Analiza comparativă a practicilor

manageriale între firmele din

Europa și alte state ale lumii
 Cuprins:

1. Management comparat –concepte generale;

2. Influenţa globalizării asupra
managementului practicat în firmele din
Europa
3. Influenţa culturii asupra managementului
practicat în firmele din Europa
4. Concluzii
Capitolul 1

Management comparat
-concepte generale
Definiţii:

 Managementul internaţional constă în

exercitarea funcţiilor managementului de
prevedere, organizare, coordonare,
antrenare şi control-reglare, într-un mediu
multinaţional, multicultural sau
transcultural.
 Afacerile internaţionale reprezintă
ansamblul activităţilor desfăşurate cu scopul
obţinerii de profit care depăşesc graniţele
naţionale ale unei ţări.
Management comparat

 Managementul comparat internaţional

este reprezentat de studiul conceptelor,
proceselor, metodelor şi tehnicilor de
management din mai multe ţări, din mai
multe culturi, cu scopul identificării,
interpretării şi caracterizării asemănărilor
şi deosebirilor dintre acestea, a
universalităţii lor şi a posibilităţilor de
transfer a cunoştinţelor de management
între aceste ţări sau culturi în vederea
creşterii eficienţei muncii managerilor.
Cercetările în domeniul
managementului comparat presupun:

 Să aibă ca obiect conceptele, procesele, metodele

şi tehnicile de management, deci teorie şi practică
managerială;
 Să se realizeze între două sau mai multe ţări, sau
culturi;
 Să urmărească identificarea asemănărilor şi
deosebirilor dintre sistemele de management din
culturile sau ţările analizate;
 Să identifice cazurile de universalitate şi cele de
specific cultural;
 Să urmărească transferul cunoştinţelor din
domeniul managementului, cu scopul creşterii
eficienţei muncii managerilor.
Necesitatea managementului comparat

1. Studiul teoriei şi practicii manageriale din

ţările dezvoltate.
2. Nevoia firmelor multinaţionale,
internaţionale sau transnaţionale de a
conduce activităţi în diferite culturi.
3. Lărgirea sferei variabilelor prin care se
studiază procesele de management.
4. Nevoia generală a oamenilor de a avea
ceva mai bun decât au deja.
Capitolul 2

