MANAGEMENTUL PROIECTELOR

NOTE DE CURS - 2005

Conf.dr. Irina MANOLESCU Universitatea Alexandru Ioan Cuza Ia i Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Catedra de Management-Marketing E-mail: iciorasc@uaic.ro

STRUCTURA CURSULUI
PARTEA I : PROIECTE I PROGRAME DE FINAN ARE
CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? 1.1. Proiectele n societatea contemporan 1.2. Proces - proiect 1.3. Defini ia proiectului 1.4. Elemente caracteristice 1.5. Program proiect 1.6. De ce managementul proiectelor? 1.7. Ciclul de via al proiectului 1.8. De ce e ueaz proiectele CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINAN ARE 2.1. Tipuri de finan ri 2.2. Domenii spre care se ndreapt finan rile 2.3. Derularea programelor de finan are (par ial) nerambursabil 2.4. Termeni specifici 2.5. Exemple de finan ri CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINAN ARE 3.1. Pa ii n elaborarea cererii de finan are 3.2. Bune practici ca antrenament de ntre inerepentru o participare activ la proiecte 3.3. Anun ul despre licita ia de proiecte 3.4. Realizarea documenta iei 3.5. Elementele principale ale planului proiectului 3.6. Planificarea proiectelor interne

PARTEA aIIa : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR 5.1. Condi iile de ndeplinit de c tre Contractor 5.2. Integrarea proiectului n structura firmei CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI 6.1. Tr s turi ale managerului de proiect 6.2 Selec ia managerilor de proiect CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 9.1 Diferen e culturale 9.2 Lobby i metode de influen are 9.3 Particularit i ale comunic rii n cadrul proiectelor 9.4. Mituri de demitizat (sau nu) n managementul proiectelor

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT? 1.1. Proiectele n societatea contemporan Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organiza iilor. Ultimele decenii au fost marcate de cre terea rapid a utiliz rii managementului proiectelor ca mijloc prin care organiza iile i ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organiza iilor instrumente puternice prin care acestea i mbun t esc abilit ile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse. O parte important a dezvolt rii tehnicilor i practicilor din MP apar ine domeniului militar, care a fost pus n fa a unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfr it prin practicile organiza ionale tradi ionale. Programele spa iale sau cele de ap rare strategic sunt situa ii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, agen iile de servicii publice i funda iile au utilizat MP pentru a- i cre te eficien a. A adar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vie ii economice i unor domenii ca s n tatea, educa ia, protec ia mediului etc. MP a ap rut ca urmare a tendin elor din ultimele decenii: cre terea exponen ial a informa iei i cuno tin elor; cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evolu ia pie elor competitive de-a lungul ntregului mapamond. R spunsul organiza ional la for ele externe nu poate lua forma unei transform ri bru te de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranzi ia trebuie s fie sistematic ; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimb rii n organiza ii reprezint scopul aplic rii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimb rile tactice i strategice. n general, problematica managementului proiectelor poate fi diferen iat n func ie de domeniul n care se deruleaz : - la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur , telecomunica ii, construc ii, informatic , show-business; - la nivelul organiza iilor non-profit, n domenii ca educa ia, s n tatea, protec ia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor puse n fa a proiectelor i cre terea rapid a num rului organiza iilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiin eaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a f cut ca multe colegii i universit i s ofere preg tire n acest domeniu. 1.2. Proces - proiect Pentru o mai bun n elegere trebuie s facem o diferen iere ntre no iunea de proces i no iunea de proiect. Procesul reprezint activit ile normale, de zi cu zi, ale unei organiza ii. Proiectul reprezint activit ile din afara activit ilor de rutin , ceva f cut pe lng munca obi nuit de zi cu zi. Desigur, n anumite domenii (construc ii, cercetarea tiin ific sau dezvoltarea de programe informatice), munca normal , de zi cu zi, se face pe proiecte. 1.3. Defini ia proiectului Proiectele sunt att de diverse, nct este foarte grea definirea lor. Proiectul este o investi ie de resurse pe o perioad determinat , avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfr it clar, realizat n vederea realiz rii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate. Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt

asociate n general cu produse i proceduri care sunt realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar modificate. Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat ; reprezint o singur sarcin (care se ncheie la sfr itul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare a muncii. Proiectele nu apar f r o interven ie deliberat . Cea mai simpl form de manifestare a unui proiect este o activitate ntreprinz toare separat , care posed obiective definite, adesea incluznd eluri n ceea ce prive te termenele, costurile i calitatea (performan ele). Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via " asem n toare, cu punctele de nceput i de sfr it specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social i economic cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit. Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind: munca organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort r spundere unic ( i deci riscant ) care are un buget i o programare prealabil abordare unic (de aceea riscant ) care are un buget i un program de implementare. Deci, proiectul reprezint o nsumare de activit i organizate, desf urate n vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program. Proiect: = un num r de activit i desf urate conform unei planific ri, n scopul atingerii unor obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating obiectivele = o colec ie de activit i nrudite, desf urate ntr-o manier organizat , cu un punct de plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apari iei unor rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite = un grup de activit i care trebuie desf urate ntr-o secven logic pentru a atinge obiectivele prestabilite de c tre client. Din nefericire, cei care se ocup de punerea n practic a proiectelor confund adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau institu iile pe care acestea le creeaz . Aceast creare diminueaz eficien a dezvolt rii prin metoda proiectelor, ntruct metodele i procedeele adecvate investi iei pe perioada determinat a unui proiect nu sunt neap rat adecvate exploat rii pe termen lung a activelor. Ini ial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe i de durat , de cercetare dezvoltare (R&D), n special n domeniul militar sau al construc iilor de nave, rafin rii, autostr zi sau baraje. Pe m sura dezvolt rii tehnicilor MP, utilizarea acestora a nceput s se r spndeasc . Firmele de construc ii private au g sit tehnicile MP utile chiar pentru construc ii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de c tre firmele interna ionale, mai degrab de cele care ofer servicii. Campaniile publicitare, fuziunile i achizi iile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau r spndit i n sectorul non-profit. Nun i, campanii electorale, petreceri i concerte au devenit obiectul utiliz rii MP. Un ultim pas hot rtor a fost f cut n domeniul software. 1.4. Elemente caracteristice Se observ c un proiect are urm toarele caracteristici principale: - durat limitat - are un nceput i un sfr it bine definit; - programare - implic o varietate de activit i, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de execu ie; - varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; - autonomie - reprezint o ntreprindere unic ; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activit ile zilnice ale organiza iei; - rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de ini iatorii s i (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau institu ii care continu s func ioneze i s aduc beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic metode de m surare a calit ii. Atribute care caracterizeaz un proiect: scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a

putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan ; proiectul nsu i poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleia i organiza ii; ciclul de via la fel ca entit ile organice, proiectele trec printr-o etap lent de ini iere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie ( i, la fel ca aceste entit i, deseori opun rezisten la final); interdependen e interac ioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu opera iunile curente ale organiza iei; departamentele func ionale ale organiza iei interac ioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfr itul unui proiect, produc ia la mijloc, finan ele la nceput, contabilitatea la sfr it sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe ini iative de sine st t toare, separate i distincte de celelalte activit i ale organiza iei c reia i apar in; n mod normal, o organiza ie poate fi implicat n acela i timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activit i n curs de desf urare; foarte adesea va ap rea necesitatea efectu rii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activit i avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate; unicitate fiecare proiect con ine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construc ii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oric rui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin ns i natura lor; conflict mai mult dect al i manageri, managerul de proiect tr ie te ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele func ionale pentru resurse i personal, i binen eles cu alte proiecte; cele 4 p r i implicate (client, organiza ia mam , echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau e ecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organiza ia vrea profit, membrul echipei r spunde adesea n fa a a doi efi, cu obiective i priorit i diferite MP nu este un loc pentru timizi. 1.5. Program proiect Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un obiectiv organiza ional important poate fi att de mare, nct este dificil de organizat i realizat n cadrul unui singur proiect. Acest lucru poate nsemna ca organiza ia s ntreprind un program care s cuprind mai multe proiecte conectate. Programul se define te ca fiind o ac iune specific realizat n scopul atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activit i care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunilor i obiectivelor organiza iei. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activit i adi ionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinz toare i ob inerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea ob ine prin conducerea lor separat . Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat, astfel nct s se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor ini iative i/sau implementnd o strategie. Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri. Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o scar mai larg i pe o perioad de timp mai ndelungat ; spre deosebire de proiecte, activit ile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde att n spa iu ct i n timp. Proiectele sunt adesea unit i componente ale unor programe. Cele mai obi nuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de ac iuni n vederea ndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economic i de creare de locuri de munc . 1.6. De ce managementul proiectelor? Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implica i pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradi ional , axat doar pe cost i timp.

Scopul fundamental al ini ierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective. Motivul organiz rii sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea i autoritatea care deriv din ata area acestor obiective unui grup relativ mic de persoane. Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i rela ii mai bune cu clien ii. O propor ie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redu i de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angaja ilor. Pe partea negativ a listei apar eviden iate o cre tere a complexit ii organiza iei, o tendin de nc lcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un num r limitat de firme raporteaz o cre tere a costurilor, dificult i n organizare i neutilizarea personalului. 1.7. Ciclul de via al proiectului Cele mai multe dintre proiecte trec prin acelea i faze de la ini iere i pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concep ie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activit ile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final , care este prelungit datorit tendin ei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construc ie l-a putut observa. Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze: faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerin ele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specifica iile func ionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele; faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activit ile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile; faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz activit ile; faza de execu ie (de implementare) n care se realizeaz activit ile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru; faza de ncheiere n care se ntocme te documenta ia, se semneaz de recep ie, se auditeaz . Ciclul de via prin n iruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul s u, parcurge acelea i faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execu ia i ncheierea subproiectului n. Faza 1 - de definire: se analizeaz cerin ele se stabilesc specifica iile func ionale se face studiul de fezabilitate se analizeaz costurile i beneficiile se fixeaz obiectivele, n func ie de obiectivele programului i ale organiza iei se formuleaz propunerile se stabilesc planuri alternative de ac iune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge". Faza intermediar - de elaborare a unui r spuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finan are (atunci cnd proiectul este schi at sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finan area) corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organiza iei cu obiectivele i priorit ile programului de finan are utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului stabilirea pachetelor de activit i, a resurselor alocate i a structurii bugetului completarea cererii de finan are Faza 2 - de planificare:

identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activit ilor critice pentru succesul proiectului estimarea i ntocmirea bugetului stabilirea necesarului i structurii personalului. Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare. Faza 4 - de execu ie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clien ii, utilizatorii i cu alte persoane analizarea progresului nregistrat monitorizarea costurilor controlul calit ii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimb rii. Faza 5 - de ncheiere: se instaleaz produsele / serviciile se pun n func iune rezultatele proiectului. 1.8. De ce e ueaz proiectele O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor provine din observa ia c multe proiecte nu au reu it s ating obiectivele stabilite, sau c au consecin e negative neprev zute, care ntrec cu mult beneficiile. n realitate, e ecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele. Mai nti, exist nereu ita implement rii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunz tor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze dep iri de costuri datorit infla iei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereu it , att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implica i mult mai direct n reu ita (sau e ecul!) implement rii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereu ita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concep ie, nu numai managerilor de proiect. O metod util n studierea e ecului proiectelor const n a discerne situa iile n care nereu ita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influen ate i controlate ntr-o oarecare m sur n etapa de planificare i concepere), de situa iile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influen ate n acela i mod. Din prima categorie fac parte factori cum ar fi: - Evaluarea eronat a bazei de resurse; - Planificarea defectuoas ; - Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); - Ineficien a organizatoric . Cel pu in o parte din ace ti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. Factorii externi care contribuie la e ecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, de i acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i institu ii care nconjoar proiectul i interac ioneaz cu el. Se pot identifica urm toarele categorii de factori: - Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale); - Influen ele economice externe (devalorizarea monedei); - Reac ia oamenilor afecta i de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele; - Lipsa de voin politic la nivel nalt; - Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activit ilor proiectului cu mediul n care se desf oar i lipsa de cunoa tere i n elegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de c tre beneficiarii c rora li se adreseaz .

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINAN ARE 2.1. Tipuri de finan ri n general, problematica managementului proiectelor poate fi diferen iat n func ie de domeniul n care se deruleaz : proiecte interne - la nivelul firmelor / organiza iilor, n special a celor din domenii ca infrastructur , telecomunica ii, construc ii, informatic , show-business; proiecte cu finan atori externi - n cadrul programelor de finan are (nerambursabil , par ial nerambursabil sau rambursabil ), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organiza iilor non-profit, n domenii ca educa ie, s n tate, protec ia mediului etc. Finan area nerambursabil (subven ii guvernamentale, programe de finan are nerambursabil publice sau/ i private) Avantaje: finan area unor activit i f r consum de resurse proprii sau credite; men inerea independen ei i autonomiei financiare a organiza iei. Dezavantaje: acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor licita ii); control strict al modului de utilizare a fondurilor de c tre finan atori, inclusiv prin colaborare cu alte institu ii de specialitate - Curtea de Conturi. 2.2. Domenii spre care se ndreapt finan rile Probleme sociale i dezvoltare regional Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social , de modificare a structurilor sociale i economice, ct i a mentalit ilor, reprezent rilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament. n cadrul acestui proces se manifest dou direc ii opuse: pe de o parte, tendin a de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea n modelele de gndire vechi. Aceea i situa ie se reg se te i n cadrul structurilor institu ionale. O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; n cadrul restructur rii economice unele zone au fost considerate defavorizate i, ca urmare, c tre ele au fost direc ionate programe specifice. Care sunt, a adar, domeniile spre care se ndreapt finan rile de tip nerambursabil, sau credit rile n condi ii avantajoase? n mod tradi ional, sectoarele spre care se ndreapt finan rile nerambursabile sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sc zute, bolnavii, copii orfani, omerii, diferite etnii, b trnii, femeile. Ca urmare, s n tatea, asisten a social , nv mntul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice. Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special, credit rile n condi ii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu poten ial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n special prin dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direc ie este strns legat de cea anterioar , de vreme ce creeaz noi locuri de munc , cu efecte sociale evidente. n sfr it, un alt domeniu general l reprezint cel al ridic rii calit ii vie ii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informa iile. Ele se pot ndrepta cu prioritate spre anumite zone mai pu in dezvoltate. Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc finan ri nerambursabile n majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea privatiz rii, democratizarea institu iilor statului i integrarea n structurile europene. Organiza ii neguvernamentale Ca manifestare a nevoii de g sire a unor noi modalit i pentru atingerea obiectivelor sociale au ap rut organiza iile neguvernamentale. Ele sunt modalit i de organizare a societ ii civile, ap rute ca alternativ la structurile statului, datorit sesiz rii tendin ei de ineficien a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce realizeaz adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale popula iei. Ele au impus un anumit stil de lucru licita ia de proiecte, extrem de eficient, i care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finan are (par ial) nerambursabil Cele mai multe finan ri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau institu ii interna ionale. Sistemul finan rilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolv rii unor situa ii excep ionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nso ite de o ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finan rilor i prin care se urm re te implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit validitatea n situa ii similare ntlnite n alte state. Pentru a putea n elege cum demareaz i se deruleaz un program de finan are nerambursabil v prezent m etapele de via ale acestuia: ntr-o prim etap , finan atorul stabile te - inclusiv prin colaborare cu autorit i ale statului care va beneficia de respectivele finan ri (n cazul unor programe masive de finan are, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale B ncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care inten ioneaz s le realizeze, activit ile i beneficiarii poten iali pe care este dispus s -i finan eze din resursele sale. n aceast etap este elaborat metodologia care va permite selec ia prin licita ie public de proiecte i finan area efectiv a activit ilor care asigur ndeplinirea n condi ii ct mai bune a obiectivelor finan atorului. Etapa a doua este reprezentat de licita ia de proiecte. Finan atorul lanseaz n mod public programul de finan are respectiv, oferind tuturor celor interesa i un pachet informativ care con ine un ghid al programului (explicnd mai detaliat ce inten ioneaz s realizeze programul i ce condi ii trebuie s ndeplineasc cei care vor s ncerce s ob in resurse financiare din aceast surs , n particular data limit pn la care pot fi depuse proiecte n vederea particip rii la licita ie, limitele minime i maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigur finan area pentru proiectele c tig toare - de exemplu, durata activit ii trebuie s nu dep easc 6, 12, sau 18 luni sau/ i activit ile pot fi finan ate numai pn la o anumit dat calendaristic ) i o cerere de finan are (de regul sub forma unui formular standardizat); n cazul anumitor programe de finan are, pachetul informativ include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finan ator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitan ii depun proiectele de activit i pentru care solicit finan ri nerambursabile realizate n conformitate cu condi iile prezentate n ghidul programului. Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de c tre comisia de evaluare constituit n etapa nti, fiec rui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, func ie de lista de criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitan ilor, de regul , n cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresc tor n func ie de punctajul ob inut, fiind declarate c tig toare proiectele care au ob inut punctajele cele mai mari i care solicit , n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finan ator pentru programul de finan are respectiv. Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost ob inut finan area nerambursabil . Ultima etap este cea de evaluare. Finan atorii urm resc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiar a activit ilor unor organiza ii (firme, ONG, institu ii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele acceptate de finan ator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de c tre solicitantul de finan are. 2.4. Termeni specifici GRANTUL reprezint sum de bani acordat drept finan are nerambursabil pentru ndeplinire unui scop anume. Un PROGRAM EUROPEAN este o m sur decis de c tre Comisia European n favoarea unei ri sau unui grup de ri, prin care sunt expuse n scris principiile, obiectivele, scopurile i mijloacele preconizate

pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea uman , social , economic i tiin ific sau pentru promovarea unor schimb ri strategice. Programul presupune mai multe activit i. Activit ile sunt sus inute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu, n condi iile realiz rii unor condi ionalit i ndeplinite de autorit ile beneficiarului. Fiecare program european are ca baz legal un memorandum de finan are. Acest document se ncheie ntre CE i o autoritate a statului int (ex.: un minister), care este ns rcinat cu implementarea sa. Informa ii despre memorandul de finan are se pot ob ine de pe Internet, deoarece acestea sunt publicate electronic de c tre CE sau de c tre ministerul de resort. Scopul programului european: ajutor oferit de CE ntr-un anumit domeniu de activitate. n calitate de stat candidat, Romnia beneficiaz anual din partea Uniunii Europene de o asisten financiar substan ial , care sprijin eforturile sale n preg tirea pentru aderare. Asisten a UE este acordat n principal prin intermediul a trei instrumente financiare: Phare, Ispa i Sapard. n afar de acestea, mai multe programe comunitare sunt deschise particip rii Romniei. PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru Reconstruc ia Economiei Poloniei i Ungariei) are trei obiective principale: 1. consolidarea administra iei publice i a institu iilor din statele candidate pentru ca acestea s poat func iona eficient n cadrul Uniunii (dezvoltare institu ional ); 2. sprijinirea statelor candidate n efortul investi ional de aliniere a activit ilor industriale i a infrastructurii la standardele UE (investi ii pentru sprijinirea aplic rii legisla iei comunitare); 3. promovarea coeziunii economice i sociale (investi ii n sectoare cheie pentru dezvoltarea regional ). Sunt vizate patru domenii - cheie: I. Domeniul infrastructurii: Phare mpreun cu institu iile financiare interna ionale, ofer co-finan are pentru investi ii de mare anvergur n infrastructur , ndreptate n principal c tre dezvoltarea transporturilor i mediului n rile candidate. II. Implementarea acquis - ului comunitar n domenii cum ar fi: concuren a, energia, siguran a transporturilor, legisla ia social i cea a muncii, normele veterinare i fito-sanitare, legisla ia produselor industriale, protec ia consumatorilor, comer ul, mediul nconjur tor, justi ia i afaceri interne. III. Implementarea politicilor care le vor permite s beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene. IV. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii prin acordarea de mprumuturi i garan ii. ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession - Instrumentul pentru Politici Structurale de PreAderare) finan eaz n perioada 2000-2006 proiecte de infrastructur n domeniul transporturilor i al protec iei mediului. Obiectivele Ispa sunt: sprijinirea rilor beneficiare n vederea alinierii standardelor lor de mediu la cele ale Uniunii Europene; extinderea i conectarea re elelor de transport ale statelor beneficiare la cele trans-europene; familiarizarea rilor beneficiare cu politicile i procedurile aplicate Fondurilor Structurale i de Coeziune ale Uniunii Europene. n domeniul protec iei mediului, Ispa se concentreaz pe "investi ii masive" legate de directivele de mediu a c ror implementare solicit costuri foarte importante. Ele se refer la urm toarele domenii: rezerva de ap potabil , tratarea apelor reziduale, administrarea de eurilor solide i a celor periculoase i respectiv poluarea aerului. n domeniul transporturilor, Ispa acord prioritate investi iilor legate de integrarea sistemului romnesc n cel al Uniunii Europene i n re elele trans-europene. De asemenea, se acord prioritate mbun t irii leg turilor cu alte ri candidate, precum i elimin rii lacunelor din sistemul na ional de transporturi. Ispa finan eaz dezvoltarea c ilor ferate, a oselelor i a c ilor de naviga ie. SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture i Rural Development - Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural ) sprijin rile candidate n abordarea reformei structurale din sectorul agricol i din alte domenii legate de dezvoltarea rural , precum i n implementarea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricol Comun . Romnia a identificat patru domenii prioritare care s fie finan ate n cadrul acestui program: mbun t irea activit ilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;

10

 Dezvoltarea i mbun t irea infrastructurii rurale; Dezvoltarea economiei rurale; Dezvoltarea resurselor umane. Programele comunitare reprezint un set de programe adoptate de c tre Uniunea European , pentru o perioad de mai mul i ani, pentru a promova cooperarea ntre Statele Membre n diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate, n principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat particip rii rilor candidate n scopul de a sprijini preg tirea acestora pentru aderare. Fiecare ar trebuie s contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiec rui program la care particip . Finan area pe care aceasta o prime te n cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitan i, care intr n concuren cu proiecte provenind din toate rile participante la program. Romnia particip la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare i dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates i Tineret/Youth (n domeniul educa iei i preg tirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale i Combaterea discrimin rii (n sectorul social) etc. Romnia particip i beneficiaz , de asemenea, i de asisten prin intermediul mai multor programe Phare multi- ar i orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asisten Tehnic pentru Schimbul de Informa ii), Facilitatea de Finan are a ntreprinderilor Mici i Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru mbun t irea Guvern rii i a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nuclear i Programul Phare pentru microproiecte. GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispozi ia solicitan ilor unei finan ri. Acesta con ine toate informa iile privind o licita ie deschis . OBIECTIVELE UNUI PROGRAM Analiza ghidului solicitantului de finan are trebuie s porneasc de la obiective. Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rndul lor organiza iile solicitante au i ele o misiune i scopuri proprii. O prim condi ie este concordan a de obiective. Obiectivele unui program reprezint rezultatele scontate s fie ob inute prin aplicarea acestuia. PRIORIT ILE UNUI PROGRAM Priorit ile unui program corespund cu anumite priorit i agreate n cadrul Parteneriatului de aderare a Romniei la UE i cu cele stabilite n Programul Na ional de adoptare a acquis - ului comunitar. Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite i agreate de autorit ile competente anumite linii de ac iune prioritare. 2.5. Exemple de finan ri Ac iuni de sprijinire a IMM-urilor Programe n derulare de creditare a IMM-urilor: Programul Administrator Bugetul (mil.euro) Phare RO 9711 MIMMC 5.75 Fondul Privatizare GED CAPITAL 44 DEVELOPMENT Acord cadru de mprumut EXIMBANK 250 pentru IMM-uri KfW Acord cadru de mprumut BCR 22 pentru IMM-uri BERD

Valoare maxim a Durata maxim de creditului/investi iei creditare/investi ie 500.000 euro 6 ani, 1 an gra ie 4.4 mil.euro 5 ani 1.000.000 DEM 1.000.000 euro 3 ani, 1 an gra ie 3 ani, 1 an gra ie

Asisten a acordat de c tre Uniunea European sectorului agricol din Romnia, prin intermediul programelor Phare derulate de MAA, a nceput n anul 1991. n perioada 1991 1997 Uniunea European a aprobat desf urarea a 7 mari programe cu un buget de 90 MECU, avnd ca obiectiv general acordarea de asisten tehnic n vederea sus inerii procesului de reform n agricultur i industria alimentar i orientarea agriculturii romne ti spre economia de pia prin dezvoltarea ndeosebi a sectorului privat. Programe Phare derulate prin MAA

11

Anul

Valoarea 39 MECU 32 MECU 5 MECU 10 MECU 4 MECU 90 MECU

1991

Nr. Programe/ Subprograme 3

Denumire programe PATG Programul de Asisten Tehnic General pentru Romnia; Furniz ri pentru agricultur ; Importuri de urgen pentru industria alimentar ; Asisten a tehnic pentru privatizarea agriculturii i industriei alimentare Suport pentru reforma funciar Programul de dezvoltare agricol i rural Armonizarea standardelor romne ti cu cele ale UE n domeniul produselor agroalimentare

1992 1993 1995 1997 Total

1/9 1/2 1/4 1/2 7/17

Coeziune Economic i Social 2000 Linia de credite pentru IMM-uri LANSAT Programul de Coeziune Economic i Social 2000 este un program n valoare de 100 milioane EURO care sprijin Guvernul Romniei n implementarea unei politici coerente de dezvoltare regional , prin proiecte de investi ii n sectoare prioritare: IMM-uri, dezvoltarea resurselor umane, infrastructur local i regional . Buget total 100 milioane EURO (cu o participare de 75% din partea UE, restul de 25% fiind acoperit de Guvernul Romniei) n 2004, Linia de credite pentru IMM-uri, care func ioneaz ca un fond de tip revolving este nc opera ional . Linia de credite pentru IMM-uri Aceast Schem este o continuare a programului Phare RO 9711 (Schema Pilot de creditare a IMM-urilor). Creditele acordate includ i o component de finan are nerambursabil , reprezentnd 25% din totalul sumei alocate de Uniunea European . Creditele sunt destinate n special sprijinirii investi iilor n bunuri de capital. Maxim 20% din costurile totale pot fi utilizate pentru finan area capitalului de lucru legat de proiectul de investi ie. Bugetul ini ial al programului a fost de 8,1 milioane EURO. Acesta a fost suplimentat cu 3,29 milioane EURO, datorit interesului mare manifestat pentru aceast Schem . Solicitan i eligibili: IMM-urile nregistrate i/sau care au sediul i/sau activit ile de produc ie n zonele int . Regiuni eligibile: Nord-Vest, Nord-Est, Sud-Est, Sud-Muntenia Buget total: 11,39 milioane EURO Activit i eligibile Proiecte de investi ii care ar putea include: procurarea de echipamente, utilaje, etc.; construc ii pentru investi ii; instruire i asisten tehnic pentru implementarea proiectului; transport de echipamente, instalare, verificare sau alte lucr ri legate de cump rarea de echipamente, cl diri i reabilitarea acestora. Fiecare mprumut UE are o component de finan are nerambursabil n valoare de 25%, menit s stimuleze utilizarea de c tre IMM-uri n activit ile lor a tehnologiilor avansate, precum: achizi ionarea de licen e industriale de fabrica ie i/sau de servicii, precum dreptul de franciz ; achizi ionarea de software pentru modernizarea activit ilor (de ex. proiectare computerizat ); mbun t irea sistemului de management (de ex. achizi ionarea de servicii de consultan pentru reducerea costurilor legate de investi ii finan ate prin mprumuturi, achizi ionarea de software i servicii de consultan pentru dotarea sistemului de contabilitate cu echipamente computerizate etc.).

