Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Științe Economice

MANAGEMENT COMPARAT

Raluca M. Mihalcioiu

București 2018
INTRODUCERE 3

MANAGEMENTUL EUROPEAN - TENDINTE 5

Să continuăm lucrurile așa cum le-am început 6

Tendințe de consolidare 9

Modificări: ce abordări sunt necesare în managementul european 13

Acțiuni ce trebuie evitate în managementul european 15

MANAGEMENTUL GERMAN – SISTEMUL DE GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ 22

Cele trei organisme ale "Aktiengesellschaft" (Stock Corporation) 23

"Mitbestimmung" în sistemul german de guvernanță corporativă 28

Evaluarea și reformele sistemului german de guvernanță corporativă 33

MANAGEMENTUL FRANCEZ 41

MANAGEMENTUL SCANDINAV 56

Scurta caracterizare a țărilor scandinave în comparație internațională 64

Dileme politice în modelul de bunăstare scandinav 70

MANAGEMENTUL IN CHINA 87

Referințe istorice 91

Referințe economice 92

Referințe culturale ale societății chineze 93

Cultura corporatistă 98

Conduita managerială 102

Valorile manageriale 106

Managementul soluționării conflictelor de muncă 109

Implicații pentru manageri 112

Concluzii privind managementul chinez 113

MANAGEMENTUL IN JAPONIA 121

Teorii privind originile managementului japonez 122

Pilonii managementului japonez tradițional 125

Trenduri modern în managementului japonez 130

1
Exemple de practici privind managementul resurselor în câteva companii japoneze 135

Concluzii privind managementul japonez 138

ABORDARE COMPARATIVĂ A PRACTICILOR MANAGERIALE ÎN STATELE UNITE, JAPONIA ȘI

CHINA 141

MANAGEMENTUL ÎN RUSIA 154

Geneza culturii în managementul rusesc și a leadership-ului (conducerii) 156

Potențialul antreprenorial și lupta împotriva monopolului 158

2
Introducere

Managementul din întreaga lume urmează o cultura individualistă sau colectivistă în

organizație, bazată pe stilul de management adoptat de organizație. În cultura
individualistă, indivizii își acordă prioritate propriilor realizări și libertăți personale. Ei
acordă mai multă atenție oportunităților disponibile, pentru a-și îmbunătăți și a-și
îndeplini ambițiile. În acest mediu, indivizii sunt motivați de interesul propriu și de
autosuficiență și sunt reticenți în a contribui la acțiunea de grup, cu excepția cazului în
care eforturile lor sunt recunoscute. Cu toate acestea, în cultura colectivistă, atenția
primordială este acordată nevoilor grupului în cadrul organizației. Importanța este dată
de cooperare, împărtășire, bunăstare în grup și contribuie rapid fără a se deranja să
beneficieze de avantajele acestora sau indiferent de ceilalți care nu își desfășoară
activitatea. India fiind o țară cu coeziune socială urmează o cultură colectivistă în care
loialitatea și coordonarea sunt accentuate pe grupuri. Găsim angajați care depind de seful
lor pentru orice proces de luare a deciziilor, managerul conduce și lucrează sub un lider
paternalist. Țările asiatice precum China, Japonia și Coreea au, de asemenea, o societate
paternalistă în care urmează colectivismul. În această cultură ierarhică, managerul își
asumă rolul unei atitudini paterne față de angajați, iar relația dintre ei se bazează pe
înțelegerea valorilor morale și a încrederii.
Există un concept de "evlavie filială" care se practică în cultura colectivistă în majoritatea
țărilor asiatice. Ea se referă la a respecta îndatoririle comportându-se într-un mod corect
din punct de vedere moral. În timp ce investitorii sunt întotdeauna bineveniți să
investească în organizație, familiile se ocupă de partea financiară și administrativă a
organizației. În aceste țări societatea se învârte în jurul familiei în loc de ambițiile lor
personale. Liderii care respectă pietatea filială în comparație cu alte tradiții occidentale
de management sunt îngrijorați de caracterul și de dispoziția personală a grupului, nu de
comportamentul corect care trebuie urmat de un lider. Dintre țările asiatice, China și
Coreea sunt foarte colectiviste, însă Japonia prezintă caracteristicile culturii colectiviste
și individualiste. Arată caracterul colectivistului, punând interesele grupului deasupra
interesului individual. În Japonia nu există niciun concept de sistem familial extins, dar
acestea sunt celebre pentru a fi loiali organizației. Prin urmare, această loialitate față de
organizație este ceva care este ales pentru interesul propriu al individului, iar acest lucru
duce la o cultură individualistă în Japonia. Ei sunt de încredere în grupul lor intern, dar

3
conduc o viață mai rezervată și privată, făcând cultura urmată de situație. Rusia urmărește
colectivismul și același lucru poate fi găsit in mentalitatea egalitaristă a poporului. Ei au o
convingere puternică că bogăția ar trebui să fie distribuită în mod egal între toți oamenii,
spre deosebire de dorința de a avansa pe toată lumea în atingerea propriilor scopuri.
Societatea are un aer de dependență în care familia și prietenii sunt considerați foarte
importanți pentru a depăși orice fel de provocări. Prin urmare, aici relația ar trebui să fie
autentică și de încredere înainte de a putea continua sarcinile din cadrul organizației.
Deoarece loialitatea este considerată a fi un principiu vital într-o cultură colectivistă,
aceasta are prioritate față de toate celelalte norme sociale. Prin urmare, este important să
se dezvolte o relație de încredere și de lungă durată pentru a cunoaște oamenii înainte de
a începe vreun rege al afacerilor împreună cu ei.
Cultura individualistă în țări precum SUA, Marea Britanie, Australia și Franța este mai
orientată spre obiective și mai degrabă egoistă. Persoanele fizice sunt încurajate să facă
lucrurile singure și să mențină o identitate. Într-o organizație americană, ierarhia este
structurată spre comunicarea directă în care superiorii sunt abordabili, iar managerii
depind de angajați pentru expertiza lor. Acest lucru face comunicarea foarte clară,
informală și participativă. Accentul lor este pus pe atingerea scopului și atingerea poziției
superioare în structura ierarhică. În general, americanii sunt obișnuiți să lucreze cu
oameni de diferite tipuri din întreaga lume. Acest lucru îi ajută să interacționeze cu
oamenii bine și să obțină informațiile necesare pentru finalizarea muncii lor, în mare
parte angajarea și promovarea se bazează pe ceea ce o persoană poate face sau experiența
avută. Franța, fiind o țară individualistă, cere respect și o distincție puternică între viața
personală a muncii și a persoanelor. Există o delimitare între subordonați și șefii lor, dar
în cea mai mare parte indivizii sunt oameni cu auto-motivație și se străduiesc să fie cei
mai buni în ceea ce fac. În U.K și Australia, de asemenea, oamenii se ocupă de ei înșiși și
de familia lor. Britanicii sunt oameni extrem de privați și independenți. Canada și
Germania sunt alte două țări care au înflorit sub cultura individualistă. Managementul din
Canada este similar cu cel American în care viitorul unui individ se bazează pe realizările
sale și pe ceea ce pot realiza. Germania are o abordare diferită față de comunicare într-un
mediu individualist. Ei cred că informează problema și discută despre aceasta înainte de
a-și exprima opinia cu privire la același lucru. Ei cred în auto-actualizare și loialitate sunt
ceva pe care îl urmează din preferință, dar același lucru este urmat de un sentiment de
responsabilitate și datorie așa cum o cere situația. Prin urmare, cultura individualistă și
colectivistă din cadrul organizației ajută la stabilirea în diferite seturi de valori pe care

4
individul le adoptă și pe baza cărora un individ operează în organizație. Aceste valori
contribuie la funcționarea unei organizații ca și cum o persoană este orientată către un
grup sau un sine, în procesul de luare a deciziilor, în transmiterea cunoștințelor, în
competitivitate, în căutarea de ajutor și în alte valori similare. Acesta este unul dintre
parametrii importanți pentru a diferenția stilul de management al diferitelor țări și cât de
eficient este în cadrul organizației.

Managementul European - tendinte

5
Europa văzută din afară - un mister complet? Cu siguranță, pare dificil și greoi să obținem
o imagine diferențiată a Europei. Afirmația ministrului american al Apărării, Donald
Rumsfeld, la începutul anului 2003 este legendară: "acum, te gândești la Europa ca
Germania și Franța. Eu nu. Cred că e vorba de Europa veche".1
Cu toate acestea, unii scriitorii americani indică faptul că o altă viziune a Europei vechi nu
este nerealistă. Cel mai recent dintre aceștia, Rifkin descrie "visul european", care crede
că ar putea înlocui visul american 2. El subliniază sustenabilitatea economiei, stabilitatea
socială, calitatea vieții și a muncii și mai ales capacitatea de a face față viitorului prin
viziuni îndrăznețe.
Dacă se doreste ca economia europei sa aiba un viitor pozitiv, trebuie schimbate unele
"reguli ale jocului". Pentru acest lucru, vom dezbate în continuare câteva tendințe
importante pentru managementul european.

Să continuăm lucrurile așa cum le-am început

1. De la viața privată la cea profesională: noul echilibru timp liber – loc de muncă
(work life balance)

O situația extrem de neplăcută întâlnită pe pieța forței de muncă cu șomajul în creștere,

care a predominat în Europa veche și în special în Gemany de mai mulți ani, se îndreaptă
acum spre primele semne ale schimbării valorilor și felurilor de gândire ale oamenilor, și
aceasta se aplică în special angajaților . În timp ce, în ultimii câțiva ani, eforturile de
reducere a timpului de lucru la 35 de ore pe săptămână (și mai puțin), așa cum se întâmplă
deja în Franța, au constituit punctul central al dezbaterii, pendulul de echilibru între viața
profesională și viața de zi cu zi se învârte în direcția mai multor activități. Acest lucru a
fost declanșat nu în ultimul rând de scăderea ratei natalității și de creșterea duratei medii
de viață. Se dezvoltă un nou echilibru și, potrivit unor cercetători 3, secolul de timp redus
de lucru s-a încheiat.

1
Zentes, J., Scholz, C. (2007) Trend for Europe and why we should (not) follow them, in
Trend in European Management, nr. 8/2007, Saarland, pp.2 si urm.
2 Rifkin, J.(2004) The European Dream: How Europe’s vision of the future is quietly

eclipsing the American Dream, New York, NY

3 Opaschowski, H.W. (1997) Deutschland 2010 – wie wir morgen arbeiten und leben –

Voraussagen der Wissenschaftzur Zukunft unserer Gesellschaft, Hamburg, p. 34

6
În studiul "Perspectives for Germany"4 se constată că 75% dintre angajații responsabili
sunt dispuși să accepte o flexibilizare a timpului de lucru săptămânal și 38% sunt pregătiți
să renunțe la trei zile libere. 31% dintre respondenți au fost în mod similar dispuși să
accepte scurtarea timpului de lucru cu o scădere corespunzătoare a salariilor. 39% dintre
respondenți au fost pregătiți să lucreze cu încă patru ore pe săptămână fără plată, dacă
acest lucru ar garanta locul de muncă timp pentru cel puțin trei ani. Interesant, această
disponibilitate este mai mică în rândul șomerilor, de 35%.

2. De la reglementare la de-reglementare: o nouă flexibilitate

În Uniunea Europeană, o tendință spre dereglementarea sectorială a fost evidentă de la

începutul anilor '90. Exemple de dereglementare sunt:
• traficul de mărfuri (aerian, rutier, feroviar),
• piețele de capital (burse, bănci, asigurări),
• telecomunicațiile (telefonie fixă, radio mobil) și
• energie electrică / gaze.
Progrese similare sunt evidente în sectoare suplimentare precum sănătatea.
Dereglementarea fostelor sectoare de monopol de stat a condus la o evoluție către piețe
noi, dinamice și la creșterea comerțului transfrontalier și a investițiilor trans-directe în
cadrul UE. Nu numai întreprinderile din și dincolo de UE au beneficiat de noua flexibilitate
ca noi actori de pe piață, dar și consumatori privați și industriali.

3. De la o pieță a forței de muncă rigidă la una flexibile: o nouă capacitate de

ocupare a forței de muncă

O variantă deosebit de importantă a flexibilizării, și deci una care ar trebui tratată în mod
izolat, are un impact aparte asupra pieței forței de muncă. Aceasta chiar dacă sunt multi
cei care se îndoiesc că șomajul în Europa este în mare parte rezultatul unor piețe de
muncă rigide și salarii reale ridicate 5. Din acest motiv, tendințele către un nou echilibru

4 McKinsey et al (2005) AOL: Projektbericht Perspektive Deutschland 2004/05,

Düsseldorf
5 Stockhammer, E. (2004) The rise of unemployment in Europe: A Keynesian Approach,

Cheltenham
7
muncă-viață și o nouă flexibilitate devin din ce în ce mai importante ca parte a tendinței
către o nouă capacitate de ocupare a forței de muncă.
Dorința de a lucra mai mult și schimbarea atitudinilor de bază care se regăsesc într-un
nou echilibru între viața profesională și cea privată sunt articulate nu numai în sondajele
demoscopice (primul nivel al vizibilității), ci se manifestă și în negocierile privind salariale
reale. Acest lucru este evident, de exemplu, în rezultatele acordurilor încheiate în 2004 de
Opel, Volkswagen și Karstadt/Quelle în Germania. Pentru a evita redundanțele sau chiar
închiderea completă a fabricilor sau a filialelor de vânzări (sucursale), angajații Opel și
Karstadt/Quelle, precum și sindicatele, aveau intenția de a face concesii largi. Acest lucru
se aplică în mod similar acordurilor concernului Volkswagen6.

4. De la activitatea economică transnațională la una relațională: noi modele de

cumpărare și vânzare

La nivel antreprenorial, este evidentă o schimbare a relațiilor cu actorii de pe piețele de

achiziții publice. Aceasta se referă la furnizori, actori de pe piețele de vânzări și clienți. La
nivel antreprenorial, vedem o schimbare de la interacțiune transsectorială la relațională.
Aceste evoluții sunt, de asemenea, caracterizate ca noi forme de gestionare a relațiilor,
cum ar fi managementul relațiilor cu furnizorii / clienții 7 sau "marketingul relațiilor" 8.
Analizele sunt deseori limitate la furnizorii sau clienții cei mai importanți ca fiind
managementul principal al furnizorilor sau key account management .
Formele de management al relațiilor sunt orientate spre achiziții și spre vânzări, astfel
încât activitățile de achiziții sau de marketing nu vizează procese individuale de schimb,
ci mai degrabă relații de afaceri pe termen lung, din ce în ce mai cooperante, relații în care
furnizorii sau clienții sunt văzuți ca parteneri. Relațiile de afaceri sunt astfel caracterizate

6 Zentes, J., Schramm-Klein, H., Neidhart, M. (2005) Handelsmonitor 2005/2006:

Expansion – Konsolidierung – Rückzug, Trends Perspektiven und Optionen im Handel,
Frankfurt a.M.
7 Sexauer, H.J. (2004) Konzepte des Customer Relationship Management (CRM).

Strategien, Instrumente, Umsetzung, Wiesbaden

8 Bruhn, M. (2001) Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen,

München
8
de o varietate de atribute în ceea ce privește originea și natura lor 9 , cum ar fi
angajamentul, încrederea și adaptarea reciprocă la schimbarea produsului. Scopul
achiziției sau al managementului relațiilor orientate către vânzări este, în cele din urmă,
să se obțină situații favorabile câștigurilor cât mai mari. În special datorită acestei noi
forme de orientare a obiectivelor, noul set de reguli de joc poate fi de asemenea considerat
o schimbare de paradigmă.

Tendințe de consolidare

5. De la depresiunea colectivă la reînnoirea antreprenorială: un nou spirit

antreprenorial
Analizând societatea si mediul economic din Europa veche se observă ceea ce poate fi
descris drept un episod al depresiei colective. După faza de creștere care a început la
sfârșitul celui de-al doilea război mondial și a continuat până în anii 1960 și după perioada
aproape euforică în care piața comună europeană s-a extins foarte mult, în special în anii
1980, după reunificarea Germaniei și după pacea și căderea blocului socialist din Europa
Centrală și de Est, de la sfârșitul anilor 1990, a dominat starea de scepticism privind
viitor10. Schimbările tehnologice dinamice și teama de a nu face față acestor schimbări,
cauzate pe de-o parte de creșterea globalizării, frica oamenilor privind pierderea locurilor
de muncă și creșterea anticipată a obligațiilor financiare (impozite și taxe) prin lichidarea
inevitabilă a sistemelor sociale sunt doar câteva dintre explicații pentru a înțele
"mentalitatea critică" a societății europene 11.
Trebuie să existe în întreprinderile existente dispoziția de "a te ridica și a merge". Sunt
clar recunoscute oportunitățile globalizării, ale schimbărilor tehnologice și de curajul de
a face față provocării unor schimbărilor fundamentale. Antreprenoriatul a însemnat
întotdeauna: acțiune și dinamism, creativitate și imaginație, dorința de a experimenta,
curajul de a-și asuma riscuri și deschiderea spre schimbare. Se recunoaște de mai toți

9 Bartsch, A. (2004) Transaktionales und Relationales Lieferantenmanagement – eine

vergleichende Analyse in Zentes, J., Biesiada, H., Schramm-Klein, H., Performance
Leadership in Handel, Frankfurt a.M., pp. 173-175
10 Scholz, C., Zentes, J. (2006) Strategic Management. New Rules for old Europe,

Wiesbaden
11 Siebert, J. (2003) Deutschland in der Krise – wie wird die Starre aufgelöst?, Wiesbaden

9
nevoia de schimbare a conștiinței, nu numai în societate, dar și în multe întreprinderi sau
schimbarea mentalității managerilor. Cu toate acestea, "stânjenirea în acțiune" mult
invocată tocmai nu a avut loc; iar aceasta trebuie să fie instigată.

6. De la administrare la management: noi modele manageriale

Crearea unei dispoziții și a spiritului dinamic implică mai mult decât stăpânirea diferitelor
instrumente convenționale de management. Controlul modern, rețelele moderne de
marketing și IT și multe altele sunt condiții indispensabile pentru o administrare și
management de succes în afaceri. Dacă managementul se limitează la dezvoltarea și
implementarea unor astfel de procese, el degenerează într-un comerț.
Acest lucru înseamnă profesionalism în resursele umane corporative. Un exemplu de
modificare a strategiei de lungă durată este dezbaterea privind administrarea afacerilor,
departe de o abordare personalizată a costurilor (monetar negativ), către o abordare a
capitalului uman (pozitivă monetară). Această dezbatere privind capitalul uman 12
tratează în mod special oamenii din întreprinderi nu ca o masă economică și care
generează costuri economice, ci ca o carieră de valoare. În consecință, ar fi lipsit de sens
dacă, în conștientizarea și recunoașterea din partea întreprinderilor că "angajații sunt
capitalul nostru cel mai important", nimeni nu ar aprecia acest lucru. Nimeni nu ar lua
abordarea în serios. Recunoașterea importanței economice a capitalului uman și a valorii
sale strategice pentru optimizarea proceselor permite întreprinderilor să accentueze în
mod intern importanța relativă a activităților de management ale personalului și
compararea lor cu alte funcții de administrare a afacerilor. Aceasta se extinde la
raportarea externă privind politica personalului. Managementul european ar putea fi
preeminent în acest domeniu.

7. De la (pur) egoism la responsabilitate socială (prea multă): o nouă cultură

corporativă
O nouă înțelegere a managementului include și un comportament responsabil în
întreprinderi. În sensul responsabilității sociale corporative (CSR), care este un concept

12Scholz,J., Stein, V., Bechtel, R. (2004) Human Capital Management, Wege aus der
Unverbindlichkeit, München/Unterschleißheim
10
familiar, dar dificil de implementat13 se întâmpină mai multe probleme. Acestea se referă
la o producție durabilă care este viabilă din punct de vedere economic și care respectă
normele sociale și ecologice. Ideea este că întreprinderile influențează circumstanțele
economice, ecologice și sociale în întreaga lume la fel de mult ca și politica și politicienii.
CSR nu este, prin urmare, o activitate suplimentară corporativă, ci o modalitate de a
gestiona chiar nucleul activității de afaceri.
Din perspectiva UE, CSR poate contribui, prin urmare, la atingerea obiectivului strategic
de a deveni cea mai competitivă și dinamică economie bazată pe cunoaștere din lume,
capabilă de o creștere economică durabilă cu locuri de muncă mai multe și mai bune și cu
o mai mare coeziunea socială14.
Cu toate acestea, nu trebuie trase concluzii false: încrederea în "bunătatea oamenilor" și
promovarea tezelor privind eliminarea radicalismului de piață este de înțeles, dar nu
realistă. O abordare realistă a managementului în întreprinderi trebuie să ia în
considerare inevitabilitatea darwinismului și a oportunismului 15 . Acest darwi-
oportunism urmează ipoteza de a crea întreprinderi mai stabile pe termen lung decât cele
bazate pe mitul "îngerilor altruști", o naivitate care ar putea duce la prăbușire atunci când
se confruntă cu prima dificultate reală și dezamăgire în natura umană. Astfel, și aceste
constatări, cu consecințele lor largi asupra culturii corporative, contribuie la
responsabilitatea socială.

8. De la concurență la cooperare: noi modele de concurență

Cerințele etice necesită un comportament responsabil și o schimbare vizibilă a relațiilor

de durată în sensul interacțiunilor relaționale, în scopul obținerii unor situații profitabile.
Această abordare este deja vizibilă ca o tendință, însă există destul loc pentru o
amplificare a ei 16. Se poate întâmpla chiar dacă cooperarea se limitează la domenii de

13 Farmer, R.N., Hogue, W.D. (1973), Corporate Social Resposibility, Chicago IL

14 European Commission (2002) Corporate Social Resposibility: a business contribution

to sustainable development, Brüssel, p. 4, accesat online pe http://europe.eu.int. la data

de 12.09.2017
15 Scholz, C. (2003) Spieler ohne Stammplatzgarantie – Darwiportunismus in der neuen

Arbeitswelt, Weinheim
16 Schmidtchen, D. (2005) Wettbewerb und Kooperation (Co-opetition) – Neue

Paradigma für Wettbewerbstheorie und Wettbewerbspolitik, in Zentes, J., Swoboda, B.,

11
activitate distincte, iar în alte domenii se acceptă relații competitive, ca și în conceptul de
"co-opetition"17 și / sau "transcompetiție"18.
În consecință, este posibil să se obțină avantaje de eficiență și eficacitate pentru toti actorii
participanți prin activități de cooperare cu concurenții, fără a restrânge relațiile
competitive de pe piețele de vânzări. Astfel de relații sunt adesea denumite cooperante,
cunoscute ca angajamente de colaborare ale companiilor în segmente "precompetitive"
ale lanțului valoric, ele putând fi atât orientate în up-stream, cât și în down-stream.
Modelele de valoare adăugată de acest tip pot fi, de asemenea, interpretate ca o formă de
gestionare a relațiilor manageriale. Prin urmare, "managementul concurențial relațional"
este adăugat furnizorului și managementului clienților. După cum am precizat deja, acesta
nu este un nou model de afaceri, ci mai degrabă un model inovator de activități cu valoare
adăugată și de structurare. Modelele de afaceri ale actorilor participanți continuă să
rămână neschimbate.
Modelul de valoare adăugată colaborativă propulsează o întreprindere din structuri
închise în rețele 19 . Activitatea reușită în cadrul rețelelor necesită deschidere și
adaptabilitate mentalității. Pe lângă adaptarea strategică și cea tehnică și organizațională,
armonia culturii corporative a partenerilor de cooperare se dovedește a fi un factor
important la valoarea relațiilor de cooperare.
Diversitatea culturală a Europei trebuie văzută ca un avantaj competitiv 20. Menținerea
acestei diferențieri este un element virtual indispensabil al macrocomercializării
regionale. Din punct de vedere managerial, domeniul culturii europene deschide un
potențial care poate fi exploatat printr-o sinteză a diferitelor competențe de bază și
modele comportamentale. Acest lucru atrage atenția asupra unor potențiale sinergii
precum legătura dintre abilitățile de design italian și tehnologia germană și competența
organizatorică. Sinteza dimensiunilor culturale, politice / istorice și lingvistice oferă, de

Morchett, D., Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, editia a 2-a, Wiesbaden, pp. 65-
93
17 Brandenburger, A.M., Nalebuff , B.J. (1996) Co-opetition, New York, NY

18 Robbins, H., Finley, M. (1998) Transcompetition: moving beyond competition and

collaboration, New York, NY-London

19 Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (2005) Kooperationen, Allianzen und

Netzwerke: Grundlagen – Ansätze – Perspektiven, editia a 2-a, Wiesbaden

20 Scholz, C., Stein, V. (2002) Competitive Acceptance in Cross-cultural Interaction in

Scholz,C., Zentes, J., Strategic Management – a European Approach, Wiesbaden, pp. 283 -
304
12
asemenea, avantaje competitive enorme pentru managementul europena, avantaje care
nu au fost necunoscute anterior, dar care, cu siguranță, nu au fost "jucate" în întregime.

Modificări: ce abordări sunt necesare în managementul european

9. De la rețele la ierarhie: noi modele organizaționale

Noițiunea de ”sinteză culturală” discutată în secțiunea anterioară este posibilă numai prin
intermediul rețelelor corporative. Gândirea în rețea este adesea însoțită de noțiunea de
absență a ierarhiilor. Au fost propagate modele de auto-control, coordonare egală și alte
procese similare. Din perspectiva actuală, totuși, o schimbare în acest sens pare necesară.
Tocmai enormul potențial de eficacitate și eficiență al acestor rețele intra și inter-
organizaționale necesită o coordonare strânsă a rețelelor.
Totuși această cerință nu ar trebui interpretată ca o chemare la repunerea în funcțiune a
ierarhiilor tradiționale centralizate care se concentrează asupra întreprinderii în sine.
Rețelele au nevoie de unități organizaționale cu putere de implementare, in funcție de de
domeniul relevant de expertiză și competență. Atât sediile centrale, cât și filialele,
asociațiile în participațiune pot servi ca unități organizaționale în sensul centrelor de
competență. Utopia libertății de ierarhii ar trebui totuși să fie retrogradată în trecut.
Nevoie de o ierarhie mai puternică nu contravin noțiunilor de participare sporită, la fel ca
și managementul resurselor, discutat mai devreme. Competența competitivă a
întreprinderilor derivă din modele manageriale variate care sunt orientate spre o fază a
procesului de gestionare, anume faza de dezvoltare și implementare. Este vorba în special
de acea ainteză a elementelor participative și autocratice, care implică și o dimensiune
culturală tradițională specifică Europei.

10. De la planificarea centrală până la încrederea pe piață: o nouă economie de

piață (exemplul Germaniei)

Suprareglementarea este, de asemenea, o rămășiță tradițională în întreprinderile

germane care, în creșteri anterioare, au dezvoltat un mecanism elaborat de planificare. În
Germania, principiul director al organizării fiecărui aspect al vieții corporative a dominat
până în prezent. De la planificare la control, toate aspectele sunt descrise și evaluate în

13
cele mai mici detalii. Între timp, în toate sectoarele industriei, presiunea crește, atât
pentru resursele financiare, cât și pentru cele nefinanciare, pentru a fi utilizate mai
eficient și mai eficient. În contextul managementului corporativ, se fac încercări de a arăta
domeniile corporative care sunt "bune" și care sunt "mai puțin bune" în termeni de
performanță. Cu toate acestea, până acum nu a fost posibil să se dezvolte un sistem care
să ofere o comparație corectă a tuturor ariilor corporative. În ciuda gamei largi și a
diferențelor dintre diferitele abordări, singurul lucru pe care îl au în comun este
incapacitatea lor de a oferi o soluție viabilă la problemele apărute.
Totuși, există o opțiune interesantă: ”decizia pieței” este și ar trebui să fie posibilă în
cadrul oricărei întreprinderi. Metodele variază de la prețurile de transfer între centrele
de profit până la cele de ghidare a prețurilor21. Mecanismele de piață nu implică numai
astfel de sisteme monetare (uneori controversate) - piețele se dezvoltă și în contextul
unor soluții structurale sau organizaționale menite să creeze transparență, să furnizeze
informații departamentelor interne, părți care nu sunt controlate ierarhic de oricine. În
special în ceea ce privește dezbaterea privind "controlul central față de piață", este
necesară o inversare globală. Problema este că ori de câte ori se cere "mai multă piață",
toate sistemele se dezvoltă în direcția opusă. Peisajul universitar oferă un exemplu
macabru. O deschidere către piață este propagată în mod constant și acest mit este folosit
și ca o "etichetă". Cu toate acestea, sistemul universitar german este supus unei planificări
tot mai mari și unui control central, unei descentralizări și autonomii în continuă scădere
pentru unitățile organizaționale care sunt în cele din urmă responsabile pentru
performanță. Această tendință fatală trebuie să fie oprită și inversată.

11. De la un stat politic la o societate civilă: o nouă înțelegere a democrației

În prezent, ne confruntăm cu o predominanță tot mai puternică și într-adevăr excesivă a

politicienilor, în care nu mai au nici o importanță procesele care produc cu adevărat
valoare. Mass-media nu este influențată de evenimente reale, ci exclusiv de percepțiile
articulate de politicieni în contextul puterii lor jucată în fața camerelor de luat vederi și a

21Schmalenbach, E. (1948) Pretiale Wirtschaftslenkung, vol. II, Pretiale Lenkung des

Betriebs, Bremen
14
discursurilor. Atunci când politicienii sunt sărbătoriți ca și "cancelari media" 22, substanța
politică se retrage în fundal.
Chiar dacă nu este clar cine poate reține politicienii în a-și extinde puterea, acest lucru
poate fi într-adevăr oprit sau înlocuită cu mișcare contra. O asemenea mișcare ar putea
rezulta din mijlocul societății civile. În acest context, auto-organizarea descentralizată a
indivizilor, grupurilor și organizațiilor de interese își va asuma un rol important, în special
în stat și în economie23. Cetățenii și angajații își desfășoară activități pentru a contribui la
un interes comun. Acesta este mai mult decât un hobby altruist. Chiar și acum, grupurile
de lobby, negociatorii colectivi, părțile interesate, organizațiile non-profit și alte
organizații neguvernamentale își asumă o funcție de conducere importantă și scutesc
obligația care revine statului și economiei în anumite sectoare. De asemenea, în ceea ce
privește procesele de luare a deciziilor, prin proceduri ale societății civile, cum ar fi
mesele rotunde sau acțiunile concertate, se extinde gama de acțiuni puse în aplicare de
cetățeni și angajați, ceea ce conduce la o monitorizare mai intensă a procesului politic.

Acțiuni ce trebuie evitate în managementul european

12. Extinderea (reînnoită) a co-determinării

Doar cu câțiva ani în urmă, s-a acordat o atenție semnificativă extinderii sistemului de co-
determinare. Această tendință a fost oprită și pare destul de inactivă. În acest sens,
evidențiind provocările cu care se confruntă politica europeană privind firmele mijlocii s-
a de ce o multă co-determinare nu este adecvată în managementul european modern24.
Chiar și acum, modelul german de paritate, de exemplu, nu este înțeles sau acceptat de
investitorii străini și este considerat un obstacol serios în calea investițiilor. Cel mult, o
reformă a sistemului de co-determinare ar putea permite întreprinderilor să decidă
singure asupra naturii și întinderii co-determinării. Totuși, destul de independent de

22 Meng (2002) Der Medienkanzler – was bleibt von system Schröder? Frankfurt am
Main
23 Steger, U. (1999) Globalisierung Gestalten – Szenarien für Markt, Politik und

Gesellschaft, Berlin, pp. 86-106

24 Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. -BDI (2004) Zielmarke Lissabon –

Herausforderungen für den Industrielen Mittelstand in einem Erweiterten Europa.

Strategien und Positionen für eine Europäische Mittelstandspolitik 2005-2010, Berlin,
pp. 17-18, accesat online pe www.bdi-online.de/Dokumente, pe data de 15.09.2017
15
aceasta, co-determinarea în întreprinderile europene are un viitor limitat într-o lume
globalizată, așa cum au demonstrat amenințările grevei inerte relativ inofensive la Opel,
Lufthansa și DaimlerChrysler în 2004 și 2005.
Deoarece, din fericire, nu există o tendință spre mai multă co-determinare, nu este nevoie
de acțiuni în acest sens. Acest lucru se aplică și rolului sindicatelor, unde stagnarea pare
să echivaleze cu o lipsă de semnificație din ce în ce mai mare. Remarcăm faptul că o
întreprindere este nu numai o entitate contabilă economică, ci, în primul rând, o
organizație socială cu mintea proprie.

13. Să nu se reducă limitelor de vârstă pentru pensionare

Într-o perioadă de mulți ani, costurile de personal și statisticile privind șomajul au fost
prezentate ca o optimizare prin reducerea continuă a limitelor de vârstă pentru pensie. În
timp, în 1963, durata medie a plăților pentru pensii era încă de 10,5 ani, până în 1983
aceasta era de 12,8 ani, iar în 2003 - 16,725 . Rezultatul unei pensionări înaintate este că,
până la sfârșitul anului 2004, aproximativ un milion de șomeri ascunși trebuie într-adevăr
să fie adăugați la cifrele oficiale. O mare parte a șomajului ascuns constă în pensionarea
anticipată.
Totuși, această tendință s-a încheiat, deoarece nu mai pare posibilă finanțarea unei vârste
de pensionare în continuă scădere. Pe de altă parte, o schimbare a vîrstei de pensionare
în direcția opusă pare a fi o măsură semnificativă în ceea ce privește o capacitate sporită
de ocupare a forței de muncă, ci pur și simplu nu este realistă din cauza statisticii
predominante a șomajului. Prin urmare, în acest sens, cel puțin pe termen scurt, nu este
necesară o acțiune în acest sens.

14. Să nu se amplifice protecționismul național

25Verband Deutscher Rentenversicherungsträger – VDR (2005), Statistiken, accesat

online pe www.vdr.de, pe data de 15.09.2017
16
Liberalizarea pieței interne interne poate fi privită ca una dintre principalele realizări ale
unificării europene. Acest model de succes a contribuit la o situație și o creștere a muncii
în condiții de siguranță în întreaga Europă26.
Cu toate acestea, dezbaterile privind punerea în aplicare a reglementărilor UE (de
exemplu liberalizarea serviciilor) într-o formă limitată sau modificată reprezintă o formă
de neoprotecționism. Această directivă a UNE este destinată, între altele, să fie introdusă
în sectoarele principale de servicii ale țării de origine. Principiul ar putea permite
furnizorilor de servicii și angajaților să își ofere serviciile transfrontaliere conform
propriilor standarde de acasă, iar acestea ar putea fi considerabil mai mici. Toate acestea
ar putea avea un impact negativ asupra pieței muncii din Germania. Avantajele
indiscutabile ale liberalizării nu trebuie să fie compromise de protecționismul național. O
deschidere a pieței europene a serviciilor poate crește cu siguranță potențialul de vânzare
a serviciilor germane în Europa, cu condiția ca Germania să reușească să realizeze
competitivitatea internațională și în acest sector. În cele din urmă, este evident că efectul
general al diverselor riscuri și oportunități nu poate fi încă prevăzut. Cu toate acestea,
noile bariere protecționiste nu ar trebui ridicate. Și aici, într-o mare măsură, o politică de
"a lăsa să fie" este cea potrivită.

15. Să nu se opună rezistența ideologică la globalizare

Timp de decenii, dezbaterile teoretice s-au axat pe faptul că efectul net al unei țări este
pozitiv dacă își deschide granițele pentru comerțul liber. De exemplu, difuzarea continuă
pe scară largă a cunoștințelor tehnice în țările în curs de dezvoltare ar putea costa America
și Uniunea Europeană avantaje competitiv 27. Cu toate acestea, acest scenariu statistic este
contrazis de potențialul de adaptare dinamic al economiilor 28. Totuși, părerea dominantă
a teoreticienilor rămâne că globalizarea este, în general, benefică din punct de vedere
economic.

26 Zentes, J., Schramm-Klein, H., Morchett, D. (2007) Strategic Retail Management,

Wiesbaden
27 Samuelson, P.A. (2004) Where Ricardo und Mill rebut and confirm arguments of

mainstream economists supporting globalization, in Journal of Economic Perspectives,

vol. 18, nr. 3, pp. 135-147
28 Bhagwati, J., Panagariya, A., Srinivasan, T. (2004) The muddles over outsourcing in

Journal of Economic Perspectives, vol. 18, nr. 4., pp.93-115

17
Globalizarea economiei este adesea privită critic din perspectivă societății, social-politică
și ecologică. Este clar că impactul politic, social și ecologic (dincolo de țara de origine) al
activităților cu valoare adăugată internațională și activitățile întreprinderilor trebuie să
fie analizate pentru a obține rezultate sustenabile în timp. În același timp, este necesară
informarea adecvată a publicului pentru ca sa nu fie periclitate efectele globalizării de
promovare a bunăstării să fie amenințate de sloganurile utopienilor sociali naivi sau, chiar
mai rău, de ideologia "big bang" - gisturi. Din fericire, astfel de proteste de globalizare au
fost rare până în prezent în Europa.

Bibliografie

Anonymous (2004): Die tatsä chliche Arbeitslosigkeit liegt bei 6 Millionen, in: Frankfurter
Allgemeine Zeitung, 29.11.2004

Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1990): Internationale Unternehmensfü hrung – Innovation,

globale Effizienz, differenziertes Marketing, Frankfurt a.M.-New York, NY.

Bartsch, A. (2004): Transaktionales vs. Relationales Lieferantenmanagement – Eine

vergleichende Analyse, in: Zentes, J.; Biesiada, H.; Schramm-Klein, H. (Eds.): Performance-
Leadership im Handel, Frankfurt a.M

BDI (Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.) (2004): Zielmarke Lissabon –

Herausforderungen fü r den industriellen Mittelstand in einem erweiterten Europa.
Strategien und Positionen fü r eine europä i- sche Mittelstandspolitik 2005-2010, Berlin,
http:// www.bdi-online.de/Dokumente/Positions- papierLissabonDeutsch.pdf.

Bhagwati, J.; Panagariya, A.; Srinivasan, T. N. (2004): The muddles over outsourcing, in:
Journal of Economic Perspectives, Vol. 18, No. 4

Brandenburger, A. M.; Nalebuff, B. J. (1996): Co-opetiti- on, New York, NY.

Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen,

Mü nchen.

18
European Commission (2002): Corporate social respon- sibility: A business contribution
to sustainable deve- lopment, Brü ssel, http://europa.eu.int/comm/employ- ment_ so-
cial/soc-dial/csr/csr2002_col_en.pdf.

Farmer, R. N.; Hogue, W. D. (1973): Corporate social res- ponsibility, Chicago, IL.

Opaschowski, H. W. (1997): Deutschland 2010 – Wie wir morgen arbeiten und leben –
Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft, Hamburg.

Rifkin, J. (2004): The European dream: How Europe’s vision of the future is quietly
eclipsing the American dream, New York, NY.

Robbins, H.; Finley, M. (1998): Transcompetition: Moving beyond competition and

collaboration, New York, NY-London.

Samuelson, P. A. (2004): Where Ricardo and Mill rebut and confirm arguments of
mainstream economists supporting globalization, in: Journal of Economic Perspectives,
Vol. 18, No. 3.

Schmalenbach, E. (1948): Pretiale Wirtschaftslenkung, Vol. II, Pretiale Lenkung des

Betriebs, Bremen.

Schmidtchen, D. (2005): Wettbewerb und Kooperation (Co-opetition) – Neues Paradigma

fü r Wettbewerbstheorie und Wettbewerbspolitik, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett,
D. (Eds.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 2nd ed., Wiesbaden.

Scholz, C. (1991), Corporate Culture and Europe 1992, in: Hallinon Tutkimus, The Finnish
Journal of Administrative Studies, No. 3.

Scholz, C. (2003): Spieler ohne Stammplatzgarantie – Darwiportunismus in der neuen

Arbeitswelt, Weinheim.

Scholz, C.; Stein, V. (2002): „Competitive Acceptance“ in Cross-Cultural Interaction, in:

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) Strategic management: A European approach, Wiesbaden

Scholz, C.; Stein, V.; Bechtel, R. (2004): Human Capital Management – Wege aus der
Unverbindlichkeit, Mü nchen/Unterschleißheim.

19
Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (1995): Strategisches Euro- Management, Stuttgart.

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (1998): Strategisches Euro- Management, Vol. 2, Stuttgart.

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (2002): Strategic manage- ment: A European approach,
Wiesbaden.

Scholz, C.; Zentes, J. (Eds.) (2006): Strategic manage- ment: New Rules for Old Europe,
Wiesbaden.

Sexauer, H. J. (Ed.) (2004): Konzepte des Customer Relationship Management (CRM).

Strategien, Instrumente, Umsetzung, Wiesbaden.

Siebert, H. (2003): Deutschland in der Krise – Wie wird die Starre aufgelö st?, Kiel.

Steger, U. (Ed.) (1999): Globalisierung gestalten – Szenarien fü r Markt, Politik und
Gesellschaft, Berlin et al.

Stockhammer, E. (2004): The rise of unemployment in Europe: A Keynesian approach,

Cheltenham.

VDR (Verband Deutscher Rentenversicherungsträ ger) (2005): Statistiken, http://www.

vdr.de.

Wilken, M. (2004): Ethno-Marketing – Erfolgreiches Marketing fü r eine multikulturelle

Gesellschaft, Dü sseldorf.

Wolf, M. (2005): Outpaced: Why are the big Eurozone countries and Japan doing worse
than English-spea- king nations?, in: Financial Times, 13.01.2005.

Zentes, J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (2004): Stand und kritische Analyse der
regionalen Integrationsabkommen: EU, in: Zentes. J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H.
(Eds.): Außenhandel – Marketingstrategien und Managementkonzepte.

Zentes, J.; Schramm-Klein, H.; Neidhart, M. (2005): HandelsMonitor 2005/06: Expansion

– Konsolidierung – Rü ckzug, Trends Perspektiven und Optionen im Handel, Frankfurt a.M.

20
Zentes. J.; Morschett, D.; Schramm-Klein, H. (2007): Strategic Retail Management,
Wiesbaden.

Zentes, J., Scholz, C. (2007) Trend for Europe and why we should (not) follow them, in
Trend in European Management, nr. 8/2007, Saarland

Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Eds.) (2005): Kooperationen, Allianzen und
Netzwerke: Grundlagen – Ansä tze – Perspektiven, 2nd ed., Wiesbaden.

Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (2004): Internationales Wertschö pfungs-

management, Mü nchen.

21
 Managementul german – sistemul de guvernanță corporativă
Companiile sunt în general încorporate în mediul lor - fie din punct de vedere istoric,
cultural, social, instituțional, demografic, tehnologic, economic, politic sau legal. În ciuda
acestei înclinații aparente, a existat o lungă dezbatere în literatura de management
(internațional) cu privire la măsura în care managementul ar trebui considerat ca fiind
universal sau specific unei țări. Mai mult, atât în literatura academică, cât și în alte
cercetări, au existat discuții aprinse cu privire la faptul că practicile și sistemele de
management sunt convergente sau divergente 29.
În domeniile de management care sunt influențate de factori legali, cum ar fi guvernanța
corporativă, este deosebit de evident că managementul diferă de la un sistem juridic la
altul. Deși au existat numeroase încercări de armonizare în continuare a legislației în zone
de integrare economică înaltă, cum ar fi Uniunea Europeană, suntem încă departe de a
avea o legislație comună. Există mai multe sisteme de guvernanță corporativă în
problematica managementului.
În funcție de forma sa juridică, o firmă trebuie să respecte reglementări specifice. Atunci
când punem accentul pe compania publică (de exemplu, "societatea pe acțiuni" - plc - în
Marea Britanie, "société anonyme" - SA - în Franța, "Aktiengesellschaft" – AG în Germania)
diferențiem între "modele cu un singur nivel" și așa-numitele "modele de bord cu două
niveluri". Sistemul german de guvernanță corporativă este exemplul tipic al unui "sistem
de bord cu două niveluri", sistem a cărui funcționare o explicăm în continuare.
Guvernarea "Aktiengesellschaft" germană nu este în mâinile unui singur consiliu, ci în
mâinile a două panouri, dintre care una este "Vorstand", cealaltă fiind "Aufsichtsrat".
"Vorstand" este consiliul care reprezintă firma (perspectiva externă) și care gestionează
firma (perspectiva interioară). Cel mai bine poate fi tradus ca și "consiliul de
administrație". "Aufsichtsrat" este consiliul care supraveghează "Vorstand"-ul firmei. În
literatura de limbă engleză, "Aufsichtsrat" se numește "consiliu de supraveghere".
În Germania, găsim o separare strictă a celor două panouri. Într-o companie, membrii unui
consiliu nu pot fi membri ai celeilalte comisii în același timp. Membrii "Vorstand" sunt
interni ai companiei, în timp ce membrii "Aufsichtsrat" sunt externi firmei. Indiferent de

29Schmid, S., Kretschmer, K. (2004) The Germn corporate governance system and the
german “Mitbestimmung” – an overview, ESCP-EAP, Nr 8., pp. 3 si urm.
22
dimensiune, separarea organizațională și personală a conducerii și a controlului este
obligatorie pentru corporațiile de acțiuni germane. În plus față de "Vorstand" și
"Aufsichtsrat", există adunarea generală a proprietarilor firmei, adunarea acționarilor.
Această instituție este denumită în Germania "Hauptversammlung".
Sistemul de guvernanță corporativă din Germania s-a bazat, în mod tradițional, pe
reglementările legale, în special pe Legea privind acțiunile germane ("Aktiengesetz").
"Aktiengesetz" este relevantă pentru aproximativ 15.000 de firme din Germania. Dintre
aceste 15.000 de firme, aproximativ 1.000 sunt listate la bursa germană. Doar recent,
normele non-statutare, cum ar fi Codul german privind guvernanța corporativă, au
devenit esențiale ca regim de completare. La fel de importante sunt tradițiile și practicile
existente în Germania. Cea mai notabilă caracteristică este că sistemul german este în mod
tradițional orientat către părțile interesate. Diferitele părți interesate joacă un rol
important în guvernanța corporativă din Germania. Împreunarea cu aceștia și
echilibrarea intereselor lor este, prin urmare, caracteristică conducerii germane.

Cele trei organisme ale "Aktiengesellschaft" (Stock Corporation)

1. "Hauptversammlung" (Adunarea Acționarilor)

Adunarea generală a acționarilor societății este guvernată de articolele 118-147 ale

actului german "Aktiengesetz" și are loc de obicei odată pe an. Adunările extraordinare
ale acționarilor trebuie să fie convocate dacă este cerută de 5% din capital. Acționarii au
mai multe drepturi: au dreptul să participe la reuniunile acționarilor în care au drepturi
de informare și drepturi de vot. Aceștia decid asupra distribuirii profitului, asupra
modificării statutului societății, asupra emiterii de noi acțiuni și reducerii capitalului
corporativ. Aprobarea acționarilor este, de asemenea, necesară pentru acorduri de
afiliere și inter-societăți, precum și pentru fuziuni. De asemenea, acționarii își aleg
reprezentanții în consiliul de supraveghere și acționează în exercițiul anului precedent
membri ai consiliului de supraveghere, precum și membri ai consiliului de administrație.
Alegerea auditorului la propunerea consiliului de supraveghere este un alt drept
important al adunării acționarilor.
Cine sunt acționarii tipici ai unui "Aktiengesellschaft" german? Pentru a răspunde la
această întrebare, vor fi evidențiate trei caracteristici majore ale sistemului german. O

23
primă caracteristică constă într-o participare încrucișată. Se întâmplă frecvent ca firma A
să dețină acțiuni ale firmei B, iar societatea B deține acțiuni ale firmei A. De exemplu,
compania de reasigurări Münchener Rück (München Re Group) deține o participație de
12% în grupul financiar Allianz, în timp ce Allianz are 12% din drepturile de vot de la
Münchener Rück. Münchener Rück deține, de asemenea, în mod direct și indirect o cotă
de 18% din acțiunile HypoVereinsbank care, pe de altă parte, deține o participație de 13%.
O a doua caracteristică a sistemului german este importanța băncilor ca investitori.
Băncile, în special băncile universale, nu numai că acordă împrumuturi și servicii bancare
de investiții, ci dețin și acțiuni în companii din alte industrii. De exemplu, Deutsche Bank
deține acțiuni la DaimlerChrysler (10%), Linde (10%) și Philipp Holzmann (20%).
Aceasta conduce la o a treia caracteristică a sistemului german de guvernanță
corporativă: firmele germane au adesea structuri concentrate ale acționarilor. Cu alte
cuvinte, multe companii au (unii) acționari care dețin o proporție considerabilă mare a
acțiunilor lor și care au o influență decisivă asupra firmei. Deși aceste caracteristici sunt
încă tipice pentru sistemul de guvernanță corporativă din Germania, ele devin din ce în ce
mai extinse. În ultimii ani, de exemplu, multe companii germane și-au redus participațiile
încrucișate, speculând în presiunea crescândă a investitorilor (internaționali).

2. "Vorstand" (Consiliul de administrație)

După cum am menționat deja mai sus, consiliul de administrație reprezintă și
administrează firma. Articolele 76-94 din Legea privind societățile de acțiuni germane
prevăd reglementări privind "Vorstand". Membrii consiliului de administrație sunt numiți
de consiliul de supraveghere. Firmele cu capital social mai mic de 3 milioane de euro pot
avea o singură persoană în top. Din capitalul social de 3 milioane de euro, comitetul de
conducere este compus din cel puțin două persoane. Cu toate acestea, majoritatea
companiilor germane care sunt listate la bursă au organigrame mai mari. De obicei,
"Vorstand" a unei societăți de acțiuni germane cuprinde între trei și opt manageri de top.
Membrii consiliului de administrație pot fi desemnați pentru o perioadă de până la cinci
ani, dar Codul german privind guvernanța corporativă sugerează acordarea de perioade
mai scurte de numire. Membrii consiliului de administrație pot servi mai mult de o
perioadă care este comună în Germania. Salariul directorilor de top în cadrul consiliului
de administrație este definit de consiliul de supraveghere; salariul corespunde
performanței directorului superior, precum și situației și performanței companiei.

24
În majoritatea firmelor germane, membrii "Vorstand" au domenii de specializare - fie o
specializare funcțională, o specializare în domeniul de activitate / linie de produse, o
specializare regională sau o combinație a acestor specializări. Cu toate acestea, în ciuda
acestor specializări, deciziile trebuie să fie luate de consiliu și nu pot fi luate de membrii
consiliului unic. Astfel, responsabilitățile finale sunt la nivelul consiliului de administrație,
nu la nivelul persoanelor fizice. Aceasta este consecința așa-numitului "Kollegialprinzip",
ceea ce înseamnă că membrii consiliului de administrație răspund colectiv pentru
acțiunile lor. Unele decizii și tranzacții ale consiliului de administrație sunt supuse
aprobării consiliului de supraveghere. De asemenea, consiliul de administrație trebuie să
informeze în mod regulat consiliul de supraveghere cu privire la situația și performanța
companiei, precum și la tranzacțiile cu un domeniu de aplicare major. Cu toate acestea,
"Kollegialprinzip" nu ar trebui să fie înțeles greșit ca o centralizare a tuturor deciziilor la
nivelul consiliului de administrație. Este evident că consiliul de administrație poate
transfera unele decizii managerilor de nivel inferior. Persoanele care dețin o putere
comercială generală gen mandat pot acționa în numele companiei față de străini.
Deși "Vorstand" este conceput ca un colectiv, majoritatea companiilor germane au fie un
președinte al consiliului ("Vorstandsvorsitzender") ales de consiliul de supraveghere, fie
au un purtător de cuvânt al consiliului ("Vorstandssprecher") desemnat de membrii
consiliului de administrație înșiși. Rolul unui președinte sau poziția unui purtător de
cuvânt al consiliului nu oferă managerului în cauză o poziție ierarhic superioară. De
exemplu, un membru al "Vorstand" nu este în nici un caz îndreptățit să numească sau să-
i concedieze pe ceilalți membri sau să le dea ordine. Cu toate acestea, președintele sau
purtătorul de cuvânt al consiliului de administrație poate avea funcții și competențe
suplimentare, cum ar fi pregătirea și conducerea reuniunilor consiliului de administrație,
care acționează ca o punte între consiliul de administrație și consiliul de supraveghere
sau care reprezintă compania în rândul publicului.
În ciuda posibilităților de instalare a unui președinte sau a unui purtător de cuvânt al
consiliului de administrație, legea germană concepe consiliul de administrație în calitate
de consiliu colectiv. Studiile empirice privind practicile actuale de management, însă, au
constatat că multe firme au o persoană dominantă în cadrul consiliului de administrație.
De exemplu, Jürgen Schrempp de la DaimlerChrysler și Josef Ackermann de la Deutsche
Bank par a forma strategiile, structura și sistemele companiilor (ușor sau considerabil)
mai mult decât colegii lor din consiliul de administrație. Acesta este motivul pentru care

25
unii susțin că practica de management din Germania pare să favorizeze un model CEO
anglo-saxon în locul "Kollegialprinzip", care este impus de lege.

