îmbunătăţirea indicatorilor economici;

respectarea termenului de livrare;

creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor;

creşterea calităţii produselor/serviciilor;

îmbunătăţirea motivării personalului;

creşterea productivităţii muncii.

 Iniţiază schimbarea;

Asigură dezvoltarea;

Permite atingerea obiectivelor propuse;

Menţine competitivitatea internă;

Menţine competitivitatea externă;

Creează avantaje competitive;

Creşte eficienţa activităţii organizaţiei.

Mediul ambiant al organizaţiei – toate
elementele de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-socială;
educaţională şi ecologică ce marchează
stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea
programelor de realizare a lor.
 echipa şi
managerul de
proiect;

angajaţii firmei acţionarii;

managementul
de nivel clienţii;
superior;

furnizorii;
Sunt implicaţi în derularea
proiectului pe baza unor
relaţii contractuale;

Au competenţe şi
responsabilităţi în atingerea
obiectivelor proiectului.
 Concurenţă;

Comunitatea locală;

Asociaţii ale consumatorilor;

Mass – media;

Organizaţii profesionale;

Organizaţii de protecţie a mediului.

 Nu au o relaţie
contractuală cu proiectul;

Pot avea un interes major

în derularea proiectului;

Pot influenţa decisiv

proiectul.
 Prevederea
Strângerea Identificarea Identificarea Determinarea Implementarea
unui model de
Identificarea informaţiilor intereselor punctelor forte strategiei de strategiei de
comportament
stakeholderilor despre majore ale şi slabe ale abordare a abordare a
pentru
stakeholderi stakeholderilor stakeholderilor stakeholderilor stakeholderilor
stakeholderi
fixarea obiectivelor proiectului;

asigurarea bugetului;

planificarea şi implementarea proiectului.

 Reprezintă vârful managerial al oricărui
proiect

 Deciziile lui au caracter obligatoriu pentru

managerul de proiect şi se referă la:
 „naşterea” unui proiect;
 terminarea a unui proiect datorită:
▪ performanţei reduse a echipei de proiect;
▪ unor factori interni sau externi organizaţiei:
 solicitarea unor modificări ale
proiectului în derulare;

finanţarea insuficientă sau cu

întreruperi;

intervenţii neprofesioniste în
deciziile managerului de proiect.
 Grupul
stakeholderilor
„interni” organizaţiei

Nu totdeauna au o
influenţă pozitivă
asupra proiectului.
 are impactul cel mai
important asupra
proiectului;

menţine un contact permanent cu

proprietarul proiectului şi îl
informează despre : evoluţia
proiectului; problemele care apar;
tendinţele ce se manifestă.
 Reprezintă un personaj
colectiv şi se află în
subordinea managerului de
proiect.

Abilitatea şi competenţa
echipei = succesul
proiectului
 Furnizori
 Administraţia locală
 Administraţia financiară
 Concurenţa
 Banca
 Familia
 Alte organizaţii cu interese colaterale proiectului
(de protecţia a mediului, de apărare a drepturilor
unor minorităţi etc.)
 Comunitatea locală
 Organizaţiile profesionale
 Stabilirea
modalităţilor de
Pregătirea
control
climatului pentru
implementarea
Definirea
managementului
organizatorică a
prin proiecte
proiectului
Numirea
managerului de
proiect

Definirea
proiectului
scopului şi obiectivelor proiectului;

termenelor de realizare;

opţiunillor ce trebuie avute în vedere pentru atingerea lor;

principalelor restricţii sau constrângeri la care este supus

proiectul.
Acesta răspunde de:

 recrutarea şi pregătirea echipei de proiect;

 implementarea proiectului;

 obţinerea rezultatelor proiectului.

stabilirea principalelor relaţii organizatorice în
interiorul echipei de proiect și între echipa de
proiect şi organizaţia în ansamblul său;

stabilirea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor fiecărui membru din echipa
de proiect.
pregătirea tuturor categoriilor de stakeholderi;

definitivarea echipei de proiect care să asigure

obţinerea unor efecte sinergice la nivelul
proiectului.
 controlul trebuie să aibă un caracter anticipativ
şi nu unul constatativ, corectiv;

 stabilirea indicatorilor cheie de măsurare a

performanţei proiectului:
◦ limitele de toleranţă acceptate pentru aceştia;
◦ cine intervine în cazul în care limitele sunt atinse.
presupune derularea acţiunilor necesare
atingerii obiectivelor utilizând metodele
specifice managementului proiectelor
 nu trebuie doar să fie orientată doar spre
monitorizarea rezultatelor ci şi spre:
◦ ajustarea motivării personalului;
◦ identificarea unor riscuri potenţiale;
◦ ajustarea bugetului şi a resurselor alocate;
◦ identificarea punctelor forte şi punctelor slabe
desprinse din derularea proiectului.
MANAGEMENTUL TIMPULUI
 SUBIECTELE CURSULUI
• Managementul timpului considerații generale;

• Durate;

• Activități;

• Programarea activităților prin metode clasice;

• Programarea activităților prin metode moderne;

MANAGEMENTUL TIMPULUI- definiție

Managementul timpului include totalitatea proceselor necesar a fi

desfăşurate în vederea garantarii realizării proiectului conform
termenelor de execuţie prevăzute prin contract.
 Managementul timpului
Se bazează pe trei piloni:
✓planificarea ;

✓organizarea ;

✓controlul timpului
Managementul timpului presupune ca,
pentru fiecare individ
• să se aloce secvenţe de timp, riguros calculate, pentru fiecare
activitate ce trebuie desfăşurată (planificarea);

• să se facă toate eforturile posibile pentru a le respecta(organizarea);

• să se evalueze, în mod regulat, rezultatele obţinute(controlul).

 Managementul timpului cuprinde
următoarele procese:
A. Definirea activităţilor proiectului şi stabilirea succesiunii lor,a
condiţionărilor tehnologice şi organizatorice ale acestora;
B. Estimarea duratelor activităţilor, care poate fi realizată determinist
sau probabilist;
C. Realizarea programului de execuţie a proiectului,prin apelarea,în
funcţie de complexitatea proiectului, la metode clasice sau
moderne de programare;
D. Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui,
care include măsurarea şi raportarea progresului în executarea
programului şi utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni de
corecţie, actualizarea şi ajustarea programului
Definirea activităţilor necesare pentru
realizarea proiectului
CLADIRE

FINANTARE PROIECTARE AUTORIZATII CONSTRUCTII

STRUCTURA ARHITECTURA INSTALATII ZIDARIE INSTALATII FINISAJE

ELECTRICE

SANITARE
 Estimarea duratelor activităţilor proiectului
Există două modalităţi de stabilire a duratelor activităţilor:

➢ metoda deterministă
➢ metoda probabilistă
d = (a + 4m + b) / 6

a= durata optimistă
b= durata pesimistă
m=durata medie probabilă
 Programarea activitatilor cuprinde urmatoarele
elemente:

▪ reprezentarea grafica a programului ,

▪ calculul termenelor de incepere si terminare ale fazelor si activitatilor
precum si al rezervelor de timp,
▪ stabilirea duratei totale de executie si determinarea activitatilor critice ,
▪ alocarea resurselor,
▪ nivelarea folosirii resurselor,
▪ optimizarea duratei de executie,
▪ realizarea de grafice comasate sau detaliate pentru fiecare
activitate(lucrare,stadiu fizic) in functie de nivelul ierarhic sau de executie
care urmeaza sa utilizeze programul
 Programarea activitatilor se poate face

• prin metode clasice (Graficul Gantt și graficul reperelor)

• cu ajutorul graficelor rețea (CPM, PERT, GERT).

 Programarea prin metode clasice

• Principala metoda clasica de programare se bazeaza pe

reprezentarea proceselor simple de lucru, la scara timpului, in cadrul
graficului calendaristic(Gantt)
Grafic Gantt
 Avantajele utilizarii graficului Gantt:
✓este simplu şi se elaborează uşor;
✓ poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială;
✓ asigură cunoaşterea termenelor minime de începere şi de terminare
a lucrărilor etc.
✓poate fi utilizat cu succes şi pentru realizarea graficelor de eşalonare
a investiţiilor ( activităţile fiind exprimate în termeni financiari sau
pentru o programare la nivel de macroactivităţi cum este
programarea execuţiei unor obiecte în cadrul obiectivului de
investiţii).
Dezavantajele programarii lucrarilor cu
ajutorul graficului Gantt :
✓ se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile
tehnologice şi organizatorice dintre procesele simple de lucru;
✓ este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării duratei
unei activităţi, necesitând refacerea sa completă);
✓ nu evidenţiază toate posibilităţile de suprapunere în timp a unor
procese simple de lucru;
✓ nu permite cunoaşterea posibilităţilor de decalare a începerii unor
procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc
Graficul reperelor
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Partea a II-a
Programarea execuției proiectelor prin
metode moderne bazate pe grafice rețea
Programarea cu ajutorul graficelor retea se
poate face prin:

• Metoda drumului critic (CPM)

• Tehnica pentru evaluarea si revizuirea programului PERT

• Metoda grafica de evaluare si actualizare a programului GERT

 Elementele graficului reţea
• Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele două
modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea)
• Pot fi considerate activitate:

• un proces simplu de lucru (săpătură, etc.) care consumă timp şi resurse pentru realizarea sa;
• un proces natural (maturare branzeturi etc.);
• o aşteptare, care consumă timp, dar nu consumă resurse
• o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care nu consumă nici timp şi
nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor următoare de terminarea activităţilor
anterioare
 FAZA, DRUMUL CRITIC, DURATA CRITICA
• Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi
delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi, fără a
consuma timp şi resurse.
• Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza
iniţială şi faza finală a reţelei.
• Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare,
obţinută ca sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza
finală.
• Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul
proces complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele
mai mari (activităţile critice).
 Termene minime şi maxime

• Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de
faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau
din care încep activităţile ce pleacă din faza "i".
• Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de
faza "0") în care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau
din care încep activităţile ce pleacă din faza "i".
• Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel
mai devreme la care poate începe activitatea şi corespunde cu
termenul minim al fazei "i" (din care porneşte activitatea).
 Termene minime şi maxime
• Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel
mai târziu la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul
maxim al fazei "i" (din care porneşte activitatea).
• Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (tijmt) este termenul
cel mai devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu
termenul minim al fazei "j" (în care se încheie activitatea).
• Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul
cel mai târziu la care se poate termina activitatea şi corespunde cu
termenul maxim al fazei "j" (în care se termină activitatea).
 REZERVE DE TIMP
• Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate
întârzia o activitate fără a depăşi drumul critic.
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt – tijmt

• Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia

(prin mărire sau decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la
depăşirea timpului minim al fazei următoare (şi, deci, să nu întârzie
timpul minim de începere a activităţilor următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
 Relaţii de calcul

• tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";

• tijmt = tijmî + daij;
• tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
• tijMt = tjM
 Instrumentele folosite pentru determinarea
succesiunii activitatilor sunt:
1. Graficul reţea cu activităţile reprezentate în nodurile reţelei
2. Graficul reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
3. Metoda diagramelor condiţionale
4. Graficele standardizate
 Graficul reţea cu activităţile reprezentate în
nodurile reţelei

A B C

START STOP

D E F
 Graficul retea cu activitați reprezentate prin
săgeți

B
START
A C

STOP

D F

E
Grafic rețea (exemplu calcul direct pe graf)
Grafic rețea (exemplu calcul cu ajutorul
tabelului)
 Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)
1.Se parcurge întâi programul minorant în cadrul căruia se calculează
termenele minime de începere şi terminare.
2.Toate activităţile care încep din nodul iniţial au termenul minim egal
cu zero.
3.Termenul minim de terminare al unei activităţi este egal cu suma
dintre termenul minim de începere al activităţii şi durata acesteia.
4.Termenul minim de începere al unei activităţi ce nu porneşte din
nodul iniţial este egal cu cel mai mare termen minim de terminare al
uneia dintre activităţile ce se încheie în faza pentru care se face
calculul.
Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)
5.Toate activităţile care pornesc din aceeaşi fază au acelaşi termen
minim de începere.
6.După calculul termenelor minime de începere şi de terminare se
dezvoltă programul majorant care presupune calculul termenelor
maxime de începere şi terminare de la ultima către prima activitate.
7.Toate activităţile care se încheie în nodul final au termenul maxim de
terminare egal cu temenul minim de terminare cel mai mare.
8.Termenul maxim de începere al unei activităţi este egal cu diferenţa
între termenul maxim de terminare şi durata acesteia
 Reguli(pt.calcul cu ajutorul tabelului)
9.Termenul maxim de terminare al unei activităţi ce nu se încheie în nodul final este
egal cu cel mai mic termen maxim de începere al uneia din activităţile ce pornesc
din faza în care se încheie activitatea pentru care se face calculul.
10.Toate activităţile care se încheie în aceeaşi fază au acelaşi termen maxim de
terminare.
11.Cel puţin una dintre activităţile ce pornesc din faza iniţială trebuie să aibă
termenul maxim de începere egal cu zero.
12. Toate activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt critice.
13.Rezerva liberă de timp a unei activităţi e mai mică sau cel mult egală cu rezerva
totală de timp a acesteia.
Daca o activitate nu este critică dar nu are nici o rezervă de liberă poate fi
întârziată cu cea mai mică rezervă de timp a unuia din drumurile din care face
parte.
Comprimarea duratei de execuţie

