerat acceptabil din punct de vedere al organizaţiei, publicului şi sistemului legal.

Managerii de proiect trebuie sǎ asigure respectarea acestor standarde care fac posibilă minimizarea
posibilitǎtii producerii accidentelor în care sunt implicaţi oameni, defectarea echipamentelor sau poluarea
mediului, standarde care adesea sunt specifice tipului de proiect.

De asemenea managerul de proiect trebuie sǎ asigure inspecţia regularǎ pentru conformitate.

Managerul de proiect trebuie sǎ se implice personal în probleme ca stress şi oboseala din rândul membrilor
echipei şi ar trebui sǎ se asigure dacǎ ei au o muncǎ grea, nu muncesc multe ore sau să fie întrebaţi dacǎ
muncesc prea mult.

Rezultele proiectului nu trebuie sǎ ridice riscuri pentru sǎnǎtatea utilizatorilor. În dispunerea acestor puncte,
utilizatorul trebuie sǎ se asigure cǎ nu sunt riscuri prea mari pentru sǎnǎtate.

Managerul de proiect este responsabil de anticiparea şi detectarea oricǎrui risc de securitate a proiectului.
Mijloacele folosite cuprind analiza riscurilor, planificarea măsurilor de risc şi controlarea situaţiilor
referitoare la încălcarea instrucţiunilor şi dezvoltǎrii mǎsurilor prevenite împotriva oricǎrei activitǎţi ilegale
precum hoţie, furt, abuz, sabotaj.

Aspectul de siguranţǎ priveşte protecţia populaţiei împotriva morţii sau a vǎtǎmǎrii majore pe parcursul
realizării, în utilizarea rezultatelor şi în punerea în funcţiune a organizǎrii. Un risc formal şi un studiu al
operabilitǎţii trebuie realizate pentru a determina problemele siguranţei existente şi modul în care aceste
aspecte trebuie tratate.
129
 Pentru siguranţǎ şi pentru securitate este de ajutor sǎ faci distincţia între probleme şi risc, între infrastructura
organizaţiei şi informare, între proprietatea intelectuală şi rezultatele acesteia aplicabile populaţiei.

In prezent se constată o creştere a importanţiei mediului, prin acutizarea unor probleme precum încǎlzirea
globalǎ, poluarea, epuizarea resurselor naturale. Aceşti factori au nevoie sǎ fie luaţi în calcul în toate fazele
proiectului, în folosirea rezultatelor.

Echipa de proeict trebbie să ia atent în consideraţie materiale pe care să le utilizeze, cât de multǎ energie
este nevoie sǎ producǎ, de cât de mult dioxid de carbon sau de cât de multǎ emisie de alte gaze de serǎ, să
evite risipirea materialelor, reciclarea materialele. În folosirea produselor, trecuie să se ia în considerare
influenţa acestui proces asupra mediului înconjurǎtor.

Procesele de audit intern şi extern trebuie sǎ acopere toate problemele legate de sǎnǎtate, securitate,
siguranţǎ şi mediu ale organizaţiei.

17. Managementul programelor

Managementul unui program reprezintă un proces de afaceri al organizaţiilor orientate pe proiecte care
cuprinde sub-procesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul programului,
marketingul programului, eventual depăşirea unei discontinuităţi şi încheierea programului. Procesul de
management al programului corespunde fundamental cu procesul de management al proiectului. Şi
programele trebuie demarate, pe baza unei atribuiri, controlate şi încheiate. Datorită importanţei ridicate,
marketingul programului ar trebui înţeles ca un sub-proces propriu al managementului programului şi nu ca
în managementul proiectelor, ca parte a proceselor de demarare, coordonare, control sau închidere.

Atribuirea programului de către echipa proprietarilor programului managerului de program este evenimentul
de demarare a programului. Aprobarea programului de către echipa proprietarilor programului reprezintă
sfârşitul formal al programului.

Managementul programului trebuie realizat suplimentar managementului fiecărui proiect al programului.

Asigurarea unui “Big Programme Picture”, planificarea şi controlul obiectivelor programului, a termenelor
şi a bugetului programului şi a riscurilor programului, configurarea relaţiilor program-mediu, proiectarea
organizării programului şi a culturii programului reprezintă instrumente pentru integrarea proiectelor într-un
program. În desfăşurarea proiectelor trebuie asigurată respectarea unor standarde de conţinut şi a
standardelor de managementul proiectelor. Prin managementul programelor sunt legate proiectele unui
program.

130
 A trib u ir e a
p r o g r a m u lu i

D e m a r a re a
p ro g r a m u lu i

C o n tr o lu l Co o rdo narea M a rk e tin g u l

co n tin u ă a
p r o g r a m u lu i p r o g r a m u lu i
p r o g r a m u lu i

R e z o lv a r e a u n e i
d is co n tin u ită ţ i în
pro gram

Î n ch e ie r e a
p r o g r a m u lu i

A cce p t a re a
p ro g r a m u lu i

17.1 Programe

Programul reprezintă un concept social. Programul este utilizat în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte
pentru realizarea unui proces de afaceri unic, de mare întindere, care este de importanţă strategică ridicată şi
limitat în timp. Un program reprezintă deci o organizaţie temporară creată pentru realizarea unor procese de
afaceri cu caracteristici specifice.
Proiectele care alcătuiesc un program servesc la realizarea obiectivelor programului. De exemplu,
programele, în sens organizatoric, pot să aibă ca obiective: prestarea de servicii, crearea unei noi
infrastructuri (un program de construcţii sau de IT) sau crearea unei noi organizaţii (program de
reorganizare). Exemple de programe sunt prezentate în tabelul următor.

