Examen 1.Evolutia si semnificatiile manag.

Factorii de success in management Managementul- este atingerea eficienta a scopurilor organizationale prin aplicarea functiiolr de planificare, organizare, motivare si control. -activitatea si arta de a conduce;ansamblul activitatilor de organizare de conducere si de gestiune a intreprinderilor;stiinta si tehnica organizarii si conducerii intreprinderii. Semnificatiile managementului Este un:process(cai de realizare) Functie(cele 4 functii) rgan de conducere !rta-"anagementul este o arta. #ezultatele e$trem de diferite obtinute de conducatori care au la dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. %entru a obtine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, trebuie sa ai si talent. &'iinta-"anagementul este o stiinta. #espectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul (rup de personae--"anagementul este o categorie sociala. "anagementul poate fi privit si drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui. Procese vitale pt organizatie 1. btinerea materiei prime si resurselor necesare din mediul e$tern ).Fabricare produselor *.'ransmiterea produselor in mediul e$tern Factorii de success in management 1. rientarea spre spre actiune ).utilizarea unor structure simple *.+ontactul continuu cu consumatorii 4. rientarea spre activitatea de baza ,. rientarea fiecarui salariat spre ceea ce stie mai bines a faca -..mbinarea libertatii si a controlului 2.Evolutia managementului .Etapele de dezvoltare Evolutia managementului /upa cel de-al doilea razboi mond interesul p0u cercetarea conceptului de management a crescut considerabil, ceea ce a dus la formarea unor scoli de management care se grupau in 1urul unor idei sau concepte. ! aparut in sec )2.&e considera cea mai veche profesie din lume..n 3433 Fr.'a5lor publica lucrarea sa6%rincipiile managementului stiintific6acest an fiind considerat anul nasterii managem in &7!. ". 8ootz 9n 34-3, era de p:rere c: ;g<ndirea managerial:; a evoluat 9n a=a fel 9nc<t putem vorbi 9n prezent de o 1ungl: a teoriei managementului. Managementul poate fi abordat din mai multe puncte de vedere -empiric, pe baza faptelor =i 9nt<mpl:rilor trecute prin care se arat: cum s-a ac>ionat 9ntr-o anumit: situa>ie =i cum ar fi trebuit de fapt s: se ac>ioneze (e$perien>a nu trebuie negli1at:

dar nu este suficient:); -comportamental: ;oamenii trebuie s:-i 9n>eleag: pe oameni;. "anagerul este v:zut ca psiholog amator care se preocup: cel mai mult de cunoa=terea psihologiei umane; -matematic: dac: func>iile managementului sunt ac>iuni obiective, atunci 9n mod firesc fenomenele care apar 9n acest conte$t pot fi modelate matematic; -situa>ional: conturat 9n anii 34?2 are la baz: conceptul c: datorit: e$isten>ei mai multor situa>ii sunt necesare mai multe modalit:>i de abordare a managementului; -opera>ional: conform c:reia e$ist: un num:r de activit:>i care sunt =i obiectivele managementului; -9n func>ie de ceea ce fac managerii: @enr5 "intzberg analizeaz: activit:>ile pe care le fac managerii 9n mod obi=nuit =i a1unge la concluzia c: managerii desf:=oar: alte activit:>i dec<t cele avute 9n vedere de teoria clasic:. "anagementul empiric a ap:rut odat: cu diviziunea muncii =i traiul omului 9n grupuri organizate. Anainte de a se cristaliza ca =tiin>:, drumul parcurs de Bmanagement6 a fost de la o form: embrionar: manifestat: o dat: cu constituirea primelor colectivit:>i umane 9n comuna primitiv:, p<n: la 9nceputul secolului CC c<nd @enr5 Fa5ol =i Frederich 'a5lor prin lucr:rile B!dministra>ia industrial: =i general:6, respectiv B%rincipiile managementului =tiin>ific6 au analizat de o manier: =tiin>ific:, pentru prima dat:, procesul de management =i sistemul de management, elabor<nd un set de reguli, principii =i metode de conducere =tiin>ific:. 3.Scoala clasica universal:principia,merite,critica --managementul stiintific(Fr.'a5lor 3D,--343,)@.(antt(3D-3-3434),FranE(3D---34)4)lilian (ilbreth(3D?D-34?)) --managentul administrative @.Fa5ol (3D43-34),),"a$ Feber 3D-4-34)2 coala clasic !tradi"ional # este reprezentat: de F.F. 'a5lor, considerat fondatorul =tiin>ei managementului, care 9n lucrarea sa B'he %rinciples of &cientific Management6 publicat: 9n anul 3433 ar:ta c: Bsistemul managementului =tiin>ific implic: o revolu>ie complet: a st:rii de spirit a muncitorilor =i 9n acela=i timp o revolu>ie a st:rii de spirit a celor care sunt de partea conducerii6, identific<nd urm:toarele principii fundamentale ale managementului: G &tudiul tuturor cuno=tin>elor tradi>ionale, 9nregistrarea, clasificarea =i transformarea acestora 9n legi =tiin>ifice; G &elec>ia =tiin>ific: a muncitorilor, perfec>ionarea calit:>ii =i cuno=tin>elor acestora; G %unerea 9n aplicare a studiului muncii de c:tre muncitori =tiin>ific antrena>i; G #epartizarea aproape egal: a muncii e$ecutate 9n 9ntreprindere 9ntre muncitori =i manageri; G #ealizarea cooper:rii 9ntre oameni, 9n locul individualismului haotic. !l>i reprezentan>i de seam: ai acestei =coli sunt: @. Fa5ol, (. Harth, @. (antt, FranE =i Iillian (ilbreth, E. Filene, @. 8oontz, +. J/onnel.