Influenţa globalizării asupra managementului

practicat în firmele din Europa
 Globalizarea, companiile europene/multinaţionale, dezvoltarea umană,
diversitatea economică, socială, politică şi culturală specifică fiecărei regiuni sau
ţări sunt factori ce au un impact major asupra managementului practicat în firme.
Unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare îl reprezintă
integrarea practicilor de resurse umane într-un model global, dar acest obiectiv este
foarte greu de realizat datorită diferenţelor existente între ţări din punct de vedere
economic, social, instituţional şi nu în ultimul rând cultural.
Modelul european de management al resurselor umane reprezintă cel mai
elocvent exemplu în acest sens.
Diversitatea contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste
condiţii numai abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm
în mod corect particularităţile acestui posibil model de management al resurselor
umane.
Astfel, în modelul european de management pot fi identificate patru modele de
management, care corespund celor patru grupuri de ţări, respectiv: ţările nordice,
ţările latine, ţările anglo-saxone şi ţările germane. Mai mult, la nivelul fiecărui
model de management sau grup de ţări, există o serie de diferenţe naţionale din
punct de vedere instituţional, cultural, economic şi social. De aceea este prematur să
discutăm despre noţiunea de „cultură europeană".
 Însă dacă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată
economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii
celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare
profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei. Conform lui
Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii '90, se poate afirma că spaţiul european
comunitar nu constituie încă un spaţiu „unicultural". Totuşi, majoritatea
specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se
aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.
Companiile europene sunt nevoite să atragă personal din mai multe ţări, din mai
multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura
din care face parte. Aceasta înseamnă că firmele europene trebuie să administreze
un personal foarte eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte
bună cunoaştere a fiecărei culturi în parte.
Managementul resurselor umane devine principalul instrument şi mijloc prin
intermediul căruia companiile îşi pot asigura avantajul competitiv în condiţiile
intensificării procesului de globalizare. În opiniile specialiştilor, principala cauză a
insuccesului unor companii europene o reprezintă neînţelegerea diferenţelor
esenţiale ale managementului resurselor umane în diferite ţări. Companiile trebuie
să îşi asigure avantajul competitiv şi să obţină valoarea adăugată în condiţiile
realizării unor acţiuni pe o piaţă unică.
Capitolul 3
Influenţa culturii asupra managementului
practicat în firmele din Europa
 Una dintre cele mai importante cerinţe ale internaţionalizării activităţii organizaţiilor o
reprezintă pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea
cunoaşterii, aplicării şi administrării elementelor de ordin cultural, specifice ţării sau
regiunii în care compania acţionează. În opinia lui Geert Hofstede, practicile de resurse
umane trebuie să reflecte specificitatea culturală a ţării respective, companiile trebuind să
recunoască că diferite feluri de oameni trebuie apreciaţi folosind standarde diferite, şi să
valorifice abilitatea de a-i înţelege pe străini folosind standardele acestora.
Contextul cultural specific fiecăreia dintre ţări exercită o influenţă majoră asupra
practicilor de resurse umane din ţara respectivă. În numeroase situaţii se aplică principiul
conform căruia ce este valabil într-o cultură este posibil să nu poată fi aplicat în alta.
Spre exemplu, în Japonia, tinerii manageri sunt învăţaţi că munca peste program,
compensată de partidele de golf pe care trebuie să le joace cu clienţii sau participarea
alături de şef la un concurs de karaoke, într-un bar, nu sunt întotdeauna activităţi
voluntare la care aceştia participă. Scopul unor astfel de acţiuni este acela de a dezvolta
spiritul de echipă, pe de o parte, şi de a înţelege nevoile şi modul de gândire a oamenilor
într-un cadrul relaxat, pe de altă parte. Companiile japoneze din Franţa s-au confruntat cu
o rezistenţă susţinută din partea angajaţilor francezi atunci când au încercat să pună în
practică spiritul petrecerilor bonenkai, organizate în Ajunul Crăciunului. În locul unor
astfel de evenimente cu caracter social, francezii au preferat bonusurile şi primele
acordate cu ocazia Sărbătorilor de Iarnă, fiind dispuşi să organizeze astfel de evenimente
mai degrabă acasă, decât la locul de muncă.
 O astfel de atitudine poate fi justificată de comportamentul individualist al
francezilor. Valorile modelului american de management, performanţa, libera
iniţiativă şi autonomia, sunt destul de dificil de aplicat în Japonia sau în unele ţări