Numele programului Obiectivul Programului Compania

Ofensiva gărilor Revitalizarea a 40 de gări
austriece
LKS 2000 Reorganizarea clinicilor din
landul Salzburg
Statoil SAP Implementarea SAP în
concernul Statoil
program I austria Iniţiativa austriacă de
management al proiectelor
Căile ferate austriece
Clinicile landului Salzburg
Statoil
PROJEKTMANAGEMENT
GROUP şi Projekt
131
 Management Austria
STAR 2000 Migrarea sistemelor SW de Austrian Airlines
la Lufthansa şi AUA
e-Banking & e- Stabilirea de firme de ANB AMRO
Brokerage
e-Banking şi e-Brokerage
Simfonie Fuzionarea Bawag-PSK Bawag/PSK

Zi de zi, termenul de program este utilizat foarte diferit. Întâi, trebuie definit termenul organizaţia
programului. De aceea, programul anul de investiţii sau punctele de greutate strategice ale unei întreprinderi
nu reprezintă programe în sens organizatoric. Cu atât mai puţin un program TV sau un program software.

Programele sunt o nouă posibilitate de diferenţiere în managementul organizaţiilor orientate pe proiecte. În

practică, termenul de proiect este folosit şi pentru organizaţii temporare care ar trebui manageriate ca
programe. Pentru a face vizibilă diferenţa în cuprindere şi în complexitate a acestor organizaţii, unele
întreprinderi le denumesc „total project” sau „proiect major” şi le manageriază ca pe un proiect. Astfel, sunt
prevăzute următoarele potenţiale organizatorice care rezultă din diferenţierea dintre proiecte şi programe:
• Diferenţierea dintre echipa proprietarilor programului şi echipa proprietarilor proiectului;
• Utilizarea de diferite echipe ale proprietarilor pentru diferite proiecte ale programului;
• Încurajarea autonomiei proiectelor unui program de execuţie prin dezvoltarea culturilor specifice
proiectelor şi crearea relaţiilor cu mediile specifice proiectelor;
• Înlocuirea structurii ierarhice a unui proiect major cu mai multe sub-proiecte pentru o organizaţie
plată a programului;
• Asigurarea reglării clare a limbajului, evitarea denumirii nepopulare de manageri de sub-proiecte;
• Reducerea complexităţii unui proiect major prin crearea mai multor organizaţii de proiect mai mici,
uşor de vizualizat şi
• Crearea mai multor documentaţii de proiect mai uşor de vizualizat şi a unei documentaţii integrate
reduse a programului în locul documentaţiei unui proiect mare.

Pro ie ct

Sub- Sub- Sub-

p ro iect A p ro iect B p ro ie ct C

Structura ierarhică a proiectelor majore (proiecte şi sub-proiecte)

Utilizarea managementului programelor în organizaţiile orientate pe proiecte asigură calitate mai bună,
costuri reduse, durate de desfăşurare mai mici şi mai puţine riscuri în programe.

17.2 Orientarea pe programe

132
Diferenţa esenţială între proiecte şi programe constă în proiectarea lor organizatorică. Această posibilitate de
diferenţiere presupune conştientizarea proiectelor şi programelor, drept organizaţii temporare.

Elementele de organizare a programelor sunt, pe de o parte, proiectele programului şi, pe de altă parte,
rolurile specifice în program, adică echipa proprietarilor programului, managerul de program, eventual
experţi ai proceselor, echipa programului şi programm office. Rolurile în program şi relaţiile dintre ele pot fi
vizualizate în organigrama programului.

Echipa proprietarilor programului însărcinează managerul de program şi program office-ul cu realizarea

programului. Deciziile strategice ale managementului de program, de exemplu: alegerea proiectelor care să
fie demarate, modificarea priorităţilor programului şi definirea strategiilor fundamentale ale programului,
faţă de elementele de mediu relevante ale programului sunt luate de către echipa proprietarilor. Echipa
proprietarilor programului decide şi asupra aspectelor referitoare la proiectele, aspecte care depăşesc
posibilităţile de decizie ale echipei programului, respectiv ale echipei proprietarilor proiectului şi ale
managerului de proiect.

Proiect 2 Proiect X
Proiect 1

Proiect Y
Birou
program Manager de Manager
Echipa de program de proces
program

Organizaţia
Echipa programului
proprietarului
proiectului

Organigramă standard de program

Echipa proprietarilor trebuie să fie constituită din conducerea domeniilor esenţiale ale întreprinderii
influenţate de program. Nu trebuie să cuprindă mai mult de patru persoane. Un membru al echipei
proprietarilor trebuie nominalizat drept partener de discuţie (comunicare, legătură) al managerului de
program. O echipă extinsă a proprietarilor poate cuprinde şi membri ai partenerilor proiectului şi ai
furnizorilor importanţi.

Împreună cu experţii de proces şi cu programm office-ul, managerul de program este responsabil de

realizarea obiectivelor programului. El asigură îndeplinirea profesională a procesului de management al
programului. Datorită cerinţelor ridicate de management şi marketing, în programe este recomandată
constituirea unui programm office pentru susţinerea operativă a managementului de program. Aceasta
reprezintă o contribuţie importantă pentru asigurarea succesului programului. În programm office sunt
instituţionalizate activităţile integrative de management al programului care trebuie realizate şi este creată o
“Home Base”. În programm office stau la dispoziţie parteneri de dialog pentru fiecare proiect şi
reprezentanţi ai elementelor de mediu relevante.

133
18. Managementul portofoliului de proiecte

Obiectivul general al managementului portofoliului de proiecte este optimizarea rezultatelor portofoliului de

