Pdf24 Merged

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Conf.dr. Irina MANOLESCU
Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
Catedra de Management-Marketing
E-mail: irina.manolescu.studenti@gmail.com
STRUCTURA CURSULUI
I. CE ESTE UN PROIECT?
II. PROGRAME DE FINANŢARE
III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE
IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

I. Ce este un proiect?
1.1. Proiectele în societatea contemporană
Managementul proiectelor:
n abordare relativ nouă în cadrul
organizaţiilor
n oferă organizaţiilor instrumente puternice
prin care acestea îşi îmbunătăţesc
abilităţile de planificare, aplicare şi control,
precum şi modul de utilizare a oamenilor şi
a celorlalte resurse
Managementul proiectelor:
n realizarea schimbării în organizaţii: scopul
aplicării MP; multe firme au ales proiectele
pentru a pune în practică schimbările
tactice şi strategice
n profesionalizarea MP (în 1969 se
înfiinţează Institutul de MP; a atins în
prezent 265 000 de membri – 420 000
de-a lungul timpului)
Project Management Institute

Problematica MP poate fi diferenţiată în funcţie de
domeniul în care se derulează:
n Proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în

special a celor din domenii ca infrastructură,
telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;
n Proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de

finanţare (nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau
rambursabilă), de exemplu la nivelul IMM-urilor,
organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie,
sănătate, protecţia mediului etc.
Exemplu: proiect cu finanţatori externi
Arhitecţii Elena şi Ciprian Hison au construit în comuna
suceveană Mănăstirea Humorului o pensiune - Chalet
Hovel - cu fonduri de la Uniunea Europeană. Pensiunea
a fost ridicată în 2012, în ceva mai mult de şase luni, cu
suma de 100.000 de euro, 70% din bani reprezentând
finanţare europeană.
Exemplu – proiect intern
n Pregătirea profesională a angajaților noi
din cadrul pensiunii
1.2. Proces - proiect

n Procesul reprezintă activităţile normale,
de zi cu zi, ale unei organizaţii.
n Proiectul reprezintă activităţile din afara
activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă
munca obişnuită de zi cu zi.
în anumite domenii (construcţii, cercetarea
ştiinţifică sau dezvoltarea de programe
informatice), munca normală, de zi cu zi,
se face pe proiecte.
Exemplu
n Amenajarea peisagistică a curții pensiunii
– proiect (se face fie o singură dată, fie
ocazional)
n Întreținerea spațiilor verzi – proces
(activitate rutinieră)
1.3. Definiţia proiectului

n o investiţie de resurse pe o perioadă
determinată, având ca scop realizarea
unui obiectiv sau a unui set de obiective
precise.
n caracterizat de resurse dedicate, de un

punct unic de responsabilitate, de limite
clare în care se pot încadra resursele şi
rezultatele, de o durată limitată; proiectele
nu apar fără o intervenţie deliberată.

n reprezintă un demers unicat, care are un început şi
un sfârşit clar, realizat în vederea realizării unor
ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor
parametri referitori la costuri, termene şi calitate.
n este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi

alte resurse grupate temporar pentru realizarea
unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de
timp dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele
sunt asociate în general cu produse şi proceduri
care sunt realizate pentru prima dată ori cu
proceduri cunoscute, dar modificate.

n se confundă adesea proiectele cu activele,
sistemele, schemele de organizare sau instituţiile
pe care acestea le creează
n iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru
proiectele foarte mari, complexe şi de durată, de
cercetare – dezvoltare (R&D), în special în
domeniul militar sau al construcţiilor de nave,
rafinării, autostrăzi sau baraje
n mai recent, ele sunt utilizate de către firmele
internaţionale, mai degrabă de cele care oferă
servicii; metodele s-au răspândit şi în sectorul non-
profit; nunţi, campanii electorale, petreceri şi
concerte au devenit obiectul utilizării MP; un ultim
pas hotărâtor a fost făcut în domeniul software
Alte resurse:
n https://www.youtube.com/watch?v=rBSCvP
YGnTc
(30 minute - EN)
n https://www.youtube.com/watch?v=BOU1YP
5NZVA
(5 minute - EN)
n https://www.youtube.com/watch?v=KdU-
3rGvuho
(2 minute – RO)
Ce nu este un proiect
n O singură activitate, relativ simplă –
cererea unei informații de la un partener
de afaceri
n Setul de activități realizat repetitiv –
servirea mesei clienților hotelului
n Demersurile pentru care nu se poate face
planificarea riguroasă – asigurarea cu
personal
1.4. Elemente caracteristice

n durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit
n programare - se bazează pe un program de execuţie
n varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune
efortul unor oameni
n autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect
diferă de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic
sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale
organizaţiei
n rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă
de iniţiatorii săi (proiectele creează active, sisteme, scheme
de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să
aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective
specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode
de măsurare a calităţii
Cât durează un proiect?
n Unele proiecte – de cercetare-dezvoltare – un nou
medicament, un nou vaccin, un nou soi de plantă,
construirea unei case – pot să dureze mai mulți
ani (7-10 ani)
n Tradițional – 1-3 ani (perioada de programare UE
– 7 ani, majoritatea proiectelor trebuie să se
încadreze în 3 ani)
n Proiectele interne pot dura şi mai puțin – însă
trebuie să includă şi pregătirea / organizarea şi
evaluarea / raportarea
Exemplu – „moment cultural”
Exemplu. Musicalul Hamilton – 7 ani +

1.4. Elemente caracteristice

Atribute care caracterizează un proiect:
n parametri – termen, cost şi performanţă;
n ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele
trec prin etape (şi la fel ca aceste entităţi, deseori opun
rezistenţă la final);
n interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte
adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente
ale organizaţiei;
n unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac
unic;
n conflict – cele 4 părţi implicate (client, organizaţia –
mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar
succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite.
1.5. Program – proiect
n Programul - o acţiune specifică realizată în
scopul atingerii mai multor obiective; este un
ciclu sau un set de activităţi care constituie o
abordare integrată pentru îndeplinirea misiunilor
şi obiectivelor organizaţiei.
n este destinat să sprijine atingerea unui scop,
dar pe o scară mai largă şi pe o perioadă de
timp mai îndelungată; spre deosebire de
proiecte, activităţile programelor pot acoperi o
gamă largă de obiective şi se pot extinde atât în
spaţiu cât şi în timp.
n proiectele sunt adesea unităţi componente ale
unor programe.
Exemple
Întrebarea zilei:
n Să faci facultatea (licență sau master) –

este un proiect sau un program?
1.6. De ce managementul proiectelor?
n MP (modern) = planificarea, organizarea,

monitorizarea şi controlul tuturor
aspectelor unui proiect precum şi
motivarea tuturor celor implicaţi pentru a
realiza în siguranţă obiectivele
proiectului, în limita timpului, costului şi
criteriilor de performanţă stabilite
Avantaje:
n un control mai bun asupra resurselor şi relaţii
mai bune cu clienţii;
n se raportează timpi mai reduşi de dezvoltare,
costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje
de profit mai mari;
n orientarea mai îngustă spre rezultate,
coordonare interdepartamentală mai bună şi
un moral mai ridicat al angajaţilor.
Dezavantaje:
n creşterea complexităţii organizaţiei, tendinţa

de încălcare a politicilor firmei;
n un număr limitat de firme raportează o
creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi
neutilizarea personalului.
1.7. Ciclul de viaţă al proiectului
n succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de

la concepţie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite
n nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului
(produsului) realizat în cadrul proiectului.
n în faza de început se selectează un manager de
proiect, se conturează echipa şi se organizează
activităţile; urmează apoi progrese rapide, ce
continuă până în faza finală, care este prelungită
datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea
proiectului (modelul lent – rapid – lent)
1.7. Ciclul de viaţă al proiectului
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
n de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se
face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale,
se dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se
fixează obiectivele;
n de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se
identifică activităţile critice, se determină necesarul de personal,
se recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;
n de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc
instrumentele de control, se repartizează activităţile;
n de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile,
se întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează
costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
n de încheiere în care se se instalează produsele / serviciile; se
pun în funcţiune rezultatele proiectului; se întocmeşte
documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.
1.8. De ce eşuează proiectele?
Cauze interne: Cauze externe:
nIneficienţa organizatorică nReacţia beneficiarilor

nEvaluări eronate nProbleme administrative
nPlanificare nFactori economici externi
necorespunzătoare nNeajustarea proiectului la
nLipsa de resurse (fonduri specificul local
sau personal calificat)
Exemple
Exemple eşec – trotuar rulant Gara de Nord
Bucureşti
https://www.youtube.com/watch?v=NQeWZRIh
qdY (1 minut)
BRAVO !!!!!
Deja ştiţi (sau cel puţin aveţi idee
de):
n ce este un proiect
n ce avantaje are utilizarea
managementului proiectelor
Curs 2. Iniţierea
proiectelor
Irina Manolescu – UAIC

irina.manolescu.studenti@gmail.com
Recapitulare curs 1
1. Modul de evaluare – pe platformă
2. Noțiuni inițiale – proiect / managementul
proiectelor
3. Diferențe – proiecte interne / externe;
proces / proiect; program / proiect
4. Exerciții – domenii proiecte / facultatea
este proiect sau program?
Ce facem astăzi?
Probleme abordate
1. Ideea de proiect
2. Mituri
3. Exerciții
1. Ideea de proiect
De unde vin ideile de proiect