europene precum Franţa, Spania, Italia, Belgia ori ţările din Europa Centrală şi de
Est.
În SUA, angajările şi concedierile sunt realizate în funcţie de necesităţi;
managementul prin obiective este principala metodă de evaluare a performanţelor;
recompensele sunt acordate în funcţie de performanţa în muncă, iar relaţia dintre
sindicate şi conducerea companiilor este una de natură antagonică.
Principalele valori ale culturii japoneze sunt echitatea, grupul, angajamentul,
relaţiile personale, disciplina în muncă, statutul, evitarea conflictelor, fiind total
diferite de cele promovate de cultura unor ţări occidentale precum SUA, Marea
Britanie, Franţa, în care bogăţia, individualismul, mobilitatea, puterea, autoritatea
şi rezolvarea conflictelor reprezintă principalele valori culturale. În comparaţie cu
modelul american de management al resurselor umane, cel japonez se caracterizează
prin angajarea pe termen lung a salariaţilor, implicarea angajaţilor în procesul de
conducere a companiilor, promovarea şi recompensarea au la bază principiului
seniorităţii, iar relaţiile dintre sindicate şi conducerea companiilor sunt dominate
de o atitudine orientată spre cooperare. În opinia unor specialişti, managementul
european este caracterizat de lipsa unei identităţi naţionale a managementului la
nivelul întregii Europe, comparativ cu modelele de management american şi
japonez.
 În comparaţie cu SUA, reglementările privind angajarea şi concedierea
salariaţilor, formalizarea procesului educaţional şi autorizarea programelor de
formare profesională, sistemul de recompense, încheierea şi executarea
contractelor individuale de muncă reprezintă unul dintre principalii factori care
definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane în Europa.
Contextul multicultural specific continentului european generează o serie de
diferenţe majore şi la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o ţară la
alta, ci chiar la nivelul aceleiaşi ţări. Spre exemplu, în Suedia, formularul de
angajare este utilizat ca simplu instrument administrativ, în timp ce în Marea
Britanie acesta este utilizat ca principal instrument în procesul de selecţie a
candidaţilor. Mai mult, în Marea Britanie, denumirea uzuală a formularului de
angajare este pentru angajatori employer’s application form, în timp ce în mediul
universitar este folosită expresia standard application form. În Luxemburg,
interviul de angajare are un caracter mai multinformal, în timp ce în Germania şi
Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar răspunsurile la întrebări
trebuie să fie exacte şi foarte clar formulate, fără a lăsa loc la interpretări. În Italia,
interviul de angajare are un caracter relaxat, liber şi informal. Există o serie de
diferenţe între ţările europene şi din punctul de vedere al criteriilor de selecţie.
Dacă în Grecia abilităţile şi personalitatea individului reprezintă principalele
criterii de selecţie, în Germania şi Marea Britanie se pune un accent deosebit pe
competenţa tehnică şi experienţa profesională anterioară a acestora.
Capitolul 4
Concluzii
 Extinderea Uniunii Europene reprezintă premisa sporirii exigenţelor privind condiţiile
de muncă şi de viaţă pe întreg continentul. Normele extrem de diverse privind condiţiile de
muncă şi de viaţă existente la nivelul Uniunii Europene reprezintă pentru managerii români
provocări extrem de serioase la care vor fi nevoiţi să se alinieze.
Euromanagerii sunt principalii promotori ai conceptului de carieră europeană,
eurocarierele fiind o consecinţă directă a procesului de europenizare. Managementul carierei
europene devine astfel un proces extrem de important, apariţia şi dezvoltarea sa fiind
influenţate în mod favorabil de creşterea gradului de mobilitate a populaţiei la nivelul
Uniunii Europene şi extinderea activităţii companiilor multinaţionale în Europa. Toleranţa,
responsabilitatea socială, recunoaşterea pluralismului şi a drepturilor reprezintă caracteristici
culturale care susţin o anumită evoluţie a dialogului social. În contextul dialogului social,
legislaţia europeană acordă un loc important negocierilor colective, atât la nivelul sectoarelor
de activitate, cât şi la nivelul întreprinderii.
Evoluţia funcţiunii de resurse umane în Europa poate fi evidenţiată cu ajutorul unor
tendinţe actuale şi de perspectivă privind managementul resurselor umane în Europa, de
exemplu:
• revalorizarea funcţiunii de resurse umane;
• formarea managerilor de resurse umane;
• adaptabilitatea şi flexibilitatea funcţiunii de resurse umane;
• mobilizarea resurselor umane;
• dezvoltarea informatizării şi a resurselor informatice.
 Bibliografie:
 1. Burciu, A. 2004, Management comparat,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
 2. Burduş, E., 1998, Management comparat,
Editura Economică, Bucureşti 1998.
 3. Comănescu, M., 2001, Management european,
Editura Economică, Bucureşti.
 4. Makridakis, S. , 1991, Single Market Europe,
Basisik Publisher, Oxford.
 5. Nicolescu, O, 2001, Management Comparat,
Editura Economică, Ediţia a 11-a,
 Bucureşti.