proiecte. Nu optimizarea rezultatelor proiectelor individuale, ci optimizarea rezultatelor portofoliului de
proiecte este vizatǎ. Acest obiectiv poate intra în conflict cu optimizarea rezultatelor proiectelor.
În diferitele procese de afaceri ale managementului portofoliilor de proiecte sunt urmǎrite diferite obiective
detaliate. Obiectivele centrale ale atribuirii unui proiect, respectiv program sunt: alegerea investiţiilor
corecte şi a formei adecvate de organizare. Obiectivele coordonǎrii portofoliului sunt: coordonarea
obiectivelor proiectelor portofoliului, coordonarea resurselor interne şi externe utilizate în proiecte,
organizarea învǎţǎrii de la şi între proiecte, precum şi stabilirea prioritǎţilor proiectelor. Obiectivul
conectării în reţele a proiectelor este crearea de sinergii între proiectele din reţea.
Procesele de afaceri pentru managementul portofoliilor de proiecte sunt: atribuirea unui proiect, respectiv a
unui program, coordonarea portofoliului şi cuplarea proiectelor în reţele. Managementul unui lanţ de
proiecte este vǎzut drept o formǎ specificǎ de cuplare în reţele a proiectelor. Atribuirea unui proiect,
respectiv a unui program, trebuie vǎzută drept un proces al managementului portofoliilor de proiecte
deoarece decizia de a demara un nou proiect sau program nu trebuie luatǎ izolat, ci în contextul portofoliului
de proiecte nou format.
Activitǎţile de integrare a proiectelor şi programelor în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte sunt realizate
de unitǎţi permanente de organizare, specifice organizaţiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru
portofoliul de proiecte, PM Office şi grupul de experţi.
Diferitele puncte de vedere referitoare la coordonarea portofoliului de proiecte apar datorită suprapunerii în
timp a unor proiecte în execuţie şi a programelor planificate şi a relaţiilor dintre acestea.
Obiectivele coordonării portofoliilor de proiecte constau în asigurarea corespondenţelor dintre obiectivele
strategice ale organizaţiei care le implementează, precum şi în optimizarea rezultatelor portofoliului de
proiecte. Astfel, obiectivele coordonării portofoliului de proiecte pot intra în conflict cu obiectivele
proiectelor individuale.
Coordonarea portofoliilor de proiecte urmează obiective interne şi externe. Proiecte diferite, care sunt
realizate pentru acelaşi client, trebuie să corespundă strategiei pe termen lung a clientului şi caracteristicilor
de bază ale comportamentului său.
Achiziţiile de servicii oferite pentru diferite proiecte de către aceeaşi furnizori pot conduce la optimizarea
condiţiilor de achiziţie. Resursele interne şi externe folosite în proiecte trebuie coordonate şi corelate cu
priorităţile diferitelor proiecte.
Controlul structurii portofoliilor de proiecte, controlul riscurilor portofoliilor de proiecte, precum şi lecţiile
învăţate din diferite proiecte conduc la elaborarea de noi obiective. Chiar şi eventualele întreruperi ale unor
proiecte din motive strategice reprezintă un obiectiv al coordonării portofoliilor de proiecte.

134
 18.1 Portofoliu de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezintă mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. În
portofoliu se ţine cont de toate proiectele actuale (şi eventual planificate) la data actualǎ. Dacǎ organizaţiile
orientate pe proiecte au multe proiecte în portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este
folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe
bază de contract şi alte tipuri de proiecte).
Într-un portofoliu de proiecte pot fi incluse fie toate proiectele unei organizaţii, fie doar o parte dintre
acestea.
Proiectele pot fi împărţite, după natura lor, astfel: portofoliul de proiecte pentru elaborarea ofertelor,
proiecte realizate pentru clienţi, portofoliul de proiecte conţinând proiectele de dezvoltare a produselor etc.
Numărul de proiecte din portofoliul de proiecte, obiectivele şi mărimea lor, precum şi stadiul în care se
găsesc proiectele se modifică în permanenţă. Demararea de noi proiecte şi încheierea unor proiecte
determină o mare dinamică a portofoliului de proiecte. Structurile portofoliilor de proiecte, adică tipurile de
proiecte din portofoliu, felul relaţiilor dintre proiecte, relaţia proiectelor individuale cu mediul înconjurător,
durata, costul şi riscul proiectelor etc. rămân relativ constante. Deoarece organizaţiile care se ocupă cu
dezvoltarea de proiecte se ocupă de proiectele în curs de realizare, portofoliile de proiecte nu sunt strict
determinate în timp, ci se întind pe durata de viaţă a acestor organizaţii.
Portofoliul de proiecte este un instrument central de integrare în organizaţiile care se ocupă de
implementarea de proiecte.
Diferenţierea organizatorică rezultată din definirea graniţelor proiectelor şi ale programelor va genera o
confruntare cu punctul de vedere integrat.

18.1.1 Structura portofoliului de proiecte

Permite realizarea analizei unui portofoliu de proiecte în scopul:

• realizării unei viziuni de ansamblu a tuturor proiectelor ce aparţin de portofoliu
• evidenţierii asemănărilor şi deosebirilor dintre aceste proiecte
• evidenţierii caracteristicilor sinergetice sau concurenţiale intre proiecte
Analiza portofoliilor de proiecte are loc periodic, în funcţie de dinamica portofoliilor. Se fac şi analize
asupra portofoliului de proiecte în momentul de demarare, la data de oprire sau întrerupere a proiectului,
pentru a se stabili consecinţele acestora asupra portofoliului. Analiza consecinţelor întreruperii sau opririi
unui proiect permite transferul de know-how, schimburi de personal, alocarea resurselor eliberate pentru alte
proiecte etc.
Există mai multe posibilităţi de vizualizare a structurii portofoliului de proiecte, precum: liste, matrici ale
portofoliului, diagrame cu bare, tabele etc.

135
Lista portofoliului de proiecte
În lista portofoliului de proiecte, proiectele pot fi grupate după diferite criterii. Diferenţele relevante pot fi
conţinutul (oferte, proiecte executate pentru clienţi, proiecte de dezvoltare de produs) şi diferitele grade de
concretizare (proiecte de concepţie sau de execuţie).

Diagrama cu bare a portofoliului de proiecte

Obiectivul analizei termenelor unui portofoliu de proiecte este stabilirea duratei şi termenelor de execuţie a
proiectelor, precum şi relaţiile generate de aceste termene între proiecte. Duratele şi termenele de execuţie a
proiectelor pot fi sortate, în cadrul unei diagrame cu bare, după tipul proiectelor.

Modelele matricelor de portofoliu

Prin modelele matricelor de portofoliu se pot vizualiza proiectele din portofoliul de proiecte. Combinaţiile
de criterii posibile pentru realizarea matricei sunt, de exemplu, profitul şi riscul, valoarea capitalului şi
riscul, costurile şi beneficiile, durata şi riscul.

Contributia
financiara

E
mare
F
C

mică A DR
B

ridicat scazut Risc

Matricea contribuţie financiară – risc pentru portofoliul de proiecte

executate pentru clienţi

18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte

Un portofoliu de proiecte este mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. Un
portofoliu de proiecte corespunde unei abordări.