3. "Aufsichtsrat" (Consiliul de supraveghere)

Al treilea organism al grupului german "Aktiengesellschaft" este consiliul de
supraveghere, care este guvernat de articolele 95-116 din Legea germană privind
societățile de acțiuni. Membrii "Aufsichtsrat" sunt aleși de acționari pentru o perioadă de
până la patru ani. Cu toate acestea, potrivit legii germane, nu toți membrii "Aufsichtsrat"
sunt delegați ai proprietarilor. În funcție de diferiți factori, cum ar fi dimensiunea și
activitatea firmei, până la 50% din membrii "Aufsichtsrat" pot fi delegați ai personalului.
În acest fel, angajații au formalizat drepturi de participare care rezultă dintr-un sistem
complex de participare și co-determinare a angajaților ("Mitbestimmung"). Acest lucru
este tipic sistemului german de guvernanță corporativă. Datorită co-determinării,
influența acționarilor în cadrul consiliului de supraveghere este limitată.
Reprezentanții acționarilor și reprezentanții angajaților formează împreună consiliul de
supraveghere. Consiliul de supraveghere al unei societăți de acțiuni germane poate avea
până la 21 de membri. Membrii consiliului de supraveghere aleg un președinte care este
de obicei un reprezentant al acționarilor. Președintele consiliului de supraveghere are un
dublu vot în cazul blocajelor. În cazul în care nu se prevede altfel în reglementări specifice,
deciziile consiliului de supraveghere se iau cu majoritate simplă. Consiliul de
supraveghere al unei societăți de acțiuni germane se întrunește cel puțin de patru ori pe
an. Poate crea comitete pentru a acoperi subiecte specifice, cum ar fi comisiile de de audit.
Sarcinile și deciziile specifice pot fi transferate la aceste comitete.
Care grupuri de persoane sunt membre ale "Aufsichtsrat" german? Există mai multe
categorii reprezentate frecvent în consiliile de supraveghere din Germania. În primul
rând, în multe firme, foștii membri ai consiliului de administrație, în special foștii
președinți ai consiliului de administrație, sunt aleși în "Aufsichtsrat". De exemplu,
Gerhard Cromme, fostul președinte, conduce în prezent comitetul de supraveghere al
ThyssenKrupp. Același lucru este valabil și pentru Bayer, unde Manfred Schneider a trecut
de la consiliul de administrație la consiliul de supraveghere. O a doua categorie este
formantă de (ex-) managerii din alte firme, nu numai în cazul participațiilor
transfrontaliere. Exemplul Bayer ilustrează acest lucru foarte bine: în cadrul consiliului
de supraveghere al Bayer găsim, de exemplu, Heinrich von Pierer de la Siemens sau Jürgen
Weber, președintele consiliului de supraveghere al Lufthansa. O a treia categorie de

26
membri ai consiliului de supraveghere sunt reprezentanți ai instituțiilor financiare. Luând
în considerare exemplul lui Bayer, Paul Achleitner, membru al consiliului de conducere al
Allianz, și Josef Ackermann, purtător de cuvânt al consiliului de administrație al Deutsche
Bank, se numără printre membrii consiliului de supraveghere. În al patrulea rând, cadre
universitare, experți și politicieni servesc în unele consilii de supraveghere din Germania.
În consiliul de supraveghere al Bayer, Ernst-Ludwig Winnacker, profesor în biochimie, are
un vot, de exemplu. În al cincilea rând, având în vedere regulile și practicile co-
determinării, reprezentanții forței de muncă și reprezentanții sindicatelor sunt membri
ai consiliilor de supraveghere din Germania. În ceea ce privește sindicatele, în consiliul lui
Bayer, Hubertus Schmoldt de la IG Bergbau, Chemie, Energie (uniune a industriei miniere,
chimice și energetice) este unul dintre reprezentanți. În Germania, niciun individ nu poate
fi membru a mai mult de zece comisii de supraveghere.
Membrii "Aufsichtsrat" numesc membrii "Vorstand" și ei au dreptul de a alege
președintele consiliului de administrație, așa-numitul "Vorstandsvorsitzenden". În plus,
membrii "Aufsichtsrat" supraveghează deciziile consiliului de administrație, activitățile și
strategiile acestora. Membrii "Aufsichtsrat" hotărăsc să înlăture membrii consiliului de
administrație și sunt responsabili pentru luarea de măsuri în numele societății împotriva
membrilor consiliului de administrație în caz de abatere. În timp ce "Aufsichtsrat" nu este
implicat în management, are totuși o influență indirectă considerabilă asupra
managementului, deoarece anumite tipuri de decizii, activități și tranzacții sunt supuse
aprobării sale. În cele din urmă, membrii consiliului de supraveghere consultă consiliul
de administrație în identificarea oportunităților și evitarea amenințărilor și a riscurilor.
Este evident că "Aufsichtsrat" nu poate controla toate activitățile firmei. Întrucât datoria
este de a controla consiliul de administrație, consiliul de administrație trebuie să
supravegheze toate activitățile la nivel inferior din cadrul firmei, de exemplu prin
stabilirea de sisteme de contabilitate și de audit. Strict vorbind, "Aufsichtsrat" nu
controlează firma, ci controlează pe cei care conduc compania.
Studiile empirice arată că rolul "Aufsichtsrat" variază de la o firmă la alta. În unele firme,
"Aufsichtsrat" este activ, în alte firme mai degrabă pasiv. În unele firme, "Aufsichtsrat"
încearcă să intervină în deciziile strategice, în timp ce în alte firme tinde să se implice în
operațiunile de zi cu zi. În unele firme, relațiile dintre membrii "Aufsichtsrat" și
"Vorstand" sunt mai degrabă orientate către sarcini, în timp ce în alte cazuri prevalează
relații personale.

27
"Mitbestimmung" în sistemul german de guvernanță corporativă

Participarea și co-determinarea angajaților au o influență asupra puterii decizionale a

conducerii. Reglementările și practicile nu sunt relevante numai pentru firmele germane,
ci și pentru firmele străine care investesc în Germania. În plus, înțelegerea
"Mitbestimmung" germană ajută la înțelegerea strategiilor, structurilor și sistemelor
firmelor germane care concurează pe piețele mondiale.
Sistemul german de participare și co-determinare a angajaților are o tradiție îndelungată.
Deja în 1848, când Adunarea Națională s-a întâlnit în biserica Paulskirche din Frankfurt,
au fost ridicate cereri de drepturi de participare de către muncitorii germani. Dar numai
în 1920 drepturile de participare au fost acordate lucrătorilor prin Actul Consiliului de
întreprindere. Doi ani mai târziu, în 1922, a fost introdus un act privind reprezentarea
membrilor consiliului de lucru în consiliul de supraveghere. Sindicatele, Biserica Catolică
și Biserica Protestantă au jucat un rol considerabil în promovarea drepturilor lucrătorilor.
Sistemul actual de participare și de co-determinare a apărut după cel de-al doilea război
mondial și a fost dezvoltat în anii următori, mai ales în anii 1970/80 și la începutul noului
secol. În cadrul firmelor germane, participarea și co-determinarea pot fi găsite la două
niveluri:
• în primul rând, la nivel site în care consiliile de întreprindere ("Betriebsräte") și
comitetele executive ("Sprecherausschüsse") fac parte integrantă din sistemul de luare a
deciziilor,
• în al doilea rând, la nivelul companiei, unde reprezentanții forței de muncă sunt membri
ai consiliului de supraveghere, iar directorul de resurse umane ("Arbeitsdirektor") pentru
consiliul de administrație poate fi numit din partea angajatorilor.
Astfel, devine evident faptul că participarea și co-determinarea angajaților reprezintă un
element decisiv al sistemului german de guvernanță corporativă, cunoscut pentru
orientarea imanentă a părților interesate.
Participarea și co-determinarea la nivel de site sunt guvernate de Actul constituțional al
angajatorilor ("Betriebsverfassungsgesetz"). Trebuie menționat că "site-ul" nu se referă
numai la locurile de producție, ci la toate locațiile companiei. De exemplu, centrele de
distribuție, centrele de apel și punctele de vânzare sunt guvernate în egală măsură de
Actul constituțional al angajatorilor. Legea "Betriebsverfassungsgesetz" a fost adoptată în
1952 și a fost modificată considerabil în 1972 și 2001. În plus, Legea Comitetului Executiv
("Sprecherausschussgesetz") a fost introdusă în 1989.

28
Consiliile de întreprindere
De îndată ce un site care operează în sectorul privat are cel puțin cinci angajați, consiliile
companiei pot fi stabilite la cererea angajaților. Membrii consiliilor sunt aleși pentru o
perioadă de patru ani. Acestea se asigură că interesele angajaților sunt luate în
considerare în mod adecvat. Angajatorii și directorii nu sunt eligibili pentru consiliile de
întreprindere și nici nu sunt reprezentați de consiliile de întreprindere.
Influența consiliilor companiei depinde de deciziile în cauză, astfel încât diferitele
drepturi de participare pot fi distinse: drepturile la informare, consultare și audiere
asigură participarea angajaților, în timp ce puterile de veto, inițierea și sancționarea,
precum și drepturile autentice de co-posibilitățile de implicare a consiliilor de
întreprindere. De exemplu, managementul trebuie să informeze consiliul de
întreprindere cu privire la planificarea capacităților de resurse umane pentru viitor. În
cazul concedierilor, consiliului de lucrări i se acordă drepturi de consultanță, iar
planificarea de noi clădiri este supusă discuțiilor cu conducerea. Mai mult, consiliile de
întreprindere trebuie să aprobe grupările de salarizare și reorganizările. Există, de
asemenea, câteva domenii importante de co-determinare autentică: împreună cu
angajatorul și cu directorii, consiliile de întreprindere decid cu privire la noul program de
lucru, la stabilirea remunerației legate de performanță, la instalarea dispozitivelor care
monitorizează comportamentul și performanța angajaților sau cesiunea de cazare
deținută de companie.
Dimensiunea consiliului de lucru depinde de dimensiunea site-ului. În site-uri cu până la
20 de angajați, există un reprezentant. Din 21 de angajați, consiliile de întreprindere au 3
membri. Site-urile cu 51 de angajați și mai mult pot alege 5 reprezentanți pentru consiliul
companiei. Dacă numărul angajaților depășește 100 de angajați, consiliile au 7 membri.
Numărul membrilor consiliului crește și mai mult cu dimensiunea site-ului. De exemplu,
site-urile cu peste 7.000 de angajați au 35 de reprezentanți în cadrul consiliului
companiei. Practica curentă arată că, consiliile companiei sunt încă dominate de persoane
care sunt membre ale sindicatelor. Aceasta, de fapt, permite sindicatelor să exercite o
influență considerabilă asupra site-ului.
Legea privind Constituția germană a angajatorilor asigură faptul că participarea și co-
determinarea sunt stimulate și că persoanele care participă la consiliile de întreprindere
sunt protejate. De exemplu, alegerile pentru consiliul de întreprindere au loc în timpul
programului de lucru. Costurile alegerilor sunt suportate de angajator. Este aproape

29
imposibil ca o firmă să concedieze membrii consiliului de întreprindere. În plus, membrii
consiliului companiei trebuie să fie eliberați de îndatoririle lor obișnuite de muncă pentru
a-și putea îndeplini funcția. Actul constituțional al angajatorilor prevede chiar că, în site-
uri cu mai mult de 200 de angajați, un număr specific de membri își dedică tot timpul
chestiunilor legate de participare și de co-determinare. De asemenea, legea germană
acordă membrilor consiliului de lucru dreptul de a frecventa cursuri de formare pentru a
obține cunoștințele necesare. În scopul de a ține seama de interesul grupurilor speciale
de angajați, Actul constituțional al legii a introdus delegații de tineret și reprezentanți ai
angajaților cu dizabilități în consiliul companiei. Pentru a reduce decalajul dintre angajați
și consiliul companiei, sunt organizate întâlniri de lucru ("Betriebsversammlungen").
O instituție suplimentară care se ocupă de probleme de afaceri se formează în site-uri care
au cel puțin 100 de angajați. Se numește "Wirtschaftsausschuss" ("comitetul economic /
de afaceri"). Acest comitet cuprinde între 3 și 7 membri care trebuie să fie angajați ai site-
ului și care sunt desemnați de consiliul de întreprindere. "Wirtschaftsausschuss" nu are
drepturi de decizie, dar discută aspecte de afaceri cum ar fi raționalizarea fluxului de
lucru, planurile de producție. Ulterior, "Wirtschaftsausschuss" informează consiliul de
întreprindere.

Comitetele directorilor
Mult timp, directorii în sensul "Leitende Angestellte" nu au fost reprezentați legal în
sistemul german de participare și de co-determinare. Cu toate acestea, în unele industrii,
cum ar fi industria bancară, numărul de directori a crescut considerabil în ultimele
decenii. Legea Comitetului Executiv ("Sprecherausschussgesetz") a fost introdusă pentru
a reprezenta în mod instituțional interesele directorilor. Există o definiție complexă a
directorilor în Actul constituțional al angajaților germani, care impune drepturi de
angajare și concediere a angajaților, deținerea de competențe de delegare sau de luare a
deciziilor cu un domeniu de aplicare mai larg.
Comitetele directorilor pot fi alese pe toate site-urile care au cel puțin 10 directori.
Alegerile lor au loc în același timp cu alegerile consiliilor companiei. Membrii lor sunt
repartizați timp de patru ani. În site-uri cu până la 20 de directori, există un reprezentant.
Din 21 de directori, comitetele directorilor au 3 membri, peste 100 de directori găsim 5
membri și peste 300 de directori, 7 membri pot fi aleși. Spre deosebire de consiliile de
întreprindere, comitetele directorilor nu au drepturi de o autentică co-determinare. Rolul

30
lor este limitat la drepturile de participare, cum ar fi drepturile de informare și consultare
în domeniile în care se referă interesele directorilor.
În timp ce comitetele companiei și comitetele directorilor sunt organizate la nivel de site,
adică nivelul siteului unic (în sensul unei fabrici specifice sau al unei ramuri specifice),
următoarele forme de participare și co-determinare se referă la nivelul firmelor.

Participare și co-determinare la nivel de firmă

Participarea și co-determinarea la nivel de firmă sunt reglementate de mai multe acte -
Actul de co-determinare pentru industria cărbunelui, industriei siderurgice
("Montanmitbestimmungsgesetz") din 1951, Actul de co-determinare din 1976
("Mitbestimmungsgesetz") și Actul privind Constituția lucrărilor
("Betriebsverfassungsgesetz"). Aceste acte au fost modificate în anii următori, dar încă
dețin elementele constitutive care au fost introduse în urmă cu decenii. Această parte a
legislației germane acordă dreptul angajaților germani de a avea reprezentanți proprii în
consiliile de supraveghere și, în unele cazuri, chiar în consiliile de administrație. Comisiile
de supraveghere au o influență importantă în Germania. Deși nu sunt implicate direct în
management, acestea supraveghează conducerea și au putere indirectă, de exemplu prin
competența lor de a aproba sau respinge anumite tranzacții.

Legea privind co-determinarea

Întrucât Actul de co-determinare pentru industria cărbunelui și a oțelului se aplică numai
unui număr relativ mic de aproximativ 45 de firme care angajează în total aproximativ
300.000 de persoane, Actul de co-determinare ("Mitbestimmungsgesetz") are un
domeniu de aplicare mai larg. Este relevant pentru toate societățile cu mai mult de 2.000
de angajați care nu sunt activi în industria cărbunelui și oțelului și care au una dintre
următoarele forme juridice: "Aktiengesellschaften" (societăți de acțiuni), "Gesellschaften
mit beschränkter Haftung" / Societățile cu răspundere limitată) și "Genossenschaften"
(societăți cooperative). Aproximativ 700 de firme germane, cu un total de peste 5
milioane de angajați, sunt guvernate de legea co-determinării.
Consiliul de supraveghere al companiilor afectate de Actul de Co-determinare constă într-
un număr egal de reprezentanți ai acționarului și ale angajatului. În companiile cu o
mărime de 10.000 de angajați, consiliul de supraveghere este format din 12 membri.
Pentru cele care au între 10.001 și 20 000 de angajați, consiliul de supraveghere are de
obicei 16 membri. În cele din urmă, companiile al căror număr de angajați depășește

31
20.000, au, în general, 20 de locuri în consiliul lor de supraveghere. Locurile de muncă
sunt rezervate parțial sindicatelor: consiliile cu 12 sau 16 membri includ doi
reprezentanți ai sindicatelor în calitate de reprezentanți ai forței de muncă. În cazul în
care dimensiunea consiliului ajunge la 20 de membri, sindicatele pot numi trei
reprezentanți.
Ca și în cazul companiilor cărora li se aplică Legea privind co-determinarea pentru
industria cărbunelui și a oțelului, reprezentanții acționarilor în consiliul de supraveghere
sunt aleși în cadrul adunării generale. Reprezentanții angajaților sunt totuși aleși direct
de personal (în firme cu până la 8.000 de angajați) sau sunt aleși indirect de delegați (în
firme cu peste 8.000 de angajați). Legea germană prevede că în consiliul de supraveghere
sunt reprezentați atât angajații, cât și directorii. Președintele și vicepreședintele
consiliului de supraveghere trebuie să fie aleși cu o majoritate de două treimi. Dacă în
primul tur de scrutin nu se ajunge la o majoritate de două treimi, reprezentanții
acționarilor pot numi președintele iar reprezentanții angajaților numesc
vicepreședintele. Această regulă este esențială: în cazul în care un vot în cadrul consiliului
de supraveghere are ca rezultat o egalitate și e nevoie de o a doua rundă, președintele
consiliului de supraveghere are un vot de votare și poate determina decizia în favoarea
acționarului.
Similar Actului de Co-determinare pentru industria cărbunelui și a oțelului, Legea privind
co-determinarea acordă angajatului dreptul de a desemna un director al muncii ca
membru cu drepturi depline al consiliului de administrație. Din punct de vedere legal,
directorii forței de muncă nu sunt obligați să rezolve probleme legate de resursele umane,
dar în practica obișnuită sunt responsabili de acest domeniu.
Legea lucrărilor (”Betriebsverfassungsgesetz")
Cea mai slabă formă de reprezentare a angajaților în sistemul german - dar totuși o co-
determinare relativ importantă în contextul internațional - este reglementată de Actul
constituțional al lucrărilor ("Betriebsverfassungsgesetz"). Acest act trebuie să fie aplicat
de toate societățile cu răspundere limitată ("Aktiengesellschaften", "GmbH") și de
anumite forme juridice speciale, cum ar fi societățile cooperatiste ("Genossenschaften"),
dacă au mai puțin de 2.000, dar mai mult de 500 de angajați. Actul este amplu, deoarece
multe firme din economia germană sunt firme mijlocii. Potrivit estimărilor, acesta
guvernează aproximativ 3.500 de firme cu un total de aproximativ un milion de angajați.
Numărul relativ scăzut al angajaților afectați poate fi parțial explicat de dimensiunea
redusă a firmelor care face obiectul Actului constituțional al lucrărilor. În plus, unele

32
companii mijlocii încearcă să evite co-determinarea la nivel de firmă prin crearea de
structuri de holding, inclusiv de filiale mici. Acest lucru evită depășirea pragului relevant
de 500 de angajați.
În societățile care intră sub incidența Legii constituționale a lucrărilor, două treimi din
locurile din consiliul de supraveghere sunt rezervate reprezentanților acționarilor, în
timp ce o treime din numărul acestora trebuie să fie acordat reprezentanților angajaților.
Ca de obicei, acționarii își aleg reprezentanții în cadrul adunării generale. Angajații
votează direct pentru a-și stabili reprezentanții. În cele mai multe cazuri, consiliile de
întreprindere propun liste de candidați. Spre deosebire de legea privind co-determinarea,
Legea constituționalității lucrărilor nu impune niciun membru al sindicatului în consiliul
de supraveghere. Este de datoria angajaților să decidă dacă una sau mai multe dintre
locuri sunt acordate reprezentantului (reprezentanților) sindicatului. Actul constituțional
al lucrărilor nu are nicio influență asupra componenței consiliului de administrație. Toți
membrii sunt numiți de consiliul de supraveghere.

Evaluarea și reformele sistemului german de guvernanță corporativă

În majoritatea țărilor occidentale, guvernanța corporativă a fost un subiect puternic

discutat în ultimul deceniu. Aceasta se datorează în parte crizelor grave sau chiar
falimentelor unor corporații de acțiuni, cum ar fi Enron sau Worldcom în S.U.A., Parmalat
în Italia sau Swissair în Elveția. Germania a văzut și câteva exemple spectaculoase de
companii care au intrat în dificultăți grave, cum ar fi grupul Kirch, Intershop sau EM.TV.
Alte societăți germane au fost preluate în circumstanțe care au făcut obiectul unei anchete
judiciare, cum ar fi Mannesmann. Întreprinderile aflate în dificultate întotdeauna susțin
problema dacă există probleme structurale în sistemul de guvernanță corporativă. Care
sunt problemele majore ale guvernanței corporative în Germania?
Membrii consiliului de administrație sunt adesea acuzați că nu acționează în numele și în
beneficiul acționarilor. Se spune uneori că directorii își maximizează propriile interese,
cum ar fi salariul, oportunitățile de carieră sau prestigiul lor. Apare problema tipică a
agenției - acționarii ca principalii și managerii de top ca agenția. Deși există unele critici
împotriva consiliilor de administrație, consiliile de supraveghere sunt chiar criticate mai
frecvent. Se susține că membrii consiliului de supraveghere nu reușesc adesea să
identifice problemele care deja există sau care pot fi prevăzute. Mai mult, unii membri ai

33
consiliului de supraveghere sunt declarați a fi incompetenți sau nu acordă suficient timp
activităților lor. De asemenea, se critică faptul că unii membri ai consiliilor de
supraveghere nu sunt cu adevărat independenți în luarea deciziilor, de exemplu datorită
relațiilor personale cu membrii consiliului de administrație.
Nu numai sistemul german de guvernanță corporativă ca atare, ci și germanul
"Mitbestimmung" este discutat intens. În mod ideal, consiliile companiilor și
reprezentanții angajaților din cadrul consiliului de supraveghere colaborează cu
angajatorii și cu conducerea în spiritul încrederii reciproce și al cooperării. Deși au sub-
interese divergente, acestea au un obiectiv general co-alinat - competitivitatea viitoare a
companiei. Dacă firmele reușesc să traducă o filosofie cooperativă în practica de
management, ele pot face ca participarea și co-determinarea să reprezinte o trăsătură
distinctivă a culturii lor corporative - o cultură corporativă care poate fi o resursă în
sensul viziunii bazate pe resurse asupra managementului strategic. Participarea
angajaților și co-determinarea în companii nu pot fi interpretate doar ca o consecință
logică a drepturilor de participare ale indivizilor în societățile democratice; ele pot fi, de
asemenea, explicate economic: participarea și co-determinarea pot stimula motivația
angajaților, sporește identificarea angajaților cu firma lor și conduc spre relații pe termen
lung între ambele părți. Deși implicarea angajaților poate încetini procesul de luare a
deciziilor, poate facilita punerea în aplicare a deciziilor. În loc de a avea puncte de vedere
colizante în perioadele de punere în aplicare, discrepanțele potențiale dintre angajați și
angajator pot fi identificate și rezolvate în stadii incipiente.
Participarea și co-determinarea sunt totuși o sabie cu două tăișuri. O critică importantă
este că sistemul german este costisitor - cel puțin la o scurtă privire. De exemplu,
organizarea alegerilor pentru consiliile companiilor, eliberarea membrilor consiliului de
întreprindere de la îndatoririle obișnuite, negocierea cu consiliile de întreprindere sau
organizarea de întâlniri complexe ale consiliului de supraveghere nu este gratuită. În plus,
deciziile pot fi încetinite. O altă critică este că reprezentanții angajaților nu pot avea
competențe în domeniile în care sunt implicați. Reprezentanții în consiliul de
supraveghere trebuie să evalueze strategiile de top management, să identifice riscurile în
mediu și să decidă asupra fuziunilor și achizițiilor. Astfel, se poate pune sub semnul
întrebării dacă toți reprezentanții au cunoștințele și competențele necesare pentru a
îndeplini aceste sarcini. Mai mult, practica de management din Germania arată că
sindicatele exercită încă o influență decisivă. Se pare că, în unele cazuri, sindicatele
încearcă mai degrabă să-și atingă scopurile și obiectivele proprii, în loc să fie parteneri

34
adevărați pentru angajații unei firme specifice. Cea mai importantă întrebare pentru mulți
experți este dacă amploarea "Mitbestimmung" germană poate fi justificată. Deși există un
consens în societatea germană, că parteneriatul dintre angajatori și angajați poate fi
fructuos, există îndoieli dacă sfera de participare și co-determinare care a fost atinsă în
Germania este rezonabilă. O critică finală care ar trebui ridicată constă în orientarea
națională a practicii de participare și de co-determinare. Reprezentanții angajaților în
cadrul consiliilor germane de întreprindere și al consiliilor de supraveghere nu iau în
considerare situația globală a firmei, ci se concentrează mai degrabă pe interese locale
sau naționale.
În ultimii ani, Germania a început să reformeze câteva elemente ale sistemului său de
guvernanță corporativă. În primul rând, există o nouă legislație în Germania. Legea
privind corporațiile de acțiuni a fost modificată, incluzând norme privind o mai intensă
interacțiune între consiliul de administrație și consiliul de supraveghere. În plus, a fost
aplicat un nou act care va îmbunătăți supravegherea și transparența în corporații; se
numește "Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)".
De exemplu, în conformitate cu acest act, consiliul de administrație are datoria de a
informa în mod regulat consiliul de supraveghere cu privire la planificarea pe termen
scurt, pe termen mediu și lung. Un alt act, "Transparenz- und Publizitätsgesetz
(TransPuG)", vizează o mai bună transparență și comunicare a informațiilor. Germanul
"Mitbestimmung" a fost supus reformelor în 2001, când a fost modificată Legea
Constituției. Astfel, drepturile de participare și de co-determinare la nivel de site au fost
adaptate la schimbări structurale, iar pragurile pentru numărul membrilor consiliului de
lucru pe amplasament au fost modificate. În al doilea rând, în Germania au fost elaborate
coduri de conduită. Inițiativa de la Frankfurt în jurul valorii de Theodor Baums și inițiativa
de la Berlin din jurul lui Axel von Werder sunt exemple tipice. Motivul principal al acestor
inițiative este de a asigura (sau de a spori șansele) ca, consiliile de administrație și
consiliile de supraveghere să-și îndeplinească responsabilitățile. În plus, ministrul
german de justiție a numit o comisie condusă de Gerhard Cromme pentru elaborarea așa-
numitului Cod de guvernanță corporativă germană. Scopul său este de a prezenta părților
interesate sistemul german de guvernanță corporativă într-un mod clar și ușor de înțeles.
Codul german privind guvernanța corporativă include și recomandări și sugestii concrete
care depășesc legea aplicabilă și contribuie astfel la îmbunătățirea sistemului de
guvernanță corporativă din Germania. Începând cu anul 2002, companiile cotate la bursă
trebuie să publice declarații de conformitate ("Entsprechenserklärungen") o dată pe an

35
conformându-se respectării Codului de guvernanță corporativă germană sau exprimând
abateri.
Codul german privind guvernanța corporativă nu se referă la "Mitbestimmung" german,
iar criticile privind dreptul de co-decizie și participare germană sunt reluate în mod
constant. Într-o epocă de internaționalizare și (uneori chiar de globalizare), rolul relațiilor
industriale se schimbă continuu. De exemplu, înființarea consiliilor europene de
întreprindere în prezent impuse de legislația Uniunii Europene reprezintă o provocare
gravă pentru sistemul de participare și co-determinare din Germania. Cu toate că
legislația Uniunii Europene acordă consiliilor europene de întreprindere doar drepturi de
informare (și nu există drepturi autentice de codecizie), noile forme instituționale de
cooperare între țări trebuie dezvoltate de către reprezentanții angajaților. La nivelul
consiliilor de supraveghere ar trebui implementate, de asemenea, schimbări în practicile
de gestionare. În prezent, reprezentanții angajaților sunt, în majoritatea firmelor, numai
angajați din țara de origine. În firmele în care un procent considerabil din cifra de afaceri
și din profit provine din străinătate și care angajează peste 50% din personalul lor pe
piețele externe, acest lucru nu mai este potrivit. Astfel, având în vedere
internaționalizarea firmelor, partea angajatului poate, de asemenea, să se gândească la
internaționalizarea consiliului de supraveghere.
Ar trebui să se țină cont de faptul că societatea pe acțiuni ("Aktiengesellschaft") nu este
forma juridică predominantă în Germania. În timp ce accentul pus în literatura de
specialitate este adesea pe companiile publice, întreprinderile mici și mijlocii sunt
esențiale pentru economia Germaniei, de exemplu în ceea ce privește ocuparea forței de
muncă, inovarea și contribuția fiscală. În majoritatea cazurilor, guvernarea corporativă a
acestor întreprinderi mici și mijlocii este mai puțin restricționată prin lege. Proprietarii și
managerii individuali, valorile, atitudinile, deciziile, comportamentul și acțiunile acestora
devin și mai importante decât în cazul corporațiilor de acțiuni. Indiferent de dimensiune
și de forma juridică, guvernanța corporativă este întotdeauna o chestiune de etică
individuală.

Bibliografie:

Abel, Jörg/Ittermann, Peter (2001): Mitbestimmung im Wandel – Daten und Trends. In:
Abel, Jörg/Ittermann, Peter (2001, eds.): Mitbestimmung an den Grenzen?
Arbeitsbeziehungen in Deutschland und Europa. Hampp, Munich, Mering, 2001.

36
Bernhardt, Wolfgang (2002): Der Deutsche Corporate Governance Kodex: Zuwahl
(comply) oder Abwahl (explain)? – Unternehmensführung zwischen „muss“, „soll“,
„sollte“ und „kann“. In: Der Betrieb, Vol. 55, No. 36, 2002.

Bernhardt, Wolfgang/Witt, Peter (2003): Die Beurteilung der Aufsichtsräte und ihrer
Arbeit. In: Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch
Corporate Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der
Rechts- und Wirtschaftspraxis. Dr. Otto Schmidt KG/Schäffer-Poeschel, Köln, Stuttgart,
2003.

Berrar, Carsten (2001): Die Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland im

internationalen Vergleich. Wirtschaftsrecht und Wirtschaftspolitik, Vol. 174. Nomos,
Baden-Baden, 2001.

Bertelsmann Foundation and Hans-Böckler-Foundation (1998, eds.): Co- determination

and New Corporate Cultures. Survey and Perspectives. Report of the Co-determination
Commission. Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1998.

Cromme, Gerhard (2004, ed.): Corporate Governance Report 2003 – Vorträge und
Diskussionen der 2. Konferenz Deutscher Corporate Governance Kodex. Schäffer-
Poeschel, Stuttgart, 2004.

Dilger, Alexander/Frick, Bernd/Speckbacher, Gerhard (1999): Mitbestimmung als

zentrale Frage der Corporate Governance. In: Frick, Bernd/Kluge, Norbert/ Streeck,
Wolfgang (1999, eds.): Die wirtschaftlichen Folgen der Mitbestimmung. Campus,
Frankfurt, New York, 1999.

Dufey, Gunter/Hommel, Ulrich/Riemer-Hommel, Petra (1998): Corporate Gover- nance:

European vs. U.S. Perspectives in a Global Market. In: Scholz, Christian/ Zentes, Joachim
(1998, eds.): Strategisches Euro-Management, Vol. 2. Schäffer- Poeschel, Stuttgart, 1998,
pp. 45-65.

Edwards, Jeremy/Nibler, Marcus (2000): Corporate Governance. Banks versus

Ownership Concentration in Germany. In: Economic Policy, Vol. 15, No. 31, 2000.

Frick, Bernd (2004): Mitbestimmung, betriebliche. In: Schreyögg, Georg/von Werder,

Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4th ed.,
Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Frick, Bernd/Kluge, Norbert/Streeck, Wolfgang (1999, eds.): Die wirtschaftlichen Folgen

der Mitbestimmung: Expertenberichte für die Kommission Mitbestimmung von
Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung. Campus, Frankfurt, New York, 1999.

37
Gerum, Elmar (1998a): Organisation der Unternehmensführung im internationalen
Vergleich – insbesondere Deutschland, USA und Japan. In: Glaser, Horst/ Schröder, Ernst
F./von Werder, Axel (1998, eds.): Organisation im Wandel der Märkte. Erich Frese zum
60. Geburtstag. Gabler, Wiesbaden, 1998.

Gerum, Elmar (1998b): Corporate Governance in Europa: Konvergenz trotz Varianz. In:
Berger, Roland/Steger, Ulrich (1998, eds.): Auf dem Weg zur Europäischen
Unternehmensführung: ein Lesebuch für Manager und Europäer. Beck, Munich, 1998.

Gerum, Elmar (2004): Corporate Governance, internationaler Vergleich. In: Schreyögg,

Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unterneh- mensführung und
Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Gerum, Elmar/Wagner, Helmut (1998): Economics of Labor Co-Determination in View of

Corporate Goverance. In: Hopt, Klaus J. et al. (1998, eds.): Comparative Corporate
Governance. The State of the Art and Emerging Research. Clarendon, Oxford, 1998.

Goergen, Marc/Manjon, Miguel C./Renneboog, Luc (2004): Recent Developments in

German Corporate Governance. European Corporate Governance Institute, Working
Paper Series in Finance, No. 41/2004, Brussels, 2004.

Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate
Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und
Wirtschaftspraxis. Otto Schmidt/Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003.

Höpner, Martin (2004): Unternehmensmitbestimmung unter Beschuss. Die Mitbe-

stimmungsdebatte im Licht der sozialwissenschaftlichen Forschung. Max-Planck- Institut
für Gesellschaftsforschung Discussion Paper, No. 8/2004, Cologne, 2004.

Hopt, Klaus J./Kanda, Hideki/Roe, Mark/Wymeersch, Eddy/Prigge, Stefan (1998, eds.):

Comparative Corporate Governance – The State of the Art and Emerging Research.
Clarendon Press, Oxford, 1998.

Hopt, Klaus J./Leyens, Patrick C. (2004): Board Models in Europe. Recent Develop- ments
of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France,
and Italy. European Corporate Governance Institute, Working Paper Series in Law, No.
18/2004, Brussels, 2004.

Höpner, Martin (2003): Wer beherrscht die Unternehmen? Shareholder Value,

Managerherrschaft und Mitbestimmung in Deutschland. Schriften des Max- Planck-
Instituts für Gesellschaftsforschung Köln, Vol. 46. Campus, Frankfurt, 2003.

38
Junkes, Joachim/Sadowski, Dieter (1999): Mitbestimmung im Aufsichtsrat: Stei- gerung
der Effizienz oder Ausdünnung von Verfügungsrechten? In: Frick, Bernd/Kluge,
Norbert/Streeck, Wolfgang (1999, eds.): Die wirtschaftlichen Folgen der Mitbestimmung.
Expertenberichte für die Kommission Mitbestimmung von Bertelsmann Stiftung und
Hans-Böckler-Stiftung. Campus, Frankfurt, New York, 1999.

Kotthoff, Hermann (1994): Betriebsräte und Bürgerstatus. Wandel und Kontinuität

betrieblicher Mitbestimmung. Schriftenreihe Industrielle Beziehungen, Vol. 8. Hampp,
Munich, Mering, 1994.

Lutter, Marcus (2001): Vergleichende Corporate Governance – Die deutsche Sicht. In:
Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, Vol. 30, No. 2, 2001.

Lutter, Marcus (2003): Deutscher Corporate Governance Kodex. In: Hommelhoff,

Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate Governance.
Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und
Wirtschaftspraxis. Otto Schmidt/Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003.

Lutter, Marcus (2004): Hauptversammlung und Aktionärseinfluss. In: Schreyögg,

Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unternehmensführung und
Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Müller-Jentsch, Walter (1999): Die deutsche Mitbestimmung – Ein Auslaufmodell im

globalen Wettbewerb? In: Nutzinger, Hans G. (1999, ed.): Perspektiven der
Mitbestimmung: historische Erfahrungen und moderne Entwicklungen. Metropolis,
Marburg, 1999.

Müller-Jentsch, Walter/Weitbrecht, Hans-Jörg (2003, eds.): The Changing Contours of

German Industrial Relations. Hampp, Munich, Mering, 2003.

Oesterle, Michael-Jörg (2003): Entscheidungsfindung im Vorstand großer Aktien-

gesellschaften. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Vol. 72, No. 4, 2003.

Peltzer, Martin/von Werder, Axel (2001): Der „German Code of Corporate Gover- nance
(GCCG)“ des Berliner Initiativkreises. In: Die Aktiengesellschaft, Vol. 46, No. 1, 2001.

Pfitzer, Norbert/Oser, Peter (2003, eds.): Deutscher Corporate Governance Kodex. Ein
Handbuch für Entscheidungsträger. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2003.

Potthoff, Erich/Trescher, Karl/Theisen, Manuel René (2003): Das Aufsichtsrats- mitglied

- Ein Handbuch der Aufgaben, Rechte und Pflichten. 6th ed., Schäffer- Poeschel, Stuttgart,
2003.

39
Prigge, Stefan (1998): A Survey of German Corporate Governance. In: Hopt, Klaus et al.
(1998, eds.): Comparative Corporate Governance. The State of the Art and Emerging
Research. Clarendon, Oxford, 1998.

Schmid, Stefan (1998): Shareholder-Value-Orientierung als oberste Maxime der

Unternehmungsführung? – Kritische Überlegungen aus der Perspektive des Strategischen
Managements. In: Zeitschrift für Planung, Vol. 9, No. 3, 1998.

Schmidt, Reinhard (2004). Mitbestimmung in internationalen Unternehmen. In:

Schreyögg, Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Schmidt, Reinhard/Hackethal, Andreas/Tyrell, Marcel (2002): The Convergence of

Financial Systems in Europe. In: Schmalenbach Business Review, Special Issue No.
1/2002.

Speckbacher, Gerhard (1997): Shareholder Value und Stakeholder-Ansatz. In: Die

Betriebswirtschaft, Vol. 57, No. 5, 1997.

Streeck, Wolfgang (2004): Mitbestimmung, unternehmerische. In: Schreyögg, Georg/ von

Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4th
ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

Theisen, Manuel René (2002): Corporate Governance als Gegenstand der

Internationalisierung. In: Macharzina, Klaus/Oesterle, Michael-Jörg (2002, eds.):
Handbuch Internationales Management. 2nd ed., Gabler, Wiesbaden, 2002.

Theisen, Manuel René (2003a): Herausforderung Corporate Governance. In: Die

Betriebswirtschaft, Vol. 63, No. 4, 2003.

Theisen, Manuel René (2003b): Aufsichtsrat/Board: Aufgaben, Besetzung, Organi- sation,

Entscheidungsfindung und Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Aus- füllung. In:
Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate
Governance. Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und
Wirtschaftspraxis. Dr. Otto Schmidt KG/Schäffer-Poeschel, Köln, Stuttgart, 2003.

von Werder, Axel (2004a): Modernisierung der Mitbestimmung. In: Die Betriebswirt-
schaft, Vol. 64, No. 2, 2004.

von Werder, Axel (2004b): Corporate Governance (Unternehmensverfassung). In:

Schreyögg, Georg/von Werder, Axel (2004, eds.): Handwörterbuch Unter-
nehmensführung und Organisation. 4th ed., Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

40
von Werder, Axel/Talaulicar, Till/Kolat, Georg L. (2003): Kodex Report 2003: Die
Akzeptanz der Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex. In: Der
Betrieb, Vol. 56, No. 35, 2003.

Witt, Peter (2000): Corporate Governance im Wandel. Auswirkungen des System-

wettbewerbs auf deutsche Aktiengesellschaften. In: Zeitschrift Führung + Organisation,
Vol. 69, No. 3, 2000.

Witt, Peter (2003): Vorstand/Board: Aufgaben, Organisation, Entscheidungsfindung und

Willensbildung – Betriebswirtschaftliche Ausfüllung. In: Hommelhoff, Peter/Hopt, Klaus
J./von Werder, Axel (2003, eds.): Handbuch Corporate Governance. Leitung und
Überwachung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis. Dr.
Otto Schmidt KG/Schäffer-Poeschel, Köln, Stuttgart, 2003.

MANAGEMENTUL FRANCEZ

În timp ce literatura de specialitate s-a axat cu precădere asupra succesului

managementului economic al Japoniei, și managementul francez a prezentat un nivel de
progres care face esențial ca executivul global să înțeleagă modul în care acționează
managerii francezi. Să luam în considerare următoarele date: în 1989, Franța a făcut o
treime din toate achizițiile din Europa de Vest, adăugând și mai mult în 1990. În 1991,
Franța a depășit Japonia și Marea Britanie în achiziționarea de companii din S.U.A. Energia
nucleară oferă mai puțin de jumătate din necesitățile de energie ale Franței, cu suficiente
rămășițe pentru ca Franța să fie cel mai mare exportator de energie din Comunitatea
Economică Europeană. Și industriile franceze cu consum mare de energie se bucură de un
avantaj competitiv, deoarece prețurile la energie electrică ale țării sunt cu 48% mai mici
decât cele din Regatul Unit și cu 54% mai mici decât cele din Germania.
TGV francez, deținătorul recordului mondial de viteză pentru trenuri, a fost ales de British
Rail și de comisia feroviară belgiană pentru a lega Londra și Bruxelles-ul prin tunelul de
pe Canalul Mânecii.

41
Multe companii franceze sunt lideri mondiali. Michelin este cel mai mare producător de
anvelope, L'Oréal, cea mai mare companie de cosmetice, L'Air Liquide, liderul în domeniul
gazelor industriale. Alcatel, înființată în 1986, când compania franceză Cie. Générale
d'Electricité a cumpărat operațiunile ITT, este cel de-al doilea furnizor de echipamente de
telecomunicații din lume. Ambalajele, anvelopele, cimentul, oțelul și hotelurile sunt alte
industrii care conduc companiile franceze. Retailerul francez, Carrefour, a creat
hipermarketul - un magazin mare care include un supermarket. Și analiștii consideră că
Peugeot, S.A. (PSA), proprietarul Peugeot și Citroen, are una dintre cele mai puternice
poziții din Europa în ceea ce privește piața și costurile.
Pentru a înțelege stilul de conducere responsabil pentru aceste succese, vom analiza în
continuare modul în care managerii francezi acționează - cum se formează opiniile lor
asupra datoriilor manageriale și dezvoltarea abilităților acestora. Într-un interviu realizat
de Harvard Business Review 30 asupra directorilor executivi, purtătorilor de cuvânt ai
companiilor de top și managerii unor companii mari și mijlocii, printre care Accor,
Carrefour, Saint-Gobain, L'Oréal, Thomson, L'Air Liquide, Renault, Michelin și PSA s-a
constatat că formarea profesională a managerilor francezi nu a avut loc prin programele
oficiale de formare a întreprinderilor, dar a început cu mult înainte de angajare.
Managementul în Franța, este considerat mai degrabă o "stare de spirit" decât un set de
tehnici. Potrivit unor directori precum Michel Lafforgue, tehnica directeur général la
L'Oréal, succesul dezvoltării profesionale al directorilor depinde de crearea unei identități
comune împărtășite, a unui sentiment de apartenență la clasa managerială franceză.
Franța s-a apropiat mai mult decât orice altă națiune, transformând managementul într-
o profesie separată, cu propriile cerințe de acces la acest timp de profesie și reglementări
specifice. Statutul de leader (în sensul de personal în conducere) în Franța nu face parte
dintr-un continuu clasificat, ci mai degrabă un salt cuantic, care implică o schimbare a
statutului juridic (de exemplu, în ceea ce privește dreptul la pensie), precum și schimbări
subtile în perspectivele și percepția de sine.
”Cadre”, cuvântul francez pentru manager, este împrumutat de la forțele armate.
Termenul inițial a fost folosit pentru a desemna ansamblul de ofițeri comandanți și
subofițeri - care, întâmplător, a dat conducerii o aură distinct de masculină. Statutul
”cadrelor” poate fi atins prin acreditări educaționale sau prin loialitate față de o anumită

30Barsoux, J.L., Loescher, O., Harvard Business Review, The making of a French Manager
accesat pt www.hbr.org la data de 20 septembrie 2017
42
companie. Cei suficient de norocoși pentru absolvirea uneia dintre cele mai importante
universități mari (universități foarte selective) pot aștepta la statutul imediat al cadrelor
la intrarea în viața profesională. Cineva cu, de exemplu, doar doi ani de studii superioare
va trebui probabil să aștepte cinci până la zece ani pentru a deveni ”cadre”. Iar pentru cei
fără calificare, singura lor șansă reală este să rămână de mai mulți ani la același angajator.
Chiar dacă, companiile nu folosesc unanim aceleași criterii pentru a admite persoane în
acest grup de elită, doar statutul de membru leagă în mod tacit pe cei din interiorul lor.
Titlul conferă unui executiv francez același prestigiu social ca avocatul, arhitectul sau
medicul. La urma urmei, ”cadrele” au fost văzute ca primii arhitecți și beneficiari ai
recuperării economice postbelice din Franța. Pentru directorii francezi, numirea
”cadrelor” este similară cu trecerea unui test de inteligență. Se dovedește prin aceasta,
pentru toți, capacitatea de a gândi logic și de a analiza sistematic. În acest mod managerii
nu sunt tratați împreună cu restului personalului în cadrul unei organizații.

Managementul ca activitate intelectuală

Managerii francezi văd munca lor ca o provocare intelectuală, necesitând punerea in

aplicare a inteligenței individuale. Ei nu împărtășesc viziunea anglo-saxonă a
managementului ca un exercițiu exigent interpersonal, unde planurile trebuie să fie
"vândute" în mod constant în sus și în jos, folosind abilitățile personale. Persoanele care
conduc întreprinderi mari trebuie, mai presus de toate, să fie inteligente - adică trebuie să
fie capabile să abordeze probleme complexe, să analizeze problemele, să manipuleze
ideile și să evalueze soluțiile. Este interesantă replica dată de un funcționar public francez
adresată altuia: "Asta e bine în practică, dar nu va funcționa niciodată în teorie".
Accentul pus pe inteligență apare chiar și în anunțurile de recrutare a personalului pentru
funcțiile executive. Ele nu menționează criteriile profesionale întâlnite la recruții anglo-
saxoni; mai degrabă ei cer mai multe calități cerebrale - o minte analitică, independență,
rigoare intelectuală, abilitatea de a sintetiza informații. Comunicarea sau abilitățile
interpersonale sunt enumerate la sfârșit, sau deloc.
Recentele realizări industriale franceze s-au produs în mare parte în domenii care
necesită creativitate în coordonare, tehnologie și știință și sunt orientate spre cercetare -
mai degrabă decât, dezvoltarea de linii de marketing, modele financiare sau organizarea

43
producției. Dacă luăm de exemplu, vitrificarea, o tehnică de etanșare a deșeurilor nucleare
în sticlă. Britanicii au inventat procesul, dar francezii domină acum acest domeniu. Alte
exemple sunt lansările satelitului Ariane și sistemul Minitel Viewdata System. Accentul pe
cercetare distinge L'Oréal, al cărui fost președinte, Charles Zviak, a ocupat diferite posturi
în cercetare ca specialist în dermatologie. Virtuozitatea în cercetare este motivul pentru
care Citroën furnizează Rolls-Royce-ului componentele de frânare și sistemele de direcție
asistate. Într-adevăr, revenirea uimitoare a PSA din anii 1980 a implicat reducerea
costurilor printr-o varietate de realizări bazate pe tehnologie. S-au folosit sisteme
informatice și s-au dezvoltat părți comune, subansamble și componente de caroserie între
diviziile Peugeot și Citroën.
Managerii francezi excelează în capacitatea lor de gândire și exprimare cantitativă și în
dimensiunea numerică a formulării strategiei. Michel Bonny, șeful de publicitate pentru
Michelin UK, a subliniat disconfortul managerilor britanici în a pune cifrele la propuneri,
în timp ce în Franța, nu se iau decizii decât dacă există încredere în cifre". Chiar și în
sectoarele low-tech, cum ar fi cele de retailing, s-a descoperit mai multa conștiinta în
calificare profesională, atenție sporită acordată cifrelor si un grad ridicat de familiaritate
față de cele mai bine vândute tehnici management (inclusiv cele importate din SUA) decat
s-a constatat în companiile britanice.
Managerii francezi preferă să comunice în scris, chiar și în interacțiunile informale. Jean-
Louis Reynal, manager la Citroen, a explicat că "nu ar fi prea mult de exagerat să spunem
că până când ideile sunt puse pe hârtie (scris) sau flipchart, ele nu au realitate pentru un
managerul francez. Se poate spune chiar că scrisul este un ajutor indispensabil pentru a fi
"în favoarea noastră". Această înclinație consolidează o formalitate care pătrunde în
relațiile franceze.
Rolul managerului francez este de a conduce și de a sinteza problemelor, să prezinte și să
aprecieye argumentele. Capacitatea intelectuală nu exclude caracterul practic, însă
practicitatea poate fi subevaluată sau cel puțin subdezvoltată. A spune că managementul
francez este dominat de ingineri înseamnă ceva calitativ diferit de a spune că
managementul german este dominat de ingineri. Un manager al grupului de materiale și
de ambalare Saint-Gobain a explicat că a fi inginer în Franța nu înseamnă că poți repara o
mașină. Aceasta implică ceva despre situația socială, despre perspective, despre stima
profesională și mândria națională.
Dar intelectul poate împiedica comunicarea în companiile franceze. Una dintre cele mai
izbitoare manifestări este obsesia pentru rectitudinea gramaticală care de multe ori

44
întrerupe interacțiunea dintre persoane este. Managerii francezi nu suportă să se citească
sau să audă limba folosită incorect, în special de către concetățeni. În mai multe ocazii,
directori cu studii superioare încearcă să-și reafirme dreptul de a conduce, arătând erori
gramaticale comise de subordonați. Un executiv de la Accor a corectat un subjunctiv ratat;
unul la Carrefour a arătat o prepoziție greșită. Oo întâlnire internă la L'Oréal, a încetat
practic sin cauza repetării excesive a termenilor utilizați.
În timp ce abilitatea intelectuală servește bine directorilor francezi atunci când vine vorba
de planificare, conceptualizare, cercetare și design de sistem, managementul implică mai
mult decât aceste activități. Pentru un singur lucru, uneori, problemele nu sunt bine
definite. Un manage de la L'Oréal era îngrijorat de acest lucru, el afirmând că a devenit un
fel de clișeu ca managerii francezi să poată rezolva orice problemă - presupunând că pot
detecta problema în primul rând. Problemele de observare au mai puțin de-a face cu IQ
decât să vorbească cu oamenii, să pună întrebări corecte, să asculte răspunsuri și, uneori,
să improvizeze soluții. Din păcate managerii francezi sunt instruiți să nu aibă încredere în
soluții improvizate sau intuitive. Un produs arhetipal al sistemului francez, directorul
executiv al PSA, Jacques Calvet, a mărturisit că: ”am o vină de care sufăr foarte mult. Sunt
prea logic, nu ma las condus de intuiție”.

Leadership și organizare în managementul francez

Modul de organizare al firmelor franceze reflectă și consolidează managerul cerebral.