✓Reducerea duratelor activităţilor ;

✓Desfăşurarea în paralel a unor activităţi care în mod normal se

realizează succesiv .
• Monitorizarea progresului înregistrat se face prin
compararea realizărilor efective (în termeni temporali) cu cele
programate. Este util să se stabilească încă de la demararea
proiectului procedurile de modificare ale programului, incluzând
documentele justificative şi aprobările formale necesare.
 SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE
PROIECT
Cele mai răspândite programe utilizate pentru managementul timpului
sunt:

1)Primavera Project Planner

2) Microsoft PROJECT
3) TIME LINE
4) HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER
5) SUPER PROJECT EXPERT
6)PROJECT SCHEDULAR 5
 Prioritățile managerului de proiect în
managementul timpului
• sa isi stabileasca obiective si prioritati corelate cu managementul
dezvoltarii personale
• sa isi evalueze abilitatile in domeniul gestionarii timpului, stresului si
delegarii sarcinilor
• sa stapaneasca o metoda pentru depasirea blocajelor provocate de
situatiile de criza
• sa identifice si elimine elementele din activitatea proprie care genereaza
risipa de timp
• sa utilizeze diferite metode pentru stabilirea prioritatilor si planificarea
activitatilor: metoda ABC, regula 20/80,matricea utilizarii timpului, etc.
• sa isi intocmeasca un plan de actiune personal pentru dezvoltarea
abilitatilor in domeniul gestionarii timpului.
 Managementul
Proiectelor

MANAGEMENTUL COMUNICARII
1. Obiectivul cursului: cunoaşterea noţiunilor
fundamentale privind procesul de comunicare in proiect, a
metodelor si instrumentelor operationale.

Continutul cursului:

- importanţa procesului de comunicare;

- continutul procesului de comunicare;
- comunicarea informala;
- comunicarea scrisa;
- comunicarea nonverbala;
- comunicare verbala.
2. De ce avem nevoie de comunicare ?
Succesul proiectului este dependent de existenţa
unei comunicări eficace, procedurale cu toţii cei
interesati de proiect.

Comunicarea eficace = este o comunicare care conduce la acţiunile

şi rezultatele dorite creând un climat de încredere reciprocă.

Dintre deţinătorii de interese (stakeholderi) cu care managerul de proiect

trebuie să întreţină o comunicare directă şi continuă cea mai importantă
este relaţia cu clientul (intern sau extern companiei). .

Importanta comunicarii: studiile arată că aproximativ 60% din erorile care apar
în cadrul proiectelor sunt rezultatul comunicării defectuoase
 3. Continutul procesului de comunicare.

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi

utilizându-se un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.
Sursa Codificare Canalul Decodificare Receptor

Perturbaţii

Feedback
- Sursa - emitentul mesajului;
- Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
- Mesajul - seea ce emitentul doreşte să comunice;
- Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul;
- Decodificarea - interpretarea mesajului de către receptor;
- Receptor - destinatarul mesajului;
- Feedback - informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea
transmiterii şi recepţionării mesajului
- Perturbaţii - orice element care distorsionează procesul comunicării.
 4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu
care se poate confrunta managerul de proiect sunt:

- subordonaţii nu transmit informaţiile în legătură cu apariţia unei

probleme în speranţa că aceasta se va rezolva de la sine;
- membrii echipei evită să comunice informaţii care pot fi critice
pentru succesul proiectului pentru a-şi conserva puterea sau
poziţia pe care le deţin;
- managerul de proiect nu utilizează suficient comunicarea
bidirecţională, nu solicită feedback în legătură cu înţelegerea şi
acceptarea de către executanţi a sarcinilor pe care le atribuie;
- persoanele implicate în proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se
află, comunică ineficace;
- managerul proiectului trebuie să conştientizeze faptul că funcţiile sale
de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control nu pot
fi exercitate adecvat decât prin intermediul unei comunicări
eficace.
5. Comunicarea în cadrul proiectului

Există trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un

proiect:

- comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe

relaţii ierarhice;
- comunicarea orizontală / laterală dintre angajaţii de
pe acelaşi nivel ierarhic;
- comunicarea diagonală / mixtă, care include totodată
şi comunicarea cu terţe părţi, cum ar fi contractorii,
furnizorii sau consultanţii.
 6. Comunicarea informală
Relaţiile informale între membrii echipei de proiect se bazează:
- prietenie;
- preocupări comune;
- statut social asemănător şi se datorează unor nevoi
psihologice şi sociale fireşti.
Scopul acestor relaţii: realizarea anumitor obiective personale
şi, mai rar, a unor obiective organizaţionale.
Managerul de proiect trebuie să cunoască existenţa organizării
şi comunicării informale din cadrul echipei.

În acest sens este utilă depistarea liderilor informali şi obţinerea de feedback

de la aceştia în legătură cu problemele cu care se confruntă echipa de proiect,
nemulţumirile acesteia.
7. Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă include documentaţii tehnice, rapoarte,
planuri, proceduri, scrisori, memo-uri, instrucţiuni, dispoziţii,
ordine de modificare a proiectului din partea clientului etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiţionată de pregătirea adecvată a
acestuia pe baza selectării, analizei şi organizării prealabile a ideilor care
îl compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologică – prezintă evenimentele în ordinea producerii lor;
- narativă – sub forma unei „călătorii”, a unei poveşti;
- problemă / soluţie – formulează întâi problema şi apoi răspunsul la acesta;
- cauză / efect – explică mai întâi cauzele şi apoi arată efectele pe care acestea
le produc;
- pe teme – împarte tema generală în câteva sub-teme;
- jurnalistică – foloseşte câteva sau toate întrebările Cine?, Ce?, Cum?, De
ce?, Când?, Unde?, Cât?
8. Intocmirea rapoartelor de proiect

Rapoartele manageriale se adresează tuturor părţilor implicate în proiect şi au

drept scop:
- să permită o înţelegere rapidă a situaţiei prezente a proiectului;
- să identifice problemele prezente sau potenţiale şi să propună soluţii corective în
ceea ce priveşte derularea proiectului;
- să nu necesite mult timp pentru a fi citit (până la 10 minute);
- să permită evaluarea performanţelor proiectului şi adoptarea acţiunilor corective
necesare.
Formatul raportului este recomandabil să cuprindă două secţiuni:
A. Trebuie citit!: rezumat al raportului care încearcă să răspundă cât mai corect la
întrebarea: "Totul este în ordine cu proiectul aflat în desfăşurare?" prin
includerea celor mai importante informaţii despre:
- indicatorii de performanţă şi comentarii legate de aceştia;
- prezentarea pe scurt a situaţiei proiectului prin precizarea în 2-3 fraze a
evenimentelor importante şi a stării de sănătate a proiectului;
- probleme / decizii privind identificarea problemelor şi expunerea unui plan de
acţiune.

B. Secţiunea Informaţii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele

umane şi materiale, la calitate şi la indicatorii de cost / plan, la care se adaugă
diagrame, grafice, fotografii, tabele.
9. Comunicarea nonverbală
- Capacitatea de a recepţiona şi transmite mesaje nonverbale, numite astfel
deoarece nu au ca suport cuvintele, ci expresia facială, gesturile, tonul vocii,
posturile corpului etc. constituie un element important în comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicării nu sunt controlate şi calculate de
către emitent şi de aceea ele constituie un indicator mai bun în legătură cu
adevăratele gânduri, intenţii ale unei persoane.
- Componenta nonverbală a comunicării este critică în schimbarea de atitudini:
a. 7% din efecte s-au obţinut datorită conţinutului verbal al mesajului;
b. în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate,
viteza de vorbire) şi expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.

Conştientizarea comunicării nonverbale îl poate ajuta pe managerul proiectului în

rezolvarea conflictelor şi facilitarea cooperării între subordonaţi, prin identificarea tipurilor de
relaţii interpersonale dintre aceştia.
10. Componentele comunicarii eficace
Voce - Faţă 38% Limbajul trupului 55% Conţinut verbal 7%

Creează mediul Creează mesajul

93% 7%

credibilitate ascultă
congruenţă argumente
arată
onestitate respect arată
interes
integritate

ETHOS PATHOS LOGOS

(Caracter) (Emoţie) (Logică)

COMUNICARE EFICACE
 11 . Comunicarea verbală
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate într-o situaţie dată. Se pot întâlni şase stiluri de comunicare:
directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon şi de evitare.
Stilul de comunicare Caracteristici
DIRECTIV - comunicarea este unidirecţională
- managerii de proiect insistă ca ideile lor să aibă prioritate
- managerii de proiect îi conving pe ceilalţi să acţioneze aşa cum doresc ei
- managerii de proiect îşi folosesc puterea şi autoritatea pentru a se face ascultaţi.
EGALITARIST - comunicarea e bidirecţională
- managerii de proiect stimulează generarea de idei de către ceilalţi
- comunicarea este deschisă şi fluidă
- comunicarea este prietenoasă şi caldă, bazată pe înţelegere reciprocă
STRUCTURATIV - comunicarea este orientată către sistematizarea mediului
- managerii de proiect îi influenţează pe ceilalţi prin citarea procedurilor, regulilor, standardelor;
- comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea problemelor
DINAMIC - managerii de proiect se exprimă scurt şi la obiect
- managerii de proiect sunt sinceri şi direcţi
- conţinutul comunicării este pragmatic şi orientat spre acţiune
DE ABANDON - managerii de proiect se supun dorinţelor celorlalţi
- managerii de proiect se arată de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi
- managerii de proiect sunt receptivi la ideile şi contribuţiile altor persoane
- managerii de proiect cedează responsabilitatea altor persoane, asumându-şi doar un rol suportiv
DE EVITARE - managerii de proiect evită procesul de comunicare
- nu se doreşte exercitarea vreunei influenţe
- deciziile sunt luate în general independent, nu interactiv
- managerii de proiect evită subiectul aflat în discuţie vorbind despre altceva sau atacându-şi verbal
interlocutorul
12. Sedintele de proiect
Şedinţele reprezintă o modalitate esenţială de asigurare a eficacităţii comunicării între
oamenii şi grupurile legate de proiect. În acelaşi timp, şedinţele pot îndeplini şi rolul de
coordonare a proiectului, în situaţia în care sunt orientate, bine pregătite şi desfăşurate
potrivit.
A. Planificarea sedintei:
- care este scopul şedinţei? Ce rezultate trebuie să aibă?
- ce s-ar întampla dacă şedinţa nu ar avea loc?
- care ar trebui să fie agenda? Ce subiecte, ordinea şi timpul alocat?
- cine va vorbi?
- cine prezidează şedinţa, cine este secretarul care întocmeşte minuta?
- care trebuie să fie nivelul de pregătire al participanţilor?
B. Informarea prealabilă în legatură cu:
- data, timpul şi durata şedinţei;
- agenda;
- participanţii;
- numele preşedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregătire necesar
- materiale scrise
13. Pregatirea si derularea sedintei
C. Pregătirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi înmânate
participanţilor
- verificarea salii şi echipamentului tehnic
- revizuirea minuta/ planul şedinţei anterioare
- Realizarea unei verificarii preliminare a disponibilitaţii participanţilor
şi să fie trimis un reminder

D. Derularea şedinţei: aspecte procedurale:

- deschiderea şedinţei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta şedinţei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvări ale activităţilor viitoare;
- diverse, data următoarei întâlniri si încheierea.
14. Intocmirea documentatiei finale si
posibile disfunctionalitati
E. Pentru ca şedinţa să reprezinte baza următoarelor acţiuni şi şedinţe sunt necesare:
- scrierea rezultatelor fiecărui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor şi a rezoluţiilor, sprijinului acordat rezoluţiei respective
- notarea activităţilor următoare – cine ce va face, până când etc.
- redactarea înregistrării minutei cât mai repede după încheierea şedinţei
- înainte de finalizarea şi distribuirea minutei, cel puţin un participant trebuie să o citească
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor părţi interesate, precum şi celor
cărora le-au fost atribuite sarcini în lipsă.