Pentru integrarea proiectelor şi programelor, precum şi pentru managementul lanţurilor de proiecte,

portofoliilor de proiect şi reţelelor de proiecte se folosesc unităţi organizaţionale permanente specifice ale
organizaţiei orientate pe proiecte, adică PM Office, Portofolio Group şi Adunarea Experţilor.

136
programe (de exemplu, un proiect de concepţie urmat de un program de realizare).

Portofoliile de proiecte, reţelele de proiecte şi lanţurile de proiecte nu reprezintǎ organizaţii, precum

proiectele şi programele, ci sunt clustere de mai multe organizaţii.

Prin definirea şi realizarea proiectelor consolidate, multe întreprinderi utilizează în mod implicit un
“Management by Projects”. O utilitate vizată a posibilităţilor amintite mai sus presupune însă o
implementare explicită a “Management by Projects” şi premise structurale şi culturale corespunzătoare în
organizaţie.

Managementul personalului are o importanţă centrală pentru promovarea realizării reţelelor şi comunicării
în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte.

Pe de o parte, trebuie realizate activităţile de încărcare a personalului, precum cele de alocare a diferitelor
roluri indivizilor, în diferite proiecte. Pe de altă parte, trebuie realizate activităţi speciale de management,
precum: comunicarea informaţiilor privind strategiile companiei şi relaţiile între proiecte şi organizarea
învăţării în portofoliul de proiecte.

Prin descentralizarea activităţilor de integrare în organizaţia orientată pe proiecte, calificările cerute

persoanelor care exercită un rol cresc. Sunt cerute un mod de gândire integrativ, potenţial de rezolvare a
conflictelor şi calificări multiple.

Cerinţa de gândire holistică, integrativă prezintă o importanţă deosebită în organizaţiile orientate pe

proiecte, întrucât proiectele şi programele, portofoliile de proiecte şi reţelele de proiecte conţin entităţi care
sunt concomitent părţi ale organizaţiei în ansamblu. De aici decurge necesitatea unui mod de gândire comun
la diferite niveluri de abstractizare, pentru asigurarea trecerii de la parte la întreg.

Managerii organizaţiilor orientate pe proiecte trebuie să deţină un potenţial ridicat de management al

conflictelor. Diferenţierea organizaţională între proiecte şi programe creează diverse conflicte structurale
care trebuie să fie soluţionate prin realizarea activităţilor integrative.

Complexitatea proiectelor şi programelor şi ipoteza deţinerii simultane a mai multor roluri reclamă ca
angajaţii să fie calificaţi pentru execuţia de activităţi multiple. Modul în care managerul de proiect se
percepe pe sine nu se poate limita numai la execuţia activităţilor de management al proiectului, ci include
frecvent realizarea de activităţi de cercetare a pieţei şi a desfacerilor pentru organizaţie, derivate posibil din
proiect.

18.3 Grup de management de portofoliu

Grupul portofoliului de proiecte reprezintă o structură de comunicare specifică, permanentă, a organizaţiilor

orientate pe proiecte. Începând de la un număr de 200-300 angajaţi şi 15-20 proiecte desfăşurate simultan,
organizaţiile ating un grad de complexitate care face necesar un organism specializat de management al
portofoliului de proiecte. În aceste cazuri, trebuie acordată o atenţie corespunzătoare gestionării
portofoliului de proiecte, prin înfiinţarea unui grup al portofoliului de proiecte. În organizaţii mai mici,
aceste sarcini pot fi preluate de conducerea întreprinderii, în cadrul întrunirilor acesteia.

137
În cazul organizaţiilor orientate pe proiecte, responsabilitatea pentru atribuirea unui proiect, respectiv
program, şi pentru coordonarea portofoliului de proiecte poate reveni grupului portofoliului de proiecte.
Acesta se subordonează direct conducerii organizaţiei orientate pe proiecte, aceasta luând decizii de natură
strategică. Grupul portofoliului de proiecte este împuternicit să ia decizii, nefiind doar un organism cu rol
consultativ pentru conducerea întreprinderii.

Deşi organigramele adesea nu cuprind structurile integrative, precum cercul de conducere al unei
întreprinderi, se recomandă reprezentarea grupului portofoliului de proiecte în organigramă, datorită
importanţei sale strategice.

Membrii grupului portofoliului de proiecte trebuie să fie cadre de conducere ale organizaţiei orientate pe
proiecte cu responsabilitate de ansamblu şi orientare strategică. Membri tipici ai grupului portofoliului de
proiecte sunt, de exemplu, conducătorii domeniilor Marketing, Financiar, IT şi Organizare. În organizaţiile
orientate pe proiecte de dimeniuni medii pot fi incluşi în grupul portofoliului de proiecte şi anumiţi membri
ai managementului. Unul dintre membri va fi nominalizat ca purtător de cuvânt al grupului portofoliului de
proiecte.

De exemplu, un grup al portofoliului de proiecte dintr-o întreprindere austriacă de telecomunicaţii constă

din cinci cadre de conducere ale acelor departamente active cu precădere în proiecte (Financiar, Construcţia
reţelei, Marketing, IT şi Call Center) şi managerul PM Office. Purtătorul de cuvânt al grupului este
managerul departamentului financiar. Grupul se întruneşte săptămânal, în şedinţe de 2-4 ore, pentru
managementul portofoliului de proiecte.

Depinzând de numărul şi complexitatea proiectelor coordonate, pot fi necesare mai multe grupuri ale
portofoliului de proiecte într-o organizaţie orientată pe proiecte. Un astfel de grup poate gestiona un număr
maxim de 50 până la 80 proiecte. Diferenţierile dintre grupuri pot fi făcute după domeniile întreprinderii
(centre de profit) sau după tipurile proiectelor.

De exemplu, o întreprindere austriacă de construcţii industriale cuprinde trei grupuri de portofoliu de

proiecte, unul pentru proiecte externe, unul pentru proiecte de dezvoltare de produs şi unul pentru proiecte
de personal, organizare şi marketing. Pentru a asigura armonizarea deciziilor acestor trei grupuri, anumite
cadre de conducere fac parte simultan din mai multe grupuri.