7nii autori 9l consider: pe pe @enr5 Fa5ol adev:ratul Bp:rinte6 al managementului, un industria= francez care a scris lucrarea B!dministration .ndustrielle et (KnKrale6, 9n care a delimitat func>iile managementului =i func>iunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului =i a identificat atributele managerului. An opinia sa, func>iile managementului, func>iunile organiza>iei =i atributele managerilor sunt: a. Func"iile managementului: a prevedea (a evalua viitorul =i a-l preg:ti), a organiza (a 9ntreprinde, a dota o 9ntreprindere cu materiale, utila1e, capital =i resurse umane pentru a putea func>iona), a comanda (Ba trage cele mai mari foloase de la cei care formeaz: unitatea 9n interesul 9ntreprinderii6), a coordona (a realiza armonia 9ntre toate componentele 9ntreprinderii, pentru a-i facilita func>ionarea =i succesul) =i a controla ( a verifica dac: totul se petrece conform programului adoptat =i principiilor amise); $. Func"iunile organiza"iei: tehnic, financiar, comercial, contabil, de securitate i managerial; c. %tri$utele managerilor: calit i fizice (s:n:tate, vigoare), mentale (abilitatea de a 9n>elege =i a 9nv:>a, 1udecat:, vigoare mental: =i adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, ini>iativ:, loialitate, tact =i demnitate), educa ionale (autoperfec>ionare) =i experine (vechime 9n munc:). d. Principiile managementului1: G !iviziunea muncii bazat: pe specializarea pe care economi=tii o consider: necesar: pentru cre=terea eficien>ei; G "utoritate i responsabilitate. Fa5ol consider: autoritatea ca o combina>ie 9ntre competen>a dat: de pozi>ia managerului =i cea dat: de tr:s:turi ale personalit:>ii (inteligen>:, e$perine>:, tr:s:turi morale); G !isciplin, ordine, echitate, ini iativ, stabilitate, echilibru, spirit de echip; G #nitatea de comand - prin care 9n>elege ca fiecare salariat s: primeasc: ordine de la un singur superior; G #nitatea de conducere - presupune ca toate deciziile s: porneasc: din v<rful ierarhiei; G $ubordonarea intereselor individuale celor generale; G %emunerarea - care trebuie s: aduc: un ma$imum de satisfac>ii at<t e$ecutan>ilor c<t =i managerilor; G &nln uirea nivelurilor ierarhice - care presupune circuite scurte 9ntre nivelul superior =i cel inferior al managementului. An concluzie, meritul principal al =colii clasice 9l reprezint: contribu>ia decisiv: la conturarea =tiin>ei managementului, delimitarea func>iilor manageriale =i func>iunilor organiza>iei =i elaborarea unor principii =tiin>ifice de management. !ccentul a fost pus pe cercetarea func>iunilor de organizare =i produc>ie, negli1<ndu-se elementele de natura resurselor umane =i a rela>iilor firmei cu mediul ambiant.

&.Fr.'a(lor si principiile managementului industrial princiipiile manageriale elaborate de 'a(lor: 3) dezvoltarea stiintei pentru fiecare element al muncii individuale )) selectarea, instruirea si dezvoltarea fiecarui muncitor in baza unor criterii stiintifice *) cooperarea cu muncitorii pentru asigurarea e$ecutarii muncii 4) diviziunea muncii si a responsabilitatilor intre manageri si muncitori. ! insistat asupra separarii activitatii de planificare in subdiviziunea aparte fata de intrep ).*.Fa(ol+principiile si sistemele de functii ale intreprinderii industrial )enri *a(ol: 3) diviziunea muncii )) autoritatea-dreptul manag de a lua decizii *) disciplina-in orice organiz e$ista o diciplina 4) unitatea de comanda-presupune ca fiecare anga1at are un manager ,) unitatea de directive-fiecare organiz are un plan care trebuie ous in practica -) subordonarea intereselor personale ?) remunerarea-motivarea anga1atilor D) centralizarea-puterea si autoritatea 4) ierarhia-linia care uneste nivelul superior cu cel inferior 32) comanda-oamenii si lucrurile trebuie sa se afle la un moment concret la un loc concret 33) echitatea-comportamentul concret al managerul fata de anga1ati 3)) stabilitatea personalului-cind personalul este stabil atunci organiz este bine pusa 3*) initiative34) spiritual de echipa ,.Ma- .e$er+principiile $irocratiei ideale Max +eber: Elementele biocratiei: 3) diviziunea muncii )) ierarhizarea autoritatii *) selectarea si promovarea anga1atilor conform cerintelor de calificare,determinate prin calificare sau e$perientei instruirii 4) e$istenta unui set de reguli si norme, care asigura uniformitatea e$ecutarii sarcinilor de catre anga1ati,garanteaza si prevederea comportamentului managerilor /.Scoala relatiilor umane:merite si critica El, Ma(o: 3) muncitorii au necesitati, dorinte, scopuri si motive; managerii trebuie sa-. trateze pe muncitor individual )) solutionarea problemelor umane este dificila *) problemele personale influenteaza puternic nivelul productivitatii 4) comunicarea eficienta cu muncitorii este decisive in realizarea succesului managerial Mc, -regor: 'eoria C: 3) omul mediu are o antipatie innascuta fata de munca, evita munca ori de cite ori este posibil )) omul mediu nu are ambitie, evita asumarea de responsabilitati si prefera sa fie condos *) omul mediu aste egoist, indifferent la necesitatile organizatiei

4) ca urmare, omul mediu trebuie fortat, amenintat cu pedepse, controlat permanent pentru al determina sa depuna eforturi necesare realizarii sarcinilor precise 'eoria L: 3) p0u omul mediu efectuarea de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este la fel de naturala ca si odihna si distractiile )) controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mi1loace p0u al determina pe om sa munceasca *) in conditii adecvate, omul mediu invata nu numai sa accepte sarcini si responsabilitati dar le asuma din proprie initiative 4) asumarea de responsabilitati depinde de recompensele associate lor 0.Scoala sistemica:ideile principale 3.'oate organizatiile sunt sisteme deschise,iar orice s5stem deschis se caracterizeaza: Entropie-epuizarea treptata si moartea sistemelor $(nergism-sistem ca un tot ontreg produce resusrse la esire intro cantitate mai mare decit fiecare elent in parte. .nterdependent sistemelor-modificarea unui subsitem conduce la modificarea celorlalte sisteme. coala sistemic - reprezint: de fapt o sintez: a =colilor precedente, fiind un rezultat al cre=terii gradului de comple$itate al fenomenelor economice, manageriale =i nu numai. Ia baza ideilor acestei =coli st: conceptul de Bsistem6, care reprezint: un Bansamblu de elemente organizat pe baza leg:turilor de intercondi>ionare, a c:rui func>ionare permite atingerea unor obiective6. !=adar, organiza>ia de tip economic, firma, este v:zut: ca un sistem comple$ (productiv, social, economic) aflat 9n str<ns: interdependen>: cu mediul ambiant. /intre reprezentan>ii acestei =coli, enumer:m: %. /rucEer, @. "intzberg, ". %orter, M. +hild, @.!. &imon, +. Harnard, etc. !portul ma1or al acestei =coli este abordarea firmei 9ntr-o viziune sistemic:, multidisciplinar: =i identificarea unor modalit:>i de cre=tere a eficien>ei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant =i nu 9n ultimul r<nd prin accentul pus pe rela>iile dintre elementele de baz: ale sistemului. 1.Scoala situationala:ideile principale Scoala situationala se bazeaza pe teza ca managerul trebuie sa fie particularizat, deci, sa difere in functie de organizatie. Acest lucru se impune, intrucat functionarea unei organizatii depinde de conditiile de mediu si de factorii interni care sunt unici. !ctiunile managerilor in situatii concrete 3.!naliza situatiei pt a stabilit5 caracteriz situatiei si cerintele inaientate de aceasta situatie fata de organizatie ).!legerea metodei adecvate situatiei *.!naliza potentialului si fle$ibilitatii organizatiei necesare pt aplicarea stilului managerial adecvat situatiei 4.Efectuarea schimbarilor necesare pt adaptare la situatie