în organizații?
Identificarea la nivel organizațional a ideilor de
proiect
Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele
slabe; mediu extern: oportunităţile, ameninţările)
Matricea BCG utilizată Mare

Partea relativă de piaţă
Mică
pentru a compara
Mare
Vedete (Utilizatori neţi Dileme
de resurse)
diferitele unităţi
Dezinvestiţie
strategice din portofoliul
Rata de creştere a pieţei

unei firme în funcţie de
doi parametri: poziţia
Stoarcere, dezinvestiţie,
competitivă, dată de
lichidare
partea relativă de piaţă,
şi rata de creştere a
(Furnizori neţi
pieţei
Mică
Vaci de lapte Pietre de moară

de resurse)
Influențe din exteriorul
organizației
• Există finanțări pentru o anume

direcție
• Imitația – şi alte firme au proiecte de
acest fel
Exercițiu 1
• O organizație (de exemplu –

pensiune)
• Un proiect (pregătirea profesională a
ospătarilor nou-angajați)
MITURI DE …DEMITIZAT
(SAU NU…)
ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
MITURI
MITUL NO.1
Nu are sens să ştiu noţiuni de

management al proiectelor
deoarece finanţările
nerambursabile vor înceta după
aderarea României la Uniunea
Europeană, în 2007 / după
terminarea actualei perioade de
programare - 2027.
MITURI
FALS !!!!
• proiectele se derulează atât în cadrul programelor
de finanţare* din partea diferitelor organizaţii*, cât şi
în cadrul firmelor, organizaţiilor*; mai mult, există
unele organizaţii care ar trebui să aibă o structură
organizatorică pe proiecte
• după aderarea României la UE, sumele alocate

pentru programe destinate diferitelor domenii vor
creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens
folosită la ora actuală.
MITURI
MITUL NO.2
Nu are sens să particip la o

licitaţie de proiecte deoarece
nu am experienţă în domeniul
managementului proiectelor.
MITURI
PARŢIAL ADEVĂRAT
PRO EXPERIENŢĂ CONTRA
nCV-ul managerului de proiect nfinanţarea proiectului însă
este o piesă importantă în depinde de „concurenţă”
evaluarea proiectului; lipsa de nexperienţa nu este, în marea
experienţă în gestionarea majoritate a cazurilor, criteriu
proiectelor va însemna, cu de eligibilitate, ci doar tehnic;
siguranţă, puncte mai puţine nîn special în perioada de
la nota finală lansare a unui program
nîn general este bine să avem concurenţa este mică
un parcurs crescător în nCV-ul managerului de proiect
domeniu: mai întâi membru al poate fi „aranjat” astfel încât
echipei, apoi coordonator din să dea impresia de experienţă
partea organizaţiei partenere (vezi CV european)
într-un proiect, abia apoi
nse poate recurge la un
manager al proiectelor (de
bugete crescătoare, manager „fantomă” pentru
preferabil) proiect
MITURI
MITUL NO.3
Nu are sens să particip la o

licitaţie de proiecte dacă nu am
„relaţii” şi nu dau şpagă.
MITURI
FALS PARŢIAL !?
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori
independenţi; criteriile de evaluare sunt clar
stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este
asigurată, cel mai adesea prin publicarea pe
internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate

pe lăsarea unor „atenţii” diferiţilor agenţi locali –
evaluarea se face însă de către alte persoane decât
cele care primesc dosarul sau vă răspund la
eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii
documentaţiei
MITURI
MITUL NO.4
Nu am şanse să câştig o licitaţie de

proiecte dacă nu am documentaţia
întocmită de o firmă de consultanţă
în domeniul finanţărilor.
MITURI
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în
vederea participării la o licitaţie de proiecte este migăloasă,
de durată şi necesită un mare volum de informaţii, cel mai
adesea, este bine să fie făcută în echipă; trebuie luate în
calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii
de răspuns la diferite nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele
cazuri:
• proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic,
financiar, marketing)
• iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
• timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste;
alţii nu cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine să
lucraţi împreună la documentaţie.
MITURI
MITUL NO.5
Nu are sens să mă complic cu finanţările

nerambursabile; dacă iau în considerare
cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte
cheltuieli neprevăzute care apar în derularea
proiectului, cheltuielile cu dobânzile şi
comisioanele bancare, alternativa
autofinanţării proiectului este cel puţin la fel
de avantajoasă!
MITURI
•
FALS
timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în
general sub 1 an, astfel încât chiar în condiţiile unei rate
a dobânzii de 50% tot rezultă 25% parte nerambursabilă,
care în marea majoritate a cazurilor depăşeşte suma
cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu
documentaţia
• în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la
plata tranşelor, astfel încât iniţiatorii proiectelor au
preferat să demareze proiectul pe cont propriu
• cei mai „supăraţi” beneficiari, critici ai „sistemului”, mi-au
relatat, după un timp de la încheierea proiectului, că ar fi
gata să participe la un nou program…
MITURI
MITUL NO.6
Important este să câştig licitaţia de

proiecte, pe urmă ne descurcăm
noi cu implementarea proiectului!
MITURI
FALS PARŢIAL
+ urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor,
raportările intermediare, documentaţia în vederea plăţilor
sunt activităţi care necesită un volum de muncă substanţial
+ rata “mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în
unele programe
+ se apelează la contracte de asistenţă în implementarea
proiectelor cu firmele de consultanţă (de multe ori, aceleaşi
care au realizat documentaţia iniţială)
− agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca

proiectele finanţate să fie duse la bun sfârşit (este indicator
de performanţă pentru ele), astfel încât sunt acceptate
abateri de la condiţiile iniţiale, în anumite limite
Exercițiu 2
• Scrieți un mit (o propoziție considerată

adevărată de multe persoane)
referitoare la proiecte / managementul
proiectelor.
Curs 3. SELECŢIA
PROIECTELOR

Recapitulare curs 2
1. Feedback
2. Ideea de proiect
3. Mituri
4. Exerciții – 1.Proiecte in matricea BCG;

2. Exemplu de mit
Ce facem astăzi?
 Selecția proiectelor – definire

 Grile de evaluare a proiectelor
 Indicatori de evaluare
DEFINIŢIE
Selecţia proiectelor este procesul de
evaluare a proiectelor individuale, sau a
grupurilor de proiecte, şi alegerea realizării
unui set dintre acestea, astfel încât
obiectivele organizaţiei să fie atinse.
Acelaşi procedeu sistematic poate fi aplicat
oricărui domeniu din afacerile organizaţiei,
în care alegerea trebuie făcută între
alternative concurente.
Criterii de eligibilitate
= condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un
proiect să fie luat în calcul în procesul de
selecţie propriu-zis
conformitate – pot fi verificate rapid de
persoana de la registratură / sistemul informatic
– ex. trimiterea cererii de finanţare până la data
specificată, completarea tuturor elementelor din
cererea de finanţare
eligibilitate propriu-zisă – ex. un anumit statut
al iniţiatorului (persoană fizică/juridică,
consorţiu, cetăţenie etc.)
Criterii de evaluare „tehnică”
 nu sunt obligatorii, dar pentru îndeplinirea
lor se acordă punctaje diferențiate
 un anumit punctaj (sumă) pentru fiecare
categorie de criterii poate fi considerat
nivel de eligibilitate
 ex. numărul de locuri de muncă noi direct
create prin proiect şi costul per loc de
muncă nou-creat; utilizarea resurselor
locale.
Criterii de selecţie a proiectelor
 Trebuie precizate din start criteriile de

eligibilitate şi criteriile de evaluare tehnică
a proiectelor (grila de evaluare).
 Ideal, evaluarea poate fi realizată de către
mai mulţi evaluatori independenţi.
 Ex. grila de evaluare pentru proiecte
(material postat)
Există o agendă ascunsă a
evaluatorilor
Ne mai putem informa:

-din documentele programatice
-de la alți beneficiari
-de la evaluatori cu experiență
Exercițiu 1:
 Un criteriu de conformitate + unul de

eligibilitate + unul de evaluare tehnică
pentru susținerea lucrării de licență
Eligibilitate
 1. Lucrarea de licență a fost elaborată conform unei
structuri (planul lucrării) întocmite de candidat şi aprobată
de coordonator: DA / NU
 2. Pe parcursul ultimelor două semestre, candidatul a
prezentat părți din lucrarea de licență, conținutul final fiind
în concordanță cu recomandările coordonatorului: DA / NU
 3. Coordonatorul a asigurat personalizarea lucrării prin
structură (planul lucrării), nici o parte din conținutul
acesteia nefiind atribuită altei lucrări de licență: DA / NU
Tehnice (1)
 1 Documentarea din literatura română