Grupul portofoliului de proiecte trebuie sprijinit de PM Office în pregătirea, derularea şi încheierea

şedinţelor de coordonare. În special realizarea rapoartelor privind portofoliul de proiecte poate fi preluată de
un PM Office. Birourile de acest tip oferă astfel servicii referitoare atât la managementul proiectelor şi al
programelor, cât şi la managementul portofoliului de proiecte.

138
18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte

Metodele esenţiale pentru managementul portofoliilor proiectelor sunt prezentate în tabelul următor.
Metode de atribuire a proiectului, respectiv programului
• Propunere de investiţie obligatoriu
• Investment Portfolio Score Card opţional
• Analiza Business Case sau analiza cost-beneficiu obligatoriu
• Delimitarea proiectului obligatoriu
• Propunere de proiect obligatoriu
• Atribuirea proiectului obligatoriu
Metode pentru coordonarea portofoliului de proiecte
• Baza de date a portofoliului obligatoriu
• Project Portfolio Score Card obligatoriu
• Alte rapoarte de management a portofoliilor de proiecte opţional
• Propuneri de proiecte obligatoriu
• Rapoarte de progres al proiectelor obligatoriu
Metode pentru legarea în reţele a proiectelor
• Workshop pe tema respectivǎ opţional
• Grafica reţelei de proiecte opţional
• Rapoarte ale portofoliului de proiecte opţional
• Rapoarte de progres al proiectelor opţional

Activitǎţile de integrare a proiectelor şi programelor în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte sunt realizate
de unitǎţi permanente de organizare, specifice organizaţiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru
portofoliul de proiecte, PM Office şi grupurile de experţi.

19. Departament de managementul proiectelor

Organizaţiile se dezvoltă, în privinţa orientării pe proiecte, în mai multe faze. Iniţial sunt derulate câteva
proiecte, ca excepţie. Apoi are loc o creştere continuă a numărului de proiecte şi programe derulate în
paralel. Metodologiile de lucru în proiecte şi de management al proiectelor depind în mare măsură de
persoanele implicate. Există o cultură a managementului proiectelor şi programelor cu amprentă individuală.
Un management formalizat al portofoliului de proiecte nu există în această fază.
Odată cu creşterea însemnătăţii proiectelor şi programelor în organizaţii apare o cerere de unificare a
metodologiilor aplicate în proiecte şi programe şi a metodologiilor de asigurare a calităţii în managementul
proiectelor şi programelor. Apare, de asemenea, necesitatea unei perspective a portofoliului de proiecte şi a
raportărilor privind portofoliul de proiecte. În cadrul introducerii formale a managementului proiectelor şi
programelor se înfiinţează adesea şi un birou de management al proiectelor (PM Office). PM Office-ul
reprezintă competenţele instituţionalizate de management al proiectelor, programelor şi portofoliilor de
proiecte.

Obiectivul unui PM Office este asigurarea unui management profesional al proiectelor, progamelor şi al
portofoliului de proiecte în organizaţia orientată pe proiecte. Competenţele individuale, colective şi
organizatorice necesare trebuiesc dezvoltate de către PM Office.

139
Prin punerea la dispoziţie a mijloacelor auxiliare pentru managementul proiectelor şi programelor şi prin
suportul oferit managementului, PM Office contribuire la atingerea obiectivelor proiectelor şi programelor.
Prin menţinerea continuă a bazei de date a portofoliului de proiecte, realizarea de rapoarte de portofoliu şi
comunicarea lor adecvată se aduce şi o contribuţie la optimizarea portofoliului de proiecte.
Un non-obiectiv al PM Office este preluarea rolurilor echipei proprietarilor proiectului şi managerului de
proiect în proiecte.
Viziunea despre sine a PM Office este cea a unui ofertant de servicii, nu a unui controlor. Serviciile PM
Office sunt descrise în figura J1.6. Catalogul cuprinde un maximum al serviciilor ce pot fi oferite de PM
Office. Unele dintre acestea pot avea loc în manieră virtuală.
"Suportul de management pentru proiecte şi programe" poate cuprinde următoarele servicii:
• sprijinul la utilizarea software-ului de management al proiectelor pentru elaborarea planurilor
proiectelor,
• moderarea şi documentarea şedinţelor de proiect,
• elaborarea rapoartelor de progres şi de încheiere a proiectelor,
• crearea unei pagini web a proiectului etc.
Baza de cunoştinţe de management al proiectelor trebuie să conţină, separat pe tipuri de proiecte,
documentaţia actualizată de management a proiectelor încheiate, rapoarte de progres şi de încheiere şi
"lessons learned" din domeniul managementului proiectelor.

Servicii ale PM Office

Servicii de management al proiectelor şi programelor
Punerea la dispoziţie a auxiliarelor PM

Punerea la dispoziţie mijloacelor auxiliare de management al proiectelor (ghid,

formulare etc.)
Management-Support şi asigurarea calităţii managementului
Management-Support pentru proiecte şi programe

Organizarea consultanţei în management, auditării managementului şi a unei

eventuale evaluări a proiectelor şi programelor
Învăţare PM individuală şi colectivă

Organizarea de cursuri de management al proiectelor şi programelor şi a

antrenamentului managerilor proiectelor şi programelor
Învăţare PM organizaţională
Menţinerea unei baze de cunoştinţe de management al proiectelor

Benchmarking al competenţelor de management al proiectelor şi programelor

Marketing PM
Marketing pentru managementul proiectelor şi programelor din organizaţie

Crearea şi menţinerea unei pagini web a PM Office

Servicii pentru managementului portofoliilor de proiecte
Punerea la dispoziţie a mijloacelor auxiliare

140
 Punerea la dispoziţie a mijloacelor auxiliare pentru managementul portofoliilor de
proiecte (ghid, formulare etc.)
Atribuirea unui proiect / program

Verificarea calităţii propunerilor de proiecte şi investiţii

Coordonarea portofoliului de proiecte
Menţinerea unei baze de date a portofoliului de proiecte
Elaborarea rapoartelor privind portofoliul proiectelor