12.3aracteristicile principale ale organizatiei.4rganizatii formane si neformale.rolul organizatiilor neformale +omponentele principale: 3) oamenii )) sarcinile *) managementul /rganizatia N un grup de persoane actiunile carora sunt constient coordinate in vederea atingerii unor scopuri Oiziunile: 3) traditionale-scopul principal al organizatiei este ma$imizarea bogatiei proprietarilor )) convertita sau transformata-scopul organizatiei e de a satisface interesele ma1ore ale staEeholdurile(proprietarii,managerii,anga1atii,furnizorii,clienii ,bancile,administer locala) Eficacitatea-alegerea unor scopuri corecte in 1urul carora se desfasoara activitatea organizatiei(a face lucruri corecte) Eficienta-atingerea scopurilor stabilite cu cheltuieli si greseli minime /rganizatia neformala-grup de oameni format spontan in vederea atinerii unui scop(controlul e foarte bine pus la punct) 0aracteristicile organizatiei neformale: -controlul social -rezistenta la schimbarile organizatiei -lider neformal "anagemenul este responsabil p0u: 3) eficacitatea N alegerea unor scopuri corecte in 1urul carora se desfasoara avtiv. rga. )) Eficienta N atingerea scopurilor stabilitatea cu cheltuiellile si greselile minime /rganizatia neformala N grup de oameni format spontan in vederea atingerii unor scopuri +aracteristici: 3) control social )) rezistenta la schimbarile organizationale *) lider neformal 11.Managerul:definirea si necesitatea.5olurile managerial desemnate de *.Mitz$erg Managerul- membru al organizatiei care desfasoara activiatea de management Pici o organizatie nu poate e$ista fara manager: -managerii sunt cei care asigura formularea si realizarea misiunii si a scopurilor organizationale -managerii proeicteaza si determina legaturile reciproce intre operatii si actiuni -managerii elaboreaza strategia comportamentul organizatiei in relatiile cu mediul e$tern "anag este veriga informational dintre organizatie si mediul e$tern -manag poarta responsabilitatea pt rezultatele activit organizationale -manag reprezinta organiz la diverse masuri actiuni oficiale #olurile manageriale dupa )enr( Mintzberg: 3) interpersonale: reprezentare-particip la ceremonii intilnirea oaspetilor,semnarea actelor 1uridice; lider-diri1area si motivarea subalternilor,comunicarea cu ei; veriga de legatura-mentinerea contactelor in cadrul si afara organiz

)) informationale: monitor-cautarea si primirea informatiilor,prelucrarea darilor de seama, desiminator-transmiterea informatiilor subalternilor reprezentarea deciziilor, orator-informarea subiectilor e$terni,discursuri *) decizionale: antreprenor-cautarea ideilor noi; regulator al incalcarilor-inlaturarea abaterilor,solutionarea conflictelor, distribuitor de resurse-decizii de alocare a resurselor intocmirea graficilor; negociator-participarea la negocieri,reprezentarea intereselor departamentelor 12.'ipuri principale de manager.a$ilitati manageriale Pivelul instutional Q managerii superiori ( top managers) Pivelul de diri1are Q managerii medii ( middle managers) Pivelul ethnic Q managerii inferiori !bilitati manageriale: 3) conceptuale )) interpersonale *) tehnice 13.Factorii mediului intern al organizatiei *actorii mediului intern: 3) scop )) structura *) sarcini 4) tehnologie ,) oameni $copul N rezulatat dorit spre realizarea caruia sunt orientate eforturile personalului $tructura N corelatia logica intre nivelurile manageriale si domeniile functionale $arcinile N lucru indicat necesar de a fi e$ecutat 'ehnologia N algoritmul prelucrarii si transformarii materiei prime in produse si servicii /amenii N personalul organizatiei care asigura atingerea scopurilor 1&.Mediul am$iant al organizsi rolul lui in activitatea cu success a organizatiei.caracteriticilor factorilor mediului am$ient.Stategii de adaptare la mediu 0aracteristicile: 3) intredependenta N modificarea unui factor influenteaza alti factori )) comple$itatea N varietatea si numarul mare de factori la care trebuie sa reactioneze organizatia *) mobilitatea N viteza cu care se produc schimbarile in mediul ambient 4) incertitudinea N informatie limitata sau lipsa inf despre factorul concret, precum si verdicitatea inf $trategii de adaptare la mediu --rolul de observator-coordonarea activitatilor organiz cu elementele esentiale ale mediului --%lanificarea schimbarilor --&tructura fl$ibila --&trategii de influenta asupra mediului e$tern,reclama si relatiile cu publicul 1).Factorii mediului am$iant ce influentiaza direct asupra organiz .nfluenta directa: 3) consumatori )) furnizori *) concurenti 4) legile si organizatiile guvernamentale 1,.Factorii mediului am$iant ce influentiaza indirect asupra organiz

Influenta indirecta: 3)socio-cultural ))%rogresul tehnico-stiintific *)Economic 4)%olitic ,)international 1/.Esenta si continutul culturii organizatiei 0ultura organizationala-ansamblul valorilor si conceptiilor de baza a modurilor de baza si comportament acceptat si respectarea de membrii organizatiei. +ultura organiz se divizeaza: 3.Pivelul vizibil care include prosdusele artificial ).Pivelul invizibil-valori si convingeri si conceptii de baza %roduse artificial:toate fenomenele care pot fi auzite si vazute si asezate(simboluri ,mituri,eroi,sloganuri ,ceremonii,imbracaminte,arhitectura,reguli de comportare) simbol-obiect actiune eveniment cu continut si sens pt lucratori mituri-au la baza evenimente reale ce au loc in organizatie,povestite si cunoscute de toti anga1atii organizatiei. eroi-persoane e$emplu pe care anga1atii tind sal copie slogan-fraza in care este formulate valoarea de baza a culturii organizatie ceremonii-masuri organizate pt anga1ati organizatiei 3omponenetele culturii oganizatiei: 1alori-idealuri generale ,standard ale organizat care se impugn mebrilor organizat. 0onceptii de baza-principii promovate de managementul superior -eneral Motors promoveaza urmatoarele conceptii oamenii sunt in esenta lor buni capabili de performanta de autodiri1are de autocontrol relatiile intro organizatie sunt complementare si asemanatoare celor din familie de ai a1uta pe oameni )e2let-3ac4ard promoveaza urmatoarele conceptii: oamenii sunt cercetatori oamenii trebuie informati si aplicat in afacerea firmei de ai a1uta oamenii sa participle la succesul companiei pe care ei lau facut posibil 10.'ipuri de culture organizaionale 'ipurile de culture: 3) dupa contributia la performantele org: - forte sau positive - negative )) dupa interdependenta cu mediul e$tern: - adaptive - inadaptive *) dupa configuratie: - paiangeni - templu - retea - roi 4) alte culture 11.Factorii ce influentiaza cultura organizatiei