 2 Documentarea din literatura străină
 3 Documentarea practică
 4 Elemente de contribuție proprie
teoretico-metodologică
 5 Elemente de contribuție proprie
aplicativă
Tehnice (2)
 6 Abordarea interdisciplinară
 7 Actualitatea conceptelor folosite
 8 Originalitatea abordării problemelor
 9 Calitatea cunoștințelor de specialitate
utilizate
 10 Concordanța conținutului lucrării de
licență / disertație cu tema abordată
Tehnice (3)
 11 Programarea și realizarea în timp a
cercetării
 12 Conlucrarea cu coordonatorul
 13 Abilități de exprimare în scris
 14 Calitatea redactării
 15 Conținutul și valoarea concluziilor și
propunerilor
Evaluarea calităţii propunerilor
Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe
ale unei propuneri de proiect şi stă la baza deciziei
pentru finanţare. Aprecierea unei propuneri de proiect se
face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate şi
sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe
care îşi propune să o rezolve în primul rând pentru
societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru
beneficiari (scopul proiectului). Relevanţa pentru
societate poate explica de ce se justifică investirea în
respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în
ce măsură obiectivele proiectului se adresează unor
probleme reale şi importante ale beneficiarului.
Evaluarea calităţii propunerilor
Fezabilitate - Poate fi realizată această

idee? Se va materializa în practică lanţul
de evenimente preconizat în plan dacă vor
fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitatea este măsura în care
beneficiile realizate pentru beneficiari prin
proiect pot continua şi după terminarea sa.
Tipuri de modele de selecţie a proiectelor interne
 «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi
 necesităţi de operare – dacă un proiect este necesar pentru
a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea fundamentală care
se pune este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat
al proiectului?
 necesităţi de competitivitate – pentru a se păstra poziţia lor
pe piaţă
 extinderea liniei de produse - un proiect care dezvoltă şi
distribuie un nou produs va fi judecat după gradul în care se
potriveşte liniei de producţie existent, acoperă o arie
descoperită, întăreşte o legătură slabă sau extinde linia într-
o direcţie dorită
 beneficiul comparativ – presupune că firmele au de ales
între multe proiecte. Managerii de vârf doresc să selecteze
pe cele mai profitabile pentru firmă, dar proiectele nu par să
fie uşor comparabile
Cazul finanţărilor
nerambursabile
Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi
strategia organizaţiei
În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
 Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
 Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea obiectivelor şi
priorităţilor programului ce vă interesează.
 Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de
finanţare
 Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt acele obiective
relevante pentru programul care vă interesează.
 Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi
strategia organizaţiei dumneavoastră
 După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale propriei organizaţii,
faceţi corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu obiectivele şi strategia
organizaţiei dumneavoastră.
 Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către
conducerea organizaţiei
 În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia
dumneavoastră, cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi dacă
acestea sunt agreate de conducere.
 Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia
dumneavoastră că prioritatea identificată de dumneavoastră trebuie luată
în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare
 După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi eforturi pentru a
convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării proiectului.
Matricea cadru – logic
Elementele Indicatori de realizare
Surse şi mijloace de
principale ale Operaţie logică verificabili în mod Factori externi / Ipoteze
verificare
proiectului obiectiv
Care sunt indicatorii – Care sunt sursele de
Obiectivul de Care este obiectivul general la Care sunt factorii externi care pot afecta
cheie pentru obiectivul de informare pentru aceşti
dezvoltare care va contribui proiectul? îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?
dezvoltare? indicatori?
Care sunt indicatorii Care sunt sursele de
Care sunt factorii şi condiţiile care nu
cantitativi şi calitativi care informaţii existente şi care
sunt sub controlul direct al proiectului,
Obiective Care sunt obiectivele specifice arată dacă şi în ce măsură pot fi colectate?
necesare pentru realizarea acestor
imediate pe care proiectul le va realiza? obiectivele specifice ale Care sunt metodele pentru
obiective?
proiectului au fost obţinerea acestor
Ce riscuri trebuie luate în considerare?
realizate? informaţii?
Care sunt rezultatele concrete
prin care se urmăreşte atingerea Care sunt indicatorii prin
obiectivelor specifice? care se măsoară dacă şi în Care sunt sursele de Ce factori externi şi ce condiţii trebuie
Rezultate Care sunt efectele şi beneficiile ce măsură proiectul informare pentru aceşti realizate pentru a obţine rezultatele
preconizate ale proiectului? realizează rezultatele şi indicatori? aşteptate conform graficului?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri vor efectele preconizate?
fi determinate de proiect?
Care sunt indicatorii prin Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de

Care sunt activităţile – cheie de
care se măsoară dacă şi în Care sunt sursele de începerea proiectului? Ce condiţii în
realizare şi în ce succesiune
Activităţi ce măsură proiectul informare cu privire la afara controlului direct al proiectului
pentru a produce rezultatele
realizează activităţile progresul proiectului? trebuie îndeplinite pentru implementarea
vizate?
planificate? activităţilor planificate?
Care sunt indicatorii prin

Care sunt mijloacele necesare
care se măsoară dacă şi în
implementării acestor activităţi Care sunt sursele de Ce factori externi pot influenţa utilizarea
ce măsură proiectul
Resurse (personal, echipamente, informare cu privire la resurselor în cantitatea şi calitatea
utilizează resursele în
instruire, studii, aprovizionări, alocarea resurselor? specificată?
cantitatea şi calitatea
facilităţi operaţionale etc.)?
specificată?
Relevanță –
prioritizare (exerciţiu)
Ierarhizaţi după relevanţă următoarele 5 proiecte
(1 – cel mai important, 5 – cel mai puţin important).
Un argument pentru locul 5.
A. introducerea unei noi linii de autobuze între
Tudor şi Copou, pentru studenţi;
B. realizarea unei linii telefonice gratuite de
consultanță pentru părinţi;
C. crearea unei organizaţii de monitorizare a
activităţii deputaţilor din judeţ;
D. înfiinţarea unui centru de recuperare a
materialelor reciclabile;
E. diversificarea serviciilor oferite de oficiile
poştale în spaţiul rural.
Curs 4. Documentația
de proiect

Recapitulare – curs 3
 Selecția proiectelor – definire
 Criterii / Grile de evaluare a proiectelor
(exemplu pentru start-up postat)
 Modele de evaluare si selecție
Criterii de selecţie a proiectelor
 criteriile de eligibilitate (conformitate +

eligibilitate)
 criteriile de evaluare tehnică a proiectelor
(grila de evaluare)
Evaluarea calităţii propunerilor de
proiect
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub

trei aspecte:
 relevanţă,
 fezabilitate
 sustenabilitate.
Discuții
 Argumentele tipice relevanței – nu există o
nevoie / există alternative care acoperă nevoia
respectivă
 Argumente tipice fezabilității – este prea scump,
nu sunt folosite prea des, parinții trebuie să se
descurce singuri (!!!!), monitorii ar putea fi
cumpărați (!!!!), nu ar fi respectată condiția „doar
pentru studenți”
 Argumente neclare – nu reprezintă o prioritate,
nu este relevantă viața privată a deputaților
De reținut
 Dispersia opțiunilor evaluatorilor pentru
relevanță este mult mai mare decât pentru
fezabilitate
 Intervine subiectivismul evaluatorilor (dacă
problema il afectează pe el sau pe
apropiați)
 Grilele de evaluare ar trebui să fie clare
Fişa bingo
Atuuri
 Orientare strategi / relaţionişti
 Învăţare orizontală
 Testare
 Presupune acţiune / mişcare
 Intercunoaştere
 Competiţie prin cooperare
 Când se pot face compromisuri şi când nu
 Spargerea barierelor
 Cere ajutorul celorlalţi
 Recunoaşterea slăbiciunilor – ne face
mai simpatici / abordabili
Ce facem astăzi?
 Programe de finanțare
 Documentația de proiect (introducere)
II. PROGRAME DE
FINANŢARE
II. Programe de finanţare
2.1. Tipuri de finanţări în proiecte
Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de
finanţare nerambursabilă publice sau/şi private)
Avantaje: Dezavantaje:
finanţarea unor acces dificil (fondurile se

activităţi fără consum acordă periodic, de regulă pe
de resurse proprii sau baza unor licitaţii);
credite; control strict al modului de
menţinerea utilizare a fondurilor de către
independenţei şi finanţatori, inclusiv prin
autonomiei financiare a colaborare cu alte instituţii de
organizaţiei. specialitate - Curtea de Conturi.
Exercițiu 1. Cine se ocupă de Q1 /
Q2+Q3 / Q4?
2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările
 tradiţional, sectoarele care se ocupă de categoriile

defavorizate
 sectoarele economice considerate cu potenţial, cum
ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special
prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii
 un domeniu general - cel al ridicării calităţii vieţii:
protejarea mediului ambiant, infrastructura,
informaţiile (cu prioritate spre anumite zone mai
puţin dezvoltate)
 pentru România, în afara acestor domenii generale
au fost şi unele specifice: sprijinirea privatizării,
democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în
structurile europene.
2.3. Derularea programelor de finanţare