Franța are o lungă tradiție în centralizare, rigiditate ierarhică și respect individual pentru
autoritate. Legea franceză privind societățile comerciale seamănă cu constituția țării în
conferirea puterii unei singure persoane. La conducerea companiilor franceze se află
président-directeur-général (PDG), care decide, execută și controlează politica companiei.
PDG este ceea ce britanicii și companiile din S.U.A. vor considera președinte al consiliului
de administrație sau director executiv în unul sau ceea ce germanii consideră
vorstandsvorsitzender (președintele comitetului executiv), plus director executiv. PDG
nu răspunde nimănui. Voturile sunt rare; dacă o propunere este votată, aceasta este
echivalentă cu un vot de neîncredere în PDG. Într-adevăr, șeful unei companii mici,
deținute public, a afirmat că ”pot să fac ceea ce vreau, cu excepția vânzării companiei”.
Există o legătură clară între managerul firmei și centralizarea organizațională. Directorii
executivi din Franța consideră că își datorează poziția înaltă inteligenței și vicleniei lor.
Prin urmare, trebuie să ia toate deciziile critice și să li se spună totul pentru a putea

45
verifica deciziile altor persoane. Când Bernard Attali a devenit PDG al companiei Air
France, el i-a spus directorilor săi de departamente: "Vreau să fiu informat în orice
moment despre orice eveniment important din diferitele sectoare de activitate".
De exemplu în cazul PSA Jacques Calvet a fost adus în grupul de automobile de la Peugeot
pentru a acționa în mijlocul unei crize financiare majore. Printr-un program draconic de
restructurare și reducere a locurilor de muncă, a creat o recuperare financiară și
industrială spectaculoasă, care a adus profituri sănătoase și câștiguri puternice din
vânzări, în special în Germania și Marea Britanie. Astfel s-a apropiat tot mai mult de
obiectivul său declarat de a transforma PSA în cel mai mare grup de automobile din
Europa. Pentru a face acest lucru, Calvet încearcă să "descentralizeze" - de exemplu,
promovând directorii mai tineri ai companiei și delegând anumite decizii acestora. Cu
toate acestea, este criticat de unii manageri PSA pentru monopolul pe care l-a păstrat
multor decizii.
Organizațiile franceze mari nu sunt doar ierarhice ci și clar compartimentate.
Diferențierea verticală este adesea literară; la L'Air Liquide, de exemplu, directorul
executiv se află la ultimul etaj al clădirii, iar personalul din tipografie se află în subsol.
Atribuțiile educaționale și intelectuale servesc ca discriminatori ierarhici bine reglați.
Directorul de relații publice al lui L'Air Liquide nu ocupă biroul adiacent PDG-urilor, așa
cum ar putea fi cazul unei companii britanice. Biroul ăsta este rezervat pentru cineva mai
departe de ierarhia cu mai multă lustruire susținută de educație. După cum a spus el însuși
managerul PR: "Protocolul dictează că generalul trebuie să fie înconjurat de personalul
său general - chiar dacă cel mai valoros aliat al său este de fapt operatorul de radio".

Marile școli superioare

Managerii unei companii tipice franceze au fost educați într-un sistem care le-a confirmat
superioritatea intelectuală încă de la începutul vieții. "Organizațiile franceze sunt conduse
de elevi de vârstă ai națiunii", declara Roger Fauroux, fost șef al Ecole Nationale
d'Administration, colegiul de elite în administrație publică. Iar acei elevi renumiți apar cel
mai adesea din rândul absolvenților ENA și ai celorlalte școli de renume (grandes écoles).
Copiii școlari francezi care aspiră la carieră în management sunt încurajați în liceu să
renunțe la preferințele profesionale în favoarea unor discipline precum matematica și
științele fizice. Bruno de Fongalland, un director al magazinului Carrefour, numește acest
"darwinism matematic - supraviețuirea celui mai calculat". La terminarea liceului, elevii
francezi pot, dacă doresc, să obțină acces imediat la o universitate. Dar cu atât mai

46
ambițioși vor merge la școli pregătitoare speciale pentru doi ani de coaching intens
înainte de a lua examenul de admitere la unul dintre grandes écoles. Ca și în Japonia,
matematica este obligatorie în Franța pentru intrarea în învățământul superior. Iar
francezii trec printr-o pregătire riguroasă pentru examene de admitere, care nu este
diferită de "iadul examenului japonez".
Aproximativ 170 grandes écoles dispensează educația special adaptată nevoilor tehnice,
administrative și de afaceri din sectorul civil, de public și privat. Școlile de inginerie sunt
preponderente, ambele în număr - reprezintă aproximativ două treimi din cele 23.000 de
absolvenți anual din școli - și din punct de vedere al influenței istorice. Curriculum-ul lor
implică știința și ingineria de un fel destul de teoretic, alături de limba engleză,
management și filozofie. Aceste școli au tendința de a încuraja un esprit de corps și de a
avea un etnism disciplinar care contrastează puternic cu caracterul laissez-faire al
universităților obișnuite din Franța.
Recrutorii corporatiști preferă absolveții universităților de elită față de absolvenții
universităților obișnuite, pentru ca diploma de absolvire oferă capacitatea individului de
a învăța rapid și virtuozitate intelectuală. IBM-Franța, de exemplu, nu este neobișnuit în a
avea un departament de Relații cu Universităție renumita (Grandes Ecoles). Potrivit lui
Pierre Stein, directorul de personal într-o companie fraceză, în puține companii de
bluechip se implică în ceva neadecvat precum ”recrutare absolvenților”.
Grandes écoles sunt în general privite ca instituții caracteristice regimului napoleonic
(deși unele dintre ele l-au precedat). Napoleon, preocupat de eficiența mașinăriei statului,
a găsit modalitatea potrivită pentru dotarea țării cu administratori instruiți. Elevii au fost
selectați după cele mai exigente criterii intelectuale și au fost supuși unei discipline stricte
care se baza adesea pe modelul militar.
Influența militară este clară astăzi într-un dintre Universitățile de elită din lume, Ecole
Polytechnique. Înființată în 1794 ca un colegiu militar pentru pregătirea inginerilor
pentru forțele armate, ea seamănă cu o școală de ofițeri de cadre, cu un general activ în
fruntea ei. Elevii săi, "X" (așa porecliți pentru emblema școlii, tunuri încrucișate), mergeau
în paradă de patru ori pe an în uniformă completă, completată cu bicorne - o pălărie
militară curbată. Școala se afla sub jurisdicția Ministerului Apărării, nu a Educației.
Deși nu toate grandes écoles și-au păstrat legăturile militare, majoritatea școlilor
păstrează încă o tradiție masculină puternică. Unii au început să admită femei numai în
ultimii 30-40 de ani, și chiar și în școlile respective, accesul femeilor rămânea limitat.
Acest lucru ar putea explica lipsa femeilor în eșaloanele superioare ale afacerilor franceze.

47
Reputația grandes écoles se bazează foarte mult pe procedurile riguroase de admitere, cu
aptitudinile matematice ca determinant pentru examenul de admitere. Unii recrutorii
recunosc că, în noile angajări, achiziționează în primul rând examenul de admitere. Pentru
directori precum Pierre Salbaing, vicepreședinte al consiliului de supraveghere al
companiei L'Air Liquide, valoarea adăugată a produsului finit nu vine din învățământul
predat în școli, ci din rigoarea procesului de selecție al școlilor. Deoarece competența în
matematică este considerată un indicator fidel al abilității de a sintetiza idei și de a se
angaja în raționamente abstracte, angajatorii sunt convinși că societatea poate dezvolta
expertiză specifică.
Intensitatea studiului în universităție de renume (grande école) le oferă viitorilor
manageri o bună dispoziție pentru a face față presiunii și pentru a lucra mult timp. El sau
ea dezvoltă o lungă perioadă de concentrare și metode de lucru testate. Și, siguri de la o
vârstă fragedă că se îndreaptă spre poziții de conducere, acești studenți își asumă valorile
și atributele viitorilor lideri.
Ei dobândesc, de asemenea, contactele vechi ale școlii. Grandes écoles oferă absolvenților
o rețea de contacte bine pusă la punct și influentă. Într-o mai mare măsură decât multe
națiuni, Franța își strânge elitele devreme - imediat după liceu - ceea ce favorizează
solidaritatea înăscută dintr-o experiență educațională comună. Aceste rețele pot domina
companiile franceze. La PSA, absolvenții unei grande école, Arts et Métiers, domină - cu
461 absolvenți din 5.000 de angajați, potrivit unor observații 31 . Deși competența
distinctivă poate juca un rol, cu siguranță aceasta nu reprezintă totul; Arts et Métiers are
reputația de a avea cea mai eficientă rețea de contacte dintre toate școlile. Iar solidaritatea
dintre absolvenții grandes écoles poate chiar să depășească credințele corporatiste. Un
manager de producție Peugeot a mărturisit că a obținut în mod ilicit în fabrică un coleg
absolvent, care a lucrat la o companie rivală, pentru a-i arăta cum să rezolve o problemă
apărută în producție.
După ocuparea salilor de consiliu corporativ și a ministerelor din Franța, încă de la
început, adsolvenții de grandes écoles au avut tendința de a-și recruta proprii succesori.
Absolvenții de la "universități" simple au dificultăți enorme de a se ridica în funcțiile de
conducere de top.
Elitismul are însă limitările sale. Companii precum Carrefour, cel mai mare retailer
francez, are doar câțiva absolvenți ai grandes écoles. Unii francezi spun că acest lucru se

31 www.lemonde.fr, cercetat la data de 30 iulie 2017

48
datorează faptului că vânzarea cu amănuntul nu are o provocare intelectuală găsită în alte
industrii. Iar lipsa absolvenților, la rândul lor, înseamnă că întreprinderea are probleme
în a recruta absolvenți. Un manager senior al Carrefour a spus că absolvenții grandes
écoles nu doresc să se alăture unei societăți care nu este deja abundentă cu ceilalți
absolvenți, de teamă că ar putea să lucreze pentru manageri cu educație mai redusă 32. Și
alte aspecte disfuncționale ale acestei obsesii intelectuale sunt frecvent discutate în
Franța. Critica sistemului de management-dezvoltare face parte dintr-o preocupare
generală cu privire la alegerea unei elite și la pierderile inevitabile care o duce aceasta.
Dar, totuși, nimeni nu este dispus să înțeleagă aceste limite ale elitarismului francez. Cei
care au puterea de a face acest lucru - politicieni, funcționari publici, industriași - sunt ei
înșiși produse ale sistemului. Deși recunosc anumite slăbiciuni ale sistemului, ei sunt
atașați de calitatea pe care o produc și de poziția pe care o dă și care sunt, prin urmare,
cei mai buni aliați ai săi. Pascal Eyt-Dessus, director executiv al companiei L'Air Liquide, a
declara că nouăzeci la sută din populație vrea să desființeze Ecole Polytechnique, dar toți
vor să meargă acolo33.

Dezvoltarea carierei

După absolvire, dezvoltarea carierei managerilor francezi continuă în același mod

inechitabil, o chestiune de sponsorizare mai degrabă decât de capacitate. Cei subalterni
conducerii generală sunt aleși pentru nivelul lor de învățământ, statutul grande-ului pe
care l-au urmat și cât de bine au promovat examenul de absolvire. Ca și în Japonia,
diferențele inițiale de salarizare ale recruților reflectă acest tip de calibru intelectual
"autentic".
Aceste criterii permit ca cele mai stralucite perspective să fie aranjate din timp. Formarea
formală este în mare parte irelevantă, rezervată în primul rând pentru eșaloanele
inferioare. În schimb, absolvenții Grandes écoles se bucură de un sistem informal, care dă
track-urilor rapide un cadru sigur în care să dobândească abilitățile necesare. Capitalul
educațional general este astfel transformat în capital de carieră mai ortodox, sub forma
unei experiențe extinse. Un student al ENA a explicat că lucrul ideal pentru un absolvent
trebuie să fie numit șef de planificare, dezvoltare sau strategie - sau altfel să fie atașat

32 www.lebensmittelyeitung.net, cercetat la 10 octombrie 2017

33 www.leconomiste.com, cercetat la 10 octombrie 2017
49
direct la PDG ca asistent personal. Astfel de poziții garantează atât vizibilitate ridicată, cât
și acces privilegiat la problemele strategice ale grupului.
La L'Air Liquide, de exemplu, managerii tineri strălucitori primesc misiuni strategice de
observare de către PDG însuși. Aceștia sunt trimiși în străinătate timp de șase luni cu
buget propriu și cu acces la o echipă care îi ajută să surprindă evoluțiile pieței pe termen
mediu. Cei care se disting în acest sens vor primi apoi responsabilități operaționale. Ca și
în companiile japoneze, companiile franceze precum L'Air Liquide și L'Oréal
recompensează adesea excelența profesională prin rotirea managerilor prin multe locuri
de muncă diferite.
O rută alternativă pentru absolvenții de știință și inginerie este de a începe ca specialiști,
în special în cercetare și dezvoltare. Aici ar putea fi detașați unui mentor care să-i ajute să
facă contacte și să-și supravegheze saltul de la specialist la director general. În timp ce în
Marea Britanie și în alte țări, câțiva absolvenți de științe ambițioși fac o tranziție dificilă
de la cercetare și dezvoltare la un loc de muncă în managementul de top, mulți recruți
francezi de știință și inginerie folosesc cercetarea și dezvoltarea ca o rampă de lansare
pentru o carieră ilustrată.
Managerii nu se mută, de regulă, mergând de la companie la companie, cu excepția celor
de top. De exemplu, Alain Gomez (grupul Thomson electronics), Francis Mer (grupul de
oțel Usinor-Sacilor), Jean Gandois (grupul de aluminiu Pechiney) Raymond Lévy (grupul
automobilelor Renault) și Jacques Calvet (PSA) au fost toti aduși în anii 1980 pentru a
restructura companiile. Dar, în cea mai mare parte, companiile își dezvoltă propriul
personal. Dezvoltarea carierei în Franța înseamnă să fii învățat în gândirea, modalități și
tradițiile companiei.
Abordarea Michelin față de aculturația corporativă, de exemplu, începe cu politica de
recrutare. Jean-Pierre Vuillerme, șeful departamentului de comunicații corporative al lui
Michelin afirma că ”nu încercăm să ocupăm anumite posturi vacante. Căutăm oameni care
doresc o carieră pe tot parcursul vieții alături de noi. Prin urmare, politica de recrutare
este înclinată către tineri care sunt calificați, dar nu sunt încă îndeletniciți practicile
corporative. Michelin încearcă apoi să se potrivească locului de muncă cu persoana, mai
degrabă decât invers. Persoanelor li se dă o mână liberă pentru a acumula
responsabilitățile pe care ei le pot considera capabile de îndeplinit. După cum a spus un
manager: "Suntem la fel ca Michelin Man în reclame - ne este permis să umflăm locurile

50
de muncă până la limitele lor naturale" 34. Rotația și instruirea prin sarcini speciale sunt,
de asemenea, caracteristice pentru Michelin, în special pe piețele internaționale. Un pilot
de test francez va fi adus în Japonia și va învăța să vorbească japoneza pentru a lucra cu
Honda și cu alți clienți japonezi; un manager japonez va fi trimis să se antreneze în Statele
Unite și Europa timp de un an înainte de a se întoarce în Japonia pentru a-și direcționa
vânzările de echipament regional; un manager japonez va fi mutat în Detroit pentru a
lucra cu clienții japonezi de vârf ai Michelin pe piața americană.
În timp ce puterea culturii corporative a companiei Michelin este considerată unică chiar
și pentru standardele franceze, angajamentul său de facto față de angajarea
(neschimbarea locului de muncă) pe tot parcursul vieții este împărtășită de alte companii
franceze, precum L'Oréal 35 . Companiile mari din Franța seamănă cu echivalentele lor
japoneze în această privință.
Angajarea pe toată durata vieții presupune angajamentul corporației de a promova intern.
Astfel, atunci când vine un post, L'Oréal face toate eforturile pentru a promova din interior
mai degrabă decât să privească în afară. Bineînțeles, o politică de angajare pe tot parcursul
vieții înseamnă, de asemenea, de a se ocupa de oameni a căror contribuție relativă la
companie scade. Un fost lider la L'Oréal a remarcat că ”fiind recunoscător celor care au
ajutat la construirea companiei este pur și simplu o chestiune de corectitudine. Dar este,
de asemenea, în interesul nostru să stăm lângă ei; dacă sacrificăm managerii mai în vârstă,
cei mai tineri nu vor avea încredere în companie” 36. În cadrul multor companii, posturile
necorespunzătoare sunt rezervate pentru a găzdui manageri burned-out. Un manager
senior le-a descris ca fiind voies de garage - cale ferată utilizate pentru a stoca autoturisme
care nu sunt de folos. Un director executiv al Thomson a vorbit chiar despre departamente
întregi care au fost suspendate și ale căror manageri au acceptat tacit să ajute managerii
mai tineri în cariera lor. Executivii selectați, aculturați și avansați în acest mod au prezidat
reconstrucția și dezvoltarea postbelică a Franței. O caracteristică a acestui proces a fost
relația strânsă dintre afaceri și guvern.

Afacerile și statul: Japonia Europei?

34 www.latribune.fr, cercetat la data de 11 octombrie 2017

35 idem
36 www.handelsblatt.com, cercetat la data de 11 octombrie 2017

51
Afacerile franceze sunt conduse de cei mai buni din societate. Ceea ce atinge Japonia prin
consens și grupism, Franța atinge prin convergența elitelor. Sistemul de învățământ
grandes écoles asigură că o mare parte dintre cele mai bune creiere din fiecare generație
sunt pompate în serviciul public, în afaceri și în guvern.
Deoarece unitatea franceză este condusă de un nucleu de oameni asemănători, poate lua
măsuri concertate. Această acțiune face uneori Franța să aibă acțiuni izolate, precum în
retragerea franceză din NATO. Sau piața europeană unică iminentă creată în 1992. Pentru
Franța, acest lucru este actul doi dintre o producție epică a cărui acțiune una a început în
1957, odată cu semnarea Tratatului de la Roma și a însemnat începutul pieței comune.
Crearea pieței comune a fost vazută de către managerii francezi, cadrele universitare și
funcționarii francezi ca o întâlnire cu istoria 37, o provocare deosebită.
Și pentru a dovedi intențiile franceze, nu trebuie să ne uităm decât la rata preluărilor
inițiate din companiile franceze. Practic, fiecare fuziune sau achiziție a invocat necesitatea
de a ajunge la o "dimensiune critică" pentru a concura la scară europeană; BSN, Michelin,
Rhône-Poulenc și Hachette (un editor francez de frunte) au fost deosebit de voracious.
Mai mult decât atât, guvernul francez este dispus să aloce bani în cercetarea corporativă
pentru a menține poziția franceză în industriile-cheie. Subvențiile către companiile de
electronice de stat Groupe Bull și Thomson au dezorientat într-un fel Comisia Europeană.
Managementul francez se bazează pe calitățile pe care societatea le respectă cel mai mult:
competitivitatea și strălucirea intelectuală care este crescută în grandes écoles.
Managementul francez este, prin urmare, în acord cu instituțiile de conducere ale
societății - în special guvernul și educația.
Sistemul educațional francez servește drept sursă de alimentare atât pentru sectorul
public, cât și pentru cel privat. După cum am arătat, acest sistem nu este atât de înființat
pentru a conferi aptitudini speciale pentru a alege o elită. Diplomele garantează o carieră,
iar cele mai importante garantează cele mai bune cariere. Firește, acest context comun
facilitează dialogul ulterior între guvern și industrie - o înțelegere reciprocă consolidată
în continuare de transferurile regulate de la serviciul de stat către industrie.
Polytechnique și ENA au fost concepute pentru a pregăti ingineri și administratori pentru
administrația publică, dar în timpurile moderne au oferit lideri pentru fiecare ocazie.
Mulți dintre directorii executivi ai celor mai mari și de valoare companii din Franța și-au

37John du Monceau, directeur général of Accor, in www.neorestauration.com, cercetat la

data de 11 octombrie 2017
52
început cariera în sectorul public și s-au mutat în poziții de top sau în imediata apropiere
ale industriei private. Rezultatul este că cele mai mari grupuri publice și private din Franța
tind să fie conduse de produse ale eșaloanelor superioare ale serviciului public.
Numirea unor oficiali foști funcționari publici ca șefi de companii este probabil înțeleasă
în sectorul naționalizat. Ceea ce este mai puțin evident este motivul pentru care ocupă
posturi similare în companii private precum PSA sau chiar un lanț de retail cum ar fi
Carrefour. Prezența funcționarilor de stat în sectoarele privat și de stat arată o
neimportantă diferență convențională dintre cele două grupuri.
Dacă luăm spre exemplu cariera lui Jacques Calvet de la PSA observăm că după absolvirea
Școlii Superioare în administrație publică ENA, a preluat diverse funcții în administrația
franceză. Cel mai notabil a fost poziția sa de șef al personalului al fostului președinte
Valéry Giscard d'Estaing, în timp ce Giscard era ministru de finanțe. Calvet
s-a mutat în lumea afacerilor atunci când a fost numit director general adjunct al Banque
Nationale de Paris (BNP) în 1974. Când a intrat în grupul Peugeot în 1982, el a devenit
președinte al BNP. În Franța, cariera lui Calvet este considerată una model.
Ideea ca statul să-și asume responsabilitatea pentru formarea indivizilor pentru a-și
asuma poziții de conducere în afaceri evidențiază pragul scăzut dintre stat și industrie. În
Franța, o posibilitate de a-ți începe carierăeste aceea de a intra în serviciul public, apoi de
a-ți folosi cunoștințele privilegiate ale muncii pentru a obține o a doua carieră în industrie.
Transferul unic, intermediar de la serviciul public la posturile de conducere din comerț și
industrie înlesnită de proximitatea socială și educațională a celor două grupuri și ajută la
întărirea relației guvern-afaceri. După ce s-au aflat la capătul presiunii discrete, foștii
funcționari publici au capacitatea de a construi și de a menține relațiile între companie și
stat. După cum a declarat François Delachaux, șeful unei companii de inginerie din Franța:
”aceasta nu înseamnă că în mod necesar companiile mai mari vor câștiga, dar nici nu vor
pierde”38.
Directorii de întreprindere precum Calvet de la PSA vor putea întotdeauna să ceară
asistență foștilor colegi din sector public. Și chiar și fără contact personal, cei precum
Calvet vor fi pe deplin informați cu privire la funcționarea rețelelor politice și
guvernamentale; ei știu cum să facă lobby și când și unde să folosească presiunea. De
exemplu, după pierderi majore suferite de compania sa în 1983, Calvet a cerut aprobarea
guvernului de a elimina 7.400 de locuri de muncă la o fabrică din apropiere de Paris.

38 www.jacana-invest.com, cercetat la data de 12 octombrie 2017

53
Guvernul a vrut să reducă săptămâna de lucru în schimb. Calvet a refuzat și, în cele din
urmă, a predominat. În mod regulat Calvet a continuat să cheme în ajutor guvernul pentru
protecția împotriva concurenței japoneze.
Acest tip de cooperare se desfășoară în ambele direcții. Calvet leagă interesele PSA cu
interesele naționale, afirmând :"Ceea ce a fost bun pentru General Motors a fost bun și
pentru Statele Unite? Atunci consider că ceea ce este bine pentru Franța este bun pentru
Peugeot. Nu văd cum industria auto franceză poate lupta pentru interese care contravin
intereselor franceze” 39. Această inversare a sloganului General Motors reflectă dorința
larg răspândită a industriei franceze de a face bine țării.
Toate acestea conduc la o relație stânsă între industrie și guvern din ceea ce există, de
exemplu, în Marea Britanie sau Germania. Unul este reamintit din nou de succesul
economic japonez, bazat pe o interdependență complexă între o birocrație bine pregătită
din punct de vedere al industriei și o afacere mare. Într-adevăr, "industria naționalizată"
are conotații în Franța care sunt diferite de cele din alte țări. A fi o companie franceză din
sectorul public înseamnă a se încadra în succesul reflectat al statului francez - este o
îmbunătățire a imaginii, nu o deformare a imaginii. Deci, una din concluziile pe care le
putem trage din experiența Franței este că statul poate constitui o forță impetuoasă în
inițiativa industrială, în special în ceea ce privește promovarea tehnologiilor strategice
care ar putea deveni principala sursă a vieții economice după zece ani mai târziu (Sistemul
Minitel Viewdata System este un bun exemplu).
Dar tot nu este merge strună în industria franceză. Convergența elitelor nu exclude
conflictul de elită. Luați în considerare lupta bine publicată pentru controlul lui Moët-
Hennessey-Louis Vuitton sau conflictele dintre Unions des Assurance de Paris și
Compagnie de Suez din sectorul privat asupra conducerii companiei de asigurări Groupe
Victoire.
Iar din cauza caracterului său distinctiv, modelul managerial francez poate avea probleme
în noul mediu global. De exemplu, Pascal Eyt-Dessus de la L'Air Liquide a speculat că
absolvenții de grandes écoles s-au opus mișcării în afara Franței, deoarece acreditările lor
în străinătate nu ar genera admirație automată și ar fi trebuit să se alăture celor pe care i-
au considerat inferiori intelectuali 40.

39 www.nytimes.com, cercetat la data de 12 octombrie 2017

40 www.leconomiste.com, cercetat la data de 12 octombrie 2017
54
Problemele de la Hachette când a cumpărat Diamandis Communications au fost o
caracteristică de primă pagină a Wall Street Journal. Articolul a subliniat tendința
directorilor Hachette, ca manageri francezi tipici, să se imerseze în detalii minuțioase, cum
ar fi desenele și selecția de fotografii. Alți cumpărători francezi au luat unele lovituri, în
special în achizițiile din S.U.A. Au existat probleme de rentabilitate la Rhône-Poulenc
(cumpărător al produselor farmaceutice Rorer), Usinor-Sacilor (care a achiziționat J & L
Specialty Products), Thomson (cumpărător al diviziei electronice de consum a General
Electric) și Groupe Bull (care a cumpărat Honeywell Information Systems și computerul
lui Zenith divizare).
Modelul de management francez are atât puncte forte și puncte slabe. În special, accentul
pus pe intelect servește bine cercetării și formulării strategiei, dar este, probabil, mai
puțin potrivit pentru un răspuns flexibil în industriile cu ritm rapid, unde planificarea din
partea de sus poate fi greoaie. Dar oricare ar fi meritele sau neajunsurile sale percepute,
modelul francez este un întreg coerent, cu propria sa logică și reguli clare, care furnizează
semnale fără echivoc care formează acțiunea managerială. Și o astfel de coerență dă
industriei franceze un accent și un sens asupra scopului pe care restul lumii nu trebuie să-
l subestimeze ca o cheie a performanțelor economice puternice.

55
 MANAGEMENTUL SCANDINAV

Modelul succesului bunăstării sociale

Managementul scandinav, politicile de muncă și educație ale țărilor scandinave, stilul de

conducere și capacitatea de inovare au fost în ultimii ani populare în întreaga lume.
Politicieni străini și mulți alții au fost trimiși aici pentru a afla succesul acestul model.
Atunci când Europa are nevoie de viziune, se arată din ce în ce mai frecvent în zona
nordică. Țările nordice au reușit să creeze un sistem de bunăstare cu educație gratuită,
planuri de sprijin public și un serviciu de sănătate publică bine dezvoltat. Țările nordice
se situează în topul clasamentelor internaționale ale celor mai competitive regiuni din
lume, în pofida faptului că au unele dintre cele mai mari taxe din lume și în ciuda faptului
că lucrătorii lor lucrează mai puține ore decât cei din aproape orice altă țară. Măsurat în
PNB pe cap de locuitor, regiunea nordică se numără printre cele mai bogate din lume,
depășite fiind doar de Luxemburg și Elveția. În plus, cele cinci naționalități nordice sunt
unele dintre cele mai fericite din lume. Cum este posibil acest lucru? Modelul special și
așa-numitul scandinav este o mare parte a răspunsului la întrebare. Pragmatismul,
consensul au permis nordicilor să-și găsească o a treia cale, în care egalitatea și
socialismul din est sunt combinate cu libertatea și forțele de piață din vest.
Nu în ultimul rând, modelul danez ”flexicurity” atrage atenția străină și este discutat pe
scară largă în reviste și ziare internaționale precum Newsweek, International Herald-
Tribune și Financial Times. Chiar și economiștii critici ai OCDE au lăudat mai mult sau mai
puțin modelul. Cercetătorii internaționali sunt de asemenea, interesați de model:
împreună cu alte două universități (inclusiv Universitatea Aalborg) și o școală de afaceri,

56
Universitatea Tilburg din Olanda a inițiat un program de cercetare de 3 ani pe modelul
flexicurității. În multe moduri, Calea Scandinavă este un vis care s-a împlinit deja. Deci,
care ar trebui să fie visul viitor? Sau, cu alte cuvinte, cum rămân inovatoare când vine
vorba de dezvoltarea bunăstării, a politicii de muncă și a stilului de conducere?

Poate fi exportat managementul scandinav?

Danemarca conduce țările scandinave atunci când vine vorba de o bună gestionare și se
poate afirma că are cea mai bună practică de management din lume. Studiile privind
practicile de management arată că țările scandinave sunt pe primul loc, în principal
datorită eticii, responsabilității sociale, mediu, sănătate și contabilitate. Fiecare dintre țări
este reprezentată în partea de sus. În plus, managementul scandinav este de excepție în
domenii precum valoarea acționarilor, satisfacția clienților și gradul de încredere al
conducerii.

Interesul față de stilul de management scandinav nu este nou, însă nevoia unui nou stil de
conducere care funcționează în economia cunoașterii crește în multe țări. Mulți cred că
stilul de management scandinav este mai potrivit pentru abordarea provocărilor cu care
se confruntă companiile și organizațiile în societatea cunoașterii. Stilul este orientat spre
rețea și motivator, iar managerii reușesc să-și împuternicească angajații într-o măsură
mai mare decât în cazul altor stiluri de management. Managementul scandinav se
orientează către obiective și valori mai degrabă decât către control și de lanțuri stricte de
comandă. De exemplu stilul de management al IKEA este considerat in întreaga lume a fi
un stil de conducere suedez.
Managementul scandinav este un managementul democratic. Managerii manageri sunt
orientați spre rezultate și intră în discuții cu subordonații pentru a ajunge la un consens.
Managerii scandinavi, care sunt orientați atât către relațiile inter- și intraorganizaționale,
cât și către obiective, sunt mai buni în crearea productivității, a satisfacției angajaților și
a colegialității în rândul personalului. Ele creează o mai mare eficiență a personalului, o
asumare a riscurilor și un sentiment de împlinire profesională. Un studiu al structurii

57
organizatorice a 1000 de companii daneze, realizat de Rambøll 41, a arătat că societățile
tradiționale cu o organizație ierarhică au obținut un ROI de 2,45%. Companiile moderne,
caracterizate printr-un management mai democratic, au realizat o rentabilitate a
investiției de 6,4%. 29% dintre companiile tradiționale au operat cu pierderi, față de doar
16% dintre cele moderne.

Încredere, îngrijire și motivație

Un exemplu adesea menționat, atunci când discuția se îndreaptă spre managementul

scandinav, este distanța de putere foarte mică, care facilitează crearea unei structuri plate
a companiei. Filosofia rețelei și ideea organizării plane nu s-au născut în Scandinavia. A
devenit popular în SUA datorită excelentului articol al lui Tom Wolfe despre inventatorul
microcipului, Bob Noyce, cunoscut și ca Henry Ford din Silicon Valley. Scandinavia a oferit
un pământ fertil pentru acest nou mod de gândire, deoarece a pus cuvinte într-o trăsătură
organizațională specifică scandinavă. În 1985, CEO-ul Scandinavian Airlines, Jan Carlzon,
a publicat cartea sa Riv Pyrmiderna (publicată în engleză în 1989 ca Moments of Truth.)
Titlul suedez "Tăiați piramidele" probabil ilustrează mai bine gândirea lui Carlzon despre
organizațiile plate. Cartea și discuția despre Carlzon, poate mai mult decât orice altceva,
au ajutat la înțelegerea acelui ceva ”unic scandinav”.
Structura plată are puterea de a elimina barierele dintre conducere și personal. Ceea ce
este mai ales scandinav este că structura de putere redusă este adesea urmărită cu mare
interes și atenție pentru personal. Managerul reușește să comunice angajaților săi că este
important pentru companie și că valorile lor au sens. Valorile corporative au o importanța
deosebită în managementul scandinav.
Valorile esențiale ale managementului scandinav sunt: grija față de angajați și
încrederea, iar încrederea este, în același timp, o expresie care conferă o mare
responsabilitate angajatului individual. Premisa pentru delegarea responsabilității este
nivelul general de învățământ superior și faptul că scandinavii din copilărie sunt învățați
să gândească independent și critic. Angajații nordici și-au dezvoltat abilitățile
profesionale din interes personal și nu din probabilitatea obținerii unui loc de muncă sau
a unui salariu bun. Aceasta oferă un nivel ridicat de competență și totodată unii dintre cei

41Velfærdskommissionen (2005a) Fremtidens Velfærd – Globalisering, Analyserapport.

Copenhagen.
58
mai motivați angajați din lume. Această combinație este deosebit de importantă, deoarece
cercetările privind creativitatea arată că este necesară o combinație de calificări și
motivații puternice pentru creativitate și, în cele din urmă, pentru inovare.

În mai multe domenii, cultura scandinavă este considerată că promovează un loc de

muncă mai creativ. Distanța mică de sus în jos întărește fluxul de idei în cadrul
organizației. În Scandinavia, nu este atât de mult importantă poziția în organizație,
deoarece argumentele decid ce este bine sau rău. Aceasta înseamnă că există o posibilitate
mai mare pentru dezbateri mai multe și mai libere. Stilul de management puternic
orientat spre relații întărește deschiderea și încrederea în companie, ceea ce contribuie
din nou la promovarea bunăstării și motivației, atât critice cât și pentru creativitate.
Într-un moment în care nevoia de inovație și adaptabilitatea la schimbare nu a fost
niciodată mai mare, cauzată de concurența străină în continuă creștere, există companii
din întreaga lume care se diferențiază remarcabil de altele. Cu toate acestea, probabil că
nu există nicio regiune în lume care are această cultură organizațională încă din copilărie,
precum în țările scandinave.

Un exemplu simplu: Mads Øvlisen, fost director executiv al Novo Nordisk, producător de
produse farmaceutice, reprezintă stilul de management scandinav. Acesta este modul în
care își descrie experiența cu modelul american: "Deja în vremea mea în SUA, teribilul
lucru pentru mine era că oamenii, care sunt o companie, nu făceau decât ceea ce se aștepta
de la ei și nu ceea ce puteau. Nu am vrut să lucrez într-o companie americană, a fost un tip
de organizație militară care a fost complet lipsită de speranță, care a decis cât timp ați
folosit, când ați fost promovați, ceea ce ați spus cui și căruia i-ați adresat. Pur și simplu nu
am putut fi de folos companiei unde am lucrat.” Anil Kapur, bucătar-șef al Serviciului de
îngrijire a sănătății Novo Nordisk India, vine de la o altă tradiție de management. El spune:
"Cea mai mare contribuție a lui Mads la companie este ca el a arătat încredere în oameni,
în capacitatea lor de a se ocupa de lucruri și de a le trezi interesul ... Dacă o persoană face
o fapta bună, va face ceva similar pentru ceilalți în lanț și această formă de efect de bulgăre
de zăpadă se va termina cu ceva ce putem numi o cultură corporatistă ... Poate că unii vor
întreba: cum poate o singură persoană să contribuie atât de mult la cultura din întreaga
companie? , dacă acea persoană se întâmplă să fie managerul de top al companiei și se
comportă așa în fiecare zi cu oameni, automat se va impune acest lucru în întreaga
companie. Kapur subliniază, de altfel, că atunci când cineva arată încredere în oameni, ei

59
o vor onora. În acest sens, putem spune că elementele modelului de management
scandinav pot fi exportate în mod benefic.
Un bun manager

Cel puțin în ultimii 60 de ani afacerile au încercat să contureze caracteristicile esențiale

pe care trebuie sa le aibă un bun manager. În aceste studii, cercetătorii au decis că
calitățile de management depind de calitățile personale. Se poate spune pur și simplu că
un manager nu este ceea ce deveniți, este ceea ce sunteți. O bună gestionare este totuși și
contextuală. Este schimbabilă și legată de lumea înconjurătoare.
Astăzi, un bun manager este evaluat pe baza unei combinații sensibile a
comportamentului orientat spre scopuri și a relațiilor. Profesorul Göran Ekvall a adăugat
o a treia categorie, schimbare și comportament orientat spre dezvoltare42. Ekvall arată că
două tipuri de conducere sunt deosebit de potrivite pentru a conduce o companie
modernă. Cel care organizează, planifică pe principiul pașilor mici. El se ocupă de toate,
nu ia niciun risc inutil, dar nu este împotriva schimbării. Dezvoltarea se întâmplă de-a
lungul timpului odată cu dezvoltarea continuă. Celălalt este, într-o măsură mai mare,
orientat spre schimbare și este puternic orientat spre relație. Se pune accent pe
înțelegerea și pe oportunitatea ca individul să fie creativ, iar managementul înțelege cum
să aibă grijă de angajații talentați și să contribuie la dezvoltarea lor. Accentul se pune mai
mult pe conducere decât pe management.
Aceste două stiluri de management descriu multe aspecte care sunt folosite pentru a
descrie stilul de management scandinav. Un stil de conducere care gândește strategic pe
termen lung, acordă atenție deosebită dezvoltării personale a angajaților și este
puternic orientat spre relații. Când managerii sunt testați în ceea ce privește trăsăturile
de personalitate de bază, studiile arată că extraversiunea și comportamentul conștiincios
indică cine este un managerul bun.
În mod interesant, acestea sunt trăsăturile accentuate atunci când se discută despre
managementul scandinav, caracterizat în mod special de un comportament puternic
orientat spre relații și conștiință. În acest sens, se poate afirma că, cultura scandinavă ajută
la promovarea unor calități pozitive în legătură cu managementul. În nici un caz nu se

42 Finansdepartementet (2004) Långtidsutredningen 2003/4, Statens Offentliga

Utredninger 2004:19, Stockholm.

60
poate spune că scandinavii sunt manageri născuți, dar scandinavii născuți pentru a fi
manageri sunt ajutați eventual de o cultură care promovează aceste trăsături.

Provocări și amenințări viitoare privind managementul scandinav

Cea mai gravă amenințare pentru cineva care practică managementul scandinav poate fi
pericolul de a cădea in managementul laissez faire. În timp ce o dispoziție laissez faire în
rândul angajaților este cea mai optimă pentru creativitate, este paradoxal o formă de
management destul de demotivantă. Angajații doresc independență și o organizație
creativă cu libertate și responsabilitate, însă, în practică, prea multă libertate poate fi
distructivă pentru o organizație. Managementul Laissez faire este, în deplină concordanță
cu filozofia managementului modern, caracterizat prin oferirea unei mai mari libertăți,
dar managerul laissez faire uită de multe ori să gestioneze în încercarea de a fi prieten cu
toată lumea. O caracteristică a managerilor laissez-faire este aceea de a le delega
responsabilitatea și autoritatea de a nu îmbunătăți afacerea, ci de a ieși din administrare.
Ei se îngropă în documente, sunt timizi de conflict, nu au obiective clare pentru companie,
ceea ce înseamnă că nu există o direcție clară. Pentru angajați înseamnă că există o mai
mică coeziune a grupurilor, o concentrare mai redusă asupra muncii și calitate scăzută.
În cazul în care alte țări doresc să învețe din managementul scandinav, trebuie să
înțeleagă că managementul scandinav este mai mult orientat pe relație decât organizația
plană. Nu se poate crea o organizație plană fără a se compensa structura puternic
ierarhică, cu un efort echivalent orientat spre relație. Managementul democratic se
diferențiază de managementul laissez faire, printre altele, urmărindu-se delegarea
sarcinilor și asigurând angajaților respectarea standardelor. Studiile au arătat că
managerii care avansează cel mai repede au fost mai orientați spre relații și orientați spre
scop în stilul lor de conducere. Managerii scandinavi reușesc, prin urmare, să creeze o
dispoziție de autonomie, în care angajatul are libertate în zonele marcate, fără ca această
independență să degradeze angajatul să se simtă lăsat la dispoziția sa. Stilul de
management scandinav pare a fi ideal pentru a conduce angajații în viitorul apropiat, dar
este un stil de management exigent, în care managerul apare mai mult ca un antrenor
personal decât o figură tradițională de conducere.
Practica de management variază în funcție de economie. Când afacerea este bună, valorile
soft sunt ascendente, iar în recesiuni managementul se strânge. Creșterea concurenței
internaționale ar putea însemna că vor exista presiuni pentru a maximiza productivitatea
muncii. Managerii scandinavi se consideră mai puțin orientați spre obiective decât, de

61
exemplu, managerii americani, potrivit unui sondaj realizat de MandagMorgen și
Øresundbroen. De aceea, stilul de conducere american poate fi de așteptat să facă
incursiune în recesiune sau atunci când concurența mondială este marcată mai puternic.
Avantajul este că scandinavii pot deveni mai orientați spre țintă. Dezavantajul este că, pe
termen lung, acesta poate submina stilul de management pe care atât scandinavii, cât și
filozofii de management din întreaga lume cred din ce în ce mai mult că este un avantaj
competitiv clar. Dacă un model de management mai inspirat de americani face incursiune,
vom vedea probabil o utilizare mai bună a elementelor de management măsurabile, care
efectuează plăți clare pentru angajați. Dar, în acest sens, managerii trebuie să fie conștienți
de faptul că, chiar dacă aceasta crește productivitatea, nu este o metodă de management
care poate fi folosită pentru a conduce angajații din domeniul cunoașterii într-o companie
care trebuie să supraviețuiască prin a fi creativă, În acest sent se constată că stilul de
management creează mai multe idei, dar de calitate mai slabă.
Managerii și companiile care consideră că inovația reprezintă calea de urmat ar trebui să
se gândească cu atenție. Gestionarea este evident mai ușoară atunci când se pot
documenta îmbunătățirile trimestriale. Managerul este în mod evident mai bine echipat
la negocierile salariale atunci când poate demonstra că a optimizat, cu rezultate de
măsurare a eficienței la îndemână. Cu toate acestea, doar pentru că este mai ușor și mai
puțin complicat de gestionat nu înseamnă că este mai bine pe termen lung. Nu este
neapărat modul de a crea un mediu pentru o forță de muncă care trebuie să fie pregătită
pentru schimbare și creativă.
Provocarea pentru managerii viitorului, în Scandinavia și în alte părți, este de a găsi
un echilibru între o conducere puternic orientată spre relații, în care accentul se pune pe
angajatul care este îngrijit, fericit și motivat să fie capabil să aducă rezultate, și un accent
puternic pe profit. Închiderea unui contact personal între manager și angajat va deveni
probabil și mai importantă decât este astăzi. Înțelegerea momentului când trebuie
exercitată presiune asupra angajaților și când să renunțe la ea poate face diferența între
un angajat care poate efectua mult mai mult decât obligațiile muncii sau se poate nimici
cu stresul.
Dacă țările nordice / scandinave pot continua cu succes să fie inovatoare în politica lor
privind piața forței de muncă și dacă managerii scandinavi pot rezista la presiuni pentru
a lua o viziune scurtă este o cale de succes pentru sustenabilitatea modelului de
management scandinav. Cu toate acestea, este nevoie de mai mult decât atât: trebuie să
fie integrate și alte moduri de gândire și gestionare în stilul de management scandinav.

62
Bune practici în managementul scandinav
Distigem mai jos caracteristici deosebit de importante pentru țările scandinave și care
poate interesa nu numai scandinavii, ci și alte companii internaționali care doresc să
înțeleagă condițiile scandinave. Se vizează înțelegerea politicilor scandinave de muncă și
educație, stilul de management și eforturile de inovare.

Danemarca – Flexicurity/Flexicuritate
Designul pieței muncii daneze a suportat o revigorare serioasă. Restul lumii este
impresionată și interesată de modul în care danezii au reușit să combine un grad mare de
flexibilitate a pieței muncii, care aduce beneficii mediului de afaceri și economiei,
asigurând în același timp o mare siguranță pentru angajați.

Suedia - cercetare și dezvoltare la nivel mondial

Suedia este interesantă pe plan european, deoarece a trecut cu câteva decenii în fața altor
țări în ceea ce privește cercetarea și dezvoltarea. În 2000, UE a stabilit un obiectiv
ambițios pentru sine, așa-numita strategie de la Lisabona. Scopul era de a fi regiunea
economică cea mai dinamică, competitivă și bazată pe cunoaștere. UE trebuia să utilizeze
3% din PNB pentru cercetare și dezvoltare (până în 2010), ceea ce în majoritatea țărilor
UE nu s-a întâmplat. Cu toate acestea, Suedia a atins acest obiectiv încă din 1993.

Norvegia - aventură de succes cu petrolul

În 1970, Norvegia a început o aventură petrolieră care i-a dat cel mai mare PIB pe cap de
locuitor din lume. Prin urmare, nu ar trebui să fie o surpriză faptul că Norvegia își poate
permite un bun statut de bunăstare. Cu toate acestea, standardul de trai nu a ispitit
norvegienii să se odihnească ușor. Cum poate Norvegia să aibă cea mai productivă
economie din lume, când istoria arată că o economie bazată pe resurse naturale atinge
adesea o creștere mică și poate fi fatală pentru o țară? Norvegia este un exemplu de bună
practică în ceea ce privește abilitatea de a gestiona o economie bazată pe resurse naturale
într-o manieră responsabilă în beneficiul societății norvegiene.

Finlanda - Competențele necesare

Finlanda a fost forțată să facă schimbări radicale pentru a supraviețui. O nouă Finlandă
modernă a crescut de la epavă din Finlanda care a rămas singură atunci când cel mai mare

63
segregation weakening the financial viability of the model, but also the homogeneity and support on which
the model relies (see e.g. Lindbeck et. al. (2004)). It is beyond this paper to discuss this issue.

While many of the challenges – demographics and globalization – are not different or worse than in m any
partenerthedeconsequences
countries, cooperare,and
Uniunea
possibleSovietică, s-a prăbușit.
remedies must Crizele determină
be seen in perspective de multe
of the welfare regimeori
liderii The
adopted. să manifeste leadership
key question și săand
is thus whether ia decizii
how it isnepopulare, dar necesare.
possible to address În locwithout
these problems să salveze
making
industria, changes
fundamental Finlandato athe
investit
welfareînmodel.
învățământul superior, în perspectiva societății de mâine.
În ultimii cinci ani, Finlanda a ocupat primul loc pe lista țărilor cele mai competitive pe
This paper
Lista discussesEconomic
Forumului the particular way in which
Mondial. the various
Finlanda challenges
utilizează affect
cel de-al the need
doilea and scope
cel mai marefor reforms
grup
of the Scandinavian welfare model, and it discusses some of the proposals for reforms recently m ade in the
de cercetare și dezvoltare și se situează pe primul loc în clasamentul performanțelor
Scandinavian countries. The paper is organized as follows: Section 2 highlights a few facts on the
educaționale ale OCDE. Finlanda excelează în rezultate deosebite în domeniul educațional
Scandinavian countries in a comparative perspective. Some of the basic policy dilemmas arising in the
și oferă o perspectivă unică asupra a ceea ce se poate obține atunci când dorința de
Scandinavian welfare model are briefly outlined in section 3 as a prelude to a discussion of the challenges
schimbare este prezentă.
faced by Scandinavian countries. The discussion of these challenges (section 4: demographic changes,
section 5: the growth dilemma, section 6: globalisation) focuses on the employment question. The final
section 7 comments on the policy perspectives.
Scurta caracterizare a țărilor scandinave în comparație internațională
2. A brief characterization of the Scandinavian countries in international comparison
InÎnthețările scandinave,
Scandinavian o cantitate
countries, substanțială
a substantial de resurse
amount of resources are este alocată
allocated și distribuită
and distributed prin
via the public
intermediul
sector amountingsectorului
to about 50public în valoare
% of GDP, de1.aproximativ
cf. figure Roughly, these50% din PIB,are
expenditures așaequally
cum sesplitpoate
between
consumption and transfers.
vedea în figura de mai. Aceste cheltuieli sunt împărțite aproximativ în mod egal între
consum șiFigure
transferuri.
1: Allocation of resources via the public
sector, 2004

60
50
% of GDP

40
30
20
10
0
ITA

LUX
FIN

IRL
AUT

PRT
DEU

NOR

GRC

GBR
NLD
BEL
DNK
FRA

USA
SWE

Note: Total Figura Alocarea

public outlays resurselor
in percentage of GDP prin intermediul sectorului public (în 2004, GDP=PIB)
Source: OECD
Sursa: oecd.org

Cheltuielile publice sunt în principal finanțate din impozite, iar problematica cheie este
modul în care fiscalitatea influențează piețele forței de muncă. Impactul total al
impozitelor asupra forței de muncă este un indicator
4 al influenței impozitului pe piața
muncii, cum obsevăm în figura de mai jos. Țările scandinave se numără printre țările
europene cu cele mai mari taxe fiscale. Cu toate acestea, este posibil să fie înșelătoare
compararea acestor aspecte între țări fără a se ține seama de diferențele dintre structurile

64
Public expenditures are mainly tax financed, and a key issue is how taxation4 affects labour markets. The
total tax wedge on labour is an indicator of the implications taxation has for the labour market, cf. figure 2.
pieței muncii. Interdependența dintre salarii și impozite implică o problemă comună.
The Scandinavian countries are among the European countries with the highest tax wedges. However, it may
Impoziteletopercepute
be misleading asupra
compare these veniturilor
across din muncă,
countries without de asemenea,
accounting finanțează
for differences in labourcheltuieli
market în
beneficiul
structures. angajaților. În
The interrelationship consecință,
between wages anddacă formarea
taxes involves salariilor
a common este centralizată,
pool problem. Taxes levied on
negociatorii
labour vor
income also percepe
finance că impozitele
expenditures finanțează
to the benefi cheltuielile
t of workers. în beneficiul
Accordingly, angajaților
if wage formation is și,
prin urmare,
centralized, impozitul
negotiators pe transferul
will perceive that taxessalariilor va fi mai to
finance expenditures mic.
the În modofopus,
benefit cu stabilirea
workers, and therefore
thefoarte descentralizată
tax to wage spill-over willa be
salariilor, negociatorii
smaller. Oppositely, nuvery
with vordecentralized
simți că propriile plăți negotiators
wage setting, fiscale au will
o
notinfluență
perceive that their own tax asupra
semnificativă paymentsveniturilor
have a significant
fiscaleinfluence
agregateonși,
aggregate tax revenue,
prin urmare, and therefore
impozitul pe
the tax to wage spill-over will be stronger. Historically, labour markets have been very centralized (see e.g.
transferul salarial va fi mai puternic. Din punct de vedere istoric, piețele forței de muncă
Boeri et al (2000)) and this has tended to mute some of the tax distortions.
au fost foarte centralizate 43 și aceasta a avut tendința de a dezactiva unele dintre
distorsiunile fiscale.
Figure 2: Total tax wedge on labour

70
60
50
40
%

30
20
10
0
ITA
LUX
FIN
AUT

PRT

IRE
DEU
DEN

NLD
NOR

GRC
BEL

FRA

ESP

UK

USA
SWE

Note: For an average productionFigura

worker Impozitele totale aplicate veniturilor, 2006
Source: Velfærdskommissionen (2006)
Sursa: fm.dk
Given the extended form of the welfare state in the Scandinavian countries, it follows that the ratio between
employed and non-employed in the population plays a key role. For given ambitions with respect to welfare
Având în vedere forma extinsă a statului de bunăstare în țările scandinave, rezultă că
services and the social safety net as well as given tax rates there is a lower bound on the overall dependency
raportul dintre angajat și cel neangajat joacă un rol-cheie în rândul populației. Pentru
ratio consistent with financial viability of the welfare state. Therefore, the viability of the model depends on
ambițiile date cu privire la serviciile de asistență socială și la rețeaua de protecție socială,
keeping a high labour force participation rate, i.e. the Scandinavian welfare model is employment oriented.
precum și la cotele de impozitare date, există o limită inferioară a ratei de dependență
As seen from figure 3, labour force participation rates are high in international comparison, especially for
globală
females. Thiscompatibilă
is the outcomecu
of viabilitatea financiară
a process which took place aduring
statului de bunăstare.
the 1960s Prin the
and 1970s, where urmare,
labour
viabilitatea
force modelului
participation depinde
rate for women rose de menținerea
to almost unei
the same levelrate demen.
as for participare la Scandinavian
Hence, the forța de muncă
welfare
ridicată,
model adicăsplit
is a “gender modelul de bunăstare
breadwinner” model. scandinavă este orientat spre ocuparea forței de
muncă. După cum se vede din figura de mai jos, ratele de participare la forța de muncă
sunt ridicate în comparație internațională, în special pentru femei. Acesta este rezultatul

43Boeri, T., A. Brugiavini and L. Clamfors (eds.)., 2001, The Role of Trade Union in the
Twenty-First Century, Oxford University Press.