*actorii interni -fondatorul firmei -istoria si tendintele -procesul de recrutare si integrare a personalului -durabilitatea valorilor si coneptiilor *actorii externi -cultura nationala -clientii -factorii tehnici si tenologici -1uridici(legislatie,actele 1uridice) 22.Etica managerial si factorii ce influentiaza comportamentul etic.67idul unui management Etica-un ansamblu de principii si valori cu referinta la comportamentul unei persoane sau unui grup de persoane Etica manageriala N un set de reguli ce determina compartamentul correct in afaceri Etica cuprinde: - proprietarii - salariatii - clientii - comunitatea 5orme: - sistemul legislative ( norme 1uridce) - sistemul etic ( sociale ) - sistemul alegerii libere ( personale ) *actorii ce influenteaza comportamentul etic: 3) individuali: valori, e$perienta, virsta, personalitatea )) organizationali: compartamentul managerial, cultura org *) alti factori: - interni ( sis de remunirae, gri1a fata de personal, sist de selectie, procesul de luare a deciziilor) - e$terni ( situatia economica, concurenta, disponibilitatea resurselor) -hid pentru un management etic: - compartamentul etic al personalului managerial - selectarea si anga1area riguroasa a personalului - elaborarea si dezvoltarea codului de etica - instruirea anga1atilor in domeniul eticii - evaluarea comportamentului etic 21.5esopsa$ilitatea sociala .%rgumente8Pro8si 9contra8 %esponsabilitatea sociala N actiune benevola din partea managementului la problemele sociale N obligatia managementului org de a lua decizii si a intreprinde actiuni in corespundere cu interesele societatii si celor ale org care conduc la cresterea bunastarii argumente pro si contro responsabilitati sociale: 6pro7: - creeaza perspective favorabile p0u dezvoltarea afacerii - disponibilitatea resurselor neceesare - obligatia morala de a fi social responsabil

6contra7: - incalcarea ma$imizarii profitului - cheltuieli p0u solutionarea problemelor sociale - capacitate si posibilitati limitate de a solutiona problemele sociale 0riteriile responsabilitatii sociale: - economica N presupune ma$imizarea profitului - 1uridical N respectarea de catre org a legislatiei si a normelor stabile - etica N actiuni positive p0u societate care nu sunt prevazute de acte normative - acceptarea responsabilitatii N are character benevol si tine de dorinta org de a veni cu un aport la dezvoltarea societatii 22.5eactii posi$ile ale organizatiei la dileme sociale

23.esenta si importanta deciziilor in management.tipuri de decizii !ecizia N este o alegere din mai multe variante dupa anumite criterii, a celei considerate optimala p0u atingerea scopurilor prestabilite. 'ipuri de decizii: rganizationale, personale &trategice, tactice %rogramate, neprogramate Hazate pe intuitie, logica si cunostinte 2&.Etapele procesului decisional Etapele procesului decisional: /iagnoza si definirea problemei Formularea restrictiilor si criteriilor .dentificarea si analiza variantelor posibile !legerea solutiei optime .mplementarea deciziei Evaluarea rezultatelor Pecesitatea luarii deciziei 2).Factorii ce influentiaza procesul decisional Factorii ce influenteaza procesul decisional: %ersonalitatea managerului "ediul de luare a deciziei: - in conditii de certitudine - in conditii de risc - in conditii de incertitudine .ndependenta deciziilor adoptate

 +onsecintele negative Hariere informationale 2,.Modelarea in procesul decisional:etape si pro$lem.'ipuri si modele Modelul N o reprezentare specifica a unui s5stem real sau a unei idei Pecesitatea modelarii: +omple$itatea sistemelor reale .mposibilitatea e$perimentarii Pecesitatea de a prognoza 'ipuri de modele: Fizic N reprezentarea marita sau micsorata a sistemului real !nalogic N nu are forma sistemului real dar poseda caracteristicile acestuia "athematic N pentru caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri matematice 2/.Metode de luare a deciziei!ar$oreledecizional,metodele :elp7i,;rainstorming,6rupuri <ominale#3onditii de aplicare,avanta=e,dezavanta=e. Metoda %r$orele :ecizional: - este o metoda grafica de reprezentare a procesului de luare a deciziei - se aplica atunci cind: sunt relevate mai multe variante posibile este cunoscuta probabilitatea fiecarei variante Metoda ;rainstorming: - are ca scop emiterea unui numar cit mai mare de idei privind solutionarea problemei - reguli principale: determinarea cu precizie a problemei asigurarea unui lc corespunzator pentru sedinte selectarea riguroasa a participantilor (rupuri nominale: -Fiecare membru prezinta in scris ideile sale referitoare la problema discutata -Fiecare membru prezinta idea grupului..deile sunt scrise pe table -/upa ce toti membrii grupului au prezentat si au luat cunostinta cu toate ideile,incepe discutia care poarta un character spontan si nestructurat -Fiecare membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate.Este adoptata decizia care a acumulat cele mai multe voturi. Metoda :elp7i: -pregatirea anchetei -completarea anchetei -prelucrarea datelor ( ,2R din opinii trebuie sa coincida) !vanta1e: -&unt atrasi cei mai buni specialist in domeniu -&e asigura o analiza detaliata a problemei /ezavanta1e: -Pecesita cheltuieli mari si timp si bani 20.Esenta si importanta comunicarii in management.:irectii si retele de comunicare.Forme de comunicare