(parţial) nerambursabilă
 Cele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate
României de alte state sau instituţii internaţionale.
 Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe are

caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea
rezolvării unor situaţii excepţionale.
 Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt

însoţite de o întreagă metodologie specifică care trebuie
respectată.
2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial)
nerambursabilă
 Etapa I: finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu
autorităţi ale statului - domeniile vizate şi obiectivele,
activităţile şi beneficiarii potenţiali. Este elaborată
metodologia de selecţie şi finanţare.
 Etapa II: licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod

public programul de finanţare respectiv, oferind un pachet
informativ - un ghid al programului şi o cerere de finanţare şi
alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de
finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de
natura diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele pentru
care solicită finanţări nerambursabile.
2.3. Derularea programelor de finanţare

(parţial) nerambursabilă
 Etapa III: selecţia - proiectele sunt evaluate de către
comisia de evaluare, fiecărui proiect fiindu-i acordat un
anumit punctaj. Proiectele sunt ierarhizate descrescător;
câştigătoare - proiectele care au obţinut punctajele cele
mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau
egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru
programul de finanţare respectiv.
 Etapa IV: perioada de implementare a proiectelor pentru
care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.
 Etapa V: de evaluare finală – proiecte + program.
Exemple de programe
Portaluri dedicate
De ce trebuie să cunosc
programele de finanțare
 Beneficiar direct (proiect cu fonduri
nerambursabile – ex. start-up, modernizare)
 Beneficiar indirect (membru grup țintă in
cadrul unui proiect – ex. Erasmus, start-up)
 Furnizor al beneficiarilor (echipamente,
promovare)
 Carieră – minister, agenții de dezvoltare,
firme de consultanță, departamente de MP in
firme / primării
III. SCRIEREA CERERII DE
FINANŢARE
III. Scrierea cererii de finanţare
3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare

Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:
 identificarea, documentarea problemei şi iniţierea
proiectului
 contactarea finanţatorilor
 scrierea propunerii de finanţare
În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se
inversează, proiectul fiind conturat, uneori forţat,
abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia de
proiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt
mai frecvent întâlnite, cu consecinţe negative mai
ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu
finanţatorii, cu partenerii, cu beneficiarii.
Etape
Etapele considerate în analiză vor fi
structurate în 3 părţi:
 ca antrenament „de întreţinere” pentru o
participare activă la proiecte
 în perioada apariţiei anunţului despre
licitaţia de proiecte
 în realizarea efectivă a documentaţiei
3.2. Bune practici ca antrenament „de
întreţinere”pentru o participare activă la proiecte
 fiţi informat
 adrese internet
 abonamente la buletinele informative
 anticipaţi următoarele programe de finanţare
 site-urile finanţatorilor
 discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”
 documentaţii de proiecte „la sertar”
 păstraţi documentaţiile proiectelor vechi
 utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii diverse
(planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei
organizaţii etc.)
 întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.;
la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai
ales atunci când presupune şi fonduri proprii), iar sprijinul top-
managementului este crucial; acest suport se va dovedi util şi în
perioada de implementare a proiectului
 familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l
pentru redactarea rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea
activităţilor curente
3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte
 Toate programele sunt publicate pe Internet, chiar

înainte de etapa în care părţi ale acestora (sub-
programe/ măsuri) sunt deschise pentru licitaţie
 Toate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate
public
 Anunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator
toate informaţiile necesare pentru a-şi exprima
interesul într-un proiect
 Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni
pentru potenţialii ofertanţi asupra modului în care
îşi pot exprima interesul.
Anunţul de licitaţie conţine:
 titlul programului
 descrierea programului
 bugetul total
 adresa completă, date de contact ale autorităţii
contractante
 detalii despre persoana de contact
 data estimată de începere a programului
 termenul limită pentru exprimarea interesului.
Ce conţine pachetul informativ pentru un
proiect?
 Pachetul informativ este distribuit gratuit şi
include un set standard de documente:
 Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă
standard de invitaţie
 Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi -
cum, când şi unde să înainteze oferta, inclusiv
detalii complete asupra conţinutului propunerilor
tehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care
vor fi aplicate
 Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor
solicitate
Anexe:
 Anexa A: cerere de finanţare (format Word)
 Anexa B: buget (format Excel)
 Anexa C: cadrul logic al proiectului (format
Word/Excel)
 Anexa D: diurne (format Word)
 Anexa E: contractul standard (format Word)
 Anexa F: format standard pentru CV-uri (format Word)
 Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile
contractelor de servicii".
 Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea
contractelor de servicii"
 Anexa: Cerere de plată
 Anexa: Identificare financiară
 Anexa: Manual de identitate vizuală
Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului
despre licitaţia de proiecte
 citiţi cu atenţie condiţiile licitaţiei (de preferinţă, nu numai cea
adresată solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea
organizaţiei finanţatoare etc.);
 informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de
evaluare, tipuri de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada de
alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalităţi de
contact);
 comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului;
pentru probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme
complexe prin întrevederi programate;
 discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.
Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor,

care – de multe ori – nu oferă suficiente informaţii privind obiectivele
pe care doresc să le realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea
dificultăţi apar şi în alegerea unui cofinanţator a cărui politică să
coincidă cu cea a finanţatorului principal.
3.4. Realizarea documentaţiei
de proiect
Documente pentru obţinerea
finanţărilor:
 cerere de finanţare (CF) – date specifice
fiecărui finanţator
 studiu de fezabilitate (SF) – partea
tehnică, orientată spre investiţia necesară
 plan de afaceri (PA) - proiecţii post-
investiţie: PROD, MKT, RU, FIN
Tipuri de finanţatori:
1. autofinanţare (capitalul personal, prieteni,
rude)
2. bănci
3. fonduri nerambursabile (prin agenții de
management / implementare)
 Exercițiu 2: Ordinea de importanţă

pentru finanţatori a documentelor (1;
2; 3 - PA, SF, CF)
de proiect

Exercițiu 1. Cine se ocupă de Q1 /
Q2+Q3 / Q4?
Tipuri de finanţatori:
1. autofinanţare (capitalul personal, prieteni,
rude)
2. bănci
3. fonduri nerambursabile (prin agenții de
management / implementare)
 Exercițiu 2 (pe chat): Ordinea de

importanţă pentru finanţatori a
documentelor (1; 2; 3 - PA, SF, CF)
Documente pentru obţinerea
finanţărilor:
 cerere de finanţare (CF) – date specifice
fiecărui finanţator
 studiu de fezabilitate (SF) – partea
tehnică, orientată spre investiţia necesară
 plan de afaceri (PA) - proiecţii post-
investiţie: PROD, MKT, RU, FIN
Ce facem astăzi?
 Documentația de proiect (CF)

de proiect
Structura cererii de finanţare
Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru completarea
cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitanţii sa fi parcurs
deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective etc. şi să aibă la dispoziţie
„structura" sau „scheletul" proiectului.
Proiectul
1. Descriere
 1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil.
Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al proiectului.
Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
 să fie descriptiv
 să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
 să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
 să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
 să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon
 1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş

Specificaţi locul unde se va derula proiectul.
Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.
 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă
Se completează suma solicitată, în lei Se trece contribuţia % din bugetul total al
cifre programului în procente proiectului
Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.