5

65
 unui proces care a avut loc în anii 1960 și 1970, în care rata de participare a forței de
muncă
Figure pentruforce
3: Labour femeiparticipation,
a crescut la 2004,
aproape același
OECD nivel ca în cazul bărbaților. Prin urmare,
Countries

modelul de bunăstare scandinavă este un model de "gender breadwinner".

Males

Figure100
3: Labour force participation, 2004, OECD Countries
80
Males
60
%

100
40
80
20
60
0
%

N X

G E
40
G E
C N

N R

AU R

N
P
N R

N
M E

EN

SL R
SWR

PO L
ESE

T UE

LU A
AU D

H L
C T
J PL

PON

FRA

BEX
ZL

U K
C A

KOS

K
R
E

IR

E
H

U
IS

FI
O

Z
L

IT
S
A
U
D

20

Figura
0 Gradul de ocupare alFemales
forței de muncă în rândul bărbaților în țările OECD (vârsta
L N E X L N K A N R R D S R E S P RE RE ER T ZE R K IN A A X E L L UN
IS J P CH ME NZ DE U US CA PO NO NL AU KO W15-64
I G ani)
G AU CînT2004
U SL F IT FR LU B PO H
S E
90
80 Sursa: oecd.org
70
Females
60
50
%

90
40
80
30
70
20
60
10
500
%

40
LU E

TU X
ES E
N R

J PR

N
AU N

BE P
U IN
D R

C E
C N

R
G R
N E

KO L
SL A

POE
L
AU D
SW L

F RT

MA
AN

HX
ZL
NA

POK

GS

CK

R
IR
E

E
IS

U
E
O

Z
L

IT
S

U
F

30
20
10group 15-64.
Note: Age
Source: OECD
0
L E R N E N N A L K R D S R N T A E L E P L R E X N A X R
IS W NO DE CH CA FI US NZ U PO NL AU GE J P AU FR SLKCZ PO IR ES BE KO G R LU HU IT ME TU
S

Note: Age group

OneFigura
way 15-64. the importance of keeping a high employment rate is to consider the sensitivity of
to underline
Source: OECDGradul de ocupare al forței de muncă în rândul femeilor în țările OECD (vârsta 15-
public finances to variations in employment. A drop in employment of 1 % would imply a deterioration of
64 ani) în 2004
net-public revenue of about 0.8 % due to the combined effects of lower tax revenue and increasing
5
Sursa: oecd.org
expenditures
One on transfers
way to underline . Hence, if employment
the importance of keeping a drops by 1 %, the financial
high employment rate is to burden resting
consider on the of
the sensitivity
remaining
public employed
finances increases
to variations in by almost 1 %Aifdrop
employment. the welfare arrangements
in employment of 1 %are to remain
would implyfinancially viable.
a deterioration of
O modalitate de a sublinia importanța menținerii unei rate ridicate a ocupării forței de
This is basically
net-public revenuea different
of about representation of combined
0.8 % due to the the so-called automatic
effects stabilizers
of lower (seeand
tax revenue e.g.increasing
van der Noord
muncă
(2001)). In este
expenditures luarea
a business în
on transfers 5 considerare a sensibilității finanțelor publice la variațiile de ocupare
cycle perspective
. Hence, large automatic
if employment stabilizers
drops by 1 %, thecontribute to the smoothening
financial burden resting on theof business
a forței
cycle
remaining de muncă.
fluctuations.
employed O what
However,
increasesscădere a1 numărului
is a blessing
by almost % if in de arrangements
theshort-run
welfare locuri de
business muncă
cycle demay
context
are 1%
to remain be ar implica
a curse
financially in a o
viable.
deteriorare
structural
This contextaaifdifferent
is basically veniturilor neteratio
the employment publice
representation for deso-called
aproximativ
various
of the reasons 0,8%, datorită
is dwindling.
automatic stabilizers efectelor
(see combinate
e.g. van der Noord
ale veniturilor
(2001)). fiscale
In a business cycle mai mici șilarge
perspective creșterii cheltuielilor
automatic stabilizerscu transferurile.
contribute Prin urmare,
to the smoothening dacă
of business
ocuparea
cycle forței
fluctuations. de muncă
However, what scade cu 1%,
is a blessing povara financiară
in short-run pecontext
business cycle ceilalțimay
angajați crește
be a curse in a cu
structural context if the employment ratio for various reasons is dwindling.

66
6
 aproape 1%, în cazul în care măsurile de bunăstare trebuie să rămână viabile din punct
de vedere financiar. Aceasta este în principiu reprezentare diferită a așa-numitelor
stabilizatoare automate 44 . Într-o perspectivă a ciclului de afaceri, stabilizatorii mari
automați contribuie la atenuarea fluctuațiilor ciclului de afaceri. Cu toate acestea, ceea ce
este o binecuvântare în contextul ciclului de afaceri pe termen scurt poate fi un blestem
într-un context structural în cazul în care rata ocupării forței de muncă ar în scădere, din
motive diferite.

Deși rata de ocupare a forței de muncă este ridicată, trebuie subliniat faptul că orele de
lucru nu sunt ridicate conform standardelor internaționale, așa cum observăm în figura
de mai jos. Aceasta poate fi parțial consecința ratei ridicate a ocupării forței de muncă
pentru ambele sexe și, parțial, datorită denaturării cauzate de impozitarea ridicată a
veniturilor din 4:
Figure muncă.
Annual working hours, OECD Countries
2004

2500
2000
1500
%

1000
500
0
L K RE EX L A S P PN N IN R K E A E X L N ER A R D
ZE Z S R E E L
C PO SL G M N US AU E J CA F PO U I IT SW LU B D G FR NO N

Source: OECD
Figura Totalul orele de muncă într-un an
Sursa: oecd.org
Although labour force participation is high, it should be pointed out that working hours are not high by
international standards, cf.
Este o consecință figure 4.
firească a This may partly
acordului be a de
extins consequence
bunăstareof the high labour
socială faptulforce participation
că există o
rate for both sexes and partly be due to the distortions caused by the high tax wedge on labour income.
dependență puternică de ciclul de viață în contribuțiile nete la statul de bunăstare.
Persoana medie este un beneficiar net în calitate de copil și tânăr (îngrijirea copilului,
educația etc.), un contribuabil net în timpul vieții profesionale și un beneficiar net ca
vârstnic (pensii, îngrijire la bătrânețe). Firește, la un moment dat, există o dispersie
substanțială a persoanelor de o anumită vârstă, în special pentru grupurile de vârstă
considerate, în mod normal, a fi vârste de muncă. Figurile de jos afișează dependența

44 Van der Noord, P. (2001) Automatic Stabilizers, OECD working paper


67
contribuției nete pe vârste pentru cele trei țări scandinave și demonstrează în mod clar
modelul puternic al ciclului de viață. Aceasta captează un contract social între generații în
care indivizii din grupurile de vârstă de muncă prin plăți (nete) de impozitare oferă baza
financiară pentru aranjamentele de bunăstare socială adresate membrilor tineri și
vârstnicilor societății. La început, contractul social este de tip pay-as-you-go. Acest
contract
Figure social
5: The extins
social este un
contract element-cheie
in the Scandinavianalcountries
modelului dedependent
– age bunăstarenet
scandinav.
contributions

Denmark

200
100
0
Figure 5: The social contract in the Scandinavian countries – age dependent net contributions
1.000 DKK

-100 6 6 6 6 46 56 66 6 6 6
2- -1 -2 -3 2- 2- 2- -7 -8 -9
-200 12 22 32 Denmark
4 5 6 72 82 92

-300
200
-400
100
-500
0 Age
Vârsta
1.000 DKK

-100
6

6
6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-7

-8

-9
2-

12

22

32

42

52

62

72

82

92
-200
Norway
Figura-300
Danemarca: Contractul social - contribuții nete dependente de vârstă (în 2005 în
-400
200 moneda națională)
-500
100Sursa: ft.dk (FinansdepartementetAge
Norge și Finansdepartementet, Sverige)
0
1.000 NOK

0
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
72
78
84
90
96

-100
-200 Norway
-300
200
-400
100
-500
0
Age
1.000 NOK

0
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
66
72
78
84
90
96

-100
-200
-300 Sweden
-400
200
-500
100
Age
0 Vârsta
1.000 SEK

0
6

12
18
24

30
36
42
48

54
60
66

72
78
84

90
96

-100
Figura Norvegia: Contractul social - contribuții nete dependente de vârstă (în 2005 în
-200 Sweden
-300 moneda națională)
Sursa:-400
ft.dk
200 (Finansdepartementet Norge și Finansdepartementet, Sverige)
100
-500
0 Age
1.000 SEK

0
6

12
18
24

30
36
42
48

54
60
66

72
78
84

90
96

-100
Note: In national currencies, averages over age groups
-200 68
Source: Data from Velfærdskommissionen (2005), Finansdepartementet Norge, and Finansdepartementet, Sverige.
-300
-400
 -500
Age

Sweden

200
100
0
1.000 SEK

0
6

12
18
24

30
36
42
48

54
60
66

72
78
84

90
96
-100
-200
-300
-400
-500
Age
Vârsta
Note:Figura Suedia:
In national Contractul
currencies, social
averages over - contribuții nete dependente de vârstă (în 2005 în
age groups
Source: Data from Velfærdskommissionen (2005), Finansdepartementet Norge, and Finansdepartementet, Sverige.
moneda națională)
Sursa: ft.dk (Finansdepartementet Norge și Finansdepartementet, Sverige)

Țările scandinave sunt adesea portretizate că au scăpat de problematica raportului

It is a natural consequence of the extended welfare arrangement that there is a strong life-c ycle dependency
8
in the net contributions to the welfare state. The average person is a net-beneficiary as child and young (child
eficiență-echitate, deoarece aceste țări au atât un nivel ridicat al veniturilor, cât și
care, education etc.), a net-contributor during work life, and a net-beneficiary as old (pensions, old age care).

inegalități scăzute, a se obersva figura de jos. Perspectiva egalitară se reflectă în drepturi,

Naturally, at a given moment, there is a substantial dispersion across individuals of a given age, in particular
for age groups normally considered to be work ages. Figure 5 displays the dependency of the net-
structură fiscală, structură salarială etc. În comparație internațională, inegalitatea
contribution on age for the three Scandinavian countries, and it clearly demonstrates the strong life-cycle
pattern. This captures a social contract between generations in which individuals in work age groups via (net)
veniturilor este scăzută măsurată prin metode standard cum ar fi coeficientul Gini din
tax payments provide the financial basis for welfare arrangements directed toward young and elderly
figura 6. Cu toate acestea, este mai important faptul că modelul de bunăstare oferă, în
members of society. In its outset, the social contract is of the pay-as-you-go type. This extended social
contract – the cradle to grave m odel - is one key element of the Scandinavian welfare model.
special, (relativ) niveluri ridicate de compensare pentru grupurile care nu au sau au doar
The Scandinavian countries are often portrayed as having escaped the efficiency-equity trade off since these
un atașament marginal pe piața forței de muncă 45. În figura de jos eficiența e măsurată cu
countries have both a high income level and low inequality, cf. figure 6. The egalitarian perspective is

PIB pe cap de locuitor (PPP) și egalitatea ca coeficientul 100-Gini. Sunt incluse țările cu
reflected in entitlements, tax structure, wage structure etc. In international comparison, income inequality is
low measured by standard metrics like the Gini-coefficient, cf. figure 6. However, more notable is the fact
PIB pe cap de locuitor de peste 15.000 pe an. Coeficienții Gini sunt ultima estimare
that the welfare model in particular offers (relatively) high compensation levels for groups with no or only a

disponibilă, PIB-ul este din 2003.

marginal attachment to the labour market (see. e.g. Hansen (2004))

Figure 6: Efficie ncy v s Equity

40
USA NOR
35

DEN
Efficiency

30 NLD
BEL
25 SWE

20

15
55 60 65 70 75 80
Equity

Figura Eficiența vs. echitatea

Note: Efficiency measured by GDP per capita (PPP), and equality as 100- Gini coefficient. Countries with GDP per capita above
15,000 per year are included. Only countries at the frontier are identified. Gini coefficients are latest available estimate, GDP is from
2003.
Source: UNDP, Human Development Report

45 Hansen (2004)
69
9
 Sursa: hdr.undp.org

Dileme politice în modelul de bunăstare scandinav

Există o serie de teme care apar în dezbaterea de politici și care sunt strâns legate de
obiectivele și caracteristicile modelului de bunăstare scandinav.
O chestiune esențială este echilibrul între preocupările distributive și stimulentele pentru
participarea pe piața forței de muncă (marja extinsă). Preocupările legate de redistribuire
și de echilibrul social implică faptul că nivelul transferurilor oferite (și salariul minim)
este ridicat. Sărăcia pe piața forței de muncă nu este o opțiune de politică în menținerea
unui raport de angajare ridicat. Aceasta ridică două întrebări fundamentale. Una este
modalitatea de a asigura stimularea muncii, în special pentru grupurile cu venituri reduse.
Este dificil să se utilizeze stimulente economice. Efectuarea de transferuri și suplimente
(de exemplu, în cazul locuințelor și al îngrijirilor de zi) ar implica rate de impozitare
marginale foarte mari și creditele fiscale vor genera problema standardului grupurilor
vizate fără a acorda o mare parte a angajaților fiscale.
Există anumite măsuri neeconomice care pot fi utilizate pentru a asigura o participare
ridicată pe piața forței de muncă în concordanță cu transferurile generoase. O măsură se
referă la cerințele privind disponibilitatea, inclusiv căutarea activă a forței de muncă și
disponibilitatea de a-și schimba domiciliul și de a se deplasa spre locuri de muncă etc. Alta
este introducerea diferitelor elemente de lucru în politicile sociale, și anume solicitarea
ajutorului de șomaj sau a asistenței sociale necesită participarea la diferite măsuri de
activare. Această clasă de instrumente urmărește să influențeze solicitările de rezervare
pentru persoanele care caută un loc de muncă și să minimizeze posibilitatea revendicării
pasive a transferurilor. În principiu, aceste instrumente de non-piață pot asigura același
stimulent pentru a fi active pe piața muncii ca reduceri ale nivelului beneficiilor. Astfel,
ele par instrumente ideale într-un stat de bunăstare. Totuși, aceste instrumente nu sunt
fără probleme. Schemele sunt birocratice și, prin urmare, costisitoare de administrat.
Schemele de activare, în special, pot fi costisitoare în funcție de natura activităților
utilizate. Mai mult decât atât, un angajament prea puternic din partea sistemului politic
de a-și asuma responsabilitatea pentru a asigura "ocuparea integrală a forței de muncă"

70
poate avea efecte dăunătoare asupra activităților de căutare și asupra stimulentelor care
stau la baza formării salariale 46.
În plus, există și alte probleme poate chiar mai importante. Activarea poate avea două
obiective. Unul este acela de a reduce o problemă de hazard moral care apare atunci când
oamenii pretind sprijin, deși sunt în mod voluntar fără venituri de muncă (bucurându-se
de petrecerea timpului liber sau de lucru în sectorul negru). Celălalt obiectiv vizează
îmbunătățirea șanselor oamenilor de a-și găsi un loc de muncă (prin formare
profesională, îmbunătățirea calificărilor etc.). Primul poate fi realizat prin măsuri foarte
simple (scheme cu durată redusă), dar ele vor fi adesea considerate umilitoare. Punerea
în aplicare a unor astfel de măsuri se confruntă, de asemenea, cu paradoxul de screening,
adică dacă măsura reușește să despartă reclamanții "merituoși" și "non-meritorii", se pare
că se pedepsește reclamanții "meritorii". Măsurile de acționare care vizează
îmbunătățirea calificărilor pot depăși aceste constrângeri, dar sunt mai solicitante din
punctul de vedere al resurselor și ridică problema dificilă de a decide care dintre
calificările ar fi cerute pe piața muncii.
Politica activă privind piața forței de muncă a fost subliniată ca fiind unul dintre motivele
pentru care Suedia a reușit în anii 1970 și 1980 să scape de șomajul ridicat, când
majoritatea țărilor OCDE se confruntau cu o problemă gravă a șomajului. În Danemarca,
o serie de reforme în anii '90 au făcut trecerea de la o orientare foarte pasivă a politicii
pieței muncii, concentrându-se în primul rând pe menținerea veniturilor la o politică
activă, inclusiv elementele de lucru.
Prestațiile sociale au stabilit un nivel sub formarea salariilor (prin salarii minime legale
sau salarii minime negociate). Deoarece aceste politici sunt motivate de faptul că salariile
scăzute pe piață nu sunt acceptabile, implică în cele din urmă șomaj. Nu toți cei care ar
avea un salariu pe piață sub pragul salariilor vor fi solicitați dacă vor plăti salariul minim.
Uneori neocuparea locurilor de muncă reprezintă, prin urmare, un cost al politicilor
redistributive. Întrebarea este cum poate fi minimizat acest cost. Un răspuns evident este
o politica educațională pentru a se asigura că oferta de muncă necalificată este suficient
de mică. Politicile educaționale au avut întotdeauna o poziție puternică în țările

46Calmfors, L., A. Forslund, and M. Hemström (2002) Does active labour market policy
work? Lessons from the Swedish experience?, Seminar paper 700, Institute for
International Economic Studies, Stockholm University.


71
scandinave pentru motivul dublu că este un element cheie în asigurarea egalității de șanse
și în ruperea moștenirii sociale etc. și deoarece face parte indirect din politica
redistributivă. În plus, aceasta sporește printr-o mai bună exploatare a întregului
potențial al capitalului uman în rândul populației.
O tensiune în politicile educaționale este că o structură salarială comprimată și o
impozitare ridicată au un efect negativ asupra revenirii la educație. Există o parte a cererii
și ofertei pentru structura salarială comprimată. Aceasta implică faptul că forța de muncă
înalt calificată este relativ ieftină în țările scandinave, lucru care a fost recent subliniat ca
un parametru de importanță în competiția internațională. Cu toate acestea, în ceea ce
privește oferta, reduce randamentul și, prin urmare, stimulează educația. Într-un studiu
recent al revenirii la educație 47 se constată că revenirea privată la educație în Danemarca
și Suedia este sub media țările UE (primele 14 țări). Importanța revenirii la educație
trebuie privită în raport cu faptul că finanțarea publică a educației este substanțială. Țările
scandinave constituie topul țărilor OCDE care cheltuiesc cele mai multe fonduri publice
ca pondere din PIB în educație.
Un alt traseu prin care să se ia în considerare educația este încercarea de a evalua
rezultatele prin indicatori ai nivelului educațional și calității educației. În dimensiunea
cantitativă măsurată de ponderea populației care deține un grad de doctorat, Suedia se
află la vârful OCDE, în timp ce Norvegia și Danemarca sunt sub media. Fracțiunea din
rândul tinerilor care nu primesc nici o educație dincolo de învățământul obligatoriu este
scăzută în Norvegia și Suedia, dar încă aproape 1/5 dintr-o generație în Danemarca.
Testele PISA recente au pus țările scandinave la o poziție medie în ceea ce privește
competențele dobândite pentru tineri la vârsta de 15 ani48. Prin urmare, în timp ce țările
scandinave ar fi avut o conducere educațională în trecut, este greu de argumentat că
acesta este cazul în ziua de azi. Pe termen mediu și lung, acest lucru poate avea consecințe
importante pentru creșterea economică și competitivitatea internațională.
O temă recurentă este măsura în care piețele forței de muncă sunt distorsionate de nivelul
ridicat al impozitării.

47de la Fuente, A. (2003) Human Capital in a Global and Knowledge Based Economy,
European Commission, Economic Papers, Directorate-General for Employment and Social
Affairs.

48 OECD (2005) Economic surveys, Paris.

72
Pentru unii poate părea de neconceput că piețele forței de muncă pot funcționa sub o taxă
atât de ridicată, dar totuși ei o fac. Există câteva observații care trebuie făcute în acest
sens. În primul rând, impozitarea declanșează atât efectele veniturilor, cât și ale celor de
substituire ale impozitării și, prin urmare, importanța cantitativă pentru oferta de muncă
a unui nivel ridicat de impozitare nu este dată a priori. În al doilea rând, pentru decizia
privind orele de muncă, (a se vedea mai sus figura privind orele de muncă într-un an) pot
fi considerate ca dovadă a unei denaturări cauzate de impozitare. Cu toate acestea, orele
de lucru ar trebui privite și în perspectiva participării la forță de muncă ridicată atât a
bărbaților, cât și a femeilor, prin urmare, orele de lucru la nivel de familie nu sunt scăzute
în țările scandinave. În cele din urmă, piețele centralizate ale forței de muncă au jucat, fără
îndoială, un rol în minimizarea distorsiunilor prin diminuarea efectelor impozitelor
asupra salariilor și timpului de lucru (în negocierile centralizate se internalizează efectele
asupra balanței bugetului sectorului public)49. O întrebare interesantă și deschisă este
dacă tendința recentă de formare a salariilor mai descentralizate ar implica faptul că
efectele distorsionante ale nivelului ridicat al impozitării ar deveni mai vizibile.
Modalitățile de bunăstare pot spori eficiența prin implicarea și diversificarea implicită a
riscului. Deoarece atât contribuțiile, cât și beneficiile acordate de statul de bunăstare
depind de diverse evenimente, politicile colective de asistență socială constituie la un
contract de asigurare implicit elaborat (care implică partajarea riscurilor
intergeneraționale și intrageneraționale). O perspectivă de bază din recenta literatură
economică privind economia statului de bunăstare este că un sistem cu redistribuire ex
post (bazat pe venitul real, statutul pe piața forței de muncă, sănătatea etc.) într-o
perspectivă ex-ante servește și ca mecanism de asigurare. Dacă agenții sunt aversi față de
risc, acest lucru poate avea efecte directe de bunăstare, precum și efecte stimulative (prin
împărțirea și diversificarea riscului) care pot spori eficiența. Urmărirea acestei linii de
gândire relevă un compromis important între efectele de asigurare și stimulente ale
diferitelor instrumente de politică. Problema politică dificilă este de a se asigura că
mecanismele de asigurare nu se dezvoltă în susținerea permanentă, adică trebuie
asigurată natura temporară a unei scheme de asigurare.
Ca exemplu al efectelor de asigurare vs. stimulent, se poate lua în considerare structura
pieței daneze a forței de muncă care a atras atenția recent sub denumirea de modelul de

49Summers, L, Gruber J. and R. Vegara (1993) Taxation and the structure of labour
markets, Quarterly Journal of Economics, 94,pp. 385-411.


73
flexicuritate. Ideea de bază este că normele flexibile privind angajarea și concedierea
lucrătorilor, combinate cu o schemă generoasă de asigurare a șomajului, ajung la un
echilibru între flexibilitatea de adaptare a întreprinderilor și securitatea veniturilor
pentru lucrători. Ca atare, modelul poate fi privit ca o modalitate de a preîntâmpina
preocupările legate de eficiența cu securitatea socială. Având în vedere faptul că
Danemarca are o rată scăzută a șomajului și, în multe privințe, o situație macroeconomică
solidă, s-a dedus că acest lucru poate fi atribuit modelului de flexicuritate. Cu toate
acestea, trebuie luate în considerare două puncte în această relație 50 . Primul este că
ingredientele de bază ale modelului de flexicuritate au fost, de asemenea, în vigoare în anii
1970 și 1980, când șomajul a persistat la numerele de două cifre. Schimbarea principală
a politicii pieței forței de muncă în anii 1990 a fost o trecere de la o orientare pasivă la o
orientare activă în politicile pieței forței de muncă, incluzând scurtarea duratei
beneficiilor și introducerea elementelor de muncă în sistemul de ajutor de șomaj și de
asistență socială. În al doilea rând, în pofida ratei scăzute a șomajului înregistrat,
aproximativ o treime din populația din grupul de vârstă de muncă primește o formă de
transfer de venit. Prin urmare, modelul nu a reușit necondiționat să asigure participarea
la forță de muncă ridicată.

Provocările schimbărilor demografice în țările scandinave

Schimbările demografice sunt mult în centrul atenției, atât pentru că pot fi anticipate cu
destulă precizie, cât și pentru că consecințele sunt foarte mari. Schimbările demografice
în țările scandinave sunt de aproximativ aceeași ordine de mărime. Raportul de
dependență demografică în vârstă crește astfel de la aproximativ 0,25 la 0,4 în
următoarele 3-4 decenii (figura de jos). Creșterea este permanentă datorită creșterii
longevității.

50Andersen, T.M. (2003) Welfare policies, labour taxation and international integration,
International Tax and Public Finance, 10, pp. 43-62 si Sørensen, P.B. (2000) The case for
international tax co-ordination reconsidered, Economic Policy,pp. 430-472.

74
within the next 3-4 decades, cf. figure 7. The increase is permanent due to the expected increase in longevity.

Figure 7: Demographic old age dependency ratios,

2005-2050

0,5
0,4

0,3
%

0,2

0,1
0
2005 2009 2013 2017 2021 2025 2029 2033 2037 2041 2045 2049

Figura Ratele dependenței demografice

Denmark în vârstă,
Norway 2005-2050 (definit ca grupa de vârstă
Sweden
65+
Note: în raport
Defined cugroup
as the age grupa65+de vârstă
relative 15-64
to age group ani)
15-64.în Danemarca (albastru), Norvegia (violet) și
Source: Statistics Denmark, Statistics Norway and Statistics Sweden.
Suedia (verde)
Combining these demographic shifts with the properties of the social contract, cf. figure 5, immediately
Combinând
reveals acesteproblem
that a financial schimbări demografice
will arise. cuarrangements
Current welfare caracteristicile contractului
are not financially socialwhen
sustainable

prezentate
the dependencymai
ratio sus, imediat
increases. rezultă
The order că va apărea
of magnitude o problemă
of the financial financiară
problems însemnată.
is substantial, and
deteriorating
Dispozițiilepublic finances
actuale will lead to nu
de bunăstare systematic deficits. In
sunt durabile dina recent
punctassessment
de vedereforfinanciar
Denmark,atunci
Velfærdskommissionen (2004, 5b) finds that the problem amounts to a trend deterioration of public finances
când crește rata de dependență. Ordinea de amploare a problemelor financiare este
(primary balance) of about 4 percentage points of GDP between now and 2040. For Norway, the
substanțială, iar deteriorarea finanțelor publice va duce la deficite sistematice. Într-o
demographic consequences for public finances are among the most dramatic for OECD countries. According
evaluare recentă pentru Danemarca 51 se constată că problema se ridică la o deteriorare a
to estimates, the trend deterioration in the primary balance between now and 2040 is above 6 percentage
tendinței finanțelor publice (soldul primar) de aproximativ 4 puncte procentuale din PIB
până în 2040. Pentru Norvegia, consecințele demografice asupra finanțelor publice sunt
printre cele mai dramatice pentru țările 13
OCDE. Conform estimărilor, deteriorarea
tendinței în soldul primar până în 2040 depășește 6 puncte procentuale din PIB 52 .
Utilizarea durabilă a resurselor petroliere poate finanța mai puțin de 50% din creșterea
cheltuielilor cauzate de îmbătrânirea populației. Pentru Suedia, estimările OCDE53 arată
că rata de dependență crescătoare va deteriora continuu finanțele publice, iar
deteriorarea soldului bugetar până în 2050 se va ridica la 4 1/2 puncte procentuale din
PIB, potrivit acelorași analize OECD.

51 Velfærdskommissionen (2005) Fremtidens Velfærd – Sådan gør andre lande,

Analyserapport. Copenhagen.
52 Pensjonskommisjonen (2004) Moderniseret Folketrygd – Bærekraftig Pensjon for

Fremtida. NOU, Norges Offentlige Udredninger 2004:1.și Frederiksen, D., K.M. Heide. E.
Holmøy and I.F. Solli (2005) Makroøkonomiske virkninger av pensjonsreformer -
Beregninger baseret på forslag fra Pensjonskommissionen, Working Paper, Statistics
Norway.
53 OCDE (2005) Economic surveys, Paris.

75
Schimbările în raportul de dependență au două componente, și anume, efectul generației
de creștere a copiilor din perioada de pensionare a anilor '40 (și scăderea ulterioară a
fertilității) și efectele longevității. Modificări demografice similare sunt proiectate pentru
majoritatea țărilor OCDE 54 . Problemele care apar din cauza generației de creștere a
copiilor sunt ireversibile și necesită o anumită ajustare. Consecințele creșterii longevității
se dezvoltă treptat și, prin urmare, există timp pentru a face față acestor probleme.
O întrebare-cheie este cum să se asigure că vârsta de pensionare crește odată cu creșterea
longevității. Trebuie remarcat totuși că acest lucru nu poate rezolva întreaga problemă,
deoarece renunțarea la vârstele de pensionare după longevitate nu este suficientă pentru
a face față tuturor consecințelor schimbării raportului de dependență, datorită
consecințelor generației de creștere a copiilor. Retragerea ulterioară ridică probleme
politice dificile, mai ales că vârsta medie de pensionare în ultimii ani a scăzut în ciuda
creșterii longevității. Se poate gândi la mai multe motive, inclusiv regulile și condițiile de
pensionare, situația pieței muncii pentru lucrătorii vârstnici și alte preferințe ale acestora.
Țările scandinave au – ca multe alte țări - diverse scheme care afectează decizia de
pensionare sub forma pensionării anticipate, a pensiilor de invaliditate și alte
caracteristici generale ale sistemului de pensii. În loc să analizăm în detaliu diferitele
scheme, este posibil să rezumăm situația prin faptul că toate țările scandinave au observat
rate de angajare în scădere pentru persoanele în vârstă. În Danemarca, acest lucru se
datorează, în special, unui sistem de pensionare anticipată; în Norvegia, se datorează
pensionării anticipate, precum și a creșterii pensiilor de boală și de invaliditate, iar în
Suedia se datorează creșterii numărului de bolnavi și a pensionarilor cu dizabilități.
În toate țările scandinave, există dezbaterea privind modul de creștere a vârstei de
pensionare. Un element esențial în dezbaterea daneză a fost sistemul de pensionare
anticipată. Acesta subvenționează pensionarea anticipată și este foarte popular și, prin
urmare, s-a dovedit dificil să se schimbe. Recent, Comisia pentru bunăstare a propus o
serie de măsuri de creștere a participării forței de muncă și a ocupării forței de muncă,
incluzând eliminarea treptată a sistemului de pensionare anticipată și legarea vârstei
legale de pensie de longevitate 55. În Norvegia, o comisie de evaluare a sistemului de pensii
a făcut o serie de propuneri de reformă a sistemului de pensii, pentru a asigura atât

54IMF (2004) World Economic Outlook – The Global Demographic Transition. September
2004, Washington.

55 Velfærdskommissionen, (2005) op. Cit.

76
economii mai mari ale pensiilor, cât și pensionarea ulterioară. Unul dintre ele este acela
de a face ca pensia publică anuală să depindă de longevitate și, în același timp, să permită
o mai mare flexibilitate în ceea ce privește pensionarea. Implicația este că beneficiile de
pensii date pot fi menținute prin amânarea pensionării atunci când crește longevitatea. În
Suedia, în anii 1990, a avut loc o reformă majoră a sistemului de pensii, ceea ce a dus la
schimbări substanțiale ale sistemului de pensii și la introducerea unor mecanisme de
gestionare a problemei îmbătrânirii populației. Mecanismul de bază este acela că pensiile
sunt reduse dacă numărul vârstnicilor crește, adică în acest fel beneficiile de pensie sunt
legate de longevitate 56 . În combinație cu posibilitățile flexibile de pensionare, aceasta
creează stimulente pentru pensionarea ulterioară, alături de creșterea longevității.
Această reformă nu este suficientă pentru a evita o presiune asupra finanțelor publice, iar
necesitatea reformelor este în prezent intenst discutată, în special problema creșterii
ofertei de forță de muncă.
În dezbaterile privind pensionarea se întâlnește adesea argumentul că piața forței de
muncă discriminează lucrătorii vârstnici și, prin urmare, este necesar să existe opțiuni de
pensionare destul de generoase. De fapt, rata șomajului este mai mare pentru grupurile
de vârstă apropiate vârstei normale de pensionare. Cu toate acestea, este posibil să
inducăm în eroare și să se concluzioneze că este imposibil să se mențină o piață a forței
de muncă pentru angajații în vârstă. Dovezile transnaționale evidențiază o relație clară
pozitivă între participarea forței de muncă a angajaților în vârstă și ratele de ocupare a
forței de muncă57. În plus, grupurile de vârstă la care se observă șomajul suplimentar sunt
foarte diferite în întreaga țară și sunt strâns legate de regulile aplicabile în diferite țări.
Acest lucru sugerează ca regulile pentru pensie să joace un rol-cheie. Este subliniat acest
lucru și de faptul că atunci când se compară țările scandinave 58 este surprinzător faptul
că problemele angajaților vârstnici, măsurate prin șomaj suplimentar, sunt observate la
grupele de vârstă la sfârșitul anilor 50 (pensionarea anticipată este posibilă la vârsta de
60 de ani) în Danemarca, în timp ce se observă pentru grupa de vârstă 62-65 de ani în

56 Börsch-Supan, A. (2005) From traditional DB to notional DC systems: The pension

reform process in Sweden, Italy and Germany. In: Journal of the European Economic
Association, Papers and Proceedings, 3, pp. 458-465.

57 Duval, R. (2004) Retirement behaviour in OECD countries: Impact of old-age pensions

schemes and other social transfer programmes, OECD Economic Studies,37.


58 Andersen, T.M., and M. Svarer (2006) Flexicurity – the danish labour market model,

Ekonomisk Debatt.

77
Norvegia și Suedia, unde pensionarea este normală la o vârstă de aproximativ 67 sau 65
de ani. Acest lucru sugerează că orizontul de timp joacă un rol important atât pentru
cererea cât și pentru oferta pieței muncii. Prin urmare, dacă regulile de pensionare sunt
relaxate pe baza observației conform căreia angajații vârstnici au o rată de șomaj mai
mare, problema poate fi împinsă înapoi cu un pas, lăsând o vârstă mai redusă de
pensionare și o rată a ocupării forței de muncă.
Analizând dezbaterile politice pe această temă se pare că există o preferință puternică
pentru reflectarea câștigului de bunăstare cauzat de creșterea longevității ca o creștere a
perioadei de pensionare. Indiferent dacă acest lucru se datorează denaturărilor fiscale sau
unei schimbări de preferință, este o întrebare deschisă. Primul se reflectă atât în impozitul
implicit la pensionarea ulterioară, cât și în problema comună, că indivizii individuali nu
iau în considerare consecințele agregate ale creșterii longevității și ale scăderii
(relativității) vârstei de pensionare. Acesta din urmă se reflectă în referința din ce în ce
mai mare la "cea de-a treia fază de viață" și o schimbare în percepția de a fi bătrân "care
nu poate lucra" la "nu mai lucrează și dorește să-și petreacă timpul pe diverse alte
activități".
Atunci când se discută despre îmbătrânire și pensie, este important de subliniat faptul că
soldul contractului social depinde de numărul de ani pe care fiecare individ îl contribuie
la schemă în raport cu numărul de ani pe care fiecare individ beneficiază de sistem. Prin
urmare, menținerea unui echilibru atunci când creșterea longevității este o chestiune de
menținere neschimbată a fracțiunii din viața petrecută pe piața muncii, iar acest lucru se
poate realiza fie prin pensionarea ulterioară, fie prin intrarea mai devreme pe piața
muncii. Desigur, aceasta din urmă este condiționată de dobândirea calificărilor relevante.
Cu toate acestea, în ultimii ani s-a înregistrat o tendință spre intrarea ulterioară pe piața
muncii a tinerilor, în special în Danemarca și Suedia. Există astfel nevoia de a inversa
această tendință și este un element important în asigurarea unui echilibru în contractul
social atunci când longevitatea crește.
Problema îmbătrânirii este o problemă relativă, în sensul că numărul persoanelor în
vârstă este în creștere față de populația cu vârstă activă pe piața muncii. Prin urmare, este
intuitiv să percepem migrația ca soluție. Migrația permite să crească populația de vârstă
activă, balanța "demografică" poate fi recuperată, adică poate fi prevenită creșterea ratei

78
dependenței. Adesea se sugerează că migrația este cea mai evidentă soluție la problema
îmbătrânirii59.
Există două motive importante pentru care este important să se facă distincția între
demografie și problema financiară a statului bunăstării. Este mult mai ușor să corectezi
primul decât cel din urmă. Schimbările demografice au o componentă temporară și
permanentă. Migrația se poate confrunta cu componenta temporară, dar nu permanentă.
Componenta temporară este condusă de cohorta mare născută după al doilea război
mondial și de scăderea ulterioară a ratelor de fertilitate. În procesul în care cohortele mari
se pensionează și cohortele mici intră pe piața forței de muncă, rata dependenței crește,
iar într-un stat de bunăstare cu un contract social extins acest lucru are în mod evident
consecințe importante. Cu toate acestea, problema nu este banală, deoarece tranzițiile
demografice se desfășoară de-a lungul deceniilor. Indiferent dacă imigrația poate ajuta la
rezolvarea acestei probleme, depinde în mod critic de consecințele pieței muncii.
Totuși, există o schimbare permanentă în raportul de dependență determinat de
creșterea longevității. Pentru vârstele de eligibilitate date, acest lucru implică modificarea
soldului din contractul social, deoarece numărul de ani crește ca beneficiar-net în raport
cu beneficiar față de numărul de ani ca și contribuabil-net. Componenta permanentă nu
poate fi rezolvată prin imigrație, din moment ce este de așteptat ca și imigranții să trăiască
mai mult timp.
Longevitatea sporită este considerată cel mai mult ca o bunăstare sporită, însă contractul
social ar trebui revizuit pentru a se adapta la schimbare. Prin urmare, sunt necesare
schimbări permanente în cadrul înțelegerilor de bunăstare. În principiu, sunt disponibile
trei opțiuni - majorarea impozitelor, beneficii (sau servicii) mai mici sau pensionarea cu
întârziere. Contractul social trebuie ajustat pentru a ține seama de creșterea longevității.

Globalizarea - o amenințare la adresa contractului social?

Deschiderea și integrarea internațională strânsă nu sunt fenomene noi pentru țările

scandinave. Aceasta se reflectă, printre altele, în faptul că aceste țări sunt în mod obișnuit
clasificate ca fiind mici și deschise. De asemenea, este clar că preocuparea și
constrângerile stabilite de "competitivitatea internațională" au jucat un rol important. La

59FMI (2004) World Economic Outlook – The Global Demographic Transition.

September 2004, Washington.
79
urma urmei, statul de bunăstare a fost extins substanțial într-o perioadă în care țările
scandinave au fost foarte bine integrate în economia internațională. Totuși, acest lucru nu
implică faptul că o globalizare suplimentară nu ridică provocări în special datorită unor
modificări calitative induse.
La nivel general, se pot distinge trei canale prin care globalizarea poate afecta statul
bunăstării, și anume fiscalitatea, cheltuielile (educația și cercetarea) și migrația.
Provocările ridicate de primele două nu reprezintă o amenințare la adresa principiului de
bază al modelului de bunăstare scandinav, în timp ce migrația este posibilă. Cele trei
subiecte vor fi luate în considerare la rândul lor.
Taxele și impozitele
Din moment ce modelul de bunăstare scandinavă este finanțat din impozite și implică,
prin urmare, rate ridicate de impozitare, o atenție deosebită a fost pusă aupra întrebării
dacă ratele ridicate ale impozitelor sunt durabile într-o lume globalizată. O mare parte din
această dezbatere a vizat creșterea mobilității bazei de impozitare. Mecanismul de bază
este că, cu cât o bază fiscală este mai fexibilă, cu atât este mai dificil să taxezi cu o rată
(semnificativă) mai mare decât cea a partenerilor tăi comerciali apropiați. Pentru a evita
pierderea veniturilor fiscale din cauza integrării ulterioare, răspunsul trebuie să fie rate
de impozitare mai mici, ceea ce, la rândul lor, poate eroda veniturile fiscale. Un răspuns
mai agresiv ar fi subcotarea ratelor de impozitare ale partenerilor comerciali (adică
concurența fiscală care conduce la un mecanism de la bază), în speranța de a atrage mai
multă activitate economică. Un alt răspuns ar fi schimbarea structurii fiscale, scăderea
impozitelor pe bazele de impozitare mobile și creșterea acestora pe baze fiscale mai puțin
mobile.
Țările scandinave și-au adaptat treptat structura fiscală pentru a face față acestor
schimbări, în special prin așa-numitul sistem de impozitare a veniturilor duble 60 ,
permițând o combinare a impozitării proporționale a veniturilor de capital, impozitarea
progresivă a altor forme de venit. Prin urmare, a fost posibilă ajustarea impozitării
veniturilor din capital și a companiilor la niveluri mai scăzute pentru a se potrivi cu ratele
înregistrate în țările concurente, menținând în același timp rate relativ ridicate ale
impozitelor (și elemente progresive) asupra veniturilor din muncă. De asemenea, au
urmat tendința de scădere a ratelor impozitului pe profit, însoțită de o oarecare extindere

60Larsen și Sørensen (2003) Financing the Nordic Welfare States, In “Det fremtida
nordiske välfärdssamhället – Utmaningar och möjligheter, Nordiska Ministerrådet.


80
a bazei de impozitare. Ajustări fiscale au fost, de asemenea, efectuate în domenii specifice,
cum ar fi accizele, de ex. alcool pentru a face față problemelor generate de intensificarea
comerțului transfrontalier.
În timp ce problema mobilității bazei de impozitare este importantă și ridică o serie de
întrebări dificile cu privire la sistemul fiscal și la control, este o chestiune de importanță
de ordin secundar în legătură cu finanțarea statului de bunăstare. Acest lucru se întâmplă
deoarece partea predominantă a veniturilor fiscale este ridicată prin impozitarea directă
și indirectă în diverse forme de venituri generate pe piața muncii. Întrebarea cheie este,
prin urmare, modul în care domeniul de aplicare a impozitării muncii este afectat de
procesul de globalizare.
Distorsiunile fiscale pot fi afectate de globalizare. Cu mai multe opțiuni ușoare de relocare
a producției și, prin urmare, a ocupării forței de muncă, rezultă că mobilitatea
profesională crește. Adică crearea de locuri de muncă devine mai sensibilă la condițiile
interne. Dacă se creează o fracțiune mai mare a locurilor de muncă din cauza integrării
internaționale în sectoarele cu o cerere de muncă mai elastică, rezultă în mod clar că
consecințele distorsionării impozitelor asupra muncii sunt neschimbate 61. În consecință,
distorsiunile fiscale cresc în paralel cu integrarea internațională sau, altfel spus, costurile
de creștere a veniturilor fiscale prin impozitarea creșterii forței de muncă. Mai mult decât
atât, și chiar mai important, s-a observat o tendință față de un set de salarizare mai
descentralizat. După cum s-a menționat mai sus, în cadrul stabilirii salariilor centralizate,
distorsiunile fiscale pot fi mai mici, deoarece constrângerile bugetului public sunt
internalizate. Într-un proces în care piețele muncii devin mai descentralizate fie din cauza
integrării internaționale, fie din cauza altor forțe, rezultă că distorsiunile fiscale sunt în
creștere.
Cheltuielile (privind educația și cercetarea științifică)
Globalizarea poate crea o presiune asupra cheltuielilor. Acest fapt este determinat în
primul rând de efectele globalizării asupra piețelor forței de muncă. Pe lângă schimbările
tehnologice, globalizarea tinde să inducă o tendință de îndemânare în cererea de forță de
muncă, și anume scăderea cererii de muncă necalificată și în creștere pentru cei calificați.
Având în vedere structura piețelor forței de muncă, acest lucru tinde să crească șomajul

61 Andersen (2003) Challenges to the Scandinavian welfare model. In: European Journal
of Political Economy, 20, pp. 743-754.


81
și, astfel, sarcina asupra transferurilor sociale atrage riscul de a reduce raportul ocupării
forței de muncă.
Pentru a evita acest lucru, este de comun acord că nivelul de educație al forței de muncă
să crească, în special pentru grupurile care nu au o educație care să depășească școala
obligatorie. Ideea este de a contracara tendința de înclinație a cererii prin intermediul
unei aptitudini inverse în ceea ce privește aprovizionarea. În timp ce dovezile empirice
susțin că acest lucru a funcționat în trecut 62 , el arată, de asemenea, o presiune a
cheltuielilor pentru a evita scăderea raportului de angajare. Prin urmare, constrângerile
financiare sunt înăsprite de aceste efecte ale globalizării.
Migrația
Migrația sporită este în special o problemă potențial importantă pentru modelul universal
sau scandinav. Motivul constă în faptul că modelul de bunăstare este comparabil cu un
contract de asigurare implicit (social) care devine problematică dacă adversitatea sau
auto-selecția implică faptul că riscurile "bune" părăsesc și riscurile "rele" sunt introduse.
Principalul determinant este poziția pe piața muncii a emigranților potențiali și a
imigranților, deoarece aceasta determină dacă persoana în termeni financiari este un
contribuabil net sau un beneficiar net pentru statul de bunăstare. Se ridică o problemă
dacă imigranții tind să aibă un atașament în raport cu piața forței de muncă sub medie,
deoarece aceștia ar fi atunci beneficiari net ai sistemului de protecție socială. O problemă
paralelă apare dacă există o suprareprezentare a persoanelor cu studii superioare în
rândul emigranților, deoarece acestea tind să fie contribuitori net mai mari la finanțele
publice. Din aceste motive, migrația reprezintă o provocare care poate avea implicații
potențiale la scară largă pentru modelul de bunăstare scandinav.
Aceasta creează dileme cruciale în politica economică. Luați în considerare educația și
emigrația. Sectorul public oferă educație gratuită pentru a oferi oportunități egale și
pentru a reduce riscul în deciziile educaționale.
Cheltuielile pentru educație sunt finanțate prin impozitarea generală, cu unele elemente
progresive, ceea ce implică faptul că cei care se dovedesc a avea cele mai mari venituri
după educație vor plăti, de asemenea, cel mai mult în impozite. Cu toate acestea, acest
model este vulnerabil la mobilitate, deoarece decizia de migrare poate fi luată după ce a
beneficiat de educație finanțată din fonduri publice, iar voalul ignoranței în legătură cu

62Fosgerau, M., S.E. Hougaard Jensen, and A. Sørensen (2000) Relative demand shifts for
educated labour, CEBR Discussion paper, 200-11.

82
perspectivele pieței forței de muncă a fost eliminat. În plus, prin trecerea la țările care se
bazează mai mult pe finanțarea privată a educației și, prin urmare, având impozite mai
mici și o dispersie mai mare a salariilor, câștigurile individuale din mobilitate pot fi
ridicate.
Importanța potențială a emigrării sporite a persoanelor cu studii superioare este foarte
mare pentru finanțele publice. Cu toate acestea, pentru moment nu se poate argumenta
că aceasta este o problemă majoră 63. Deși există o emigrație a persoanelor înalt educate,
migrația de întoarcere este de asemenea ridicată. Cu toate acestea, este de așteptat ca
fluxurile migratorii viitoare ale persoanelor înalt educate să se miște într-o singură
direcție. Sunt reduse barierele în calea mobilității, cum ar fi limbajul, cultura și timpul de
călătorie, și s-a intensificat concurența între țări pentru a atrage forță de muncă educată.
Imigrația este o problemă foarte actuală. Presiunea imigrației din țările cu venituri mici
este mare. În ultimele decenii, toate țările nordice au înregistrat o creștere a imigrației din
țările cu venituri mici și se confruntă cu o serie de provocări. Principala provocare este
integrarea imigranților pe piața muncii. Problemele de aici provin din combinarea a două
caracteristici cheie ale modelului de bunăstare scandinavă, și anume, constrângerea de
distribuție care implică salarii minime ridicate și cerința unei rate ridicate a ocupării
forței de muncă. Pe scurt, modelul are cerințe ridicate pentru calificările forței de muncă
(calificările trebuie să fie în valoare cel puțin cât salariul minim) și, în același timp, multe
sunt de așteptat / necesare pentru a îndeplini aceste cerințe.
Toate țările nordice se confruntă cu probleme de a se asigura că rata de ocupare a
imigranților atinge același nivel cu și restul populației. Unele dintre aceste probleme sunt
legate de structura regimurilor de bunăstare din motivele explicate mai sus. Țările
scandinave se remarcă printr-o mare discrepanță între participarea rezidenților și a forței
de muncă migrante, în special pentru femei.
Un număr de factori pot explica diferența. Diferența de gen reflectă faptul că participarea
femeilor la forța de muncă a devenit o normă în țările scandinave. Este o parte integrantă
a modelului de bunăstare și reflectă o poziție diferită a femeilor în societate în comparație
cu multe țări cu venituri mici. În plus, majoritatea imigranților din țările cu venituri mici
au calificări scăzute, ceea ce reprezintă o problemă deosebită în țările scandinave,

63 Pedersen, P.J., Pytlikova, M. & Smith, N. (2004) Selection or Network Effects? Migration
flows into 27OECD countries, 1990-2000. IZA Discussion Paper 1104.

83
deoarece o structură salarială comprimată cu salarii minime implică faptul că este dificil
pentru cei slab calificați să-și găsească locul de muncă.
Pentru Danemarca, s-au făcut evaluări ale implicațiilor pentru contractul social a
imigrației din țările cu venituri mici, presupunând că rata actuală de participare la forța
de muncă este menținută. În mod surprinzător, se constată că această formă de imigrare
agravează problema sustenabilității fiscale. Într-o cale contrafactuală fără imigrație din
țările cu venituri mici, se demonstrează că problema sustenabilității fiscale cauzată de
schimbările demografice este redusă cu aproximativ 3/464.
Aceste probleme au generat o problemă politică delicată în ceea ce privește politica de
imigrație, și anume dacă regulile de imigrare sau principiile statului de bunăstare ar
trebui să existe. Ambele au avut loc în Danemarca. Legile privind imigrația au fost
înăsprite, iar principiul universal a fost modificat. Pentru a fi calificat pentru eligibilitate
în rețeaua de securitate socială, există o condiție de intrare, deoarece trebuie să fi fost
rezident în Danemarca pentru 7 din ultimii 8 ani. Dacă această condiție nu este îndeplinită,
cineva are dreptul la o prestație socială (starthjælp / introduktionsydelse) la aproximativ
jumătate din nivelul sistemului social obișnuit (kontanthjælp). Ambele măsuri sunt
controversate și au fost mult dezbătute.
În toate țările scandinave, există o dezbatere continuă cu privire la modul de consolidare
a integrării pe piața forței de muncă a imigranților, precum și de reconciliere a principiilor
de bază ale modelului de bunăstare cu "frontierele deschise". În același sens, există multe
discuții despre riscul "exodului de creiere" prin emigrarea persoanelor înalt educate,
precum și a posibilităților de atragere a emigranților înalt educați prin reduceri de
impozite sau prin reguli mai flexibile privind imigrația.

O scurtă concluzie privind modelul managementului scandinav

Managementul scandinav s-a preocupat cu precădere către eficiență și echitate. Principiul
de bază al modelului scandinav este dreptul individului la resursele sectorului public, drept
combinat cu finanțarea colectivă realizată prin intermediul impozitelor. Cu toate acestea,
este necesară o rată ridicată a ocupării forței de muncă pentru a asigura viabilitatea
financiară a acestui model. Modelul scandinav se confruntă cu câteva provocări care
afectează posibilitățile de menținere a unui grad ridicat de ocupare a forței de muncă, și
anume schimbările demografice și globalizarea. Migrația din ultimii ani a dus la numeroase

64 Velfærdskommissionen (2005) op.cit.

84
dezbateri privind rolul acesteia asupra îmbătrânirii populației dar și asupra impactului mai
degrabă negativ al acesteia asupra finanțelor publice.