12

Condi ii de finan are Limita de buget: pn la 300.000 EURO/proiect din fonduri UE mprumutul = contribu ia UE + contribu ia b ncii: maxim 80% din valoarea proiectului, din care: Contribu ia UE: maxim 75% din valoarea mprumutului (care reprezint 60% din valoarea proiectului, dintre care 15% este nerambursabil i 45% este rambursabil): Contribu ia b ncii: minim 25% din valoarea mprumutului (care reprezint 20% din valoarea proiectului). Contribu ia solicitantului: minim 20% din valoarea proiectului (din care cel pu in 50% n numerar); Perioada de rambursare: mprumuturile vor fi rambursate n trei pn la ase ani, cu o perioad de gra ie de 1-2 ani; Dobnda pentru contribu ia Uniunii: EURIBOR 3 luni -1,5% (dar nu mai pu in de 0%); Dobnda pentru contribu ia b ncii: ROL: BUBOR 12 luni + maxim 3% (marja b ncii peste BUBOR la 12 luni, care acoper , n general, cheltuielile sale cu creditul acordat) EURO: EURIBOR 3 luni - 1.5% (dar nu mai pu in de 0%) + maxim 3%/an (marja b ncii care acoper , n general, cheltuielile sale cu creditul acordat). Proiectul este implementat prin sucursalele locale ale BCR, banca selectat prin licita ie pentru derulare acestei Scheme. BCR este, de asemenea, responsabil cu evaluarea/selectarea proiectelor. Facilitatea de Finan are a IMM-urilor este un program care sprijin IMM-urile din rile candidate n vederea preg tirii pentru integrarea n Uniunea European . Programul este co-finan at de Comisia European prin programul Phare i Banca European pentru Reconstruc ie i Dezvoltare (BERD). Pn acum, au fost alocate 846 milioane EURO (716 - BERD i 130 - Uniunea European ) pentru IMM-uri din toate statele participante, prin intermediul unor b nci locale, fonduri private de capital i societ i de leasing. Programul are dou componente: (1) Credite i Garan ii, care ofer mprumuturi, garan ii i suport tehnic i (2) Ac iuni, care furnizeaz fonduri de investi ii pentru ntreprinderi nou create. n Romnia, numai prima component este opera ional . n cadrul acestei componente, au fost semnate acorduri de mprumut cu urm toarele b nci romne ti: Banca Transilvania -10 milioane EURO; Banca Comercial Romn (BCR) - 40 milioane EURO; Alpha Bank Romnia (ABR) -10 milioane EURO; Raiffeisen Bank -15 milioane EURO; BancPost -10 milioane EURO; Volksbank Romnia -10 milioane EURO; BRD Sogelease -10 milioane EURO. Buget total pentru Romnia - 105 milioane EURO Solicitan i eligibili: IMM-uri care ndeplinesc urm toarele condi ii: sunt entit i juridice romne ti; au capital privat; au maxim 100 de angaja i i o cifr de afaceri anual de maxim 40 milioane EURO sau un bilan de maxim 27 milioane EURO; nu sunt implicate n activit i legate de pariuri, afaceri imobiliare, opera iuni bancare, asigur ri sau intermediere financiar , armament sau alte activit i care sunt nscrise pe lista BERD a activit ilor excluse pe criterii de mediu. Activit i eligibile: Investi ii n mijloace fixe i capital de lucru. Valoare credit: ntre 10.000 i 125.000 EURO/proiect Condi ii de finan are Contribu ia solicitantului: - min. 15% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile deja existente; - min 30% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile nou create. Contribu ia UE i a b ncii: - max. 85% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile deja existente; - max 70% din valoarea total a proiectului pentru ntreprinderile nou create.

13

Perioada de rambursare: creditele se ramburseaz n maxim 4 ani, cu o perioad de gra ie de ase luni. Unde se depune cererea de finan are - la sediul tuturor sucursalelor b ncilor care au semnat acorduri de mprumut. Programul de Cre tere a Competitivit ii produselor industriale, administrat de c tre Ministerul Economiei i Comer ului Categoriile de activit i finan ate: a) implementarea i certificarea sistemelor de management a calit ii i/sau a sistemelor de management de mediu; b) implementarea i certificarea sistemelor de management a s n t ii i siguran ei ocupa ionale, sistemelor de management pentru responsabilitate sociala i igien alimentar i/sau sistemelor de management al securit ii informa iei; c) dotarea i/sau amenajarea laboratoarelor de testare i etalonare, precum i acreditarea acestora, dup caz; d) certificarea produselor i / sau ob inerea etichetei ecologice pentru produse; e) executarea de modele experimentale, prototipuri, asimil ri de noi tehnologii care se realizeaz de agen i economici pe baza rezultatelor unit ilor de cercetare-dezvoltare romne ti; f) efectuarea de analize de evaluare comparativ pentru activit i din industria prelucr toare n vederea realiz rii planurilor de restructurare-dezvoltare-viabilizare, a c ror implementare va fi monitorizat ; g) organizarea i amenajarea n incinta beneficiarilor de expozi ii i/sau standuri de prezentare i promovare a produselor industriale; h) nregistrarea i protejarea pe pia a extern a m rcilor, desenelor i modelelor industriale romne ti. Finan area proiectelor n cadrul Programului se face dup cum urmeaz : -50% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 50% cofinan are din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activit ile prev zute la art. 3 lit. a) f); -30% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 70% cofinan are din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activitatea prev zut la art.3 lit. g); -45% de la bugetul de stat din cheltuielile efectuate de beneficiari i 55% cofinan are din surse proprii ale beneficiarilor, pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activitatea prev zut la art.3 lit. h); ATEN IE! Finan are pentru IMM Atunci cnd beneficiarii sunt ntreprinderi mici i mijlocii finan area se face de la bugetul de stat n propor ie de 65% pentru tipurile de proiecte care se ncadreaz n activit ile prev zute la art.3 lit. a) - e). Suma maxim total acordat unui beneficiar, este de 90.000 de euro, pentru un interval de pn la 3 ani. Suma minim alocat de la bugetul de stat pentru un proiect este 5.000 euro. Termenul etapelor este sfr itul fiec rui trimestru, cu excep ia ultimului trimestru cnd ultimul termen al etapelor pentru anul 2005 este 31.10 2005. Alte programe Programe derulate prin FIMAN Funda ia Interna ional de Management - Asisten Tehnic general GTAP Acest program s-a desf urat pe baza unui acord cadru ntre guvernul Romniei i Comunitatea European i a avut ca scop dezvoltarea managementului romanesc. S-a ncheiat cu succes n iunie 1996. - Programul de M suri Active pentru Combaterea omajului PAEM Este un program care a avut ca obiective ini ierea i sprijinirea dezvolt rii a 60 de subprograme locale, proiectate i implementate de institu ii locale; sprijinirea dezvolt rii institu ionale a actorilor locali pentru proiectarea i implementarea de noi m suri active pentru combaterea omajului: informare i documentare, medierea muncii, consiliere i ndrumare profesional , cursuri, incubatoare de afaceri, subven ionarea locurilor de munc . S-a desf urat n perioada 1994-1997, i a avut un buget total de 10 mil euro. - Restructurarea ntreprinderilor i Dezvoltarea Sectorului Privat REPEDE Este un program integrat de asisten pe termen mediu pentru a contribui la dezvoltarea economic n general i a sectorului privat n special; componentele programului: consolidarea i modernizarea sistemului bancar; constituirea de fonduri de investi ii pentru dezvoltarea ntreprinderilor; asisten pentru restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate.

14

- Fondul de Sprijinire a Ini iativelor de Dezvoltare Economic Local FIDEL Sprijin : crearea i punerea n practic a unor ini iative economice locale, menite s stimuleze o dezvoltare social i economic echilibrat n Romnia; dezvoltarea cooper rii constructive ntre diferite organiza ii locale, inclusiv ntreprinderi mici i mijlocii; cre terea standardului de bun stare prin utilizarea resurselor locale. Programul s-a desf urat n perioada 1996-1998, i a avut un buget de 6 mil. euro. - Centrul de Resurse pentru Turism CERT A urm rit facilitarea procesului de adaptare a turismului romnesc la cerin ele economiei de pia , prin intermediul: (a) m surilor la nivel na ional asisten acordat Ministerului Turismului, avnd ca direc ii modernizarea legisla iei, dezvoltarea resurselor umane, marketing i promovarea investi iilor n turism; (b) m surilor de descentralizare dezvoltarea turismului rural, promovarea ini iativelor turistice locale urbane, sprijinirea asocia iilor profesionale din turism. Fondul pentru Modernizarea Administra iei Publice Locale din Romnia (FMAPL) cu domeniile: mbun t ire gestion rii resurselor financiare, materiale i umane; mbun t irea serviciilor, a cadrului legislativ i procedural, alinierea la standardele UE. Finan eaz maxim 30% din bugetul proiectului. Fondul Cultural European pentru Romnia euroart finan eaz proiecte culturale care promoveaz practici inovatoare i parteneriate, inclusiv n domeniul culturii minorit ilor. Programe: cooperare intercultural ; activit i culturale n economia de pia , cooperare cultural romno-european . Pot candida numai persoane juridice, iar finan rile sunt ntre 3.000 50.000 euro. Programul LEONARDO DA VINCI Domenii acoperite: formarea profesional ini ial sau continu , inclusiv cooperarea ntre universit i i ntreprinderi, ca i cooperarea transversal ntre domeniile de formare i m surile care asigur continuitatea form rii pe tot parcursul vie ii. Tipuri de ac iuni sprijinite prin program: - proiecte pilot transna ionale i proiecte cu efect multiplicativ menite s promoveze schimburi de experien i cuno tin e; - programe transna ionale de schimburi i plasamente; - programe transna ionale de studiu i analiz . Propunerile pot fi grupate n urm toarele sec iuni: I. mbun t irea sistemelor de preg tire profesional II. mbun t irea m surilor ce vizeaz preg tirea profesional , inclusiv cooperarea universit i-industrie privind ntreprinderi i muncitori III. Dezvoltarea deprinderilor i cuno tin elor de limb precum i diseminarea inova iei n domeniul preg tirii profesionale IV. Metode de sprijin (stabilirea de parteneriate, nfiin area unor b nci de date privind proiecte i produse, re ele electronice de comunicare ntre unit i de coordonare na ional ). Finan area din partea Comunit ii este par ial , cu urm toarele niveluri maxime (cealalt parte urmnd a fi finan at de c tre alte organisme sau de c tre parteneri): - pentru proiectele pilot transna ionale - 75% (100.000 ECU anual/proiect); durata maxim a proiectelor este de 3 ani (2 ani pentru proiectele cu efect multiplicativ); - pentru programele transna ionale de schimb i plasamente - 5000 ECU/beneficiar/plasament; durata plasamentelor variaz ntre 3 s pt mni i 12 luni, iar cea a schimburilor ntre 2 i 12 s pt mni; - pentru studii i analize, finan area variaz ntre 50 i 100%. Condi ii de eligibilitate pentru propunerile de proiect: 1. explicarea precis prin ce i cum se integreaz i se pun n aplicare obiectivele cadrului comun (stabilite prin art.3 al Deciziei Consiliului Uniunii Europene din 6 dec.1994); se va urm ri pentru un proiect: - eficacitatea i calitatea preg tirii profesionale; - con inutul i metodele de preg tire profesional ; - publicul specific. 2. caracterul transna ional al proiectelor: cel pu in trei ri participante. Prioritate au propunerile prezentate de parteneriate multi - actori (asociere: ntreprinderi - organisme de formare - parteneri sociali).

15

n perioada 1997-1999 promotori/parteneri din Romnia au participat la 421 proiecte. Rezultatele favorabile ale acestei faze au condus la decizia continu rii programului ntr-o nou faz 2000-2006. Programe derulate de Funda ia pentru o Societate Deschis - Centrul pentru politici i servicii de s n tate: promoveaz serviciile de calitate n domeniul s n t ii publice, activeaz pentru dezvoltarea politicilor de s n tate i joac un rol catalizatorr n dezbaterea i dezvoltarea proiectelor privind s n tatea public ; Programe: preg tirea personalului medical, mprumuturi pentru medici, internet medical, servicii pentru comunit ile dezavantajate i pentru comunit ile de romi, noi ini iative medicale - Centrul Educa ia 2000+: ofer consultan de specialitate, sprijin financiar i logistic, expertiz i servicii de formare pentru elaborarea, implementarea i evaluarea programelor educa ionale la nivel local, regional i na ional, pentru institu ii educa ionale i persoane interesate de domeniul educa iei; Programe: dezvoltare colar , nt rirea leg turii ntre coal i comunitate, preg tirea continu a personalului didactic, dezvoltarea cooper rii ntre institu iile la nivel local. - Centrul de asisten Rural : ini iaz , faciliteaz , coordoneaz i cofinan eaz programe n vederea mbun t irii situa iei social economice n mediul rural; Programe: organizarea de cursuri de calificare, asisten tehnic , editarea de cursuri, bro uri, reviste, organizarea de cercet ri, conferin e, simpozioane, organizarea de activit i de informare i consultan . - Centrul de Resurse Juridice: sprijin alinierea i adaptarea sistemului legislativ i juridic la standardele UE; Programe: reforma sistemului penitenciar, a poli iei romne, perfec ionarea profesionala a magistra ilor i a personalului auxiliar al instantelor judec tore ti, reforma legislativ , asisten a Cur ii Constitu ionale, baza de date a proiectelor n domeniul reformei sistemului juridic. - Centrul pentru Dezvoltare Economic : vizeaz mbun t irea situa iei economice a micilor ntreprinz tori i fermieri particulari, accesul la microcredite, asisten i preg tire, dezvoltarea unei rela ii de ncredere reciproc ntre institu iile financiare i ntreprinz torii priva i. Programul se focalizeaz pe creearea de organiza ii s te ti, sub form de Asocia ii de Dezvoltare Rural . - Centrul Euroregional pentru Democra ie: promoveaz deocra ia i stabilitatea n europa Central i de Est; Programe: faciliatarea rela iilor ntre institu iile societ ii civile, atragerea aten iei opiniei publice asupra rolului i func ion rii ONG-urilor ntr-o societate deschis , dezvoltarea performan elor profesionale ale ONG-urilor, asisten educa ional i profesional pentru tineri. - Centrul de Mediere i Securitate Comunitar : dezvolt strategii de securitate comunitar i protocoale menite s faciliteze implementarea acestor strategii de c tre to i cei implica i n programele locale de securitate comunitar . - Concept organiza ie membr a Soros Open Network: i propune s promoveze o atitudine nou fa de produsul cultural; Programe: asisten i intermediere n ob inerea de fonduri, baze de date, politici culturale, publicare pe suport conven ional i electronic, programe educa ionale pentru jurnali ti, dona ii de jurnale tiin ifice pentru bibliotecile de profil, rela ii publice i interna ionale pentru domeniul cultural. - Centru de Resurse pentru Comunit ile de Romi: are drept misiune contribuirea la ameliorarea condi iilor de via a comunit ilor de romi din Romnia. Programe: crearea unei structuri de informare permanent a publicului cu privire la problematica romilor, training i consultan pentru comunit ile de romi, activit i opera ionale i de finan are a ONG-urilor romilor, dezvoltarea de politici i strategii de ac iune social pentru comunit ile de romi. - Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural : ameliorarea climatului interetnic i promovarea principiilor echit ii etnoculturale; Programe: monitorizare i informare, activit i formative i de consultan , activit i de interven ie.

16

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINAN ARE 3.1. Pa ii n elaborarea cererii de finan are Pa ii n elaborarea cererii de finan are sunt: identificarea, documentarea problemei i ini ierea proiectului contactarea finan atorilor scrierea propunerii de finan are n practic ns , de foarte multe ori, primii doi pa i se inverseaz , proiectul fiind conturat, uneori for at, abia dup apari ia anun ului referitor la licita ia de proiecte. Evident c n acest caz dificult ile sunt mai frecvent ntlnite, cu consecin e negative mai ales pe termen lung deteriorarea rela iilor cu finan atorii, cu partenerii, cu beneficiarii. Etapele considerate n analiz vor fi structurate n 3 p r i: ca antrenament de ntre inere pentru o participare activ la proiecte perioada apari iei anun ului despre licita ia de proiecte n realizarea efectiv a documenta iei 3.2. Bune practici ca antrenament de ntre inerepentru o participare activ la proiecte fi i informat - adrese internet - abonamente la buletinele informative Adrese internet: portal pt. finan ri n Romnia www.finantare.ro Programe ale UE n Romania: www.infoeuropa.ro www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htm revista presei i leg turi utile www.europeana.ro Agen ia pentru Dezvoltare Regional NE: www.adrnordest.ro

Pagini ale asocia iilor IMM Reteaua Euro Info Centre din Romania - http://www.eic.ro/ http://www.cnipmmr.ro Consiliul Na ional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia http://www.smeprojects.ro Direc ia Proiecte CNIPMMR. Furnizeaz servicii suport adecvate pentru IMM-uri i asocia ii de IMM-uri, n domeniul managementului de proiect. http://www.mimmc.ro/ http://www.animmc.ro/ Agen ia Na ional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Coopera ie (ANIMMC) STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII NTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII N PERIOADA 2004 2008 http://www.minind.ro/ Ministerul Economiei i Comer ului GHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Cre tere a Competitivit ii produselor industriale http://www.mfinante.ro/

17

Ministerul Finan elor Publice Asisten nerambursabil UE Asisten de pre-aderare http://www.mie.ro Ministerul Integr rii Europene Ministerul Integr rii Europene: www.mie.ro

http://www.inforural.ro portal de tiri n domeniul politicilor publice i legisla iei referitoare la problematica agriculturii n contextul procesului de aderare a Romniei la Uniunea European . diverse finan ri europene ONG-uri din Europa Centrala i de Est proiecte finan ate de guvernul olandez Managementul Proiectelor www.welcomeurope.com www.ngonet.org www.senter.nl www.4pm.com www.projectmanagement.ro

http://old.pm.org.ro/ Asocia ia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal promovarea activit ii de management al proiectelor n Romnia, precum i asigurarea unei orient ri interna ionale acestei activit i n Romnia, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte organisme interna ionale, precum Project Management Institute PMI. n acest fel se urm re te facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul interna ional, precum i impunerea de standarde interna ionale n domeniul managementului proiectelor n Romnia. anticipa i urm toarele programe de finan are - site-urile finan atorilor - discu ii cu alte persoane informate, din sistem documenta ii de proiecte la sertar - p stra i documenta iile proiectelor vechi - utiliza i speciali tii din subordine pentru realizarea unor situa ii diverse (planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organiza ii etc.) ntre ine i o rela ie bun cu top-managementul organiza iei / firmei dvs.; la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece i de o selec ie intern (mai ales atunci cnd presupune i fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului este crucial; acest suport se va dovedi util i n perioada de implementare a proiectului familiariza i-v cu stilul scrierii documenta iei de proiect, adoptndu-l pentru redactarea rapoartelor obi nuite sau pentru planificarea activit ilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.) 3.3. Anun ul despre licita ia de proiecte Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar nainte de etapa n care p r i ale acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licita ie Toate oportunit ile de licita ie sunt anun ate public Anun ul de licita ie i furnizeaz viitorului licitator toate informa iile necesare pentru a- i exprima interesul ntr-un proiect Anun ul de licita ie con ine: titlul programului

18

descrierea programului experien a cerut bugetul estimat n EURO adresa complet , num rul de telefon i fax al autorit ii contractante detalii despre persoana de contact data estimat de ncepere a programului termenul limit pentru exprimarea interesului. Anun ul de licita ie este nso it de instruc iuni pentru poten ialii ofertan i asupra modului n care i pot exprima interesul. Ce con ine pachetul informativ pentru un proiect Phare? Pachetul informativ este distribuit gratuit i include un set standard de documente: Invita ia la licita ie - un comunicat de pres standard de invita ie Ghidul solicitantului: instruc iuni pentru ofertan i - cum, cnd i unde s nainteze oferta, inclusiv detalii complete asupra con inutului propunerilor tehnice i financiare, i criteriile de evaluare care vor fi aplicate Termenii de Referin - descrierea serviciilor solicitate Anexe: Anexa A: cerere de finan are (format Word) Anexa B: buget (format Excel) Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel) Anexa D: diurne (format Word) Anexa E: contractul standard (format Word) Anexa F: format standard pentru cv-uri (format Word) Anexa: copie a "Condi iilor generale aplicabile contractelor de servicii finan ate din fonduri Phare". Anexa: "Regulile generale pentru licita ii i atribuirea contractelor de servicii Phare" Anexa: Cerere de plat Anexa: Identificare financiar Anexa: Manual de identitate vizual Bune practici, n perioada imediat apari iei anun ului despre licita ia de proiecte citi i cu aten ie condi iile licita ie (de preferin , nu numai cea adresat solicitan ilor, ci i cea pentru evaluatori, prezentarea organiza iei finan atoare etc.); informa i-v asupra finan atorului (domenii de interes, criterii de evaluare, tipuri de proiecte finan ate, sumele alocate i perioada de alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalit i de contact); comunica i eficient cu agen ii de implementare a programului; pentru probleme punctuale prin email sau telefon, pentru probleme complexe preferabil prin ntrevederi programate; discuta i cu al i beneficiari ai finan rilor de acest tip. Un alt set de probleme sunt date de agenda ascuns a finan atorilor, care de multe ori nu ofer suficiente informa ii privind obiectivele pe care doresc s le realizeze prin oferta de finan are; de asemenea dificult i apar i n alegerea unui cofinan ator a c rui politic s coincid cu cea a finan atorului principal. 3.4. Realizarea documenta iei Ce con ine dosarul de licita ie pentru un proiect? Dosarul de licita ie se depune la adresa indicata n Ghidul Solicitantului din pachetul Informativ, ntr-un num r de exemplare specificat n ghid, dintre care un exemplar original. Dosarul de licita ie con ine o serie de documente obligatorii, specifice fiec rui program. Exemplu dup licita ia PHARE Dezvoltarea resurselor umane: 1. Formularul de Cerere de Finan are Nerambursabil : cererea trebuie sa fie editat pe calculator, n limba romn ; declara ia solicitantului (Sec iunea IV) trebuie semnat i ata at

19

2. Rezumatul n limba englez a proiectului 3. Anexa B - Buget 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic Alte anexe: Copie dup statutele i/sau contractele de asociere ale solicitantului i, n cazul unui consor iu, cele ale partenerilor Cele mai recente rapoarte anuale i contabile ale organiza iei conduc toare, respectiv: copia bilan ului contabil la data de 30.12.2004, aprobat de Administra ia Financiar i cel mai recent raport la 6 luni; Copia Certificatului de nregistrare Fiscal Declara ie de Atestare Fiscal eliberat de Administra ia Financiar care s stipuleze c organiza ia nu are datorii fiscale la data de 30.06.2005, n original Declara ie privind plata contribu iei la asigur rile sociale eliberat de Direc ia General Jude ean pentru Munc i Protec ie Social , la 31.06.2005, n original Declara ie privind plata asigur rilor de s n tate eliberat de Camera Jude ean de S n tate la data de 31.06.2005, n original Copie dup documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului asupra contribu iei n natur i documente care s justifice valoarea contribu iei n natur , a a cum este explicat n Ghidul Aplicantului CV-ul managerului de proiect i al altor persoane responsabile cu realizarea activit ilor cheie din proiect. Numai pentru organiza iile orientate c tre realizarea de profit: 1. Copie a certificatului de nregistrare, actualizat, de la Registrul Comer ului; 2. Copie a Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comer teritorial - Registrul ROLEG, prin care se atest c solicitantul i organiza ia / organiza iile partenere nu sunt n stare de faliment sau obiect al procedurii de declarare a st rii de faliment, nu i-au suspendat activit ile i nu au afacerile n administrare judiciar Numai pentru organiza iile non-guvernamentale: Copie a Hot rrii Judec tore ti privind nregistrarea modific rilor la Statut i organele de conducere ale organiza iei, conform Ordonan ei Guvernului nr.26/2000 privind Organizarea i Func ionarea Asocia iilor i Funda iilor din Romnia (pentru acele organiza ii nfiin ate n baza Legii 21/1924) Structura cererii de finan are Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finan are. Pentru completarea cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitan ii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective etc. i s aib la dispozi ie structura" sau scheletul" proiectului. I. Proiectul 1. Descriere 1.1. Titlu Se completeaz denumirea proiectului, stabilit n prealabil. Titlul trebuie s reflecte obiectivul general al proiectului. Alege i un nume simplu, ale c rui ini iale, dac este posibil, s formeze un acronim logic. De obicei, titlul trebuie: s fie descriptiv s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite s descrie avantajele pe care le vor c tiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului s fie clar, concis, i u or de inut minte s nu con in termeni tehnici sau elemente de jargon 1.2. Locul de desf urare - ar , jude , regiune, ora Specifica i locul unde se va derula proiectul. Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consulta i harta regiunilor.