F. In pregătirea şi derularea şedinţelor trebuie anticipate şi evitate anumite erori şi

omisiuni precum:
- prelungirea şedinţelor;
- lipsa deciziilor;
- rezoluţiile sunt abandonate;
- puţini participanţi iau cuvantul;
- participanţii nu înteleg pentru ce se ţine şedinţa;
- participanţii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocaţi;
15.Tergiversarea – secretul celor
mai multe eşecuri
De ce amânăm ?
- Nu ne este foarte clar ce avem de făcut
- Nu vedem finalitatea activităţii
- Ne este frică de eşec
- Activitatea este neplăcută
- Avem tendinţa de a ne lua angajamente peste
puterile noastre
- Ne place “să alergăm in sprinturi”
 16. Evoluţia tipică a tonusului

100%

0%

08.00 12.00 17.00

Curs 6. MANAGEMENTUL
COSTURILOR IN PROIECTE
 Resursele financiare ale proiectului

Resursele financiare = sumele de bani disponibile / necesare/ desemnate pentru un scop

anume, anterior definit.

Bugetul = atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea generală

desfasurandu-se în concordanţă cu cea a bugetului. Acţionează de asemenea şi un
instrument de control al resurselor financiare, orice abatere fiind luata in
considerare.

Bugetarea = valoarea a ceea ce ai cheltuit, vei cheltui sau intenţionezi să cheltuieşti pentru un
anume scop.

Managementul costului de proiect include totalitatea proceselor necesare pentru ca un

proiect să fie desfăşurat în limitele bugetului aprobat.

Avand in vedere importanta bugetului in cadrul unui proiect pentru obtinerea unei
finantari nerambursabile el trebuie tratat cu seriozitate si construit cu
atentie.

Finantatorul are nevoie de informatii precise, concise si la obiect, care sa ii poata

oferi o imagine de ansamblu a directiei pe care o vor lua fondurile sale precum
si a altor surse de finantare.
Managementul costului
proiectelor are ca scop:

◼ Estimarea costurilor;

◼ Planificarea costurilor;

◼ Controlul costurilor.
Costul proiectului este decisiv pentru:

◼ Asigurarea eficienţei şi competitivităţii

organizaţiei;
◼ Fundamentarea deciziei de:
- acceptarea proiectului;
- respingerea proiectului.

Costul proiectului exprimă:

efortul de muncă vie şi materializată pe care o organizatie îl depune
efectiv pentru realizarea proiectului (atingerea scopului si obiectivelor
propuse).
Managementul costului proiectului
include următoarele sub-procese:
◼ Planificarea resurselor – se determină ce resurse (materii
prime, materiale, forţă de muncă) şi în ce cantităţi sunt
necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă.

◼ Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă

este aproximativă, a costurilor generate de folosirea
resurselor planificate anterior.

◼ Crearea unui buget –se alocă totalul costului estimat pe

diversele activităţi, resurse care compun proiectul

◼ Controlul costului – odată alocate costurile şi începută

desfăşurarea proiectului, este necesar să se ţină cont de
costurile apărute în mod real.
Costurile ce pot fi asociate unui
proiect sunt:
◼ Costuri cu forţa de muncă;
◼ Costurile cu materialele;
◼ Costuri cu echipamentele;
◼ Costuri cu acomodarea;
◼ Costurile cu transportul;
◼ Costuri cu externalizarea activităţilor;
◼ Costurile de regie;
◼ Alte costuri.
 Clasificarea costurilor unui proiect

a) După modul de participare la realizarea

proiectului:
◼ Costuri directe şi indirecte;
b) După frecvenţa cu care apar:
◼ Costuri recurente şi nerecurente;
c) După dependenţa de volumul proiectului:
◼ Costuri fixe şi variabile;
d) După componenţa consumului de resurse:
◼ Costuri cu munca trecută şi cu munca vie;
e) După momentul consumării resurselor:
◼ Costuri curente şi costuri preliminate.
Estimarea costurilor unui proiect
◼ Definirea clară a costurilor
(resurselor implicate în proiect)
= diminuarea probabilităţilor
de eroare;

◼ Cu cât sunt mai exacte

estimările costurilor cu atât
creşte şansa ca proiectul să
nu solicite fonduri
suplimentare.
Elemente pentru planificarea
resurselor
1. Structura de divizare a muncii: identifica disponibilitatile si activităţile
proiectului care vor avea nevoie de resurse şi aceasta reprezintă
prima intrare la planificarea resurselor.

2. Documentari: privitoare la ce fel de tipuri de resurse au fost solicitate

pentru lucrări similare pe proiectele anterioare şi dacă sunt
disponibile.

3. Declaraţia de intenţie: conţine justificarea şi obiectivele proiectului,

amândouă fiind considerate explicite pe perioada planificării
proiectului.

4. Descrierea fondului de resurse: cunoştinţe despre resursele

(oameni, echipamente, material) potential disponibile necesare
pentru planificarea resurselor.

5. Politici organizaţionale: referitoare la organizarea echipei si la

achizitionarea ce trebuie realizată pe perioada planificării resurselor.
 Baza de pornire pentru estimarea
costului o reprezintă WBS-ul.

(WBS) Work Breakdown Structure (descompunerea

proiectului în activităţi) în managementul proiectelor,
este o structură arborescentă a rezultatelor livrabile şi a
sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect.
Ca urmare, WBS serveşte ca bază pentru munca de
planificare a proiectelor.
Posibilităţi de determinare a
costurilor
De sus în Managementul de vârf De jos în
jos sus
Proprietarul proiectului

Managerul de proiect

Sub - proiecte

Activităţi
Estimarea datelor legate de costuri
se poate realiza:
◼ de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru
fiecare nivel al WBS-ului, mergând de la nivelul cel
mai de jos spre vârful ierahiei proiectului.
◼ sus în jos – managerul de proiect primeşte un buget
pentru întregul proiect.
Această sumă este împărţită pe:
- sub-proiectele din cadrul proiectului general;
- apoi pe activităţi:
- fie în funcţie de estimările managerului
de proiect;
- fie pe baza tehnicii target costing.
Tehnici de estimare a costurilor:

◼ Estimarea prin analogie

◼ (bazate pe proiecte anterioare: estimare sus-jos);

◼ Estimarea parametrică
◼ (bazate pe norme de muncă: estimare sus-jos);

◼ Estimarea definitivă.
◼ (precisă dar scumpă: estimarea jos-sus).
Tipuri de estimare a costurilor
proiectelor

◼ estimări aproximative, sunt făcute înaintea începerii proiectului, când nu există decât
informaţii vagi şi trebuie stabilite toate detaliile activităţilor viitoare. Sunt utile pentru verificările
preliminare privind necesar de resurse, selectarea cererilor de ofertă şi pentru alte decizii de
planificare în faza iniţială. Nu se pot folosi însă ca bază de preţ fix în licitaţii. Se apreciază că o
estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o acurateţe de +/- 25%;

◼ estimări comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita realizarea
unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate în trecut. Se pot face
înainte să înceapă proiectarea detaliată, când nu există liste de materiale sau calendare
precise de activităţi. Estimările de acest tip pot atinge o acurateţe de cca. 15%;

◼ estimări de fezabilitate, se fac după efectuarea unor activităţi de concepţie preliminară a

proiectului. Este necesar să existe specificaţiile clădirilor, amplasamentul, scheme provizorii
pentru servicii, preţurile furnizorilor de echipamente, listele de achiziţie de materiale şi celelalte
planificări care pot ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici factorul de încredere în
acurateţea estimărilor de fezabilitate poate ajunge la +/- 10%;

◼ estimări definitive, sunt efectuate la sfârşitul proiectării, după ce s-au lansat principalele
comenzi de achiziţie , la preţuri cunoscute, iar activitatea de construcţie sau asamblare în
cadrul proiectului se află într-o fază avansată. Acest tip de estimare poate fi făcută distinct sau
prin actualizarea estimărilor comparative sau de fezabilitate făcute anterior. Estimările sunt
definitive atunci când acurateţea declarată este de +/- 5% .
 Probleme care pot să apară la
estimarea costului
◼ folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă
estimări dificile asupra costurilor unei activităţi cum ar fi construirea
unei maşini unicat doar pentru a înregistra această estimare într-un
plan de cost-ţintă;

◼ folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în

calcul experienţa trecută nereprezentativă, ori nu verifică dacă
aceasta a fost într-adevăr o bună reprezentare a realităţii;

◼ folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare

a costului de desfăşurare a unei activităţi, aceasta este folosită apoi
neţinând cont de schimbările importante care pot apărea în
realizarea activităţii.
 Estimarea costurilor

Dupa ce aveti listate toate resursele de care este

nevoie in proiect, incercati sa estimati costul unei
unitati si apoi calculati costul total.

Pentru a fi cât mai exacţi există următoarele soluţii:

- obţinerea unor informatii de la furnizori, eventual oferte
stampilate pentru a le prezenta finantatorului;
- solicitarea membrilor echipei, în special celor din
departamentele specializate, să facă o estimare;
- studiul unor proiecte similare.
Determinarea preţului ofertei
pentru proiecte
◼ Preţul = expresia bănească a valorii
proiectului

◼ Preţul ofertă (P)= Costurile directe (CD) +

costurile indirecte (CI) + mărimea profitului
aşteptat (Pr)
Costurile directe (CD) se
calculează pe baza:

◼ Consumurilor specifice de resurse

◼ Preţurilor şi tarifelor pe unitatea de măsură a

resursei
Costurile indirecte

Se determină pe baza unor cote procentuale

aplicate la costurile directe ale proiectului.

Profitul aşteptat

Se determină pe baza unei cote procentuale

aplicate sumei dintre CD şi CI

 Factori determinanţi pentru identificarea corectă
a costurilor proiectelor
- defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrări uşor gestionabile;
- divizarea bugetelor de costuri astfel încât fiecărui pachet de sarcini să-i corespundă un procent
stabilit din bugetul total;
- existenţa unui sistem de contabilitate a costurilor care să ofere operativ informaţii în legătură
cu evoluţia costurilor pe activităţi;
- folosirea unei metode care să permită compararea cheltuielilor efective cu cele planificate;
- existenţa unui sistem de management al calităţii care să asigure calitatea fiecărei activităţi de
prima dată;
- tratarea şi controlul corespunzător al abaterilor faţă de clauzele contractuale şi informarea
operativă a beneficiarului în legătură cu creşterile justificate de preţ;
- achitarea la termene a facturilor către furnizori şi subcontractanţi pentru a nu
spori cheltuielile prin penalizări;
- întocmirea operativă a rapoartelor asupra evoluţiei costurilor în consens cu desfăşurarea
lucrărilor, care să fie înaintate conducerii pentru a evidenţia potenţialele nerespectări ale
calendarului de lucru sau ale bugetului.
 Bugetarea proiectului
Este procesul de distribuire a costului către
activităţile elementare ale proiectului.
Bugetul unui proiect conţine:

◼ Costul pentru volumul de lucrări planificat;

◼ Costul pentru evitarea, transferarea şi
atenuarea:
◼ riscurilor identificate;
◼ riscurilor neidentificate.
Funcţiile bugetului unui proiect
◼ Planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel incat cei de
care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. In luarea
deciziei de a incepe proiectul contează disponibilitatea fondurilor si eficienta cu care vor
fi folosite.

◼ Fund - raising - bugetul este punctul critic al oricarei negocieri cu finantatorii. Acestia sunt
interesati in primul rand de eficienta banilor investiti de ei, adica de raportul
beneficii/costuri.

◼ Implementarea proiectului - un buget clar este necesar pentru a monitoriza si a tine sub
control proiectul, o data ce acesta a inceput. Principalul instrument de monitorizare il
constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget.

◼ Evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baza in evaluarea succesului, atunci

când acesta ia sfarsit. El ajuta sa se raspunda la intrebarea: “A realizat proiectul ceea ce a
fost stabilit initial sa realizeze?”

Datorita multiplelor functii pe care le indeplineste, bugetul original trebuie sa fie clar,
logic si prezentat in mod detaliat.
Informaţii principale necesare
construirii bugetului unui proiect:
◼ Natura resurselor implicate în proiect;

◼ Cantitatea din fiecare resursă necesară;

◼ Momentele la care sunt necesare resursele;

◼ Preţurile şi tarifele resurselor necesare.