0omunicarea 8 schimb de informatii de ) sau mai multe persoane, scopul principal fiind intelegerea corecta de catre destinatar a mesa1ului transmis /irectii ale comunicatiilor: - ascendenta - descendenta - pe orizontala - pe diagonala #etele de comunicare: 3) cerc-comunicarea doar cu vecinul )) lant *) 5-se incalca conceptual lui Fa5ol 4) roata-in centru e managerul transmiterea informatiilor subalternilor ,) stea-fiecare comunica intre ei Forme de comunicare: - orala - verbala - nonverbala - prin modul de utilizare a spatiului -prin imbracaminte -prin Slimba1ul corpului6 &patiul dintre interlocuitori: zona intima N 3,-,2cm zona personala N ,2-3.)2cm zona sociala N 3.)-*.,cm zona publica N m.mult de *.,cm 21.Elementele si etapele procesului de comunicare Elementele: - emitentul - mesa1ul - canalul de transmitere - destinatarul ( receptorul ) Etapele de comunicare: 3) formarea si generarea ideii )) codificarea mesa1ului *) alegerea canalului de transmitere 4) transmiterea propriu-zisa a mesa1ului receptionarea si decodificarea mesa1ului de catre destinatar 32.;ariere in procesul de comunicare si metode de perfectionare Harierele in procesul comunicarii: deosebiri in perceptie problemele semantice bariere non verbale filtrarea informatiei comunicarea inverse insuficienta lipsa calitatilor de a asculta

 supraincarcarea informationala structura organizaorica neeficienta Metode de perfectionare a comunicarii: ++o apreciere si concretizarea ideii inainte de a o transforma in mesa1 --atentia fata de evenimetele problem semantic --atentie la intonatie,gesture proza --atentie fata de sentimentele subalternilor --reglarea flu$urilor informationale --formarea unui s5stem efficient de legaturi inverse 31.Sedinta:tipuri,etape si regului in organizarea sedintei $edinta N o metoda de comunicare pentru rezolvare unor sarcini prin reunirea temporara a unui grup coordonat de o persoana. 'ipuri de sedinte: - decizionale - de informare - de armonizare - de e$plorare - eterogene Etapele: ..3regatirea; -care presupune desfasurarea unor actiuni de ?-34 zile anterioare si anume: -stabilirea scopului si a ordinii de zi alcatuite sint 3-4 probleme -formularea problemelor inscrise in ordinea de zi cu ma$im de claritate -stabilirea listei persoanelor care vor fi invitate -anuntarea cu siuficient timp a datei ,ori locului si a ordinii de zi. -organizarea sedintelor periodice la aceeasi ora si zi,pecum si crearea unor obisnuite participantilor -desemnarea persoanelorresponsabile de intocmire materialelor necesare informat si a celor responsabilitat de a inregistra disctiilor de sedinta ...!e deschidere:-se deschide sedinta la ora comunicata -se informeaza clar scopul si ordinea de zi -se stabilestea durata ma$ima a sedintei ....de desfasurare propriu-zisa rolul ii revine coordonatorilor: -diri1eaza discutiileT -incura1eaza participarea active a celor prezenti -calmeaza spiritele,mentinind o atmosfera de cooperare .O.!e incheiere: -in care coordinator sedintei formuleaza concluziile principale prezentate ca idei,decizii adoptate precizind in ce masura scopul sedintei a fost realizat. -elementele cele mai importante sunt prezentate in scris participantilor 32.Esenta si necesitatea planificarii.tipuri de planuri 3lanificarea N procesul de identificare a scopurilor precum si a resurselor si actiunilor intreprinse pentru realizarea acestor scopuri 3lanificare ( identificarea scopurilor intreprinse p0u realizarea lor): - organizarea ( diviziunea muncii si a responsabilitatilor) - motivarea ( orientarea eforturilor spre atingerea scopurilor)

- controlul ( asigurarea desfasurarii activitatii conform standartelor stabilite) Pecesitatea elaborarii planurilor: - argumentarea e$istentei organizatiei - clauza in actiune - baza p0u luarea deciziilor - elaborarea standartelor de activitate - sursa de motivare si antrenare 'ipuri de planuri: Plan de+o singura data: 3rogram: -plan orientat spre atingerea anumitor scopuri -plan de proportii,realizarea caruia necesita citiva ani -pot include citeva proiecte 3roiect -plan orientat pt atingerea unui scop concret -se deosebeste de program prin comple$itatea si proportii mai mici -proiectele pot fi parte component a unor programe Plan permanent 3olitica organizatiei -(hid general pt actiuni -&e bazeaza pe scopuri strategice cele organizatiei -determina limitele pt luarea deciziilor e$ecutarii sarcinilor %egula -se reflecta la un domeniu de activitate -limiteaza componentul in indeplinirea anumitor actiuni 33.Esenta si continutul planificarii strategice.Etapele planificarii strategice 3lanificarea strategica N process comple$ de stabilitate a misiunii, scopurilor si elaborare a strategiei 3lanificarea strategica reprezinta un element determinant 9n supravietuirea unei afaceri. /ezvoltarea unui plan strategic presupune agregarea unor factori 9ntr-un mod de actiune viitoare, care sa creeze o imagine unica a firmei 9n mintea concurentilor sai. 7n astfel de plan defineste tipul de afacere ce se va dezvolta si 9l pregateste pe proprietarul afaceri sa se diferentieze de competitorii sai. %lanificarea strategica se refera la crearea unei optici pentru viitorul firmei, 9nseamna sa privesti 9n viitor, sa evaluezi oportunitatile de afaceri si sa pozitionezi 9ntreprinderea astfel 9nc<t sa fie prima care sa beneficieze de aceste oportunitati. Firmele care se afla la locul potrivit 9n timpul potrivit nu a1ung acolo din 9nt<mplare, ele au facut din planificarea strategica o prioritate manageriala de ma$ima importanta. %rocedura de planificare strategica trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: - rizont de planificare scurt (doi ani sau mai putin); - &a 9ncura1eze participarea partilor spre a creste calitatea si a dezvolta creativitatea 9n planul rezultat; - Pu trebuie sa 9nceapa cu formularea obiectivelor, ci cu identificarea misiunii afacerii. %rocesul de planificare strategica 9l determina pe 9ntreprinzatorul potential al afacerii sa transpuna ideea sa 9ntr-o evaluare obiectiva 9n raport cu piata. %lanificarea strategica nu este altceva dec<t o procedura care sa a1ute firma sa anticipeze si sa pregateasca 9n mod logic viitorul acesteia ETAPELE PLANIFICARII STRATE ICE An cadrul planificarii strategice trebuie sa se parcurga opt pasi, si anume: 1. .dentificarea misiunii afacerii: misiunea este un concept care defineste ratiunea e$istentei 9ntreprinderii si obiectul activitatii acesteia. "isiunea este declarata public de catre 9ntreprindere, este comunicata si