Bibliografie
Accemoglu, D and R. Shimer (2000) Efficient Unemployment Insurance, Journal of
Political Economy

Adema, W. (2001) Net Social Expenditures, Working Paper, OECD


Agell, J. (2002) On the determinants of labour market institutions: rent seeking vis social
insurance, German Economic Review, 3.

Andersen, T.M. (2003) Welfare policies, labour taxation and international integration,
International Tax and Public Finance, 10.

Andersen, T.M. (2004) Challenges to the Scandinavian welfare model. In: European
Journal of Political Economy, 20.

Andersen, T.M., and L.H. Pedersen (2006) Assessing fiscal sustainability and the
consequences of reforms, to appear European Commission.


Andersen, T.M., and M. Svarer (2006) Flexicurity – the danish labour market model,
Ekonomisk Debatt.

Boeri, T., A. Brugiavini and L. Clamfors (eds.)., 2001, The Role of Trade Union in the
Twenty-First Century, Oxford University Press.


Börsch-Supan, A. (2005) From traditional DB to notional DC systems: The pension reform

process in Sweden, Italy and Germany. In: Journal of the European Economic Association,
Papers and Proceedings, 3.

Calmfors, L., A. Forslund, and M. Hemström (2002) Does active labour market policy
work? Lessons from the Swedish experience?, Seminar paper 700, Institute for
International Economic Studies, Stockholm University.


Duval, R. (2004) Retirement behaviour in OECD countries: Impact of old-age pensions

schemes and other social transfer programmes, OECD Economic Studies,37.


85
Eaton, J. and H.S. Rosen (1980) Taxation, human capital and uncertainty, American
Economic Review, 70,705-15


Finansdepartementet (2004) Långtidsutredningen 2003/4, Statens Offentliga

Utredninger 2004:19, Stockholm.

Fosgerau, M., S.E. Hougaard Jensen, and A. Sørensen (2000) Relative demand shifts for
educated labour, CEBR Discussion paper, 200-11.

Frederiksen, D., K.M. Heide. E. Holmøy and I.F. Solli (2005) Makroøkonomiske virkninger
av pensjonsreformer - Beregninger baseret på forslag fra Pensjonskommissionen,
Working Paper, Statistics Norway.

de la Fuente, A. (2003) Human Capital in a Global and Knowledge Based Economy,

European Commission, Economic Papers, Directorate-General for Employment and Social
Affairs.

Graafland, J.J. (2000) Childcare subsidies, labour supply and public finance: an AGE
approach, Economic Modelling, 17.

Hansen, H. (2004) Social Security Systems, Institute for Social Research, Copenhagen.


Larsen, D., and P.B. Sørensen (2003) Financing the Nordic Welfare States, In “Det fremtida
nordiske välfärdssamhället – Utmaningar och möjligheter, Nordiska Ministerrådet.


Lindbeck, A., S. Nyberg and J.W. Weibüll (2003) Social Norms and Welfare State Dynamics,
Journal of the European Economic Association, 1.

OECD (2005) Economic surveys, Paris.

OECD (2006) Projecting OECD health and long-term care expenditures: What are the main
drivers, Economics Deparments, Workings Papers 477.

IMF (2004) World Economic Outlook – The Global Demographic Transition. September
2004, Washington.

Marshal, T.H. (1950) Citizenship and Social Class.


Nordic Social-Statistical Committee (2005)


86
Pedersen. P.J., Røed, M., & Schröder, L. (2003) Emigration from the Scandinavian welfare
states. In: T.M. Andersen and P. Molander (Ed) Alternatives for Welfare Policy – Coping
with Internationalisation and Demographic Change. Cambridge University Press.


Pedersen, P.J., Pytlikova, M. & Smith, N. (2004) Selection or Network Effects? Migration
flows into 27OECD countries, 1990-2000. IZA Discussion Paper 1104.

Pensjonskommisjonen (2004) Moderniseret Folketrygd – Bærekraftig Pensjon for

Fremtida. NOU, Norges Offentlige Udredninger 2004:1.

Rockwool Fondens Forskningsenhed (2004) Migrants, Work, and the Welfare State, ed.
by T. Tranæs and K. F. Zimmermann. Copenhagen: The Rockwool Foundation Research
Unit.

Sinn, H.W. (1995) A Theory of the Welfare State, Scandinavian Journal of Economics, 97.

Summers, L, Gruber J. and R. Vegara (1993) Taxation and the structure of labour markets,
Quarterly Journal of Economics, 94.

Sørensen, P.B. (2000) The case for international tax co-ordination reconsidered,
Economic Policy,430-472.

Van der Noord, P. (2001) Automatic Stabilizers, OECD working paper


Varian, H. (1980) Redistributive taxation as social insurance, Journal of Public

Economics,14.

Velfærdskommissionen (2005a) Fremtidens Velfærd – Globalisering, Analyserapport.

Copenhagen.

Velfærdskommissionen (2005b) Fremtidens Velfærd – Sådan gør andre lande,

Analyserapport. Copenhagen.

MANAGEMENTUL IN CHINA
Intre clasic și modern

87
În timp ce în China îmtâlnim cea mai veche și cea mai longevivă cultură a lumii, ea a fost,
de asemenea, supusă unor schimbări instituționale masive de la înființarea regimului
comunist la nivel național în 1949. Comparația cu alte părți ale Chinei, și anume Hong
Kong și Taiwan, nu se confruntă cu același regim socio-economic, ridică întrebarea cu
privire la cât de mult este distinctiv faptul că managementul în China poate fi atribuit
culturii chineze, spre deosebire de sistemul instituțional predominant. Desigur,
abordarea problemelor manageriale din Hong Kong (precum și Singapore) indică faptul
că există diferențe substanțiale în comportamentul corporativ și managerial între China
continentală și celelalte teritorii. Practicile manageriale și performanța dintre Germania
de Vest și cea de Est, care au creat o provocare masivă după reunificarea în 1990, este un
exemplu comparabil, precum și exemplul celor două Corei de astăzi.
Perspectiva culturală a oferit de ceva timp paradigma dominantă în studiile comparative
de management și organizare. Este de remarcat faptul că Hickson și Pugh au optat pentru
subtitrarea lucrării în domeniu "Impactul culturii societății asupra organizațiilor din
întreaga lume" 65 . Chiar înainte de lucrarea seminificată a lui Hofstede 66 , studiile
internaționale de organizare au privit în general cultura drept factorul explicativ cheie
pentru diferențele transnaționale, așa cum se subliniază în lucrările lui Roberts 67. Atenția
față de cultură are, de asemenea, un apel intuitiv la practicarea managerilor internaționali,
pentru care servește drept referință convenabilă pentru numeroasele dificultăți
frustrante pe care le pot întâmpina atunci când lucrează cu oameni din alte țări, sursa pe
care nu o înțeleg întotdeauna.
O perspectivă contrastantă subliniază faptul că managementul și afacerile au fundații
instituționale distincte în societăți diferite. Instituțiile-cheie sunt: statul, sistemul juridic,
sistemul financiar și familia. Luate împreună, astfel de instituții constituie organizarea
socială distinctă a unei țări și a economiei acesteia. Formele pe care aceste instituții le iau
și rolul lor economic se văd că formează diferite "sisteme naționale de afaceri" sau

65 Hickson și Pugh (1995) Management Worldwide: The Impact of Social Culture on

Organizations Around the Globe. London: Penguin.
66 Hofstede (1980) Cultures and Organizations: Software of the Mind. Maidenhead:

McGraw-Hill.
67 Roberts (1970) On Looking at an Elephant: An Evaluation of Cross-cultural Research

Related to Organizations. Psychological Bulletin, 74, pp.327-350

88
varietăți ale capitalismului68. În schimb, normele și regulile acestor sisteme influențează
semnificativ comportamentul corporativ și managerial. Trebuie să recunoaștem că, deși
perspectiva instituțională se bazează pe o lungă tradiție sociologică, nu există încă prea
multă înțelegere a proceselor prin care instituțiile sunt formate și, la rândul lor, impactul
lor asupra diferitelor organizații 69 . Există totuși un consens mai mare cu privire la
potențiala putere analitică pe care o oferă această perspectivă.
Teoreticienii instituționali subliniază încorporarea istorică a structurilor și proceselor
sociale. Aceasta implică faptul că națiunile au logica proprie a organizării sociale și
economice și că acest lucru este greu de distins de patrimoniul lor cultural. În China, de
exemplu, fundamentul respectului chinez pentru ierarhie și colectivul social al familiei se
bazează pe normele relaționale expuse de Confucius și pe codurile legale precum cele
dezvoltate în timpul dinastiei Tang 70 . Această logică instituționalizată a modelat o
societate a cărei ordine de tranzacționare se bazează mai degrabă pe obligația socială față
de autoritatea superioară și față de familie decât pe regulile orientate spre protejarea
individului. Capitalismul chinez este considerat a fi diferit intrinsec de capitalismul
occidental, din cauza acestui contrast în încadrarea instituțională pe o perioadă lungă de
timp 71 . Orientarea ierarhică și colectivă pe care a produs-o este privită astăzi ca o
caracteristică inerentă a culturii chinezești.
Cu alte cuvinte, în timpul istoriei, distincția dintre legătura culturală și cea instituțională
este greu de delimitat. În timp ce multe instituții sunt inițial modelate prin acțiuni politice
și legislative, cei care supraviețuiesc reușesc deoarece pentru că exprimă și susțin valori
culturale durabile. Cu toate acestea, pe termen scurt, regimurile instituționale
condiționează atitudinile și comportamentele care se regăsesc în organizații și care
influențează efectele culturale. După principiul aceeași cultură, sisteme diferite, cum ar fi

68 Whitley, R.D. (1992a), Business Systems in East Asia. London: Sage, Whitley, R.D.
(1992b), European Business Systems: Firms and Markets in their National Contexts.
London: Sage. Orru, M., Biggart, N. W., Hamilton, G. G. [eds.] (1997). The Economic
Organization of East Asian Capitalism. Thousand Oaks: Sage.
69 Tolbert și Zucker (1996) The Institutionalization of Institutional Theory. In Clegg, S.R.,

Hardy, C. and Nord, W.R. [eds.] Handbook of Organization Studies: 175- 190. London:
Sage.
70 Gernet, H. (1982) A History of Chinese Civilization. Cambridge: Cambridge University

Press.
71 Gerth and Mills, 1946, Weber, (1964) From Max Weber: Essays in Sociology. New

York: Oxford University Press.

89
China continentală și Hong Kong, impactul diferențelor instituționale este suficient pentru
ca managerii din Hong Kong să considere operațiunile de gestionare de pe continent ca
fiind problematice72.
În orice moment, cultura și instituțiile tind să influențeze diferite aspecte ale
managementului și organizării. Cultura influențează în primul rând atitudinile și
comportamentul individual, inclusiv comportamentul interpersonal. Prin urmare,
influența sa în organizații este probabil să fie perpetuă, extindându-se la aspecte precum
consecințele motivaționale ale practicilor și stilurilor manageriale, normele de
comunicare, dorința de a-și asuma responsabilitatea individuală, desfășurarea întâlnirilor
și modurile de soluționare a conflictelor. Instituțiile, prin contrast, au un impact direct
asupra caracteristicilor care sunt modelate sau constrânse de normele și regulile formale.
Acestea includ sistemele de proprietate corporativă, responsabilitatea și guvernanța,
condițiile de angajare și negocierea colectivă și dependența de contractele oficiale de
tranzacții intra- și inter-organizaționale73.
Există și alte calificări pe care trebuie să le avem în vedere în cazul unei țări uriașe și foarte
complexe, cum ar fi China. În primul rând, China cuprinde multe regiuni cu propriile
subculturi 74 . Fairbank considera că, în China, "diferențele regionale sunt prea mari
pentru a fi omogenizate sub un stat unitar" 75 . În al doilea rând, în ultimii douăzeci de ani,
a studiat cel mai mare experiment social din lume, în forma reformei sale economice, care
a condus la o industrializare rapidă și la diferențe generaționale semnificative. Aceste
schimbări au fost cele mai evidente în regiunile de coastă și au contribuit la diferențierea
regională. În al treilea rând sistemul de afaceri din China include acum o varietate de
forme de întreprindere, de la întreprinderi de stat, foste întreprinderi de stat
transformate în societăți pe acțiuni, companii cu capital colectiv, un sector cu capital

72 Child, J., Chung, L., Davies, H., Ng, S-H. (2000). Managing Business in China. Hong Kong:
Hong Kong General Chamber of Commerce
73 Child, J. (1981). Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of

Organizations. In L.L. Cummings and B.M. Staw (eds.), Research in Organizational

Behavior, 3, pp. 303-356. Greenwich, CT: JAI Press.
74 Cannon, T., Jenkins, A. [eds.] (1990). The Geography of Contemporary China. London:

Routledge.
75 Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard

University Press p.363

90
privat în dezvoltare rapidă și întreprinderi cu investiții străine 76 . Aceaste schimbări
extrem de variate ridică întrebări cu privire la posibilitatea de a detecta sau nu un singur
model caracteristic și determinat în managementul chinez.

Referințe istorice

Istoria lungă a Chinei a fost, până recent, marcată de două imperative sociale
suprasolicitate. Primul imperativ vizează păstrarea integrității sale în termeni de
protejarea granițelor sale lungi și menținerea unității interne. Acest lucru a justificat și a
întărit statutul ierarhic și puterile centralizate ale împăratului și oficialilor imperiali. În
timp ce, în mod normal, au tratat autoritatea imperială cu mare respect, țărănimea a
revoltat ocazional împotriva abuzului de autoritate, mai ales atunci când a fost
condamnată foametei. Al doilea imperativ vizează nevoia de auto-ajutor comunist în fața
dezastrelor naturale curente, în special a foametei și a inundațiilor. Precaritatea impusă
de o combinație de dezastre din cauze naturale și de o stăpânire arbitrară imperială a
condus la dependența de sprijinul reciproc în unitățile familiale extinse și în comunitatea
locală. Această moștenire istorică contribuie la explicarea paradoxului care
caracterizează China astăzi, că încrederea înaltă este acordată membrilor grupului sau
celor cu care există relații speciale, în timp ce alții sunt discreditați.
Cultura și tradiția chineză sunt așadar adânc înrădăcinate, iar înainte de secolul al XIX-lea
nu a fost deloc afectată de influența străină. Majoritatea oamenilor Han au reușit să
absoarbă invadatorii străini în acea cultură, cum ar fi Mongolii și Manchu. Cultura lor este
un atribut puternic al societății chineze, iar membrii acesteia rămân foarte conștienți de
ea. După cum au remarcat unii cercetători, influența trecutului lung al Chinei este mereu
prezentă în mediul înconjurător, limba, folclorul și practicile guvernului, afacerilor și
relațiilor interpersonale 77 . Mulți scriitori au subliniat influența culturii Chinei asupra
modului în care sunt gestionate organizațiile sale 78.

76 Child, J., Tse, D. K. (2001). China’s Transition and its Implications for International
Business. Journal of International Business Studies. Vol. 32 Nr.1, pp. 5-21
77 Fairbank, J. K. (1987). The Great Chinese Revolution, 1800-1985. London: Chatto and

Windus, p. 367
78 Pye, L. W. (1985). Asian Power and Politics. Cambridge, MA: Harvard University

Press., Lockett, M. (1988). Culture and the Problems of Chinese Management.

91
Referințe economice

China a fost una din economiile cu cea mai rapidă creștere din lume în ultima vreme.
Succesul Chinei a fost unui uluitor și destul de neașteptată în multe privințe, mai ales după
dezastrul Marelui Salt Înainte și problemele Revoluției Culturale ale lui Mao Zedong. Din
moment ce Deng Xiaoping a inițiat reformele "ușilor deschise" în 1978, totuși, economia
chineză s-a extins prin salturi și limite. La începutul noului mileniu, China s-a impus ca o
superputere economică viitoare. Standardele de viață au crescut foarte mult, însă
distribuția beneficiilor a fost inegală. Până în anul 2000, creșterea nominală a PIB a fost
de aproximativ opt la sută pe an. Producția industrială a crescut și mai rapid. PIB pe cap
de locuitor era puțin peste 800 USD, un nivel modest de standarde internaționale, dar
paritatea puterii de cumpărare era mult mai mare, în jur de 4500 USD pentru acel an,
potrivit estimărilor Băncii Mondiale. În ultimii ani s-au înregistrat mai multe deflații decât
creșterea prețurilor. Cei care trăiesc în orașe au avut un standard de viață mai bun decât
cei din interiorul țării pe parcursul deceniului; muncitorii din oraș au beneficiat mai mult
de creșterea economică decât țăranii, dar nivelul de trai al ambilor a crescut absolut chiar
dacă s-au înregistrat diferențe în gradele relative de prosperitate. De asemenea, a apărut
o nouă clasă de mijloc iar revoluția consumatorilor s-a desfășurat în mod neuniform.
Resursele de muncă, o trăsătură principală a avantajului comparativ al Chinei, au fost din
ce în ce mai bine canalizate în utilizări productive decât s-a făcut în sistemul de economie-
comandă. În aprilie 2001, cele mai recente statistici oficiale disponibile privind
recensământul indică faptul că peste 705,75 milioane de persoane erau "angajați" în
economia chineză la sfârșitul anului 1999, din populația "activă din punct de vedere
economic" în vârstă de 16 ani și peste, de aproximativ 720 de milioane. Angajații au
reprezentat 56,1% din numărul total al chinezilor care lucrau. Femeile au reprezentat
46,5% din totalul locurilor de muncă, ceea ce se situează în mare parte pe baza
standardelor internaționale, deși trebuie să se țină cont de faptul că recensământul
populației chineze din 2000 a sugerat că în China există 117 femei pentru fiecare 100 de
bărbați.

Organization Studies. Vol. 9, Nr. 4, pp. 475-496, Redding, S. G. (2002). The Capitalist
Business System of China and its Rationale. Asia Pacific Journal of Management, Asia
Pacific Journal of Management, Vol. 19, pp.221-249.
92
China a evitat până acum cea mai gravă criză economică din Asia din anii 90, dar nu poate
fi total invulnerabilă față de posibilele viitoare crize79. Creșterea PIB-ului este încă în plină
expansiune, dar datorii rele continuă cu un albatros în jurul gâtului sistemului financiar.
Devalorizările asiatice periclitează exporturile puternice. În plus, declinul din economia
Statelor Unite în anul 2002 nu este suficient pentru expansiunea viitoare a exporturilor.
Tarifele americane recente împotriva oțelului importat cu cost redus din RPC și din alte
părți pot semna furtuni înainte. Fără îndoială, există alte amenințări dar și oportunități
care trebuie să gestioneze economia chineză.

Referințe culturale ale societății chineze

În decursul secolelor, au existat multe aspecte diferite în evoluția culturală a Chinei.

Istoricii80 remarcă atât omogenitatea culturală, cât și diversitatea din China pe parcursul
lungului său lanț evoluțional. Am semnalat deja prezența unor diferențe regionale și
generaționale considerabile.
Cultura de bază a Han-ului este probabil cel mai important factor în înțelegerea modului
în care s-a dezvoltat China. Este aproape imposibil să discutăm despre orice aspect al vieții
chineze fără a ne referi la ea. Acesta domină atât harta cât și mintea din China modernă.
În ciuda influenței puternice a caracteristicilor instituționale date ideologia comunistă și
de statul totalitar, ca și în alte țări, variabilele culturale au contribuit și la formarea celor
instituționale. Acestea pătrund în relațiile sociale în viața de zi cu zi, atât în interiorul, cât
și în afara unității de lucru de bază (danwei). China se presupune că este diferită de
Occident. Atât cei din exterior, cât și localnicii tind să sublinieze caracterul său cultural
sau chiar unicitatea, deși probabil nu la același nivel cu cel japonez 81. Astăzi, calificarea
"caracteristici chinezești" este încă adesea auzită.
Una dintre cele mai importante influențe asupra vieții de zi cu zi a chinezilor a fost
confucianismul în numeroasele sale varietăți. Trei legături de loialitate au legat
societatea: loialitatea față de conducător, ascultarea filială și fidelitatea soției față de soț.
Două dintre acestea au fost stabilite în cadrul familiei și toate relațiile reprezentate între

79 The Economist (2002b) Out of Puff: A Survey of China. 15 June 1/16

80 Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard
University Press, p.19
81 Dale, P. N. (1986). The Myth of Japanese Uniqueness, London: Croom Helm.

93
superiori și subordonați82. Confucius (Kongzi, 551-479 î.Hr.), scriind în jurul lui Socrate,
dar cu puțin timp înainte de Isus Hristos, și-a bazat ideile pe respectul absolut al tradiției,
pe o ierarhie strictă a relațiilor primare dintre membrii familiei și apoi din nou între popor
și conducătorii lor. El a avut o filozofie menită să ghideze viața de zi cu zi a oamenilor și a
stabilit un mod de gândire și obișnuință care a persistat și care s-a amestecat cu alte
sisteme de credință pe care mulți dintre adepții săi le dețineau în același timp, cum ar fi
budismul și taoismul. Ideile majore ale acestui sistem confucian de convingeri au fost trei
ghiduri de bază: reglementatorul ghidează subiectul, tatăl ghidează fiul și soțul ghidează
soția. Au fost și cinci virtuți constante: bunăvoință, neprihănire, proprietate, înțelepciune
și fidelitate și doctrina despre mijloc (armonie). Confucius a stabilit că Ren sau bunăvoința
a fost virtutea supremă pe care urmașul o poate atinge. Ca o dragoste strict naturală și
umanistă, ea se baza pe sentimente spontane cultivate prin educație. Pentru a ajunge la
Ren trebuie să practici Li, care reprezintă normele sociale. Li poate fi interpretat la
ritualuri, obiceiuri și caracteristici care includ toate codurile morale și instituții sociale.
Deoarece Li este un termen pentru codurile morale și instituțiile sociale, mulți presupun
că practica lui Li este de a impune individului conformitatea socială. Cu toate acestea, o
personalitate individuală nu este o entitate tăiată din grup. Confucius a spus: "Pentru a se
stabili pe sine, trebuie să stabilești și alții. Aceasta este calea unei persoane din Ren"83.
Potrivit lui Confucius, calea optimă de guvernare nu este prin legislație, ci prin educație
morală și prin exemplu. Guvernul ideal este astfel un guvern de wuwei (non-acțiune)
printr-o bază solidă a educației morale. Confucius constată că: "Dacă conduceți oamenii
cu forță politică și îi restricționați prin lege și pedeapsă, ei pot evita doar încălcarea legii,
dar nu vor avea nici un sens de onoare și de rușine. Dacă îi conduci cu moralitate și îi
călăuzești cu Li, ei vor dezvolta un sentiment de onoare și rușine și vor face bine de la
sine"84. Acest mesaj este un apel către inima omului: realizarea de sine către pacea lumii
(armonie) unei lumi pașnice și unei societăți ordonate ca scop final al acestui sistem de
credință. Preferința culturală puternică chineză pentru fundamentarea tranzacțiilor de
afaceri asupra calității relațiilor interpersonale și pentru soluționarea litigiilor prin
mediere, în loc să se bazeze pe contracte și procese legale, poate fi văzută ca rezultat al
acestei filozofii.

82 Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard
University Press, p.19
83 McGreal, I. (1995). Great Thinkers of the Eastern World. New York: Harper Collins p. 5

84 McGreal, I. (1995). Great Thinkers of the Eastern World. New York: Harper Collins p. 7

94
Per ansamblu, confucianismul a ocupat de mai multe secole tendința de bază a filosofiei
chineze. Proiectul neo-confucian sub dinastiile din Songul de Sud, Yuan și Ming a
formalizat confucianismul într-un set de ritualuri care au avut apoi un impact
extraordinar asupra gândirii și comportamentului în întreaga societate chineză 85. Chiar și
așa, alte ramuri ale filosofiei înainte și după contribuția Maestrului au fost de asemenea
influențate, fie în mod diferit. Daoismul, de exemplu, poate fi citat ca o altă școală de
gândire semnificativă. Părintele fondator al Daoismului a fost Lao Zi (secolul al VI-lea
î.Hr.), care a introdus ideea de a se dedica la "fluxul" adânc înrădăcinat al universului.
Această parte a sistemului de credințe rămâne profund încorporată în psihicul chinezesc.
Budismul, confucianismul, taoismul, legalismul, creștinismul și restul, într-adevăr
comunismul, la rândul său, au venit și au fost integrate în gândirea contemporană.
Societatea chineză astăzi este rezultatul unui proces lung de adaptare la schimbările din
mediul cultural. Influențele culturale de bază par a fi persistat ca fundalul sistemului
chinez pe continent, dar ele au fost în mod vădit scufundate în cea mai bună parte a unei
jumătăți de secol de noi straturi de schimbări instituționale în arheologia socială a gândirii
oamenilor. Baza acestei schimbări instituționale se îndreaptă într-adevăr spre revoluția
din 1911. Caracteristicile culturale au fost suprimate pentru ceea ce s-a dovedit a fi o
perioadă istorică scurtă sub conducerea lui Mao, dar se pare că au fost atât de puternice
încât au predominat și au reapărut în în ultimele decenii, când sistemul a devenit mai
"deschis" în cadrul reformelor de după 1978.
Diverse autorități au identificat valorile care stau la baza culturii chineze și care sunt
relevante pentru conduita și comportamentul organizațional 86. Este larg acceptat faptul
că confucianismul a fost cea mai importantă bază istorică pentru multe dintre aceste

85 Faure, D. (2001). Beyond Networking: An Institutional View of Chinese Business.

Unpublished paper, University of Oxford: Oriental Institute.
86 Shenkar, O.,Ronen, S. (1987). The Cultural Context of Negotiations: The Implications of

Chinese Interpersonal Norms. Journal of Applied Behavioral Science, Nr. 23, pp. 263-
275, Lockett, M. (1988). Culture and the Problems of Chinese Management. Organization
Studies. Vol. 9, Nr. 4, pp. 475-496, Redding, S. G. (2002). The Capitalist Business System
of China and its Rationale. Asia Pacific Journal of Management, Asia Pacific Journal of
Management, Vol. 19, pp.221-249, Bond, M. H. (1996). The Handbook of Chinese
Psychology. Hong Kong: Oxford University Press.
95
valori. Lista de mai jos 87 este una dintre cele mai cuprinzătoare remarcată de literatura
de specialitate:
1. Ordinea societății. Aceasta reflectă sentimentul civilizației chineze ca fiind bazat
pe învățarea și practicarea de către indivizi a unor roluri clar definite, toate într-o
structură de stat dominantă cu atribuții de păstrare a ordinii și toate socializate
într-o credință, în necesitatea unui comportament adecvat în interesul armonie.
2. Ierarhia. Pornind de la etica confucianistă, aceste valori justifică paternalismul la
nivelurile familiei și organizării și patrimonialismului la nivel de stat și oferă o
justificare morală pentru ierarhie, subliniind obligațiile verticale reciproce.
3. Reciprocitatea și personalismul. Aceasta este moneda schimbului orizontal și
garantul încrederii limitate dar adecvată care menține structura particulară a
tranzacțiilor.
4. Control. Într-o societate a familiilor concurente, în condiții de resurse limitate și
într-un stat intervenționist, controlul asupra soartei devine un ideal de bază
pentru mulți, în special proprietarii de afaceri, și sensibilitatea privind control
devine foarte bine reglată.
5. Insecuritate. Aceasta este endemică într-un stat în esență totalitar, cu drepturi
slabe de proprietate și este asociat cu competitivitatea și etica muncii. Apărările și
rezervele clădirii devin o datorie morală față de persoanele dependente, precum și
o necesitate practică.
6. Colectivismul bazat pe familie. Arhitectura ordinii orizontale în societatea
chineză se bazează pe identitatea cu familia ca unitate socială de bază.
7. Cunoașterea. Respectul chinezesc al învățării pare să fi supraviețuit ravagiilor
Revoluției Culturale și persecuției asociate intelectualilor, deși sprijinul său în
structura instituțională este mai puțin puternic decât în perioada imperială.
Valoarea învățării, totuși, rămâne ridicată și, fără îndoială, există o anumită
legătură cu mobilitatea socială în păstrarea ei ca ideal de bază.
Aceste valori sunt exprimate în mod obișnuit într-o serie de forme care au o importanță
deosebită pentru managementul chinez. Respectul pentru ierarhie și învățare înseamnă
că personalitățile de conducere de lungă durată din cadrul organizațiilor primesc ușor

87Redding, S. G. (2002). The Capitalist Business System of China and its Rationale. Asia
Pacific Journal of Management, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 19, pp.234 si
urm.
96
statutul de lideri (leadership status). Colectivismul familial se manifestă în supraviețuire,
astăzi în renaștere, în afaceri de familie, precum și în practici de personal, cum ar fi
recrutarea de membri ai familiei. Colectivismul se manifestă într-o orientare către
grupuri, astfel încât, de exemplu, există adesea rezistență la introducerea unei plăți bazate
pe performanță individuală. Insecuritatea și personalismul se combină pentru a conferi
importanță păstrării "imaginii individuale", astfel că poporul non-chinez trebuie să fie
foarte atent atunci când negociază cu mai în vârstă manageri sau funcționari mai în vârstă
care nu au cunoștințe tehnice moderne pentru a nu-i face să piardă această imagine de
sine.
Nevoia percepută de a garanta încrederea și de a menține armonie duce la o importanță
deosebită acordată relațiilor personale. Un exemplu este "relaționarea în rețea" bazată pe
conexiuni inter-personale, cunoscute în limba chineză ca guanxi. Acesta funcționează pe
scară largă ca un mecanism de coordonare, așa cum găsim în organizațiile socialiste și
capitaliste din China. Dar există, de asemenea, și cei care se îndoiesc de importanța acetei
idei în economia de astăzi orientată mai mult spre piață. Acest tip de comportament este
în mod esențial, est-asiatic și extrem de ascriptiv, comunitar și particularist și deci foarte
diferit de tipul de integrare socială, adesea asociat cu căile occidentale de a face lucruri și
cu modernizarea88. Poate chiar să ilustreze persistența modelelor societale chinezești, în
ciuda schimbărilor de la guvernarea imperială la republicană și de la revoluționari la
reformatori. Într-adevăr, aceasta continuitatea în cultură, că expresia "confucian-
leninism" a fost folosită de Pye pentru a lega trecutul și apropierea de prezent89.
Guanxi, de exemplu, a fost adânc înrădăcinată în China, de când Confucius a codificat
regulile societății cu peste 2000 de ani în urmă. Acestea au legat ierarhiile care dețin
împreună structuri sociale chineze (și de peste mări chineze), astfel încât loialitățile ca și
cele de tip clan au fost de mult timp principalele legături în societate 90 . Împreună cu
guanxi (relațiile), li (ritualurile), mianzi (imaginea de sine) și renqing (obligațiile) întăresc
legăturile sociale care conduc la funcționarea fără probleme a sistemului chinez. În ceea

88 Ding, D. Z., Goodall, K., Warner, M. (2002). The Impact of Economic Reform on the Role
of Trade Unions in China. International Journal of Human Resource management, Vol. 13
Nr. 3, pp. 431-449
89 Warner, M (1995). The Management of Human Resources in Chinese Industry.

London: Macmillan. p. 147

90 Boisot, M., Child, J. (1996). From Fiefs to Clans and Network Capitalism: Explaining

China’s Emerging Economic Order. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, pp. 600-
628
97
ce privește teoria organizării, aceasta reprezintă elementele unui sistem informal
reciproc care nu acționează nici ca piață, nici ca ierarhie; acționează reciproc cu orice
structuri birocratice instituționalizate existente la acel moment și poate ajuta la o mai
bună funcționare a acestora. După cum afirmă uneii cercetători91 un chinez trebuie să-și
cunoască în primul rând locul în societate și cum să interacționeze cu ceilalți într-un mod
adecvat. Guanxi, imaginea de sine și renqing sunt componente importante în
reglementarea relațiilor interpersonale.
Dezmembrarea ordinii socialiste stabilite în timpul perioadei Mao ar putea fi de așteptat
să elibereze expresia culturii chineze tradiționale din limitele, chiar respingerea, care i-au
fost impuse. Cu toate acestea, Wang 92 concluzionează că acest lucru nu s-a întâmplat într-
o măsură suficientă pentru a umple golul lăsat de dispariția vechiului ordin. În schimb, ea
susține că o contradicție serioasă între ideologia oficială și realitatea socio-economică a
Chinei a dat naștere unui hedonism dezorganizat și mai presus de toate, o sărăcie
devastatoare a resurselor morale și culturale pentru autocritică și auto-îmbunătățire.
Marea amploare a corupției din China contemporană pare să poarte această afirmație. În
opinia lui Wang, există o lipsă aproape totală a unui nou tip de persoană ale cărei valori și
motivații pot ajuta să susțină societatea capitalistă emergentă a Chinei asa cum tipul
maoist de persoană a făcut vechea ordine comunistă93.

Cultura corporatistă

Este imposibil să caracterizezi o cultură corporativă tipică pentru China din două motive.
În primul rând, contextul pentru afacerea chineză se schimbă rapid, sub impulsul reformei
economice. În al doilea rând, ca urmare a reformei, întreprinderile chineze variază
considerabil, de la întreprinderi de stat, unele dintre ele fiind încă protejate de forțele
pieței, apoi fostele întreprinderi de stat care s-au transformat în societăți pe acțiuni, către
întreprinderi colective și firme private. În plus, companiile cu proprietate străină
reprezintă în prezent o parte considerabilă a economiei non-agricole.

91 Chen, Min (1995). Asian Management Systems. London: Routledge, p. 144

92 Wang, X. (2002). The Post-Communist Personality: The Spectre of China’s Capitalist
Market Reforms. The China Journal, no. 47 January Nr. 1, p.17
93 idem

98
Cele mai recente modificări ale culturii corporative au fost inițiate la sfârșitul anului 1978.
Modelul "nou" chinezesc de leadership 94 poate fi văzut ca un experiment pragmatic, care
a fost pilotat inițial în provincia Sichuan în 1979, sub conducerea secretarului de partid,
Zhao Ziyang. La începutul anilor 1980, schimbările considerate a fi eficiente au fost apoi
aplicate, cu grade diferite de intensitate, în întreaga Republică Chineză, dar până la
mijlocul anilor 1980 reformele gestionării au început să se înrăutățească. Întreprinderile
de stat (SOE) au dominat o dată producția industrială, iar unitățile lor de lucru (danwei)
au întruchipat așa-numitul "iron roce-bowl", care a asigurat locuri de muncă pentru viață
leagă pentru a norma "bunăstarea pentru majoritatea angajaților industriali din mediul
urban95 . Sistemul a fost parțial derivat din experiența anterioară a comunismului chinez
în zonele eliberate și în practica sovietică, dar în plus ar fi putut avea rădăcini în
precedentele japoneze din Manchuria Ocupată.
În cadrul reformei din 1979, s-au înregistrat schimbări majore în ceea ce privește
proprietatea întreprinderilor și creșterea expunerii la forțele pieței. Înainte de reformă,
întreprinderile de stat din China au dominat economia națională, producând trei sferturi
din valoarea producției industriale. Acestea funcționau în conformitate cu planurile
birocratic mandatate, inclusiv cotele de intrare și de ieșire. Până în 2002, întreprinderile
de stat reprezentau puțin sub 25% din producția industrială. Există astăzi o gamă largă
de întreprinderi cu structuri de proprietate contrastante și structuri de guvernanță.
Întreprinderile colective urbane și rurale reprezintă aproximativ 40% din producția
industrială, firmele cu investiții străine peste 15% și firmele private peste 20%. Cu
excepția câtorva întreprinderi de stat, toate aceste firme asigură resurse și dispun de
rezultate pe piețe.
Structura industrială a Chinei a devenit complexă și diferențiată datorită mișcărilor spre
expunerea întreprinderilor atât la piețe, cât și la proprietatea privată. Politica
guvernamentală este de a menține întreprinderile de stat în industriile-cheie, care sunt
de natură strategică și/sau unde se anticipează economii de scară considerabile, în timp
ce altele trebuie să-și restructureze proprietatea sau să fie vândute în mod direct. De
asemenea, guvernul a încurajat întreprinderile de stat să se implice în grupuri de afaceri,
aparent pentru a realiza economii de scară, dar de multe ori, în realitate, s-a urmărit

94de conducere
95Lu, X., Perry, E. J., (1997) Danwei: The Changing Chinese Workplace in Historical and
Comparative Perspective, Armonk, NY: M.E. Sharpe
99
salvarea întreprinderile mai slabe și pentru a evita costurile sociale ale închiderii 96 . O
evoluție semnificativă în anii 1990 a fost transformarea întreprinderilor de stat în
societăți pe acțiuni, dintre care 13.103 până la sfârșitul anului 1997. Analiza a 40.238 de
întreprinderi de stat intervievate în 1998 de către Biroul de Stat pentru Statistică a indicat
că 17% dintre acestea au finalizat restructurarea 97 . Dintre întreprinderile de stat
restructurate, 55% au devenit societăți cu răspundere limitată, 16% au fost transformate
în cooperative de acțiuni ale angajaților și 7% au devenit întreprinderi private.
Întreprinderile restructurate au avut, în general, o cotă privată semnificativă, deși unele
întreprinderi private nou-formate aveau în continuare majoritatea acțiunilor deținute de
stat. Companiile de stat care s-au transformat în firme pe deplin private au fost, în general,
mici și, în cea mai mare parte, managerul de top a fost principalul proprietar și a fost
posibil să dețină un control strict.
Întreprinderile colective, în special așa-numitele Intreprinderi locale și sătene (TVE),
deținute și operate de administrațiile comunale și municipale, au devenit o forță unică și
semnificativă în economia Chinei. Multe dintre ele sunt low-tech, risipitoare și slab
gestionate 98 . Cu toate acestea, odată cu prăbușirea multor întreprinderi de stat și cu
creșterea autorității delegate de stat către guvernele locale din China, TVE vor rămâne
probabil jucători importanți în China.
În plus față de reconstituirea unor firme de stat ca firme private, sectorul privat de bază
din China a fost cel mai rapid în creștere și are acum peste 13 milioane de persoane. În
trecut, firmele private au experimentat un mediu instituțional dur99. În 2000, cu toate
acestea, li s-au acordat drepturi legale depline, iar înființarea unei piețe de capital de risc
în Shenzhen a furnizat capitalul financiar necesar celor puțini promițători. Nu multe firme
private au devenit parteneri joint-venture sau obiective de achiziție pentru firmele
străine, dar unele dintre ele au devenit mai atractive, mai ales în domenii precum
dezvoltarea de software și internet 100. O altă parte privată a economiei cuprinde filiale

96 Keister, L. A. (2000). Chinese Business Groups: The Structure and Impact of Interfirm
Relations During Economic Development. Hong Kong: Oxford University Press.
97 Lin, Y-M, Zhu, T. (2001). Ownership Restructuring in Chinese State Industry: An

Analysis of Evidence on Initial Organizational Changes. The China Quarterly, no. 166, pp.
305-341
98 The Economist (2002b). Out of Puff: A Survey of China. 15 June Vol.1, Nr.16, pp.10-11

99 International Finance Corporation. 2000. IFC 2000 Annual Report : Volume 2.

Financial Review. Washington, DC.

100 Becker, J. (1999). Fortune at China's Fingertips. South China Morning Post Saturday

100
străine. Începând cu anul 1986, investitorilor străini direcți li s-a permis să-și înființeze
propriile filiale deținute în totalitate (WOS), iar în 1997 numărul de întreprinderi WOS
nou înființate a depășit pentru prima dată numărul societăților mixte de capital (EJV) cu
partenerii chinezi.
Aceste evoluții înseamnă că există astăzi variate culturi corporative chineze. În multe
întreprinderi de stat, părți ale modelului ”iron rice-bowl” continuă să persiste, deși este
amenințat din ce în ce mai mult de restructurare. Există totuși un număr tot mai mare de
culturi de întreprinderi de stat reformate; chiar "antreprenoriale", în special în acele
întreprinderi de stat care s-au transformat în societăți pe acțiuni. Întreprinderile
colective, inclusiv TVE, variază foarte mult din punctul de vedere al culturilor
conservatoare nesofisticate și al celor moderne antreprenoriale. Diferitele culturi
corporatiste apar, de asemenea, prin legături cu firme străine și proprietățile lor naționale
diferite. Cel mai mare impact asupra culturilor și practicilor întreprinderilor chineze pare
să vină atunci când partenerul sau proprietarul străin este o întreprindere
multinațională101.
Prin moștenirea unei culturi cu origini feudale puternice, China oferă un context favorabil
culturilor corporative paternaliste 102 . Întreprinderile de la ambele extreme anume,
întreprinderile de stat tradiționale și firmele private, prezintă ambele culturi corporative
care reflectă valorile culturale paternaliste. În culturile tradiționale de stat, cultura a
reprezentat o conducere și autoritate de sus în jos, colectivism și dependență reciprocă,
cu accent pe respectarea și atașamentul față de organizație, pe baza unor stimulente
morale, mai degrabă decât materiale 103 . A predominat un fel de "noblesse oblige".
Loialitatea față de superiorii și unitatea de lucru a fost completată de protecția muncii și
de prestațiile sociale. Acest contract moral se desprinde rapid, deoarece întreprinderile
de stat fie se reformează, fie cad în faliment. Există puține dovezi despre ceea ce se poate

Review, August Vol.28 nr.1.

101 Child, J., Yan, Y. (2001). National and Transnational Effects in International Business.
Management International Review, Vol. 41 Nr.1, pp. 53-75
102 Farh, J.-L., Cheng, B-S. (2000). A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in

Chinese Organizations. In J.T.Li, A. S. Tsui and E. Weldon [eds.]. Management and

Organizations in the Chinese Context: pp. 84-127. Basingstoke: Macmillan.
103 Child, J. (1994). Management in China During the Age of Reform. Cambridge:

Cambridge University Press.

101
defini cultura corporativă a întreprinderilor de stat reformate, deși studiile de caz
sugerează că aceasta pune accent pe realizarea personală cu un spirit colectiv puternic104.
În sectorul privat, majoritatea firmelor sunt încă mici și cultura lor este foarte centrată pe
proprietar. Într-un sondaj efectuat la 628 de firme private din China, completat de
interviuri cu 338 directori executivi ai companiei private 105 , s-a constatat că cele mai
obișnuite forme de proprietate sunt proprietatea exclusivă (40% dintre firme) și
parteneriat (30%). În astfel de firme, proprietarul sau un mic grup de asociați apropiați,
care adesea includea soți și rude, au luat cele mai multe decizii de personal și informale.
Numai printre firmele private mai mari și mai lungi a existat dovezi ale luării deciziilor de
către organisme formale, cum ar fi un consiliu de administrație sau o ședință de
conducere. Un studiu la scară mică, dar mai etnografic, al firmelor private din mediul
rural 106 , a remarcat faptul că direcția acestor firme era aproape exclusiv în mâinile
proprietarilor-manageri.
În cadrul firmelor private, fie ele urbane sau rurale, angajații nu participă, în mod normal,
la luarea deciziilor, chiar și în ceea ce privește aspectele legate de beneficii. În firma tipică
urbană privată, angajații pot fi împărțiți în două grupuri. Primul cuprinde persoane locale
și absolvenți universitari recrutați extern. Acești angajați dețin, în general, poziții mai
bune în firme, se bucură de salarii și beneficii superioare și stau mai mult timp la firmă.
Aceștia sunt considerați membri ai colectivității corporatiste pe termen lung și se pot
identifica cu cultura sa. Al doilea grup constă din migranți din mediul rural, care ocupă o
poziție mai degrabă marginală.

Conduita managerială

Comportamentul managerial din China modernă a fost puternic influențat de

circumstanțele politice și de regimul instituțional date de guvern. Inițial, Republica
Populară Chineză și-a gestionat forța de muncă folosind un model "de sus în jos" care a
suferit timp de o jumătate de secol. Studiile privind managementul economic chinez în

104 Xu J. (1997) Managerial Communication within a Chinese State-Owned Enterprise in

a Period of Transition. Unpublished MPhil thesis, University of Hong Kong, Nolan (2001)
105 International Finance Corporation. 2000. IFC 2000 Annual Report : Volume 2.

Financial Review. Washington, DC.

106 Pleister, H. (1998). Organisational Behaviour of Township, Village and Private

Enterprises in China: A Transactions Approach. Ph.D Thesis, University of Hong Kong.

102
anii critici după 1949107 arată legăturile dintre practicile comuniste chineze înainte de
1949, precum și influența sovietică după acea dată. În plus, întreprinderile capitaliste
chineze și străine, care au fost înființate înainte ca acestea să fie "naționalizate" în anii
1950, au lăsat moștenirea procedurilor de personal. Alte influențe provin din
întreprinderile publice și private japoneze înființate în Manchuria de la începutul
secolului108.
Ceea ce numim management contemporan chinez datează din perioada de după 1978.
Chiar și asa, modelul de management care predomină depinde de perioada aleasă, precum
și de sectorul și regiunea economiei în care se află. În 2002, este greu de identificat un
singur model stereotip ca atare. Cea mai utilă modalitate de a aborda subiectul este să se
concentreze pe cele două tipuri de firme contrastante care ar putea avea o preocupare pe
termen lung în cadrul sistemului. Acestea sunt întreprinderile de stat (SOE), care au o
politică oficială cel puțin în sectoarele strategice ale economiei și firmele private.
Întreprinderile de stat tind să fie întreprinderi mai mari decât cele din categoriile non-
statale. O conjuncție de mărime și moștenire a administrației publice înseamnă că astfel
de întreprinderi tind către un comportament birocratic. Comportamentul
întreprinderilor de stat prezintă, de asemenea, unele influențe din cultura chineză care
întăresc această tendință. O distanță mare de putere tinde să fie menținută între
managerii de vârf și ceilalți membri ai organizației, cu o delegare relativ mică de autoritate
și un accent puternic pe legăturile verticale din cadrul ierarhiilor. Structurile
întreprinderilor de stat sunt adesea destul de elaborate, având numeroase departamente
specializate, care tind să se confrunte cu probleme majore de comunicare și de colaborare
de tip orizontal. Identitățile și loialitățile sunt în primul rând verticale în natură și reflectă
respectul tradițional al poporului chinez pentru loialitatea față de lider. Problema este
accentuată de orientarea în grup. Acest lucru tinde să fie cel mai puternic îndreptat spre
grupul de lucru imediat și conducerea sa, care este locul de muncă echivalent cu familia,
unitatea socială focală din cultura chineză109. Combinația dintre o orientare puternică a
grupului și o pledoarie față de egalitarism generează reticență în rândul multor chinezi de

107 Schurmann, F., (1966). Ideology and Organization in Communist China, Berkeley, CA:
University of California Press
108 Warner, M (1995). The Management of Human Resources in Chinese Industry.

London: Macmillan.

Child, J. (1994). Management in China During the Age of Reform. Cambridge:

109

Cambridge University Press

103
a accepta responsabilitatea și sistemele care recompensează performanța pe o bază
individuală. Aceste atitudini și comportamente nu mai sunt azi actuale în rândul
membrilor generației tinere din mediul urban. În plus, în întreprinderile de stat se
introduc metode moderne de management cu o rată de accelerare adesea stimulată de
transformarea lor în societăți pe acțiuni care se bucură de o mai mare autonomie și
responsabilitate în performanța lor economică110.
Firmele chineze private tind să opereze într-o manieră extrem de centralizată, în care
proprietarii firmelor tind să își mențină poziția de autoritate printr-un control strict
asupra informațiilor și asupra procesului de luare a deciziilor. Ei nu suportă moștenirea
socialistă a întreprinderilor de stat și nu au aceleași rigidități birocratice. Aceasta
înseamnă că firmele private manifestă mai clar aplicarea valorilor culturale chineze
asupra comportamentulului managerilor. În timp ce conflictele pot apărea între membrii
familiei proprii, o valoare ridicată este asociată păstrării loialității față de "șef" și a
armoniei deschise în cadrul corpului general al firmei. Proprietarii de firme private
chineze tind să acorde o mai mare importanță loialității subordonaților lor, decât
performanței lor 111. Ei dezvoltă legături speciale cu aceia pe care se pot baza și acordă
recompense ad-hoc speciale, în loc să adopte un sistem de recompensare standardizat.
Preferința culturală chineză pentru o bază implicită și morală pentru tranzacționarea
afacerilor, mai degrabă decât pentru o bază mai formală, este o caracteristică importanta
a firmelor private. Viabilitatea relațiilor lor de afaceri se bazează în mare măsură pe
încrederea dintre părțile contractante.
Atât întreprinderile de stat, cât și firmele private depind de dezvoltarea de rețele externe
și de dobândirea de oportunități de afaceri. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele
private. Ei nu dispun de sprijinul instituțional oferit de instituțiile guvernamentale, iar
conexiunile bune de guanxi reprezintă, prin urmare, un substitut important pentru
obținerea accesului la materii prime destul de limitate și la alte resurse112. În mod similar,
în China se obinuiește a se baza mai mult pe obligațiile reciproce exprimate printr-o
relație decât pe contracte legale. De fapt, recurgerea la un contract a fost luată ca un semn
de rea-credință, o caracteristică pe care multe firme occidentale care investesc în China

110 Tse, D. K., Chung M-L., (1999). New Ownership Forms in Transitional Economies:
Emergence, Characteristics and Performance of China's Joint Stock Companies. Chinese
Management Centre, University of Hong Kong Working paper 1999-003-01
111 Chen, Min (1995). Asian Management Systems. London: Routledge

112 Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific Publishing.

104
nu au înțeles-o. Totuși, din nou, scena se schimbă odată cu creșterea atitudinilor pozitive
spre legislația comercială în general și utilizarea contractelor în special 113 . În unele
cercetări se sugerează că, în timp ce tranzacțiile de afaceri între companiile chineze locale
se mai pot desfășura adesea pe baza unor relații personale, mai degrabă decât pe baza
unor principii contractuale, acestea devin semnificative în societățile mixte cu firme
străine și în astfel de cazuri sunt acceptate, chiar binevenite, de către partenerii chinezi114.
În plus, față de acceptarea contractelor legale, afluxul de investiții străine în China din
1978 are un impact asupra comportamentului managerial chinez în alte moduri,
distanțându-l de rădăcinile sale culturale tradiționale. Într-un studiu realizat pe 67 de
societăți mixte chino-străine 115 s-a concluzionat că, companiile transnaționale (anume
cele cu facilități de producție pe două sau mai multe continente și cu aprovizionare și/sau
distribuție la nivel mondial) sunt agenți cu influență deosebită pentru transferul intern al
practicilor de management, în special în utilizarea unor dispoziții oficiale de management
a comportamentului în asociere, în comun și adoptarea de norme culturale ale
întreprinderilor străine. Trei caracteristici distinctive ale partenerilor transnaționali care
au sprijinit transferul de practici în China au fost: numirea lor în poziții cheie în asocierea
în comun, accentul pus pe instruirea personalului local și tendința lor de a furniza un
procent mai mare din contribuțiile întreprinderii. Chiar și companiile din Hong Kong,
dintre care puține sunt transnaționale, au un impact asupra comportamentului
managerial în cadrul operațiunilor cu China continentală prin transferul de practici care,
în ansamblu, pare să aibă un impact pozitiv asupra performanței unităților
continentale 116 . În aceste moduri, companiile care investesc în China joacă un rol în
dezvoltarea comportamentului managerial dincolo de formele sale culturale tradiționale.
Cu toate acestea, impactul cultural al deschiderii Chinei asupra lumii exterioare pare să se
extindă dincolo de comportamentul din cadrul companiei. Se pare că ele însele schimbă
valorile culturale.