Tehnici pentru corectarea bugetelor

◼ Ore suplimentare;
◼ Înlocuirea resurselor umane ;
◼ Eliminarea sau înlocuirea costurilor nelegate de
manoperă;
◼ Toleranta nula la schimbarile sferei de
cuprindere;
◼ Reducerea sferei de cuprindere.
Va multumesc !
Partea a II-a
 trebuie să să aloce fiecărei activităţi
planificate exact necesarul ei de resurse, fără
să o supraalimenteze dar nici să o
subalimenteze.

 managerii de nivel inferior din organizaţie nu

vor fi de acord cu modalitatea de împărţire a
resurselor, ei trebuind să îşi desfăşoare
activitatea sub restricţiile impuse de buget.
 Bugetul reprezintă de asemenea un mecanism
de control în cadrul unui proiect.

 Bugetul este standardul în funcţie de care se

măsoară deviaţiile, diferenţele care apar între
consumul planificat de resurse şi cel efectiv.
 Odată ce a fost determinată mărimea
abaterilor de la consumul planificat de
resurse, se poate compara aceasta cu
progresul efectiv al proiectului.

 Pe baza abaterilor constatate se pot face

previziuni în ceea ce priveşte eventuale
abateri viitoare.
 costurile unui proiect se regăsesc într-o
ecuaţie care mai cuprinde timpul şi calitatea
aşteptată a rezultatului proiectului;

 nu de puţine ori se întâmplă ca realitatea să

contrazică estimările iniţiale de cost;

 Uneori, diferenţele sunt suficient de mari

pentru a crea probleme, dacă managementul
proiectului nu intervine.

 se impune instituirea unui sistem de control
al costului;

 controlul costului din cadrul managementului

proiectului este cel mai bine îndeplinit prin
utilizarea sistemului raportării valorii
adăugate;
 acest sistem face posibilă măsurarea
performanţei programării costurilor şi a
performanţei bugetului în acelaşi sistem;

 acest lucru este posibil pentru că cele două

tipuri de performanţă dispun de una şi
aceeaşi unitate de măsură, anume banii.

 scopul sistemului raportării valorii adăugate -

care să combine performanţa, programul
proiectului şi bugetul.
 Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte
cumulative.

 Valorile colectate pentru perioada curentă de

raportare sunt adăugate la valorile obţinute
din ultima perioadă de raportare, iar totalul
este reprezentat pe un grafic.
 Costul bugetat al volumului de muncă programat
(CBMP) - reprezintă bugetul cumulativ – va fi
ilustrat pe o axă a timpului care arată când trebuie
efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.

 Costul real al volumului de muncă executat (CRME)

- pe măsură ce proiectul avansează, costul real se
acumulează.

 Costul bugetat al volumului de muncă executat

(CBME)-această valoare mai este denumită şi
valoare adăugată.
 Bugetul în faza finală (BAC). este punctul care
reprezintă bugetul total al proiectului.

 Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul

punct de pe curba CBMP.

 CBMP nu poate fi mai mare decât BAC.

 Variaţia costului (CV).
CV = CBME – CRME

 Variaţia programului (VP)

VP = CBME – CBMP
 Indicele performanţei costului (CPI).

CPI = CBME / CRME

 Indicele de performanţă a programului (SPI)

SPI = CBME / CBMP
 Estimare la finalizare (EAC).
EAC = BAC / CPI

 EAC este o estimare a costului proiectului la

terminarea proiectului.
 Estimarea la finalizare (ETC).

ETC = EAC – CRME

 ETC reprezintă restul de buget necesar

finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în
acelaşi ritm al performanţei ca în momentul
actual.
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
PROIECTELOR
Conceptul de calitate
◼ Calitatea – o mulţime de proprietăţi
şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care îi conferă capacitatea
de a satisface exigenţe explicite şi
implicite (SR EN ISO 9000:2006)
Calitatea proiectului
Un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :
➢ satisface cerinţele beneficiarului
şi/sau sponsorului proiectului;
➢ respectă specificaţia;

➢ rezolvă problema;

➢ corespunde condiţiilor de utilizare.

Managementul calităţii
◼ Ansamblul activităţilor sistemului
general de management care determină
politica în domeniul calităţii, obiectivele,
responsabilităţile şi le implementează în
sistemul calităţii prin mijloace cum sunt
planificarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii (SR
EN ISO 9000:2006)
Documentele sistemului de
management al calităţii
◼ manualul calităţii ;
◼ planurile calităţii ;
◼ specificaţiile ;
◼ ghidurile sau liniile directoare;
◼ procedurile documentate, instrucţiunile
sau desenele;
◼ înregistrările.
Standarde de calitate
◼ SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de
management al calităţii;

◼ SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de

management al calităţii.Cerinţe;

◼ SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de

management al calităţii.Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţelor;
Standarde de calitate

◼ SR EN ISO 14001:2005 – Sisteme de

management de mediu;

◼ SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru

auditarea sistemelor de management al
calităţii şi/sau al mediului;

◼ SR EN ISO 10006 : 2005 – Sisteme de

management al calităţii. Linii directoare
pentru managementul calităţii în proiecte.
Managementul calităţii proiectului
(SR 13465)

◼ Ansamblul activităţilor funcţiei generale

de management care determină politica
referitoare la calitate, obiectivele şi
responsabilităţile pe care le
implementează în cadrul sistemului
calităţii prin mijloace cum ar fi:
planificarea, controlul asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii”.
Managementul calităţii proiectului
(SR 13465)

◼ Include toate activităţile care se află în desfăşurare în

cadrul organizaţiei care determină politici privind
calitatea, obiectivele şi responsabilităţile astfel încât
proiectul să satisfacă nevoile pentru care a fost
conceput.

◼ Procesele managementului calităţii proiectelor se

aplică pentru toate proiectele , în timp ce
măsurătorile şi tehnicile privind calitatea produselor
sunt specifice fiecărui proiect.
Managementul calităţii proiectului
standardul ISO 10006
◼ Planificarea pentru evaluările progresului –
pregătirea unui program general pentru evaluările
progresului proiectului.

◼ Evaluarea progresului – evaluarea adecvării

planului de management al proiectului şi modul în
care activitatea desfăşurată este conformă cu acesta.

◼ Elemente de ieşire a evaluării - raportarea

rezultatelor proiectului la obiectivele proiectului.
Principiile sistemului de management al
calităţii (ISO 9001)
◼ Principiul orientării către client;

◼ Principiul leadershipului;

◼ Principiul implicării personalului;

◼ Principiul abordării bazate pe proces;

◼ Principiul abordării managementului ca sistem;

◼ Principiul îmbunătăţirii continue;

◼ Principiul abordării bazate pe fapte în luarea deciziilor;

◼ Principiul relaţiilor reciproc avantajoase cu furnizorii.

Ciclul Deming (PDCA :Plan -
Do – Check – Act)

ACŢIONEAZĂ PLANIFICĂ

VERIFICĂ EXECUTĂ
Procesele managementului
calităţii proiectelor

Managementul calităţii proiectului

Planificarea calităţii Asigurarea calităţii Controlul calităţii

Îmbunătăţirea calităţii
Procesele managementului
calităţii proiectelor
◼ Planificarea calităţii – identificarea standardelor de calitate
relevante pentru proiect şi stabilirea modalităţilor de a le
satisface.

◼ Asigurarea calităţii – evaluarea, la intervale de timp stabilite,

a performanţelor înregistrate în realizarea proiectului pentru
îndeplinirea cerinţelor standardelor de calitate adoptate.

◼ Controlul calităţii – monitorizarea rezultatelor proiectului şi

identificarea modalităţilor de a elimina cauzele generatoare de
abateri negative.

◼ Îmbunătăţirea continuă a calităţii – măsuri pentru

atingerea dezideratului “zero defecte”.
Tratarea proceselor managementului
calităţii proiectelor

Intrări Metode şi tehnici Ieşiri

(surse de informaţii) ( prelucrări şi transformări) (rezultate)
Planificarea calităţii proiectelor
1.Surse de informaţii:
◼ politica în domeniul calităţii;
◼ obiectivele calităţii proiectului;
◼ descrierea produsului, lucrării sau
serviciului;
◼ legislaţia existentă, standarde şi
reglementări aplicabile:
Planificarea calităţii proiectelor
2. Metode şi tehnici
◼ analiza cost-beneficiu;

◼ benchmarkingul;

◼ instrumente statistice de control al

calităţii (diagrama cauză – efect;
diagrama Pareto);
◼ tehnica lui Turner;

◼ simulările.
Diagrama cauză-efect
(Ishikawa)

Timpul Maşinile Metodele Materialele

Efect
major

Managementul Personalul Măsurarea Mediul

Planificarea calităţii proiectelor
3. Rezultatele procesului de planificare a
calităţii
◼ planul de management al calităţii;

◼ definirea specificaţiilor de calitate;

◼ listele de control;

◼ intrări pentru alte procese.

Asigurarea calităţii proiectelor
1.Surse de informaţii
◼ planul de management al calităţii;

◼ definirea specificaţiilor de calitate;

◼ rezultatele măsurătorilor de control al

calităţii.
Asigurarea calităţii proiectelor
2. Metode şi tehnici
◼ metode şi tehnici utilizate în procesul de
planificare a calităţii;
◼ auditurile calităţii

◼ auditurile interne (de primă parte);

◼ auditurilr externe (de secundă şi de terţă
parte).
Asigurarea calităţii proiectelor
3. Rezultatul

◼ Îmbunătăţirea calităţii proiectelor.

Controlul calităţii proiectelor
1.Surse de informaţii

◼ rezultatele realizării proiectului;

◼ planul de management al calităţii;
◼ definirea specificaţiilor de calitate;
◼ listele de control.
Controlul calităţii proiectelor
2. Metode şi tehnici
◼ inspecţiile;
◼ diagramele de control;
◼ diagramele Paretto;
◼ diagramele de flux;
◼ analiza de trend.
Controlul calităţii proiectelor
3. Rezultate:

◼ îmbunătăţirea calităţii;
◼ decizii de acceptare;
◼ completarea listelor de control;
◼ procese de ajustare.
Costurile calităţii
proiectelor
1.Cheltuielile noncalităţii
◼ observate în interiorul organizaţiei
◼ observate în afara organizaţiei

2.Cheltuielile calităţii
◼ costurile planificării calităţii
◼ costurile asigurării calităţii
◼ costurile controlului calităţii
Conceptul de calitate totală
◼ Un ansamblu de principii şi metode
organizate într-o strategie globală,
vizând mobilizarea întregii organizaţii
pentru a realiza o mai bună statisfacere
a clientului la un cost minim (Asociaţia
Franceză a Cercurilor de Calitate).
Managementul calităţii totale
(TQM)

◼ O modalitate sistematică de
conducere a unei organizaţii
(J.Koller);
Managementul calităţii totale
(TQM)
◼ Un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activităţile desfăşurate
în structurile organizatorice ale unei
organizaţii şi bazat pe o cultură şi o filosofie
de organizaţie în spiritul calităţii, pe
participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se
asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea
de avanataje pentru toate părţile implicate
(ISO 9000)
Elemente definitorii ale TQM
◼ Calitatea reprezintă punctul de pornire pentru
toate activităţile organizaţiei;

◼ Calitatea se realizează cu participarea

întregului personal;

◼ Organizaţia urmăreşte să obţină avantaje pe

termen lung prin satisfacerea clientului.
MANAGEMENTUL ECHIPEI DE
PROIECT
1. Obiectivul cursului: cunoaşterea noţiunilor fundamentale privind
managementul echipei de proiect.

Tematica propusă:

- importanţa resurselor umane pentru proiecte;

- iniţierea managementului echipei de proiect;
- etapele specifice managementului echipei de proiect
- construcţia echipei de proiect;
- managerul de proiect: rol, calităţi, sarcini, tipologie;
- managementul conflictelor şi managementul schimbării.
 2. Resurse fundamentale necesare unui proiect

- resursele umane (oamenii);

- resursele financiare şi de timp;
- echipamentele;
- facilităţile;
- resursele materiale;
- informaţiile;
- tehnologia.

Orice proiect are un management specific orientat

pentru atingerea obiectivelor stabilitate.

În cadrul managementului de proiect o componentă semnificativă

este reprezentată de managementul echipei de proiect.

Managementul echipei de proiect defineşte ansamblul tuturor proceselor

prin care se planifică, alcătuieşte, dezvoltă, conduce, evaluează şi monitorizează
resursele umane implicate pe intreaga durata de viaţă
3. Când se iniţiază managementul echipei de proiect ?