facuta perceputa prin elemente specifice at<t membrilor din interiorul ei c<t si celor din e$terior. %rin definirea misiunii se localizeaza at<t pozitia prezenta a firmei pe piata, c<t si directia ei viitoare, fata 9n fata cu competitorii; 2. Evidentierea punctelor tari si a punctelor slabe ale firmei: pentru aceasta se pune 9n balanta ceea ce firma considera Bpuncte tari6 cu ceea ce apreciaza ca sunt Bpuncte slabe6. !t<t slabiciunile c<t si punctele tari sunt factori interni, negativi si respectiv pozitivi, care inhiba si respectiv contribuie la 9ndeplinirea obiectivelor; 3. !naliza amanuntita a segmentului de piata: analiza segmentului de piata are o functie dubla: - .dentificarea oricaror oportunitati si perturbatii din mediu, care ar putea avea un impact semnificativ asupra afacerii; - Evidentierea factorilor cheie 9n asigurarea succesului pe acel segment specific de piata. portunitatile sunt optiuni pozitive, din e$terior, pe care firma le poate anga1a 9n realizarea obiectivelor sale. Pumarul lor este nelimitat, de aceea managerul trebuie sa se decida asupra acelor optiuni semnificative pentru afacere, care sa o sustina. %erturbatiile sunt forte e$terne negative care inhiba abilitatea firmei de a-si atinge obiectivele. Factorii cheie ai succesului sunt acele variabile controlabile (cost unitar de productie, calitatea produselor, 9ncrederea clientului, etc.) ce determina succesul relativ al firmei pe piata. &. !naliza competitorilor: competitorii au si ei puncte tari si slabe 9n afacerea pe care o conduc. +omportamentul concurentilor trebuie observat, pentru ca 9n el se poate ascunde puterea sau slabiciunea firmei. An acest stadiu, proprietarul afacerii poate compara propriile puncte tari si slabe cu cele ale concurentei, ceea ce 9l face sa formuleze cai de a-i e$ploata punctele slabe; ). &tabilirea obiectivelor: acestea trebuie stabilite 9nainte de elaborarea strategiilor. biectivele se elaboreaza pe termen scurt si reprezinta sarcini specifice, masurabile si controlabile (productivitate, crestere, eficienta, resurse financiare, etc.). biectivele trebuie ierarhizate din punctul de vedere al importantei c<t si al ariei de cuprindere (generale, specifice). ,. Formularea optiunilor strategice si selectarea strategiilor adecvate: 9n aceasta etapa se vor evalua optiunile strategice si se va alege strategia adecvata pentru atingerea obiectivelor. &trategia unei afaceri proiecteaza directia de realizare 9ntregii activitati. Ea cuprinde obiectivele, modalitatile de realizare, resursele necesare si termenele preconizate pentru fiecare etapa. Pumarul de strategii din care proprietarul unei mici afaceri poate alege este infinit. 'otusi o delimitare se poate face, av<nd 9n vedere domeniul propriu al strategiilor concurentiale de baza: - &trategia dominarii prin costuri: 9i avanta1eaza pe acei 9ntreprinzatori care v<nd la pretul pietei si realizeaza cel mai scazut nivel al cheltuielilor cu produsul oferit. !stfel ei ating un nivel mai bun al profitabilitatii dec<t concurenta; - &trategia diferentierii: presupune ca afacerea sa se dezvolte pe o competenta distinctiva, Bceva6 ce firma are mai bun dec<t concurentii sai; - &trategia concentrarii: presupune selectarea unuia sau a mai multor segmente de piata, si obtinerea avanta1ului competitiv pe aceste segmente de piata. Este utilizata 9n cadrul multor afaceri mici carora le lipsesc adesea resursele pentru a patrunde pe 9ntreaga piata. !facerile reusite apartin firmelor care adopta o strategie bazata pe calitate, responsabilitate, schimbare si perfectionare continua. /. .mplementarea planului strategic: un plan strategic se considera complet atunci c<nd este pus 9n actiune. /e aceea managerul micii afaceri trebuie sa transpuna planul strategic 9n planuri operationale cu care sa diri1eze firma 9n mod efectiv; 0. +ontrolul rezultatelor: actiunea de control este absolut necesara pentru a detecta abaterile de la planul privind atingerea obiectivelor afacerii.

3&.%naliza mediului am$iant si rolul acesteia in planificarea strategic.Metoda S.4' 'e7nica S.4': %uncte forte: - compenenta remarcabila - resurse financiare adecvate - calificare inalta - tehnologie corespunzatoare - manag performant puncte slabe: - lipsa unor directii, strategii clare - slabirea pozitiei concurentilor - utila1 invechit - insuficienta abilitatii de manag - intirziere in domeniul cercetarillor 4portunitati: - patrunderea pe noi piete sau segvente de piata - dezv liniei de productiei - integrarea verticala Pericole: - aparitia concurentilor noi - incetenirea cresterii pietii - politica nefavorabila a guvernului 3).3ercetarea managerial+etapa importanta in cadrul planificarii strategice.Metoda S.4' /omeniile cercetarii manageriale: - marEeting-strategia de produs;strategia de prUt;cota de piata;strategia de promovare;eficacitatea reclamei; - finante-raportul capitalului propeiu;norma profitabilitatii;disponibilitatea creditelor;viteza de rotatie a capitalului circulant - productie-tehnici de fabricare a produselor;gradul de uz a utila1ului;sistemul de apovizionare si deposit;control - resurse umane-clasif si e$perienta personala;metode de selectare;metode de stimulare;satisfactia de munca; - imaginea si cultura-traditiile de organizare;valorile organiz,impresia pe care o produce organiza 3,.Misiunea si scopurile organizatiei.3aracteristicile scopurile.:omeniile de ela$orare a scopurilor Misiunea-este o enuntare a conceptiei privind evolutia si desfasuarea activitatilor firmei prin care aceasta se deosebeste de organizari similar "isiunea permite sa inteleaga de ce e$ista organizatia &trategia indica ce trebuie sa faca organizatia pt asi indeplini misiunea $copul- este o finalitate spre realizarea careia este orientate activit organizatiei. &copurile se realizeaza in baza misiunii: +aracteristicile scopului: concrete si masurabile determinate in timp ambitioase si reale anga1ate in ordinea importantei lor