Participarea şi consemnarea minutelor şedinţelor de coordonare a grupului

portofoliului de proiecte
Reţele de proiecte
Provocarea şi contribuirea la conectarea proiectelor în reţele

Asigurarea continuităţii în managementul lanţurilor de proiecte

Catalogul serviciilor care pot fi oferite de PM Office

Mijloace auxiliare pentru managementul proiectelor şi programelor

Ghiduri şi formulare pentru managementul proiectelor şi programelor,
Planuri de proiect standard,
Ghiduri şi formulare pentru consultanţă şi auditarea managementului proiectelor şi
programelor,
Perspectiva de carieră în managementul proiectelor şi programelor,
Programe educaţionale standard de management al proiectelor,
Infrastructură IT (Software PM, portaluri de proiect) şi instrumente de moderare,
Pagina web a PM Office,

PM Reference Cards.
Mijloace auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte
Ghiduri şi formulare pentru managementul portofoliilor de proiecte,
Standarde pentru propuneri de investiţii şi propuneri de proiecte,
Infrastructură IT pentru managementul portofoliilor de proiecte (software specializat),

Rapoarte standard privind portofoliul de proiecte.

Mijloace auxiliare posibile ale PM Office

Un PM Office permanent este diferit de unităţile temporare Project Office şi Programme Office. PM Office
îndeplineşte, ca unitate organizatorică integrativă, servicii pentru organizaţia orientată pe proiecte ca întreg,
în timp ce Project Office, respectiv Programme Office oferă servicii pentru un singur proiect, respectiv
program.

141
20. Maturitatea organizatiei orientate pe proiecte

Analiza competenţelor la nivelul organizaţiei orientate pe proiecte se poate face cu instrumentul de

cuantificare a maturităţii organizaţiei orientate pe proiecte. Pe baza unui chestionar bine structurat, experţii
interni şi externi organizaţiei evaluează "maturitatea organizaţiei orientate pe proiecte".

Chestionarul pentru analiza maturităţii este structurat pe baza proceselor de afaceri ale organizaţiei orientate
pe proiecte. Suplimentar întrebărilor de evaluare a competenţelor organizaţionale de derulare a acestor
procese, în chestionar se regăsesc date esenţiale despre organizaţia considerată. Astfel, sunt colectate date
despre numărul şi tipurile proiectelor şi programelor derulate.

Pentru fiecare proces este analizată maturitatea, pornind de la întrebările din chestionar. Majoritatea
întrebărilor se referă la managementul proiectelor, acesta fiind procesul central al organizaţiei orientate pe
proiecte. De asemenea, managementul programelor şi asigurarea calităţii managementului în proiecte şi
programe sunt analizate pe larg (conform următoarei figuri).

Managementul proiectelor
(27 intrebari)

Proiectarea organizationala 100 Managementul programelor

80
a OOP (5 intrebari) (12 intrebari)
60
40
Managementul personalului 20 Asigurarea calitatii
in OOP (6 intrebari) 0 managementului
proiectelor si programelor
(9 intrebari)
Atribuirea
Retele de proiecte proiectelor sau programelor (3 intrebari)
(3 intrebari)
Coordonarea
portofoliului de proiecte
(4 intrebari)

Diagramă "pânză de păianjen" pentru ilustrarea maturităţii unei organizaţii orientate pe proiecte

Întrebările din fiecare grup de întrebări au pondere egală. Dacă, de exemplu, un grup conţine 5 întrebări,
fiecare va avea o pondere de 20%. Ponderarea grupurilor de întrebări depinde de importanţa acordată
proceselor în organizaţia orientată pe proiecte. Grupul de întrebări de "Managementul proiectelor" are o
pondere de 20%, iar celelalte grupuri au fiecare o pondere de 10%. Această ponderare este importantă
pentru calcularea indicatorului de maturitate.

La baza instrumentului de evaluare a maturităţii organizaţiei orientate pe proiecte" stă un algoritm de trasare
a "suprafeţei de maturitate" în diagrama "pânză de păianjen" şi de calcul al indicatorului de maturitate.
Pentru interpretarea rezultatelor analizei trebuiesc considerate atît procesele luate individual, cât şi în
corelaţie. Astfel, de exemplu, coordonarea portofoliului de proiecte poate avea loc doar pe baza unui
management profesional al proiectelor.

142
Rezultatele analizei pot fi comparate, prin benchmarking, cu gradul de maturitate al altor organizaţii
orientate pe proiecte. Ele pot fi interpretate în corelare cu rezultatele interviurilor şi analizei documentaţiei.

20.1 Competenţe organizaţionale în managementul proiectelor

Utilizarea proiectelor pentru realizarea proceselor mari, relativ unice, cu mare importanţă strategică
presupune, pe lângă competenţe individuale şi competenţe corespunzătoare ale organizaţiei orientate pe
proiecte.

Ca faze ale dezvoltării competenţelor unei organizaţii orientate pe proiecte putem considera înfiinţarea şi
evoluţia organizaţiei orientate pe proiecte.

Conform unei concepţii tradiţionale, măsurile de dezvoltare organizaţională se referă la organizarea

structurală şi la organizarea proceselor, la cultura organizaţiei şi la structurile de personal. Într-o abordare
sistemică, pe lângă acestea trebuiesc luate în considerare şi modificările strategiilor, serviciilor şi
produselor, infrastructurii şi relaţiilor cu mediul. Obiectele vizate de dezvoltarea organizaţiei orientate pe
proiecte reprezintă deci caracteristicile de identitate ale acesteia. Conform obiectivelor avute în vedere,
trebuie planificat volumul modificărilor în cadrul proiectării procesului de dezvoltare a organizaţiei (vezi
tabelul de mai jos).
Caracteristica de identitate Obiecte vizate în procesul de dezvoltare
Strategia organizaţiei Management by projects
Servicii Managementul proiectelor şi programelor ca element
de diferenţiere la realizarea serviciilor sau ca servicii
separate.
Organizare structurală PM Office; Grupul portofoliului de proiecte; Grupuri
de experţi;

Considerarea sarcinilor de management al proiectelor

şi programelor la descrierea rolurilor cadrelor de
conducere.
Procese de afaceri şi elemente Managementul proiectelor şi programelor,
auxiliare
Asigurarea calităţii managementului în proiecte şi
programe,

Managementul portofoliului de proiecte,

Auxiliare: formulare şi liste de verificare.