20

Structura cererii de finan are - 2 1.3. Suma solicitat de la Autoritatea Contractant Se completeaz suma solicitat , n EUR cifre Se trece contribu ia Phare n % din costul total al procente proiectului

Aceasta rubric se completeaz dup efectuarea bugetului. n prima c su completa i, n cifre, suma pe care o solicita i finan atorului, iar n c su a a doua procentajul pe care l reprezint aceast sum , din valoarea ntregului proiect. 1.4. Rezumat Maxim 10 rnduri (va rugam sa include i informa ii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile inta si (c) activit ile principale). Rezumatul trebuie exprimat concis, f r a da detalii despre fiecare activitate. Completa i, n maxim 10 rnduri, date informative, succinte despre proiect, atingnd obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile int i principalele activit i. Acolo unde este cazul da i i date cantitative. Dac proiectul propune programe de formare, specifica i codurile CAEN. Re ine i c cele 10 rnduri obligatorii se pot ob ine i prin dimensiunea fonturilor. Rezumatul va fi tradus i n limba englez . 1.5. Obiective Maxim 1 pagina. Descrie i obiectivele proiectului. Cu acest capitol ncepe descrierea propriu-zis , detaliat , a proiectului dumneavoastr . Obiectivul este stare dorit , la care se va ajunge n momentul n care proiectul va fi ncheiat. 1.6. Justificare Maxim 3 pagini. Furniza i urm toarele informa ii: (a) identificarea necesita ilor si constrngerilor percepute in regiunea c reia se adreseaz proiectul Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambian a fizic , institu ional , economic , politic sau social cultural , regional sau zonal care a determinat alegerea obiectivelor pe baza unei analize serioase i concrete. Investiga i bine situa ia din zona n care se va derula proiectul. Culege i date statistice complete, analiza i-le i folosi i-le pentru a demonstra i sus ine cel mai bine motivul alegerii proiectului. Folosi i cifre corecte, reale. Dup ce a i luat cuno tin de situa ia din zon , de datele colectate de la foruri competente, descrie i problemele din zon . Nota i i ierarhiza i toate necesit ile i constrngerile, identificate de dumneavoastr n prealabil, n zona de competen a proiectului. Da i explica ii asupra modului cum a i identificat aceste necesita i i constrngeri. (b) enumerarea grupurilor int , cu o estimare a num rului anticipat de beneficiari direc i i indirec i Identifica i grupurile int , pe care le vizeaz proiectul, binen eles n concordan cu solicit rile programului. Grupul int este reprezentat de acea categorie de subiec i care va fi supus interven iei proiectului n vederea realiz rii obiectivelor acestuia. Da i explica ii clare i succinte. Nu uita i s estima i, att calitativ ct i cantitativ i beneficiarii direc i i pe cei indirec i. Specifica i clar cine sunt beneficiarii direc i ai proiectului (grupul int ) i care alte grupuri vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.

21

(c) motivele alegerii grupurilor int i a activit ilor Dup stabilirea grupurilor int , motiva i argumentat, alegerea de c tre dumneavoastr a acestora. Ar ta i ponderea pe care o au grupurile int n rndul popula iei vizate. Motiva ia alegerii anumitor activit i o explica i prin rezultatele scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi i calitativi. (d) relevan a proiectului pentru grupurile inta Argumenta i clar semnifica ia proiectului pentru grupurile int . Ar ta i cum va mbog i / mbun t i proiectul via a" acestora, ce schimb ri se vor produce, cum vor influen a aceste schimb ri situa ia grupurilor int . (e) relevan a proiectului pentru obiectivele programului Demonstra i ct de nsemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordan a obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumenta i. Explica i ct de bine serve te proiectul la ndeplinirea obiectivelor programului. (f) relevan a proiectului pentru priorit ile programului Ar ta i concordan a proiectului cu priorit ile programului. 1.7. Descrierea detaliat a activit ilor Maxim 9 pagini. Include i titlul si o descriere detaliata a fiec rei activit i; n acest sens, descrierea detaliata a activit ilor nu trebuie confundata cu planul de ac iune (a se vedea 1.9). 1.8. Metodologie Maxim 4 pagini. Descrierea detaliata a: (a) metodelor de implementare Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul. Descrie i aceste metode clar, ordonat. (b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse Motiva i alegerea metodologiei pe care o propune i. Insista i asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza standardelor actuale n domeniu. Insista i asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect. (c) modul n care inten ioneaz proiectul sa continue un proiect anterior sau activit i anterioare (unde este cazul) Insista i asupra activit ilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organiza iei, asem n toare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experien a proprie n domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activit i. (d) procedurilor de evaluare intern Specifica i ce proceduri ve i folosi n evaluarea progresului proiectului. (e) nivelului de implicare si activitatea altor organiza ii (parteneri sau al ii) n proiect Ar ta i ct si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organiza ie n proiect. (f) justificarea rolului fiec rui partener Explica i i argumenta i rolul fiec rui partener. (g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe func ii: nu este nevoie sa include i numele persoanelor n aceasta sec iune) Stabili i si specifica i echipa de management a proiectului. 1.9. Durata i planul de ac iune Durata proiectului va fi de__luni. Nota: Planul de ac iune orientativ nu trebuie sa men ioneze date exacte, ci trebuie s nceap cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitan ii sunt sf tui i sa prevad o marj de siguran a n planul de ac iune propus. Planul de ac iune nu trebuie sa con in descrieri detaliate ale activit ilor, ci doar denumirea lor (va rug m sa verifica i ca denumirea lor sa fie aceea i cu cea men ionata n sec iunea 1.7). Planul de ac iune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a furniza informa ii cu privire la preg tirea si implementarea fiec rei activit i. Planul de ac iune pentru fiecare din urm torii ani (func ie de durata proiectului) poate fi

22

mai general si ar trebui sa includ numai lista principalelor activit i previzionale pentru ace ti ani.1 Planul de ac iune trebuie prezentat conform urm torului model: An Activitate (exemplu) An1 Luna 1 Luna 2 Preg tirea Activit ii 1 Preg tirea Activit ii 2 Implementarea Activit ii 1 Preg tirea Activit ii 3 Implementarea Activit ii Localizarea (ora ) Organiza ia implementeaz (exemplu) Solicitant Partener 1 care

Luna 8

Activit ile proiectului se concretizeaz n planul de ac iune. Planul de ac iune este un instrument de lucru pre ios, att n evaluarea proiectului, ct i pe parcursul etapei de implementare. 2. Rezultate a teptate 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor inta Maxim 2 pagini. Va rugam sa include i informa ii despre: (a) Cum va mbun t i proiectul situa ia grupurilor inta Face i o scurt descriere a situa iei grupurilor int , a a cum preconiza i c va fi dup implementarea proiectului. (b) Cum va mbun t i proiectul capacit ile manageriale si tehnice ale grupurilor inta si/sau ale partenerilor (unde este cazul) Descrie i cum va contribui proiectul la perfec ionarea capacit ii manageriale i tehnice a organiza iei aplicante sau/ i a partenerilor. 2.2. Rezultate Maxim 1 pagina. Preciza i clar si cuantifica i ct de mult posibil rezultatele. Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o m sur a impactului proiectului asupra domeniului de ac iune al acestuia). ntre rezultate i obiective trebuie s existe o strns leg tur . Dac toate rezultatele au fost ob inute, atunci obiectivele proiectului au fost atinse. 2.3. Efecte multiplicatoare Maxim 1 pagina. Descrie i posibilit ile de replicare si extindere a rezultatelor proiectului. ncerca i s prezenta i modul cum proiectul ar putea fi replicat n alte zone, n alte domenii, alt dat . Insista i i asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului. 2.4. Durabilitate Maxim 3 pagini. Face i diferen ierea ntre urm toarele aspecte ale continuit ii: (a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finan ate activit ile dup ncetarea finan rii CE?) Identifica i i specifica i care vor putea fi sursele de finan are posibile dup ncheierea proiectului i a finan rii. (b) Din punct de vedere institu ional (Vor fi func ionale structurile care sus in implementarea activit ilor la sfr itul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?)

23

Demonstra i cum i ct de func ionale sunt structurile nou nfiin ate prin proiect. Ar ta i dac exist dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uita i proprietatea intelectual asupra unor rezultate. (c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului - ex. va conduce acesta la mbun t irea legisla iei, a codurilor de conduita, a metodelor etc?) Dac este cazul, specifica i cum proiectul va determina mbun t irea sau schimbarea legisla iei, a metodologiei n diverse domenii, etc. 3. Bugetul proiectului Furniza i un buget pentru ntreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitan ilor, sec iunea pl i pentru informa ii suplimentare. Nota: Bugetul trebuie prezentat n concordanta cu Anexa B (fi ier Excel). 4. Surse de finan are preconizate Furniza i informa ii cu privire la sursele de finan are preconizate pentru proiect. Nota: Aceasta informa ie trebuie prezentata n concordanta cu Anexa B (format Excel). II. SOLICITANTUL 1. Date de identificare Denumirea legala completa a organiza iei: Acronim (unde este cazul): Forma Juridica: Cod fiscal (unde este cazul): Adresa oficiala: Adresa po tala: Persoana de contact: Numere de telefon: Numere de fax: Adresa E-mail: Pagina Internet: 2. Detalii bancare Banca trebuie sa func ioneze n Romnia. Numele titularului de cont: Nr. cont bancar: Codul B ncii: Codul SWIFT : Numele B ncii: Adresa B ncii: Numele persoanei(lor) cu drept de semn tura: Func ia persoanei(lor) cu drept de semn tura: 3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini) 3.1. Cnd a fost nfiin at organiza ia dumneavoastr si cnd si-a nceput activitatea? Face i o scurt , dar complet , prezentare a organiza iei - CV - ul organiza iei: data nfiin rii, data nceperii activit ii, misiunea, obiectivele, scopurile. 3.2. Care sunt principalele activit i ale organiza iei dumneavoastr , n prezent? Prezenta i activit ile principale i actuale ale organiza iei dumneavoastr , ncercnd s scoate i n eviden acele activit i care conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale programului pentru care aplica i. 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organiza iei dumneavoastr . 4. Capacitatea de a administra i implementa proiecte 3.5. Elementele principale ale planului proiectului

24

Problema justificarea proiectului Problema = o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nl turat = o situa ie sau un complex de situa ii care afecteaz un grup de oameni, o comunitate sau ntreaga societate la un moment dat Caracteristici: - problema este a oamenilor, nu a resurselor: Dorim s amenaj m un centru de zi pentru omeri n ora ul Ia i deoarece nu avem unde organiza activit i recreative i cursuri de calificare Din cauza lipsei locurilor de munc , rata s r ciei i a infrac ionalit ii din ora ul Ia i a crescut foarte mult. Consumul de alcool n rndul popula iei afectate de omaj a crescut mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infrac ionale, copii desp r i i, familii desp r ite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru omeri unde vom organiza activit i recreative i cursuri de calificare ar permite cre terea calit ii vie ii acestor persoane i reducerea actelor infrac ionale. - este orientat spre nevoi i nu spre ofert este bine s de inem studii sau alte dovezi obiective privind existen a problemei (sondaje de opinie, date publicate de diverse agen ii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor exper i, articole din pres ); - problema este concret , nu abstract folosi i exemple concrete, fapte; - este rezolvabil solu ia g sit de dvs. rezolv mare parte din problem Exist peste 5000 de persoane cu probleme de s n tate mintal n Ia i i noi vrem s ajut m 20 prin proiectul nostru Vom ajuta la integrarea social a 20 de persoane cu probleme de s n tate mintal din cartierul Dacia - problema are efecte negative serioase - este urgent Fila de lucru problema Cine? Cnd? Ce? De ce? Unde? Ce problem exist ? Cine sunt cei care au problema? - Nu sunt destul de educate i Femei (tinere i instruite pentru a ob ine adulte) care nu sunt posturile disponibile independente - Lipsa de ocupa ie duce la economic omere boli legate de stres - Presiuni sociale ap s toare sau par ial angajate asupra femeilor - Centrul Comunitar nu poate Unde sunt oamenii? satisface cererea de instruire profesional zona Moldovei jude ul Ia i, n De ce apare problema? apropierea centrului - economia slab dezvoltat a Comunitar regiunii - tradi iile sociale contribuie la Cnd apare dependen a femeilor de venitul problema? b rba ilor din familie - posibilit i inadecvate de Cnd aceste femei instruire profesional pentru p r sesc sistemul de nv mnt care femei - Centrul Comunitar duce lips ofer instruire de personal, echipamente, gratuit tuturor materiale i spa ii pentru tinerilor Dovezi ale problemei Ce probe ave i n sprijinul cererii dvs.? - statisticile privind femeile ntocmite de Oficiul de Educa ie i Formare Profesional anul/ num r de femei absolvente de coli gimnaziale / liceale/ alte coli/ num r de femei inactive Consecin ele Care sunt consecin ele nerezolv rii problemei? - cre terea omajului n ora - cre terea num rului de adolescente ns rcinate - cre terea prostitu iei - cre terea deceselor datorate avorturilor neasistate medical - cre terea num rului de boli legate de stres - sistem de asisten medical suprasolicitat Ce leg tur are problema cu organiza ia dvs.? - Centrul Comunitar a fost creat n 1993 pentru mbun t irea statutului economic i social al femeilor - cererea curent de asisten dep e te capacitatea noastr de a o

25

satisfacerea cererilor de instruire

satisface

Enun ul problemei: prea pu ine femei care absolv sistemul colar sunt suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint , de regul , rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim s ajung problema n urma derul rii proiectului. Recomand ri: enun ul trebuie s fie scurt i concis nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjunc ia i pentru a desp r i 2 propozi ii; dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explica ii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceast sec iune Se aseam n ca formulare cu misiunea organiza iei misiunea concentreaz cele mai nalte scopuri ale organiza iei. Formularea misiunii este sarcina echipei fondatoare i se refer la scopul pentru care a fost nfiin at organiza ia respectiv , n anumite cazuri este stipulat de lege (pentru institu ii i autorit i publice). Prin declara ia de misiune sunt clarificate: ce ofer organiza ia, prin care este ar tat rolul pe care i-l asum n societate i este fixat grani a activit ilor pe care le desf oar cui ofer , care sunt consumatorii cum ofer , ar tnd astfel cum inten ioneaz s satisfac nevoile consumatorilor Ideal ar fi ca scopul s poat fi exprimat ntr-o singur propozi ie, iar declara ia de misiune ntr-un paragraf scurt. Obiectivele proiectului n vederea formul rii corecte a obiectivelor se va r spunde cu precizie la urm toarele ntreb ri: Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimb m prin acest proiect? Care este segmentul de popula ie care va fi implicat schimbare? (aten ie, aici trebuie s avem n vedere nu numai grupul- int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i categoriile de popula ie cu care acesta interac ioneaz major!) Care este direc ia schimb rii pe care o dorim? (cre tere sau mbun t ire, descre tere sau reducere) Care este gradul sau propor ia schimb rii? Care este termenul (sau intervalul de timp) prev zut pentru atingerea gradului de schimbare? Exist cteva reguli simple care ajut la o bun definire a obiectivelor: exprimarea trebuie s fie concis , prin propozi ii afirmative simple se vor evita cuvintele cu n eles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; mbun t ire, perfec ionare, nt rire, etc.; se va reduce pe ct posibil num rul adjectivelor; se va acorda aten ie verbelor, pentru c acestea definesc ac iuni (mai potrivite pentru misiune), iar obiectivele sunt st ri n formularea obiectivului nu trebuie inclus calea de atingere a acestuia acolo unde este posibil, se men ioneaz grupul int . Obiectivele se pot clasifica n: obiective cantitative i calitative sau obiective pe termen lung (largi) i pe termen scurt (imediate) Orice proiect bine f cut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui m surate separat. Pentru a avea succes: obiectivele generale ale proiectului Dvs. s fie similare cu obiectivele concrete sau priorit ile enun ate de finan ator n Ghidul de finan are

26

obiectivele imediate ale proiectului Dvs. s arate modul n care solu ia pe care o propune i n cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului. Foaie de lucru - obiective Statutul de omer Venitul c tigat Deprinderi tehnice Zona de schimbare 75% din elevele anului 75% din absolventele To i elevii cursurilor Popula ia afectat 2000 anului 2000 avansate eliminare cre tere mbun t ire Direc ia schimb rii Cu 100% Cu 25% Substan ial Gradul schimb rii 18 luni instruire + 6 18 luni instruire + 6 luni Pe timpul unui curs Cadrul timp luni asisten asisten avansat de 18 luni Chestionare pre/post Chestionare pre/post Opinia instructorilor n Metoda de colectare instruire instruire croitorie i tmpl rie S se elimine statutul de S creasc venitul S creasc substan ial Obiectivul n forma omer la 75% din ob inut de 75% din deprinderile tehnice ale standard elevele anului 2000 n absolventele anului elevilor pe parcursul termen de 6 luni de la 2000 cu 25 % n termen cursurilor avansate de absolvire de 6 luni de la absolvire tmpl rie i croitorie (direc ia schimb rii) + (zona de schimbare) + (popula ia studiat ) + (gradul de Forma standard: schimbare) + (cadrul timp) Rezultatele a teptate reprezint finalitatea proiectului, justificarea existen ei sale. De obicei ele sunt cantitative i calitative. Trebuie s fie m surabile, vizibile i specifice, reprezentnd, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna func ionare a proiectului este bine ca fiec rui obiectiv stabilit ini ial ( i, eventual, adaptat pe parcurs) s -i coincid un rezultat, pentru validare. Activit ile sunt exprimate ca procese. Ele sunt ac iunile necesare pentru a transforma resursele date n rezultate planificate ntr-o perioad de timp specificat . Caracteristicile activit ilor toate activit ile esen iale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse toate activit ile contribuie direct la ob inerea rezultatelor sunt incluse doar activit ile care decurg prin proiect activit ile sunt descrise n termeni de ac iune timpul estimat pentru fiecare activitate este realist activit ile sunt potrivite situa iei Structura de descriere a activit ilor unui proiect: indicatorii de ndeplinire: sunt reprezenta i de rezultatele ob inute n urma efectu rii activit ii respective descrierea activit ii n general i a subactivit ilor dac este cazul: este descrierea detaliat a ceea ce se face; o activitate se poate realiza i prin mai multe subactivit i responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de proiect, care vor r spunde de o anumit activitate evenimente de referin : este punctul de reper n desf urarea activit ii, la care se raporteaz celelalte activit i. resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului asigurarea calit ii: specifica i ce m suri lua i pentru a se asigura calitatea activit ii respective. riscuri semnificative planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spa iilor de produc ie Indicatori de ndeplinire: spa iile de produc ie sunt preg tite pentru nceperea activit ilor, conform specifica iilor din Anexa X.

27

Descriere: aceast activitate const n ac iunile de nchiriere, amenajare i igienizare a spa iului, de achizi ie i de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Ac iunile de amenajare i igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor, nchirierea spa iului i achizi ia echipamentelor necesare func ion rii va fi efectuat de c tre echipa managerial . Activitatea 1 include 9 subactivit i paralele: 1-1 Licita ie pentru subcontractarea unui antreprenor 1-2 Amenajarea i igienizarea sediului (repara ii, adapt ri de instala ii electrice, sanitare, zugr viri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele) 1-3 Recep ionarea lucr rilor de amenajare 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei 1-5 Lansarea cererilor de ofert pentru achizi ia echipamentului 1-6 Evaluarea i selectarea ofertelor 1-7 Achizi ionarea echipamentelor i elementelor minime de ambient, conform procedurilor. 1-8 Instalarea echipamentului i elementelor de ambient. 1-9 Controlul i eviden a configura iei logistice Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul manager i responsabilul pentru logistic . Evenimentele de referin sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y): definitivarea nchirierii licita iei recep ia lucr rilor de amenajare i igienizare instalarea mobilierului, echipamentului i a elementelor de ambient n privin a asigur rii calit ii, criteriile pentru evaluarea calit ii, m surile de prevenire a defectelor, ac iunile necesare detect rii i corect rii acestora, demonstrarea respect rii criteriilor de calitate i a procedurilor de revizie vor fi detaliate ntr-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener i inclus n Raportul de Ini iere. Riscurile semnificative sunt: ntrzierea sau ntreruperea lucr rilor de amenajare datorit unor cauze subiective absen a unor oferte adecvate cerin elor n termenii fixa i din cauze de for major Planuri de rezerv pentru contracararea riscurilor: preg tirea mai multor echipe de muncitori cercetarea pie ei pentru achizi ii i n alte localit i Aceasta structur este foarte complet i asigur clarificarea aspectelor cheie ale derul rii proiectului. Pute i opta i pentru o structur mai simpl , dar din care sa nu lipseasc datele esen iale, ce definesc cel mai bine activitatea respectiv . Resursele Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispozi ie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c , utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. Cele mai importante resurse care stau la dispozi ia unui manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finan ele, timpul, informa iile, spa iul, reputa ia, imaginea etc. Un alt aspect important privind resursele este c , exceptnd pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este n general relativ i depinde de capacitatea managerial a celor care le folosesc. Bugetul proiectului buget pe categorii de cheltuieli buget pe categorii de cheltuieli i pe activit i buget pe surse de finan are Ce este bugetul ? Bugetul descrie un proiect, n totalitate, n termeni financiari. Bugetul este un criteriu de m surare a rezultatelor proiectului. Bugetul este o declara ie de planuri financiare pentru o perioad viitoare. Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Ini ial sunt adunate informa ii despre ce dore te firma s realizeze, care sunt limitele i ce influen e interne i externe o vor afecta.

28

O etap important n ntocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor. A. buget pe categorii de cheltuieli grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. Exemplu: personal; transport; echipament; instruiri; publica ii; cheltuieli indirecte. B) buget pe categorii de cheltuieli i pe activit i grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activit i, n cadrul aceluia i proiect. Exemplu: Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B 100% De personal: - Salarii - Consultan Transport Echipament TOTAL 10.000 5.000 5.000 1.000 3.000 14.000 70% 7.000 3.500 3.500 700 2.100 9.800 30% 3.000 1.500 1.500 300 900 4.200

C) buget pe surse grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finan are care particip cu fonduri. Exemplu: Cheltuieli Buget total Finan ator A Finan ator B De personal: - Salarii - Consultan Transport Echipament TOTAL 10.000 5.000 5.000 1.000 3.000 14.000 7.000 3.500 3.500 700 2.100 9.800 3.000 1.500 1.500 300 900 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor Bugetul reprezint totalitatea necesit ilor de disponibilit i financiare pentru proiect. n sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Preg tirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activit ilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezint un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luat n considerare imediat ce a fost constatat . Alc tuirea unui buget poate ncepe de sus n jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceea i sum pentru departamentul de cercetare dezvoltare, urmnd ca acesta s aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos n sus, pornind de la necesarul fiec rei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcin simpl (de exemplu, pentru construirea unui spa iu sunt coeficien i care ne arat costul pe m2) sau complex (n cazul unor activit i noi, de cercetare).