Activităţi specifice ciclului de viaţă al unui proiect

- concepte şi propuneri de lucru (faza de precontract);
- definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnării
contractului);
- iniţierea proiectului (alcătuirea echipei, începerea efectivă a
lucrului);
- livrarea şi controlul calităţii proiectului (desfăşurarea efectivă a
proiectului, monitorizare, control);
- închiderea şi evaluarea.
 4. Planificarea resurselor umane

a. Procesul are drept scop identificarea şi definirea rolului şi

responsabilităţilor necesare resurselor umane în cadrul viitorului proiect.
Acesta include şi stabilirea unui sistem de relaţii între diferite resurse
utilizate, corelate însă cu scopul şi obiectivele proiectului.
b. Instrumentele specifice utilizate în faza de planificare a resurselor umane
sunt: graficele şi schemele de diferite forme, matricele şi nu în ultimul rând
networking-ul.
c. Rezultatele procesului de planificare a resurselor umane:
- ce categorii de resurse umane sunt necesare viitorului proiect;
- cuantificarea necesarului de resurse umane necesare pe categorii specifice;
- sistemul de responsabilitati şi delimitările specifice pentru fiecare categorie
identificată;
- modul de interacţiune între resursele umane implicate;
- o modelare a sistemului în care se intenţionează achiziţia, pregătirea,
evaluarea şi conducerea echipei de proiect.
 5. Construcţia echipei de proiect
Construirea unei echipe reprezintă arta de a armoniza diferenţele unor oameni proveniti din medii
diferite, cu interese şi perspective diverse, în interesul realizării unei echipe cu minim de conflicte
posibile şi o orientare către un scop comun.
Rezultatul acestei etape este echipa de proiect în sine, evident însoţită de o documentaţie specifică
aferentă, care trebuie să includă cel puţin: prezentarea detaliată a fiecărui membru, experienţa şi
abilităţile deţinute, nivelele ierarhice asociate şi relaţiile specifice cu ceilalţi membrii dar şi
disponibilitatea fiecăruia, prezentată sub forma unor grafice sau programe.
Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competenţa profesională în raport cu
obiectivele propuse prin proiect.
OBS!!!
1. Trebuie totodată ţinut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane îl necesită, locul de
unde provin persoanele respective.
2. De multe ori însă echipa trebuie constituită din oamenii care deja există disponibili sau care trebuie
neapărat folosiţi.
3. Echipa ideală termină munca la timp şi încadrându-se în buget, având nevoie de puţine indicaţii din
partea PM.

În faza de construcţie a echipei, o altă activitate cu rol semnificativ este

legată de stabilirea sistemul de recompense. Recompensarea membrilor echipei
se referă la prezentarea succintă a beneficiilor generate în funcţie de
activităţile desfăşurate.
 6. Dezvoltarea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei de proiect se concentrează, în cele mai multe
cazuri, pe două direcţii distincte şi anume: dezvoltarea abilităţilor
individuale şi creşterea capacităţii de lucru în comun a persoanelor
implicate.

Performanţă

Transformare
Realizare
Armonizare
Confruntare

Formare Timp

Fig. nr. 1. Etapele specifice dezvoltării echipei de proiect

7. Managerul de proiect – coordonatorul (PM)

Persoana desemnată sau aleasă care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga
autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea
proiectului.

Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le

poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de
management.

Stilul de manager constă in modul de utilizare a cunoştinţelor, calitatilor si aptitudinilor

in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de muncă.

OBS!
În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru, managerul
de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea
unor decizii.
Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de
şeful de proiect) în faţa managerului de proiect.
8. Sarcinile principale ale
managerului de proiect

- stabilirea obiectivelor proiectului;

- împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine
definite;
- urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul
unor scheme/ diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp şi a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanentă.
9. Calităţile unui bun PM care fac munca mai uşoară şi
satisfăcătoare sunt următoarele:

- deţine cunoştinţe tehnice;

- are entuziasm pentru proiect;
- este o persoană de acţiune;
- este un bun constructor şi conducător de echipă;
- are capacitatea să înveţe de la alţii;
- este un bun negociator;
- are aptitudini pentru comunicare;
- este competent în planificarea şi organizarea bugetului;
- este orientat către beneficiar.
10. Rolurile interpersonale ale P.M.

PM trebuie să fie capabil:

- să rezolve disputele / conflictele din echipă;

- să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire şi

să creeze unitatea echipei;

- să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru atingerea

obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfăşurării
proiectului;

- să construiască relaţii pozitive interpersonale cu deţinătorii de

interese.
11. Controlul proiectului

Din nefericire nu totdeauna membrii echipei îşi văd de treabă conştiincios,

aşa încât proiectul nu poate fi lăsat pe
“pilot automat”, fără un control şi o coordonare.

Pentru a urmări desfăşurarea proiectului următoarele lucruri trebuie

supravegheate la orice proiect, indiferent de complexitatea lui:

- stadiul lucrării comparat cu cel planificat;

- volumul lucrărilor terminate;
- calitatea lucrărilor efectuate;
- costurile şi cheltuielile, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucrează la proiect şi a celor implicaţi în acesta
(inclusiv clienţii şi conducerea);
- coeziunea şi cooperarea membrilor echipei.
12. Managementul conflictelor

Sursele cele mai obişnuite ale conflictelor sunt:

- incompatibilitate privind scopurile proiectului (neînţelegerea lor de către angajaţi sau diferenţe între scopurile
proiectului percepute de către manageri şi cele percepute de către angajaţi);
- lipsa specificării detaliilor privind desfăşurarea activităţilor;
- graficele de timp;
- angajarea personalului şi alocarea resurselor;
- incertitudini de natură tehnică;
- incertitudini privind rolul şi atribuţiile fiecăruia;
- costurile şi bugetul;
- probleme de personalitate.

Conflictele pot fi grupate în două mari categorii:

a. conflicte declanşate din activităţi: au ca punct de referinţă planul de activităţi, proceduri de muncă sau
administrative;
b. conflicte declanşate de persoane: au ca punct de plecare interesele de putere, sistemul de responsabilităţi, modul
de alocare a sarcinilor sau eventuale conflicte de personalitate.

Cele mai utilizate strategii de rezolvare a conflictelor în practica proiectelor sunt:

- rezolvarea problemei prin confruntare şi colaborare ce corespunde unei strategii de tip win –win);
- compromisul prin care se acordă satisfacţie ambelor părţi (lose/lose);
- netezirea ce presupune reducerea diferenţelor pentru armonia echipei (lose/lose);
- forţarea si impunerea unui punct de vedere (win-lose).
13. Managementul schimbării

Odată cu apariţia unei schimbări, PM trebuie să ţină cont de următoarele:

- oamenii rezistă schimbărilor;

- când este vorba de schimbări care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei clar
şi deschis, din timp, nu în ultima clipă;

- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbării şi nu este bine să fie învinuit cineva
pentru apariţia acesteia (chiar daca acesta este adevărul);

- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse la
cunoştinţa tuturor în mod clar;

- membrii echipei trebuie asiguraţi de sprijinul propriu al PM, chiar dacă asta înseamnă
timp investit în discuţii.
 14. Rolul managerului de proiect
la finalul unui proiect
- Să aibă o întâlnire cu deţinătorii de interese pentru a obţine aprobarea lor finală asupra proiectului;

- Să încheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experţii/ consultanţii şi clienţii;

- Să transfere responsabilităţile către alte persoane / instituţii / organisme, dacă este nevoie;

- Să reangajeze personalul către alte priorităţi sau proiecte.

- Să elibereze resursele (materialele şi echipamentele) astfel încât să poată fi disponibile pentru alte
lucrări/proiecte.

- Să întocmească un raport financiar final al proiectului (acesta include costurile totale, plata facturilor şi
închiderea bilanţurilor contabile);

- Să documenteze rezultatele proiectului şi să facă recomandări pentru viitor, astfel încât proiectul să poată fi
folosit ca o bază de date pentru câştigarea experienţei.
Va multumesc !
Prof.univ.dr. Cezar-Petre Simion
 Organizarea
funcţională;

Organizarea pe
proiecte;

Organizarea matriceală.
 Centralizarea resurselor similare

Disponibilitatea forţei de muncă

Stabilitate mare

Standarde profesionale înalte

Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului

Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte

Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi

manageriale folosite şi la nivelul firmei;

Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră din cadrul organizaţiei

 Număr mare de nivele ierarhice.

Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea

personalului implicat.

Clientul nu este în centrul preocupărilor.

Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru

proiect.

Motivaţia echipei de proiect este slabă deoarece proiectul este perceput

ca un aspect marginal în cadrul activităţii firmei.

Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de

proiect.

Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine nimănui.

 Obiective clare. Scop unic.

Întregul personal implicat în proiect este în subordinea directă a managerului de

proiect.

Canalele de comunicare sunt scurtate

Motivaţia echipei de proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca un

aspect central în cadrul activităţii firmei.

Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune.

Autonomie şi control asupra deciziilor.

Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele

beneficiarului.

Favorizează o abordare holistică a proiectului

 Când firma este implicată simultan în mai multe
proiecte , pentru fiecare proiect funcţionează în paralel
compartimente similare independente, ceea ce face ca
eforturile financiare să se multiplice

 Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor

proceduri diferite de cele de la nivelul firmei;

 Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi

o stabilitate redusă a acestuia

 Nu se asigură o memorie a firmei

 Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor mai multor proiecte abordate în paralel

Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei

Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor

funcţionale,

Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate

crescută la cerinţele beneficiarului

Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri

tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei.
 Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul
alocării resurselor organizaţiei;

Managerul de proiect are autoritate administrativă iar directorii

compartimentelor funcţionale iau deciziile de natură tehnică.

Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului

Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune,

Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.

 Se determină Se stabileşte care
activităţile cheie responsabili din
asociate fiecărui echipa de proiect vor
Se întocmeşte o listă
Se definesc obiectiv şi se Se descompun urma să realizeze
cuprinzând Se alege forma de
obiectivele identifică activităţile cheie în pachetele de
caracteristicile organizare.
proiectului; compartimentele pachete de activităţi; activităţi şi relaţiile
proiectului
funcţionale din de colaborare care
cadrul firmei care le se vor stabili între
pot realiza; acestea;
 un departament permanent care are rolul furniza
anumite servicii echipelor de proiect care sunt
responsabile pentru un anumit portofoliu de
proiecte.
 Susţinerea
managerilor Consultanţă
Metodologii Instrumente Resursele
de proiect şi Training
şi standard software necesare
în derularea mentoring
proiectelor
La nivel de întreprindere – furnizând servicii
tuturor echipelor de proiect şi centralizat
organizaţiei în general aflându-se sub
coordonarea managerului general;

La nivelul unui compartiment funcţional ;

La nivelul fiecărui compartiment functional

 Nivelul 5 –
Nivelul 4 – Îmbunătăţire
Benchmarking continuă

Nivelul 3 –
Metodologie
singulară
Nivelul 2 –
Procese

Nivelul 1 –
Limbaj
comun
 Cunoştinţe;

 Evaluare;

 Îmbunătăţire.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CURS NR.1
Scurt istoric al
managementului proiectelor
este o ramură specializată a
managementului apărută în anii
1950 pentru coordonarea şi
controlul activităţilor complexe
din industria modernă

Apariţia şi dezvoltarea sa sunt

legate îndeosebi de iniţierea şi
derularea programelor spaţiale
ale N.A.S.A
Scurt istoric al
managementului proiectelor
managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în
Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în
domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din
Marea Britanie - The Chartered Institute of Building

Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizaţii,

cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor
(The Project Management Institute), un organism care
certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de
instruire în domeniu din întreaga lume.
Etape de dezvoltare
Etapa 1: 1950-1970
In anii ’50 -se dezvoltă metodologiile
CPM şi PERT ce vor fi utilizate intensiv în
cadrul proiectelor finanţate de DoD (US
Department of Defense - Departamentul
Apărării din SUA) şi care au fost imediat
adoptate şi în domeniul construcţiilor.