113 Guthrie, D. (1998). The Declining Significance of Guanxi in China’s Economic

Transition. The China Quarterly, no. 154, pp.254-282, Luo, Y. (2002). Partnering with
Foreign Firms: How Do Chinese Managers View the Governance and Importance of
Contracts? Asia Pacific Journal of Management, Vol.19 Nr. 1, pp. 127-151
114 Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific Publishing

115 Child, J., Yan, Y. (2001). National and Transnational Effects in International Business.

Management International Review, Vol. 41 Nr.1, pp. 60-72

116 Child, J., Chung, L., Davies, H., Ng, S-H. (2000). Managing Business in China. Hong

Kong: Hong Kong General Chamber of Commerce

105
O provocare aa eforturilor corporațiilor transnaționale de a-și importa practicile de
management în China este că se confruntă cu un conflict relativ mare cu managerii
locali 117 . Literatura de specialitate remarcă faptul că gestionarea conflictului poate fi
deosebit de dificilă, dar importantă, în contextul în care sunt implicate două culturi -
chineză și străină 118 . El raportează mai multe studii de gestionare a conflictelor care
acoperă atât conflictul dintre managerii chinezi (conflictul intracultural), cât și conflictele
dintre manageri chinezi și străini (conflict intercultural). Când s-au prezentat cazuri de
conflict intracomunitar, managerii chinezi au arătat o preocupare pentru a restabili
armonie și au răspuns întotdeauna situației. Aceștia ar putea acționa indirect și în spatele
scenei, apropiindu-se de colegii cu care nu au fost de acord în încercarea de a soluționa
conflictul sau, în mod alternativ, să considere că este datoria lor de a lua problema șefului
sau de a o ridica într-o ședință formală. Cu toate acestea, în cazul conflictelor
interculturale, managerii chinezi erau reticenți în a discuta despre relațiile directe cu
colegii străini. Se sugerează că pot apărea probleme deoarece managerii străini pot fi
jigniți dacă colegii lor chinezi nu reușesc să se apropie direct de aceștia pentru a discuta
o problemă și, în schimb, să facă public conflictul prin ridicarea problemei într-o întâlnire
formală sau prin a spune prietenilor119.

Valorile manageriale

S-a remarcat faptul că diferențele regionale și generaționale ar fi de așteptat să influențeze

valorile manageriale chineze. Oamenii din regiunile de coastă, în special orașele, care
aparțin generației tinere, au fost mai expuși unor noi forțe economice și sociale, cum ar fi
consumismul, internetul și contactul cu firme străine. O astfel de expunere ar fi de așteptat
să le încurajeze să se abată de la normele culturale tradiționale chinezești și, eventual, să
pună la îndoială unele dintre valorile fundamentale ale acelei culturi.

117 Child and Yan (2001), op.cit.

118 Wang, Z-M. (1998). Team Management Conflict. In J. Selmer [ed.] International
Management in China: Cross-Cultural Issues. London: Routledge, pp. 29-44
119 idem

106
Într-un studiu120 au fost analizate valorile deținute de 704 de manageri localizați în șase
orașe din China. Ei au descoperit că atitudinile "individualiste" (individualismul,
deschiderea spre schimbare și autoaprovizionarea) au fost mai răspândite în rândul
"chinezilor cosmopolitici" - acelea situate în regiuni expuse influenței străine - decât în
"chinezii" locali. Pe de altă parte, managerii din toate cele șase regiuni au menținut același
angajament ferm față de "confucianismul" (armonie societală, comportament
interpersonal virtuos și armonie personală și interpersonală). Diferențele de aderare la
componentele individualismului au avut tendința de a fi mai mari între zonele de coastă
și cele interioare. O altă comparație a managerilor chinezi din orașul relativ cosmopolit
din Guangzhou cu cei din orașul mai tradițional din Chengdu121 (Ralston et al 1999a) a
confirmat această concluzie. Managerii din Guangzhou au acordat o importanță mai mare
individualismului, deschiderii spre schimbare și autoaprovizionării. De asemenea, aceștia
au acordat o importanță mai mică colectivismului decât managerii din locația mai
tradițională, studiul sugerează din nou că managerii chinezi (și cei din alte țări cu
patrimoniul confucian) ar fi reticenți în a părăsi valorile confuze, colectivismul. Ei au
concluzionat că aceste diferențe de valoare se datorează în primul rând (1) impactului
istoric al locației geografice, (2) nivelului său de industrializare și (3) nivelului său de
dezvoltare educațională.
Într-un alt studiu s-au comparat de asemenea valorile de lucru ale 869 de manageri
chinezi și profesioniști angajați în întreprinderile de stat 122 . Acestea s-au deosebit
sistematic între trei grupuri generaționale: "Noua generație" a managerilor de 40 de ani
sau mai mici, "generația curentă" cu vârsta cuprinsă între 41 și 51 de ani și "generația în
vârstă" a managerilor în vârstă de 52 de ani sau mai mult. Chiar și atunci când au fost
controlați pentru alți factori demografici cum ar fi regiunea, genul și poziția deținute în

120 Ralston, D. A., Yu K., Wang X., Terpstra, R. H., He W.. (1996). The Cosmopolitan
Chinese Manager: Findings of a Study of Managerial Values Across the Six Regions of
China. Journal of International Management. 2, pp.99-107
121 Ralston, D. A., Van Thang, N., Napier, N. K. (1999a). A Comparative Study of the Work

Values of North and South Vietnamese Managers. Journal of International Business

Studies. 30 Nr.4, pp. 658-671
122 Ralston, D. A., Egri, C. P., Stewart, S., Terpstra, R. H. and Yu Kaicheng (1999). Doing

st
Business in the 21 Century with the New Generation of Chinese Managers: A Study of
Generational Shifts in Work Values in China. Journal of International Business Studies.
30 Nr.2, pp. 415-427.

107
companiile lor, factorii generaționali au apărut ca predictori semnificativi ai diferențelor
de valoare. Managerii noii generații au obținut un nivel superior în ceea ce privește
individualismul și mai scăzut în ceea ce privește colectivismul și confucianismul. Scăderea
aderării la ultimele două valori a fost monotonică din punctul de vedere al vârstei, prin
managerii de la generația curentă la cea nouă. Studiul a mai concluzionat că "profilul
emergent al noii generații de manageri și profesioniști chinezi care vor conduce China în
secolul XXI este unul dintr-o generație a cărei valori sunt clar mai individualiste, mai puțin
colectiviste și mai puțin angajate în filosofia confuciană decât generațiile anterioare din
generație, și anume sunt mai asemănătoare cu managerii occidentali decât cu generația
anterioară, mai ales în ceea ce privește comportamentul individualist123.
Această concluzie a fost totuși provocată de un sondaj efectuat pe 210 de managei, care a
folosit o evaluare mai cuprinzătoare a valorilor confucianului124. Acest studiu a sugerat
că, printre noua generație de manageri chinezi, unele elemente ale confucianismului
slăbesc în timp ce altele sunt menținute. Expunerea la sau chiar adoptarea unui stil de
viață occidental nu și-a redus aderarea la trei valori fundamentale ale confucianului:
bunăvoința, temperanța (inclusiv armonie) și persistența (care include perseverența,
răbdarea și adaptarea). Luate împreună, studii enunțate mai sus dar și altele125 cu privire
la valorile manageriale chinezești continentale sugerează că managerii mai tineri din
locațiile urbane de coastă adoptă noi valori. Acest lucru evidențiază impactul pe care
modernizarea și contactele sporite cu restul lumii îl pot avea asupra valorilor manageriale
chineze. Cu toate acestea, rămâne deschisă măsura în care valorile confuze tradiționale
sunt diluate sau abandonate. Dacă managerii "noi" din China dețin o combinație de valori
noi și tradiționale merită investigații suplimentare, la fel ca posibilitatea ca acești
manageri să mențină o distincție între valori, se aplică locului de muncă și acelora pe care
le consideră adecvate pentru viața privată și comunitară. Natura aparent schimbătoare a
valorilor manageriale chineze reflectă, la nivel individual, lupta paradoxală a Chinei de a
concura și a reuși în economia mondială modernă, menținând în același timp tradițiile

123 Ralston (1999), op.cit., p. 425

124 Heffernan, K., Crawford, J. (2001), The Relationship Between Managerial Values and

the Adoption of Western Lifestyle Practices in the People’s Republic of China. Paper
presented to the Australia and New Zealand Academy of Management [ANZAM]
Conference, Auckland,
125 Chiu, C.H., Ting, K., Tso, G.F.K., He, C. (1998). A Comparison of Occupational Values

between Capitalist Hong Kong and Socialist Guangzhou. Economic Development and
Cultural Change. Vol. 46 Nr.3, pp. 144-151
108
sociale (caracteristicile chinezești unice) care au păstrat unitatea țara de peste 2000 de
ani126.

Managementul soluționării conflictelor de muncă

Modelul chinez de rezolvare a conflictelor de muncă din 1949 s-a bazat pe o structură "de
sus în jos" care a fost importată din Uniunea Sovietică. Angajații au fost înscriși în singurul
sindicat care a fost permis, și anume Federația sindicatelor din China (ACFTU) 127 .
Majoritatea membrilor săi au fost găsiți până în ultima perioadă în companiile de stat.
Adesea nu a existat nici o alternativă în a fi un membru al uniunii și a existat o pasivitate
larg răspândită, mai degrabă decât activismul printre muncitori.
Sindicatele din China au fost de mult timp, cel puțin pe hârtie, cele mai mari din lume în
ceea ce privește numărul membrilor recrutați. Aceste sindicate sunt organizații de masă
în limbajul comunist chinez. În prezent, au peste 103 de milioane de membri, cu
componentele lor aparținând federației oficiale federale, în peste 586 000 de organizații
sindicale primare.
Nici o organizație a angajaților nu este permisă să se organizeze în afara rândurilor.
Sindicatele independente nu se pot organiza în mod liber; dacă o fac, este cel mai probabil
să fie suprimată. De asemenea, nu există nici un "drept la grevă", iar dreptul ipotetic de a
face acest lucru a fost eliminat din Constituția chineză în 1982; cu toate acestea, găsim un
sistem complex de arbitraj și conciliere pentru a face față diverselor dispute care apar.
Deoarece rata de sindicalizare variază de la u întreprindere de stat la altul, se poate
concluziona în mod corect că statutul de membru, în timp ce este încurajat din punct de
vedere social, nu este obligatoriu. Într-adevăr, legislația sindicală din 1993 oferă
angajatorului posibilitatea de a renunța la a fi membru în sindicat. Însă, multe dintre
fabricile deținute de stat au o calitatea de membru oficial al unui sindicat de până la 100%,
cu o medie de 92% găsită în unele studii128. De asemenea, este de remarcat faptul că numai
muncitorilor industriali cu normă întreagă li s-a permis să se alăture sindicatelor în

126 Boisot și Child (1996), op.cit.

127 Chan (1995), op.cit.
128 Ding, D. Z., Goodall, K., Warner, M. (2002). The Impact of Economic Reform on the

Role of Trade Unions in China. International Journal of Human Resource management,

Vol. 13 Nr. 3, pp. 431-449
109
ultimii cincizeci de ani, spre deosebire de lucrătorii temporari sau de țărani care nu au
avut astfel de asociații.
Rata sindicalizării este mult mai scăzută în cazul firmelor din afara sectorului de stat. Este
mai ridicată în societățile mixte mari, dar este foarte limitată în întreprinderile mici,
precum și în firmele colective și private. În firmele private din mediul rural, sindicatele
sunt aproape complet absente 129 . Prin contrast, firmele private urbane aleg destul de
frecvent să aibă o uniune în cadrul companiei, reprezentând interesele lucrătorilor atunci
când apar litigii, decât să permită rezolvarea problemei externe de către o instanță sau o
agenție guvernamentală. Alternativ există riscul de a se ivi interferențe externe. Unele
firme private, în special din Beijing, folosesc, de asemenea în mod conștient sindicatele și
organele partidului comunist pentru a-și consolida conducerea și pentru a asigura
legitimitatea membrilor de partid să lucreze pentru un capitalist privat.
Sindicatele ACFTU își proclamă ambițiile de a recruta masele chinezești. Este stipulată în
mod formal în Constituția ACFTU că statutul de membru al sindicatelor este deschis
tuturor lucrătorilor din întreprinderi și birouri din interiorul Chinei, ale căror salarii
constituie principalul mijloc de trai și care acceptă statutul ACFTU, indiferent de
naționalitate, rasă, sex, ocupație, credință religioasă sau educație 130.
ACFTU a fost înființat în 1925, organizând lucrători pe linii industriale, deși și grupări
ocupaționale. După 1949, această structură a predominat și a fost perpetuată în Legea
sindicatelor din 1950, prima din statul comunist chinez, care sistematizase structura
sindicală, iar ACFTU a fost desemnat drept cel mai înalt organism. Ea a fost concepută pe
linii leniniste, ca o curea de transmisie între Partid și mase. Organizațiile sindicale, cel
puțin prima fază, se poate spune că au instituționalizat puterea lucrătorilor ca "stăpâni"
(zhuren). Ei au avut rolul de a implementa relațiile de muncă-management în
întreprinderi pentru a stimula producția; aceasta a fost o temă persistentă in majoritatea
sindicatelor din China, inclusiv în ziua de azi. Au avut o funcție administrativă și una
reprezentativă131. În plus, aceștia au oferit servicii de protecție socială adecvate, precum
și lucrători și personal organizat în studii culturale și tehnice de rezervă, formare
profesională și activități recreative. În acest scop, aceștia au avut - și totuși - păstrează,

129 IFC (2000), op.cit.

130 Ng, S-H., Warner, M. (1998). China’s Trade Union and Management London:
Macmillan.

131 Child, J., Loveridge, R., Warner, M. (1973). Towards an Organizational Study of Trade

Unions. Sociology,Vol. 7 Nr. 1, pp. 71-91

110
fonduri considerabile pentru a-și finanța activitățile, deoarece întreprinderile deduc două
procente din salariul pentru bunăstarea ACFTU și scopurile asociate. Cu toate acestea,
sindicatele au fost dezmembrate în mod oficial în timpul Revoluției Culturale din 1966.
Odată cu începutul reformelor economice la sfârșitul anilor '70, Federația sindicatelor din
China (ACFTU) a fost încurajată să promoveze dezvoltarea economică și să mențină
stabilitatea socială 132. Sindicatele au fost reintroduse oficial în 1978, prin influența lui
Deng Xiaoping. Ele și-au consolidat treptat influența pe parcursul anilor 1980,
contribuind la sprijinirea reformelor economice. Astăzi, obiectivele lor rămân în
concordanță cu cele stabilite în 1950, cel puțin pe hârtie. Este de remarcat faptul că
"dreptul la muncă" este încă inclus (spre deosebire de "dreptul la grevă") în scopurile sale,
deși statutul lucrătorilor chinezi este mai degrabă neimportant, în special în
întreprinderile de stat 133.
Reprezentarea lucrătorilor, așa cum a fost ea, a fost integrată în cadrul instituțional al
”iron rice-bowl”(concept prezentat mai sus), angajare de viață și sistemul de asistență
pentru toata viața aflat în principal în întreprinderile de stat din China. Salariile au fost
stabilite central în cadrul acestui sistem pre-reformă la fel ca și ritmul de lucru constant
și concediile rare134. Toată lumea a putut lua dintr-un fond mare (fan daguo); stimulentele
au fost minime în multe fabrici. Dar numai unul din șapte muncitori chinezi din forța de
muncă imensă, urbană sau rurală, se bucura de acest statut protejat, unii cu o protecție
mai mare decât alții.
Dacă majoritatea lucrătorilor chinezi s-au mulțumit cu status quo-ul forței de muncă, este
greu de spus. Criticii sociali 135 indică "găurile negre" în standardele de muncă, în special
în firmele din zonele de coastă, precum cele din apropierea Hong Kong-ului. Multi ani nu
erau posibile studii independente privind condițiile de viață și de muncă. Cei din orașe, în
special în domeniul ocupării forței de muncă publice, păreau cel puțin să aibă o existență
relativ protejată, cu ocuparea practică a vieții în sistemul menționat anterior până de

132 White, G. (1996). Chinese Trade Unions in the Transition from Socialism: towards
Corporatism Or Civil Society?. British Journal of Industrial Relations, Vol.34, Nr.4, pp.
433-457, Ng și Warner (1998), op.cit.
133 Lee, G. M., Wong, L., Mok, K-H. (1999). The Decline of State-Owned Enterprises in

China: Extent and Causes, Occasional Paper no. 2. Hong Kong: City University of Hong
Kong, 79
134 Takahara, A. (1992). The Politics of Wage Policy in Post-Revolutionary China.

London: Macmillan
135 Chan, A. (2001). China’s Workers Under Assault, Armonk, NY: M.E Sharpe

111
curând. În ultimul deceniu lucrurile s-au schimbat, iar costurile sociale ale restructurării
economice, ca și în alte părți ale Asiei, sunt acum din ce în ce mai resimțite în China136.
Cheltuielile suplimentare se confruntă acum atât cu politica guvernamentală, cât și cu cea
corporativă iar restructurarea și șomajul sunt din ce în ce mai mari.

Implicații pentru manageri

Implicațiile trecerii de la o economie planificată central la un așa-zis "socialism de piață"

și de la modelul ”iron rice bowl” la un model mai orientat spre piață au fost considerabile
pentru manageri. Traducerea politicii macroeconomice la nivel înalt în detaliile
microeconomice nu nu este un lucru usor, au avut loc multe schimbări majore. Înainte de
începutul anilor '80, de exemplu, managerii aveau o autonomie foarte limitată și nu
puteau să angajeze sau să-i concedieze pe muncitori. Ca și angajații lor, performanța lor
nu era legată de efortul lor; motivația era scăzută; mobilitatea era foarte limitată și, în
multe cazuri, inexistentă. În prezent urmare a schimbărilor manageri și-au extins în mod
semnificativ puterile, dar acest lucru nu s-a întâmplat imediat. În anii 1980 și 1990, China
a suferit o revoluție managerială137.
Reformele asupra întreprinderii dar si asupra managementului din 1984, cele în
domeniul muncii din 1986 dar și cele de personal din 1992 și așa mai departe s-au dovedit
a avea impact major pe termen lung asupra managementului bazat pe piață. După aceste
reforme din anii 1980 și 1990 promovate de Deng Xiaoping, managerii au descoperit că
rolurile lor au fost mult mai influențate de piață. Dar mai mult decât atât, strategia și
structura s-au schimbat radical. Managerii chinezi au devenit responsabili pentru
obiectivele de performanță financiară și au putut fi recompensați pentru rezultate bune.
Unele companii mai mari, deținute anterior de stat, au fost plasate pe bursele interne și
externe. A existat chiar și un număr semnificativ de "buy-out-uri” de management.
Elementul puternic al particularismului în cultura chineză 138 are o semnificație practică
pentru tranzacțiile de afaceri în ceea ce privește baza pe care relația este înțeleasă să se
realizeze. Astfel se explică atenția considerabilă acordată noțiunii de guanxi care captează

136 Warner, M. (2000). Changing Workplace Relations in the Chinese Economy, London,
Macmillan
137 Warner (2000), op.cit.

138 Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture. London: Economist Books

112
această caracteristică. Ea contrastează cu universalismul, ceea ce denotă că este adecvat
din punct de vedere cultural să se aplice aceleași reguli și standarde oricărei persoane.
Având în vedere libertatea de acțiune de care se bucură în general funcționarii locali, și
anume a se ocupa de firmele străine aflate în domeniul lor de activitate, particularismul
adaugă considerabil incertitudinea pe care China o reprezintă ca mediu pentru afacerile
internaționale.
Acum că China s-a obligat pe deplin în comerțul internațional și în investiții prin aderarea
la World Trade Organisation, întrebarea principală este cum se va adapta la cerințele
concurențiale pentru un management eficient modern. În timp ce valorile și
comportamentul chinezesc au fost condiționate în mod semnificativ de sistemul politic și
economic al țării, cultura chineză a avut de asemenea o influență durabilă și este astăzi
liberă de ostilitatea activă pe care a experimentat-o în cadrul maoismului. Marea
problemă a devenit măsura în care managementul din China va fi conceput în
conformitate cu "cele mai bune practici" internaționale, spre deosebire de respectarea
propriilor principii și practici.
Având în vedere presiunile concurențiale externe de a adopta noi forme de organizare
cum ar fi munca în echipă, va fi instructiv să vedem dacă atributele culturale chineze ajută
sau împiedică acest proces 139 . Orientarea colectivistă, importanța relațiilor și
preocuparea pentru armonie în cultura chineză ar putea ajuta aspectele cruciale ale
muncii în echipă, cum ar fi un scop comun, interdependența sarcinilor și orientarea în
grup140. Pe de altă parte, accentul confucianismului asupra ierarhiilor rigide și respectul
ascendent față de lideri ar putea menține controlul de sus în jos într-un mod care
contravine esenței și contribuției distincte a muncii în echipă la procese precum inovația
și învățarea.

Concluzii privind managementul chinez

139 Child, J., McGrath, R. G. (2001). Organizations Unfettered: Organizational Form in an

Information-intensive Economy. Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 6, pp.
1135- 1148
140 Chen, X., Bishop, J. W., Dow S. K. (2000). Teamwork in China: Where Reality

Challenges Theory and Practice. In J.T. Li, A. S. Tsui and E. Weldon (eds.). Management
and Organizations in the Chinese Context, Basingstoke: Macmillan, pp. 269-282.
113
Este clar că China a fost influențată de istoria sa și că, la rândul său, managementul chinez
modern a izvorât din rădăcini culturale profunde, oricare ar fi schimbările economice și
instituționale din ultima jumătate de secol. Reformele Dengist din ultimele două decenii
au schimbat sistemul de management de la cel bazat pe o economie de comandă la o
economie orientată spre piață și cu o proprietate privată crescută. Cu toate acestea, este
de subliniat ca poporul chinez a dat rapid acestor schimbări "caracteristici chinezești",
ceea ce înseamnă că indiferent de detaliile instituționale și organizaționale imediate,
normele și valorile care stau la baza pot reflecta continuitatea, la fel de mult ca și
schimbarea.
Într-un context în continuă schimbare și variant, cum se regăsește în prezent în China
contemporană, este foarte dificil de evaluat gradul în care cultura tradițională continuă să
exercite o influență asupra valorilor și comportamentului managementului. În loc să
încercăm concluzii definitive, este mai util să reluăm problemele și întrebările pe care
trebuie să le avem în vedere atunci când abordăm acest subiect. În primul rând, trebuie
să recunoaștem întotdeauna diversitatea mare a Chinei și să pornim de la întrearea "la
care China ne referim? Care este regiunea, la ce generație? În al doilea rând, ceea ce are
loc în China, tară dornică să învețe din lumea exterioară, dar și conștientă de istoria sa, ne
poate forța să abandonăm ideea că oamenii se conformează în mod necesar unei simple
noțiuni de cultură. În aceste condiții, ele nu se potrivesc neapărat într-un singur punct de-
a lungul dimensiunilor culturale abordate de psihologii interculturali, ci se prezintă
aparent paradoxal. Am observat, de exemplu, cum studiile valorilor deținute de managerii
chinezi sugerează că aceia care au internalizat anumite valori "occidentale" cum ar fi
individualismul pot în același timp să continue să aprecieze preceptele tradiționale
confuciene cum ar fi loialitatea colectivă și responsabilitatea. Identitatea socială a
managerilor chinezi moderni poate fi mai complexă decât a fost în general apreciată,
necesitând o teorie culturală mai complexă și mai subtilă decât formulările actuale.
O a treia posibilitate care merită o investigație ulterioară este că managerii chinezi și,
probabil, oamenii în general, sunt mai flexibili în referințele culturale decât presupun că
teoreticienii precum Hofstede141 asumate ca normale pentru adulți. Persoanele chineze
care sunt expuse valorilor "occidentale" prin poziția deținută la locul de muncă sau, în
egală măsură, prin rolurile lor de consumatori, pot să-și păstreze opțiunea de a-și

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Maidenhead:

141

McGraw-Hill.

114
segmenta convingerile culturale și de a schimba între ele. În cazul în care, în conformitate
cu anumite norme și practici occidentale, oferă atracții materiale, cum ar fi salariile mai
mari în schimbul acceptării responsabilității individuale pentru performanță, atunci
personalul chinez poate decide să se alăture lor în limitele locurilor lor de muncă. De
asemenea, aceștia pot fi încurajați să accepte practici importate dintr-o altă cultură, dacă
acestea sunt percepute ca făcând parte dintr-o politică mai cuprinzătoare, justificată ca
cea mai bună practică internațională, oferind alte beneficii, cum ar fi tratamentul echitabil,
formarea profesională adecvată și perspectivele bune de avansare. Acesta este motivul
pentru care ocuparea forței de muncă într-o societate mixtă sau în cadrul unei firme
multinaționale este, de obicei, foarte apreciată de către managerii chinezi. În același timp,
pe măsură ce managerii își schimbă identitatea socială și convertesc rolurile lor non-work
în familie și în comunitate, ei ar putea reveni la un set de mentalități mai degrabă
tradiționale chinezești.

Bibliografie

Becker, J. (1999). Fortune at China's Fingertips. South China Morning Post Saturday
Review, August Vol.28 nr.1.

Boisot, M., Child, J. (1996). From Fiefs to Clans and Network Capitalism: Explaining
China’s Emerging Economic Order. Administrative Science Quarterly, Vol. 41

Bond, M. H. (1996). The Handbook of Chinese Psychology. Hong Kong: Oxford University
Press.

Cannon, T., Jenkins, A. [eds.] (1990). The Geography of Contemporary China. London:
Routledge.

Chan, A. (1995). The Emerging Patterns of Industrial Relations in China and the Rise of

the Two New Labour Movements. China Information: A Quarterly Journal, Vol., Nr. 4,

Chan, A. (2001). China’s Workers Under Assault, Armonk, NY: M.E Sharpe.

Chen, Min (1995). Asian Management Systems. London: Routledge.

Chen, X., Bishop, J. W., Dow S. K. (2000). Teamwork in China: Where Reality Challenges
Theory and Practice. In J.T. Li, A. S. Tsui and E. Weldon (eds.). Management and
115
Organizations in the Chinese Context: 269-282. Basingstoke: Macmillan.

Child, J. (1981). Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of

Organizations. In L.L. Cummings and B.M. Staw (eds.), Research in Organizational
Behavior, 3, Greenwich, CT: JAI Press.

Child, J. (1994). Management in China During the Age of Reform. Cambridge: Cambridge
University Press.

Child, J., Chung, L., Davies, H., Ng, S-H. (2000). Managing Business in China. Hong Kong:
Hong Kong General Chamber of Commerce.

Child, J., Loveridge, R., Warner, M. (1973). Towards an Organizational Study of Trade
Unions. Sociology,Vol. 7 Nr. 1

Child, J., McGrath, R. G. (2001). Organizations Unfettered: Organizational Form in an

Information-intensive Economy. Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 6

Child, J., Tse, D. K. (2001). China’s Transition and its Implications for International
Business. Journal of International Business Studies. Vol. 32 Nr.1

Child, J., Yan, Y. (2001). National and Transnational Effects in International Business.
Management International Review, Vol. 41 Nr.1

Chiu, C.H., Ting, K., Tso, G.F.K., He, C. (1998). A Comparison of Occupational Values
between Capitalist Hong Kong and Socialist Guangzhou. Economic Development and
Cultural Change. Vol. 46 Nr.3

Dale, P. N. (1986). The Myth of Japanese Uniqueness, London: Croom Helm.

Ding, D. Z., Goodall, K., Warner, M. (2002). The Impact of Economic Reform on the Role of
Trade Unions in China. International Journal of Human Resource management, Vol. 13
Nr. 3

Fairbank, J. K. (1987). The Great Chinese Revolution, 1800-1985. London: Chatto and
Windus.

Fairbank, J. K., Goldman, M. (1998). China: A New History, Cambridge, MA: Harvard
University Press.

116
Farh, J.-L., Cheng, B-S. (2000). A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese
Organizations. In J.T.Li, A. S. Tsui and E. Weldon [eds.]. Management and Organizations
in the Chinese Context, Basingstoke: Macmillan.

Faure, D. (2001). Beyond Networking: An Institutional View of Chinese Business.

Unpublished paper, University of Oxford: Oriental Institute.

Gernet, J. (1982). A History of Chinese Civilization. Cambridge: Cambridge University

Press.

Gerth, H.H., Mills, C.W. [eds.] (1946). From Max Weber: Essays in Sociology. New York:
Oxford University Press.

Guthrie, D. (1998). The Declining Significance of Guanxi in China’s Economic Transition.

The China Quarterly, no. 154

th
He, P. (2002), China’s Search for Modernity: Cultural Discourse in the Late 20 Century,
Basingstoke: Palgrave.

Heffernan, K., Crawford, J. (2001). The Relationship Between Managerial Values and the
Adoption of Western Lifestyle Practices in the People’s Republic of China. Paper
presented to the Australia and New Zealand Academy of Management [ANZAM]
Conference, Auckland, December.

Hickson, D. J., Pugh, D. S. (1995). Management Worldwide: The Impact of Social Culture
on Organizations Around the Globe. London: Penguin.

Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related

Values. London: Sage.

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Maidenhead:

McGraw-Hill.

IFC [International Finance Corporation] (2000). China’s Emerging Private Enterprises.

Washington, DC: IFC.

Keister, L. A. (2000). Chinese Business Groups: The Structure and Impact of Interfirm
Relations During Economic Development. Hong Kong: Oxford University Press.

117
Lee, G. M., Wong, L., Mok, K-H. (1999). The Decline of State-Owned Enterprises in China:
Extent and Causes, Occasional Paper no. 2. Hong Kong: City University of Hong Kong,
December, 79.

Lin, Y-M, Zhu, T. (2001). Ownership Restructuring in Chinese State Industry: An Analysis
of Evidence on Initial Organizational Changes. The China Quarterly, no. 166

Lockett, M. (1988). Culture and the Problems of Chinese Management. Organization

Studies. Vol. 9, Nr. 4

Luo, Y. (2000). Guanxi and Business. Singapore: World Scientific Publishing.

Luo, Y. (2002) Partnering with Foreign Firms: How Do Chinese Managers View the
Governance and Importance of Contracts? Asia Pacific Journal of Management, Vol.19 Nr.
1

Lu, X., Perry, E. J., (1997) Danwei: The Changing Chinese Workplace in Historical and
Comparative Perspective, Armonk, NY: M.E. Sharpe.

McGreal, I. (1995). Great Thinkers of the Eastern World. New York: Harper Collins.


Ng, S-H., Warner, M. (1998). China’s Trade Union and Management London: Macmillan.


Nolan, P. (2001). China and the Global Business Revolution. Basingstoke: Palgrave.

Orru, M., Biggart, N. W., Hamilton, G. G. [eds.] (1997). The Economic Organization of East
Asian Capitalism. Thousand Oaks: Sage.

Pleister, H. (1998). Organisational Behaviour of Township, Village and Private

Enterprises in China: A Transactions Approach. Unpublished Ph.D Thesis, University of
Hong Kong.

Pye, L. W. (1985). Asian Power and Politics. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Ralston, D. A., Yu K., Wang X., Terpstra, R. H., He W.. (1996). The Cosmopolitan Chinese
Manager: Findings of a Study of Managerial Values Across the Six Regions of China.
Journal of International Management. 2

Ralston, D. A., Van Thang, N., Napier, N. K. (1999a). A Comparative Study of the Work

118
Values of North and South Vietnamese Managers. Journal of International Business
Studies. 30 Nr.4

Ralston, D. A., Egri, C. P., Stewart, S., Terpstra, R. H. and Yu Kaicheng (1999b). Doing
st
Business in the 21 Century with the New Generation of Chinese Managers: A Study of
Generational Shifts in Work Values in China. Journal of International Business Studies.
30 Nr.2

Redding, S. G. (1990). The Spirit of Chinese Capitalism. Berlin: De Gruyter.

Redding, S. G. (2002). The Capitalist Business System of China and its Rationale. Asia
Pacific Journal of Management, Asia Pacific Journal of Management, Vol. 19

Roberts, K. H. (1970). On Looking at an Elephant: An Evaluation of Cross-cultural

Research Related to Organizations. Psychological Bulletin, Nr. 74

Schurmann, F., (1966). Ideology and Organization in Communist China, Berkeley, CA:
University of California Press.

Shenkar, O., Ronen, S. (1987). The Cultural Context of Negotiations: The Implications of
Chinese Interpersonal Norms. Journal of Applied Behavioral Science, Nr. 23

Takahara, A. (1992). The Politics of Wage Policy in Post-Revolutionary China. London:

Macmillan.

The Economist (2002a). George Bush, protectionist. 9 March Vol.13.

The Economist (2005b). Out of Puff: A Survey of China. 15 June: 1/16

Tolbert, P.S., Zucker, L.G. (1996). The Institutionalization of Institutional Theory. In

Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W.R. [eds.] Handbook of Organization Studies, London:
Sage.

Tse, D. K., Chung M-L., (1999). New Ownership Forms in Transitional Economies:
Emergence, Characteristics and Performance of China's Joint Stock Companies. Chinese
Management Centre, University of Hong Kong Working paper 1999-003-01.

Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture. London: Economist Books.

119
Xu J. 1997. Managerial Communication within a Chinese State-Owned Enterprise in a
Period of Transition. Unpublished MPhil thesis, University of Hong Kong.

Wang, X. (2002). The Post-Communist Personality: The Spectre of China’s Capitalist

Market Reforms. The China Journal, no. 47 January: 1/17.

Wang, Z-M. (1998). Team Management Conflict. In J. Selmer [ed.] International

Management in China: Cross-Cultural Issues: 29-44. London: Routledge.

Warner, M (1995). The Management of Human Resources in Chinese Industry. London:

Macmillan.

Warner, M. (2000). Changing Workplace Relations in the Chinese Economy, London,

Macmillan.

Warner, M. (2002). Globalization, Labour Markets and Human Resources in Asia- Pacific
Economies: An Overview. International Journal of Human Resource Management, 13, Nr.
3

Warner, Malcolm, Joynt, P. (2002). Managing Across Cultures: Issues and Perspectives.
London: Thomson Learning.

White, G. (1996). Chinese Trade Unions in the Transition from Socialism: towards
Corporatism Or Civil Society?. British Journal of Industrial Relations, Vol.34, Nr.4

Weber, M. (1964). The Theory of Social and Economic Organization. Trans. By A.M.
Henderson and T. Parsons. New York: Free Press.

Whitley, R. D. (1992a). Business Systems in East Asia. London: Sage.
Whitley, R. D. [ed.]

(1992b). European Business Systems: Firms and Markets in their National Contexts.
London: Sage.

120
 MANAGEMENTUL IN JAPONIA

Rezultatul industrial extraordinar din Japonia a fost definit de producția denumită ”lean”
în literatura de specialitate, de consens și de îmbunătățirea continuă. Dar, în ultima vreme
se discută în literature de specialitate de câteva punctele slabe, cum ar fi ocuparea unui
loc de muncă pe viață și suprareglementarea, care au ajuns în prim-planul dezbaterii
privind managementul japonez. Cum noile idei se dezvoltă odată cu generația mai tânără
și mai flexibilă de manageri japonezi, înseamnă că mai avem încă multe de învățat de la
managementul japonez.
În anii '70 și '80, practicile de personal ale companiilor japoneze au fost văzute ca fiind
una dintre cheile succesului economiei japoneze, adesea private ca fiind unice și
misterioase în alte țări. În anii 1990, când economia japoneză a intrat în recesiune,
aceleași practici de personal au fost văzute ca o mare parte a problemei. S-au scris multe

121
despre dispariția acestor practici tradiționale de management. De asemenea, mass-media
străină acordă prea mult accent pe cazuri speciale, cum ar fi Nissan Motors. Astfel, se
poate obține o imagine distorsionată a ceea ce se întâmplă în majoritatea companiilor
japoneze.
În capitolul de față vom prezenta căteva abordări privind practicile de management din
cadrul companiilor japoneze. Se analizează mai întâi originea managementului japonez,
urmată de o discuție a principalelor caracteristici ale practicilor tradiționale de
management. Secțiunea finală va explica modul în care practicile de management s-au
schimbat în ultimul deceniu ca urmare a schimbărilor în societatea japoneză, economia
japoneză și economia globală.
Managementul japonez se referă la practicile de management care sunt caracteristice
companiilor japoneze și diferite de companiile non-japoneze. Ne vom concentra asupra
practicilor de management al personalului (resurse umane) din cadrul companiilor
japoneze, parte din management care o considerăm deosebit de importantă pentru
înțelegerea particularităților managementului japonez. Ea oferă o perspectivă asupra
înțelegerii sistemului general de management și a schimbărilor cu care se confruntă
companiile japoneze 142 . Managementul personalului oferă, de asemenea, posibilitatea
înțelegerii istoriei și culturii japoneze.

Teorii privind originile managementului japonez

Există două teorii privind originea managementului japonez. O teorie afirmă că istoria și
cultura nu au o importanță prea mare și că cea mai mare parte a sistemului actual de
management japonez s-a dezvoltat în ultimii șaizeci de ani. Această teorie afirmă că o
mare parte din schimbările din economia japoneză au avut loc în faze episodice,
industrializarea la începutul perioadei Meiji (1867-1910) și, în special, după cel de-al
doilea război mondial, când practicile de management americane au fost introduse în
Japonia și adaptate de companiile japoneze 143 . Această teorie a evoluției postbelice
susține că cele mai multe practici de afaceri au fost dezvoltate după al Doilea Război
Mondial și nu au nimic de-a face cu Japonia pre-modernă.

142 Craig, T.(2002),“Nihonteki keiei”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese Busi- ness
and Management, Routledge, London.
143 Kono, T.(1988), Corporate Culture Under Evolution, Kodansha, Tokyo

122
A doua teorie susține că istoria și cultura au o importanță aparte 144 .Această teorie a
continuității afirmă că practicile moderne se bazează pe valorile Japoniei pre-moderne.
Există multe explicații despre rădăcinile istorice și culturale ale managementului japonez.
Unele dintre rădăcinile posibile și caracteristicile lor legate de practicile de afaceri
japoneze includ filosofia confuciană (respect pentru bătrâni, loialitate, armonie), Budism
(umilință, etică profesională, lucru pentru binele colectiv), Bushido (obligație, datorie,
onoare) ferme colective de orez (paternalism, comportament colectiv).
Ambele teorii oferă argumente valide și adevărul se află mai degrabă undeva la mijloc.
Anumite practici de management sunt mai recente decât altele, însă cultura și istoria sunt
de asemenea importante în înțelegerea afacerilor moderne japoneze 145. Fermele colective
de orez din Japonia pre-modernă, de exemplu, oferă perspective asupra originilor
numeroaselor caracteristici-cheie ale practicilor moderne de afaceri, cum ar fi
paternalismul și comportamentul colectiv.
Ferme de orez din Japonia pre-modernă
Literatura de specialitate consideră că satele agricole de orez din perioada Edo (1602-
1860) au pus bazele comportamentului și valorilor societății japoneze moderne 146 .
Regulile și valorile nesemnate au fost împărtășite de membrii acestor sate. De asemenea,
apartenența pe tot parcursul vieții, rolurile bazate pe vârstă și comportamentul colectiv
au reprezentat caracteristici importante ale acestor comunități. Cele trei caracteristici
sunt văzute ca predecesoare ale practicilor moderne de management japoneze.
Membru pe toată durata vieții
În timpul perioadei Edo, existau puține posibilități de a călători în afara comunității unde
se trăia. Această mobilitate limitată a însemnat că indivizii născuți în aceste sate își
petreceu adesea toată viața acolo. Prin urmare, țăranii erau toată viața legați unii de alții,
ei au împărtășit o soartă comună. În acest mediu, cel mai bun mod de a asigura
prosperitatea pentru sine era să-și dedice viața pentru prosperitatea satului. Aceasta este
o origine posibilă a practicii moderne a ocuparii a unui loc de muncă pe tot parcursul
vieții.

144 Odaka, K.(1993),“The source of Japanese management”, Durlabhji, S. and Marks,

N.(eds.), Japanese Business: Cultural Perspectives, State University of New York Press, New
York.

145 Tsutsui, W.M.(1988), Manufacturing Ideology: Scientific Management in Twentieth-

Century Japan, Princeton University Press, Princeton, NJ.


146 Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.


123
Împărțirea rolurilor pe bază de vârste
În aceste comunități, vârsta și experiența unei personae au determinat rolul și statutul ei
în comunitate. O mare parte din învățare a fost făcută prin ucenicie, iar accentul a fost pus
pe învățarea comportamentelor corecte și a eticii muncii. Membrii mai tineri ai satului și-
au început activitatea profesională prin învățarea de la membrii mai bătrâni ai
comunității. Apoi li s-a permis să lucreze sub supraveghere și, în final, să lucreze pe cont
propriu fără supraveghere. Pe baza vârstei și experienței lor, membrii au preluat roluri
mai importante în comunități. Conducătorii comunităților era membrii cei mai în vârstă
care erau responsabili pentru o mare parte a procesului de luare a deciziilor. Aceasta este
o posibilă origine a practicilor de vechime în companiile moderne.
Comportamentul colectiv
Practica agriculturii orezului umed a necesitat un accent pe munca în grup, iar sătenii au
fost învățați să pună nevoile colective ale satului înaintea propriilor nevoi individuale. A
fost importantă menținerea armoniei și evitarea conflictului direct cu ceilalți membri ai
satului. Sătenii erau dependenți de sate pentru toate nevoile lor, inclusiv pentru locuințe.
Astfel a existat un compromis între securitatea pe care o oferea comunitatea și loialitatea
față de sat care era cerută în schimb. Aceste valori ale comportamentului colectiv sunt
încă importante astăzi în corporațiile moderne, de exemplu în relațiile dintre sindicat și
de management.
Cum se raportează la practicile moderne de management aceste practici ale satelor bazate
pe cultivarea orezului? O explicație este că aceste practici au fost adaptate de comercianții
din această perioadă. Comercianți aveau coduri de conduită care conțineau reguli
specifice privind ocuparea pe întreaga durată a vieții, vechimea și comportamentul
colectiv147. De asemenea, au folosit un sistem de ucenicie în care exista o corelație între
vârstă, experiență, cunoștințe și abilități. Tinerii care s-au alăturat acestor comercianți au
ocupat o poziție o perioadă îndelungată pentru a trece apoi pe treapta superioară a
dezvoltării profesionale. În unele cazuri, ei și-au început propria afacere cu sprijinul
angajatorului.
Aceste practici au fost adaptate de organizațiile de afaceri la sfârșitul secolului al Xl-lea,
când Japonia a fost industrializată și urbanizată. În acel moment, Japonia a încercat să
recupereze țările occidentale industrializate și a importat tehnologiile occidentale. Pentru

147Sakudo,Y.(1978), Showa-Kyoho no Keiei(Management in the Showa-Kyoho Pe-

riod), Diamond-sha, Tokyo.


124
a preveni problemele de muncă ce existau în Occident, multe întreprinderi noi au încercat
să modeleze caracteristicile comercinaților și a satelor bazate pe producția orezului148.
Astfel, organizațiile japoneze au creat o structură care a împiedicat înstrăinarea
angajaților și a promovat cooperarea lucrătorilor 149.
Companiile japoneze moderne împărtășesc multe dintre valorile și normele de
comportament ale comunităților agricole pre-moderne. Cele trei caracteristici ale
apartenenței pe tot parcursul vieții, rolurile bazate pe vârstă și comportamentul colectiv
sunt predecesorii practicilor tradiționale de management japoneze.

Pilonii managementului japonez tradițional

O importanță aparte o are mediul economic în care au fost întâlnite practicile de

management enunțate mai sus. În perioada postbelică din anii 1950 până în anii 1970,
Japonia a fost reconstruită și economia sa a crescut rapid 150 . Companiile japoneze
încercau să ajungă din urmă companiile occidentalie. Angajații s-au implicat în
companiilor lor, iar sistemul educațional implementat după război a contribuit la crearea
unei forțe de muncă educate. În acest moment, companiile japoneze au reintegrat trei
practici manageriale cheie: angajarea pe viață, vechimea și sindicatele întreprinderilor,
într-un sistem general de personal al unei companii.

Angajarea pe viață
Angajarea pe viață a forței de muncă se referă la practica de a permite lucrătorilor să
rămână în companie pe tot parcursul vieții profesionale. Acest tip de angajare pe toată
viața nu a fost întâlnită doar în Japonia ci a fost practicată și în alte țări, dar în special în
guvern și în organizațiile militare. Spre deosebire de alte țări, ocuparea forței de muncă
pe toată viața în Japonia a fost larg răspândită în majoritatea organizațiilor, în special în
marile companii. Contractul de muncă pe întreaga durată a vieții era nescris și nu exista

148Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.


149 Acest lucru este adesea referit la utilizarea cuvântului german ”Gemeinschaft”

(organizație comunitară) în care un grup de indivizi sunt legați împreună prin afecțiune
reciprocă și sentimente, spre deosebire de obligațiile contractuale, iar organizația este
văzută ca o comunitate cum ar fi o familie.
150 Hsu, R.(Ed.),(1999), The MIT Encyclopedia of the Japanese Economy (2nd. ed.), MIT

Press, Cambridge, MA.

125
un contract scris care să garanteze că persoana respectivă ar putea rămâne la această
societate până la pensionare 151.
Nu totuși toți lucrătorii au primit un loc de muncă pe toată durata vieții. Acesta a fost
limitat la absolvenții de sex masculin din universități și licee în marile companii, deci
aproximativ 30% forța de muncă a fost angajată pe întreaga durată de viață 152. Femeile
au fost în principal angajate ca lucrători de urgență cu fracțiune de normă și erau
încurajate să părăsească compania după ce se căsătoreau.
Durata angajării pe viață a fost integrată în companie prin practici de recrutare, instruire
și transfer. Pentru absolvenții de învățământ superior și pentru anumiți absolvenți de
liceu aceasta însemna aderarea la o firmă după absolvire și un post în aceeași companie
până la vârsta de 55 de ani. Elevii urmau să fie recrutați în ultimul an universitar sau liceal.
Recrutarea a fost de acord să preia ocuparea generală, în loc să fie angajată pentru un
anumit loc de muncă în această companie; s-a înțeles că tinerii japonezi căutau o societate
și nu o slujbă. Prin urmare, recrutarea a fost un schimb de angajament: recrutatul a fost
de acord să se alăture companiei, iar compania și-a asumat obligația de a se îngriji de el
cât mai mult timp posibil.
După ce erau angajați într-o companie, recruții aveau câteva luni de formare profesională
generală. În acest timp accentul nu a fost pus pe învățarea abilităților specifice, ci mai
degrabă pe învățarea despre companie și despre modul de lucru și de existență în
companie. Acești angajați noi au fost apoi plasați într-o secție a companiei fără să li se
ofere posibilitatea de a alege și în următorii câțiva ani învățau de la angajații vârstnici din
aceal departament.
La fiecare trei până la cinci ani, angajații erau transferați la diferite departamente care
erau adesea localizate geografic în diferite părți ale țării. Aceste transferuri au avut
tendința de a avea o natură generală, angajații trecând prin funcții, cum ar fi de la
marketing la contabilitate, mai degrabă decât să rămână într-o anumită zonă
funcțională153. Acest tip de transfer transfrontalier va continua pentru mulți angajați cu
vârste între 30 și 40. Angajații nu au avut posibilitatea de a alege în ceea ce privește

151 Abegglen, J.C.(1958), The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization, Free
Press, Glencoe.
152 Bird, A. (2002 ), Permanentemployee, Bird, A. (E d. ), Encyclopaedia of Japanese

Business and Business Management.

153 Sasaki, N.(1990), Management and Industrial Structure in Japan(2nd ed.), Per- gamon,

Oxford.
126
transferurile și dare era clar ca deciziile lor trebuiau sa se bazeze pe nevoile întreprinderii.
Prin urmare, practicile de recrutare, instruire și transfer s-au fundamentat pe un
compromis între siguranța locului de muncă și loialitatea 154. Această înțelegere implicită
între angajații și companiile din Japonia rămâne unul dintre principiile fundamentale ale
managementului afacerilor din Japonia.

Vechime in munca
Vechimea în muncă se referă la un sistem în care promovarea și salariile au fost
determinate pe baza numărului de ani în companie. Durata cât un angajart a fost în
companie a fost corelată cu experienței și a cunoștințelor accumulate în acea companie.
Sistemul de vechime era bazat pe numărul de ani petrecuți în companie și nu pe vârsta
lucrătorului, având astfel un efect de descurajare în schimbarea locurilor de muncă.
Promovarea și salariile s-au bazat, de fapt, pe o combinație a duratei de muncă și a
meritelor, unde vechimea constituia un avantaj. Practicile de personal, cum ar fi formarea
și promovarea, s-au bazat pe sistemul de vechime.
Instruirea a fost în principal formarea la locul de muncă (în cadrul companiei) și bazată
pe învățarea de la angajații seniori. Angajații încep prin a observa cum lucrează cei cu
vechime mai mare în companie. Ei lucrau sub supraveghere și, în cele din urmă, vor
puteau începe să lucreze nesupravegheați. Astfel, angajații depindeau pentru formarea lor
profesională de supervizorii lor și de alți angajați de tot. În parte, datorită sistemului
privind vechimea în muncă, angajații mai în vârstă își vor împărtăși cunoștințele cu cei
mai tineri deoarece nu își făceau griji de a fi înlocuiți cu cei mai tineri. Promovarea era
bazată pe vechime și avea tendința de a fi lentă și limitată în primii ani de carieră. Prima
promovare era pentru un angajat în jurul vârstei de 30 de ani. La începutul carierei lor,
angajații aveau același ritm de dezvoltare profesională în cadrul unei companii. Aceasta a
dus deseori la realizarea unei colaborări strânse între angajați. Odată ce această perioadă
s-a încheiat, unii angajați au fost promovați mai repede decât alții.
Deși nu au existat diferențe de promovare sau salarizare la începutul au existat alte
modalități de a recompensa angajații tineri talentați. De exemplu, angajații puteau lucra
alături de supervisor-i buni pentru a-și dezvolta abilitățile sau puteau fi transferați laîn

154Chen, M.(2004), Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles of
Business, Thomson Learning, London

127
locațiile principale ale companiei, cum ar fi sediul central, unde puteau stabili contacte
importante pentru avansarea lor viitoare.

Uniunile sindicale
Sindicatele din întreprinderile japoneze au avut mai degrabă numeroase caracteristici
diferite de sindicatelor altor țări. În primul rând, sindicatele de întreprinderi erau unice
companiilor, spre deosebire de sindicatele unde angajatul avea calitate de membru. Nu a
existat o diferențiere bazată pe ocupație sau pe categorii de muncă. În al doilea rând,
aceste sindicate erau formate din angajați cu normă întreagă, atât angajații cu ”guler
albastru” cât și cei cu ”gulere albe”, care erau sub nivelul șefului departamentului.
Angajații part-time, managerii de nivel superior și cei de nivel superior nu făceau parte
din sindicate. În al treilea rând, aceste uniuni aveau o relație dublă cu conducerea. Ei se
întâlneau cu conducerea pentru a discuta negocierile colective dar și pentru a discuta
despre strategiile de afaceri ale companiei 155.
Aceste sindicate erau mai degrabă de colaborare decât de confruntarea cu managerii
companiei. Liderii sindicali erau angajați ai companiei transferați în uniune de câțiva ani,
iar ocuparea acestor poziții duceau adesea la ocuparea unor posturi în managemet. În
plus, companiile ofereau adesea sindicatelor un spațiu de birouri. Din cauza acestei
cooperări și a unei relații apropiate, a fost pusă la îndoială dacă sindicatele de
întreprinderi japoneze erau într-adevăr independente și reprezentau bine interesele
angajaților.
Principalul rol al uniunii sindicatelor a fost ofensiva salarială de primăvară (cunoscută
sub numele de Shunto), atunci când sindicatul negocia majorările salariale lunare ale
membrilor pentru anul următor. Sindicatele întreprinderilor au încercat să obțină creșteri
pe baza liniilor directoare ale federației din industrie, care stabilesc ținte pentru creșterea
salariilor. Companiile s-au străduit să adere la aceste orientări din industrie. Sindicatele
au exercitat presiuni pentru creșteri salariale, evitând în același timp înfrîngeri sau făcînd
demersuri care ar putea afecta compania. Se credea că sindicatele de întreprinderi și
compania au o relație interdependentă.