29

Etape n realizarea bugetului a) Planificarea activit ilor proiectul; b) Estimarea cheltuielilor n detaliu, pe fiecare activitate i sub-activitate; c) Estimarea poten ialelor surse de venituri; d) Reconcilierea diferen elor dintre cheltuieli i venituri; e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea pl ilor - sume, perioade); f) Aprobarea bugetului; g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului; h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului; i) Revizuirea i actualizarea bugetului. mbun t irea procesului estim rii costurilor - utilizarea softului specializat n previziuni; - includerea unor marje care asigur flexibilitatea ac iunilor; - ierarhizarea obiectivelor. Cercetarea pie ei finan atorilor - identificarea ct mai multor surse de finan are posibile - strngerea unei cantit i de informa ii suficient - dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a finan atorilor Pute i s v gndi i la mai mul i finan atori pentru acela i proiect, schimbnd ordinea priorit ii obiectivelor; sunt i finan atori care prefer s finan eze proiecte n colaborare cu al i finan atori. Surse de finan are: - publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; na ional; interna ional - private funda ii: ale comunit ii; la nivel na ional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii. Recomand ri pentru realizarea bugetului: Nu proiecta i bugetul astfel nct s acoperi i suma maxim eligibil Studia i atent care cheltuieli sunt eligibile (achizi ia de terenuri sau achizi ia/nchirierea de cl diri este permis doar dac acestea sunt indispensabile pentru implementarea proiectului) Porni i de la ceea ce vre i s realiza i i descoperi i cu ce resurse o pute i face Nu porni i de la resursele disponibile Verifica i lista de activit i i costurile pe care le presupun aceste activit i Nu uita i de impactul infla iei asupra cheltuielilor anticipate. O solu ie este calcularea costurilor n EURO, la care se poate calcula o infla ie de 2,5 - 3% ine i seama de toate schimb rile care v pot afecta costurile u oar supraevaluare este preferabil subevalu rii Asigura i co-finan area (contribu ia proprie), dovedind cu documente c dispune i de bunurile materiale i personalul (a a-numita contribu ie n natur ) precum i de resursele financiare. ncerca i s asigura i un nivel al acestei co-finan ri mai mare dect procentul minim solicitat Finan atorul aminte te, uneori, n cadrul prezent rii proiectului posibilitatea solicitan ilor de a achizi iona pentru proiect echipamente din ara de origine a finan atorului. Este recomandat s apela i la aceast solu ie atunci cnd dispune i de oferte competitive Toate articolele de buget trebuie divizate n componente individuale; trebuie specificat num rul de unit i pentru fiecare component ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepe i din timp; Consulta i la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n acesta - ve i avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigura i c el va fi n eles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o m sur birocratic de control; Bugetul trebuie s corespund cu contractul de finan are. REZUMAT Problema:

30

Parlamentarii care reprezint jude ul nostru nu men in o leg tur continu i eficient cu aleg torii pe durata mandatului. Dup o monitorizare a prezen ei i activit ii celor 10 deputa i i 4 senatori n circumscrip ie, membrii Asocia iei noastre au remarcat faptul c 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin jude ul nostru la sfr it de s pt mn (ei locuind n Bucure ti), iar ceilal i 8 i rezum rela ia cu aleg torii la audien ele pe care le organizeaz la birourile lor. n acest fel consider m c nu se poate vorbi de o reprezentare n Parlament a intereselor cet enilor din jude ul nostru. Prezentarea organiza iei i leg tura organiza iei cu problema: Asocia ia "Prietenii demnitarilor" a avut o serie de activit i n sensul schimb rii acestei st ri de lucruri n ultimii 2 ani. Membrii no tri au organizat mese rotunde i ntlniri publice pe tema unor proiecte de lege aflate n dezbaterea Parlamentului la data respectiv . n dou rnduri, n urma particip rii la ntlnirile publice, parlamentarii no tri au fost determina i s sus in n Parlament opiniile i propunerile avansate de electoratul din jude ul nostru. Aceste lucruri au f cut ca prestigiul Asocia iei noastre s creasc , att n ochii cet enilor ct i n cei ai parlamentarilor. Scop i obiective: Din p cate ns , aceste eforturi nu au fost menite s schimbe n bine atitudinea parlamentarilor i modul lor de lucru cu circumscrip ia pe care o reprezint . Astfel, consider m necesar demararea unui proiect avnd ca scop mbun t irea rela iei dintre parlamentarii jude ului nostru i aleg torii. Ca obiective ale acestui proiect ne-am propus: a) s organiz m un seminar de instruire pentru parlamentarii no tri pe tema activit ii n circumscrip ie, la care lectori urmeaz s fie 3 parlamentari cu experien vest-europeni; b) organizarea la sfr itul fiec rei luni a unei ntlniri a parlamentarilor jude ului cu reprezentan i ai sindicatelor, organiza iilor neguvernamentale, jurnali ti etc., n care s se discute despre activitatea parlamentarilor n luna respectiv i despre proiecte de lege aflate n dezbatere; c) editarea unui buletin informativ o dat la dou luni, care s cuprind informa ii despre activitatea parlamentarilor jude ului nostru. Metode: Pentru atingerea acestor obiective, vom apela la sprijinul unor organiza ii str ine cu care colabor m, ne vom ntlni cu fiecare parlamentar n parte pentru a-i convinge de implicarea n acest proiect, vom angaja o persoan care s stea tot timpul n Parlament (pe durata dezbaterilor) i s culeag informa ii despre activitatea parlamentarilor jude ului nostru. Evaluare: n evaluarea acestui proiect vom avea n vedere num rul de parlamentari participan i la seminarul de instruire, num rul de parlamentari participan i la seminariile lunare organizate de noi, precum i num rul de proiecte de lege influen ate de reprezentan i ai structurilor asocia iei sau al i cet eni din jude . Buget: Bugetul total al acestui proiect se ridic la 35.000$, din care 10.000$ i-am ob inut de la Funda ia Drepturilor Cet ene ti, 5.000$ este contribu ia organiza iei noastre, iar 20.000$ v solicit m dumneavoastr . Durabilitate: Dup derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea n continuare a parlamentarilor n colaborarea lor cu circumscrip ia i pentru men inerea unei leg turi strnse cu aleg torii. Finan nd acest proiect contribui i la sporirea rolului jucat de cet enii din jude ul nostru n cadrul procesului legislativ i implicit la nt rirea democra iei n Romnia. Evaluarea 1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referin : n momentele cnd intervin evenimentele de referin , echipa managerial va analiza starea real a proiectului n edin e de progres i o va nregistra n rapoarte periodice, comparnd gradul de finalizare real cu cel estimat. 2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la ncheierea proiectului se va evalua fiecare component , satisfacerea cerin elor, ndeplinirea obiectivelor; se va ntocmi un raport final; evaluarea final va urm ri: ndeplinirea sarcinilor de c tre contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuit ii, asigurarea unui fundament pentru ac iunile viitoare. n evaluarea final urm ri i:

31

eficien a: este raportul dintre rezultat i resursele investite eficacitatea: este raportul dintre rezultatul ob inut i rezultatul proiectat economia: este raportul dintre costurile reale i costurile prev zute impactul rezultatului proiectului participarea: este raportul dintre num rul real de beneficiari i num rul de beneficiari estimat n proiect adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate i grupurile int din proiect disponibilitatea: reprezint num rul i calitatea serviciilor oferite. adecvarea: reprezint raportul dintre serviciile oferite i nevoile beneficiarilor. acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite i satisfac ia beneficiarilor. 3. Proceduri de evaluare specific : evaluarea personalului: vor fi efectuate att evaluarea ini ial ct i evalu ri periodice ale personalului angajat n proiect. evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv i va utiliza sondajele i chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la baz o permanent rela ie de feed-back ntre ofertantul de servicii i beneficiari. Foaie de lucru - evaluare planul raport final Beneficiarii raportului final Probleme de cercetare la care beneficiarii raportului vor - managerul proiectului r spunsuri pentru fiecare rezultat - membrii echipei sau metod - consiliul de conducere - finan atorii - instruirea profesional a avut ca rezultat angajarea mai multor Hot rrile pe care le vor lua eleve? beneficiarii raportului - instruirea profesional a m rit venitul ob inut de eleve? - continuarea cursurilor avansate - noile cursuri avansate de - angajarea de personal nou i croitorie au - reducerea num rului de elevi dintr-o tmpl rie mbun t it sim itor deprinderile clas - oferirea mai multor cursuri avansate tehnice ale elevelor? - comercializarea pe scar extins a - cursurile avansate au m rit venitul ob inut de eleve? produselor finite - au ridicat cursurile avansate - continuarea subven iilor nivelul de ncredere n Ce variabile vor beneficiarii raportului independen a lor economic s fie studiate viitoare? - statutul de angajat dup cursurile de baz - venitul ob inut de elevi la cursurile de baz - deprinderile tehnice ale elevilor dup cursurile avansate - venitul ob inut de elevi dup cursurile avansate - ncrederea n sine a elevilor dup cursurile avansate Studiul de evaluare pune accent pe: - utilitate (rezultate) - metode Gradul de certitudine de care beneficiarii raportului au nevoie pentru a lua decizii: - mare acurate e - acurate e medie - simpla colectare de date Cnd au nevoie beneficiarii de raportul final: 1 iulie 2002 Ct este dispus conducerea s cheltuiasc pe studiul de evaluare? 30 ore*15$ = 450$

32

Foaie de lucru - planul proiectului Rezultatul dorit al nl turarea omajului la 75% zonei de dintre absolvente schimbare Variabila Statutul de angajat (date rezultatului dorit tangibile) ce se dore te m surat Seturi de date Statutul de angajat nainte de m surabile care instruire al tuturor vor fi comparate absolventelor va fi comparat cu statutul de dup 6 luni de la absolvire Standardul de Obiectivul planificat compara ie Metoda folosit Chestionarele pre i post pentru colectarea instruire datelor Dac 3 din 4 absolvente sunt Condi iile necesare pentru angajate n termen de 6 luni am reu it s atingem rezultatul interpretarea datelor (dac dorit; se recomand s se atunci); concluzii studieze cele 25% neangajate; s se studieze eventualitatea de i recomand ri a organiza clase mai mici

venituri mai mari Deprinderi tehnice mai bune ale ncredere n Reducerea bolilor legate de ob inute de absolvente elevelor de la cursurile avansate independen a economic stres la eleve Suma n $ a venitului Calitatea produselor finite (date Grad de lunar ob inut (date intangibile) autoperceput tangibile) intangibile) Suma n $ a venitului lunar nainte de instruire cu suma ob inut 6 luni dup absolvire Obiectivul planificat Chestionarele pre post instruire ncredere Num rul bolilor legate de stres (date (date tangibile) Num rul bolilor legate de stres n primele 9 luni de la instruire fa num rul lor n ultimele 9 luni de la instruire Obiectivul planificat Analiza eviden elor Dac exist cu 50% mai pu ine boli legate de stres, am reu it; factori de risc: lipsa speciali tilor, eviden e inexacte

Calitatea produselor finite se nr. celor ce spun c compar cu cea a produselor au/nu au ncredere similare realizate comercial pe o scal de la 1 la 5, gardul va fi comparat cu media de 3.5 Standardele profesionale din Performan ele din trecut tmpl rie i croitorie i scorul mediu i Opinia exper ilor n tmpl rie i Chestionarele post croitorie instruire Dac exper ii consider c produsele finite sunt cel pu in egale cu cele realizate comercial, atunci am reu it; se recomand studierea variabilelor (instructori, echipamente) notate de exper i ca probleme Dac grupul are un coeficient mai mare de 3.5, am reu it; se recomand chestionarea celor cu r spunsuri negative i coeficien i sc zu i

Dac absolven ii angaja i i-au m rit venitul lunar cu 25% atunci am reu it

33

Prezentarea organiza iei Instrumente specifice: Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunit ile, amenin rile) Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele unit i strategice din portofoliul unei firme n func ie de doi parametri: pozi ia competitiv , dat de partea relativ de pia , i rata de cre tere a pie ei Analiza obiectivelor i priorit ilor unui program n corela ie cu obiectivele i strategia organiza iei n analiza corelativ trebuie s face i urm torii pa i: Pasul 1. Identificarea obiectivelor i priorit ilor programului Studiul atent al ghidului solicitantului v va ajuta n identificarea obiectivelor i priorit ilor programului ce v intereseaz . Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finan are Analiza i propria organiza ie, studia i-i obiectivele i hot r i care sunt acele obiective relevante pentru programul care v intereseaz . Pasul 3. Corelarea obiectivelor i priorit ilor programului cu obiectivele i strategia organiza iei dumneavoastr Dup ce a i identificat obiectivele i priorit ile programului i ale propriei organiza ii, face i corela ia ntre obiectivele i priorit ile programului cu obiectivele i strategia organiza iei dumneavoastr . Pasul 4. Verifica i dac priorit ile identificate sunt luate n calcul de c tre conducerea organiza iei n acest moment trebuie s discuta i cu factorii de decizie din organiza ia dumneavoastr , c rora s le expune i obiectivele i priorit ile programului. Afla i dac acestea sunt agreate de conducere. Pasul 5. Ac iunea de convingere a factorilor de decizie din organiza ia dumneavoastr c prioritatea identificat de dumneavoastr trebuie luat n considera ie pentru stabilirea planului de ac iune viitoare Dup ce a i descoperit c programul este agreat de conducere, face i eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesit ii elabor rii proiectului. Foaie de lucru - subven ii viitoare Continua i proiectul dup data Surse de finan are ulterioare men ionat ca final ? Interne Da C tiguri mai mari din Ct timp? vnzarea produselor Pn cnd studii ulterioare "avansate" Mai mult timp oferit voluntar recomand ntreruperea de instructori i mai mult Resursele necesare continu rii sprijin administrativ proiectului Externe Personal Dona ii de la fostele eleve Spa iu Noi cereri de finan are (dat Ma ini fiind credibilitatea sporit ) Materiale Clien i Planuri care vor avea impact asupra finan rii viitoare a proiectului - vnz ri mai agresive - colaborare cu firmele de tmpl rie i croitorie care s le angajeze / ofere stagii de practic absolventelor noastre, sau s doneze ma ini i materiale

Foaie de lucru - scurt prezentare a organiza iei Realiz ri Numele Personal Centrul Comunitar de Instruire Ia i - instruire pentru peste 1700 de femei din 1991 - consiliul de conducere: femei de Adresa - 43% angajate afaceri din zon , profesori, lideri

34

Statut juridic organiza ie neguvernamental non-profit Data nfiin rii 1991 Scop mbun t irea statutului economic social al femeilor din zona Moldovei Activit i Instruire profesional Educarea con tiin ei sociale Servicii de asisten medical

- 14% i-au creat mici comunitari afaceri private 12% lucreaz n - director executiv: avocat cu cooperative cu scop studii n SUA care face voluntariat pe o perioad de 3 ani lucrativ - statisticile medicale arat - personal cu norma ntreag : 2 o sc dere continu a profesoare cu preg tire de specialitate i bolilor legate de stres - un num r mare de femei continu s caute locuri de munc , nfruntnd astfel normele sociale ap s toare - personal cu jum tate de norm : 19 instructori i personal administrativ - voluntari: 30 persoane, 1000 ore n ultimul an

Popula ia int - bun reputa ie Femei tinere i adulte care absolvesc sistemul colar i sunt omere sau par ial - a primit dona ii valoare de 14.000$ angajate

Leg tura cu problema n - datorit succeselor nregistrate, cererile actuale dep esc posibilit ile noastre de a oferi - un num r crescnd de instruire de calitate voluntari din rndul fostelor eleve

Recomand ri generale: verifica i dac a i completat toate cmpurile din cererea de finan are i toate anexele cerute nu uita i de criteriile de evaluare ale finan atorului dac apare alternativa ata rii unei anumite anexe, opta i pentru ata area sa utiliza i un limbaj clar, concis, documentat, ns f r termeni de strict specialitate sus ine i-v afirma iile prin statistici relevante, realizate de cercet tori / organiza ii independente Managerii companiilor mici i mijlocii nu sunt informa i, nu con tientizeaz impactul ader rii asupra domeniului lor de activitate. Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul ader rii la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existen a unor asemenea analize (Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie februarie 2004, Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research) face i referire la legisla ia n domeniu, precum i la documentele strategice n domeniul dvs. de activitate; mprumuta i expresii din aceste documente, ca s vorbi i aceea i limb cu evaluatorii Planul de Dezvoltare Regional 2004 2006; Strategia na ional de ac iune comunitar nu uita i de logica fer str ului n analiza matricei cadru-logic Cel mai des ntlnite dificult i sunt cele legate de cercetarea prealabil pe care trebuie s o realizeze ini iatorul de proiect i n care acesta trebuie s adune informa iile cele mai veridice i mai pertinente, n m sur s pun fenomenul n eviden . Datele colectate trebuie s fie din surse ct mai oficiale, din pres sau rezultate ale unor studii sociologice. Cu ct varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt asem n toare referitoare la fenomenul studiat, cu att sunt mai elocvente argumentele pentru finan ator. Dificult i apar i n g sirea unor elemente de noutate n modul de tratare a problemei vizate, atunci cnd acest lucru este cerut de finan ator.

35

Tabelul nr.1. Matricea cadru logic pentru proiectele de dezvoltare Elementele principale ale proiectului Obiectivul de dezvoltare Obiective imediate Opera ie logic Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Indicatori de realizare verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul de dezvoltare? Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care arat dac i n ce m sur obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate? Care sunt indicatorii prin care se m soar dac i n ce m sur proiectul realizeaz rezultatele i efectele preconizate? Care sunt indicatorii prin care se m soar dac i n ce m sur proiectul realizeaz activit ile planificate? Care sunt indicatorii prin care se m soar dac i n ce m sur proiectul utilizeaz resursele n cantitatea i calitatea specificat ? Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru ace ti indicatori? Care sunt sursele de informa ii existente i care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru ob inerea acestor informa ii? Care sunt sursele de informare pentru ace ti indicatori? Factori externi / Ipoteze Care sunt factorii externi care pot afecta ndeplinirea obiectivului de dezvoltare? Care sunt factorii i condi iile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea acestor obiective? Ce riscuri trebuie luate n considerare?

Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza? Care sunt rezultatele concrete prin care se urm re te atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce schimb ri i mbun t iri vor fi determinate de proiect? Care sunt activit ile cheie de realizare i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? Care sunt mijloacele necesare implement rii acestor activit i (personal, echipamente, instruire, studii, aprovizion ri, facilit i opera ionale etc.)?

Rezultate

Ce factori externi i ce condi ii trebuie realizate pentru a ob ine rezultatele a teptate conform graficului? Ce pre-condi ii sunt cerute nainte de nceperea proiectului? Ce condi ii n afara controlului direct al proiectului trebuie ndeplinite pentru implementarea activit ilor planificate? Ce factori externi pot influen a utilizarea resurselor n cantitatea i calitatea specificat ?

Activit i

Care sunt sursele de informare cu privire la progresul proiectului? Care sunt sursele de informare cu privire la alocarea resurselor?

Resurse

36

3.6. Planificarea proiectelor interne Scopul planific rii este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plin de planuri care nu au ajuns niciodat realitate. Tehnicile de planificare prezentate ncearc s netezeasc drumul de la idee la ndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru u or, iar planurile sunt f cute pentru a ilustra acest proces. Planurile trebuie s fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie f cut, ns suficient de simple pentru ca executan ii s nu se piard n excesul de informa ii. Procesul de planificare trebuie sa fie direct i sistematic; niciodat ns el nu este att de direct i sistematic ct l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este ns un proces iterativ planuri mai bune sunt dezvoltate plecnd de la planuri nu att de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, ns n realitate el nu se deruleaz att de formal. P r i ale planurilor sunt realizate de c tre indivizi, grupuri informale i echipe de planificare, i sunt integrate i mbun t ite ulterior. Coordonarea ini ial Este vital ca obiectivele proiectului s fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vrf trebuie s defineasc inten iile firmei n desf urarea proiectului i s descrie rezultatele a teptate ale acestuia. F r un start clar, planificarea poate s nu- i ating scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al top-managementului s fie prezent la prima ntlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vrf de care se bucur proiectul. La aceast ntlnire ini ial de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a rezulta o n elegere de ansamblu. Dac proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, ntlnirea poate fi scurt i de rutin ; dac proiectul este singular n cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare discu ii mai profunde. Rezultatele acestei prime edin e se materializeaz n: - stabilirea obiectivelor tehnice; - acceptarea principalelor domenii de responsabilitate n ceea ce prive te performan ele; - realizarea unor schi e de buget i a unor grafice de desf urare a activit ilor n timp. Fiecare parte responsabil de un anumit domeniu va aduce apoi, la ntlnirile urm toare, planuri detaliate referitoare la modul n care i va ndeplini aceste responsabilit i. Aceste planuri vor con ine descrieri ale sarcinilor, bugetelor i termenelor. Aceste planuri par iale sunt rev zute i integrate n cadrul planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup n parte, de managerul de proiect, iar apoi de managementul de vrf. Dup aceste aprob ri (care pot nsemna noi modific ri ale proiectului), orice modificare semnificativ a planurilor trebuie propus i acceptat formal, printr-un ordin de modificare. Cnd proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de planificare are acelea i etape, ns aprob rile pentru plan i implicit pentru schimb ri ulterioare ale specifica iilor trebuie ob inute i de la client. O problem comun care apare n aceast faz este neconcordan a ntre promisiunile f cute clientului de c tre responsabilii de marketing i ceea ce pot i tiu s fac cei din departamentul de produc ie. Participarea reprezentan ilor acestora din urm la ntlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificult i n negociere i/sau prezentare. Elementele planului proiectului sunt, n mare parte, cele cerute de c tre finan atorul extern n cererea de finan are (discutat n paragrafele anterioare). Pentru un proiect ini iat, finan at i derulat de o firm , n general, aceste elemente constau n: - rezumatul proiectului este un sumar al obiectivelor i rezultatelor proiectului, fiind destinat managementului de vrf; con ine o scurt explica ie a leg turii ntre obiectivele generale ale firmei i proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului i etapele principale care vor fi derulate; - obiectivele detalierea obiectivelor generale prezentate n sec iunea anterioar ; include att profitul ct i obiectivele tehnice; - abordarea general cuprinde att aspecte de administrare ct i tehnice: accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontract rilor; - aspecte contractuale aceast sec iune important include o list complet a rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare i anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente i contracte; aceast list trebuie s fie exhaustiv dac exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document n aceast list , managerul prev z tor alege prima variant ; - termene se eviden iaz i principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie estimat de c tre cel care o realizeaz ; - resursele exprimate att sub form de echipamente, construc ii, logistic , materiale i consumabile

37

etc., ct i financiar ; capitalul i cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie s conduc la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare i control; - personalul sunt precizate necesarul de personal, abilit ile i preg tirea cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate leg turile cu termenele i bugetul prezentate n sec iunile anterioare; - metode de evaluare descrierea procedurilor urmate n monitorizarea i evaluarea realiz rilor proiectului; - probleme poten iale gre eli n subcontractare, defec iuni tehnice, greve, vreme rea, limit ri ale resurselor, insuficient autoritate; exist condi ii n cadrul fiec rui proiect care favorizeaz apari ia acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza i reduce din impactul crizei atunci cnd se produce. O dat ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor p r ilor interesate. Integrarea proiectelor n strategia firmelor Importan a planific rii poate fi cu greu supraestimat . Factorii strategici importan i asocia i cu succesul implement rii unui proiect sunt: - misiunea proiectului (clar definit i comunicat nc de la nceperea proiectului); - sprijinul top-managementului (ar tat n momentele cheie, de nceput i n cazul crizelor); - planul proiectului detalii asupra etapelor principale n ceea ce prive te termenele i resursele. Integrarea sistemelor proiectului n termeni de cost, performan i eficien joac un rol major n succesul sau e ecul s u. Un instrument util l constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizeaz persoanele care r spund, sprijin , trebuie informate sau aprob o anumit ac iune. Un grafic al responsabilit ilor este util pentru a ilustra rela iile care exist ntre personal i ac iuni i pentru identificarea coordon rii necesare. Identificarea problemelor de coordonare i de interfa se realizeaz prin intermediul analizei TREND, care se bazeaz pe ilustrarea diferen elor de statut sau prestigiu, dependen ei n ndeplinirea sarcinilor i incertitudinii. Cauzele erorilor de estimare Estimarea costurilor i a termenelor pune ntotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale decalajelor ntre nivelul planificat i cel real sunt: - planificatori neexperimenta i adesea estim rile sunt f cute pe baza amintirilor legate de proiectele anterioare; se dau cteva telefoane la cei care au fost responsabili i apoi se furnizeaz estim rile, care puse cap la cap vor alc tui planul proiectului; majoritatea estim rilor astfel ob inute sufer de optimism (se subestimeaz problemele poten iale), de par ialitate (se uit anumite elemente) i de lips de rigurozitate (nu se respect anumite principii, astfel nct estim rile f cute luni vor fi foarte diferite de altele f cute joi, de exemplu); - ruptur ntre fazele din amonte i aval promisiunile f cute de responsabilii marketing tind s dep easc ceea ce serviciul tehnic poate realiza, n special datorit sistemelor de remunerare n func ie de vnz ri; - op iuni tehnice gre ite adesea se relateaz despre costuri i termene dep ite datorit defec iunilor tehnice; - schimb rile introduse n cadrul proiectelor datorit mediului extern sau intern. - factori psihologici o idee nou poate genera un optimism exagerat i n ceea ce prive te costurile i termenele; - dumping pentru a se c tiga o licita ie, de exemplu, se propun din start pre uri mai mici dect costurile; o dat contractul c tigat, se sper c se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.