Personal Traseu de carieră în managementul proiectelor,

Dezvoltarea personalului de management al

proiectelor.
Infrastructură Software pentru managementul proiectelor şi
programelor,

143
 Software pentru managementul portofoliului de
proiecte,

Materiale de moderare; spaţii de lucru.

Relaţii cu mediul Relaţii cu clienţi, parteneri, furnizori etc.
Buget Buget pentru PM Office,

Buget pentru dezvoltarea personalului

Buget pentru consultanţă şi auditare PM

Obiecte vizate în procesul de dezvoltare al organizaţiei orientate pe proiecte

Măsurile de dezvoltare a unei organizaţii orientate pe proiecte pot conduce la modificări continue sau
discontinue. Dacă măsurile de dezvoltare vizează doar câteva caracteristici de identitate este vorba de o
dezvoltare continuă. Nu au loc modificări culturale majore. Un exemplu îl constituie măsurile de instruire în
domeniul managementului proiectelor sau introducerea unui software pentru managementul proiectelor.

20.2 Modele de maturitate

Organizaţia orientată pe proiecte este caracterizată prin următoarele procese de afaceri specifice:

● managementul proiectelor,

● managementul programelor,

● asigurarea managementului calităţii în proiecte şi programe,

● atribuirea unui proiect, respectiv program,

● coordonarea portofoliului de proiecte,

● asigurarea legăturilor între proiecte,

● managementul personalului în organizaţia orientată pe proiecte şi

● proiectarea organizaţională a organizaţiei orientată pe proiecte.

În cadrul atribuirii unui proiect, respectiv program, trebuie fundamentată decizia derulării proiectului,
respectiv a programului, este luată decizia de investiţie şi, în cazul în care aceasta este pozitivă – este
efectuată delegarea pentru derularea proiectului, respectiv a programului.
Procesul managementului proiectului începe cu atribuirea unui proiect şi se sfârşeşte odată cu acceptarea
proiectului de către echipa proprietarilor. Procesul constă în subprocese: demararea proiectului, coordonarea
proiectului, controlul proiectului, eventual în depăşirea unei discontinuităţi şi încheierea proiectului. În mod

144
analog, managementul programului constă în subprocesele: demararea programului, coordonarea
programului, controlul programului, eventual depăşirea unei discontinuităţi şi încheierea programului.
Pentru asigurarea calităţii managementului proiectului, respectiv a managementului programului, se pot
utiliza procese de consultanţă şi auditare ale managementului.
În procesul coordonării portofoliului de proiecte, se decide dacă proiectele sunt iniţiate sau dacă sunt
întrerupte, sunt stabilite priorităţi între proiecte şi este realizată coordonarea resurselor interne şi externe
utilizate. Procesul de asigurare a legăturilor între proiecte permite obţinerea sinergiilor în reţeaua de
proiecte.

Consiliu de
conducere

Domeniul A Domeniul B Servicii

Departament Departament Departament

Departament Departament Departament

Grup de Grup de PM Office

experţi 1 experţi 3
Grup de Grup de
experţi 2 experţi 4

Grupul pentru Proiecte, Proiecte, Proiecte,

portofoliul
Programe Programe Programe
de proiecte

Organigrama organizaţiei orientate pe proiecte

Managementul resurselor umane în organizaţia orientată pe proiecte conţine modul de gândire, dispoziţia şi
dezvoltarea (în continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale proiectului sunt
consideraţi toţi colaboratorii unei organizaţii orientată pe proiecte, care reprezintă rolurile de proprietar al
proiectului şi programului, manager de proiect, respectiv manager de program, membru în cadrul
proiectului, respectiv programului.

Proiectarea organizaţională a organizaţiilor orientate pe proiecte cuprinde stabilirea unui PM Office, a unui
grup pentru portofoliul de proiecte şi a unui grup de experţi, crearea de ghiduri şi formulare pentru
managementul proiectelor şi programelor şi pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum şi
realizarea de planuri standard de proiect.

Aceste procese specifice pot fi reprezentate într-un model de maturitate al unei organizaţii orientate pe
proiecte.

145
 Managementul proiectelor

Proiectarea 10
Managementul programelor
8
6
4
Managementul Asigurarea calităţii managementului
-
2
0

Reţele de proiecte Atribuirea unui

Coordonarea

Modelul de maturitate al organizaţiei orientate pe proiecte

20.3 Excelenţa în managementul proiectelor

Modelul excelenţei în proiecte reprezintă un concept deschis şi adaptabil, fiind compatibil cu diferite
abordări în managementul proiectelor. Modelul are la bază abordarea managementului calităţii totale (TQM
– Total Quality Management), fiind în continuă dezvoltare ca urmare a experienţei echipelor de proiect şi a
organizaţiilor orientate pe proiecte.

Cerinţele de bază ale aplicării modelului sunt următoarele:

- Satisfacţia clienţilor. În cadrul organizaţiilor şî proiectelor cu management performant, clientul

deţine un rol hotărâtor. Clientul decide asupra modului în care este percepută calitatea. O echipă de
proiect trebuie să înţeleagă perfect nevoile şi dorinţele clientului.

- Perfecţionarea şi motivarea angajaţilor. Potenţialul angajaţilor poate fi pe deplin valorificat

numai în condiţiile asigurării unei atmosfere deschise, bazate pe încredere.

- Parteneriatul cu furnizorii. O relaţie client-furnizor bazată pe încredere şi cooperare aduce

avantaj ambelor părţi.

- Leadership. Liderii asigură formarea culturii organizaţiei şi mobilizează resursele pentru obţinerea
unor rezultate de excepţie. De aceea, prezenţa leadership-ului în organizaţie şi proiecte este
obligatorie.

- Responsabilitatea socială. Orice organizaţie trebuie să conştientizeze faptul că nu poate lua nici o
decizie eficientă dacă se izolează de mediu. Etoca şi responsabilitatea socială trebuie să joace un rol
important în toate deciziile organizaţiei.