Avantajele și dezavantajele practicilor de management tradiționale

155Hagiwara, S.(2002), Enterprise unions, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese

Business and Management

128
Aceste practici tradiționale de management au fost benefice atât pentru companie, cât și
de angajați 156 . Din punctul de vedere al societății, tipul acesta de sistem a susținut
creșterea economică și a fost rentabil. Atâta timp cât compania a continuat să se dezvolte,
au putut fi recrutați angajați tineri low-cost. S-a putut crea astfel o forță de muncă bazată
pe tinerii recruți. Pe baza vechimii, acești angajați tineri erau plătiți la cel mai mic nivel,
astfel încât costurile forței de muncă erau ținute sub control. Aceasta, la rândul său, a dus
la creșterea economică în cadrul companiei.
Acest sistem a împiedicat angajații să părăsească companiile chiar dacă nu erau mulțumiți
de locurile lor de muncă. Dacă un angajat ar fi schimbat locul de muncă, el și-ar fi pierdut
vechimea. Și, din moment ce angajații nu părăseau adesea compania, compania nu a fost
nevoită să cheltuiască bani și timp pentru a recruta forță de muncă nouă. Lipsă de
mobilitate descrisă mai sus a însemnat, de asemenea, că, companiile au ținut la dispoziție
lucrători talentați, ceea ce a facilitat planificarea pe termen lung a personalului. Acest
sistem a fost foarte eficient din punct de vedere al costurilor pentru companii.
În plus, sistemul acesta a motivat angajații să asigure succesul pe termen lung al
companiilor lor și a încurajat cooperarea dintre ei, în special cei din același grup de vârstă.
Datorită angajamentului pe termen lung față de companie, a fost creată o legătură între
angajat și companie care a mărit loialitatea personalului și a încurajat relațiile de muncă
favorabile.
Au existat multe avantaje pentru angajați, cel mai important fiind securitatea locurilor de
muncă. Atâta timp cât angajații munceau consecvent, aveau un loc sigur în companie. De
asemenea, deoarece practicile acestea au încurajat cooperarea și munca în echipă, s-a
asigurat un mediu de lucru satisfăcător. Un alt avantaj a fost că majorarea salariilor pe
bază de vechime ar corespunde etapelor de viață ale unui angajat. Salariul lui crește
proporțional cu costurile de creștere a stilului de viață, cum ar fi căsătoria, creșterea
copiilor și cumpărarea unei locuințe. Compania a oferit, de asemenea, numeroase
beneficii sociale, cum ar fi locuințele.
Pentru companii, principalul dezavantaj a fost că sistemul era ineficient dacă o companie
nu se dezvolta în termini de performanță. Când o companie stagna, angaja mai puțini
recruți. Pe măsură ce vârsta medie a angajaților a crescut, s-au mărit și costurile forței de
muncă.

156 Reischauer, E.O.(1988), The Japanese Today , Tuttle, Tokyo

129
Datorită angajării pe viață, companiile nu puteau scăpa cu ușurință de angajații lor mai în
vârstă și mai scumpi. Dacă o companie stagna, se confrunta cu problema angajaților prea
mulți, în special cei vârstnici. Acest sistem funcționa doar bine în medii economice
puternice; în timpul unei recesiuni, companiile nu se putea adapta rapid.
De asemenea, au existat dezavantaje pentru angajații din acest sistem. De exemplu,
angajații puteau deveni excesiv de dependenți de companie, dat fiind faptul că vechimea
și lipsa competențelor de specialitate au făcut dificilă părăsirea unei firme dacă un angajat
era nemulțumit în munca sa. Angajații au trebuit, de asemenea, să facă multe sacrificii
personale. De multe ori, aceștia trebuiau să lucreze ore suplimentare și petreceau doar un
timp limitat cu familia lor.

Trenduri modern în managementului japonez

În ultimul deceniu, companiile japoneze au fost forțate să își schimbe sistemul de

management. Sistemul tradițional de management a funcționat bine în deceniile de după
război și a fost invidia de multe țări în anii 1970 și 1980. Dar apoi, acest sistem de
management a fost considerat ineficient sau disfuncțional. Unii dintre factorii care au
obligat companiile să facă schimbări în sistemul lor de management au fost:
• Economia ajunsă la deplină dezvoltare: încetinirea creșterii, dereglementarea,
economia bazată pe servicii
• recesiune: colapsul economiei, scăderea vânzărilor și a profiturilor
• factori demografici colectivi: prea mulți lucrători, creșterea costurilor forței de
muncă în societatea japoneză: societatea afluentă, îmbătrânirea populației
• economia globală: aprecierea yenului japonez, creșterea concurenței din
strainatate
• tehnologia informației: viteza de comunicare, volumul de informații
Toți acești factori au condus la un mediu economic în schimbare în care companiile
japoneze au fost forțate să opereze, ceea ce înseamnă că atât firmele cât și angajații s-au
confruntat cu multe provocări. În special, aceste schimbări au condus la scăderea
profiturilor și la preocupările din ce în ce mai mari privind numărul mare de angajați.
Companiile au fost forțate să reducă costurile, în special costurile cu forța de muncă, ceea
ce a dus la scăderea moralului angajaților. Companiile au folosit numeroase metode
pentru a reduce costurile forței de muncă, inclusiv prin a-și muta în străinătate facilitățile

130
de producție. Acest lucru a determinat multe companii să reevalueze practicile
tradiționale de gestionare a ocupării forței de muncă pe viață, a vechimii în muncă și a
uniunilor sindicale

Schimbări datorate locurilor de muncă pe viață

Deși în mass-media a fost scrisă mult despre desființarea ocupării unui loc de muncă pe
toată durata vieții, multe companii au încercat să păstreze această practică 157.Companiile
au utilizat diverse strategii pentru a-și reduce costurile forței de muncă prin:
1. reducerea salariilor: lucrătorii au primit reduceri salariale, bonusuri și
indemnizații și diminuarea salariului suplimentar;
2. au fost angajați mai puțini absolvenți noi;
3. pensionare anticipată voluntară: lucrătorii au fost încurajați să se pensioneze
câțiva ani mai devreme;
4. angajații au fost transferați către o altă societate, de obicei o societate subsidiară.
5. angajarea unui număr mai mare de salariați part-time si contracturali
Multe companii au făcut anunțuri de restructurare la sfârșitul anilor 1990. În această
perioadă, de exemplu, Sony a anunțat reduceri de 17 000 de locuri de muncă; Hitachi,
reduceri de 20.000 de locuri de muncă; Toshiba, reduceri de 19.000 de locuri de muncă;
Fujitsu, 16.000 de reduceri de personal; NEC, reduceri de 19.000 de locuri de muncă; și
Panasonic, reduceri de 3.000 de locuri de muncă158. Reducerea numărului de locuri de
muncă de la Panasonic a fost surprinzătoare deoarece fondatorul companiei Panasonic a
fost adesea numit tatăl angajării pe întreaga durată a vieții, care era un principiu
important al companiei. Aceste anunțuri de reducere a locurilor de muncă au dat impresia
că majoritatea companiilor abandonează sistemul de ocupare a forței de muncă pe toată
durata vieții. În realitate, multe dintre companii au realizat reduceri de locuri de muncă
prin pensionarea anticipată voluntară, reducând numărul de noi angajări, spre deosebire
de concedierea lucrătorilor 159.

157 Emmot, B.(2005),“Survey of Japan: the sun also rises”, The Economist, October
8, pp.3-6.
158 Kunii, I.(1999),Sony’s shakeup, Business Week, March 22, pp.24-25; The Economist

(2001) Layoffs with no sign of revival, The Economist Online Edition, August 30; The
Japan Times(2004)Matsushita to cut jobs despite Return to profit, The Japan Times
Online Edition, June 21
159 The Economist,(2002),Japanese corporate restructuring: uncut, The Economist

Online Edition, July 18

131
Principala metodă pe care multe companii o foloseau pentru a face față perioadelor
economice dificile a fost creșterea numărului de angajați part-time și scăderea numărului
de lucrători cu timp de lucru întreg160. Cu toate acestea, acești angajați cu timp de lucru
parțial sau contractali au lucrat la fel de multe ore și, în multe cazuri , au făcut aceleași
activități ca și cei cu normă întreagă. Singura diferență a fost că salariile și beneficiile lor
erau mult mai mici și nu erau acoperite de sistemul de ocupare a forței de muncă pe toată
durata vieții. Acest lucru a creat în majoritatea companiilor un sistem de angajare pe două
niveluri.
O ultimă soluție pentru reducerea costurilor cu forța de muncă a fost restructurarea
(concedierea angajaților). În anii 1990 și la începutul anilor 2000, însă, majoritatea
companiilor japoneze au ezitat să facă acest lucru. Într-un sondaj efectuat în noiembrie
2001, 100 de companii mari japoneze au fost întrebate despre metodele lor de reducere
a personalului. Nici una dintre cele 100 de companii nu a spus că a concediat angajații 161.
Alte studii indică faptul că, companiile și angajații sunt în continuare în favoarea ocupării
pe tot parcursul vieții. Într-un sondaj efectuat asupra angajaților în 2001, 76% dintre eii
au dorit încă să mențină sistemul de ocupare a forței de muncă pe toată durata vieții,
33,2% dintre lucrători au crezut că este un sistem bun și 43% consideră că este bine să
fie luat în considerare. Numărul de tineri în favoarea acestei practici, totuși, era mai mic
decât cel al angajaților mai în vârstă. În 2003, un alt sondaj a cercetat daca angajații cu
normă întreagă ar dori să lucreze pentru o companie pentru întreaga lor muncă, 44,1%
au spus că vor și 26,5% au declarat că nu sunt siguri162. Acest număr a fost mai mic pentru
angajații mai tineri, în special pentru cei care aveau sub 30 de ani. Cei care doresc să
schimbe companiile au citat motive cum ar fi dorința de a găsi un loc de muncă mai bun
cu privire la cerințele fizice și de timp ale actualului loc de muncă.
Multe companii încă mai cred că avantajele ocupării pe întreaga durată de viață sunt mai
mari decțt dezavantajele. Printre avantajele menționare au fost menținerea loialității
angajaților, a investițiilor pe termen lung în educația angajaților și a unei forțe de muncă

160MHLW,(2003), White Paper on the Labour Economy: Economic and Social Change
and Diversification of Working Styles, Ministry of Health, Labour and Welfare(in
Japanese), Tokyo

161 Asahi Shimbun Survey, (2001), Collapsing Japanese-style employment”, Asahi

Shimbun (in Japanese), November8, p.20
162 JIL, (2003), Survey on Personnel Administration Strategy of Companies and Workers’

Consciousness about Employment, Japan Institute of Labour (in Japanese), Tokyo.

132
stabile. Dezavantajele enunțate au inclus dificultatea de a face ajustări rapide cu privire la
forța de muncă și perspectiva unei forțe de muncă îmbătrânite pe termen lung163.
Într-un sondaj efectuat în 2003, 76% dintre companii au crezut că vor menține acest
sistem într-o anumită formă: 36,1% au răspuns că sistemul de ocupare a forței de muncă
va continua în forma sa actuală, iar 40% consideră că modificarea parțială este inevitabilă,
sistemul ar continua să fie utilizat164. Doar 5,2% dintre companii au răspuns că societatea
lor nu mai utilizează un sistem de angajare pe toată durata vieții.. Astfel, se pare că
majoritatea companiilor nu și-au schimbat modul de gândire cu privire la angajarea pe
întreaga durată de viață și că atât angajații cât si companiile încă prețuiesc această
practică.

De la sisteme privind vechimea în muncă până la meritocrație

Multe studii indică faptul că companiile mari pun mai puțin accentul pe vechime și mai pe
merit în baze de performanței atunci când se discută despre promovare și negocierea
salariilor. Un sondaj privind factorii determinanți ai salariilor a arătat o accentuare mai
mare a conținutului, capacității și performanței postului, în comparație cu vechimea în
muncă165. Diferențele mai mari în promovarea și salarizarea lucrătorilor de aceeași vârstă
sunt acum mai frecvente în primii 10 ani de angajare în cadrul companiei. Astfel,
majoritatea companiilor s-au îndepărtat de conceptul vechimii în muncă și s-au
concentrat mai mult pe merit atunci când iau decizii de salarizare și de promovare.
Trecerea de la vechime la merit, bazat pe performanță nu este la fel de simplă, așa cum
pare. Sondajele indică faptul că angajații sunt nemulțumiți cu noile sisteme bazate pe
merite. Potrivit unui sondaj, aproape 90% dintre companii au avut probleme cu sistemul
de evaluare a performanțelor. Unele dintre aceste probleme includ formarea insuficientă
a evaluatorilor, ratingurile care nu sunt reflectate în salarii și promovare, dificultăți în
evaluarea diferitelor tipuri de angajați și standarde neclare de evaluare166.

163Economic Planning Agency, (1998), A Survey of Corporate Behaviour, Economic

Planning Agency (in Japanese), Tokyo

164 JIL (2003) op.cit.

165 MHLW, (2001), Survey on Working Conditions, Ministry of Health, Labour and
Welfare (in Japanese), Tokyo
166 MHLW, (2002), Survey on Employment Management, Ministry of Health, Labour and

Welfare (in Japanese), Tokyo.

133
În companiile în care angajații nu susțin un sistem bazat pe merite, există alte modalități
de a-l folosi. Într-o companie, managerii au fost obligați să evalueze și să clasifice angajații
subordonați într-una din cele trei categorii, plasând o treime din angajați în fiecare
categorie. Creșterile salariale individuale pentru anul următor s-ar baza pe aceste grade.
În realitate, totuși, cei care primesc cel mai mic rang le s-a promis că în anul următor vor
primi cel mai înalt rang și că majorările salariale lor vor echilibra.
Există chiar îndoieli cu privire la faptul dacă acest tip de sistem bazat pe merite va
funcționa corect în Japonia 167 . Meritocrația fost folosită pentru a justifica reducerile
salariale și a reduce costurile forței de muncă în companii cu un număr mare de lucrători
în vârstă. De asemenea, managerii se plâng că sistemele bazate pe merit consumă mult
timp, sunt ineficiente și limitează motivația angajaților. Multe companii constată că
implementarea unui sistem bazat în principal pe merit este mai ușor de spus decât de
făcut.

Declinul uniunilor sindicale

În ultimii ani a scăzut semnificativ rolul sindicatelor din Japonia. Recent, un număr de
companii au anunțat că nu vor negocia cu sindicatele și nu vor majora salariile lunare de
bază. În 2003, Toyota a anunțat că nu va mai negocia cu sindicatul său majorări salariale
lunare și că va baza toate creșterile salariale pe performanță. Surprinzător, sindicatul a
acceptat aceste condiții chiar dacă Toyota era cea mai profitabilă companie din Japonia la
acel moment168. Aceste majorări anuale de salarizare au reprezentat o parte esențială a
sistemului de salarizare pe bază de vechime, ceea ce demonstrate că multe companii se
detasează de sistemul bazat pe vechime.
Deși majoritatea sindicatelor întreprinderilor își continuă negocierile anuale de salarizare
de primăvară, multe companii nu mai respectă liniile directoare ale industriei. În ultimii
ani, a existat un decalaj tot mai mare între creșterile salariale în rândul întreprinderilor
din aceeași industrie, pe baza performanțelor companiilor 169. De asemenea, sindicatele au

167 Takahashi, N. (2004) Making the most of Japanese seniority system”, Nihon Keizai
Shimbun (in Japanese), June9, p.27
168 Kyodo News (2003), Spring wage talks going the way of the Dinosaur? Japan

Times, March 4, p. 3

169 Nihon Keizai Shimbun, (2006), Strategic allocation in next generation of wage

increases”, Nihon Keizai Shimbun (in Japanese), March 16, p.3 și urm.

134
arătat că pot să-și îndrepta atenția și spre alți factori nu doar spre creșteri salariale cum
ar fi securitatea locului de muncă și extinderea calității de membru pentru a include
angajații cu fracțiune de normă parțială și pe cei contractuali. Nu este clar ce rol vor avea
sindicatele de întreprinderi japoneze în acest mediu economic în schimbare.

Exemple de practici privind managementul resurselor în câteva companii

japoneze

Nissan Motors
Nissan este unul dintre cei mai mari producători auto din lume și are o istorie îndelungată.
În anii 1990, compania a întâmpinat numeroase dificultăți în schimbarea mediului
economic și a fost nevoită să depășească mai multe provocări. Unele dintre problemele
majore cu care s-a confruntat a fost o pierdere a cotei de piață de peste zece ani, fiind
neprofitabilă timp de opt ani, având o datorie de 20 de miliarde de dolari, un moral scăzut
al angajaților și nici o dezvoltare de produselor noi. 170
În 1999, Nissan a încheiat un parteneriat cu Renault, o companie franceză de automobile.
Ca parte a acordului cu Renault, Carlos Ghosn a preluat funcția de CEO. La scurt timp după
ce a preluat această poziție, el a făcut clar angajaților că, dacă nu ar fi de acord să facă
schimbări drastice, compania ar intra în faliment și ei și-ar pierde locul de muncă. Pentru
a aduce la bun sfârșit aceste schimbări, Ghosn a introdus un plan de recuperare în termini
de performanța și productivitatea. Două elemente cheie ale planului au fost motivarea
angajaților prin stabilirea unei viziuni clare pentru companie și dezvoltarea unui sistem
echitabil de evaluare pentru promovări și recompense salariale.
O parte a planului a fost eliminarea sistemului privind vechimea în muncă. Ghosn a
considerat că acest sistem e neproductiv și trebuie eliminat171. În noul sistem, salariul și
promovarea s-au bazat pe merit. A fost instituit un sistem de stimulare care a stabilit
obiective clare pentru angajați la începutul fiecărui an. Acest sistem de stimulare a
încercat să limiteze evaluarea subiectivă a contribuției unui angajat. O parte din salariu a
fost, de asemenea, legată de performanța întreprinderii. Vârsta și vechimea nu mai erau
factori determinanți, ci s-a considerat evaluarea performanței unui individ.

170 Ghosn, C. and Ries, P.(2004), Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Currency, New
York.

171 idem

135
Ghosn a fost de acord cu ideea angajarii pe toată durata vieții și a crezut că o companie
trebuie să-și arate loialitatea față de angajații săi pentru a-și primi loialitatea172. El a crezut
că numai companiile cu un nivel ridicat de performanță ar putea garanta un loc de muncă
pe viață și, obiectiv demn de urmărit. În cazul lui Nissan, s-au făcut toate eforturile pentru
a proteja securitatea angajaților. Când o fabrică a fost închisă, au fost aranjate transferuri
pentru angajați către alte firme și s-a oferit ajutor în găsirea de noi locuri de muncă.
Angajații care erau de acord cu transferul își garantau locurile de muncă.
Când a fost anunțat acest plan de dezvoltare, s-au făcut toate eforturile pentru a câștiga
cooperarea sindicatelor. După discuțiile cu sindicatul, acesta a acceptat schimbările. De
asemenea, deși alte companii au stagnat (au înghețat) salariile de bază sau au limitat
creșterile anuale, Nissan a fost de acord cu toate solicitările de creștere a salariilor venite
din partea sindicatelor.

Canon
Canon, o companie lider mondială cunoscută pentru produsele sale electronice, cum ar fi
camere foto, imprimante și copiatoare, a trecut prin momente dificile la începutul anilor
1990. Unele dintre diviziile sale de produse, cum ar fi calculatoarele, au fost neprofitabile
și au pierdut cota de piață. În 1997, un nou președinte, Fujio Mitarai, a preluat compania.
După ce a lucrat în Statele Unite ale Americii peste 20 de ani, a încercat să combine cele
mai bune părți din managementul occidental cu cel oriental, deci valoarea profitului cu
valorile tradiționale japoneze.
Mitarai a crezut că sistemul bazat pe vechimea în muncă nu a funcționat, ci că societatea
ar putea fi revitalizată prin combinarea angajării pe întreaga durată a vieții cu un sistem
de salarizare competitiv. El a încercat să păstreze părțile bune ale sistemului japonez
eliminând în același timp cele ineficiente 173 . În 2002, Mitarai a creat un sistem care
promitea ocuparea forței de muncă pe întreaga durată de viață, dar a eliminat creșterile
salariale anuale și indemnizațiile pe vechime. Noul sistem de salarizare s-a bazat pe
performanță, iar componenta salarială bazată pe contribuții a fost extinsă nu doar la
manageri, ci și la toți angajații companiei.

172idem
173Mitarai, F.(2005),“Japanese-style management makes most of workforce”, Nikkei
Business (in Japanese), January3, pp.62-63
136
În cadrul companiei Canon, angajarea pe întreaga durată a vieții era menționată ca
angajare pe termen lung. În acest sistem, după intrarea în companie, angajații puteau
acumula treptat posture și s-au concentrat pe planuri de carieră pe termen lung, în funcție
de un număr de ani. Astfel, angajatul se poate dezvolta în armonie cu compania pe termen
lung.

Japan Airlines
JapanAirlines (JAL) a fost fondată în 1951 cu sprijin guvernamental. În 1987, guvernul și-
a vândut pachetul final deținut în cadrul companie, iar JAL a devenit pe deplin privatizată.
JAL s-a confruntat cu multe noi provocări în anii 1990, cum ar fi dereglementarea, ceea ce
a condus la o creștere a concurenței, la reducerea prețurilor și la scăderea veniturilor sale.
În 2005, JAL a înregistrat o pierdere importantă în contrast cu principalul său rival ANA,
care a înregistrat un profit semnificativ mare 174 . O serie de probleme de siguranță au
afectat, de asemenea, imaginea companiei.
JAL a încercat să facă față acestor probleme prin scăderea costurilor forței de muncă. În
anii '90, JAL a realizat măsuri masive de reducere a costurilor prin reducerea forței de
muncă cu normă întreagă și prin angajarea în principal a personalului contractual 175. Cu
Planul de reducere a salariilor a întâmpinat opoziția sindicatelor de muncă al companiei.
Spre deosebire de majoritatea companiilor japoneze care au doar un sindicat, JAL are
nouă sindicate, ceea ce face dificilă obținerea unui acord de către toate grupurile.
Au fost multe discuții despre efectuarea de schimbări de-a lungul anilor; cu toate acestea,
compania nu a implementat multe schimbări. Ca o fostă organizație susținută de guvern,
cultura corporativă a JAL a reținut modificarea sistemului de personal. Un editorial al
ziarului a declarat că JAL pare a fi reticent în a face schimbări radicale necesare, în special
în cultura corporativă176. JAL s-a opus schimbării și a încercat să mențină cea mai mare
parte a sistemului tradițional de management.

174 Rusling, M. (2006), Japan Airlines losing altitude”, Asia Times Online, March1.

175 Ujimoto, V. (2002), Japan Airlines”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese

Business and Management.

176 Nikkei Weekly, (2006), Safety record tops list for JAL’s new boss”, Nikkei Weekly,

March6, p.28.


137
Concluzii privind managementul japonez

Ce se poate învăța de la managementul japonez? Managementul japonez oferă perspective

interesante în problematica culturii locale a locului de muncă și a managementului
personalului și oferă exemple utile legate de problema managementului schimbărilor.
Companiile japoneze de succes furnizează, de asemenea, indicii privind tendințele de
management viitoare din Japonia.
Exemplele de companii de mai sus indică faptul că managementul personalului ar trebui
să țină seama de cultura locală la locul de muncă, ca și în cazurile Canon și Nissan.
Președintele Canon, Mitarai, sintetizează acest lucru a afirmat că pot exista standarde
globale în ceea ce privește managementul financiar și alte competențe științifice, dar
managementul personalului este local. Nu a considerat niciodată că este depășit să ai grijă
de proprii angajații 177 . În cazul Nissan, tradițiile la locul de muncă au fost respectate.
Ghosn credea că cultura japoneză la locul de muncă avea multe puncte forte și că era
important să nu judeci nici un sistem de management ca bun sau rău, ci mai degrabă să îl
înțelegi în contextul său. În același timp, companiile japoneze, atunci când se extind în
străinătate, au încercat să țină seama de cultura locală în practicile lor de afaceri locale.
Este necesar să se ia în considerare ce funcționează în societatea în care se bazează o
compania.
Aceste cazuri demonstrează, de asemenea, exemple bune de gestionare a schimbărilor.
Canon și Nissan ilustrează atât organizațiile care realizează schimbări, cât și menținerea
aspectelor mai puternice ale sistemului tradițional vechi. Ghosn (managerul Nissan) s-a
străduit să respecte și să mențină tradițiile japoneze la locul de muncă și a eliminat doar
acele părți ale sistemului care erau risipitoare și neproductive. Mitarai (managerul
Canon) a încercat să combine cele mai bune părți ale practicilor de management japoneze
și occidentale. Cazurile Canon și Nissan arată, de asemenea, importanța bunei conduceri
în succesul provocărilor schimbărilor.
Există încă o mare dezbatere cu privire la modul în care sistemul de management japonez
va continua să se schimbe și la ce practice de management va prezenta lumii în viitor. Pe
de o parte, se pare că sistemul de management japonez din punctul de vedere al vechimii

177Mitarai, F. (2006) Mitarai: competition will rest on labor, NikkeiWeekly, February 6,

p.11.


138
la locul de muncă, se deplasează de la un stil tradițional de management japonez la un stil
de management global. Pe de altă parte, unii cercetători arată că la începutul secolului XX,
multe părți ale sistemului de management japonez, cum ar fi ocuparea forței de muncă pe
toată durata vieții, rămân aceleași. Companiile demonstrează că pot face schimbările
necesare pentru a face față unui mediu economic în schimbare, menținând în același timp
aspectele importante ale sistemului tradițional de management.

Bibliografie

Craig, T.(2002),“Nihonteki keiei”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese Business and

Management, Routledge, London.
Kono, T.(1988), Corporate Culture Under Evolution, Kodansha, Tokyo
Odaka, K.(1993),“The source of Japanese management”, Durlabhji, S. and Marks, N.(eds.),
Japanese Business: Cultural Perspectives, State University of New York Press, New York.

Tsutsui, W.M.(1988), Manufacturing Ideology: Scientific Management in Twentieth-
Century Japan, Princeton University Press, Princeton, NJ.

Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.

Sakudo,Y.(1978), Showa-Kyoho no Keiei(Management in the Showa-Kyoho Pe-
riod), Diamond-sha, Tokyo.

Odaka, K.(1993), The Source of Japanese Management.

Hsu, R.(Ed.),(1999), The MIT Encyclopedia of the Japanese Economy (2nd. ed.), MIT Press,
Cambridge, MA.
Abegglen, J.C.(1958), The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization, Free Press,
Glencoe.
Bird, A. (2002 ), Permanentemployee, Bird, A. (E d. ), Encyclopaedia of Japanese Business
and Business Management.
Sasaki, N.(1990), Management and Industrial Structure in Japan(2nd ed.), Per- gamon,
Oxford.
Chen, M.(2004), Asian Management Systems: Chinese, Japanese and Korean Styles of
Business, Thomson Learning, London

Hagiwara, S.(2002), Enterprise unions, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese Business

and Management

139
Reischauer, E.O.(1988), The Japanese Today , Tuttle, Tokyo

Emmot, B.(2005),“Survey of Japan: the sun also rises”, The Economist, October Nr. 8
Kunii, I.(1999),Sony’s shakeup, Business Week, March 22, pp.24-25; The Economist
(2001) Layoffs with no sign of revival, The Economist Online Edition, August 30; The
Japan Times(2004)Matsushita to cut jobs despite Return to profit, The Japan Times
Online Edition, June 21
The Economist,(2002),Japanese corporate restructuring: uncut, The Economist Online
Edition, July 18
MHLW,(2003), White Paper on the Labour Economy: Economic and Social Change and
Diversification of Working Styles, Ministry of Health, Labour and Welfare(in Japanese),
Tokyo

Asahi Shimbun Survey, (2001), Collapsing Japanese-style employment”, Asahi Shimbun

(in Japanese), November nr. 8

JIL, (2003), Survey on Personnel Administration Strategy of Companies and Workers’

Consciousness about Employment, Japan Institute of Labour (in Japanese), Tokyo.
Economic Planning Agency, (1998), A Survey of Corporate Behaviour, Economic
Planning Agency (in Japanese), Tokyo

MHLW, (2001), Survey on Working Conditions, Ministry of Health, Labour and Welfare
(in Japanese), Tokyo
MHLW, (2002), Survey on Employment Management, Ministry of Health, Labour and
Welfare (in Japanese), Tokyo.
Takahashi, N. (2004) Making the most of Japanese seniority system”, Nihon Keizai
Shimbun (in Japanese), June9
Kyodo News (2003), Spring wage talks going the way of the Dinosaur? Japan
Times, March 4

Nihon Keizai Shimbun, (2006), Strategic allocation in next generation of wage
increases”, Nihon Keizai Shimbun (in Japanese), March nr. 16

Ghosn, C. and Ries, P.(2004), Shift: Inside Nissan’s Historic Revival, Currency, New York.

Mitarai, F.(2005),“Japanese-style management makes most of workforce”, Nikkei
Business (in Japanese), January nr.3.
Rusling, M. (2006), Japan Airlines losing altitude”, Asia Times Online, March nr. 1
140
Ujimoto, V. (2002), Japan Airlines”, Bird, A.(Ed.), Encyclopaedia of Japanese
Business and Management.

Nikkei Weekly, (2006), Safety record tops list for JAL’s new boss”, Nikkei Weekly,
March Nr. 6
Mitarai, F. (2006) Mitarai: competition will rest on labor, NikkeiWeekly, February Nr.6

Abordare comparativă a practicilor manageriale în Statele

Unite, Japonia și China

Nivelurile de productivitate reprezintă o preocupare majoră pentru toate țările. În ultimii

ani, multe companii din S.U.A. s-au inspirat din managementul japonez pentru a găsi
răspunsul la criza productivității din Statele Unite, în timp ce mulți studenți japonezi
urmează cursurile universităților din Statele Unite pentru a afla mai multe despre
succesul management. Succesul fenomenal al Japoniei în creșterea productivității este
adesea atribuit abordării sale manageriale și ratelor salariale scăzute. Dar odată cu
creșterea yenului japonez și cu faptul că, componenta costului forței de muncă devine din
ce în ce mai puțin importantă, competența managerială devine și mai importantă.
Există o abundență de concepte în literatura de specialitate atât pentru managementul
american, cât și pentru cel japonez. Nu acelașii lucru se poate afirma despre
managementul chinez. De vreme ce Japonia și Statele Unite prezintă abordări manageriale
contrastante, managerii chinezi adoptă aspecte din ambele abordări.

Există un acord general cu privire la caracteristicile de bază ale managementului japonez

și american, dar există mai puțină înțelegere și certitudine cu privire la transferabilitatea
practicilor (nu a științei) managementului către alte culturi. În anii 1960, cercetătorii și

141
practicienii erau foarte preocupați de universalitatea și transferabilitatea
managementului. O multitudine de controverse s-au axat pe întrebarea dacă
managementul este legat de cultură. Unii sugerează că este, în timp ce alții îndrumă spre
universalitatea managementului. Harold Koontz, care a dezvoltat unul dintre cele mai
cuprinzătoare modele de management comparativ, a concluzionat că diferențele de opinie
cu privire la universalitatea managementului pot fi probabil atribuite faptului că
managementul ca cunoaștere științifică - are o aplicație universală, dar practica
managementului este o artă și, ca atare, trebuie adaptată situației.
Pentru a înțelege ce este managementul, trebuie să ne întrebăm "Ce fac cu adevărat
managerii?" Unul dintre cele mai răspândite abordări pentru structurarea cunoștințelor
manageriale este de a prelua procesul managerial și de a-l împărți, ca o clasificare de
ordinul întâi, în funcțiile de planificare, organizare, personal, conducere și control.
Activitățile manageriale cheie sunt apoi grupate în cadrul acestor funcții.
Funcțiile manageriale servesc drept cadru pentru compararea și contrastul abordărilor
manageriale în cele trei țări: SUA, Japonia și China. Este evident că nu toate companiile au
sisteme de management la fel. Există foarte puține studii empirice, în special pentru
conducerea chineză, și cea mai mare parte a literaturii disponibile este descriptivă. Mulți
scriitori subliniază diferențele dintre practicile manageriale din Japonia și Statele Unite
sau în Occident în general. Dar alții declară că, de exemplu, nu s-au constatat diferențe în
participarea la procesul de luare a deciziilor sau în satisfacția locului de muncă în Japonia
și în alte părți. Prin urmare, abordările manageriale contrastante sunt sugestive.
În Japonia, planificarea este mult sprijinită de cooperarea dintre guvern și întreprinderi.
După cel de-al doilea război mondial, Japonia a dezvoltat politici de creștere economică
precum și de competitivitate internațională. Aceste politici au armonizat politicile
monetare și fiscale în cadrul structurii industriale. În acest tip de previzibilitate
economică relativă, planificarea mediului este mai puțin riscantă. Planificarea este
alegerea scopului și a obiectivelor organizației ca întreg sau a unei părți a acesteia și
selectarea mijloacelor pentru atingerea acestor scopuri. Este nevoie de luarea deciziilor.
Japonezii, în general, au o orientare pe termen lung în planificare decât managerii din
S.U.A. Un motiv pentru aceasta este faptul că în Japonia băncile sunt furnizorii primari de
capital și interesul lor este sănătatea pe termen lung a afacerilor.

Managementul în SUA Management japonez Management chinez

142
Planificare Planificare Planificare
• Orientare pe termen • Orientare pe termen • Orientare pe termen
scurt lung lung și pe termen scurt
• Decizie individuală • Decizii colective cu (plan de 5 ani și plan
• Implicarea câtorva consens anual)
oameni în a face și a • Implicarea multor • Luarea deciziilor de
„vinde: decizia pentru oameni în pregătirea și către comisii. În
persoanele cu valori luarea deciziei managementul de top
divergente • Decizia are loc de la adesea decizii
• Deciziile sunt inițiate în bază în sus și înapoi individuale
partea de sus și în flux jos • Proces decizional lent; • Reducerea participării
• Rapid de luare a implementarea rapidă a la nivelurile inferioare
deciziilor;implementare deciziei • De sus în jos, inițiată de
lentă necesitând un managementul de top
compromis, adesea Slow decision-making /
ducând la decizii implementare lentă (aces
suboptimale aspect este în schimbare în
managementul chinez)
Organizarea Organizarea Organizarea
• Responsabilitate • Responsabilitate • Responsabilitate
individuală și colectivă și angajament colectivă și individuală
angajament • Ambiguitatea • Încercările de a
• Claritatea și responsabilității introduce "sistemul
specificitatea decizionale responsabilității
responsabilității deciziei • Structura corporative"
• Birocrație formală în organizatorică • Structură
structura organizatorică informală organizatorică formală,
• Lipsa culturii • Cultură și filozofie bine birocratică
organizaționale comune; organizată; spiritul • Identificarea cu
identificarea cu profesia, competitiv față de alte compania, dar fără
mai degrabă decât cu întreprinderi spirit competitiv
compania
Resurse umane Resurse umane Resurse umane

143
• Oamenii angajați din • Tinerii angajați imediat • Cei mai mulți sunt
școli și din alte companii; după terminarea școlii; angajați după
schimbări frecvente ale aproape nici o terminarea studiilor,
companiei mobilitate a oamenilor mai puțini din alte
• Avansarea rapidă este în rândul companiilor companii
extrem de dorită și • Avansare lentă • avansare lentă, dar o
cerută • Loialitate față de creștere constantă a
• Loialitate față de companie salariilor
profesie • Evaluări rare pentru • Lipsa loialității față de
• Evaluarea frecventă a angajații noi (tineri) companie și profesie
noilor angajați • Evaluarea • Evaluarea rară a
• Evaluarea rezultatelor performanțelor pe performanțelor (de
pe termen scurt termen lung obicei o dată pe an)
• Avansare bazată în • Formarea și • Plan de 5 ani, altfel
primul rând pe dezvoltarea sunt obiective pe termen
performanța individuală considerate o investiție scurt
• Formarea și dezvoltarea pe termen lung • Promovările trebuie să
profesională se • Angajare pe viață pe se bazeze pe
desfășoară cu ezitare piața în companiile performanță, capacități
(angajatul poate merge mari și educație. Dar relațiile
la altă firmă) de familie și relațiile
• Predomină nesiguranța bune cu managerii de
locului de muncă top sunt importante
• Sunt disponibile
programe de instruire.
Examen de stat
administrat pentru
manageri
Leadership (Conducere) Leadership (Conducere) Leadership (Conducere)
• Liderul acționează ca • Lider acționează ca • Lider în calitate de șef
factor de decizie și șef al intermediar social și al grupului (comisii)
grupului membru al grupului
• Stil paternalist

144
• Stilul directivei • Valori comune care • Directivă. Relațiile
(puternic, ferm, facilitează cooperarea părinte-copil (în
determinat) • Evitarea confruntării, termeni de AT)
• Adesea valori uneori conducând la • Valori comune. Accent
divergente; ambiguități; accentul pe pe armonie
individualismul armonie • Evitarea confruntării
împiedică uneori • Comunicare de sus în • Comunicare de sus în
cooperarea jos jos
• Confruntarea față-în-față
comună; accent pe
claritate
• Comunicare în primul
rând de sus în jos
Controlul Controlul Controlul
• Controlul superior • Controlul de către • Controlul de către
• Controlul se colegi liderul grupului
concentrează asupra • Controlul se (superior)
performanței individuale concentrează asupra • Controlul primar de
• Utilizarea limitată a performanței grupului către grupuri - dar și de
cercurilor de control al • Utilizarea pe scară largă indivizi
calității a cercurilor de control • Păstrarea imaginii
al calității firmei
• Utilizarea limitată a
controlului calității
Tabel adaptat după: H. Weihrich, Industrial management178

În schimb, managerii din S.U.A. sunt adesea sub presiunea acționarilor de a prezenta
indicatori financiari favorabili de fiecare dată când îi raportează. Din păcate, acest lucru
nu poate încuraja investițiile pe termen lung. De asemenea, americanii stau de obicei în
pozițiile lor manageriale doar într-un timp relativ scurt, iar deciziile miopice pot fi rareori
urmărite de către managerul care a luat decizia. Yotaro Kobayashi, vicepreședinte

178H. Weihrich, M. Cannice (2010) Management - A Global and Entrepreneurial

Perspective, Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 13a, Delhi, p.135
145
executiv la Fuji Xerox, a recunoscut că japonezii au învățat multe despre planificarea
sistematică pe termen lung a americanilor.
În China, situația este destul de diferită. Cele mai multe dintre întreprinderi sunt deținute
de stat, și numai recent au apărut unele companii private. Aceste afaceri sunt pregătite
atât planuri pe termen lung, cât și pe termen scurt. Planul de cinci ani este pregătit în
managementul de top (Comisia de planificare a statului), în timp ce planurile mai detaliate
sunt făcute la niveluri de jos. Orientarea este de a îndeplini obiectivele și de a realiza
planul desemnat, mai degrabă decât de a avea succes pe piață. Există, de asemenea,
dificultatea integrării obiectivelor organizaționale și personale, deoarece realizarea
obiectivelor organizaționale nu are un impact semnificativ asupra beneficiilor
individuale.
Unul dintre aspectele cele mai interesante ale managementului japonez este modul în care
se iau deciziile. Într-o organizație tipică, mai multe niveluri sunt implicate în luarea
deciziei. De fapt, cea mai importantă parte a procesului este înțelegerea și analizarea
problemei și dezvoltarea diferitelor soluții alternative. Autoritatea finală pentru luarea
unei decizii are totuși responsabilitatea de vârf, dar înainte ca o propunere să ajungă la
biroul executivului, problema și soluțiile posibile au fost discutate la diferite niveluri în
ierarhia organizațională. Administrarea superioară are în continuare opțiunea de a
accepta sau respinge o decizie. Dar, mai degrabă, o decizie este returnată subalternilor
pentru studiu ulterior decât să fie respinsă în totalitate.
O propunere este confirmată prin procesul Ringi. RingiSho este un document de
propunere pregătit de un membru al personalului. Această lucrare este difuzată în rândul
diferiților manageri înainte de a ajunge la conducerea de vârf pentru aprobare oficială.
Documentul, care este, de obicei, parafat de cei implicați sau afectați de decizie, provoacă
cooperarea și participarea multor oameni. Acest lucru, la rândul său, asigură faptul că
problema sau decizia este examinată din diferite perspective. Acest proces de luare a
deciziilor este evident consumator de timp. Dar, după ce se ajunge la un consens, punerea
în aplicare a planului este destul de rapidă, deoarece se înțelegere planul, este clarificată
problema, sunt evaluate diferitele alternative și sunt deja implicate acele persoane care
vor pune în aplicare decizia. Însă împărțirea puterii și a responsabilităților decizionale
poate întâmpina probleme, astfel încât nimeni să nu se simtă responsabil pentru decizia
individuală.
În organizațiile din S.U.A., deciziile sunt luate în primul rând de salariați și, de obicei, sunt
implicați doar câțiva dintre aceștia. În consecință, după ce decizia a fost luată, trebuie să

146
fie vândută altora, adesea oamenilor cu valori diferite și percepții diferite, despre ceea ce
este cu adevărat problema și cum ar trebui rezolvată aceasta. În acest fel, procesul de luare
a deciziilor este destul de rapid, însă implementarea acestuia este foarte consumatoare
de timp și necesită compromisuri cu acei manageri care dețin puncte de vedere diferite.
Decizia care este pusă în aplicare în cele din urmă poate fi mai puțin ideală din cauza
compromisurilor necesare pentru a potoli pe cei cu opinii divergente. Este adevărat că
responsabilitatea decizională poate fi trasată oamenilor, dar în același timp, aceasta poate
duce la o practică de a găsi "țapi ispășitori" pentru decizii greșite. În ansamblu, puterea de
decizie și responsabilitatea revine anumitor persoane din companiile din S.U.A., în timp
ce în Japonia oamenii împărtășesc atât puterea decizională, cât și responsabilitatea.
În China, deciziile majore sunt luate de oamenii de top, dar mulți oameni sunt implicați în
deciziile operaționale. Managerii de nivel inferior au autoritate foarte mică să ia decizii.
Luarea deciziilor prin intermediul biroului central de planificare este sub controlul direct
al statului. Acest lucru, din păcate, duce la o lipsă de flexibilitate în punerea în aplicare a
deciziilor. Deși există o realizare a necesității de a se schimba, managerii din eșaloanele
superioare ale ierarhiei se opun reformelor, deoarece ar însemna renunțarea la unele
privilegii pe care le au ca oficialități.
Organizarea presupune crearea unei structuri care să coordoneze eforturile umane, astfel
încât oamenii să poată contribui eficient și eficace la obiectivele afacerii. Acest lucru
necesită determinarea rolurilor, responsabilităților și angajamentului.
În companiile japoneze, în mare parte datorită căutării unui consens în luarea deciziilor,
accentul se pune pe responsabilitatea colectivă. Responsabilitățile individuale sunt
implicite mai degrabă decât explicit definite. Deși acest lucru poate descuraja plasarea
vinei pentru o decizie incorectă, ea poate crea și o mare incertitudine. De fapt, structura
organizatorică este destul de ambiguă, iar accentul pe autoritatea formală promovează
informalitatea și egalitarismul. O altă caracteristică găsită în companiile japoneze este o
cultură și o filosofie organizațională comună care aduc o mare valoare unității și armoniei
în cadrul organizației. În același timp, există un spirit competitiv față de alte companii.
Schimbările organizaționale se realizează prin schimbarea proceselor, cu scopul de a
menține armonie între cei implicați. De asemenea, agentul de schimbare (consultant) este
aproape întotdeauna un angajat al companiei.
Organizațiile din Statele Unite pun accentul pe responsabilitatea individuală, eforturile de
a clarifica și de a explica cine este responsabil pentru ce. Descrierile posturilor sunt
probabil cea mai bună dovadă a acestui lucru. Multe organizații, în special cele care

147
operează într-un mediu stabil, au reușit destul de mult să utilizeze structura
organizatorică oficială birocratică. În ceea ce privește clima, nu mulți manageri fac
eforturi deosebite pentru a crea o cultură comună a organizațiilor comune. Acest lucru
poate fi într-adevăr dificil, deoarece profesioniștii-manageri, precum și tehnicienii - au
adesea o identificare mai strânsă cu profesia lor decât cu o anumită companie. În plus,
forța de muncă este adesea constituită din oameni cu valori diferite provenite din diverse
nivluri sociale. Multe companii din S.U.A. au o rată ridicată a cifrei de afaceri, ceea ce se
datorează, în parte, mobilității populației din această țară. Cu o durată relativ scurtă de
angajare în orice companie, loialitatea față de companie este uneori destul de scăzută.
Schimbările organizaționale sunt adesea realizate prin schimbarea scopurilor în locul
proceselor. Dar organizațiile care utilizează agenți de schimbare cu orientare științifică
comportamentală se pot concentra asupra proceselor interpersonale pentru a reduce
conflictele și pentru a îmbunătăți performanța. În Statele Unite este destul de comună
utilizarea consultanților pentru dezvoltarea organizațiilor din afara țării. Acest lucru nu
este făcut aproape niciodată în Japonia.
Practicile manageriale chineze sunt foarte mult influențate de faptul că întreprinderile
sunt deținute de stat și călăuzite de oficialități guvernamentale. Aceasta are ca rezultat o
structură organizatorică birocratică care nu reacționează corespunzător la schimbările
din mediul înconjurător. Acest lucru nu a fost crucial în trecut (deși este ineficient),
deoarece managerii nu au fost nevoiți să răspundă la concurență. În timp ce managerii de
întreprinderi se așteaptă să realizeze planul anual, la niveluri mai joase, noțiunea de
răspundere colectivă prevalează vag. În cadrul structurii birocratice formale relațiile
dintre oameni sunt mai degrabă informale. Recent s-au făcut încercări prin intermediul
sistemului responsabilității corporative de a delega mai multă autoritate la niveluri
inferioare. De fapt, fabricile sunt autorizate să realizeze profituri, deși aceste profituri
sunt impozitate special. Ca și în Japonia, culturile organizaționale sunt puternice.
Cercetările indică faptul că gradul de identificare cu afacerea poate varia foarte mult.
Chiar și cu un grad scăzut de angajament față de companie, aceasta nu are ca rezultat
schimbări organizaționale frecvente, deoarece este foarte dificil să se schimbe locurile de
muncă în rândul organizațiilor de stat. Și există o lipsă de spirit competitiv între angajații
chinezi.
Personalul necesită identificarea nevoilor resurselor umane și completarea structurii
organizației - și menținerea acesteia - cu persoane competente. În gestionarea resurselor

148
umane, pe lângă procesul de luare a deciziilor, abordarea japoneză și chineză de
gestionare diferă foarte mult de cea a Statelor Unite.
În Japonia, oamenii sunt angajați după terminarea studiilor. Pentru un tânăr, alegerea
unui loc de muncă este una dintre cele mai importante decizii pe care o ia după ce a ales
un partener de viață și o universitate. După ce o persoană s-a alăturat unei companii, nu
există aproape nici o șansă de a găsi un loc de muncă într-o altă companie. Avansările sunt
destul de lente, iar pentru majoritatea tinerilor primii 15 sau 20 de ani într-o comapnie
nu implică schimbări majore. Cu toate acestea, angajații dezvoltă o identificare puternică
cu compania, compania are grijă de ei și angajații își răsplătesc loialitatea. După ce s-a
angajat într-o companie, performanța este foarte rar evaluată. De fapt, ar putea dura zece
ani înainte de a se face o evaluare oficială a performanței. Acest lucru nu înseamnă că
progresul nu este monitorizat, dar este monitorizat în mod informal. Lucrul împreună cu
alții într-un birou, fără pereți care separă angajații și superiorii, lasă puțină îndoială cu
privire la performanța oamenilor. În plus, aprecierile rare, care cuprind o perioadă lungă
de timp, reduc probabilitatea ca norocul sau nenorocirea să influențeze evaluarea. Ceea
ce este evaluat este capacitatea generală, de lungă durată și capacitatea de decizie a
persoanei. Această practică are ca rezultat corelarea recompenselor (cum ar fi
promovarea) cu performanța eficientă pe termen lung. Cu toate acestea, diferențele de
creștere a salariilor sunt foarte mici, iar recompensele se bazează, în principal, pe
performanța grupului și a companiei, și nu pe contribuțiile individuale.
Deoarece angajații fac parte integrantă din comunitatea corporativă, practicile de
promovare trebuie considerate de către toți ca fiind corecte și echitabile. În Japonia,
criteriile de promovare sunt de obicei o combinație de vechime și merit. De asemenea,
fundalul educațional joacă un rol important în deciziile de promovare. Companiile
japoneze investesc foarte mult în formarea și dezvoltarea angajaților, iar practica de
rotație a locurilor de muncă de-a lungul întregii vieți profesionale duce la o carieră
interesantă în care angajații sunt expuși la multe întreprinderi diferite.
Poate că impactul cel mai generalizat asupra practicilor manageriale este angajarea pe
toată durata vieții. Companiile japoneze depun toate eforturile pentru a asigura o ocupare
stabilă până la vârsta de pensionare (aproximativ 55 de ani). În perioadele de încetinire a
ritmului economic, companiile renunță, de regulă, la angajații cu timp parțial sau
temporar care nu sunt considerați membri ai forței de muncă permanente mai degrabă
decât să renunțe angajați permanenți, adesea transferați către unitățile organizaționale
care au nevoie de ajutor suplimentar. Dar practica ocupării forței de muncă pe toată

149
durata vieții pare a fi la final. Într-un interviu, directorii japonezi au sugerat că munca pe
tot parcursul vieții va trebui modificată lent, deoarece este foarte costisitoare și are ca
rezultat o structură organizațională de top.
Gestionarea resurselor umane în Statele Unite este destul de diferită de aceeași practică
din Japonia. La fel ca și japonezii, companiile din S.U.A. recrutează angajați din școli, dar îi
recrutează și de la alte companii. Este de așteptată avansarea rapidă și, dacă nu este
posibil, un angajat poate schimba compania. Profesioniști, cum ar fi inginerii sau
contabilii, se identifică adesea mai mult cu profesia lor decât cu compania lor, iar job-
hopping-ul nu este neobișnuit179.
O practică obișnuită în companiile din S.U.A. este de a evalua performanța noilor angajați
relativ repede după ce sunt angajați. Dacă performanța nu corespunde așteptărilor
companiei, angajarea poate fi anulată. Dar chiar și pentru cei care au lucrat într-o
companie mai mulți ani, performanța este evaluată cel puțin o dată pe an și, în multe
cazuri, performanța lor este revizuită periodic pe parcursul anului. În general, accentul
evaluării performanței se pune pe rezultatele pe termen scurt și pe contribuțiile
individuale la obiectivele companiei. În plus, diferențele în creșterea salariilor sunt adesea
bazate pe performanța individuală. Aceste diferențe de salarizare pot fi substanțiale, în
special la nivelurile superioare de conducere. Avansările din companiile din S.U.A. se
bazează în primul rând pe performanța individuală. Deși companiile progresive
furnizează o dezvoltare continuă, formarea este adesea întreprinsă cu ezitare din cauza
costurilor și îngrijorării că persoana instruită poate trece la o altă companie. Astfel,
angajații sunt adesea instruiți în funcții specializate care au ca rezultat o carieră destul de
îngustă în cadrul companiei. În cele din urmă, în multe companii din S.U.A., angajații
consideră că pot fi concediați în perioade economice grele, ceea ce, firește, contribuie la
nesiguranța locurilor de muncă.
Practicile de personal din China au aspecte similare cu cele din Japonia. Ca și în Japonia,
angajații sunt angajați din școală. Se așteaptă ca aceștia să rămână în afacere mult timp.
Mai recent, cu toate acestea, personalul este de asemenea angajat din alte organizații; dar
oamenii sunt, de obicei, repartizați pe pozițiile lor de către autoritățile superioare. Ca și
în Japonia, angajații sunt promovați încet în posturi superioare cu creșterile
corespunzătoare ale salariilor.