În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în căsuţa a doua
procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului proiect.
 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (va rugam sa includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile
ţinta si (c) activităţile principale).
 Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare activitate.
 Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre proiect, atingând
obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile ţintă şi principalele
activităţi.
 Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
 Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile CAEN.
 Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea fonturilor.
 Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.
 1.5. Obiective
Maxim 1 pagina. Descrieţi obiectivele proiectului.
 Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului dumneavoastră.
 Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.
 1.6. Justificare
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesitaţilor si constrângerilor percepute in
regiunea căreia se adresează proiectul
 Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa
fizică, instituţională, economică, politică sau social culturală,
regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza
unei analize serioase şi concrete.
 Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
 Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a
demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.
 Folosiţi cifre corecte, reale.
 După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate
de la foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi
ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate de
dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
 Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi
constrângeri.
1.6. Justificare
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului
anticipat de beneficiari direcţi si indirecţi
 Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul,
bineînţeles în concordanţă cu solicitările programului. Grupul
ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi
supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor
acestuia.
 Daţi explicaţii clare şi succinte.
 Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii
direcţi şi pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii
direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi
afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţinta si a activităţilor
 După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de
către dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au
grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
 Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele
scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanța proiectului pentru grupurile ţintă
 Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi
cum va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări
se vor produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia grupurilor
ţintă.
(e) relevanța proiectului pentru obiectivele programului
 Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele
programului (deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele ale
programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectul la
îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanta proiectului pentru priorităţile programului
 Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.
 1.7. Descrierea detaliata a activităţilor

Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliată a fiecărei
activităţi; în acest sens, descrierea detaliata a activităţilor nu
trebuie confundata cu planul de acţiune (a se vedea 1.9).
 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliată a:
(a) metodelor de implementare
 Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a
derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
 Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau
la baza
 standardelor actuale în domeniu.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de
proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect
anterior sau activităţi anterioare (unde este cazul)
 Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte
anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul
propus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate,
pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
1.8. Metodologie
(d) procedurilor de evaluare interna
 Specificaţice proceduri veţi folosi în evaluarea
progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare si activitatea altor
organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect
 Arătaţicât si cum se implica fiecare partener sau
oricare alta organizaţie în proiect.
(f) justificarea rolului fiecărui partener
 Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusa pentru implementarea
proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi
numele persoanelor în aceasta secţiune)
 Stabiliţi
si specificaţi echipa de management a
proiectului.
 1.9. Durata şi planul de acţiune
Durata proiectului va fi de__luni.
 Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie sa menţioneze date exacte, ci trebuie sa înceapă cu
"luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii sunt sfătuiţi sa prevadă o marja de siguranţa în planul de acţiune
propus. Planul de acţiune nu trebuie sa conţină descrieri detaliate ale activităţilor, ci doar denumirea
lor (va rugam sa verificaţi ca denumirea lor sa fie aceeaşi cu cea menţionata în secţiunea 1.7).
 Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a
furniza informaţii cu privire la pregătirea si implementarea fiecărei activităţi. Planul de acţiune pentru
fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate fi mai general si ar trebui sa includă
numai lista principalelor activităţi previzionale pentru aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie prezentat
conform următorului model:
An Activitate Localizarea (oraş) Organizaţia care

implementează
An1
Luna 1 Pregătirea activităţii 1 Solicitant
Implementarea activităţii 1 Partener
 Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune.

 Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea proiectului, cât şi pe
parcursul etapei de implementare.
2. Rezultate aşteptate
 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţinta
Maxim 2 pagini. Va rugam sa includeţi informaţii despre:
(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţinta
 Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum preconizaţi că va fi după
implementarea proiectului.
(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale si tehnice ale grupurilor ţinta
si/sau ale partenerilor (unde este cazul)
 Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii manageriale şi tehnice
a organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.
 2.2. Rezultate
Maxim 1 pagina. Precizaţi clar si cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.
 Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a impactului
proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).
 Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură.
 Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului au fost atinse.
 2.3. Efecte multiplicatoare
Maxim 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de replicare si extindere a rezultatelor
proiectului.
 Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte zone, în alte
domenii, altă dată.
 Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului.
2.4. Durabilitate
Maxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:
(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea finanţării CE?)
 Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare posibile după încheierea proiectului şi a
finanţării.
(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin implementarea
activităţilor la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor
proiectului?)
 Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate prin proiect. Arătaţi dacă există
dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea intelectuală asupra unor
rezultate.
(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului
- ex. va conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduita, a metodelor
etc?)
 Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina îmbunătăţirea sau schimbarea legislaţiei, a
metodologiei în diverse domenii, etc.
3. Bugetul proiectului
Furnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitanţilor,
secţiunea plăţi pentru informaţii suplimentare.
Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanta cu Anexa B (fişier Excel).
4. Surse de finanţare preconizate

Furnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.
Nota: Aceasta informaţie trebuie prezentata în concordanta cu Anexa B (format Excel).
II. SOLICITANTUL
1. Date de identificare
 Denumirea legala completa a organizaţiei:
 Acronim (unde este cazul):
 Forma Juridica:
 Cod fiscal (unde este cazul):
 Adresa oficiala:
 Adresa poştala:
 Persoana de contact:
 Numere de telefon:
 Numere de fax:
 Adresa E-mail:
 Pagina Internet:
2. Detalii bancare
Banca trebuie sa funcţioneze în România.
 Numele titularului de cont:
 Nr. cont bancar:
 Codul Băncii:
 Codul SWIFT :
 Numele Băncii:
 Adresa Băncii:
 Numele persoanei(lor) cu drept de semnătura:
 Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătura:
3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini)
 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră si
când si-a început activitatea?
 Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul
organizaţiei: data înfiinţării, data începerii activităţii, misiunea,
obiectivele, scopurile.
 3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei
dumneavoastră, în prezent?
 Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei
dumneavoastră, încercând să scoateţi în evidenţă acele activităţi care
conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale
programului pentru care aplicaţi.
 3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere
al organizaţiei dumneavoastră.
4. Capacitatea de a administra si implementa proiecte
Anexe: Matricea cadru – logic
verificare
Care sunt indicatorii – cheie
Obiectivul de Care este obiectivul general la care Care sunt sursele de informare Care sunt factorii externi care pot afecta
pentru obiectivul de
dezvoltare va contribui proiectul?
dezvoltare?
pentru aceşti indicatori? îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?
Care sunt indicatorii Care sunt sursele de informaţii

Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt
cantitativi şi calitativi care existente şi care pot fi
Obiective Care sunt obiectivele specifice pe sub controlul direct al proiectului, necesare
arată dacă şi în ce măsură colectate?
imediate care proiectul le va realiza?
obiectivele specifice ale Care sunt metodele pentru
pentru realizarea acestor obiective?
proiectului au fost realizate? obţinerea acestor informaţii?
Care sunt rezultatele concrete prin
care se urmăreşte atingerea Care sunt indicatorii prin
obiectivelor specifice? care se măsoară dacă şi în ce Ce factori externi şi ce condiţii trebuie
Care sunt sursele de informare
Rezultate Care sunt efectele şi beneficiile măsură proiectul realizează realizate pentru a obţine rezultatele aşteptate
pentru aceşti indicatori?
preconizate ale proiectului? rezultatele şi efectele conform graficului?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri vor fi preconizate?
determinate de proiect?
Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de

Care sunt activităţile – cheie de Care sunt sursele de informare începerea proiectului? Ce condiţii în afara
care se măsoară dacă şi în ce
Activităţi realizare şi în ce succesiune pentru cu privire la progresul controlului direct al proiectului trebuie
măsură proiectul realizează
a produce rezultatele vizate? proiectului? îndeplinite pentru implementarea
activităţile planificate?
activităţilor planificate?
Care sunt mijloacele necesare Care sunt indicatorii prin

implementării acestor activităţi care se măsoară dacă şi în ce Care sunt sursele de informare Ce factori externi pot influenţa utilizarea
Resurse (personal, echipamente, instruire, măsură proiectul utilizează cu privire la alocarea resurselor în cantitatea şi calitatea
studii, aprovizionări, facilităţi resursele în cantitatea şi resurselor? specificată?
operaţionale etc.)? calitatea specificată?
Elementele principale
Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:
 enunţul trebuie să fie scurt şi concis
 nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2
propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
 de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la
modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în
această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
 misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea
misiunii este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost
înfiinţată organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege (pentru
instituţii şi autorităţi publice).
 Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
 ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi este
fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
 cui oferă, care sunt consumatorii
 cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile consumatorilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de
misiune într-un paragraf scurt.
Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
 Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici
trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu
precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)
 Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,
descreştere sau reducere)
 Care este gradul sau proporţia schimbării?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
 exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
 se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul:
îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.;
 se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
 se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite
pentru misiune), iar obiectivele sunt stări
 în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
 acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele proiectului - 2
Obiectivele se pot clasifica în:
 obiective cantitative şi calitative sau
 obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt
(imediate)
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de
obiective, iar acestea vor trebui măsurate separat.
Pentru a avea succes:
 obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu
obiectivele concrete sau priorităţile enunţate de finanţator în
Ghidul de finanţare
 obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în
care soluţia pe care o propuneţi în cadrul proiectului va
contribui la realizarea scopului.
Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea
existenţei sale. De obicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie
să fie măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt,
atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna
funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial
(şi, eventual, adaptat pe parcurs, cum vom vedea mai departe) să-i
coincidă un rezultat, pentru validare.
Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare

pentru a transforma resursele date în rezultate planificate într-o
perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
 toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt
incluse
 toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
 sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
 activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
 timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
 activităţile sunt potrivite situaţiei
Activităţile
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
 indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma
efectuării activităţii respective
 descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este
descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin
mai multe subactivităţi
 responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele
desemnate, din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită
activitate
 evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii,
la care se raportează celelalte activităţi.
 resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea
proiectului
 asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea
activităţii respective.
 riscuri semnificative
 planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie
 Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru
începerea activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X.
 Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare
şi igienizare a spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform
Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui
antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare
funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.
 Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii
electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei
 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient, conform
procedurilor.
 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
Exemplu – Activitatea 1, continuare
 Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de
proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.
 Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
 definitivarea licitaţiei
 recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
 instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
 În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de
prevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora,
demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor fi
detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener şi
inclus în Raportul de Iniţiere.
 Riscurile semnificative sunt:
 întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
 absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
 Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
 pregătirea mai multor echipe de muncitori
 cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie
ale derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din
care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea
respectivă.
Resursele
 Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect
va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere
calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat
că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
 Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui
manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele,
materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia,
imaginea etc.
 Un alt aspect important privind resursele este că,
exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect
este în general relativă şi depinde de capacitatea
managerială a celor care le folosesc.
Bugetul proiectului
 buget pe categorii de cheltuieli
 buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
 buget pe surse de finanţare
Bugetul proiectului
Ce este bugetul ?
 Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni
financiari.
 Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor
proiectului.
 Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o
perioadă viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape
logice. Iniţial sunt adunate informaţii despre ce
doreşte firma să realizeze, care sunt limitele şi ce
influenţe interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea
de estimare a cheltuielilor.
Bugetul proiectului
A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează
veniturile şi cheltuielile pe categorii. Exemplu:
 personal;
 transport;
 echipament;
 instruiri;
 publicaţii;
 cheltuieli indirecte.
Bugetul proiectului
B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează
cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi
proiect. Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Consultanţă 5.000 3.500 1.500
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL
Bugetul proiectului
C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe
surse de finanţare care participă cu fonduri. Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 1.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Consultanţă 5.000 3.500 1.500
Transport 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL
Bugetul proiectului
Recomandări:
 Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă
eligibilă
 Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de
terenuri sau achiziţia/închirierea de clădiri este permisă doar
dacă acestea sunt indispensabile pentru implementarea
proiectului)
 Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce
resurse o puteţi face
 Nu porniţi de la resursele disponibile
 Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun
aceste activităţi
 Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O
soluţie este calcularea costurilor în EURO, la care se poate
calcula o inflaţie de 2,5 - 3%
 Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
Bugetul proiectului
Recomandări - 2:
 O uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
 Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu
documente că dispuneţi de bunurile materiale şi personalul
(aşa-numita contribuţie în natură) precum şi de resursele
financiare. Încercaţi să asiguraţi un nivel al acestei co-
finanţări mai mare decât procentul minim solicitat
 Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării
proiectului posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru
proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului.
Este recomandat să apelaţi la această soluţie atunci când
dispuneţi de oferte competitive
 Toate articolele de buget trebuie divizate în componente
individuale; trebuie specificat numărul de unităţi pentru
fiecare componentă
Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele când
intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a
proiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparând
gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare
componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi un raport
final; evaluarea finală va urmări: îndeplinirea sarcinilor de către contractant,
identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii, asigurarea unui
fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
 eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
 eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat
 economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
 impactul rezultatului proiectului
 participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul de beneficiari estimat în proiect
 adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile ţintă din proiect
 disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
 adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile beneficiarilor.
 acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
 evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi evaluări periodice ale personalului
angajat în proiect.
 evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv şi va utiliza sondajele
şi chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie de feed-back între ofertantul de
servicii şi beneficiari.

Recomandări generale:
 verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi
toate anexele cerute
 nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
 dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea
sa
 utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă
specialitate
 susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători /
organizaţii independente
 Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează impactul
aderării asupra domeniului lor de activitate.
 Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul aderării la UE,
73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize (Sursa:
Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat de ISRA
Center Marketing Research)
 faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele
strategice în domeniul dvs. de activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste
documente, ca să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii
 Planul de Dezvoltare Regională 2004 – 2006; Strategia naţională de acţiune
comunitară
 nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic
Matricea cadru – logic
verificare
Care sunt indicatorii – Care sunt sursele de
Obiectivul de Care este obiectivul general la Care sunt factorii externi care pot afecta
cheie pentru obiectivul de informare pentru aceşti
dezvoltare care va contribui proiectul? îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?
dezvoltare? indicatori?
Care sunt indicatorii Care sunt sursele de
Care sunt factorii şi condiţiile care nu
cantitativi şi calitativi care informaţii existente şi care
sunt sub controlul direct al proiectului,
Obiective Care sunt obiectivele specifice arată dacă şi în ce măsură pot fi colectate?
necesare pentru realizarea acestor
imediate pe care proiectul le va realiza? obiectivele specifice ale Care sunt metodele pentru
obiective?
proiectului au fost obţinerea acestor
realizate? informaţii?
Care sunt rezultatele concrete
prin care se urmăreşte atingerea Care sunt indicatorii prin
obiectivelor specifice? care se măsoară dacă şi în Care sunt sursele de Ce factori externi şi ce condiţii trebuie
Rezultate Care sunt efectele şi beneficiile ce măsură proiectul informare pentru aceşti realizate pentru a obţine rezultatele
preconizate ale proiectului? realizează rezultatele şi indicatori? aşteptate conform graficului?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri vor efectele preconizate?
fi determinate de proiect?
Care sunt indicatorii prin Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de

Care sunt activităţile – cheie de
care se măsoară dacă şi în Care sunt sursele de începerea proiectului? Ce condiţii în
realizare şi în ce succesiune
Activităţi ce măsură proiectul informare cu privire la afara controlului direct al proiectului
pentru a produce rezultatele
realizează activităţile progresul proiectului? trebuie îndeplinite pentru implementarea
vizate?
planificate? activităţilor planificate?

Care sunt mijloacele necesare
care se măsoară dacă şi în
implementării acestor activităţi Care sunt sursele de Ce factori externi pot influenţa utilizarea
ce măsură proiectul
Resurse (personal, echipamente, informare cu privire la resurselor în cantitatea şi calitatea
utilizează resursele în
instruire, studii, aprovizionări, alocarea resurselor? specificată?
cantitatea şi calitatea
facilităţi operaţionale etc.)?
specificată?
de proiect

de proiect
Structura cererii de finanţare
Vom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru completarea
cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitanţii sa fi parcurs
deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective etc. şi să aibă la dispoziţie
„structura" sau „scheletul" proiectului.
Proiectul
1. Descriere
 1.1. Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil.
Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al proiectului.
Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
 să fie descriptiv
 să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
 să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
 să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
 să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon
 1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraş

Specificaţi locul unde se va derula proiectul.
Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.
 1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă
Se completează suma solicitată, în lei Se trece contribuţia % din bugetul total al
cifre programului în procente proiectului
Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.

În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în căsuţa a doua
procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului proiect.
 1.4. Rezumat
Maxim 10 rânduri (va rugam sa includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile
ţinta si (c) activităţile principale).
 Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare activitate.
 Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre proiect, atingând
obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile ţintă şi principalele
activităţi.
 Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative.
 Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile CAEN.
 Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea fonturilor.
 Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.
 1.5. Obiective
Maxim 1 pagina. Descrieţi obiectivele proiectului.
 Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului dumneavoastră.
 Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.
Exercițiu titluri proiect
 Sunt 7 slideuri cu titluri notate de la A la G.
 La fiecare slide găsiți un titlu bine formulat
si unul neadecvat formulat. Le indicați
astfel – literă slide – titlu bun/ titlu prost
(de ex. A – 1 / 3; B – 2 / 1)
 Pentru un singur titlu neadecvat
reformulați astfel încât să obțineți un titlu
adecvat. De ex. B1...........
de proiect

de proiect
Maxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesitaţilor si constrângerilor percepute in
regiunea căreia se adresează proiectul
 Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa
fizică, instituţională, economică, politică sau social culturală,
regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza
unei analize serioase şi concrete.
 Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
 Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a
demonstra şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului.
 Folosiţi cifre corecte, reale.
 După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate
de la foruri competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi
ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate de
dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
 Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi
constrângeri.
1.6. Justificare
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului
anticipat de beneficiari direcţi si indirecţi
 Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul,
bineînţeles în concordanţă cu solicitările programului. Grupul
ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi
supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor
acestuia.
 Daţi explicaţii clare şi succinte.
 Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii
direcţi şi pe cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii
direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi
afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţinta si a activităţilor
 După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de
către dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au
grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
 Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele
scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanța proiectului pentru grupurile ţintă
 Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi
cum va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări
se vor produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia grupurilor
ţintă.
(e) relevanța proiectului pentru obiectivele programului
 Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele
programului (deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele ale
programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectul la
îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanta proiectului pentru priorităţile programului
 Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.
Justificare
Exercitiu 1: Aratati care elemente nu sunt

bine formulate in justificarile urmatoare.
Amenajare parc Copou
 Trotuare acoperite cu mucuri de tigara
 Cosurile de gunoi neadaptate
 Sanatatea copiilor pusa in pericol
 30% din copii sub varsta de 10 ani
frecventeaza parcul Copou
 Efecte: poluarea mediului si imbolnavirea

copiilor
Modernizare cabinet informatica
 Tehnologia este depasita din punct de
vedere tehnologic
 Consideram ca conditiile …. trebuie sa fie

optime … pentru un viitor cat mai prolific
Autostrada cu tunel Iasi – Satu
Mare
 Nu exista nici o autostrada cu circuit
direct, care sa nu ocoleasca muntii
Dezvoltarea parteneriatelor
 Dupa intervievarea a 100 de angajati am
ajuns la concluzia ca nu exista dialog
social
 80% din angajati sunt nemultumiti de lipsa
de comunicare
 Productivitatea va avea de suferit