In anii ‘60 - apar şi alte metodologii cum

ar fi MINUTEMAN care îşi va atinge
celebritatea sub denumirea de EVM
(Earned Value Management –
Managementul Valorii Câştigate).
Etape de dezvoltare
Etapa 2: 1970-1980
în anii 1970 – 1980 se efectuează diverse
studii dar nu se poate vorbi despre o
dezvoltare extensivă a managementului
proiectelor.

cea mai importantă contribuţie este

considerată apariţia primelor culegeri de
texte pe specificul managementului de
proiect care să ilustreze cazurile de bună
practică denumite generic CDC (Corpul
de cunoştinţe) care în limba engleză au
acronimul BOK (Body Of Knowledge).
 Etape de dezvoltare
Etapa 3: anii ‘90

Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE

(Marea Britanie – 1990), XP (eXtreme
dezvoltarea informaticii a favorizat o
Programming – Kent Beck, 1996), RUP
expansiune foarte accentuată a
(Relational Unified Process) etc. –
managementului proiectelor.
marea lor majoritate vizând domeniul
informaticii.
 Etape de dezvoltare
Etapa 4: după anul 2000

se elaborează instrumente pentru

cele mai intense preocupări au fost
organizaţiile orientate spre
în domeniul dezvoltării unui model
proiecte şi pentru corelarea acestui
matur de managementul
domeniu cu noua economie –
proiectelor
economia bazată pe cunoştinţe.
Evoluţia numărului de membri ai
Project Management Institute
Definirea noţiunii de proiect
Proiectul este un efort temporar
întreprins în scopul creării unui
produs, serviciu sau rezultat unic.
(PMI PMBOK, 2004)

Proiectul reprezintă o serie de

activităţi orientate spre realizarea
unor obiective specifice într-o
perioadă de timp limitată şi cu un
buget definit. (EU - PCM, 2004)
Definirea noţiunii de proiect

Proiectul – un proces temporar ce

cuprinde o serie de activităţi şi care
trebuie să se înscrie într-o perioadă
de timp bine delimitată, o sumă de
resurse alocate şi care trebuie să
atingă un obiectiv clar definit.
Caracteristicile proiectelor
O perioadă de derulare bine definită;

Obiective clar definite;

O sumă de resurse alocate;

Unicitatea.
Caracteristicile proiectelor

RESURSE
TIMP

CALITATE
(aşteptările clientului)

PERFORMANŢĂ
Tipologia proiectelor
◼ după gradul de complexitate:
◼ proiecte complexe (integrate sau
independente),
◼ proiecte simple;
◼ după sursa de finanţare:
◼ proiecte cu finanţare publică,
◼ proiecte cu finanţare privată,
◼ proiecte cu finanţare mixtă.
Tipologia proiectelor
◼ după rezultatul proiectului:
◼ proiecte pentru construcţii (construcţii noi,
reabilitări, modernizări etc:) cu destinaţie publică
sau privată;
◼ proiecte de produs (larg consum, industrial etc.),
◼ proiecte informatice (realizarea de programe de
calculator, sisteme expert etc.)
◼ proiecte de infrastructură informatică şi
telecomunicaţii,
◼ proiecte de dezvoltare industrială,
◼ proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.
Tipologia proiectelor
◼ după domeniul de activitate:
◼ proiecte pentru învăţământ,
◼ proiecte pentru sănătate,
◼ proiecte pentru industrie;
◼ proiecte pentru agricultură,
◼ proiecte pentru turism;
◼ proiecte pentru energie,
◼ proiecte pentru protecţia mediului,
◼ proiecte pentru administraţia publică.
◼ după durata finanţării:
◼ proiecte pe termen lung ( peste 2 ani),
◼ proiecte pe termen mediu (1-2 ani)
◼ proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
Programe şi portofolii de
proiecte
Programul reprezintă un grup de proiecte
corelate ce sunt conduse într-un mod
coordonat pentru a obţine rezultate din
derularea lor ca ansamblu.

Portofoliul de proiecte reprezintă o sumă de

proiecte derulate de organizaţie în acelaşi
timp.
Caracteristicile programelor şi
ale proiectelor
Denumirea Program Proiect
caracteristicii

Anvergura Componente de politică Iniţiative locale sau

naţională sau regională sub-programe
Durata Durata nedefinită sau de Luni (cel mai
ordinul anilor adesea) sau ani
Bugetul Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu
modificabil destinaţie precisă
Bugetul Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evaluării Asupra impactului şi Asupra performanţei
performanţei
Managementul programe şi
portofoliilor de proiecte

Managementul programelor înseamnă integrarea,

managementul şi controlul a mai multor proiecte

Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul

proceselor prin care se determină ce tip de proiecte vor fi incluse
in portofoliu, se evaluează şi prioritizează proiectele,
monitorizează performanţa de ansamblu şi ajustează conţinutul
portofoliului astfel încât să se atingă obiectivele propuse la nivel
de organizaţie şi portofoliu.
Clasificarea programelor
◼ După nivelul la care se face raportarea
◼ Programe de nivel internaţional: Programul de aderare a
României la Uniunea Europeană, Socrates, Leonardo,
Minerva etc.
◼ Programe de nivel naţional: Programul de Dezvoltare
Durabilă al României, Programe de educaţie permanentă,
Programe de conservare a Deltei Dunării, Programe pentru
Administraţia Publică
◼ Programe de nivel regional şi local : programe de dezvoltare
regională, programe de reconversie profesională a şomerilor,
programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale;
◼ Programe la nivel de organizaţie sau programe interne ale
instituţiilor administrative, societăţilor comerciale,
organizaţiilor non-guvernamentale.
Clasificarea programelor
◼ După sursa finanţării
◼ Programe cu finanţare externă de la
organisme financiare internaţionale cum ar
fi spre exemplu FMI, Banca Mondială,
O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc
◼ Programe cu finanţare internă surse
proprii, surse de la buget, credite de la
bănci etc
Abordarea sistemică a
programelor
POLITICI

STRATEGII

PRIORITĂŢI

PROGRAME

PROIECTE (1, 2, 3…)

EFECTE (economice, sociale, de

mediu, tehnice etc.)
Strategii - programe - proiecte
Scop - sociale;
- economice;
Tipuri de - individuale;
nevoi - colective;
Strategie
- de dezvoltare;
- de modernizare;
- de pregătire
Program
profesională etc.
Sistemul
de nevoi Proiect

Subproiect

SCOP Activităţi

2
Procesele din cadrul unui proiect

Un proces reprezintă o
serie de acţiuni
caracterizate prin intrări,
ieşiri, instrumente şi
tehnici utilizate pentru
obţinerea acestor ieşiri.
Procesele din cadrul unui proiect
 Intensitatea proceselor pe
parcursul timpului

Execuţie
Intensitatea proceselor

Planificare

Încheiere
Iniţiere
Control

Timp
Ciclul de viaţă al unui proiect
◼ Ciclul de viaţă al unui
proiect – reprezintă ansamblul
fazelor prin care trebuie să
treacă un proiect pentru a fi
considerat încheiat.
Ciclul de viaţă în cadrul proiectelor
cu finanţare europeană
Programare

Evaluare şi Audit Identificare

Implementare Formulare
 Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii
Terminarea tuturor
operaţiunilor

Terminarea
100%
operaţiunilor
de instalare

Încheierea
tuturor
contractelor
importante
Procent
realizare Decizia de
proiect începere a
proiectului
Etapa I

Etapa II Etapa III Etapa IV

FEZABILITATE PLANIFICARE SI PRODUCŢIE PUNCT FINAL SI

Formulare proiect PROIECTARE Construcţii PUNCT DE INCEPUT
Studiu fezabilitate Proiectare Livrări PENTRU ALTE
Proiectarea si Costul si programul Lucrări civile ACTVITATI
aprobarea strategiei Termeni si conditii Instalaţii Testare finală
contractuale Testări Mentenanţă
Planificare detaliata
Ciclul de viaţă al unui proiect (model PMBOK)

100 %

finalizare testare control extensie

-realizare

-contractare

planificare

fezabilitate
idee
ETAPA 1- ETAPA 2 – ETAPA 3- ETAPA 4
definire planificare execuţie
verificare, control
FAZE FAZE FAZE FAZE FAZE
-necesitatea (scop) -echipa de lucru -testare
ideea proiectului - planif. resurse - control
-stabilire costuri proiect : sarcini - evaluare internă financiar intern
conceptualizare
-proiect de bază licitaţii,achiziţii - control
-formulare proiect -evaluare externă
pt. proiect;
-contracte şi analiza rezultat. financiar extern;
-studii fezabilitate -finalizare
termene proiectului -extensia
-strategii proiect -planificare detaliată -control - diseminare proiectului
intermediar rezultate
-aprobări, avize
Ciclul de viaţă pe bază de
prototipuri specific industriei auto
Definirea managementului
proiectelor

Managementul proiectelor constă în

planificarea, organizarea, coordonarea şi
controlul proiectului, de la începerea până la
terminarea acestuia, cu scopul de a realiza
cerinţele clientului privind producerea unui
produs viabil din punct de vedere funcţional şi
financiar, cu respectarea standardelor de
calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie
convenite.
Caracteristicile
managementului proiectelor
presupune fixarea unor puncte de
reper în raport cu care se vor
stabili liniile directoare de urmat,
observarea progresului în realizarea
lucrărilor şi corectarea execuţiei
proiectelor

la realizarea proiectelor de mare

complexitate managerul de proiect
trebuie să lucreze, în mod
predominant, cu persoane din alte
organizaţii decât cea din care face
parte
Caracteristicile
managementului proiectelor
autoritatea managerului de proiect este
conferită prin termeni contractuali şi
este mai puţin directă decât a unui
manager obişnuit

managementul proiectelor este realizat,

în cele mai multe cazuri, de către
personal aparţinând unor organizaţii
diferite, care colaborează strâns pentru
a realiza diversele obiective, adesea
contradictorii, ale părţilor implicat
Managementul proiectelor
centrat pe obiective;

centrat pe schimbare;

multidisciplinar;

inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);

centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);

orientat spre performanţă;

flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

Relaţia dintre proiecte şi
economia bazată pe cunoştinţe
◼ odată cu trecerea la economia bazată pe
cunoştinţe se constată totodată şi creşterea
importanţei proiectelor în cadrul
organizaţiilor;
◼ caracteristică economiei bazate pe cunoştinţe,
demasificarea producţiei înseamnă practic
produse în serii mici chiar unicat, ori acestea
sunt rezultatul, de cele mai multe ori al unui
proiect ;
Relaţia dintre proiecte şi
economia bazată pe cunoştinţe

◼ Economia bazată pe cunoştinţe

generează proiecte şi implicit
nevoia de management de
proiect.
◼ Relaţia dintre proiecte şi economia
bazată pe cunoştinţe este deci una
puternică si mai ales bivalentă.
 MANAGEMENTUL
ASIGURĂRII PROIECTULUI
CU RESURSE MATERIALE
 Obiectivul de bază al
managementului resurselor
materiale constă în:
• aprovizionarea şi susţinerea activităţii proiectului
cu resurse materiale astfel încât:
– programul de execuţie a proiectului să poată fi atins
conform programului temporal;
– costurile proiectului să se poată încadra în bugetul
prevăzut;
– calitatea înscrisă în specificaţiile tehnice să fie
respectată.
Pentru a atinge acest obiectiv
resursele materiale sunt:

- planificate;
- asigurate (aprovizionate);
- alocate;
- urmărite în consum.
Disponibilitatea resurselor nu
este întotdeauna sigură datorită:
- constrângerilor sezoniere;
- conflictelor de muncă;
- defecţiunilor utilajelor;
- cererilor concurente de resurse în
cadrul firmei şi al proiectului;
- întârzierii livrărilor;
- altor incertitudini conjuncturale.
Managerul de proiect are
responsabilitatea să stabilească:

- ce resurse vor fi necesare;

- când trebuie să fie disponibile;
- în ce cantitate;
- în ce restricţii de calitate;
- la ce costuri.
 Managerul de proiect trebuie să
găsească măsurile de remediere
adecvate
atunci când intervin:
- întreruperi (obiective sau subiective):

- conflicte de muncă

- întârzieri în aprovizionare etc.;

- devansări ale programului.

 Optimizarea consumului de
resurse prin procedee de analiză
a resurselor presupune:

• programarea nivelului resurselor;

• îmbunătăţirea programării resurselor.

Programarea resurselor constă
în:

- stabilirea necesarului de resurse;

- eşalonarea necesarului de resurse

conform programului rezultat din analiza

drumului critic.
 Îmbunătăţirea programării
resurselor se face prin:

• alocarea resurselor disponibile;

• nivelarea folosirii resurselor necesare.