38

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR Selec ia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, i alegerea realiz rii unui set dintre acestea, astfel nct obiectivele organiza iei s fie atinse. Acela i procedeu sistematic poate fi aplicat oric rui domeniu din afacerile organiza iei, n care alegerea trebuie f cut ntre alternative concurente. Fiecare proiect are costuri, beneficii i riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din aceast cauz selec ia unui proiect este o sarcin deosebit de complex ; alegerea unui num r diferit de proiecte i alc tuirea unui portofoliu este o sarcin i mai complex . Pentru a face fa acestei probleme, utiliz m modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complex pentru a putea s-o consider m ca atare; de aceea utiliz m modelarea. Procesul de ndep rtare a nedoritei realit i (considerat neglijabil , irelevant ) de pe scheletul problemei se nume te modelare; versiunea idealizat a problemei care rezult este un model-structura, forma sa. Procesul de selec ie la nivelul agen iilor de implementare a programelor europene Pentru proiectele din cadrul programelor cu finan are nerambursabil , procedura de selec ie este, n general, specificat n documenta ie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate i criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizat de c tre mai mul i evaluatori independen i, f r ca ace tia s cunoasc numele ini iatorului proiectului. n general, sunt mai multe condi ii care se cer ndeplinite pentru ca un proiect s fie luat n calcul n procesul de selec ie; trimiterea cererii de finan are pn la data specificat , completarea tuturor elementelor din cererea de finan are, un anumit statut al ini iatorului (persoan fizic /juridic , consor iu, cet enie etc.) sunt cele mai frecvent urm rite. Aceasta este etapa evalu rii primare. Toate candidaturile care ndeplinesc condi iile de eligibilitate vor trece apoi n faza evalu rii tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. n ultima etap , cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finan area. Exemple de criterii de eligibilitate: - criterii formale pentru candidaturi: s-a respectat termenul limit ; sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat; s-a folosit formularul standard; au fost naintate 2 exemplare pentru fiecare propunere; este asigurata cofinan area a cel pu in 30% din costurile totale ale proiectului; proiectul nu ncepe mai devreme de o anumit dat ; proiectul se va ncheia pn la o anumit dat ; proiectul este relevant pentru obiectivele programului i a sec iunii din care face parte. - criterii formale pentru candida i: candida ii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector; aplicantul nu deruleaz un alt proiect finan at de Uniunea European ; managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infrac iune legat de comportamentul s u profesional. Exemple de criterii de evaluare tehnic : - criterii pentru programul RICOP: - num rul de locuri de munc noi direct create prin proiect i costul per loc de munc nou-creat; - justificarea costurilor pentru activit ile nou propuse; - gradul de fezabilitate al proiectului i capacitatea de a se autofinan a dup ncetarea finan rii externe; - gradul de cofinan are de c tre beneficiari i ter e p r i; - utilizarea resurselor locale; - calitatea ofertei tehnice i a inova iilor aduse;

39

mbun t irea calit ii produsului, capacit ii tehnice a companiei, mbun t irea productivit ii, mbun t irea nivelului tehnologic; - mbun t irea re elei dintre clien i i furnizori cu scopul cre terii activit ii furnizorilor locali; - experien a companiei n domeniul propus n cadrul proiectului; - experien a i abilit ile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat n conducerea implement rii proiectului. - criterii pentru proiecte de cercetare: experien a institu iei/organiza iei i a personalului cheie implicat n proiect - 15%; designul proiectului (noutate, evaluarea realist a nevoilor organiza iei, obiective clare, metodologie i evaluare de bun calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realist de ob inere a fondurilor n viitor) 50%; impactul proiectului (contribu ii la dezvoltarea organiza iei, domeniului, consolidarea leg turii cu alte organiza ii) 35%. Eligibilitatea reprezint totalitatea condi iilor care trebuie ndeplinite de o organiza ie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate. Etapa de conformitate dac s-au depus toate materialele cerute pn la termenul limit Etapa de eligibilitate dac s-au ndeplinit anumite condi ii minime impuse de finan ator 1. Eligibilitatea solicitantului i a partenerilor 2. Eligibilitatea proiectului 3. Eligibilitatea costurilor Etapa de evaluare tehnic - ierarhizarea proiectelor eligibile dup criteriile stabilite i declararea proiectelor c tig toare Eligibilitatea organiza iei solicitante Vor putea participa la licita ie acele organiza ii care r spund cel mai bine termenilor de referin i criteriilor de selec ie. Pentru a fi eligibili pentru o finan are nerambursabil , solicitan ii trebuie s ndeplineasc urm toarele condi ii: S fie un tip de organiza ie specificat n ghidul de finan are s aib sediul nregistrat n Romnia; n cazul consor iilor, membrii acestora pot avea sediul nregistrat n afara grani elor Romniei, dar ntr-una din rile EU s co-finan eze cu un anumit procent din valoarea total a proiectului s fie direct responsabil de preg tirea i managementul proiectului i s nu ac ioneze ca un intermediar s aib surse de finan are stabile i suficiente pentru a asigura continuitatea n derularea proiectului s aib experien i s poat demonstra capacitatea de a gestiona activit i de amploarea proiectului pentru care este cerut finan area nerambursabil s nu fie n stare de faliment sau pe cale de lichidare s - i fi ndeplinit obliga iile de plat a contribu iilor la asigur ri sociale, conform prevederilor legale ale rii n care sunt nregistra i; conduc torii organiza iei s nu fi suferit condamn ri definitive datorate unei conduite profesionale ndreptat mpotriva legii s nu fie vinova i de grave gre eli profesionale pe care Autoritatea Contractant le poate dovedi prin orice mijloace s nu fie vinova i de inducerea grav n eroare a autorit ilor contractante prin furnizarea de informa ii incorecte n cursul particip rii la o Licita ie Deschis sau contract s nu fie declara i a fi ntr-o situa ie grav de nc lcare contractual prin nendeplinirea obliga iilor provenind dintr-un alt contract ncheiat cu Autoritatea Contractant sau un alt contract finan at din fondurile Comisiei Europene s nu ncerce s ob in informa ii confiden iale sau s influen eze comisia de evaluare n timpul procesului de evaluare a Licita iilor prezente sau anterioare Eligibilitatea partenerului / partenerilor

40

organiza iile partenere trebuie s ndeplineasc acelea i criterii de selec ie ca i organiza ia solicitant . Eligibilitatea proiectului Dac proiectul ndepline te criteriile de m rime, domenii i tipuri de activitate, priorit i, zonare/regionalizare va fi eligibil programului. Criteriul de m rime vizeaz costul total al proiectului; costul total al finan rii nerambursabile solicitate trebuie s respecte valorile minim i maxim prev zute n ghidul solicitantului de finan are. Criteriul de durat stabile te durata de execu ie a unui proiect; aceasta nu poate fi dep it . Criteriul domeniilor de activitate stabile te domeniile prioritare n care trebuie s se ncadreze proiectul (ceea ce am numit n expunerea anterioar priorit ile programului). Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul. Criteriul tipul activit ilor: programele pot finan a o gam larg de activit i cu condi ia s fie ndeplinite obiectivele i s se respecte priorit ile. Eligibilitatea costurilor Doar "costurile eligibile" pot fi luate n considerare pentru o finan are nerambursabil . Aceste costuri sunt specificate n detaliu. Prin urmare, bugetul este att o estimare a costurilor, ct i un plafon maxim al "costurilor eligibile". Costuri directe eligibile Pentru a fi considerate eligibile, n contextul proiectului, costurile trebuie sa ndeplineasc urm toarele condi ii generale: S fie necesare pentru realizarea proiectului, s fie prev zute n contractul anexat Ghidului i s fie n conformitate cu principiile unui management financiar s n tos, respectiv utilizarea eficient a banilor i un raport optim cost/beneficiu; S fie efectuate n perioada de execu ie a proiectului i dup semnarea contractului; S fie efectuate i nregistrate n contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, s fie identificabile i verificabile, s fie dovedite prin documente originale i cu documente justificative corespunz toare. Costuri indirecte eligibile (costuri de regie) Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, pn la maxim 7% din valoarea total a costurilor eligibile directe, este eligibil ca i costuri indirecte. Evaluarea calit ii propunerilor Aprecierea este o evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale unei propuneri de proiect i st la baza deciziei pentru finan are. Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan , fezabilitate i sustenabilitate. Relevan a unui proiect ine de importan a problemei pe care i propune s o rezolve n primul rnd pentru societate (obiective generale) i n acela i timp pentru beneficiari (scopul proiectului). Relevan a pentru societate poate explica de ce se justific investirea banilor publici n respectivul proiect. Relevan a pentru beneficiari arat n ce m sur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i importante ale beneficiarului. Fezabilitate Poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lan ul de evenimente preconizat n plan dac vor fi mobilizate mijloacele? Sustenabilitate Sustenabilitatea este m sura n care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot continua i dup terminarea asisten ei externe Solicitan ii vor fi informa i n scris despre decizia Autorit ii Contractante n leg tura cu cererea lor. Decizia de a respinge o cerere de finan are nerambursabil sau de neacordare a finan rii nerambursabile va avea la baz unul din urm toarele motive: Dosarul de cerere nu este conform condi iilor prestabilite (este incomplet) Propunerea este neeligibil Relevan a i calitatea tehnic i financiar a propunerii sunt considerate mai slabe dect cele ale propunerilor selectate

41

Criterii de selec ie a proiectelor Alegerea corect a proiectelor de investi ii este crucial pentru supravie uirea pe termen lung a fiec rei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele. Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construc iilor afectate de seism, iar n anii urm tori inunda iile produc pagube enorme; cl dirile unui spital sunt transformate n azil de b trni, iar in perioada urm toare epidemiile scap de sub control n regiune Cnd o firm alege un model de selec ie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului de selec ie sunt: realism modelul trebuie s reflecte realist situa ia decizional , incluznd multiplele obiective ale firmei; f r un sistem comun de m surare, compara ia direct a diferitelor proiecte este imposibil . Modelul trebuie s considere limitele firmei n ceea ce prive te facilit ile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie s includ factorii pentru risc-tehnic (performan , cost, timp) i de pia (respingerea de c tre clien i). capacitate modelul trebuie s fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple, s simuleze diferite situa ii interne i externe (de ex.: greve, schimb ri ale ratei dobnzii) i s optimizeze decizia; flexibilitate modelul trebuie s dea rezultate valide chiar n cazul schimb rii condi iilor specifice firmei; trebuie s fie u or de modificat sau autoreglabil, ca r spuns la schimb rile n mediul firmei: modific rile sunt de impozitare, noi inova ii tehnologice care modific gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei. facilitatea utiliz rii nu trebuie s ia mult timp derularea sa, s fie u or de n eles i de utilizat i s nu cear interpret ri speciale, date greu de ob inut, personal excesiv sau echipament greu de procurat; variabilele modelului trebuie s fie rela ionate cu parametrii reali pe care managerul i consider semnificativi pentru proiect; n sfr it, trebuie s fie u or s simuleze rezultatele a teptate asociate cu investi iile n diferite portofolii de proiecte. cost culegerea datelor i costul prelucr rii trebuie s fie reduse n compara ie cu cheltuielile totale ale proiectului i cu siguran mai mic dect beneficiile poten iale ale proiectului; computerizare u oar informa iile trebuie s fie u or de prelucrat i stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro). Majoritatea organiza iilor utilizeaz modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie s uit m urm toarele lucruri: - nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poart responsabilitatea deciziei; dac luarea deciziei poate fi delegat , responsabilitatea nu; - orice model, orict de sofisticat, este reprezentarea doar par ial a realit ii. - modelul nu optimizeaz dect deciziile din mediul s u , adesea inadecvat. Pentru a construi un model de selec ie, trebuie s dezvolt m o list a obiectivelor firmei; ea este generat de c tre managementul de vrf, fiind o expresie direct a filozofiei i politicilor organiza ionale. O asemenea list ncepe cu clasicele cli ee ca supravie uire sau maximizarea profitului i continu cu men inerea cotei pe pie ele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nou linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri, men inerea num rului de angaja i. n ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selec ie a proiectelor nu fac excep ie; se bazeaz n principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excep ia firmelor non-profit. Dup eviden ierea obiectivelor considerate, acestea se pondereaz . Un proiect va fi selectat sau respins dac rezultatele sale a teptate contribuie la atingerea obiectivelor firmei. Tipurile de informa ii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza n factori de produc ie, marketing, finan e, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat i pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru ace tia , este util s identific m gradul de incertitudine. Firme de consultan arat c una din cauzele majore ale e ecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Exist multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informa ionale computerizate f r analiza suficient a timpului, costului i posibilit ilor de pierdere a informa iilor.

42

Tipuri de modele de selec ie a proiectelor: Modelele non-numerice sunt mai vechi i mai simple; exist doar cteva subtipuri: - vaci sacre - proiectele sugerate de c tre efi; adesea , aceste proiecte sunt ini iate prin remarci ca cear fi s te ui i peste i urmeaz o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi pie e, instalarea unui nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui proiect pentru a crea ceea ce a sugerat eful. Proiectul este sacru n sensul c el va fi men inut pn ce reu e te, sau pn ce eful, personal , recunoa te c ideea este un e ec. - necesit i de operare dac o inunda ie amenin o fabric , construirea unui dig protector nu cere prea mult evaluare formal . Dac un proiect este necesar pentru a p stra sistemul n func iune, ntrebarea fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel pu in ct costul estimat al proiectului? Dac r spunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura c ele sunt minime n condi iile succesului proiectului, ns proiectul va primi finan are. - necesit i de competitivitate utiliznd acest criteriu, se realizeaz moderniz ri ale organiza iei, pentru a se p stra pozi ia lor pe pia . De i procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finan rii proiectului se bazeaz pe dorin a de a r mne competitivi. Ambele categorii enun ate trec mai u or peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai pu in urgente i importante pentru supravie uirea firmei. - extinderea liniei de produse; un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs va fi judecat dup gradul n care se potrive te liniei de produc ie existent, acoper o arie descoperit , nt re te o leg tur slab sau extinde linia ntr-o direc ie dorit . Adesea, calcule atente ale profitabilit ii nu sunt cerute. Deciden ii ac ioneaz din credin a lor c noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente. - beneficiului comparativ presupune c firmele au de ales ntre multe proiecte. Managerii de vrf doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm , dar proiectele nu par s fie u or comparabile. De ex., unele se refer la noi produse, altele la schimb ri ale metodelor de produc ie, altele la informatizare, iar altele la aspecte sociale(o cre pentru copii angaja ilor de ex.). Nu exist metode formale de selec ie, ci pur i simplu se crede c unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dac nu se define te clar termenul beneficiu. Acest ultim model de selec ie este utilizat pentru programele sociale i pentru proiectele de cercetare fundamental . Multe din acestea se bazeaz pe recomand rile pozitive ale unor speciali ti recunoscu i n domeniu. O tehnic de ordonare a proiectelor larg utilizat presupune mp r irea lor n 3 grupe, dup meritele lor relative de c tre fiecare persoan responsabil de selec ie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate n ordinea preferin ei, i primele vor fi evaluate financiar nainte selec iei finale. Exist i alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. De i sunt u or de catalogat ca ne tiin ifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective i reflect principalele griji ale organiza iei. n principal vacile sacre au i un atribut suplimentar: au sus inerea total a topmanagementului, ceea ce poate fi un factor de succes; f r acest suport, probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuat . Numerice: profit / profitabilitate; - uneori profitul este utilizat ca singura m sur a acceptabilit ii: - * perioada de recuperare - * rentabilitatea medie - * VAN - * RIR - * Indicele profitabilit ii Modele numerice: scoruri 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile egale ca importan ; pe scale cu constrngeri avantaje: permit criterii multiple sunt simple i u or de n eles

43

sunt o reflectare direct a politicilor de management pot fi u or de aplicat n condi iile schimb rilor mediului cele ponderate permit diferen ierea importan ei criteriilor permit utilizarea analizei de sensibilitate dezavantaje: Rezultatul modelului-scor este o m sur strict relativ ; scorurile nu reprezint valoarea sau utilitatea asociat unui proiect. Au o form linear i elementele se presupun independente Includerea unui num r mare de criterii, unele avnd relevan medie Analiza n condi ii de incertitudine Adesea trebuie evaluate proiecte despre care avem pu ine informa ii (de cercetare-dezvoltare n special). Incertitudinea prive te timpul i costul dezvolt rii unei cercet ri, i nu dac un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se refer la gradul de ndeplinire al obiectivului i la efectele secundare care pot s apar . S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului de la analiza de sensibilitate pn la tehnici de simulare computerizate. Baza informa ional necesar selec iei Pentru toate modelele trebuie creat i men inut o baz de date anual , cuprinznd obiectivele firmei, coeficien ii de importan ai acestora, i multiple date contabile referitoare la beneficii i fluxuri de numerar. Evaluarea i selec ia proiectelor de investi ii Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem s trecem cu vederea faptul c proiectele reprezint activit i frecvente, care pot avea scopuri diverse i care necesit , cu siguran , o evaluare foarte riguroas . A ne raporta ns strict la sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, n special pentru proiectele de cercetare, ar nsemna asumarea implicit a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperit dac cei care au asigurat finan area proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic c tig / cost. Proiectul este o activitate complex pentru care este definit un set de rezultate a teptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de via i anumite interdependen e cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor i desf urarea lor temporal face sarcina evaluatorului deosebit de dificil . Evaluarea proiectelor de investi ii se poate realiza n vederea determin rii acceptabilit ii sale (fie n sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaug ntreprinderii, fie n sens relativ, sub forma unor indicatori de performan ); pentru proiectele care includ i o component social , institu ia de finan are poate urm ri n special concordan a ntre resursele disponibile i obiectivele i rezultatele propuse. De exemplu, institu iile financiare de dezvoltare agreeaz a a-numita metod a abord rii logice de ansamblu, conform c reia proiectul se prezint sub forma unei matrice de tipul celei prezentate n tabelul nr.1. Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (de i auto-sus inerea proiectului, dup ncheierea perioadei de finan are, r mne un criteriu important), ci pe coeren a organiz rii i pe credibilitatea managerilor proiectului. Importan a acordat diferitelor criterii difer , n func ie de institu ia finan atoare i de ponderea acoperirii investi iei ini iale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finan ate de c tre b nci, peste acest procent n cazul finan rii de c tre societ ile cu capital de risc, ajungnd pn la 100% pentru proiectele care includ o component social , finan ate de c tre institu iile financiare de dezvoltare). Difer de asemenea i modul de implicare al acestor finan atori n managementul proiectelor; unii se mul umesc cu rolul investitorilor pasivi (b ncile i institu iile financiare de dezvoltare), monitoriznd doar derularea proiectului, n timp ce societ ile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia. Tabelul nr.2. Analiz comparativ a evalu rii activelor financiare, proiectelor i ntreprinderilor Criteriu ACTIVE FINANCIARE PROIECTE NTREPRINDERI

44

tip de investitor

ra ional, bine informat, cu participare minoritar valori viitoare, luate ca a tept ri ale majorit ii

finan atorul, activ sau pasiv valori viitoare, particularizate

investitorul activ valori prezente i trecute n evalu ri patrimoniale valori prezente i viitoare n evalu ri economice valori contabile ajustate; valori actualizate mari discrepan e ntre metodele utilizate nedeterminat redus

date necesare

tip de valori rezultate diferen e ntre valorile rezultate surse de diferen iere orizont temporal complexitatea modelelor

de pia nesemnificative a tept rile investitorilor (risc i venituri viitoare) diferit: de la foarte scurt (op iuni) la nedeterminat (ac iuni) ridicat

valori actualizate nete; indicatori de performan ierarhiz ri diferite modul de finan are, a tept rile investitorilor fixat (cel mai adesea, termen mediu) medie

45

CAPITOLUL V.: ORGANIZAREA PROIECTELOR 5.1. Condi iile de ndeplinit de c tre Contractor Dup decizia de acordare a finan rii nerambursabile, solicitantului c tig tor i se va propune un contract (contract standard), pe care l va ncheia cu Autoritatea Contractant . Contractul stipuleaz , n special, urm toarele drepturi i obliga ii: Suma maxim a finan rii nerambursabile: aceast sum se bazeaz pe bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezint doar o estimare a costurilor. Suma devine final , numai dup terminarea proiectului i prezentarea rapoartelor tehnice i financiare, dup cum prev d condi iile generale ale contractului. E ecul n realizarea obiectivelor: dac solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar nu reu e te s pun n aplicare proiectul n condi iile asumate i stipulate n contract, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a ntrerupe pl ile i/sau de a rezilia contractul. Contribu ia Autorit ii Contractante poate fi redus i/sau Autoritatea Contractant poate cere napoierea, n totalitate sau par ial a sumelor deja pl tite dac beneficiarul nu respect termenii contractuali. Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntr-un amendament la contractul original. Totu i, pentru unele modific ri (ex. adresele, num rul conturilor bancare, etc.) este suficient o notificare n scris. Modific ri n cadrul bugetului: sunt permise varia ii ale bugetului, fa de cel ini ial, din propunerea de proiect, numai dac sunt ndeplinite urm toarele condi ii: S nu fie afectat scopul de baz al proiectului Modificarea se limiteaz la un transfer ntre liniile bugetare ale aceluia i capitol de buget sau la un transfer ntre capitole bugetare care implic o modificare mai mic de 10% a sumei ini iale. Orice modificare poate fi operat numai cu anun area f r ntrziere a Autorit ii Contractante. Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprev zute este necesar aprobarea prealabil a Autorit ii Contractante. Pentru orice modificare se va nainta, n scris, o cerere c tre Autoritatea Contractant i se va cere un amendament la contract. Raportare: rapoartele se ntocmesc, de obicei, n limba romn . Rapoartele tehnice i financiare se depun mpreun cu cererile de plat . Rapoartele depuse pentru pl i intermediare vor trebui nso ite de un plan de ac iune i un buget pentru urm toarea perioad de punere n aplicare a proiectului i rapoarte intermediare. Informa ii suplimentare: beneficiarul este obligat s r spund la orice solicitare de informa ii suplimentare din partea Autorit ii Contractante. Pl i: pl ile c tre beneficiar se fac n anumite condi ii, stipulate n contract; o anumit sum va fi executat dup depunerea i aprobarea de c tre Autoritatea Contractant a raportului final. nregistr ri contabile i conturile proiectului: beneficiarul trebuie s in nregistr ri exacte i periodice, precum i nregistr ri contabile separate i transparente ale implement rii proiectului. Beneficiarul trebuie s p streze nregistr rile timp de cinci ani dup data de ncheiere a proiectului; de asemenea contul bancar al proiectului trebuie s fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului. Auditul: auditul final poate fi f cut la finalizarea proiectului; dac durata proiectului dep e te 18 luni, un audit anual va fi f cut pentru fiecare perioad de implementare de 12 luni dup data de nceput a proiectului. Auditul verific toate documentele i locurile de implementare a proiectului de c tre servicii ale Autorit ii Contractante, ale Comisiei Europene i de c tre Curtea European a Auditorilor. Publicitatea: oric rui program i implicit oric rui proiect finan at de Comisia European sau din bugetul Romniei trebuie s i se asigure o promovare potrivit i o publicitate adecvat . De aceea este bine ca n orice proiect s fie prev zut o activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente. 5.2. Integrarea proiectului n structura firmei

46

O firm , dac are succes, tinde s creasc , ad ugndu- i noi resurse i oameni i dezvoltnd o structur organiza ional . Atunci cnd sunt ini iate proiecte, apar imediat dou probleme: cum va fi legat proiectul de organiza ie i cum va fi organizat proiectul nsu i. Proiectul - parte a organiza iei func ionale O solu ie pentru a-i da o cas proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele func ionale ale firmei. Exist avantaje i dezavantaje pentru utilizarea elementelor func ionale ale organiza iei mam , presupunnd c am ales corect departamentul. Avantaje: - maxim flexibilitate n utilizarea speciali tilor; - exper ii pot fi utiliza i pentru proiecte diferite; - speciali tii pot fi grupa i astfel nct s - i mp rt easc experien a i cuno tin ele; - departamentul constituie locul n care- i pot continua activitatea cei care p r sesc proiectul, precum i locul dezvolt rii carierei acestora Dezavantaje: - clientul nu constituie punctual cheie al activit ii; - echipa tinde s fie orientat spre activit ile specifice propriei func ii; - adesea, nu exist un individ care s aib ntreaga responsabilitate a ndeplinirii proiectului; - mai multe niveluri ierarhice se interpun ntre proiect i client; - exist tendin a de sub-optimizare a proiectului sarcinile din sfera func ional proprie sunt ndeplinite cu grij , ns celelalte sunt ignorate; - motiva ia oamenilor din echipa proiectului tinde s fie sc zut ; - nu este facilitat o abordare holistic a proiectului. La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii s i speciali ti i propria sa administra ie i este legat de firma mam prin rapoarte periodice i supervizare. Avantaje: - managerul proiectului are autoritatea total asupra proiectului; - to i membrii echipei sunt subordona i direct managerului de proiect; - circuitele de comunicare sunt scurtate; - atunci cnd sunt derulate mai multe proiecte de acela i tip, structura pe proiecte asigur men inerea permanent a speciali tilor, care- i dezvolt astfel cuno tin e i abilit i considerabile n domeniu; - motivarea echipei este nalt ; - reac ia echipei este mai rapid la schimb ri; - exist unitatea de comand ; - organiza iile pe proiecte sunt simple i flexibile structural; - se faciliteaz abordarea holistic a proiectului. Dezavantaje: - personal numeros, adesea neutilizat la ntreaga capacitate; - nu este asigurat asisten a tehnic la acela i nivel ca n cazul existen ei departamentelor func ionale; - apare o inconsisten n modul n care se deruleaz politicile i procedurile; - apar adesea conflicte ntre echipele diferitelor proiecte; - exist o considerabil incertitudine fa de ce va urma dup terminarea proiectului. Organiza ii tip matrice Pentru a mbina avantajele celor dou tipuri de organiza ii pe proiecte i func ional , i pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a ap rut organizarea tip matrice. Dac o anumit func ie este cerut frecvent n cadrul proiectelor, este normal ca ea s opereze ca unitate func ional . Avantaje: - ntreaga activitate se concentreaz n jurul proiectelor; - proiectul are suport tehnic din partea departamentelor func ionale; - exist mai pu in anxietate n ceea ce prive te soarta membrilor echipei dup sfr itul proiectelor; - r spunsul la nevoile clien ilor este rapid; - este asigurat o mai mare consisten a politicilor i procedurilor firmei; - o mai bun utilizare a resurselor n scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor n termini de cost, termene i performan e.