Modernizarea cu echipamente a
sectiei cardiologie
 Stresul – factor determinant in imbolnaviri
 Bolile cardiace – 30% din populatia
afectata de stres
 Lipsa aparaturii: diagnosticare incorecta si
cresterea ratei mortalitatii in randul
persoanelor afectate
Gradinita Sireteni
 Nu exista o gradinita in Sireteni
 Prescolarii trebuie sa faca naveta – 5 km
 Numarul de nasteri a crescut cu 6% pe an
in ultimii 5 ani
 Numarul prescolarilor este acum de 32
 Efecte: absenteism iarna si posibile

accidente in efectuarea navetei
Reamenajarea azilului de batrani
din Dorohoi
 Inundatiile au daramat vechiul azil
 Au ramas pe drumuri – trebuie reamenajat
caminul lor
 Daca nu se reface: s-ar destrama aceasta

“mare familie”
Podul de la Maracineni
 In urma inundatiilor – avariat in proportie
de 70%
 Este singura cale de acces spre satele si
orasele invecinate
 Traficul rutier a trebuit sa fie inchis
 Sute de copii nu pot ajunge la scoala,
batranii si bolnavii nu pot primi ingrijiri
medicale
 Aprovizionarea cu alimente este practic
imposibila
Diminuarea conflictelor din licee
 Unul din 8 elevi din liceele iesene este
agresat verbal si fizic de colegii lui
 Vom implementa un sistem care va

diminua agresiunile
Alimentarea cu energie a statiunii
Durau, utilizand mori de vant
 Statiune este puternic afectata de criza
 Energia ieftina ar atrage noi investitii si le-
ar rentabiliza pe cele existente
 Energia generata de vant este inepuizabila

– Dumnezeu ne-a dat aceasta resursa,
trebuie sa o folosim
Reabilitarea manastirii Capriana
 Nemultumirea preotului si a enoriasilor cu
privire la starea cladirii
 Siguranta turistilor e pusa in pericol – ca

exemplu, au mai fost accidente de
prabusire a tiglelor
 Intr-un an – pagube de 10000 lei prin
spargerea icoanelor
Construirea caii ferate Iasi -
Botosani
 Nemultumiri pentru 600 de studenti
 Trebuie sa foloseasca alte mijloace de
transport
 Zeci de plangeri la primaria Botosani
pentru rezolvarea problemei
 Daca nu se va construi aceasta linie,
firmele de transport isi vor umple
buzunarele pe spatele studentilor
botosaneni
Exercițiu 2
Alegeți un proiect dintre următoarele. Formulați
succint (3 fraze) justificarea acestuia.
1.Reabilitare Muzeul Unirii Iasi
2.Eveniment tradiții si obiceiuri populare
Suceava
3.Modernizare cabinet dentist Valea Lupului
4.Parteneriat firme – facultate mecanică pentru
practica studenților
5.Extindere ofertă servicii firmă de curățenie
firme si locuințe
de proiect -
Metodologia

Exercițiu
Alegeți un proiect dintre următoarele. Formulați
succint (3 fraze) justificarea acestuia.
1.Reabilitare Muzeul Unirii Iași
2.Eveniment tradiții și obiceiuri populare
Suceava
3.Modernizare cabinet dentist Valea Lupului
4.Parteneriat firme – facultate mecanică pentru
practica studenților
5.Extindere ofertă servicii firmă de curățenie
firme și locuințe
Elemente urmărite
 Prezentarea ca problemă / cauze ale problemei /
efecte nedorite ale problemei (deja apărute sau
potențiale)
 Prezentarea ca oportunitate – potențialul real al
elementului central al proiectului (istoric,
importanță etc.)
 Obligatoriu – statistici, date, grup-țintă
 NU: obiective / doar rezultate / buget / activități
 Formulare: eseu, convingător; fără: metafore,
greșeli, stil colocvial, exprimare la persoana I sau
a II-a, exemple personale etc.
Realizarea documentaţiei de
proiect
1.7. Descrierea detaliata a activităţilor
Maxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliată a fiecărei activităţi; în
acest sens, descrierea detaliata a activităţilor nu trebuie confundata cu
planul de acţiune (a se vedea 1.9).
Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare

pentru a transforma resursele date în rezultate planificate într-o
perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
 toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt
incluse
 toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
 sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
 activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
 timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
 activităţile sunt potrivite situaţiei
Activităţile
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
 indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma
efectuării activităţii respective
 descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este
descrierea detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin
mai multe subactivităţi
 responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele
desemnate, din cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită
activitate
 evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii,
la care se raportează celelalte activităţi.
 resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea
proiectului
 asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea
activităţii respective.
 riscuri semnificative
 planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Exemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie
 Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru
începerea activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X.
 Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare
şi igienizare a spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform
Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui
antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare
funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.
 Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii
electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei
 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient, conform
procedurilor.
 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
Exemplu – Activitatea 1, continuare
 Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de
proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.
 Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
 definitivarea licitaţiei
 recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
 instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
 În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de
prevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora,
demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor fi
detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener şi
inclus în Raportul de Iniţiere.
 Riscurile semnificative sunt:
 întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
 absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
 Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
 pregătirea mai multor echipe de muncitori
 cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie
ale derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din
care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea
respectivă.
 1.8. Metodologie
Maxim 4 pagini. Descrierea detaliată a:
(a) metodelor de implementare
 Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a
derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
 Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau
la baza
 standardelor actuale în domeniu.
 Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de
proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect
anterior sau activităţi anterioare (unde este cazul)
 Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte
anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul
propus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate,
pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
1.8. Metodologie
(d) procedurilor de evaluare interna
 Specificaţice proceduri veţi folosi în evaluarea
progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare si activitatea altor
organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect
 Arătaţicât si cum se implica fiecare partener sau
oricare alta organizaţie în proiect.
(f) justificarea rolului fiecărui partener
 Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusa pentru implementarea
proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi
numele persoanelor în aceasta secţiune)
 Stabiliţi
si specificaţi echipa de management a
proiectului.
Exerciţiu
 identificarea problemei (pentru a ajunge la
ideea de proiect)
 propunerea a 2 modalităţi / abordări

distincte de a ameliora problema
identificată
 argumente pentru metoda aleasă

Exerciţiu
- propunerea a 2
metode / soluţii
distincte de a ameliora
problema identificată
- argumente pentru
metoda aleasă
IMPLEMENTAREA
PROIECTELOR
Curs 9. Organizarea proiectelor
Ce am făcut data trecută?
• Documentația de proiect - final

• Organizarea proiectelor
După ce criteriu alegem
managerul de proiect?
• Ce competențe căutăm la un MP?
Exercițiu: Ce greșeli se pot face într-o

organizație în numirea unui MP?
Greșeli – fără abilități necesare
• alegerea in functie DOAR de cunostintele
tehnice ale acestuia / numirea unei persoane
profesioniste in domeniu dar fara capacitati de
management.
• un manager de proiect fără spirit de echipa /
alegem o persoana care nu cunoaste echipa
• alegem o persoana care nu ține cont de
analiza de risc
• alegem o persoana care nu are abilități bune
de comunicare
Greșeli – motive subiective
• managerul de proiect sa aibă o anumită
experiență sau vârstă
• sa se aleaga cel mai inalt in functie in loc
de cel mai potrivit pentru post; alegerea
unei persoane cu putere, care are un rang
inalt in ierarhia companiei
• nepotism / pe baza cumătrismului / pe
"pile", din cunostinte sau cu mita.
Greșeli – disponibilitate
• numirea unei persoane supraaglomerate
(pe cineva care are foarte multe activitati
și responsabilitati / proiecte)
• alegerea unei persoane din exterior
• numirea managerilor de proiect se face
dupa criterii de tip „cine e disponibil”
• din dorința de minimizare a costurilor,
alegem un manager mai "ieftin" cu
"potențial ieftin"
Dilemă – concurs pentru MP?
• Lipsa transparenței în alegerea persoanei

respective, adică ocuparea unui loc de
muncă ar trebui să se facă pe bază de
concurs
???????
Sinteză – alegerea MP
• pe baza performanței personale (dar fără
competențe de tip leadership)
• după încrederea pe care o avem în acea
persoană (prieten, rudă, favorit)
• după disponibilitate (timp liber / angajații
recent intrați în organizație)
• pe baza proiectelor pe care le are deja în
portofoliu (dar foarte ocupat)
Sinteză – alegerea MP
• după funcție / experiență (manager,
„veteran”)
• la întâmplare / prin rotație
• persoana care a avut ideea / a scris
documentația
• din exteriorul firmei (de la o firmă de
consultanță)
Ce facem astăzi?
• Organizarea proiectelor
Aspecte generale ale organizării
• În urma acestui proces se decide cine va fi
managerul de proiect, care va fi echipa,
cum va fi legată echipa proiectului de
organizația – mamă.
• Dacă procesul de organizare este realizat
inadecvat (superficial, pe bază de
preferințe subiective și nu pe competențe),
sunt create premisele eșecului proiectului.
Forme de sprijin
• birou de management al programelor şi
proiectelor
• birou administrativ – degrevează pe
managerii de program de sarcini
administrative
• forumuri
• centre de excelenţă
Studiu de caz
• Firma
• Proiect
• Organizați proiectul !
Pas 1. Care este organigrama firmei?