 Alocarea resurselor – criterii de
preferinţă (repartizare):

- rezerva totală de timp;

- durata activităţii;
- termenul minim de începere;
- termenul maxim de începere;
- termenul maxim de terminare;
- rezerva totală plus durata activităţii.
Nivelarea folosirii resurselor se
poate realiza prin:
- întârzierea declanşării activităţii şi realizarea
ei în cadrul rezervei libere de timp cu acelaşi
consum de resursă pe unitatea de timp;

- prelungirea duratei activităţii în cadrul rezervei

libere de timp (prin care se diminuează
intensitatea consumului de resursa pe
unitatea de timp);
 Determinarea necesarului de
resurse materiale pentru proiect:

Rip  Qi  Nip

Unde:
• Rip reprezintă necesarul din resursa “p” pentru
activitatea “i”;
• Qi = cantitatea de lucrare corespunzătoare activităţii “i”;
• Nip = norma de consum din resursa “p” pentru
activitatea “i”.
 Intensitatea resursei de tip “p”, sau
cantitatea de resursă de tip “p” care se
consumă în unitatea de timp este dată
de relaţia:
Rip
I ip 
T  
i ip

Unde:
• Iip reprezintă intensitatea resursei “p” corespunzătoare
activităţii “i”
• Ti = durata de realizare a activităţii “i”
• ip = randamentul de utilizare al resursei “p” pentru
activitatea “i”.
 Programarea resurselor
materiale
Pentru fiecare resursă se întocmesc
histograme de resurse cu:
- profilul resurselor disponibile normale;
- profilul resurselor disponibile
excepţionale;
- profilul resurselor necesare.

care se obţin pe baza graficului de

eşalonare calendaristică.
 Scopul elaborării
histogramelor de resurse
constă în punerea de acord
între profilul resurselor necesare
cu profilul resurselor disponibile.
 Material mărunt
a) întârzierea declanşării
activităţii şi realizarea ei în
cadrul rezervei libere de timp cu
acelaşi consum de resursă pe
unitatea de timp
 a) Grafic calendaristic (GANTT) iniţial
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8

B 10

C 8

D 2

E 2
18
17 Histograma resurselor necesare conform
16 programului iniţial (pentru situaţia “a”)

15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Grafic calendaristic (GANTT) reprogramat prin
întârzierea declanşării activităţilor cu rezerve de
timp (situaţia “a”)
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8
B 10
C 8
D 2
E 2
18
17
16 Histograma necesarului de resurse conform
nivelării acestora (în situaţia “a”)
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Material mărunt
b) prelungirea duratei activităţii
în cadrul rezervei libere de timp
(prin care se diminuează
intensitatea consumului de
resursa pe unitatea de timp)
 b) Grafic calendaristic (GANTT) iniţial
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8

B 4

C 4

D 2

E 2
18
17
16 Histograma resurselor necesare
conform programului iniţial (pentru
15 situaţia “b)”
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 Grafic calendaristic (GANTT) reprogramat prin
mărirea duratelor activităţilor cu rezerve de timp
(situaţia “b”)
Denumirea Necesar Eşalonarea calendaristică (zile)
activităţii zilnic
(bucăţi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

A 8/4
B 4
C 4/2
D 2
E 2
18
17
16 Histograma resurselor necesare
conform programului iniţial (pentru
15 situaţia “b)”
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
MANAGEMENTUL
RISCULUI ÎN PROIECTE
Dimensiunile conceptului de
risc

◼ probabilitatea apariţiei unui eveniment

neprevăzut;

◼ efectul pe care îl are acest eveniment

asupra atingerii obiectivelor urmărite.
Definiţia Project Management Institute

◼ ”un eveniment sau o condiţie incertă

care, dacă apare, are un efect pozitiv
sau negativ asupra obiectivului
proiectului… Riscul proiectului include
atât ameninţările asupra obiectivelor
proiectului cât şi oportunităţile de a
îmbunătăţi aceste obiective
Categorii de riscuri specifice
proiectelor

◼ riscul de proiect propriu-zis;

◼ riscul de afacere, respectiv expunerea

organizaţiei în cazul eşuării unui proiect.
Riscurile pe ciclul de viaţă al
proiectului
◼ etapa de pregătire a proiectului;

◼ etapa de execuţie;

◼ perioada de exploatare a proiectului

Riscurile din etapa de
pregătire a proiectului
◼ existenţa mai multor alternative tehnologice sau
constructive;

◼ lipsă de experienţă anterioară în proiectarea sau execuţia

unor activităţi;

◼ ambiguitate în definirea unor obiective;

◼ lipsă de logică (incoerenţă) în caietul de sarcini al proiectului;

◼ neidentificarea tuturor resurselor necesare sau insuficienta

cunoaştere a caracteristicilor unor resurse.
Riscurile în etapa de execuţie
◼ modificări frecvente de competenţe şi
responsabilităţi pe parcursul implementării;

◼ modificări frecvente de specificaţii

determinate de resursele disponibile;

◼ riscul tehnologic;

◼ riscul de depăşire a costurilor.

Riscurile în etapa de execuţie
◼ riscuri politice (dificultăţi în repatrierea veniturilor);

◼ riscuri legislative;

◼ riscul de întârziere (depăşire a duratei stabilite);

◼ riscul de interfaţă care este generat de

intercondiţionarea dintre diferiţi executanţi în proiect.
Riscurile în perioada de
exploatare a proiectului
◼ riscul de depăşire a costurilor de
exploatare;

◼ riscul de aprovizionare;

◼ riscuri de forţă majoră.

Managementul Riscului în
Proiecte (MRP)
◼ procesul sistematic de identificare,
analiză şi răspuns la riscul de proiect.
(Institutul pentru Managementul
Proiectelor).
Identificarea riscurilor

◼ Identificarea riscurilor vizează atât

expunerea la risc a proprietăţii,
drepturilor şi resursei umane, cât şi
hazardul şi pericolele potenţiale care
cauzează aceste expuneri la risc.
Etapele identificării
riscurilor

◼ percepţia riscurilor (conştientizarea

faptului că un anumit risc ameninţă
proiectul);

◼ identificarea riscului propriu - zis.

Percepţia riscurilor
◼ riscul intrinsec, respectiv suma tuturor
pericolelor de facto care sunt inerente
în fiecare situaţie decizională;

◼ riscul extrinsec, adică imaginea pe care

fiecare decident o are asupra riscului
intrinsec.
Identificarea propriu-zisă
a riscurilor
◼ prin prisma dimensiunilor riscurilor;

◼ folosirea categoriilor funcţionale

(identificarea riscurilor din diverse arii
operaţionale);

◼ luarea în considerare a activelor

implicate.
Surse de informaţii şi metode
de identificare a riscurilor

◼ cercetare la masa de lucru;

◼ vizite la faţa locului;

◼ participări la manifestări în afara

organizaţiei.
Metodele de identificare a riscurilor

◼ utilizarea experienţei intuitive a

managerilor;
◼ experţii din organizaţie;
◼ chestionare standard;
◼ listele de control a riscurilor (risk checklist);
◼ tabelul riscurilor;
◼ arborele logic al hazardului.
Metodele de identificare a riscurilor

◼ analiza arborelui defectelor;

◼ sistemele expert;
◼ interviurile structurate;
◼ brainstorming;
◼ utilizarea specialiştilor/consultanţilor
externi;
◼ structura descompunerii riscurilor” (engl.
risk breakdown structure - RBS).
Listele de control a
riscurilor (risk checklist).
◼ cuprind surse potenţiale de risc, cum ar
fi:
◼ cadrul în care se desfăşoară activitatea,
personalul care participă la realizarea
acesteia,
◼ estimări eronate ale bugetului şi termenului
de execuţie,
◼ schimbări în legislaţie sau economie etc.
Tabelul riscurilor
Amenintari Resurse Consecinte Factori modificatori

Pericole care ◼echipamente Efecte nedorite ale Factori care modifica

ameninta firma si/sau ◼materiale evenimentelor impactul pe care
proiectele aflate in ◼personalul
neprevazute asupra situatiile neprevazute
desfasurare organizatiei/ l-ar fi avut:
◼alte resurse utilizate
Exemplu: proiectului: ◼Instrumente de

intreruperea/ ◼Intreruperea prevenire a pierderilor

defectiunea unui utilaj productiei ◼Echipament de
◼Ranirea unui rezerva
angajat
Arborele logic al
hazardului

◼ În acest arbore sunt puse în evidenţă

cauzele pierderilor, apoi cauzele
posibile ale cauzelor şi aşa mai departe
până când toate sursele pierderilor
sunt relevate.
 Pierderea unei constructii in
urma unui incendiu

Aprindere Defectiune Incendii

Fulger spontana electrica vecine

materiale in materiale din instalare intretinere

interior exterior sursa defecta necorespunzato
are

Proiectare Executie
gresita necorespunzatoare
Analiza arborelui defectelor

◼ pornind de la un eveniment care

produce pierderi (este generator de
factori de risc), pune in evidenta
conditiile care sunt necesare, fie
individual, fie prin combinatie ca sa
determine evenimentul respectiv.
Structura descompunerii riscurilor (risk
breakdown structure - RBS).

◼ RBS este o grupare orientată pe surse a

riscurilor unui proiect care organizează
şi defineşte expunerea totală la risc a
proiectului;

◼ RBS este de fapt o structură ierarhică a

surselor potenţiale de risc.
Identificarea riscurilor după influenţa
asupra obiectivelor proiectului

◼ CALITATE;

◼ COST;

◼ TERMENE.
Evaluarea riscului

◼ Evaluarea riscurilor (denumită în

unele abordări analiza riscurilor)
constă în estimarea probabilităţii de
apariţie a riscurilor şi a efectelor
acestora.
Fazele evaluării riscului

◼ Faza 1 - estimarea probabilităţii şi a

impactului fiecărui risc;

◼ Faza 2 - utilizează aceste informaţii

într-un model care permite vizualizarea
dimensiunii riscului.
Estimarea probabilităţii

◼ probabilităţi obiective;

◼ probabilităţi subiective.
Estimarea impactului
◼ cost - orice unitate monetară;

◼ timp - ca întârziere în realizarea unei

activităţi;

◼ calitate sau cerinţe ale clienţilor - prin

diferenţele faţă de performanţele
stabilite.
Cuantificarea finală
◼ factor de risc (FR), denumit şi scorul
riscului.

◼ FR = P*I.
Matricea probabilitate-impact

◼ Matricea probabilitate-impact
permite utilizarea celor două dimensiuni
ale riscului (probabilitate şi impact)
pentru a determina care risc este redus,
moderat sau ridicat pentru un proiect.
Etapa 1 : Stabilirea unei matrici care sa lege
probabilitatea
unui eveniment riscant de un numar
de clasificare.
Etapa 2 : Realizarea unei matrici care sa permita
evaluarea
impactului unui risc anume asupra obiectivelor
majore
ale proiectului (timp, cost, calitate, scop).
Matricea probabilitate-impact
Gradul de expunere la risc
◼ Risc inacceptabil: pune în pericol strategia firmei,
situaţia sa financiară sau sănătatea oamenilor;
◼ Risc critic: creează greutăţi în realizarea strategiei
firmei şi poate produce pierderi semnificative
financiare şi umane;
◼ Risc semnificativ: care poate cauza probleme
operaţionale, dar poate fi rezolvat prin alocarea unor
bugete corespunzătoare;
◼ Risc minor: care nu generează probleme
semnificative şi implică pierderi financiare reduse.
Dezvoltarea strategiilor de
răspuns la risc

◼ evitarea riscului;

◼ transferul riscului;

◼ diminuarea riscului;

◼ acceptarea riscului.
Dezvoltarea strategiilor de
răspuns la risc

◼ exploatarea riscului ;

◼ împărţirea unei oportunităţi.

Dezvoltarea strategiilor de
răspuns la risc

◼ pentru ameninţări-scopul este de a

reduce probabilitatea de apariţie şi/sau
severitatea impactului ;

◼ în cazul oportunităţilor răspunsul constă

în amplificarea acestor două dimensiuni
ale riscului.
Managementul proiectelor

Necesitatea și utilitatea proiectelor.

Identificarea obiectivelor proiectelor
 Necesitatea și utilitatea proiectelor.
Obiectivele proiectelor

• Identificarea necesităţii şi utilităţii

proiectului
• Definirea obiectivelor proiectului
• Cuantificarea obiectivelor proiectului
• Stabilirea gradului de îndeplinire a
obiectivelor unui proiect
 Identificarea necesităţii şi utilităţii proiectului

• Un proiect este absolut necesar şi util în momentul în care:

– Trebuie rezolvată o problemă cu caracter economic,
tehnic, ecologic sau social ce implică realizarea unui
profit (domeniu privat) sau beneficii ( domeniul
public).
– Sunt necesare investiţii care să asigure sustenabilitatea
şi profitabilitatea unor activităţi economice,
– Este cerută schimbarea pentru a face competitivităţii,
– Acţiunile organizaţiei sunt concentrate într-o manieră
sinergică,
– Programele ce au la bază strategii solicită acest lucru.
UTILITATEA PROIECTULUI
UTILITATEA PROIECTULUI
– La nivel macroeconomic- se urmăreşte ca prin
realizarea proiectului sau programului să crească
nivelul de dezvoltare şi sau a nivelului de trai într-o
zonă, ţară, regiune sau localitate. Această utilitate este
dovedită prin veniturile dar şi prin beneficiile
realizate.