coordonate acceptate legatura cu remunerarea 3/.Esenta si modelul diri=arii sc7im$arilor.3auzele rezistentei sc7im$arilor Modelul diri=arii sc7im$arilor organizationale propus de >arr( 6reiner: Etapa 3-presiunea asupra managementului superior (impuls spre actiuni) Etapa )-mi1loace la nivelul superior al managementului (orientarea spre problema) Etapa *-diagnoza situatiei (intelegerea problemei) Etapa 4Nrelevarea unei decizii noi (anga1ament de realizare a deciziei) Etapa ,-e$periment (rezultate) Etapa --fi$area si acordul 3auze ale rezistentei sc7im$arilor: .ncertitudinea +onvingerea ca schimbarile nu sunt necesare si vor conduce la cresterea nr. /e probleme &enzatia ca schimbarile vor conduce la pierderi personale 30.'e7nici de reducere a rezistentei: 'ransmiterea indo %articiparea subalternilor in procesul de luare a deciziilor Pedocieri +ooptare-acordarea rolului conducator in procesul de luare a deciziei persoanei care ar putea opune rezistenta cel m.m. "anevrarea Fortarea 31.Structura organizatorica a firmei,tipurile de structura /rganizarea-procesul de repartizare a muncii intre personae grupuri precum si coodonarea actunilor lor. $tructura organizatorica-un ansamblu de personae subdiviziuni orgnizatorice se relatii intre ele,astfel concepute si dimensionate incit sa asigure atingerea scopurilor organizatiei. 'ipuri de structura: mecaniciste(birocratice) organice(adaptive) &2.Structuri mecaniciste:principale tipuri,caracteristici,avanta=e si dezavanta=e +aracteristicile structurii mecaniciste: -se caracteriz prin aplicarea procedurilor si regulilor formale ,centralizarea adoptarii deciziilor ierarhie rigida. 'ipuri de structure mecaniciste: Iiniare Functionale Iiniar-functionale /ivizionale

. $tructura liniara:este caracteristica firmelor mici.!ici nu e$ista specializare si e$prima divizarea in ) niveluri manager si e$ecutant. !vanta1e Este simpla si receptive la schimbarile din mediul ambiant /eciziile sunt luate in timp relative scurt "otivarea si controlul neformal de activitatea personalului /ezavanta1e "anagerul trebuie sa posede cunostinte numeroase si variate ,e$perienta bogata "anagerul este orientat asupra activitatii curente,nu priveste in perspective $tructura functional-divizarea organizatiei pe compartimente intrun anumit domeniu din ele avind sarcinile sale. !vanta1e &timuleaza specializ profesionala 7tiliz eficienta a resurselor "anagementul superior se concentreaza asupra strategiei +oordonare superioara in cadrul f-tiei !bilitati inalte in solutionarea problemelor tehnice +resterea carierei in cadrul subdiviziunii functionale /ezavanta1e Hariere in coordonare Iegaturi reciproce slabe in subdiviziuni functional #eactive intirziata la schimbarile din mediul e$tern /eciziile sunt adoptate Ia nivelurile ierarhice superioare,c$eea ce incetineste procesul decizional $tructura liniar-functionala-repr imbinarea primelor ) tipuri.&e mentine comportamentele functionale si totodata e$ectantii conducatorul nemi1locit. $tructura divizionala-se formeaza structurii separate dupa un rezultat final:produs ,consumat,piata. -managm superior centralizeaza planificarea si repartizarea principalelor resurse adoptata decizii strategice,iar managerii subdiviziunilor adopta decizii operative si sunt responsabili de obtinerea profitului. !vanta1e Fle$ibilitatea inalta ,reactive rapida la schimb mediul !tentie ma1ora fata de necesitatile consumatorilor +oordonarea superioara a relatiilor dintre department functionale #epartizarea clara a responsabilitatii in cadrul subdiviziunii !ccent pe produsul concret +onditii pt crearea manag generalist /ezavanta1e +resc cheltuelie va rezultat al dublarii acelorasi activitati +oncurenta pt rezervele corporative +ontrol redus asupra activitatilor subdiviziuni din partea manager superior &1.Structuri organice :caracteristici ,avanta=e si dezavanta=e

+aracteristicile structurii organice: &e caracteriza prin aplicarea moderata a regulilor si procedurilor formale,descentralizare si participarea anga1atilor in procesul decisional,fle$ibilitatea puterii. &2.Factorii ce influentiaza asupra alegerii structurii organizatorice "arimea organizatiei &trategia organizatiei /inamismul mediului e$tern !mplasarea geograf organizatiei 'ehnologia !titudinea personalului fata de organizatie &3.%utoritatea:esenta si caracteristicile.'ipurile relatiilor de auotoritate in organizatie.Principiile delegarii "utoritatea-drept limitat al managerului de a lua decizii,repartiza resurse in vederea atingerii scopurilor organizat. 0aracteriticile autoritatii: Este determinat de post si nu de caracteristici individuale ale anga1atului Este transmisa de de sus in 1os conform ierarhiei vertical Este ocupata de subaltern %elatii de autoritate in organizatie: 9iniare-managerii au dreptul formal de a diri1a si controla actiunile subalternilor sai.%rin ele se asigura unitatea de actiune in organizatie,se stabiles raporturi intre nivelurile ierarhice. "uxiliare-sunt mai inguste si presupun dreptul de a consulta si formula recomandari. %rincipiile delegarii: /elegarea integral a sarcinii Echilibru intre autoritati si responsabilitati !legerea corecta a subalternului !sigurarea cu instructiuni necesare Iegatura inversa !precierea si reminerarea &&.'eorii conceptual ale motivarii!teoriile lui Maslo?,%lderfer,Mc3elland,*erz$erg# 'eorii conceptual ale motivarii-se bazeaza pe identificarea necesitatii carei determina pe oameni sa actioneze intrun anumit mod sa aplice un anumit comportament pt asi satisface necesitatile (teoria ierarhizari necesitatii a lui "asloV,teoria E#( a lui !lderfer,teoria necesitatii lui "c+elland,teoria lui @erzberg ) .erarhia necesitatii dupa Maslo2: (sub forma de piramida la baza fiind) !$iologia &tatutul social si stima +ontacte umane si afiliere la grup &ecuritate si siguranta Fiziologice 'eoria E%- a lui "lderfer: 'rei grupe de necesitati: o E$istent o &tabilire a relatiilor