47

Dezavantaje: - balan a puterii este delicat , putnd apare conflicte ntre conducerea departamentelor i cea a proiectelor; - alocarea resurselor pe proiecte este o sarcin delicat , fiecare manager de proiect fiind mai interesat de propriul succes dect de optimizarea ntregului set de proiecte; - apare, ca n cazul organiz rii pe proiecte, o considerabil rezisten la ncheierea proiectului; - distinc ia ntre autoritatea i responsabilit ile managerului de proiect, pe de o parte, i conducerea departamentelor, pe de alt parte, nu este ntotdeauna clar ; - nu mai exist unitate de comand ; fiecare angajat are cel pu in doi efi. Sisteme organiza ionale mixte Departamentarea este o metod de a diviza o organiza ie mare n unit i mai mici i mai flexibile. Firma va c p ta unele dintre avantajele acestor unit i organiza ionale mici i flexibile, n timp ce va p stra i avantajele care apar odat cu cre terea dimensiunilor. Organizarea func ional i pe proiecte pot coexista ntr-o firm ; proiectele mari sunt dezvoltate ntr-o divizie special , al turi de departamentele func ionale. Aceast combinare duce la cre terea flexibilit ii, ns pot apare i conflicte sau suprapuneri de sarcini. O solu ie o constituie alc tuirea unui comitet de speciali ti care s administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile func ionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, r mnndu-le cele tehnice. n func ie de importan a proiectului, exist 4 forme uzuale de a integra un proiect: 1. cu intermediar unul dintre asisten ii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului; acesta transmite informa ii, face sugestii diferi ilor participan i; nu are control asupra utiliz rii resurselor. Se utilizeaz cnd: diviziunea muncii este bine definit ; liniile de comunicare sunt clare i func ioneaz ; importan a proiectului este relativ redus . 2. cu coordonator este subordonat direct top-managerului, are o autoritate func ional , care-i permite s ia decizii i s le aplice. Se utilizeaz cnd: miza proiectului este relativ important . 3. forma matricial personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar i de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte n acela i timp. Se utilizeaz cnd: exist un num r important de proiecte diferite; proiectele sunt importante pentru activitatea firmei; n genaral, sunt necesari aceia i speciali ti. 4. unitate de comando managerul proiectului are r spundere total i dispune de o echip total independent de activitatea firmei; ac ioneaz ca un manager general. Se utilizeaz cnd: este un proiect important, de mare complexitate; speciali tii pot fi utiliza i cu norm ntreag ; nespeciali tii pot ndeplini mai multe tipuri de sarcini. Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor Criterii \ forma de integrare Grad de incertitudine Complexitate tehnologic intermediar slab standard coordonator matricial slab standard important mare comando important nou

48

Talia proiectului

redus

redus redus mic mare redus redus slab slab

medie medie medie redus medie important medie important

mare mare mare unic mare mediu ridicat medie

Importan a relativ a proiectului foarte redus Durata Num r de clien i / proiect Complexitatea rela iilor Num rul proiectelor diferite Precizia termenelor Diferen iere ntre proiecte mic mare foarte redus redus slab slab

Alegerea formei organiza ionale Chiar practicienii experimenta i sunt pu i n dificultate atunci cnd trebuie s explice cum trebuie procedat atunci cnd se alege interfa a ntre proiect i firm . Alegerea este influen at de conjunctur i este adesea intuitiv . Exist totu i cteva recomand ri care pot fi urmate; ceea ce avem de f cut este s inem cont de natura proiectului, caracteristicile diferitelor op iuni organiza ionale, avantajele i dezavantajele fiec reia, preferin ele culturale ale firmei, i s realiz m n final cel mai bun compromis ntre acestea. n general, organizarea func ional este mai potrivit pentru proiectele care vizeaz aplicarea n profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrab dect minimizarea costurilor sau ncadrarea n termene specifice. Dac firma angajeaz un num r mare de proiecte asem n toare se prefer organizarea pe proiecte. Ea este preferat i cnd este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament n cazul dezvolt rii unui nou produs, de exemplu. Cnd proiectul cere resurse din diferite domenii func ionale ui implic tehnologii de un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabil . Pentru a alege structura potrivit pentru un proiect, trebuie s determin m ce tipuri de sarcini vor fi ndeplinite; pentru fiecare sarcin se va g si apoi unitatea func ional care va fi r spunz toare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului nivelul tehnologiei cerut, durata i costul probabil, problemele poten iale n leg tur cu personalul i diferitele departamente func ionale, se va considera i experien a firmei n leg tur cu proiectele anterioare; lund n considerare toate acestea, i studiind elementele pro i contra asociate cu fiecare form structural , se va alege o structur . Echipa proiectului Fiecare proiect are nevoile sale n ceea ce prive te personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie s negocieze cu efii departamentelor func ionale alocarea speciali tilor cei mai buni i nu doar a celor disponibili, avnd drept argumente schimbarea i atractivitatea muncii n cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci cnd aptitudinile cerute nu se reg sesc la salaria ii firmei, sau atunci cnd sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar n cadrul respectivului proiect. Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calit ii totale i implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acord libert i suplimentare membrilor echipei n alegerea modalit ilor de atingere a propriilor obiective, se asigur o motivare considerabil a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performan ei fiec rui individ.

49

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI 6.1. Tr s turi ale managerului de proiect In general MP i este ncredin at proiectul de c tre un manager de vrf, astfel nct cunoa te i n elege ncadrarea proiectului n schema general a organiza iei. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finan are; a adar, el trebuie s cuprind elementele cerute de finan ator i, n principal, dovezi ale experien ei n derularea proiectelor. Astfel, este interesant prezentarea unor activit i anterioare sub forma proiectelor. Este utilizat adesea punerea de form a unui manager de proiect, altul dect ini iatorul real al acestuia, datorit tocmai elementelor de experien i credibilitate care cresc ansele aprob rii proiectului. Dou pericole majore rezult n acest caz, i, din p cate, aceste situa ii sunt frecvent ntlnite: eful marionet s nu se descurce n contactele cu partenerii i finan atorii, dat fiind c nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoa te am nuntele, ini iatorul proiectului fiind cele care se ocup de detalii; eful de proiect, dup aprobarea acestuia, s nu accepte statutul de marionet , dorind s domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea ini iatorului, a echipei; n plus, eful proiectului poate s nu n eleag scopul proiectului, dat fiind c nu el l-a conceput; ca urmare, pot s apar direc ii eronate. Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este preg tirea unui buget i a unui grafic al activit ilor pe perioade de timp, s selecteze persoanele din echip , s se asigure c aprovizionarea cu resursele necesare, n prima perioad de derulare a proiectului va decurge normal i alte detalii de rutin care pun n mi care proiectul. Pe m sur ce al i oameni sunt repartiza i proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvolt mecanismele pentru a facilita comunicarea ntre MP i top-management, departamente i client. Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizeaz n func ie de natura procesului i a organiza iei care a selectat proiectul. Vom presupune organiza ia de tip func ional i c ea deruleaz mai multe proiecte simultan. Dou condi ii se cer a fi ndeplinite: - sprijinul din partea managementului de vrf; - orientarea spre probleme i nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei. Analiz comparativ - de proiect i managerul func ional Exist deosebiri ntre managerul de proiect i managerul func ional: - primul este orientat spre sintez , n timp ce al doilea spre analiz ; efii de departamente sunt n marea majoritate a cazurilor speciali ti in domeniile pe care le conduc. Sunt orienta i spre analiz i cunosc detalii ale fiec rei opera iuni de care sunt responsabili. Ei tiu cum va fi f cut un lucru, cine l va face i ce resurse vor fi necesare. MP este, prin contrast, un generalist cu o vast experien i diverse cuno tin e. El va supraveghea mai multe domenii , fiecare cu speciali tii s i. Este cerut deci abilitatea de a pune mai multe piese mpreun i s formeze un ntreg coerent; deci, MP trebuie s fie nclinat mai mult spre sintez . Abordarea sistemic este crucial pentru managerul de proiect. Nu poate n elege proiectul i deci s -l conduc , f r a n elege programul din care face parte proiectul Si organiza ia care l-a selectat. De ex. , gndi i-v c trebuie s crea i un soft pentru dezvoltarea i men inerea unei baze de date, f r s cunoa te i sistemul suport al deciziei n care va fi utilizat respectiva baz de date, sau sistemul de operare al calculatorului, sau obiectivele utiliz rii bazei de date. - managerul func ional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un facilitator; El nu poate aplica direct cuno tin ele sale ca specialist, ci trebuie s faciliteze cooperarea ntre speciali ti. El are cuno tin e detaliate n 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoa te n profunzime unul dintre ace tia. In concluzie, MP este mai degrab un generalist dect un specialist. MP trebuie s tie: ce trebuie f cut, cnd, ce resurse sunt necesare i cum vor fi ob inute acestea. De i el este responsabil pentru proiect, adesea managerului func ional i revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor. In func ie de organizarea proiectului, acest manager func ional poate s nu aib o responsabilitate direct pentru rezultate. Aceast separare a puterilor ntre managerul func ional i cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui i o surs de disconfort. - managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vrf a companiei.

50

Managerul de proiect nu trebuie s -l lase pe cel func ional s acapareze controlul asupra proiectului activit ile acestuia vor tinde s devin secundare n raport cu cele ale grupului func ional. Ins nici managerul func ional nu trebuie s permit MP s intervin n deciziile tehnice din domeniul s u. In acela i timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strict asupra oric rui ac iuni a acestuia, spunndu-i efectiv acestuia ce s fac . Toat autoritatea n mod normal delegat MP apar ine n acest caz superiorului acestuia, situa ie numit micromanagement. Se blocheaz creativitatea i ini iativa echipei proiectului i se ob in de obicei performan e mediocre, dac nu chiar e ec. Superiorul i motiveaz aceast atitudine prin fraze ca: = La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea = Trebuie s n elegi ce important este pentru firm = efii mei se a teapt s supravegheze tot ce se leag de proiect, ele ar tnd fie nencredere fa de delegarea autorit ii, fie nencredere n inteligen a i capacitatea celorlal i, fie sentimentul de autoimportan . Nu exist o metod eficient pentru combaterea micromanagementului. Adesea , singura solu ie este demisia MP. La cel lalt pol, se afl rela iile colegiale ntre MP, managerii func ionali, echipa proiectului i superiorul MP. n aceste organiza ii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicat Responsabilit ile MP Responsabilit ile managerului de proiect sunt mp r ite n trei arii principale: - fa de organiza ia mam ; p strarea resurselor, respectarea termenelor i o comunicare corect , precum i managementul atent al proiectului. Este esen ial s -l informeze pe superiorul s u despre problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele s fie dep ite, precum i metodele folosite pentru reducerea sau evitarea acestor dep iri. Rapoartele trebuie f cute corect i la timp pentru ca MP s - i men in credibilitatea, s - i protejeze firma de riscuri nalte. Niciodat MP nu trebuie s fac surprize superiorului s u - fa de proiect - s se asigure c integritatea proiectului este p strat n ciuda cererilor conflictuale f cute de p r ile interesate. El trebuie s trateze cu responsabilul de produc ie care opune o rezisten la schimb rile cerute de responsabilul de marketing, care r spunde la sugestiile f cute de client. Juristul arat c nu exist nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul c trebuie schimbat ntregul proces tehnologic pentru a incorpora aceast cerere. MP este n mijlocul acestui vrtej-el trebuie s aplaneze rivalit i i s in cont de cererile clientului, i aceasta f r a dep i termenul i bugetul. - fa de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucreaz pentru cineva care nu este eful lor direct, leg tura ntre membrii echipei i MP sunt mai strnse dect ne-am a tepta, n special atunci cnd membrii echipei lucreaz cu norm ntreag la proiect. Responsabilitatea MP fa de echip sunt dictate de natura finit a proiectului i de natura specializat a echipei. Deoarece proiectul este, prin defini ie, o entitate temporar i are un sfr it, MP trebuie s se preocupe de viitorul oamenilor din echip . Dac el nu se implic n trecerea membrilor echipei spre departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe m sur ce proiectul se apropie de sfr it, ace tia vor deveni din ce n ce mai pu in interesa i de proiect n timp, preocupndu-se de propriile lor cariere. Cnd membrii echipei sunt cercet tori, se presupune c nu ar fi nevoie de acela i stil managerial, de sprijinire; practica arat ns c i cercet torii r spund pozitiv la acest stil. Evident c n cazul n care clientul este extern organiza iei, exist responsabilitatea fa de acesta n primul rnd. Ce se cere de la un manager de proiect? n primul rnd, s ob in resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute ini ial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru ndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datoreaz optimismului celui care ini iaz proiectul, dar i gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achizi ia i utilizarea resurselor sunt cunoscute abia cnd se realizeaz aceste activit i. Atunci cnd se sub-contracteaz o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza ntrzieri, i n plus este costisitor. Apar crize atunci cnd sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face fa acestor crize, MP trebuie s cear ajutor, s lucreze pn trziu, s amenin e sau orice altceva ce este necesar pentru a p stra proiectul n

51

termenele stabilite. Adesea, resursele adi ionale cerute modific raportul cost-beneficiu pn la valoarea n care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie s tie s evite aceste situa ii ns ceea ce se ntmpl poate sc pa de sub controlul MP. Cel mai adesea, n propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie s aib suficiente leg turi cu managementul de vrf i cu departamentele firmei pentru a ob ine resurse suplimentare atunci cnd apar probleme legate de insuficien a resurselor. n al doilea rnd, s atrag i s motiveze speciali ti n echip . Ace ti oameni trebuie mprumuta i de la managerii func ionali, iar negocierile n acest sens nu sunt deloc u oare. Motivarea persoanelor din echip este ceva mai u oar , noutatea sarcinilor atr gnd n general persoanele capabile din departamente. n al treilea rnd, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar aceast caracteristic face ca n via a fiec rui proiect s apar o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal de dep ire a unor asemenea crize. n al patrulea rnd, gestionarea permanent a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vie ii proiectelor, obiectivele cost, performan i ncadrare n timp au prioritate diferit . Managerul de proiect este responsabil pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor, ns trebuie s discern la un anumit moment care este cel mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fac un permanent compromis ntre obiectivele proiectului, ale firmei i ale sale personale. Nu n ultimul rnd, managerul de proiect trebuie s aib aptitudini de comunicare, de negociere i s tie s accepte e ecurile. Rezumnd, abilit ile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind important ): de comunicare (ascultare i convingere) - 84 de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor i analiz ) - 75 de construire a echipei (empatie, motivare) - 72 de leadership (energie, delegare, atitudine pozitiv ) - 68 de adaptare (flexibilitate, creativitate, r bdare, perseveren ) - 59 tehnice (experien , cunoa tere a proiectului) - 46 ntr-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea ntr-un proiect, s-a ob inut urm toarea ierarhie (cifrele reprezint procentul de manageri care au indicat respectiva problema): resurse inadecvate - 69 termene limit nerealiste - 67 obiective neclare - 63 membri ai echipei neinteresa i sau nepreg ti i - 59 planificare insuficient - 56 bariere n comunicare - 54 schimb ri ale obiectivelor i resurselor - 42 conflicte ntre departamente sau func ii - 35 Poate fi stabilit o corela ie ntre abilit i i problemele cele mai frecvente n derularea proiectului. 6.2 Selec ia managerilor de proiect Managerul proiectului poate fi ales i instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finan are, ns cel mai adesea el este ales nainte de acest moment. Uneori, n ultimele etape ale ciclului de via al proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranzi ia este dificil , iar rezultatele sunt uneori nesatisf c toare. Exist firme care dezvolt proiecte de diferite m rimi; cariera unui manager de proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergur . Uneori, acela i manager se ocup de mai multe proiecte simultan. Atributele cel mai ades enun ate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt: - o preg tire complex ; - maturitate; - disponibilitate; - n rela ii bune cu managementul de vrf; - motiveaz i men ine unit echipa; - a lucrat n mai multe departamente.

52

n selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate n considerare sunt : credibilitatea - tehnic i administrativ ; sensibilitatea n sens politic i tehnic; leadership - strns legat de componenta etic ; abilitatea de a face fa stresului. Succesul n cadrul unui proiect de anvergur poate propulsa managerul de proiect ntr-una din func iile de vrf n cadrul companiei.

53

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR Evaluarea i controlul proiectelor sunt p r i care urmeaz firesc selec iei i planific rii proiectelor. Logica selec iei impune ca proiectele s fie evaluate, iar planificarea furnizeaz elementele necesare controlului. Abilitatea de a m sura este o cerin pentru toate aceste activit i. Monitorizarea reprezint colectarea, nregistrarea i raportarea informa iilor referitoare la toate aspectele privind performan a proiectelor. Monitorizarea este distinct de control (care utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performan a real aproape de cea planificat ), i de asemenea de evaluare (prin care sunt f cute judec i asupra calit ii i eficacit ii proiectelor). Principala sarcin a monitoriz rii este furnizarea, n timp util, tuturor p r ilor interesate, a informa iilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitoriz rii: auditarea, nv area din gre elile trecute sau informarea managerilor de vrf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare n raport cu func ia de control atunci cnd construim sisteme de monitorizare. Ciclul planificare - monitorizare control Am ar tat necesitatea planurilor, verificarea derul rii proiectelor, compar rii rezultatelor reale cu cele planificate i a ac iunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate i controlate sunt termenele, costurile i performan ele. Construirea sistemului de monitorizare Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controla i - num rul de ore lucrate, nivelul de satisfac ie a clientului, etc. Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul ac iunilor care descrie ce se realizeaz , cnd i resursele utilizate. Planul ac iunilor furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate, ns nu este suficient. MP trebuie s cunoasc i eventualele schimb ri ale atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de ac iune. Criteriile de performan , standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie m surat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului. Standardele ns pot s nu fie constante, ci pot ap rea schimb ri ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informa iile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reac iile clien ilor, schimb ri ale specifica iilor. Natura acestor date este dictat de planul proiectului, obiectivele organiza iei, necesit ile clientului. Colectarea datelor tiind ce date trebuie culese, urm toarea ntrebare este cum s le culegem. Apar o serie de ntreb ri: datele trebuie culese nainte sau dup un anumit eveniment? este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acela i moment? ce facem atunci cnd este dificil s afl m diferite aspecte datorit temerilor personalului de a furniza informa ii asupra performan elor negative? ce facem atunci cnd orele lucrate la un alt proiect, apar innd ns aceluia i beneficiar sunt raportate n cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este dep it? O mare propor ie din datelor colectate iau una din formele urm toare: indicatori de frecven - o m surare a anselor de apari ie a unui eveniment; indicatori absolu i: date, lei, ore, cantit i din resursele utilizate i specifica iile sunt raportate sub form de numere; note subiective: pentru calitate, moralul echipei; rapoarte - indicatori indirec i; trebuie s ne asigur m c leg tura ntre acest indicator i m surarea performan ei dorite este ct mai direct ; caracteriz ri verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooper rii membrilor echipei, morala lor, calitatea comunic rii cu clientul. Atta timp ct setul caracteriz rilor este limitat iar n elesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile. Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derul rii proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. n special, graficele Gantt i PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate. Informa ii necesare i procesul de raportare

54

n cazul proiectului, rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant . Frecven a rapoartelor depinde i de cei c rora li se adreseaz . Exist numeroase avantaje ale furniz rii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunz toare: - n elegerea mutual a obiectivelor proiectului - con tientizarea progreselor nregistrate n activit ile paralele i a problemelor legate de coordonarea activit ilor; - planificare mai realist - n elegerea interdependen elor ntre sarcinile membrilor echipei; - avertizarea la timp a eventualelor probleme i ntrzieri; - minimizarea confuziilor asociate schimb rilor prin reducerea ntrzierilor n comunicarea modific rilor intervenite; - reducerea timpului de r spuns a conduc torului fa de rezultatele negative - transparen mai mare pentru top-management, inclusiv aten ionarea fa de nevoile imediate ale proiectului - inerea la curent a clientului i a altor p r i interesate cu progresele realizate de proiect - n special n ceea ce prive te costul, etapele i rezultatele; Tipuri de rapoarte n managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutin , n cazuri excep ionale i de analiz special . Rapoartele de rutin sunt cele planificate - ns , a a cum am men ionat, nu sunt la intervale egale de timp neap rat. Rapoartele de excep ie sunt utilizate n dou cazuri: - sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii; - sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a deciziilor n cazuri speciale. Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a n tiin a asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca r spuns la eventualele probleme care apar. ntlnirile de lucru Am presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea ns , toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, n ntlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferin e. Probleme frecvente n procesul de raportare - un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, mpiedicnd totodat ob inerea datelor cu adev rat necesare; - slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n cadrul sistemului informa ional al firmei; - slaba coresponden ntre planificare i procesul de monitorizare. Aceasta se ntmpl atunci cnd sistemul informa ional existent n firm este utilizat f r nici o adaptare n cadrul proiectului. Sisteme informa ionale pentru proiecte M surarea ndepline te mai multe func ii n managementul proiectelor, de la definirea precis a obiectivelor pn la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activit i l constituie responsabilitatea. M surarea permite punerea n lumin a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor m surate. Ea trebuie s fie clar , reproductibil i controlabil . *definirea clar a obiectivelor - nl turarea ambiguit ilor; *urm rirea performan elor - f r obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci cnd m surarea direct nu este posibil , trebuie s ne ntreb m dac cel pu in o ierarhizare nu este posibil ; *obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor 60-70; tiin ific vorbind, subiectivitatea poate fi considerat mai corect dect obiectivitatea *fiabilitatea - un rezultat este fiabil dac , dup verific ri repetate, rezultatele ob inute sunt apropiate; *validitatea - m sur m ntradev r ceea ce dorim s m sur m? Validitatea unei m suri trebuie determinat n func ie de contextul n care este utilizat ; pentru a verifica validitatea unei m suri, se pot c uta eventuale corela ii cu al i indicatori. Obiectivele procesului de control n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective principale ale procesului de control sunt: - ob inerea rezultatelor dorite prin modificarea activit ilor;