– La nivel microeconomic- se urmăreşte ca prin

realizarea proiectului să crească cifra de afaceri și
implicit profitul întreprinderii
Transformarea unei probleme/necesități
într-un proiect
• Identificarea problemei sau necesităţii,
• Formularea problemei astfel încât să aibă cât mai multe
date cunoscute,
• Analiza viabilităţii ideii proiectului pentru rezolvarea
problemei
• Analiza şi discutarea problemei între managerii
organizaţiei şi managerii de proeict pentru ai demonstra
utilitatea.
Transformarea unei probleme/necesități
într-un proiect
• În cazul în care această idee este agreeată,
se va trece la identificarea resurselor
necesare pentru demararea şi realizarea
proiectului grupate pe resurse financiare,
umane, tehnologice, logistice şi de
infrastructură,
 Transformarea unei probleme/necesități într-
un proiect
• Elaborarea documentaţiei suport (plan de
afaceri, studiul de fezabilitate, proiecte de
ansamblu sau detaliu, avize etc)
• Demararea proiectului,
• Realizarea proiectului,
• Finalizarea şi punerea în funcţiune a
proiectului.
• Controlul şi evaluarea rezultatelor
proiectului.
DEFINIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

• Un proiect este definit prin Scop şi Obiective

• Scopul reprezintă raţiunea de a fi a proiectului. Scopul este
unul singur. GREȘIT A SE SPUNE SCOPURI !
• Obiectivele– Detaliază Scopul; Reprezintă una sau mai
multe intenţii derivate sau colaterale scopului. Conform
Ten Step Un obiectiv trebuie formulat la nivel detaliat, astfel
încât să poată fi evaluat(e) pe parcursul sau la încheierea
proiectului si să se poată spune dacă au fost îndeplinit (e)sau
nu.
• Obiectivele pot fi
– directe sau indirecte,
– principale sau secundare
 Cuantificarea obiectivelor proiectului
• Obiectivele trebuie să fie SMART adică

• Specifice, - domeniului proiectului

• Măsurabile,- să poată fi cuantificate în timpi (durate) de
realizare, resurse alocate sau resurse consumate: financiare (costuri sau
venituri, profit), umane, tehnologice, materiale, de impact de mediu

• Adecvate, - în funcție de tipul și specificitatea proiectului

• Realiste – să poată fi îndeplinite la timp și în costurile
prevăzute, și cu forța de muncă și resursele disponibile

• Temporale- să aibă alocate perioade de timp realiste

 Studiu de caz
• Dacă printr-un proiect se urmăreşte realizarea unui
laborator de cercetare la o universitate, scopul
proiectului poate fi considerat realizarea fizică a
laboratorului implicând lucrări de modernizări sau
reabilitări de spaţii existente ale universităţii sau
chiar construcţia de clădiri noi precum şi achiziţii
în vederea dotării cu aparatură de specialitate,
standuri de încercări, sisteme IT, licenţe pentru
programe informatice, mobilier etc.
 Scopul= laboratorul

• OBIECTIVELE- exemple

• Creşterea performanţelor cadrelor didactice

universitare, cercetătorilor, doctoranzilor
masteranzilor care vor lucra sau studia în
universitatea la care se aplică proiectul;

Profesor Universitar Dr. Cristian-Silviu BĂNACU

Curs 3 Managementul prin obiective al proiectului
 Obiective SMART - exemple continuare

• Creşterea cu 20% numărului de locuri de muncă

cuantificate ca fiind obiectiv direct (cele legate de
punerea în funcţiune a laboratorului) şi indirecte
(la care se adaugă cele create în economie
(obiectiv indirect)ca urmare a aplicării soluţiilor
rezultate din activitatea de cercetare de laborator
de către agenţii economici din economie în
industrie sau servicii) în următorii doi ani;
• Creşterea cu 25% a numărului de
specialişti cu pregătire superioară ce au
acces la rezultatele cercetărilor efectuate în
laboratorul realizat prin proiect în următorii
10 ani.
 Obiective SMART- exemple
• dezvoltarea a 4 produse sau servicii noi (tip, număr,
perioade, costuri implicate, venituri/profit previzionat)
care să creeze noi oportunităţi de aplicare în industrie şi
servicii a rezultatelor cercetării efectuate în laboratorul
menţionat,

• Reducerea cu 10% numărului de licenţe cumpărate prin

aplicarea unor soluţii proprii brevetatabile şi care la
rândul lor se pot constitui în noi surse financiare pentru
sustenabilizarea proiectului,
 Obiective SMART- exemple
• Certificarea laboratorului din punctul de
vedere al managementului calităţii
(Standardul ISO 9001), al Managementului
de Mediu (standardele ISO 14001) sau al
responsabilităţii sociale (noile standarde
ISO 26000) în următoarele șase luni;
 Obiective SMART- exemple
• scăderea impactului asupra mediului şi
reducerea poluării, dacă prin cercetările
efectuate în laborator vor rezulta soluţii de
ecologizare pentru produse,

• organizarea a 2 simpozioane și 3 conferinţe

de specialitate pe durata implementării
proiectului
 Obiective SMART- exemple
• Stabilirea unor mijloace de promovare
adecvate : 1 pagină web, 20 articole în
reviste ştiinţifice de specialitate, editarea a 4
manuale şi 3cărţi de specialitate pe durata
impleentări proiectului
CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

• Nr. de specialişti (cadre didactice

universitare, cercetători, doctoranzi,
masteranzi) care utilizează laboratorul )
• Nr. de profesori şi de studenţi care
utilizează dotările laboratorului la orele
disciplinelor de specialitate,
• Nr. de soluţii tehnice brevetate.
CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI-
EXEMPLE

• Nr de manuale, cărţi de specialitate, articole

ştiinţifice (preferabil ISI) publicate sau care
vor fi publicate

• Nr de specialişti care pot avea acces la

rezultatele cercetării efectuate cu aparatura
din laborator,
 CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR
PROIECTULUI-EXEMPLE

• Nr de locuri de muncă pe durata aplicării

proiectului precum şi numărul de locuri de
muncă nou create prin punerea în funcţiune
a laboratorului,

• Costul/ produs sau serviciu nou pt activităţi

de brevetare, omologare, testare, certificare,
CUANTIFICAREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI-
EXEMPLE

• Venitul/ produs sau serviciu, din activităţi

de brevetare, omologare, testare, certificare,

• Costul cu acreditarea sau certificarea

laboratorului/ perioadă (1,2,3 ani)
 INDICATORI DE REALIZARE- EXEMPLE
• indicatori de producţie : nr de bucăţi/an
• costuri de producţie exprimate în lei /buc,
• Investiția specifică (lei,euro investiți/ an)
• Termenul de recuperare a investitiei T (ani)
• Coeficientul de eficiență economică lei,euro profit anual/lei,euro
investiți total
• pragul de rentabilitate (lei, euro, bucăți etc)
• cheltuielile specifice recalculate (lei,euro recalculați),
• Venitul net actualizat, (lei, euro etc)
• Cash-flow
• Randamentul (lei, euro profit final/lei investiți)
• Rata internă de rentabilitate financiară (RIRF) şi economică (RIRE)
 FACTORI CARE POT INFLUENȚA ÎNDEPLINIREA SCOPULUI
ȘI A OBIECTIVELOR UNUI PROIECT- EXEMPLE
• factorul timp- Respectarea duratelor etapelor proiectului printr-o
planificare adecvată (subiect ce va fi dezvoltat în capitolele următoare
ale cărţii)
• factorul uman- competenţa, profesionalism şi responsabilitate ce
constituie atribute ale calităţii echipei care formulează proiectul
(managerul de proiect şi echipa de lucru) şi a echipei care realizează
proiectul (în cazul în care este alta diferită faţă de prima),
• factorul financiar- formarea bugetului precum şi gradul de
disponibilitate a sumelor de bani necesare proiectului, corelarea
acestora cu etapele de realizare a proiectului, sustenabilitatea
financiară a proiectului
• factorul economic- modificarea ratelor inflaţiei, dobânzii, cursul de
schimb pe durata realizării proiectului.
 FACTORI CARE POT INFLUENȚA ÎNDEPLINIREA
SCOPULUI ȘI A OBIECTIVELOR UNUI PROIECT-
EXEMPLE

• factorul tehnic- dotarea cu aparatura şi tehnologia necesară realizării

proiectului şi adecvarea acesteia cu necesităţile proiectului,
• factorul juridic- legi, standarde, norme şi modificări ale lor în timpul
demarării, derulării sau finalizării proiectului,
• factorul infrastructură- construcţiile şi terenurile aflate la dispoziţie
pentru derularea proiectului (acolo unde este cazul), nivelul de dotare
şi acces la utilităţi al acestora,
 FACTORI CARE POT INFLUENȚA ÎNDEPLINIREA
SCOPULUI ȘI A OBIECTIVELOR UNUI PROIECT-
EXEMPLE

• factorul mediu- condiţiile de mediu natural şi artificial în care se

desfăşoară proiectul şi care în anumite condiţii (precipitaţii,
temperaturi extreme ridicate sau joase etc.) pot influenţa sau chiar opri
proiectul.
 FACTORI CARE POT INFLUENȚA ÎNDEPLINIREA
SCOPULUI ȘI A OBIECTIVELOR UNUI PROIECT-
EXEMPLE

• Factorul calitate şi impact asupra mediului– îndeplinirea condiţiilor

impuse prin standardele de calitate şi normele tehnice aferente
(exemplu standardele ISO 9001, standardele ISO 14000 pentru
produsele sau serviciile realizate prin proiect)

• Factorul birocraţie (internă sau externă) a organizaţiei ce poate

conduce la lipsa comunicării eficiente între persoane sau grupuri de
persoane din aceeaşi organizaţie sau organizaţii diferite cu participări
sau interese în desfăşurarea proiectelor şi care pot provoca întârzierea,
blocarea sau anularea proiectului sau programului pe motive de
întârzieri cauzate de obţinerea unor avize sau aprobări necesare
 Discuție
• Un studiu al Standish Group pe 365 întreprinderi şi 1880 interviuri
relevă că: 31 % dintre proiecte sunt anulate înainte de completare:
– 88 % dintre proiecte depăşesc bugetele, termenele sau pe
amândouă,
– 52,7 % vor costa 189 % din costurile estimate iniţial,
– Depăşirile perioadelor de finalizare sunt la 222 % cazuri
– Cele mai multe proiecte (46 %) sunt complete şi operaţionale dar
depăşesc bugetul şi durata alocată şi nu-şi ating toate obiectivele
– Cauza principală: lipsa stabilirii cu precizie a scopului şi a
cuantificării iniţiale a obiectivelor proiectului.
Cauze de neîndeplinire a scopului și obiectivelor
unui proiect- exemple

• Dacă analizăm datele prezentate anterior

observăm că motivele principale pentru care
multe proiecte nu se finalizează sau nu-şi
ating scopul şi obiectivele sunt:

• Ideea greşită, confuză care a stat la baza

proiectului, sau argumentaţia slabă a
proiectului în faţa conducerii organizaţiei, a
evaluatorilor proiectului sau a finanţatorilor,
 Cauze de neîndeplinire a scopului și obiectivelor unui
proiect- exemple

• Lipsa corelaţiei buget raţional, scop şi

obiective realizabile şi respectarea
termenelor de realizare,
• Subestimarea costurilor proiectului sau
supraestimarea veniturilor proiectate,
• Neconcordanţa mijloace, resurse, termene
de realizare,
• Depăşirea bugetelor şi a duratelor
 Stabilirea gradului de îndeplinire a obiectivelor
unui proiect

• Gradul de îndeplinire a obiectivelor unui

proiect semnifică procentul din ceea ce s-a
propus s-a realizat. Acesta depinde de
factorii:
– Timp (respectarea termenelor)
– Cost (încadrarea în bugetul previzionat),
– Calitate (satisfacerea condiţiilor de calitate)
– Resurse (utilizarea optimă a acestora),
– Profesionalism, implicare, responsabilitate din
partea echipei de management de proiect
 Concluzie
• Scopul unui proiect se referă la efectul final
raportat la un moment prestabilit

• Obiectivele se referă la îndeplinirea

scopului, a utilizări raţionale a resurselor
corelate temporal cu îndeplinirea condiţiilor
iniţiale de calitate.