o +restere 'eoria necesitatilor a lui Mc0elland: 'rei grupe de necesitati: o #ealizare o %utere o !filiere 'h motivatiei dupa *, )erzberg El evidentiaza ) necesitai: Factorii igienici; Factorii motivationali; &).'eorii procesuale ale motivarii!teria asteptarilor ,ec7itatii,modelul Porter+>a?er# 'h procesuale ale motivatiei: !cestea descriu cum se comporta oamenii in dependenta de percetia lor (th. "steptarilor a lui O. Oroom, th echitatii a lui &. !dams, modelul motivarii %orter-IaVler) 'h, "steptarilor: Pivelul motivatiei depinde de cum persoana apreciaza capacitatile sale in e$ecutarea sarcinii si obtinerea recompensei dorite. .ndividul isi indreaptaWW.. * tipuri de asteptari: 3. eforturi-e$ecutare (obtinerea rezultatelor de nivelul . ) ). e$ecutare-rezultate (obtinerea rezultatelor de nivelul .. ) *. valenta rezultatelor. 'h echitatii :$, "dams): &e bazeaza pe faptul cum anga1atii apreciaza obiectivitatea eveluarii de catre manageri a muncii lor in comparative cu altii lucratori. - reactii posibile ale individului in cazul incalvarii echitatii: 3. %ersoana ia decizia de a micsora eforturile; ). Oa face o reapreciere a posibilitatilor sale; *. .ndividul poate schimba obiectul comparatiei; 4. mul face o incercare de a mari remunerarea ,. %oate incerca sa fie trnsferat in alta subdiviziune sau sa plece din organizatie. Modelul motivarii 3orter-9a2er .nclude elemente ale teoriei asteptarilor sit h echitatii si presupune e$istenta a , variabile: Eforturi depuse %erceptie #emunerare #ezultate (radul de satisfactie &,.:efinirea,necesitatea si tipurile controlului.caracteristicile controlului efficient.

0ontrolul este procesul de monitorizare a activitatilor organizatiei p0u asigurarea realizarii indicatorilor planificati sau corectarea devierea. 5ecesitatea controlului: "entinerea performantei .ncertitudinea mediului ambient /eficitul resurselor organiz. Evitarea situatiilor de criza, conflict si stress. Furnizarea de feed-bacE Efectuarea masurilor de corectare -reformularea standardelor. -lichidarea abaterii produse 'ipuri de control: %reventive +urrent Final &/.Etapele procesului de control Modelul procesului de control: Etapa . &tabilirea standardelor Etapa .. +ompararea rezultatelor cu standarte Etapa ... !ctiuni necesare de a fi intreprinse. &0.@nfluenta si puterea in management.Formele principale .nfluenta-comportamentul unui individ care genereza schimbari in comportamentul, relatiile , senzatiile altor personae. 3uterea-posibilitatea de a influenta comportamentul altora. *orme ale puterii: Hazata pe teama Hazata pe stimulare Hazata pe cunostinte Hazata pe charisma (cea mai charismatica pers. ! sec CC N@itler) Hazata pe traditii *orme ale influentei: -convingerea: -participarea (atragerea subalternilor in procesul decisional) &1.Managerul si leaderul:asemanari si deose$iri !eosebiri intre manager si lider: Managerul: !dministrator .ndica &e bazeaza pe s5stem !ctiveaza conform scopurilor stabilite de altii 7tilizarea argumentului

 +ontrol %rofesionist &timat Face lucrurile correct. 9eader .nspira, incura1eaza .nnovator !ctiveaza conform scopurilor sale 7tilizeaza emotiile .ncredere Entuziast !dorat, admirat Face lucruri corecte )2.Esenta de leaders7ipului.'eoria calitatilor personale ale leaderului.'eoria $e7avioriste ale leaders7ipului.'eoria situationala a leaders7ipului >eaders7ipul+capacitatea de a influentapersoane si grupuri p0u a-i determina sa-si orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizatinale. >eaders7ip formal+procesul de influenta de pe pozitia postului ocupat >eaders7ip neformal-procesul de influenta princapacitati si aptitudini. 'h ale leadershipului: 'h de pe pozitia calitatilor personale (th oamenilor ilustri) 'h behaviorista 'h situationale 'h de pe pozitia calitatilor personale-cei mai buni lideri poseda un set de calitati commune. 3alitati ale liderului in opinia lui 5. Stogdill +apacitate intelectuale /ominatia asupra altora .ncredere in sine !ctiv si energic +unoasterea afacerii 3alitati ale liderului dupa .aren ;enis: /iri1area atentiei /iri1area imoprtaneti /iri1area increderei !utodiri1area & grupuri decalitati ale liderului efficient: 3. Fiziologice-inaltime, greutate, e$terior, starea sanatatii;

). %sihologice(emotionale)- redate prin caracterul omului (initiativa, creativitate, onestitate, ambirie) *. .ntelectuale- capacitatea de a solutiona problemele si de a adopta decizii calitative (logica, rationalitatea, originalitatea, intentia) 4. personale- calitati dobindite sau dezvoltate. '7 $e7avioriste: Eficienta activitatii de coordonare e determinatani atit de calitatile manageriale cit de comportamentul fata de subalterni. (ruparea clasica a stilurilor (autoritar, democrat, liberal) +lasificarea stilurilor de catre grupul de cercetatori de la 7niversitatea din hio &istemele de conducere 3,),*,4- elaborate de 8. IiEert #eteau manageriala HlaEe-"onton

'7 situationala ale leaders7ipului: !ceasta incearca sa determine ce comportament si calitati personale corespund situatiilor concrete. "odelul lui Fred Feadler (. th situationala) "odelul situational @ers5-Hancherd (th ciclului de viata) 3oncluzie: !supra leadershipului efficient influenteaza factorii: 3. personalitatea managerilor ). personalitatea subalternilor *. situatia concreta )1.Esenta si natura conflictului.3auze ale aparitiei si tipuri de conflicte 3onflictul-lipsa intelegerii intre ) sau mai multe perosane sau grupuri 3auze ale conflictului: volumul limitat al resurselor interdependenta sarcinilor deosebiri individuale (in scopuri, opinii, comportament, character, e$perienta) comunicarea ineficiente 'ipuri de conflicte: dupaefectele asupraorganizatiei: -functional -disfuntional dupa sfera de cuprindere: -conflict intern -conflict interpersonal -intre persoana si grup -intre grupuri. )2.3onsecintele al conflictelor.Metode de solutionare a conflictelor 3onsecinte: Functionale: problema e solutionata pe o cale acceptata de parti

 lucratorii sunt multumiti de participarea lor la solutionarea problemelor partile sunt predispose sa colaboreze sunt intilnite dificultati in realizarea deciziilor ca rezultat creste calitatea procesului decisional /isfunctionale: insatisfactie scade productivitatea muncii creste fluctuaia personalului grad redus de colaborare deplasarea accentului de pe solutionarea problemelor pe lupta partilorimplicate in conflict. Metode de soolutionare a conflictului: "etode structurale: -e$plicarea cerintelor de e$ecutare a sarcinilor -stabilirea mecanismului de coordonare -aplicarea sistemului de stimulare. "etode interpersonale: -evitarea-retragerea din conflict; -aplanarea-o parte renunta la opimiile proprii presimtind altora sa obtinem ceea ce e important p0u ei -+ompromisul -+olaborarea -Fortare