55

- administrarea resurselor alocate proiectului. Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acela i lucru se poate spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil ; de i de mul i ani se ncearc punerea la punct a contabilit ii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptat de profesioni tii acestei discipline. Managerul proiectului, care adesea joac rolul i de organ de control, se afl ntr-o dilem : atitudinea conservatoare caracteristic activit ii de control se afl n contradic ie cu tendin a fireasc de ac iune, de utilizare a resurselor f r a respecta neap rat anumite restric ii. Tipuri de control Exist trei tipuri de control utilizate cu prec dere n managementul proiectelor: - controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard predefinit, iar dac exista diferen e semnificative se ac ioneaz asupra input-urilor n sensul ob inerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite; - controlul de tip merge /nu merge const n testarea ndeplinirii unor condi ii preliminare nainte de a se trece la o ac iune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele; - postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de corec ii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor con ine explica ii i recomand ri pentru urm toarele proiecte. Membrii echipei reac ioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reac iile pot varia, de la participare activ , pozitiv , n sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiv , i pn la reac ii negative sau de respingere. Reac iile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului i gradul de asumare, propria imagine, speran ele de atingere a obiectivului, toleran a la control. n general ns , reac iile la cele trei tipuri de control sunt: - pozitive, pentru controlul cibernetic este v zut mai degrab ca un ajutor dect ca o surs de presiune; - neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge; - reac ii diverse la postcontrol, n func ie de calific rile ob inute. Controlul activit ilor de crea ie n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine n ceea ce prive te rezultatele este crescut. Prea mult control tinde s inhibe creativitatea, ns aceasta nu nseamn renun area la aceast activitate. Controlul se realizeaz n principal prin: - verificarea progreselor realizate se urm re te mai ales procesul prin care se ating rezultatele, dect rezultatele n sine; - evaluarea i schimbarea personalului indivizii care dau rezultate sunt p stra i; - controlul input-urilor ca o m sur a eficien ei; de i exist diferen e ntre eficien i creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificat cu utilizarea ntr-un mod extravagant a resurselor. Controlul schimb rii Obiectivele sistemului de control al schimb rii sunt: - identificarea schimb rilor cerute de proiect; - determinarea impactului asupra activit ilor; - traducerea acestui impact n termeni de performan e, costuri i termene; - evaluarea costurilor i beneficiilor schimb rilor cerute; - identificarea schimb rilor alternative care ar avea acela i rezultat; - acceptarea sau respingerea schimb rilor; - comunicarea schimb rilor tuturor p r ilor interesate; - asigurarea realiz rii efective a schimb rilor. Evaluarea proiectelor nu se limiteaz la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca ntreg atunci cnd se ncheie, ns evaluarea proiectelor se realizeaz i n anumite momente din timpul vie ii proiectelor. Un instrument important al evalu rii l constituie auditarea, o investiga ie mai mult sau mai pu in formal asupra diferitelor fa ete ale proiectului. Evaluare nseamn a atribui o anumit valoare ea poate constitui suportul diferitelor decizii n leg tur cu viitorul proiectului. Scopurile evalu rii

56

Evident, scopul general al evalu rii l constituie sus inerea atingerii obiectivelor planificate. n acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate n vederea identific rii i n elegerii punctelor tari i slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomand ri care pot ajuta att proiectele n derulare ct i pe cele viitoare s : - identifice problemele mai rapid; - clarifice rela iile ntre performan , cost i termene; - mbun t easc performan ele; - localizeze oportunit i pentru dezvolt ri viitoare; - determine calitatea managementului proiectului; - diminueze costurile; - accelereze atingerea rezultatelor; - ofere informa ii clientului; - confirme interesul organiza iei-mam . Auditarea proiectelor Reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezint n numeroase forme, ns trebuie s con in urm toarele aspecte: - starea actual a proiectului: activit ile deja derulate sunt n m sur s asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor? - starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente? - situa ia activit ilor-cheie: ce progrese s-au nregistrat n activit ile care pot determina succesul sau e ecul proiectului? - determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s e ueze sau s nregistr m dep iri ale bugetului? - informa ii utile altor proiecte: ce recomand ri desprinse din derularea acestui proiect pot fi f cute altor proiecte ini iate de firm ? - limite ale audit rii: ce premise sau limite afecteaz auditarea? De i cel mai adesea auditarea este perceput n sens financiar, trebuie sesizate cteva deosebiri ntre auditul financiar i cel al proiectelor. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar se concentreaz doar asupra utiliz rii i p str rii activelor organiza iei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai larg - se refer la diferitele aspecte i componente implicate n proiect. O compara ie ntre cele dou tipuri de audit este prezentat n tabel: Auditul financiar Auditul proiectelor Confirm statutul afacerii n raport cu Creeaz o baz pentru, si apoi confirm , Statut standardele acceptate statutul fiec rui proiect Starea s n toas din punct de vedere Situa ia viitoare a proiectului Predic ii economic a companiei n special n termeni financiari Financiari, de urm rire a termenelor, a Indicatori, utiliz rii resurselor, de ndeplinire a rezultate obiectivelor Sistem de Dictat prin regulamente formale i Nu exist un format impus, se utilizeaz standarde profesionale sistemul dorit de firm sau specificat prin nregistrare contract Este necesar un minim de informa ii n general nu exist o baz de date, ea trebuie Sistemul alc tuit i utilizat pentru a ncepe auditarea informa ional pentru a ncepe auditarea Recomand ri Pu ine, adesea restrnse doar la sistemul Acoper toate aspectele proiectului contabil al firmei Exist mai mul i factori care limiteaz auditarea unui proiect. Timpul i banii reprezint doi dintre cei mai frecven i i eviden i factori, care limiteaz profunzimea investiga iei i nivelul de detaliere al prezent rii n raportul de auditare. Un alt factor l constituie anxietatea provocat de orice investiga ie, n general, i care determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv . Dac raportul nu este scris ntr-un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investigheaz nu are cuno tin ele tehnice necesare. n acest caz, este necesar un audit tehnic.

57

Momentele n care se desf oar auditarea sunt diferite. n general, cu ct este mai trziu f cut , cu att mai mic va fi valoarea sa imediat , pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare pentru organiza ie. Redactarea i utilizarea unui raport de auditare Nu exist o form standard pentru rapoartele de auditare, ns trebuie respectate cteva recomand ri: - termeni simpli i direc i; - eviden ierea clar a principalelor probleme; - evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect; - stil clar, profesional, nesentimental; Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect ns trebuie totu i s furnizeze un minim de informa ii. Con inutul s u poate fi sistematizat n urm toarele capitole: - introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dac acestea sunt complexe, cteva explica ii vor nso i enun ul lor; - starea actual : n momentul audit rii; informa iile se vor referi la costuri, cu precizarea clar a duratelor corespunz toare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor; - starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomand rile pentru eventuale schimb ri tehnice, a termenelor, a bugetelor; - probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea strict din partea managementului de vrf; leg tura ntre aceste probleme i ndeplinirea obiectivelor; - analiza riscurilor: eviden ierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor n termeni de cost /timp /performan ; se specific solu ii alternative care ar diminua ansele de apari ie a acestor riscuri; - limite i presupuneri sub care s-a desf urat auditarea: aceast sec iune poate fi plasat la sfr it sau poate fi inclus n introducere; auditorul este responsabil pentru acurate ea raportului, ns managerii sunt responsabili pentru interpret rile date diferitelor informa ii i deciziilor luate pe baza lor; din aceast cauz , trebuie clar specificate limitele investiga iei. Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan poate realiza auditarea; pentru un proiect complex ns , echipa trebuie s con in membri din cadrul proiectului, a departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vrf. Este important independen a echipei de auditare i p strarea confiden ialit ii datelor pn la raportul final. Pa ii pe care trebuie parcur i n procesul de auditare constau n: - construirea unei echipe mici de speciali ti experimenta i; - familiarizarea echipei cu cerin ele proiectului; - auditarea propriu-zis , pe teren; - scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat; - distribuirea acestui raport managerului de proiect i p r ilor direct interesate; - urm rirea r spunsurilor i a realiz rii efective a recomand rilor. Ciclul de via al audit rii include e obicei urm toarele etape: - ini iere: definirea scopului audit rii, strngerea informa iilor pentru a determina metodologia ce va fi utilizat ; - definirea standardelor; pentru a avea o baz de compara ie pentru performan ele reale ale proiectului; - stabilirea unei baze de date a audit rii: informa iile pot varia de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului; - analiza preliminar a proiectului: de i judec ile i interpret rile sunt prerogativa managementului de vrf, datele trebuie analizate i interpretate de c tre echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate ntro form u or de n eles i cu explica iile corespunz toare; - preg tirea raportului: va fi inclus i un set de recomand ri; dac acestea sunt n afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul sus inut al managementului de vrf; - ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de mbun t iri pentru viitoarele audit ri. Pentru o auditare credibil , echipa de auditori trebuie s fie credibil , s aib acces la suficiente informa ii i la personalul implicat n proiect.

58

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR Terminarea proiectelor poate surveni rapid i tran ant, ns cel mai adesea este un proces ndelungat i anevoios. Problemele au fost rezolvate, dep ite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi ncntat, mul umit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfr it. Posibilit i de finalizare a proiectelor Un proiect este finalizat atunci cnd activit ile sale au luat sfr it sau au ajuns la un punct n care nu mai este posibil progresul proiectului. ntrzierile sunt prelungite la nesfr it, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalit ile cele mai frecvente prin care se ncheie un proiect sunt: - extinc ie: proiectul este oprit deoarece i-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar c a dat gre , adesea datorit mediului extern; exist i varianta termin rii prin asasinare, atunci cnd managerul superior care sus inea proiectul este promovat sau pleac la o alt firm , sau atunci cnd se realizeaz o fuziune; - ad ugare: rezultatul proiectului devine o divizie n cadrul firmei sau chiar o filial ; - integrare: proiectul devine o parte integrant a opera iunilor curente ale firmei; pot s apar probleme de adaptare a proiectului la lumea real ; - mb trnire: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul mb trne te prin diminuarea progresiv a bugetului, activit ile fiind ncetinite sau chiar ntrerupte; putem vorbi de a a-zisele cadavre vii; motivele pentru care nu se declar terminat proiectul in de pericolul recunoa terii unui e ec. Procesul de finalizare Responsabilit ile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau n: - asigurarea ncheierii activit ilor, inclusiv a celor sub-contractate; - n tiin area clientului asupra ncheierii proiectului i asigurarea livr rii rezultatului; clientul trebuie s i dea acceptul privind proiectul; - asigurarea unei documenta ii complete, inclusiv a evalu rii finale, i preg tirea raportului final; - trimiterea notei de plat clientului; - redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor i a altor resurse; - determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea p str rii acestora n condi ii corespunz toare i delegarea responsabilit ii p str rii lor arhivarului firmei; - determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilit ilor n aceast privin ; - supervizarea nchiderii conturilor proiectului. Raportul final - o istorie a proiectului Elementele con inute n acest raport final sunt: - performan ele proiectului: compara ia ntre ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze; - performan ele administrative: trecerea n revist a practicilor administrative, cu eviden ierea punctelor tari i slabe; - structura organiza ional : remarci asupra modului n care structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului; - echipa proiectului: o sec iune confiden ial poate cuprinde recomand ri pentru managementul de vrf n ceea ce prive te oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare; - tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este att de dependent de modul n care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea resurselor i controlul, nct trebuie specificate modurile n care acestea au fost ndeplinite. Pentru fiecare element din raportul final, recomand ri privind schimb rile necesare trebuie eviden iate i argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost f cute extrem de bine trebuie de asemenea eviden iate.

59

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 9.1 Diferen e culturale Pentru proiectele cu participare interna ional factorii culturali cap t o importan deosebit ; ei i vor pune amprenta att asupra abilit ilor cerute managerilor, ct i asupra frecven ei apari iei diferitelor probleme, care pot determina e ecul acestor proiecte. Factori culturali n managementul proiectelor V zute adesea ca surs de dificult i i mai pu in de avantaje n derularea proiectelor, diferen ele culturale ntre p r ile participante (clien i, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate. A a cum am ar tat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat n vederea atingerii obiectivelor de cost, termene i performan e, acesta va fi influen at de modul n care diferitele culturi plaseaz aceste obiective n propriul sistem de valori. Cea mai evident discrepan din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importan a acordat timpului n diferitele culturi. Termen-limit nu nseamn acela i lucru n diferitele culturi. n cultura anglosaxon i germanic , respectarea termenelor prev zute are o mult mai mare importan dect n sfera cultural arab sau balcanic . Acest lucru apare cu claritate nc din coal ajunge o simpl observare a comportamentului studen ilor atunci cnd supraveghetorii anun expirarea timpului alocat examenului. Amnarea cu minute bune a pred rii lucr rii de c tre studen i i are acoperire chiar n lipsa de interes a supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferen e notabile ntre termenele de predare a rapoartelor de c tre filialele apar innd diferitelor ri, chiar vest-europene. De i problema termenelor poate deveni un cli eu (n func ie de educa ie, situa ia putndu-se schimba), este evident c atunci cnd ntreaga echip este con tient de importan a acestui obiectiv, managementul proiectului are anse mult mai mari de succes. Problema costurilor i a performan elor au o abordare cultural oarecum diferit de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularit ile sistemului contabil i la standardele de calitate (pentru care exist o puternic tendin de uniformizare). La nivelul proiectelor ini iate de organiza iile nonprofit, cu finan atori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunz toare buget rii din cererea de finan are. Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare i a celor pe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor n firme; de asemenea, el poate ar ta mai mult sau mai pu in clar responsabilitatea unor persoane fa de rezultatele ob inute. Simplitatea i posibilitatea monitoriz rii n timp real a costurilor i rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante n implementarea proiectelor. Finan ri substan iale sunt pierdute din imposibilitatea de a convinge finan atorii c datele financiare pot fi urm rite n timp real. Bugetarea cheltuielilor n cererea de finan are, atunci cnd finan atorii sunt externi, poate ridica alte probleme. Stilul de via i a tept rile diferite pot duce la sub- sau supraevalu ri ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurn , transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoas , deoarece n cazul proiectelor bune, ns supraevaluate, o solu ie alternativ respingerii poate fi finan area par ial (n timp ce oferirea unei sume mai mari dect cea cerut prin proiect nu este practicat ). Utiliznd modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face cteva observa ii asupra aplicabilit ii managementului proiectelor n cadrul diferitelor culturi. Un prim aspect se refer la structura proiectului i pozi ia ocupat de acesta n cadrul organiza iei. n afara elementelor care in de caracteristicile proiectului (dimensiune, importan relativ , tehnologie necesar etc.) i de cele ale organiza iei (structur , n principal) apare i influen a unor factori care in de cultura na ional i de cea organiza ional . Structura matriceal , recomandat adesea datorit multiplelor avantaje oferite, se dovede te pu in acceptabil din punct de vedere cultural n rile n care distan a fa de putere i evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplic rii regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existen a mai multor efi direc i i inversarea rolurilor ef-subordonat devin extrem de inconfortabile persoanelor din aceste culturi. Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci cnd se bazeaz pe rela ii pu in formale, directe i sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multina ionale, atunci cnd sunt implicate i ri cu o distan mare fa de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

60

Motivarea membrilor echipei, dat fiind c managerii proiectelor au, n general, pu ine instrumente la ndemn (nivelul salariz rii i promovarea fiind determinate de managerii func ionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor i posibilitatea sporirii prestigiului n cazul reu itei proiectului sunt stimuli motiva ionali specifici culturilor masculine (de i ceilal i stimuli motiva ionali importan i c tigul material i avansarea pot lipsi, a a cum am ar tat). Culturile feminine acord importan bunelor rela ii de lucru cu colegii i efii, prezente, n general, n cadrul proiectelor, dar i unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei i confortul. Dimensiunea masculin feminin i pune amprenta i asupra interesului acordat diferitelor domenii spre care se ndreapt finan rile specifice proiectelor. rile cu o cultur feminin aloc un procent mare din PIB mediului, s n t ii i asisten ei pentru dezvoltare a rilor s race, n timp ce rile cu o cultur masculin acord procente importante sectorului militar. Metodele de influen are a structurilor decidente sunt rela ionate cu dimensiunile distan a fa de putere i individualism - colectivism. Se remarc o puternic politizare a programelor cu licita ii de proiecte la nivelul organiza iilor non-profit pentru rile cu distan mare fa de putere i colectiviste. De asemenea, n aceste ri, la nivelul ntreprinderilor, proiectele se deruleaz cel mai adesea la ini iativa efilor i au nevoie, pentru a reu i, de suportul puternic al managementului de vrf. Sistemul compadre din America Latin face ca managerul de proiect s prefere rudele sau cuno tin ele sale atunci cnd aleg membrii echipei sau colaboratorii. Finan atorii din rile cu o cultur individualist (care sunt totodat i rile mai bogate, deci principalele surse de finan are) v d n acest sistem cauza major a ineficien ei activit ii din aceste ri. Din aceast cauz , se recomand men ionarea faptului c nu exist nici o leg tur de rudenie, n cererea de finan are, atunci cnd apar dou nume de familie identice. Tot din aceast cauz , n foarte multe proiect apare precizarea expres c recomand rile trebuie f cute de persoane din afara locului de munc sau c partenerii trebuie s fie din alt ora . rile cu o cultur caracterizat prin orientarea pe termen scurt, dat fiind durata relativ redus a proiectelor, sunt avantajate fa de rile n care predomin orientarea pe termen lung n n elegerea i aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existnd o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme, i nu pe procese. n sfr it, pe lng cultura na ional , bazat n mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul managementului proiectelor i de un impact al culturii organiza ionale, care se sprijin pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii i ritualurile. n general, se recomand managerilor de proiect s fac uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identit i proprii echipei proiectului, prin aceasta putndu-se oarecum suplini stimulii motiva ionali materiali care lipsesc. O teorie interesant care implic diferen ele culturale n cadrul organiza iei este dezvoltat de Benningson i vizeaz problemele poten iale care apar la interac iunea ntre diferitele grupuri. Aceast abordare analitic este numit TREND (Transformed Relationships Evolved from Network Data) i se bazeaz pe 3 concepte cheie: interdependen , incertitudine i prestigiu. Problemele tind s apar atunci cnd un grup/persoan cu un statut nalt depinde de un alt grup/persoan cu un statut ceva mai redus din cadrul organiza iei, i cnd etape ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmeaz etapelor profund incerte. Dificult i derivnd din diferen ele culturale, i, implicit, dintr-o slab preg tire intercultural , pot fi observate i n Romnia. n primul rnd, poate fi remarcat o politizare a licita iei de proiecte, i, ca urmare, o insuficient popularizare a acestora. Neobi nui i cu ideea c un num r mai mare de propuneri de proiecte poate nsemna un c tig pentru institu ia prin care acestea se deruleaz , au fost frecvente cazurile de documenta ii inute la sertar i nef cute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate n cadrul programelor interna ionale. De asemenea, urm rind evolutia finan rilor externe de tip nerambursabil, se observ vrfuri n anii electorali i pre-electorali, ceea ce nt re te caracterul politic al acestor ac iuni. Caracteristica externalist , de a g si cauze ale e ecurilor n afara propriilor ac iuni, face ca mul i angaja i ai ONG-urilor din Romnia s acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un sc zut profesionalism. Complexitatea rela iilor n cazul interac iunii mai multor grupuri poate fi pus n eviden i n cadrul programelor desf urate n mediul universitar. De i prezint numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achizi ion rii echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunnd g sirea unor parteneri, s-au bucurat de mai pu in interes fa de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,

61

chiar dac echipa proiectului are preg tirea cultural necesar n elegerii i adapt rii la stilul i obiectivele partenerului extern ceea ce se ntmpl adesea n cadrul proiectelor interna ionale din mediul universitar n spatele ei se afl o serie ntreag de structuri (administrative) mai pu in adaptate din acest punct de vedere, de care va trebui s in seama n estim rile sale. 9.2 Lobby i metode de influen are S -i faci pe oameni s fac ce vrei tu s fac Ex: convinge pe cineva s te vad , chiar dac el nu vrea; ob ine o slujb de la cineva care ini ial nu a crezut c e ti n stare. Termenul de lobby vizeaz mobilizarea resurselor i folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea. De ce s te implici n influen are i n convingere? Orice organiza ie important are nevoie n prezent s - i nsu easc managementul strategic al mediului politic n dezvoltarea ei strategic . Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea pozi iilor stabilite Privatizarea i competi ia ocup un rol din ce n ce mai important n economia politic Incertitudine cu privire la viitor To i factorii care influen eaz mediul politic pot crea oportunit i sau pot minimiza amenin rile strategice. Partenerii principali au i ei nevoi specifice Func ionarii (profesioni ti) sunt: inteligen i; cul i; apolitici; capabili s dea informa ii coerente. Func ionarilor le lipsesc: experien a n industrie, comer , turism; date clare despre faptele sau consecin ele ac iunilor. Func ionarii vor fi convin i de argumente prezentate cum trebuie, sus inute de proiec ii cu date elocvente. Func ionarii locali sunt sensibili la argumente care apeleaz interesul regional. Func ionarii na ionali i angaja ii guvernului ar trebui s fie convin i de argumente care apeleaz la interesul na ional. Func ionarii civili europeni se consider pan-europeni i nu sunt a a de sensibili la apelurile la interesul na ional propriu. Audien a Este argumentul t u n interesul lor? Ce tiu ei deja? Ct este nevoie s tie? Se poate s nu fie de acord? n ce const adev rata putere? ncotro s - i concentrezi efortul? Prezentarea i implementarea S convingi pe cineva s cread un argument care este reciproc benefic. Verificarea proprie logici: pentru consecven . Apeleaz la: valori comune; bun sim ; opinie autorizat ; folose te figuri de stil memorabile. Influen area Influen area unui proces de luare a deciziei nu nseamn c faci parte n mod oficial din el. Exemplu: 80% din marile firme americane angajeaz cu norm ntreag oameni care au slujba de a influen a (ofer experien ; pun la dispozi ie dovezi; ofer informa ii; cerceteaz ). Comitetul de influen are trebuie s aib un obiectiv final. A face pe cei care decid s asculte Include problema ta pe agend . Exper ii ofer : credibilitate, reputa ie, angajament, convingere. ntrebare de baz : Crede i n asta, sau doar reprezenta i opinia altcuiva? Dirijeaz efortul nspre int Selecteaz oamenii cei mai importan i care iau decizii. Selecteaz cei mai importan i formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?). G se te o personalitate care s - i sus in argumentul i care s - i amplifice puterea. Cunoa te- i obiectivul: plasarea n context a indivizilor i a organiza iilor. Cercetare (de birou, opinii); Consulta ii cu p r ile interesate; ntlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al t u ntlniri pre-electorale pentru politicieni;

62

ntlniri repetate cu autorit ile locale; G sirea unui mijloc simplu pentru exprimarea fireasc a punctului de vedere (de ex., prin agen iile de tiri); Capacitatea de a organiza conferin e de pres ; Capacitatea de a publica documenta ii bine argumentate. Practici bune/proaste de influen are Bune: rela ii pe termen lung; confiden ialitate i discre ie; n elegerea nivelului de responsabilitate; activitate continu ; relevant i obiective; solu ii la probleme; las -i pe al ii s primeasc meritul; anticipeaz -le nevoile; anticiparea posibilelor probleme; reac ii utile la consulta ii; grij la apropierea de mini tri. Rele: implicare exagerat ; influen are prin po t ; politic ; denigrare; amuzament excesiv; expunere direct la mijloacele de informare; surprize. 9.3 Particularit i ale comunic rii n cadrul proiectelor Mul i dintre noi am tr it cel pu in o dat frustrarea de a nu putea participa la o licita ie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studen e ti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorit intervalului de timp extrem de redus ntre lansarea anun ului i termenul limit de depunere a cererii de finan are. Aviziere din universit i, pagini web, pliante ale finan atorilor i chiar reviste de prestigiu i-au f cut un obicei n a anun a, laconic, programe de finan are extrem de tentante, doar cu cteva zile nainte de termenul limit prev zut, n timp ce construirea dosarului de candidatur ar fi necesitat mai multe s pt mni. Modul defectuos n care se desf oar comunicarea ntre gestionarii programelor i poten ialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai e ecului unor asemenea programe, al turi de al i factori de factur intern (evaluarea eronat a bazei de resurse, planificarea defectuoas , problemele legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficien a organizatoric ) sau extern (factorii naturali, influen ele economice, reac ia oamenilor afecta i de proiect, lipsa de voin politic la nivel nalt, nepotrivirea cultural a obiectivelor i activit ilor proiectului cu mediul n care se desf oar i lipsa de cunoa tere i n elegere a specificului local). Ca urmare a tuturor acestor factori conjuga i, pot e ua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate programe nainte de ajungerea la faza licita iilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii rii noastre i a capacit ii de absorb ie a finan rilor nerambursabile. Paragraful de fa i propune realizarea unei analize a modului n care se realizeaz n prezent comunicarea n cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate n Romnia PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune n eviden i anumite aspecte ale comunic rii ntre diferi ii parteneri n gestionarea programelor. Informa iile puse la dispozi ia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecven a mesajelor i, n consecin , gradul n care se