179 Weihrich, H., Koontz, H. (2009) Essentials of Management: An International

Perspective, Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 8a, Delhi, pp. 198 si urm.
150
Ceea ce lipsește în China este devotamentul și loialitate atât pentru companie (ca și în
Japonia) cât și pentru profesie (ca în S.U.A.). Rapoartele de performanță se fac rar în China
(de obicei o dată pe an), ceea ce este cu siguranță mai des decât în Japonia și seamănă mai
mult cu practica din Statele Unite. Propunerile trebuie să se bazeze în primul rând pe
performanță, educație și abilități potențiale. Cu toate acestea, legăturile de familie și
relațiile bune cu superiorul influențează în mare măsură progresul în cadrul unei
organizații. În trecut, programe de instruire erau disponibile în China numai pentru cei
puțini aleși. Actual, instruirea a fost oferită mai multor manageri prin televiziuni
educaționale și școli serale profesionale. Mai mult, unii manageri trebuie să treacă acum un
examen, inițiat de Comisia Economică de Stat. Locurile de muncă sunt sigure; implică
angajarea pe toată durata vieții (cunoscută sub numele de "castron de orez de fier/ iron
rice-bowl ") indiferent de performanță.
Conducerea implică procesul de influențare a oamenilor astfel încât să contribuie la
obiectivele organizaționale; aceasta înseamnă conducere, motivație și comunicare.
Managerii japonezi sunt considerați integratori sociali care fac parte din grupul de lucru.
Folosind o abordare paternalistică de conducere, managerii manifestă o mare îngrijorare
pentru bunăstarea subordonaților lor. Valorile comune și spiritul de echipă facilitează
cooperarea. Rolul managerilor este acela de a crea un mediu de esprit de corps, și sunt
dispuși să ajute în a face aceeași lucrare a subordonaților lor. Într-o încercare de a menține
armonie la aproape orice preț, managerii evită confruntarea față-în-față. Acest lucru
înseamnă, de asemenea, că lucrurile pot fi lăsate în mod intenționat ambigue. Leadership-
ul necesită colaboratori, iar managerii sunt ajutați de faptul că se așteaptă ca oamenii să-
și subordoneze interesul propriu față de cel al grupului și al organizației. În timp ce
managerii ar putea să nu fie direcționați, influența se exercită prin presiunea colegilor. De
fapt, relațiile personale apropiate sunt cultivate nu numai prin colaborarea la sarcini
comune, ci și prin întâlnirea și asocierea în afara mediului de lucru. Rezultatul este o
confluență a vieții organizaționale și private.
Modele de comunicare paralele de luare a deciziilor pun accent pe comunicarea de jos în
sus. Într-un studiu s-a constatat că în companiile japoneze comunicarea a fost inițiată mult
mai des la niveluri mai scăzute decât în companiile din S.U.A. Acest model de comunicare
este, de asemenea, promovat de manageri japonezi, care au mult timp de comunicare cu

151
subordonații lor. Acest lucru pune accentul pe contactul față în față, mai degrabă decât pe
memorii180.
Funcția managerială de conducere se desfășoară destul de diferit în companiile din S.U.A.
Liderii sunt văzuți ca factori de decizie în conducerea grupului; se așteaptă ca acestea să
fie direcționate, puternice și determinate. Misiunea lor este de a integra diferite valori,
însă accentul pus pe individualism în societate în general și în organizații în particular
poate împiedica cooperarea. Managerii trebuie să ia măsuri decisive și să clarifice direcția
grupului sau a afacerii, chiar dacă aceasta necesită confruntare față în față cu cei care ar
putea să nu fie de acord. Deși managerii muncesc din greu, își apreciază viața privată și o
separă de munca lor. În cadrul organizației, modelul de comunicare este într-o mare
măsură din partea de sus în jos a ierarhiei, cu un accent deosebit acordat comunicării
scrise.
Funcția managerială de conducere în China are caracteristici ale practicilor japoneze și
americane. Liderul este șeful grupului (de exemplu, în comitete), însă stilul de conducere
este, în general, destul de directiv. Un intervievat a descris relația dintre lideri și urmași
ca "părinte-copil" în termeni de analiză tranzacțională. Cu alte cuvinte, se așteaptă ca
ordinele liderilor să fie respectate 181 . Liderii, la rândul lor, sunt responsabili față de
autoritățile superioare pentru performanță și scopurile îndeplinite, dar nu pentru
satisfacerea nevoilor și cerințelor clienților. Ca și în Japonia, conducerea este sprijinită de
valori comune și de accentul pus pe armonie, nu pe confruntare. Pe de altă parte,
comunicarea este în primul rând de sus în jos, ca și în cazul multor corporații din S.U.A.
În opinia managerilor occidentali, controlul implică stabilirea de standarde, măsurarea
performanțelor și corectarea abaterilor nedorite. Pentru japonezi, acest proces este mai
puțin direct. Grupul, dinamica sa și presiunile sale au un impact profund asupra
procesului managerial. Într-un birou fără pereți despărțitori, colegii sunt conștienți de
performanța colegilor lor. Mai mult decât atât, managerii fac parte din grupul de lucru mai
degrabă decât separați de angajați printr-o ușă de birou. Performanța individuală nu este
măsurată în funcție de obiectivele verificabile specifice; accentul se pune mai degrabă pe
performanța grupului. De asemenea, abordarea japoneză de a lăsa subordonații să apere
imaginea firmei ar fi incongruentă cu stabilirea vinei pentru abaterile de la planuri.

180 Sweeney, P., Macfarlin, D.B. (2015) International Management: strategic opportunities
and cultural challenges, Editia a 5a, Routledge, New York
181 Sweeney, P., Macfarlin, D.B. (2015), op. cit.

152
Controlul subliniază procesul, nu numerele. Reputația japoneză a calității se datorează, în
parte, succesului controlului calității, care necesită implicarea la nivel local, cu o
participare foarte activă în cercurile de control al calității.
Controlul în Statele Unite înseamnă adesea măsurarea performanțelor în raport cu
standardele precise. Gestionarea prin obiective, practicate pe scară largă în această țară,
necesită stabilirea unor obiective verificabile în funcție de care se măsoară performanța
individuală. În acest fel, superiorul poate descoperi abaterile față de anumite persoane și
acest lucru duce frecvent la stabilirea viciilor. În încercarea de a maximiza rezultatele
individuale, performanța grupului poate suferi. Cu toții ne putem gândi la exemple în care
interesul propriu al oamenilor a fost plasat în fața intereselor grupului sau organizației.
Utilizarea programelor de control al calității nu este nouă. Hughes Aircraft, de exemplu, a
avut astfel de programe pentru o lungă perioadă de timp sub numele de zero greșeli și
inginerie de valoare. Multe dintre aceste programe au fost dezvoltate în această țară și
ulterior folosite de japonezi pentru îmbunătățirea calității și productivității produselor
lor.
În China, controlul este exercitat în primul rând de liderii de grup. Controlul se
concentrează asupra grupului, dar și asupra persoanei. Directorii de fabrici, de exemplu,
se așteaptă să își respecte cotele anuale. Astfel, practicile de control chinezești sunt un
amestec de practici manageriale din SUA și Japonia. În identificarea abaterilor de la
standarde, există o tendință de a lăsa persoanele responsabile pentru performanța slabă
să salveze imaginea (cum ar fi practica japoneză). Există o anumită utilizare a cercurilor
de calitate, dar nu este o practică obișnuită.
Managementul, odată considerat o provocare din partea SUA pentru europenii, a devenit,
în mintea multor, o provocare japoneză pentru managerii din Statele Unite. Indiferent
dacă percepția superiorității practicilor de management japoneze este corectă - și există
unele îndoieli - rămâne de văzut. Între timp, mulți manageri chinezi sunt la pragul unei
revoluții manageriale în care mai multe organizații guvernamentale dobândesc o
autonomie sporită. Selectiv, se încurajează concurența și se promovează stimulentele
pentru inițiativele private. Există o orientare tot mai mare spre piață, iar puterea
decizională pentru satisfacerea nevoilor clienților este descentralizată. Pentru a se adapta
la aceste schimbări și la alte schimbări, managerii chinezi se uită atât la practicile
manageriale din Japonia, cât și în Statele Unite și le compară cu experiențele lor
anterioare. Unele pot fi transferabile, dar altele nu sunt. Mediul, în special factorii socio-
culturali, influențează practica, însă impactul său poate fi supraevaluat.

153
Bibliografie:

Min Chen (2011) Asian Management Systems, South-Western Cengage Learning, Editia a
2a, United Kingdom
Sweeney, P., Macfarlin, D.B. (2015) International Management: strategic opportunities
and cultural challenges, Editia a 5a, Routledge, New York
Warner, M., Rowley, C. (2014) Demystifying Chinese Management: Issues and Challenges,
Routledge, New York
Weihrich, H., Koontz, H. (2009) Essentials of Management: An International Perspective,
Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 8a, Delhi
Weihrich, H., M. Cannice (2010) Management - A Global and Entrepreneurial Perspective,
Tata McGraw Hill Education Private Limited, ediția a 13a, Delhi

Managementul în Rusia

Țările din fostul bloc sovietic se adaptează la factorii și condițiile globale ale dezvoltării
socio-economice în paralel cu eforturile lor revoluționare de a înlocui sistemul totalitar al
trecutului cu democrația și piața liberă. Deși succesul acestei tranziții variază între diferite
țări, Rusia fără îndoială depășește cele mai substanțiale schimbări de natură sistemică în
cadrul macro și microeconomic, în structura politică, în motivația și spiritul
antreprenorial al oamenilor și în normele culturale și comportamente în societate. Astfel,
este important să înțelegem evoluțiile actuale din Rusia în contextul global și, în același
timp, să explicăm factorii care determină conducerea și influența efectivă a culturii în
economia în tranziție.
Datele statistice182 afișează Rusia ca o superputere mondială (încă în topul cheltuielilor
militare de 12,3% din PIB), cu cel mai mare teritoriu care acoperă unsprezece fusuri
orare, plasându-se în prezent în țările în curs de dezvoltare, cu PIB 2,260 USD pe cap de
locuitor. Tranziția economică în perioada 1990-1998 a dus la o criză profundă, cu un
declin anual al PIB de 7% și o scădere anuală a investiției brute de 13,7%. Conform datelor

182 www.gks.ru/free_doc
154
din 1998, țara cu 146,9 milioane de locuitori, Rusia are indicatori slabi de speranță de
viață de 67 de ani. Rata șomajului este ridicată cu 13,3%, chiar și cu indicatori înalți de
activitate economică a femeilor (80,8%).
În timp ce criza economică din anii 1990 a fost profundă, există indicii puternice de
revitalizare și purificare a economiei. Industriile învechite se micșorează, iar noi industrii
avansate apar într-un ritm incredibil. Legislația se află într-o continuă evoluție. Există
semne vizibile de deschidere a Rusiei și instaurarea unor practici de afaceri civilizate.
Există din ce în ce mai multe întreprinderi și persoane care acționează ca antreprenori și
lideri de afaceri reali în economia de piață. O schimbare în paradigma managementului și
în tehnicile organizaționale este vizibilă peste tot - în industriile tradiționale de minerit și
construcție a mașinilor care luptă pentru supraviețuire, în telecomunicații, construcții,
servicii de afaceri și comerț. Comunitatea de afaceri a început să înțeleagă că activele
necorporale, cum ar fi variabilele culturale (atât la nivel organizațional și național), cât și
anumite stiluri de conducere și comportament pot fi sursele de avantaj competitiv.
Companiile multinaționale transferă abilitățile de conducere și know-how-ul de
management în Rusia. Managerii și întreprinzătorii locali caută compatibilitatea în
metodele organizaționale și limba de afaceri cu partenerii lor străini.
Reformelor politice de la începutul anilor 1990 au constituit momentul schimbărilor
radicale în toate domeniile vieții sociale, în special în domeniul proprietății și al sistemului
financiar. În foarte puțini ani, mediul economic din trecut a devenit de nerecunoscut.
Schimbările de amploare au fost privatizarea și restructurarea instituțiilor financiare.
Cuvintele lui Mihail Gorbaciov despre haosul în minte descriu în mod adecvat modelul
mental al multor ruși în acea vreme. Acesta este motivul pentru care abordarea istorică a
culturii managementului rusesc și a conducerii (leadership-ului) în general este
combinată cu analiza specifică a efectelor tranzitorii ale transformării economice și
comportamentale asupra culturii și conducerii.
Prezentul capitol despre managementul rusesc abordează schimbări actuale și descrie
caracteristicile principale ale Rusiei, cu un accent deosebit pe cultura managementului și
relațiile ei cu conducerea antreprenorială într-o economie în tranziție. Vom înțelege faptul
că în Rusia contemporană: 1) în loc de universalismul sovietic al trecutului, găsim un corp
de conducere fragmentat și clustere culturale; 2) tipurile și caracteristicile culturii de
afaceri sunt marginale în comparație cu celelalte țări, iar managementul rus nu se
potrivește cu practici recunoscute pe plan internațional; 3) profilul liderului eficient al
afacerilor în Rusia absoarbe trăsăturile istorice ale unei națiuni, patrimoniul sistemului

155
totalitar și particularitățile societății în tranziție și 4) există o schimbare vizibilă a atenției
publicului față de conducerea afacerilor, mass-media având un rol important în re-
inventarea acestui profil de conducere.

Geneza culturii în managementul rusesc și a leadership-ului (conducerii)

Pe baza unei prezentări a literaturii referitoare la diferite perioade ale istoriei națiunii,
pot fi determinate trăsăturile generale ale culturii de afaceri și ale conducerii. Acestea se
referă la caracteristicile agregate ale culturii, la potențialul antreprenorial enorm al
poporului rus, la lupta continuă împotriva monopolismului și la căutarea unor principii
eficiente de gestionare a afacerilor 183.

183 Pot fi determinate cinci grupuri de surse de cercetare pentru a studia cultura afacerilor
și conducerea în Rusia. (1) Există o istoriografie vastă pe această temă referitoare la
perioada de dinainte de revoluție: memoriile comercianților (kuptsi); cărți ale istoricilor
ruși (Karamzin 1892; Klyuchevski 1904; Soloviev 1913), documente și lucrări privind
dezvoltarea industriei de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea,
precum și înregistrările comerciale ale unor întreprinderi. (2) În timpul perioadei
sovietice, fenomenul conducerii afacerilor rusești a primit o atenție limitată în URSS,
deoarece din punct de vedere economic, statul a devenit singurul angajator capabil să
exploateze libertatea economică și mai mult, partidul a monopolizat responsabilitatea
pentru dezvoltarea managerială și transformările economice din punct de vedere politic.
Rezultatul a fost cenzura ideologică a istoriei economice rusești și standardizarea
"eroilor" economici, cum ar fi directorii loiali din punct de vedere politic ai
întreprinderilor de stat sau liderii nomenclaturii partidului. (3) În Occident, sovietiștii s-
au concentrat asupra antreprenoriatului rus în perioada țaristă (creșterea activității de
afaceri a muscovilor în secolele XVI-XVIII, determinanții economici culturali ai afacerilor
rusești în secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea), precum și rolul străinilor în
afacerile care influențează economia Rusiei) și au dat, de asemenea, o perspectivă
relevantă activității economice în URSS (dominația statului asupra economiei și rolul
pseudo-antreprenorial al partidului, planificarea centrală ca determinant al economiei
sovietice și transferul riscului de antreprenoriat de la individ la stat ) (Blackwell 1994,
Berliner 1976, Owen 1981, Guroff și Carstensen 1983). (4) În perioada postsocialistă a
istoriei rusești a început o discuție despre renașterea antreprenoriatului rus și a
conducerii întreprinderilor (Ageev 1991; Kuzmichev și Petrov 1993; Shikhirev 2000). Și
(5) interacțiunea internațională a cercetătorilor ruși și accesul cercetătorilor occidentali
la datele rusești au condus la analiza practicilor de afaceri rusești cu ajutorul
instrumentelor avansate de cercetare de management și la compararea internațională a
spiritului antreprenorial, management și etică în afaceri (Puffer 1992; Hisrich și Gratchev
1993 , 1996; Bollinger 1994; Anderson și Shikhirev 1994; Puffer și McCarthy 1995,
156
Caracteristici agregate
Principalele caracteristici ale culturii rusești au rădăcini în istoria slavă, religia ortodoxă
și trăsături specifice ale climei și naturii. În timp ce Rusia se dezvolta de-a lungul secolelor,
conducătorii ei erau în mod tradițional asociați cu statul, religia sau armata. Primul stat
slavonic independent - Rusia Kievană - a fost înființat în 862 cu capitala din Kiev. Mai
târziu, centrul de greutate s-a mutat în orașele Novgorod și Vladimir. Fiind subjugat de
tătari, dezvoltarea Rusiei a fost serios uluită în secolele 13-15 până când, în 1480,
Moscova (statul Moscova) a reușit să unească statele rusești. După eliberarea de la tătari,
Muskovy a întărit rolul principatului dominant, iar țarii ruși, cum ar fi Ivan cel Mare (în
1462-1505) și Boris Godunov (1598-1605), sunt încă figuri istorice respectate. Biserica
Ortodoxă Rusă a fost o mare influență în societate, iar câțiva lideri spirituali au fost
îndumnezeiți și sunt încă foarte respectați (cum ar fi Sf. Sergii din Radonej).
Istoria rusească a fost marcată de încercări repetate de a ajunge din urmă din punct de
vedere economic, politic și cultural. În același timp, liderii țării au urmărit ambiții
imperiale la sud și la est (Caucaz, Asia Centrală, Siberia, Orientul Îndepărtat). Petru cel
Mare (1696-1725) a început "occidentalizarea" prin mijloace autocratice și barbare,
proclamând Rusia ca Imperiu în 1721 și construind St.Petersburg ca noua sa capitală. El a
fost, de asemenea, un lider militar admirat conducând victorios Rusia în mai multe
războaie. Câștigurile imperiale au fost ulterior consolidate de Catherina cel Mare (1762-
1796).
De-a lungul secolelor, Rusia a absorbit valorile de bază ale Occidentului și ale Orientului -
rațiune și inspirație. Ea a servit ca o punte între tradițiile culturale occidentale și orientale,
cu o anumită dependență psihologică față de ambele. Aceste caracteristici au atras o
atenție deosebită în secolul al XVIII-lea până la începutul secolului al XX-lea. Potrivit unuia
dintre cei mai buni istorici ruși ai secolului al XIX-lea, V. Klučevski, caracterul național a
combinat printre altele calități precum: obiceiul luptei împotriva nenorocirilor și
greutăților; capacitatea de concentrare a eforturilor; capacitatea de a coopera în spațiul
geografic mare 184 . Un alt intelectual însemnat, P. Chaadaev, a definit caracterul

Ageev, Gratchev and Hisrich 1995; Rogovsky, Bertocci, and Gratchev, 1997; Puffer,
McCarthy and Naumov 2000; Michailova 2000; de Vries 2000; Fey 2001, Gratchev
2001). Autorii si lucrările lor sunt prezentate în secțiunea destinată bibliografiei.
184 Kluchevski, V. (1904) Kurs Russkoi istorii. [The Course in Russian History] M.:
157
controversat al Rusiei prin caracteristici precum: brutalitatea și înclinația spre violență;
colectivismul impersonal; mesianismul; libertatea internă; bunătate; umanism; blândeţe;
căutarea adevărului185.
Dar, în secolul al XX-lea, sub comunism, aceste caracteristici rusești au fost impuse de
trăsăturile sovietice (totalitare) specifice, cum ar fi percepția ostilă și periculoasă a
mediului; supremația societății față de obiectivele individului; viziunea relativistă a
moralității, cu acceptarea unor standarde duble în viață. O caracteristică ar trebui
subliniată. După cum explică D. Mikheev, adevăratul curaj și lașitate pot fi măsurate doar
în fața unor pericole evidente, nu doar percepute186.
Cultura rusă este bogată în contradicții, este spirituală și durabilă. Odată cu contribuția
Rusiei la civilizația umană, ea este privită ca un factor important pentru dezvoltarea
globală. Fiind holistică și influentă, cultura slavo-ortodoxă187 este tratată ca una dintre
puținele culturi globale188.

Potențialul antreprenorial și lupta împotriva monopolului

În Rusia Imperială, în Uniunea Sovietică și în Rusia post-socialistă se poate vedea un

important potențial antreprenorial. În orașele rusești medievale de la Kiev și Novgorod
nu numai comercianții și meseriașii aveau putere politică și bogăție substanțială, dar
aproape toți cei deasupra celui mai scăzut nivel al țăranilor erau angajați într-un tip de
întreprindere sau alta. În Rusia Imperială exista o cantitate substanțială de energie
antreprenorială atât din interiorul cât și din afara întreprinderii. Și St.Peterbourgh a reușit
să reproducă un tip de antreprenor cosmopolit.

Sinodalnaya Tipografiya.
185 Chaadaev (1991) Philosophical Works of Peter Chaadaev. Boston: Kluwer Academic

Publilshers.
Fey, C. & Denison D. (2001) Organizational Culture and Effectiveness: the

Case of Foreign Firms in Russia. SSE/EFI Working Paper Sesies in Business
Administration No. 2000 (4).
186 Mikheev, D. (1987), The Soviet Mentality. Political Psychology, 8, (4), pp. 521-522

187 Prăbușirea URSS a schimbat structura etnică și demografică a Rusiei, făcând-o mai

omogenă din punct de vedere cultural. În timp ce rușii etnici numărau mai puțin de
jumătate din populația URSS înainte de anii 1990, în Rusia contemporană rușii etnici
reprezintă 81,5% din populație, creând astfel o bază solidă pentru tendințele și
comportamentele naționaliste. Tatarii sunt al doilea grup etnic cu 3,8% din populație.
188 Huntington S. (1993) The Clash of Civilizations? Foreign Affairs, 72(3), pp. 22-49.

158
Antreprenorii în vremea lui Petru cel Mare erau comercianți care au creat pentru Rusia
Imperială cel mai puternic complex militar-industrial din Europa. Liberalismul economic
al lui Chatarina cea Mare la sfârșitul secolului al XVIII-lea a atras nobili ruși de cea mai
înaltă clasă. Cu toate acestea, revoluția industrială (care a început în Rusia cu o jumătate
de secol mai târziu decât a început în Anglia) a adus Rusiei spiritul real al
antreprenoriatului privat. Acest fenomen a afectat în principal industriile textile orientate
spre piața internă.
După ce l-a învins pe Napoleon în anii 1812-15, Rusia a fost recunoscută ca o mare putere,
însă rămânând în urmă în Occident instituțional și economic. Statul autocratic s-a bazat
pe economia predominant agrară și pe un sistem feudal de servitute. Reforma economică
din 1861 a dat libertate țăranilor și a activat diferite grupuri sociale. Politica industrială a
condus la "febra feroviară" și a creat condiții favorabile pentru dezvoltarea capitalului
bancar care urmează să fie adăugate capitalului industrial existent. Talentați oameni de
afaceri ruși, precum S. Morozov, L. Knopp, P. Ryabushinski și alții au devenit fondatori ai
unor imperii de afaceri de succes în Rusia și au introdus multe inovații organizaționale.
Un nivel viguros al antreprenoriatului a existat chiar și în cadrul sistemului de comandă
sovietic. Există un anumit patrimoniu antreprenorial pozitiv din Rusia, incluzând
comportamente curajoase, proiecte tehnice deosebite și tradiții caritabile. Cu toate
acestea, istoria Rusiei a fost o luptă continuă împotriva monopolismului. În contrast cu
Occidentul, Rusia pare să fi păstrat în mare măsură, chiar și în perioadele de expansiune
industrială rapidă, un sistem autocratic sau patrimonial (unicat), care a limitat drastic
autonomia unităților economice în utilizarea resurselor și care a păstrat pentru cei aflați
în controlul politic dreptul, chiar de jure, de a determina ritmul și modelul dezvoltării
economice189.
Caracteristica societăților pre-revoluționare și sovietice - dominația non-economică a
unui mic grup de aristocrație de elită sau a nomenclaturii partidului asupra dezvoltării
economice - a influențat în mod direct:
• politica economică (politica economică internă imperială străină și opresivă și
crearea complexului militar-industrial); (de stat ca proprietar și angajator,
restricționarea altor forme de proprietate);

189Guroff G. & Carstensen F. (1983) Entrepreneurship in Imperial Russia and the Soviet
Union. Princeton, N.J.: Princeton University Press.,p. 347

159
 • instituții (legislație ostilă întreprinderilor, birocratizare, standardizarea
structurilor și deciziilor);
• și cultura (paternalismul de stat și lipsa de responsabilitate și inițiativă personală)
În economia sovietică, majoritatea covârșitoare a resurselor era sub controlul unui mic
grup de coaliții monopoliste sau oligopoliste 190. Nevoile societății au fost sacrificate din
motive de stabilitate și de extindere a acestor coaliții. Influența lor asupra conducerii
politice a asigurat luarea deciziilor prin suprimarea concurenței și prin direcționarea
opiniei publice. În general, dominația lor a dus la o întârziere de 20-25 ani în ceea ce
privește efectuarea modificărilor structurale necesare, ceea ce a determinat Rusia să
rămână în urma standardelor internaționale de calitate a vieții.
În Rusia contemporană, chestiunea rolului statului și a marilor corporații în dezvoltarea
economică este critică. Economia Rusiei este condusă de un număr mic de grupuri
financiare-industriale, probabil mai puternice decât statul. Viitorul țării va depinde în
mare măsură de relațiile dintre acești actori economici majori și guvern.
În actuala economie de tranziție, discuțiile de bază privind viitorul afacerilor ruse se
concentrează pe dilema marilor corporații față de întreprinderile mici, rolul guvernului
în sprijinirea întreprinderilor mari și structura de proprietate (acționari, instituții,
manageri și angajați). În timp ce oficiali guvernamentali de rang înalt și membri ai
Parlamentului, experți academici și reprezentanți ai companiilor de vârf afișează
diversitatea și contradicțiile de opinii cu privire la viitorul întreprinderilor mari, concluzia
principală este că etapa de agregare a capitalului prin vânzarea de proprietăți de stat și
noua epocă ar putea fi definită ca etapa managementului eficient al capitalului. Și oligarhii
- lideri ai imperiilor industriale și financiare191 au prezentat un nou model de conducere
în economia rusă.
Trei concluzii principale contribuie la înțelegerea procesului de reinventare a societății
ruse la sfârșitul anilor 1990. În primul rând, liderii marilor corporații industriale sunt
destul de interesați de o dezvoltare organizațională eficientă. Deseori, aceștia caută noi

190 Acest fenomen nu era unic numai pentru complexul militar-industrial. De asemenea, a
existat în domenii industriale precum construcții, minerit, comerț și energetică. De
exemplu, la mijlocul anilor 1980 în URSS s-ar putea identifica doar două rețele principale
de vânzare cu amănuntul, o companie aeriană, un monopol ministerial de extracție a
petrolului și nouă preocupări ministeriale în industriile de apărare.
191 cum ar fi B. Berezovski, V. Gussinski, R. Vyakhirev (opere citate in Bibliografia

capitolului)
160
modalități de trecere de la conglomerate de entități financiare legate în mod liber la
societăți diversificate - fie cu întreprinderi afiliate, fie fără192. Aceasta prezintă noua etapă
în dezvoltarea mentalității manageriale a rușilor și procesul de construire a masei critice
de oameni capabili și dispuși să-și gestioneze afacerile într-un mod modern. În al doilea
rând, întreprinderile mari au exercitat presiuni asupra guvernului în a-și exercita
interesul și a adapta legislația în consecință. Liderii lor se opun actualelor acțiuni ale
guvernului de a demonopoliza economia rusă și de a crește presiunea fiscală asupra
întreprinderilor mari. Ei subliniază faptul că guvernul nu are o strategie clară privind
dezvoltarea întreprinderilor mari. În al treilea rând, în prezent nu există influență vizibilă
a părților interesate asupra dezvoltării corporative. Nu există niciun indiciu al unui dialog
constructiv între întreprinderi și părțile interesate (în special sindicatele) în viitorul
apropiat. Corporațiile rusești se află în proces de formare și prezintă o identitate națională
unică, dar nu clară193.

Diversitatea stilului de conducere (leadership-ului)

Factorii concurențiali ai pieței în economia de tranziție fac manageri ruși foarte diverși,
cu o varietate de interese economice și politice. Primul grup, Garda Veche, este format din
cei care și-au dovedit talentele ca lideri într-o serie de proiecte la scară largă, cum ar fi
gestionarea inovațiilor tehnologice. Ei își exploatează accesul în punctele-cheie de luare a
deciziilor și în informații și utilizează conexiuni anterioare și control asupra resurselor.
Acești oameni păstrează încă poziția de lider în marile corporații industriale sau în
sectoarele competitive ale economiei (petrol și gaze, spațiu, aviație, construcții navale și

192 În mai 1998, reprezentanții marilor grupuri financiare și industriale (FIG), au clasat
lipsa de finanțare și lipsa avantajelor competitive printre problemele cheie ale dezvoltării
afacerilor și cele organizaționale. Principalele probleme ale FIG au fost deficiențe
structurale, management redus al întreprinderii, eficacitate scăzută a costurilor și rolul
neclar al instituției financiare.
193 Directorul general al Fondului Monetar Internațional, Michael Camdessus, în

primăvara anului 1998, a avertizat personal președintele rus Boris Elțîn despre pericolele
unei relații nefacvorabile dintre sectorul bancar, guvernamental și corporativ din Rusia,
comparând o oligarhie în creștere cu sistemul asiatic de chaebels, system care este închis,
controlat de familie cu legături secrete cu băncile și oficiali guvernamentali (conferințe de
presă din aprilie 1998 la Consiliul de Afaceri SUA-Rusia și la Clubul Național de Presă din
Washington).
161
altele). Al doilea grup, noul val de antreprenori, inițiat de reforma economică, urmează un
alt drum spre independența economică. Acest grup caută inovații și reflectă noua gândire
economică. Ei sunt lideri ai fostei economii tenebre, care este acum din ce în ce mai
legalizată, foști funcționari ai partidului comunist sau ofițeri militari care s-au transformat
cu succes în oameni de afaceri. O mare parte din acest grup sunt tineri, tânjesc după succes
și educația în afaceri. Un alt grup de oameni, care pot fi numiți antreprenori
necondiționați, au fost obligați să ia inițiative din cauza temerilor legate de șomaj și sunt
implicați în principal în tranzacțiile comerciale de scară mică. În cele din urmă, există un
interes crescut din partea antreprenorilor externi pentru a opera pe piața rusă. Printre
acest grup se numără și reprezentanții diasporei ruse, care întăresc legăturile economice
cu afacerile rusești.
Versiune similară a liderilor ruși de afaceri din grupuri este sugerată de către de Vries 194.
El identifică două grupuri separate printr-un decalaj substanțial de generație. În primul
grup el plasează tineri entuziaști, talentați care recunosc oportunitățile noii societăți
deschise. Acest grup include și foști comercianți din economia subterană care se îndreaptă
către afaceri legitime și copii ai nomenclaturii de partid. Cel de-al doilea grup este
combinat de administratorii și birocrații care supravegheau economia sovietică în trecut.
Cu toate acestea, acest grup nu este omogen. Un subgrup aparține elitei actuale de afaceri
bine conectate pentru a păstra poziții privilegiate. Celălalt subgrup din generația mai în
vârstă se concentrează pe auto-conservare, făcând orice ajustare superficială pentru a-și
menține statutul, dar adesea oferind servicii de buzunar noii economii.
Cercetarea asupra liderilor antreprenoriali identifică, de asemenea, mai multe tipuri de
culturi de afaceri care afișează actualii lideri ruși. Acestea sunt motivate de a combina
următoarele filozofii de afaceri: antreprenoriatul birocratic, bazat pe inițiative active, dar
sub supravegherea statului; antreprenoriatul pragmatic, bazat pe profitabilitatea maximă
pe o bază tehnocratică; antreprenoriatul barbar, bazat pe căutarea succesului prin
suprimarea dură a rivalilor, inclusiv prin utilizarea conexiunilor mafiote, creșterea prin
orice mijloace și înșelarea partenerilor, a consumatorilor și a statului; și spirit
antreprenorial responsabil social, bazat pe corelarea afacerilor cu promovarea

194De Vries, M. (2000) A Jourbey into the “Wild East”: Leadership Style and
Organizational Practices in Russia, Organizational Dynamics, 28(4), pp. 67-81
162
intereselor naționale, rezolvarea problemelor sociale și a valorilor și credințelor umane
universale195.

Profilul culturii managementului rusesc

Colectivism
Rușii prezintă un stereotip pentru a fi colectiviști. Cu toate acestea, o privire mai atentă la
această problemă face lucrurile mai complicate. Din punct de vedere istoric, rușii locuiau
pe spații mari deschise, lucrând împreună. Fiind o țară agrară de secole, cu o mobilitate
geografică scăzută a țăranilor în cadrul sistemului de iobagi, Rusia era cunoscută pentru
comportamentul său colectiv (obshina). Biserica Ortodoxă Rusă a sprijinit legăturile
familiale puternice și sprijinul reciproc între grupuri. Cadrul social nu a permis un nivel
ridicat al libertății individuale și au existat numeroase limitări pentru a exprima
competitivitatea individuală (câștigarea nu a fost întotdeauna apreciată). Și, în multe
cazuri, colectivismul rus a fost formal, prescris de instituțiile sociale.
Reformele economice din a doua jumătate a secolului al XIX-lea și începutul secolului al
XX-lea au început procesul de distrugere a tradițiilor colectiviste. Însă, după Revoluție,
nivelul mai ridicat al libertății individuale (migrație, piața muncii, accesul la educație,
tendințe democratice) a fost înlocuit de loialitatea artificială politizată și ascultarea față
de partid, care a controlat comportamentul și a obținut conformitatea oamenilor prin
supravegherea totală și conformare. Partidul și-a asumat, de asemenea, responsabilitatea
de a înlocui loialitatea față de sistemul politic și de stat cu familia și loialitatea naturală a
grupului.
Cu toate acestea, comportamentul colectivist a fost afișat în perioade de pericol ridicat,
cum ar fi lupta pentru supraviețuirea națională în timpul celui de-al doilea război mondial,
cunoscut în Rusia ca Marele Război Patriotic. În anii 1990, când lupta pentru
supraviețuirea economică în anii turbulențelor economice a facilitat sprijinul reciproc
important, s-au văzut mai multe reflecții ale colectivismului, în special în rândul
grupurilor sociale excluse. Pe de altă parte, îndoctrinarea comportamentului
occidentalizat prin intermediul mass-mediei și doctrina oficială a spiritului
antreprenorial impulsionează acum țara de-a lungul drumului unui individualism
superior și al unei fragmentări sociale.

195 Ageev, Gratchev și Hisrich (1995)

163
Acesta este motivul pentru care Rusia afișează în prezent contradicțiile izbitoare ale unui
comportament extrem de individualist, o responsabilitate socială scăzută și, în același
timp, o rețea activă de supraviețuire (adesea exploatată de structurile criminale).
Individualismul rus este exprimat în mediul social, când libertățile individuale sunt
declarate, dar nu sunt protejate, iar filosofia câștig-pierdere devine un lucru obișnuit.

Egalitarismul de gen
Există observații interesante legate de tendințele egalitarismului de gen din Rusia. În
vremurile medievale, rolurile bărbaților și femeilor din Rusia erau clar definite și separate
între ele. Bărbatul a fost responsabil pentru activitățile din afara casei (vânător, agrar,
purtător de cuvânt pentru familie), în timp ce femeia a avut grijă de afacerile casei. Dar
odată cu influența sporită a statului și, ulterior, a sistemului comunist, asupra mediului
social, controlul individual al acestui mediu a scăzut și, ca rezultat, rolurile sociale definite
de gen s-au schimbat.
În timpul perioadei sovietice, egalitarismul de gen a fost îndoctrinat de stat. Această
doctrină a avut ca rezultat, cel puțin de jure, accesul egal al bărbaților și femeilor la
educație și locuri de muncă. Partidul a condus chiar cu forța echilibrul corect al bărbaților
și al femeilor în organele politice și guvernamentale. Reformele lui Stalin și cel de-al doilea
război mondial au diminuat vizibil populația masculină și au permis femeilor să preia
diferite activități ale bărbaților în industrii precum textile, educație, îngrijire medicală,
transformându-le în profesii de femei.
Datele statistice afișează o situație destul de echilibrată a ocupării forței de muncă la
începutul anilor 1990, situația fiind schimbând în anii de tranziție de la mijlocul anilor
1990. În 1990, 37 de milioane de bărbați și 38 de milioane de femei au fost implicați în
activitatea economică. În 1995, aceste numere s-au schimbat odată cu scăderea
numărului de femei implicate în economie - 39 și 33 în consecință. Situația forței de muncă
calificate a favorizat femeile: dintre toți bărbații implicați în activitatea economică, 17%
au studii superioare (absolvenți) și 28% au studii profesionale (liceale). Numerele
corespunzător pentru femei a fost de 20 și 39%196.

Aserțiune

196 www.gks.ru
164
În vremurile medievale, cu roluri clar definite în funcție de gen, cultura masculină se
reflectă în patriarhul familiei, conducerea puternică a conducătorului familiei și în
societate - rolul țarului (cu doar câteva excepții istorice). Rolul masculin definit de
societate necesită îndrăzneală, curaj, supravegherea bărbaților și, adesea, un
comportament militant. Militari au fost respectați în societate.
De asemenea, merită menționat faptul că influențele occidentale (în special franceze), în
secolele XVIII-XIX, au adăugat unele caracteristici feminine straturilor nobile ale
societății. Prin interacțiunea activă cu instituția franceză și prin acceptarea limbii franceze
de către aristocrație ca a doua limbă (și ocazional chiar prima), cu literatura și arta
franceză, respectul superior față de femei și romantism au fost transferate curții
împăratului.
Cu toate acestea, în deceniile dictaturii comuniste, rolurile de gen au devenit mai puțin
sigure. Prin promovarea politicii oficiale de îngrijire a persoanelor (în special a copiilor),
a educației și a angajării depline, partidul comunist a îndoctrinat elementele culturii
feminine. Pe de altă parte, anii de război, programele complexului militar-industrial au
cerut un comportament autocratic și asertiv. Și situația actuală din economie necesită din
nou decizii dure, adesea dureroase, conducere puternică pentru supraviețuire și presiune
asupra subordonaților.

Distanta față de putere

Din nou, Rusia a suferit schimbări serioase în comportamente și valori legate de distanța
față de putere. În perioada pre-revoluționară, puterea în societate a fost distribuită inegal.
S-a reflectat în stratificarea formalizată a statutului social, un sistem de slujire care a
existat până la mijlocul secolului al XIX-lea, o clasă mijlocie slabă, o puternică centralizare
a puterii în mâinile statului și lipsa tradițiilor democratice. Această tendință a continuat
în epoca lui Stalin, iar ierarhia partidului este cadrul de stratificare a puterii și sisteme
eficiente, deși suprimatoare prin toate mijloacele, asupra comportamentului oamenilor.
Tradiția respectului față de autoritate este încă puternică în societatea contemporană
rusă.
Credința comună actuală în reformele democratice poate elimina puterea politică asupra
comportamentului economic și poate oferi societății un nivel mai ridicat de libertate
economică și concurență. Oportunitățile sunt din ce în ce mai mult legate de educație, de
competențe, de experiență, mai degrabă decât de legături politice. Aceasta, la rândul său,

165
ar trebui să modifice comportamentul oamenilor, stilurile de management și normele
sociale.

Orientarea spre performanță

În epoca sovietică s-a remarcat practica necesității de a depăși indicatorii planificați,
delegați de conducerea partidului. Aici, majoritatea managerilor și directorilor de fabrici
nu au fost recompensați pentru obținerea unor rezultate ridicate care nu se încadrau în
planurile economice concepute de stat. Nici nu au avut acces la resurse suplimentare sau
libertate economică definită legal. Realizările legitimate nu au fost recunoscute prin
mijloace economice (au existat limite oficiale la salarii), mai degrabă recompensate
simbolic cu premii sau prin statut în ierarhia nomenclaturii. În alte domenii ale activității
umane, statul a răsplătit numai acele realizări înalte în domeniul științei, sportului și
artelor, care au fost folosite de propaganda oficială.
În prezent, statul și legislația rămân în urma expresiei energetice a inițiativei și a
concurenței în economie. După cum spun mulți ruși, totul este posibil, iar acest lucru nu
limitează realizările individuale și organizaționale. Cu toate acestea, rezultatele sunt
destul de des obținute prin ignorarea standardelor etice și a regulilor de moralitate,
făcând astfel orientarea performanței o armă contradictorie în concurență.

Orientarea spre viitor

Acest fenomen este una dintre cele mai interesante observații. În anii 1990, Rusia a
devenit o societate cu o orientare limitată în viitor, după toate acele decenii de credințe
puternice în viața mai bună a comunismului și a sistemului național de planificare pe
termen lung. Perestroika și post-Perestroika au distrus setul holistic de credințe în
societate, fără a înlocui credințele cu un alt set. Societatea în ansamblu este destul de
dezorientată și nesigură față de viitor. Relansarea continuă a guvernului, schimbările în
legislație, instabilitatea politică au o importanță aparte. Oamenii și întreprinderile de la
mijlocul anilor 1990 nu s-au bazat pe economii, transferând rapid rublele în valute și/sau
cheltuind bani peste toate limitele susceptibile. Semnele de stabilizare economică în
perioada 2000-2001 sunt încă asociate cu suspiciuni în masă adresate autorităților și
promisiunilor lor privind viitoarele schimbări pozitive.
Viziunea exprimată de liderii afacerilor este, de asemenea, limitată, chiar și în industriile
moderne în creștere rapidă, cum ar fi telecomunicațiile și serviciile financiare. Foarte
puține companii aplică tehnicile managementului strategic utilizând instrumente

166
recunoscute pe plan internațional. O altă indicație a orientării viitoare scăzute este
incapacitatea sau respingerea multor companii de a investi în resursele umane, deoarece
această investiție este pe termen lung.
Cu toate acestea, unii managerii exprimă o dorință puternică de stabilitate în societate,
ceea ce le permite să gândească și să acționeze strategic. Aceasta conduce la o concluzie
optimistă privind dezvoltarea viitoare a Rusiei și speră că mediul său de afaceri va deveni
mai previzibil.

Evitarea incertitudinii
Desigur, în ultimul deceniu, cea mai mare parte a populației și-a pierdut simțul direcției
în noul mediu fragmentat și incert. Multe realități ale trecutului care au asigurat oamenii
și au susținut toleranța incertitudinii (respectul pentru vârstă, tradiție, orientarea față de
reguli, ordinea socială) nu mai sunt valabile. Cu toate acestea, situația din Rusia
contemporană poate fi denumită supraviețuire creativă, atunci când oamenii se adaptează
rapid și creativ la situațiile și condițiile care se schimbă rapid în mediul înconjurător.
Această situație necesită trăsături specifice necesare pentru reacția rapidă, gândirea în
mai multe scenarii, crearea de rețele și împărțirea riscurilor. Mulți întreprinzători ruși noi
lucrează cu succes în rețele, bazându-se adesea nu doar pe acorduri oficiale, ci pe
prietenie și interacțiune socială.
Un interesant fenomen rusesc actual este faptul că guvernul, care a urmat recomandările
FMI și Banca Mondială, a devenit sursa noilor riscuri în societate.
De exemplu, criza economică din august 1998 a fost declanșată de politica
guvernamentală speculativă (piramidele obligațiunilor guvernamentale). Sistemul de
piață cu riscuri necorespunzătoare este inacceptabil pentru mulți oameni de afaceri și
există voci în favoarea naționalizării industriilor-cheie (bancare, electricitate, energie,
apărare).

Orientarea umană
Rusia contemporană poate fi caracterizată de absența unor norme și legi sociale care
protejează pe cei ghinioniști, există multă nedreptate și corupție în afaceri, iar normele
etice și moralitatea nu sunt respectate în afaceri și în societate în general. O mare parte
din comportamentul actual al economiei este destul de exploatabil, iar bogăția este
concentrată în mâinile a puțini. Sărăcia în Rusia este destul de răspândită. Suspiciunea și
neîncrederea sunt mai mult o regulă decât o excepție. La nivel organizațional, bunăstarea

167
și beneficiile sociale sunt deseori neglijate, iar nivelul arieratelor salariale din Rusia este
astronomic.
Merită menționat faptul că în Rusia concurența este adesea nedreaptă și depășește legea.
Este completat de violență și de economia tenebră în creștere (afaceri ilegale sau juridice
prin mijloace ilegale). În 1998 Rusia a fost evaluată cu o corupție ridicată, mai mare decât
în Africa sub-Sahariană sau America Latină. Iar jurnaliștii străini au inventat un termen
numit gangster-birourat pentru a descrie această nouă clasă de manageri ruși197. În astfel
de situații, paternalismul și "protecția" mafiei pot fi privite de unii oameni drept
pseudoumanism.
Orientarea umană este foarte probabil legată invers de frecvența și severitatea
agresivității și a acțiunilor ostile din cadrul culturilor. Acest lucru este vizibil în Rusia
contemporană, cu multe conflicte etnice în toată țara. Cu toate acestea, imaginea nu este
finalizată dacă se pierde responsabilitatea socială antreprenorială care leagă afacerile de
promovarea intereselor sociale și a valorilor și credințelor universale ale omului. Mulți
ruși consideră ca fiind atât de importante aspecte fundamentale: supraviețuirea, justiția,
realizarea obiectivelor, auto-actualizarea, respectul de sine, beneficiile economice ale
activităților.

Bibliografie
Ageev, A., Gratchev, M., & Hisrich, R. (1995) Entrepreneurship in the Soviet Union and
Post- Socialist Russia, Small Business Economics 7(5).

Ageev A. (1991) Predprinimatelstvo: problemi sobstvennosti I kulturi.

[Entrepreneurship: Problems of Ownership and Culture] Moscow: Nauka Publishers.

Anderson D., & Shikhirev P., (1994) Akuli i delfini. [Sharks and Dolphins] Moscow: Delo
Publishers.

Berdiaev N. (1990) Russkaya ideya. Osnovnie problemi Russkoi misli XIX i nachala XX
veka. [Russian Idea. Key Problems of Russian Thought of XIX-early XX centuries] O
Rossii i Russkoi filosifskoi kulture. Moscow: Nauka Publishers.

Berliner J. (1976) The Innovation Decision in the Soviet Industry; Cambridge, Mass: MIT

197 Handelman (1997)

168
Press.

Blackwell W. (1994) The Industrialization of Russia: a Historical Perspective. Arlington

Heights: H. Davidson.
Bollinger, D. (1994) The Four Cornerstones and Three Pillars in

the “House of Russia”

Management System. Journal of Management Development, 13(2).


Chaadaev, P. (1991) Philosophical Works of Peter Chaadaev. Boston: Kluwer Academic

Publilshers.
Fey, C. & Denison D. (2001) Organizational Culture and Effectiveness: the

Case of Foreign

Firms in Russia. SSE/EFI Working Paper Sesies in Business Administration No. 2000:4.
Gratchev, M. (2001) Making the Most of Cultural Differences. Harvard Business Review,

October.
Guroff G. & Carstensen F. (Eds.) (1983) Entrepreneurship in Imperial Russia

and the Soviet

Union. Princeton, N.J.: Princeton University Press.
Hingley, R. (1981) The Russian Mind.
N.Y.: Charles Scribner.

Hisrich R. & Gratchev M.. (1993) The Russian Entrepreneur. Journal of Business
Venturing, 8(6).

Hisrich R. & Gratchev M (1995) The Russian Entrepreneur: Characteristics:

Prescriptions for Managers. Journal of Managerial Psychology , 10(2).

Hisrich R. & Gratchev M (1996) Entrepreneurial Leadership in the Global Economy:

Similarities and Differences. Journal of Management Systems 8(1-4).

Hisrich R., Gratchev M., Bolshakov, Z., Popov, D. & Ilyin, A (1996) DOKA Corporation: An
Entrepreneurial Russian High-Technology Venture. Cases in International
Entrepreneurship. Ed. by R. Hisrich. - Chicago: Robert D. Irwin, Inc.

Hisrich R. and Gratchev M (1997) Russian vs. American Entrepreneurs: Where are the
Ethics? In P. Reynolds (Ed.), Frontiers of Entrepreneurship Research. Boston: Babson
College.

169
Hofstede G.. (1984) Cultures Consequences. International Differences in Work-Related
Values. Newbury Park: Sage Publications.

Holden, N., Cooper, C. & Carr, J. (1998) Dealing with the New Russia: Management
Cultures in Collision. Chichester, UK: Wiley.

House R. , Wright, N., & Aditya, R. (1997) Cross-Cultural Research on Organizational

Leadership. A Critical Analysis and a Proposed Theory. New Perspectives on
International Industrial/Organizational Psychology. P. Ch. Earley and M. Erez (ed.). S.F.,
Lexington Press.

House B., (1998) Cultural Influences on Leadership: Project GLOBE. Advances in Global
Leadership. / Ed. by W. Mobley. (1).

Huntington S. (1993) The Clash of Civilizations? Foreign Affairs, 72(3).


Karamzin N. (1892) Istoriia gosudarstva Rossiiskago. [History of the Russian State]

St.Peterburg: Izd. Evg. Evdokimova.

Kluchevskii, V. (1904) Kurs Russkoi istorii. [The Course in Russian History] M.:
Sinodalnaya Tipografiya.

Kuzmichev A. & Petrov R. (1993) Russkie millionshiki. [Russian millionaires] Moscow:

Vlados/Foros.

Michailova, S. (2000) Contrasts in culture: Russian and Western perspectives on

organizational change. The Academy of Management Executive, 14 (4).

Mikheyev D. (1987) The Soviet Mentality. Political Psychology, 8, (4).

Mikheyev, D. (1996) Russia Transformed. Indianapolis, IN: Hudson Institute.

Naumov, A. (1996) Hofstedovo Izmerenie Rossii [Hofstede’s Dimention of Russia],

Menedzhment 3.

Naumov, A. & Puffer, S. (2000) Measuring Russian culture using Hofstede's dimensions.
Applied Psychology. An International Review, 49 (4).

Owen, Th. (1981) Capitalism and Politics in Russia: A Social History of Moscow

170
Merchants, 1855-1905; N.Y.: Cambridge University Press.

Puffer, S. (1994) Understanding the Bear: A Portrait of Russian Business Leaders.

Academy of Management Executive, February.

Puffer, S. (Ed.) (1992) The Russian Management Revolution: Preparing Managers for the
Market Economy. Armonk, NY: M.E.Sharpe.

Puffer S. & McCarthy D. (1995) Finding the Ground in Russian and American Business
Ethics, California Management Review, 37(2).

Puffer, S.M., McCarthy, D.J. & Naumov, A.I. (1997) Russian managers’ beliefs about work:
Beyond the stereotypes. Journal of World Business, 32 (3).

Puffer, S.M., McCarthy, D.J. & Naumov, A.I. (2000) The Russian Capitalist Experiment:
From State-Owned Organizations to Entrepreneurships. Cheltenham, UK: Edward Elgar.

Randall, L. (2001) Reluctant Capitalists: Russia’s Journey Through Market Transition.

New York: Routledge.

Rogovsky, N., Bertocci, C., & Gratchev, M. (1997) Social Exclusion and Business
Initiatives in the Economies in Transition: The Case of Russia. Copenhagen: The Danish
National Institute of Social Research.

Rogovsky, N. & Schuler, R. (1997) Managing Human Resources Across Cultures. Business
and the Contemporary World, IX(1).

Russia in Numbers (1997), Official publication, State Committee on Statistics, Moscow.

Russian Statistical Yearbook (1996), Official publication, State Committee on Statistics,

Moscow.
Shama A. (1995) Entry Strategies of U.S. Firms to the Newly Independent

States, Baltic

Republics, and Eastern European Countries. California Management Review, 37(3).

Schuler, R. & Rogovsky, N. (1998) Understanding Compensation Practice Variations

Across Firms: The Impact of National Culture. Journal of International Business Studies,
29 (1).

171
Shikhirev, P. (2000) Vvedenie v Rossiiskuiu Delovuiu Kul'turu. [Introduction to Russian
Business Culture] Moscow: Novosti.

Soloviev, V. (1913) Sobranie sotchinenii [Collection of Works] St.Petersburg:

Prosveshenie.

De Vries, M. (2000) A Jourbey into the “Wild East”: Leadership Style and Organizational
Practices in Russia, Organizational Dynamics, 28(4).
Wilson, D. & Donaldson, L. (1996) Russian Etiquette & Ethics in Business. Chicago: NTS
Business Books.

172