- Procese şi fapte/. Activitătile se desfăşoară şi sunt conduse sub formă de procese, existând în
permanenţă preocuparea de îmbunătăţire a acestora. Posibilitatea de realizare a acestor îmbunătăţiri
este determinată de faptele şi cuantificările realizate pe baza unor măsurări clare.

- Rezultatele. Pentru a obţine rezultate de excepţie, cerinţele tuturor părţilor implicate trebuie să fie
armonizate.

146
Pe baza acestor cerinţe de bază au fost definite nouă criterii de evaluare a gradului în care proiectul
evoluează spre realizări deosebite.. Structura de evaluare asociată modelului este în mod special simplă.
Obiectivul introducerii acestui model este de a oferi un standard care să ofere sprijin în practică pentru
realizarea unui management de excelenţă în proiecte, şi nu de a se impune un alt model “la modă”, cu
complicate şi multiple abordări teoretice şi de terminologie. Organizaţiile care deja aplică principiile
managementului calitătii totale (TQM) vor adopta şi aplica cu uşurinţă acest model.

Modelul excelenţei în proiecte grupează criteriile de evaluare în două secţiuni şi anume:

A. Managementul proiectului: Cum este proiectul? Cum este el condus?

B. Rezultatele proiectului: Ce se realizează prin proiect? Ce rezultă?

Criteriile din cadrul secţiunii Managementul proiectului permit evaluarea gradului în care procedurile
(procesele) de management din proiect sunt excelente, în timp ce criteriile din secţiunea Rezultatele
proiectului au în vedere stabilirea gradului în care rezultatele sunt excelente.

Modelul excelenţei în proiecte reprezintă un instrument managerial pentru echipele de proiect care le
permite să identifice şi să aplice soluţii de îmbunătăţire. Prin utilizarea soluţiilor identificate, calittaea
proiectelor se va îmbunătăţi. Faptul că modelul poate fi aplicat pentru proiecte din diferite domenii
stimulează comparaţiile cu diferite proiecte şi utilizarea experienţei externe pentru obţinerea succesului în
proiecte.

147
Lista acronime

Acronim Explicatie
GPM Asociaţia germana de managementul proiectelor
PMI Project Management Institute
ISO Asociatia internationala de standardizare
ICB International Competence Baseline
RGC Firma de consultanta RGC
WBS Work Breakdown Structure
SW Software
HW Hardware
ICT Tehnologia informatiei si comunicatiilor
R&D Cercetare - dezvoltare
WP Pachet de activitati
NPO Organizatie nonprofit
CASE-Computer-
Aided Asistare de catre calculator
FOCUS PM Eveniment de managementul proiectelor
Analiza puncte tari, puncte slabe, oportunitati si
SWOT amenintari
ACB Analiza cost-beneficiu
Asociaţia Internaţională pentru Managementul
IPMA Proiectelor
PM - OFFICE Biroul de managementul proiectelor
AIPM Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor
RegPM Registered Project Manager
PM BoK Project Management Body of Knowledge
PRINCE2® de la OGC The UK Office of Government Commerce
ERP Sistem informatic integrat
CPM Metoda analizei drumului critic
AoA Activitati pe arce (Activities on Arcs)
TPT Durata proiectului (Total project time)
PPP Parteneriat Public-Privat
Managementul calitatii totale (Total Quality
TQM Management)

148
Bibliografie

Nr. Crt Autori Titlul lucrării Editura, an

1. Asociatia Project Managementul proiectelor. Editura Economica,

Managagement Glosar, 2002
Romania
2. Bibu Nicolae, Brândaş Managementul prin proiecte Ed. Mirton, Timişoara,
Claudiu 2000
3. Bodea C. Bodea V, Managementul proiectelor Editura Inforec,
Intorsureanu I, Pocatilu Bucureşti, 2000
P, Lupu R., Coman
Daniela
4. Cazacu Sebastian Organizare şi resurse umane în MIP, ASE Bucuresti,
proiecte, support curs 2004
5. Covrig Mircea Managementul proiectelor ED. Printech,
Bucureşti, 2001
6. Dăneţ Adrian Managementul proiectelor Ed. Disz Tipo, Braşov,
2001
7. Gogoaşe Daniela, Managementul proiectelor de Ed. *H*G*A*,
Manoliu Mihai mediu Bucureşti, 2000
8. Gareis, R Happy projects! Editura ASE, 2006

9. Luc Van Looveren, Primii paşi în elaborarea şi CCIR – Euro Info

Cristina Rouă, Iuliana derularea cu succes a unui Centre, 2002
Mihalcea proiect. Indrumar
10. IPMA Icb, versiunea 3.00 IPMA

11. Mocanu Mariana, Managementul proiectelor. Ed. All Beck,

Schuster Carmen Cale spre creşterea Bucureşti, 2001
competitivităţii
12. Oprea Dumitru Managementul proiectelor: Ed. Sedcom Libris,
teorie şi cazuri practice Iaşi, 2001
13. Postăvaru Nicolae Managementul proiectelor Ed. Matrix, Bucureşti
2002
14. Proştean Gabriela Managementul prin proiecte: Ed. Orizonturi
metode clasice şi moderne- Universitare,
Instrumente software Timişoara, 2001
15. Rădoi Valentina Elaborarea şi managementul Bucureşti, 2003
proiectelor
16. Radu Victor, Curteanu Managementul proiectelor de Ed. Economică,
Doru construcţii Bucureşti, 2002
17. Scarlat Cezar, Galoiu Managementul proiectelor Bucureşti, 2002
Horia (PCM)
18. Stoian Marian Pilotajul proiectelor de Colecţia de
investiţii în administraţia administraţie publică,
149
 publică Ed. Economică,
Bucureşti, 2002
19. Szuder Andrei Managementul proiectelor. Ed. Bren, Bucureşti,
Ghid pentru proiectarea şi 2001
managementul proiectelor
europene de cooperare
20. Vârtopeanu Gabriel, Managementul ciclului de Institutul European din
Danteş Cătălin proiect - Manual România, 2003

150