63

asigur egalitatea anselor de participare i de ob inere a finan rii pentru to i poten ialii beneficiari sunt principalele elemente urm rite n cercetare. Comunicarea n cadrul proiectelor Comunicarea se realizeaz de-a lungul ntregii durate de via a proiectului; exist ns cteva momente cheie, importante att ca urmare a faptului c de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, ct i a implic rii tuturor p r ilor interesate. Aceste momente cheie sunt: termenul limit al depunerii cererilor de finan are; momentul anun rii c tig torilor licita iei; termenul raport rilor periodice; ncheierea proiectului. n cadrul unui proiect, importan a i complexitatea comunic rii cre te odat cu num rul p r ilor implicate. Diferitele p r i care intervin trebuie identificate, cu rolul i func iile pe care le ndeplinesc, n ordinea interven iei lor i innd cont de condi iile implic rii. Definirea condi iilor n care actorii proiectelor intervin i precizarea leg turilor care pot exista ntre ei trebuie s se fac innd cont c aceste rela ii pot evolua pe parcursul derul rii proiectelor. Adaptarea la schimb rile intervenite pe durata de via a proiectelor se bazeaz n primul rnd pe comunicare. Abilitatea de comunicare este una dintre cerin ele de baz ale unui manager de proiect; anumite abilit i tehnice sunt mai pu in importante pentru acestea pot fi recruta i diferi i membri ai echipei ns capacitatea de a facilita comunicarea ntre membrii echipei i de a aborda eficace institu iile externe implicate se dovede te hot rtoare pentru succesul unui proiect. Exist cel pu in dou p r i implicate direct n proiect: finan atorul i ini iatorul proiectului. n afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agen ii de consultan n realizarea propunerilor de proiecte, administra ia public local , beneficiari direc i sau indirec i ai realiz rii proiectului. Finan atorul (sau, dup caz, organismul de gestionare al programului) are ca prim sarcin n ceea ce prive te comunicarea cu poten ialii ini iatori de proiecte preg tirea cererii de proiecte. Principalele activit i derulate n aceast etap sunt: publicarea cererii de proiecte, la nivel na ional, pentru fiecare m sur a programului; difuzarea la agen ii locali (birouri locale sau institu ii ale administra iei publice locale) a ghidului solicitantului i formularului cererii de finan are. n ceea ce prive te promovarea programului c tre poten ialii candida i, aceasta se realizeaz cel mai frecvent prin anun public prin mass-media, distribuirea de bro uri de informare, seminarii i ntlniri cu poten ialii beneficiari. Probleme ale comunic rii la nivelul responsabililor gestion rii proiectelor La prima vedere ar p rea c sunt asigurate premisele unei bune inform ri a p r ilor interesate, dar intervin o serie de aspecte negative ce induc sc deri ale eficien ei programului de promovare. Timpul n care se face anun ul despre licita ia de proiecte: de multe ori este prea trziu pentru ca poten ialii beneficiari s poat pune la punct o documenta ie complet i explicit asupra proiectului propus. Pn n 1995-1996 era frecvent situa ia n care anun urile ap reau i cu dou s pt mni nainte de data limit a pred rii dosarelor cu propunerile de proiecte. n ultimul timp ns , s-a impus, cel pu in pentru programele mari SAPARD, ISPA, cele derulate prin ANDR (privind dezvoltarea resurselor umane sau finan area investi iilor n ntreprinderile mici i mijlocii), ca durata minim ntre anun ul privind licita ia de proiecte i ultima zi cnd se mai pot depune proiecte s fie de 60 de zile, un termen care, de i nu prea generos, permite tuturor p r ilor interesate s candideze. Referitor la suportul de transmitere a informa iilor c tre beneficiarii programelor (bro uri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate urm toarele probleme: viteza mic de nc rcare a fi ierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD); neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci); necesitatea de inerii de c tre beneficiar a unui soft performant i, ca atare, a unor echipamente performante;

64

programul de lucru cu publicul: uneori nemen ionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la amiaz , f r vineri, smb t i duminic or, tocmai n aceste zile mul i beneficiari, din afara ora elor respective, au timp s se informeze; n rapoartele anuale sau de ncheiere a unui program, sunt precizate, n cel mai bun caz, proiectele care au c tigat finan area i gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi ns i date statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selec ie cel mai frecvent nendeplinite. Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice n lupta politic , sunt acaparate organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de n eles atunci cnd agen iile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele n comunicare ce pot apare din aceasta cauz in de mobilitatea relativ ridicat a persoanelor politice. Un exemplu elocvent l constituie programul RICOP, care a beneficiat de schimb ri frecvente a responsabililor din minister, inclusiv n perioada datelor limit de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu r spunde nimeni n s pt mna anterioar termenului limit pare a fi ncununarea dezastrului n comunicare. Mentalitatea gestionarilor programelor: nc se mai ntlnesc cazuri de agen i cuprin i de mania inerii la sertar a informa iilor primite. Aceast practic i are acoperirea n convingerea, corect de altfel, c informa ia nseamn putere; aplicarea acestui dicton are consecin e negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta comunicare chiar ntre departamentele aceleia i firme) dar pozitive la nivel individual (st la baza multor avans ri i distribuiri preferen iale ale resurselor). Pentru proiecte ns , aceast practic are efecte devastatoare num r mic de propuneri avansate, ceea ce limiteaz baza de selec ie; atunci cnd acoperirea geografic nu este un criteriu de baz al selec iei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obi nuiesc s vnd informa iile pe care ar fi trebuit s le distribuie gratuit i rafineaz tehnicile, ajungnd la comportamente ce trec de limita legalit ii. Au fost sesiz ri privind copieri ale unor cereri de finan are de c tre cuno tin e ale agen ilor responsabili cu recep ionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor originale, n cadrul evalu rii ini iale, a ndeplinirii condi iilor de eligibilitate. Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strns legat de comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie men ionat i selec ia cotidianului n care va fi publicat anun ul privind licita ia de proiecte. Impunerea de c tre forul european a public rii anun ului ntr-un cotidian na ional i/sau local nu descurajeaz practican ii secretomaniei. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru poten ialii beneficiari, i men inerea anun ului un num r redus de zile. Stilul comunic rilor: n proiecte este preferat un limbaj foarte direct i accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instruc iunilor din alte limbi str ine, realizat n criz de timp i adesea cu oameni cu insuficient preg ti i, duce la formul ri greoaie i confuze. Unele deficien e importante apar n transmiterea criteriilor de selec ie. Nu este precizat de multe ori importan a fiec rui criteriu sau indicatorii utiliza i. Indiferent de modelele de selec ie utilizate, important pentru ini iatorii proiectelor este cunoa terea din timp a acestora. Procedee din p cate, destul de larg r spndite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce con in procedurile de selec ie a proiectelor i nerealizarea rapoartelor finale de c tre comisiile de selec ie, n care ini iatorii de proiecte care au fost respinse s poat urm ri criteriile la care nu au convins, nu fac altceva dect s descurajeze ini ierea de noi proiecte. Apar semne de ntrebare i privind gradul de penetrare a informa iilor la adev ra ii beneficiari ai programelor. ntlnirile de prezentare a programelor i seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din func ionari ai camerelor de comer , reprezentan i ai administra iei publice locale, cadre universitare, i, n cel mai bun caz, c iva ntreprinz tori din marile ora e ale regiunii. Or, frecvent, programele consider prioritare zonele defavorizate, din micile ora e i din spa iile rurale, adic tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezent rile amintite. Chiar dac gestionarii programelor sunt anima i de cele mai bune inten ii n ceea ce prive te difuzarea informa iilor, bugetele restrictive i slaba implicare a autorit ilor locale din micile ora e i din comune (explicabil par ial prin redusa lor motivare) duc la r spndirea informa iilor necesare doar n cadrul unei elite intelectuale i de afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat. Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezint de asemenea puncte slabe. Datorit insuficien ei speciali tilor n evaluarea proiectelor (care este mult diferit de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii n care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorit ntrzierilor n ob inerea fondurilor anun ate, precum

65

i datorit num rului mare de propuneri de finan are, de multe ori perioada anun at de anun are a c tig torilor licita iei este dep it . De obicei sunt n tiin a i cu prioritate cei care au c tigat licita ia de proiecte (ceea ce este corect, n principiu), pentru a putea demara etapele premerg toare implement rii proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de e alonare a pl ilor). Cei care nu au c tigat finan area sunt n tiin a i, n cel mai bun caz, cu ntrziere i printr-un mesaj laconic de insuccesul avut. Probleme ale comunic rii la nivelul beneficiarilor finan rilor Dou probleme din domeniul comunic rii par a fi mai importante i cu consecin e marcante asupra succesului proiectelor: a) dificultatea comunic rii cnd n proiect sunt parteneri apar innd unor institu ii diferite; b) lipsa abilit ilor specifice la managerii de proiect. a) n cadrul programelor care implic asocierea mai multor organiza ii se observ un num r redus de propuneri de finan are, tocmai ca urmare a dificult ii realiz rii asocia iilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultur organiza ional / decalajul existent ntre sectorul guvernamental i cel neguvernamental. Finan rile ce sunt acordate n ultimii ani sunt de natur s stimuleze parteneriatul ntre cele dou sectoare. Organiza iile private ns continu s considere c cele mai dificile parteneriate sunt cele cu institu iile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrngerile de ordin managerial ale institu iei, lipsa personalului disponibil s lucreze cu echipa de proiect). Dificult ile sporesc dac este vorba de parteneri externi suspiciuni apar de ambele p r i, ndeosebi dac rile apar in unor arii culturale mult diferite. Complexitatea rela iilor n cazul interac iunii mai multor grupuri poate fi pus n eviden i n cadrul programelor desf urate n mediul universitar. De i prezint numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achizi ion rii de echipamente), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunnd g sirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai pu in interes fa de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedr sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizat optim atunci cnd se bazeaz pe rela ii pu in formale, directe i sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multina ionale, atunci cnd sunt implicate i ri cu o distan mare fa de putere, are de suferit din acest punct de vedere. b) Managerul de proiect trebuie s se lupte pentru ob inerea resurselor necesare proiectului, n cantitatea, calitatea i la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discu iile pe care le va purta cu membrii echipei pot degenera n certuri aprinse, n amenin ri, neglijnd aspectul informa ional i genernd demotivare. n cazul marilor proiecte, volumul mare de informa ii gestionat de managerul proiectului se poate transforma u or ntr-un blocaj. CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finan are; a adar, el trebuie s cuprind elementele cerute de finan ator i, n principal, dovezi ale experien ei n derularea proiectelor. Solu ii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte Interactivitate: n intervalul de timp dintre publicare i termenul limit pentru primirea propunerilor, solicitan ii trebuie s poat pune ntreb ri care s -i ajute la completarea formularelor i cererii de finan are. Gestionarii proiectelor trebuie, n acest sens, s asigure un punct de contact unde aceste ntreb ri s fie adresate. Solicitan ii pot adresa ntreb ri de fond, n scris, la sediul agen iei, pn la o anumit dat specificat , nainte de termenul limit pentru depunerea cererilor de proiecte. Agen ia responsabil trebuie s r spund tuturor acestor ntreb ri; n interesul transparen ei i anselor egale, r spunsurile pe care le-a cerut un solicitant i care sunt de interes i pentru al i solicitan i vor fi oferite tuturor solicitan ilor. Modalitatea cea mai simpl i recomandat pentru a realiza aceasta informare este de a se publica r spunsurile sub forma unui tabel de ntreb ri i r spunsuri, att pe Internet, ct i ca documenta ie scris , la birourile regionale sau la institu iile administra iei locale interesate. R spunsurile la toate ntreb rile puse vor fi publicate pn la o dat specificat , rezonabil att pentru gestionarii proiectului dar i pentru ca poten ialii beneficiari s le poat utiliza n construirea propunerilor de finan are. Informare complet : n situa ia n care costul public rii explicite a condi iilor licita iei de proiecte n mass-media este prohibitiv pentru un program, anun ul publicat la nivel na ional trebuie s ofere un minim de informa ii. n acest caz este cu att mai important ca la adresa specificat obligatoriu n anun ul publicitar s se afle responsabili care s ofere ghidul solicitantului, precum i orice l muriri suplimentare.

66

mbun t irea feed-back-ului: n cazul celor care nu au c tigat licita ia de proiecte este un element care de asemenea trebuie s preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe i pentru transformarea e ecului ntr-o experien util , indicat ar fi comunicarea punctajului ob inut i explicarea succint a criteriilor de selec ie care nu au fost ndeplinite. Cunoa terea personalului: n cazul programele cu personal relativ stabil i care se ntind pe o perioad mare de timp (5-6 ani) un atu n comunicare poate s -l reprezinte cunoa terea de c tre beneficiari a responsabililor pe diferitele m suri ale programelor. Un exemplu n acest sens l reprezint FIMAN care, n rapoartele sale anuale include i fotografiile directorilor de programe, al turi, binen eles, de numele i posibilit ile de contactare a acestora. Facilitarea n elegerii condi iilor cerute de program: presupune includerea n bro urile de prezentare a programelor a elementelor care faciliteaz n elegerea i asimilarea informa iilor. Aceste elemente sunt: - grafice cu derularea temporal a principalelor etape de desf urare a licita iei de proiecte; - h r i cu distribu ia geografic a agen ilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte; - lista documentelor legislative care stau la baza p r ii tehnice a proiectelor. Solu ii identificate la nivelul ini iatorilor de proiecte Organizarea pe re ele: pentru proiectele care necesit implicarea mai multor parteneri, n vederea mbun t irii comunic rii apare util folosirea re elei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat n cadrul organiza iilor cu un num r mare de oameni, localiza i n spa ii geografice diferite i organiza i n diferite structuri ierarhice. O re ea pune n rela ie oameni cu propuneri i preocup ri comune i/sau conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Re elele permit membrilor s i s apeleze la experien a, imagina ia i practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o baz de cuno tin e, experien e i de punere n valoare a resurselor umane. Un consiliu jude ean, de exemplu, ar putea deschide mai multe re ele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regional , ncurajarea sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane i solidaritatea social , ecologie, intrnd astfel n leg tur cu posibili parteneri interesa i de aceste probleme: prim rii, funda ii, ntreprinz tori etc. Structura organizatoric a unei re ele include: conduc torul re elei care are rolul de moderator, de ini iator al diferitelor ac iuni; n cazul realiz rii unei propuneri de proiect, acestuia i revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului; consiliul re elei format din persoanele desemnate de fiecare organiza ie implicat s se ocupe de problema dat ; de cele mai multe ori, ace tia fac parte din managementul de vrf sau de mijloc al organiza iilor; n cadrul proiectului, ei vor fi reprezentan ii oficiali ai organiza iei partenere; membrii re elei din care vor fi recruta i, eventual, i membrii echipei proiectului; ace tia pot avea diferite abilit i i competen e, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic; secretarul re elei care are un rol extrem de important n buna informare a tuturor membrilor re elei i n stabilirea contactelor cu institu ii externe. Func ionarea re elei trebuie s se bazeze pe o rela ie de tip c tig/c tig pentru fiecare parte implicat ; fiecare organiza ie trebuie s fie con tient c , n schimbul aportului s u, va c tiga din acest parteneriat. Organiza iile implicate vor pune la dispozi ia consor iului atuurile care le de in i care contribuie la succesul proiectelor: institu iile statului: credibilitatea i posibilit ile de finan are; ONG-urile: personal motivat i ini iativ ; ntreprinz torii particulari: logistic i rela ii bancare; institu iile de nv mnt: personal calificat, consultan . Implicarea activ a tuturor partenerilor, rela iile pe termen lung i ncrederea ntre ace tia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hot rtoare r mne ns capacitatea efului re elei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale i de a men ine vie re eaua. Nu n ultimul rnd trebuie asigurat logistica minim necesar mijloacele de comunicare rapid , n primul rnd accesul la Internet. Succesul unei re ele poate fi m surat prin rezultatele concrete pe care le ob ine: strategii, programe, proiecte, ini iative legislative. Scrisoare de inten ie: n cazul unora dintre finan atori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, n prima faz , adresarea c tre ace tia a unei scrisori de inten ie. Aceasta este o prezentare general a

67

proiectului i ajut poten ialul finan ator s n eleag ce anume problem este abordat n proiect, de ce se impune abordarea proiectului, cnd ncepe i se termin proiectul i ct cost el. Finan atorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situa iile n care organiza iile depun efort pentru a elabora cereri de finan are care, din anumite considerente (lipsa de interes a finan atorului pentru problema respectiv , lipsa de credibilitate a organiza iei), nu au, din capul locului, anse de a fi aprobate. Prin r spunsul s u la scrisoarea de inten ie, finan atorul anun organiza ia n cauz dac el este interesat n a sprijini financiar proiectul. Abia n cazul n care r spunsul este pozitiv, membrii organiza iei se pot apuca de redactarea propunerii de finan are. O scrisoare de inten ie care prime te un r spuns pozitiv reprezint un semnal c ansele organiza iei de a ob ine finan are sunt foarte mari. nseamn c finan atorul este interesat de ideea care st la baza proiectului i c organiza ia se bucur de credibilitate n fa a finan atorului. Putem considera c finan atorul este hot rt n propor ie de 50% s acorde finan area. Pentru a-l face pe deplin hot rt, membrilor organiza iei nu le r mne dect s elaboreze o propunere de proiect bun . Scrisoarea de inten ie nu trebuie trimis numai finan atorilor care cer a a ceva. Orice organiza ie poate trimite oric rui finan ator o scrisoare de inten ie nainte de a elabora propunerea de finan are pentru a evita efortul inutil de a redacta aceast propunere f r ca ea s aib vreo ans de a fi aprobat de c tre finan atorul n cauz . De i numeroase aspecte negative au fost puse n eviden , concluzia este una optimist : evolu ia procesului de comunicare este una pozitiv , n ultimii ani nregistrndu-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desf urare a licita iilor de proiecte i s-a diminuat mult fenomenul inerii la sertar a documenta iei necesare, n elegndu-se faptul c num rul de propuneri de proiect depuse este unul dintre indicatorii care reflect profesionalismul echipei de gestionare a programelor i un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul finan rii. 9.4. Mituri de demitizat (sau nu) n managementul proiectelor Deseori, decizia de a nu participa la licita iile de proiecte are o fundamentare bazat pe afirma ii auzite de la al ii, fraze care se pot substitui n scuze de a nu ntreprinde ac iuni care, desigur, nseamn mult efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organiza ie. n continuare vor fi prezentate cteva dintre axiomele frecvent ntlnite care duc la demotivarea candida ilor; se va ncerca de asemenea diagnosticarea lor n intervalul adev rat fals, invocnd argumente pro i contra. MITUL no.1: Nu are sens s tiu no iuni de management al proiectelor deoarece finan rile nerambursabile vor nceta dup aderarea Romniei la Uniunea European , n 2007. FALS proiectele se deruleaz att n cadrul programelor de finan are (nerambursabil , par ial nerambursabil sau rambursabil ) din partea diferitelor organiza ii (la nivel na ional sau interna ional, publice sau private), ct i n cadrul firmelor, organiza iilor (cu prec dere n cadrul departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, exist unele organiza ii care ar trebui s aib o structur organizatoric pe proiecte (firmele de construc ii, departamentele de poli ie, firmele care organizeaz evenimente etc.) dup aderarea Romniei la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor cre te; finan area pe proiecte este o practic intens folosit la ora actual . MITUL no.2. Nu are sens s particip la o licita ie de proiecte deoarece nu am experien n domeniul managementului proiectelor. PAR IAL ADEV RAT argumente pro experien : CV-ul managerului de proiect este o pies important n evaluarea proiectului; lipsa de experien n gestionarea proiectelor va nsemna, cu siguran , puncte mai pu ine la nota final n general este bine s avem un parcurs cresc tor n domeniu: mai nti membru al echipei, apoi coordonator din partea organiza iei partenere ntr-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete cresc toare, preferabil) argumente contra: finan area proiectului ns depinde de concuren experien a nu este, n marea majoritate a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dac pentru o licita ie de proiecte sunt

68

mul i candida i, ansele de finan are ale proiectului scad i trebuie luat n discu ie oportunitatea ntocmirii documenta iei laborioase pentru un proiect cu anse slabe de finan are; n special n perioada de lansare a unui program (dac au loc mai multe licita ii de proiecte) concuren a este mic CV-ul managerului de proiect poate fi aranjat astfel nct s dea impresia de experien o serie de activit i din sarcinile curente pot fi structurate sub form de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spa ii, demararea unor noi activit i etc.); de altfel, CV-ul european pune n eviden aptitudinile i competen ele sociale i organizatorice se poate recurge la un manager fantom pentru proiect (practic relativ frecvent ntlnit ), cu un CV beton n managementul proiectelor; pot apare dificult i. MITUL no.3. Nu are sens s particip la o licita ie de proiecte dac nu am rela ii i nu dau pag . FALS - PAR IAL?! evaluarea se face n echipe multiple de evaluatori independen i; criteriile de evaluare sunt clar stabilite; transparen a rezultatelor evalu rii este asigurat , cel mai adesea prin publicarea pe internet de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe l sarea unor aten ii diferi ilor agen i locali evaluarea se face ns de c tre alte persoane dect cele care primesc dosarul sau v r spund la eventualele nel muriri, pe parcursul ntocmirii documenta iei MITUL no.4. Nu am anse s c tig o licita ie de proiecte dac nu am documenta ia ntocmit de o firm de consultan n domeniul finan rilor. GREU DE CATALOGAT n general, munca de ntocmire a unei documenta ii n vederea particip rii la o licita ie de proiecte este mig loas , de durat i necesit un mare volum de informa ii, cel mai adesea, este bine s fie f cut n echip ; trebuie luate n calcul perioada de studiere a ghidului finan atorului i timpii de r spuns la diferite nel muriri inerente firmele de consultan sunt recomandate n urm toarele cazuri: o proiecte complexe, care necesit informa ii din domenii diferite (tehnic, financiar, marketing) o ini iatori lipsi i de experien n realizarea documenta iilor o timp scurt pentru ntocmirea documenta iilor aten ie: sunt i consultan i care folosesc din plin Copy & Paste; al ii nu cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine s lucra i mpreun la documenta ie. MITUL no.5. Nu are sens s m complic cu finan rile nerambursabile; dac iau n considerare cheltuielile cu preg tirea documenta iei, alte cheltuieli neprev zute care apar n derularea proiectului, cheltuielile cu dobnzile i comisioanele bancare, alternativa autofinan rii proiectului este cel pu in la fel de avantajoas ! FALS timpii de execu ie pentru proiectele mici i medii sunt n general sub 1 an, astfel nct chiar n condi iile unei rate a dobnzii de 50% tot rezult 25% parte nerambursabil , care n marea majoritate a cazurilor dep e te suma cheltuielilor neeligibile, celor neprev zute i celor cu documenta ia n foarte pu ine programe au fost ntrzieri majore la plata tran elor, astfel nct ini iatorii proiectelor au preferat s demareze proiectul pe cont propriu i un ultim argument de suprafa , ns gr itor: cei mai sup ra i beneficiari, critici ai sistemului, mi-au relatat, dup un timp de la ncheierea proiectului, c ar fi gata s participe la un nou program MITUL no.6. Important este s c tig licita ia de proiecte, pe urm ne descurc m noi cu implementarea proiectului! FALS argumente pro consecven n implementarea proiectelor: urm rirea condi iilor de implementare a proiectelor, raport rile intermediare, documenta ia n vederea pl ilor sunt activit i care necesit un volum de munc substan ial rata mortalit ii proiectelor finan ate este relativ nalt n unele programe se apeleaz la contracte de asisten n implementarea proiectelor cu firmele de consultan (de multe ori, acelea i care au realizat documenta ia ini ial ) argumente contra:

69

agen iile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finan ate s fie duse la bun sfr it (este indicator de performan pentru ele), astfel nct sunt acceptate abateri de la condi iile ini iale, n anumite limite. CONCLUZIE De i de-a lungul cursului sunt prezentate dificult i majore n ini ierea i derularea proiectelor, tonul general este unul de ncurajare a atitudinii pro-active organizarea pe proiecte n firme i n via a personal poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influen elor negative din partea mediului intern sau extern nu are alt menire dect s sublinieze importan a planific rii i monitoriz rii atente a derul rii proiectelor. Tr im ntr-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne r mne de f cut este sesizarea la timp a oportunit ilor i integrarea schimb rilor organiza ionale sau personale dorite n sistemul de programe.

70