Pas 2. Descrierea proiectului: activități,
importanță, durată
Pas 3. Cine este MP, componența echipei,
modul de integrare în organigrama firmei.
Pas 1. Care este
organigrama firmei?
Pasul 1
• De ce? Pentru ca ne arată din ce
departamente / unități funcționale putem
lua personalul echipei, iar integrarea
echipei se va face pe această structură
pre-existentă.
• Trebuie să vă aduceți aminte de tipurile de
structuri organizatorile învățate la cursul
de management (în slide-urile următoare
este o sinteză a lor).
Tipuri de structuri organizatorice
• structura simplă
• structura funcţională
• structura geografică
• structura pe unităţi
descentralizate de profit
The picture can't be display ed.
• structura matriceală
Structura simplă
Proprietar Proprietar
Producţie/operaţiuni şi vânzări Operaţiuni Vânzări
Muncitori Vânzători Muncitori Vânzători
Proprietar Proprietar
Operaţiuni Vânzări Control fin. Operaţiuni Vânzări Control Promovare
Muncitori Vânzători Controlori Muncitori Vânzători Controlori Vânzători

fin. fin.
Structura funcţională
Director general
Plan – dezv.
Oficiu juridic
Director marketing Director producţie Director financiar Director resurse umane
Vânzări Dezvolt. thg. Contabilitate Adm. personal
Promovare Producţie Analize fin. Recompense
Cercetări mkt. Achiziţii Trezorerie Training
Preţuri Mentenanţă Mgt. credite Rel. muncă

Structura geografică
Preşedinte (Director general)
Servicii funcţionale
- Finanţe-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare
Director Director Director Director

zona geografică zona geografică zona geografică zona geografică
A B C D
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori
Producţie Inginerie Marketing

Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii)
Presedinte
(Director general)
- Cercetare-dezvoltare
- Finanţe-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic
Director Director Director

afacerea / produsul A afacerea / produsul B afacerea / produsul C
Departamente Departamente Departamente

funcţionale funcţionale funcţionale
Structura matriceală
Preşedinte (Director general)
Director Director Director Director

comercial financiar producţie personal
Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 1 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Manager Produs /
Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Proiect 2
funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali


Structura de tip conglomerat
Preşedinte (Director
General)
Personal la nivel de corporaţie
  
  
1 2 3
  
DIVIZIA ULEIURI DIVIZIA DIVIZIA

(structură PRODUSE FARMACEUTICE MASE PLASTICE
funcţională) (structură pe produse ) (structură matriceală)
Caracterizare succintă a structurilor organizatorice (1)
Structura simplă funcţională
când se mici firme firme mici şi mijlocii cu o singură

foloseşte afacere, în care activităţile „cheie”
sunt bine definite prin scopuri şi
arie de specializare
avantaje relaţii centralizarea controlului strategic
informale al rezultatelor;
interacţiune folosirea învăţării/experienţei
intensă dintre asociate cu specializarea
proprietar şi funcţională;
angajaţi simplifică procesul de recrutare,
perfecţionare şi conducere a
personalului din fiecare
compartiment
dezavant lipsa probleme de coordonare
aje specializării funcţională;
conflicte şi rivalităţi între funcţii;
superspecializarea şi
managementul limitat
Structura geografică pe unităţi descentralizate de
profit (divizii)
când se firme cu o sferă largă de firme mari, diversificate

foloseşte activitate, ale căror nevoi
strategice diferă de la o arie
geografică la alta
avantaje adaptarea strategiei la fiecare unitate
necesităţile fiecărei ţări / zonă descentralizată de profit se
geografică; organizează în jurul
delegarea responsabilităţii activităţilor cheie proprii şi a
profitului/pierderilor către cel cerinţelor funcţionale;
mai de jos nivel strategic; responsabilitatea
perfecţionarea coordonării profiturilor/pierderilor
funcţionale cu cerinţele pieţei; managerilor unităţii
avantaje pentru economia descentralizate de profit
operaţiunilor locale. The picture can't be display ed.
dezavantaje dificultăţi în menţinerea creşterea personalului

imaginii şi reputaţiei de la o funcţional;
arie la alta; rivalitate între divizii;
dublarea personalului blocarea unor scopuri şi
funcţional la nivel de firmă şi obiective strategice;
zone geografice. distorsionarea informaţiilor;
transferul de preţuri între
divizii.
Structura matriceală de tip conglomerat
când se firme diversificate pe mari companii, cu

foloseşte produse, grupuri de clienţi, producţie
tehnologii sau linii de diversificată tip
afaceri conglomerat
avantaje acordarea unei atenţii adaptabilitatea
formalizate pentru fiecare organizării la
dimensiune a priorităţilor specificul activităţii
strategice; fiecărei unităţi
încurajează cooperarea, componente
rezolvarea conflictelor şi
coordonarea activităţilor
strategice
dezavantaje relaţii ierarhice şi rivalitate între
funcţionale foarte complexe; divizii
apariţia unor decizii creşterea
contradictorii şi conflicte personalului
între manageri; funcţional
personalitatea managerilor
poate avea un rol prioritar,
în raport cu importanţa
obiectivelor strategice
Pas 2. Descrierea proiectului:
activități, importanță, durată
• De ce?
Pentru a decide elementele finale (echipa, MP, mod de
integrare) avem nevoie de datele proiectului. Ar
putea fi mai multe caracteristici, dar cele mai
importante sunt
- Activități – pentru componența echipei (câte
persoane sunt necesare şi cu ce competențe / din
ce departamente)
- Importanța proiectului – pentru stabilirea
managerului de proiect (cu cât proiectul este mai
important, cu atât autoritatea managerului de
proiect trebuie să fie mai mare)
- Durata – are rol în stabilirea modului de integrare.
Exercitiu 1
Dupa ce criterii putem stabili

importanta unui proiect in cadrul
unei firme? (2 criterii)

Pdf24 Merged

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pdf24 Merged

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL

II. PROGRAME DE FINANŢARE

III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

1.1. Proiectele în societatea contemporană

1.1. Proiectele în societatea contemporană

1.1. Proiectele în societatea contemporană

n Proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în

n Proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de

1.2. Proces - proiect

1.3. Definiţia proiectului

n caracterizat de resurse dedicate, de un

1.3. Definiţia proiectului

n este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi

1.3. Definiţia proiectului

1.4. Elemente caracteristice

Exemplu. Musicalul Hamilton – 7 ani +

1.4. Elemente caracteristice

n Să faci facultatea (licență sau master) –

n MP (modern) = planificarea, organizarea,

n creşterea complexităţii organizaţiei, tendinţa

n succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de

Cauze interne: Cauze externe:

nIneficienţa organizatorică nReacţia beneficiarilor

Irina Manolescu – UAIC

De unde vin ideile de proiect

Matricea BCG utilizată Mare

Rata de creştere a pieţei

Vaci de lapte Pietre de moară

• Există finanțări pentru o anume

• O organizație (de exemplu –

Nu are sens să ştiu noţiuni de

• după aderarea României la UE, sumele alocate

Nu are sens să particip la o

Nu are sens să particip la o

• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate

Nu am şanse să câştig o licitaţie de

Nu are sens să mă complic cu finanţările

Important este să câştig licitaţia de

− agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca

• Scrieți un mit (o propoziție considerată

Irina Manolescu – UAIC

4. Exerciții – 1.Proiecte in matricea BCG;

 Selecția proiectelor – definire

 Trebuie precizate din start criteriile de

Ne mai putem informa:

 Un criteriu de conformitate + unul de

 1 Documentarea din literatura română

Fezabilitate - Poate fi realizată această

Care sunt indicatorii prin Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de

Care sunt indicatorii prin

Irina Manolescu – UAIC

 criteriile de eligibilitate (conformitate +

Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub

finanţarea unor acces dificil (fondurile se

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările

 tradiţional, sectoarele care se ocupă de categoriile

2.3. Derularea programelor de finanţare

 Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe are

 Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt

 Etapa II: licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod

2.3. Derularea programelor de finanţare

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare