UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA FACULTATEA DE DREPT SIMION BRNUIU SPECIALIZAREA ADMINISTRAIE PUBLIC EUROPEAN (BOLOGNIA) Anul II, Semestrul

1, Centrul Sibiu

DISCIPLINA TEMA

TEORIA SI MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI PUBLICE IN UNIUNEA EUROPEANA ROLUL SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE IN UNIUNEA EUROPEANA

COORDONATOR TIIIFIC: Prof. univ. dr. EMANOIL MUSCALU MASTERAND:

2009

Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu exist n lume o alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere istoric, cultural i lingvistic precum spaiul european. Fiecare ar din Europa are propriul su sistem de angajare, propriile legi i instituii, propriul system educaional i o cultur managerial puternic individualizat. n unele state europene, aceste diferene se regsesc chiar la nivel local. Modelul managementului participativ, modelul profesional de management al resurselor umane, modelul orientat spre conducerea resurselor umane i cel orientat spre conducerea organizaiilor reprezint principalele modele de management al resurselor umane care sunt aplicate n rile din Europa. Globalizarea, companiile europene/multinaionale, dezvoltarea uman, diversitatea economic, social, politic i cultural specific fiecrei regiuni sau ri sunt factori ce au un impact major asupra managementului resurselor umane. Unul dintre principalele obiective ale procesului de globalizare l reprezint integrarea practicilor de resurse umane ntr-un model global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorit diferenelor existente ntre ri din punct de vedere economic, social, instituional i nu n ultimul rnd cultural. Modelul european de management al resurselor umane reprezint cel mai elocvent exemplu n acest sens. Diversitatea contextului cultural-istoric european este evident, iar n aceste condiii numai abordarea nuanat, contextualizat, ne poate permite s interpretm n mod correct particularitile acestui posibil model de management al resurselor umane. Astfel, n modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care corespund celor patru grupuri de ri, respectiv: rile nordice, rile latine, rile anglo-saxone i rile germane. Mai mult, la nivelul fiecrui model de management sau grup de ri, exist o serie de diferene naionale din punct de vedere instituional, cultural, economic i social. De aceea este prematur s discutm despre noiunea de cultur european". ns dac procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat economic i America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect aspectele ce separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scris n anii '90, se poate afirma c spaiul european comunitar (cei 15) nu constituie nc un spaiu unicultural". Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele. Companiile europene sunt nevoite s atrag personal din mai multe ri, din mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific n funcie de cultura din care face arte. Aceasta nseamn c companiile europene trebuie s administreze un personal foarte terogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesit o foarte bun cunoatere a fiecrei ulturi n parte. Managementul resurselor umane devine principalul instrument i mijloc prin intermediul cruia companiile i pot asigura avantajul competitiv n condiiile intensificrii rocesului de globalizare. n opiniile specialitilor, principala cauz a

insuccesului unor ompanii europene o reprezint nenelegerea diferenelor eseniale ale managementului esurselor umane n diferite ri. Companiile trebuie s i asigure avantajul competitiv i s bin valoarea adugat n condiiile realizrii unor aciuni pe o pia unic. Una dintre cele mai importante cerine ale internaionalizrii activitii organizaiilor o eprezint pregtirea managerilor din punct de vedere cultural, n vederea cunoaterii, aplicrii i administrrii elementelor de ordin cultural, specifice rii sau regiunii n care compania cioneaz. n opinia lui Geert Hofstede, practicile de resurse umane trebuie s reflecte pecificitatea cultural a rii respective, companiile trebuind s recunoasc c diferite feluri de oameni trebuie apreciai folosind standarde diferite, i s valorifice abilitatea de a-i nelege pe strini folosind standardele acestora. Contextul cultural specific fiecreia dintre ri exercit o influen major asupra practicilor de resurse umane din ara respectiv. n numeroase situaii se aplic principiul conform cruia ce este valabil ntr-o cultur este posibil s nu poat fi aplicat n alta. n opinia unor specialiti, managementul european este caracterizat de lipsa unei identiti naionale a managementului la nivelul ntregii Europe, comparativ cu modelele de management american i japonez. Schimbrile aprute la nivelul spaiului european sunt mult mai complexe dect n SUA i Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene ctre sudestul Europei, genereaz o serie de mutaii din punct de vedere economic, social i politic. O alt caracteristic dominant a managementului european o reprezint necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii i de a spori flexibilitatea organizailor n mediul de afaceri, n scopul de a folosi diversitatea i complexitatea cultural, social, politic, economic pentru a obine avantajul competitiv. Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de un grad ridicat de diversitate din punct de vedere economic, social, politic i cultural i reflect dimensiunea proprietii, organizaional, naional i internaional a activitii companiilor. Spre deosebire de modelul american, este caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate organizaional i managerial fa de salariai i sprijin acordat sindicatelor. n comparaie cu SUA, reglementrile privind angajarea i concedierea salariailor, formalizarea procesului educaional i autorizarea programelor de formare profesional, sistemul de recompense, ncheierea i executarea contractelor individuale de munc reprezint unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane n Europa. Contextul multicultural specific continentului european genereaz o serie de diferene majore i la nivelul practicilor de resurse umane, nu numai de la o ar la alta, ci chiar la nivelul aceleiai ri. Spre exemplu, n Suedia, formularul de angajare este utilizat ca simplu instrument administrativ, n timp ce n Marea Britanie acesta este utilizat ca principal instrument n procesul de selecie a candidailor. Mai mult, n Marea Britanie, denumirea uzual a formularului de angajare este pentru angajatori employers application form, n timp ce n mediul universitar este folosit expresia standard application form. n Luxemburg, interviul de angajare are un caracter mai multinformal, n timp ce n Germania i Marea Britanie acesta este foarte bine structurat, iar rspunsurile la ntrebri

trebuie s fie exacte i foarte clar formulate, fr a lsa loc la interpretri. n Italia, interviul de angajare are un caracter relaxat, liber i informal. Exist o serie de diferene ntre rile europene i din punctul de vedere al criteriilor de selecie. Dac n Grecia abilitile i personalitatea individului reprezint principalele criterii de selecie, n Germania i Marea Britanie se pune un accent deosebit pe competena tehnic i experiena profesional anterioar a acestora. Extinderea Uniunii Europene reprezint premisa sporirii exigenelor privind condiiile de munc i de via pe ntreg continentul. Normele extrem de diverse privind condiiile de munc i de via existente la nivelul Uniunii Europene reprezint pentru managerii romni provocri extrem de serioase la care vor fi nevoii s se alinieze. Euromanagerii sunt principalii promotori ai conceptului de carier european, eurocarierele fiind o consecin direct a procesului de europenizare. Managementul carierei europene devine astfel un proces extrem de important, apariia i dezvoltarea sa fiind influenate n mod favorabil de creterea gradului de mobilitate a populaiei la nivelul Uniunii Europene i extinderea activitii companiilor multinaionale n Europa. Tendina manifest la nivelul companiilor din rile Uniunii Europene este aceea de a-i asigura competene europene prin intermediul angajailor care dispun de experien i manifest deschidere internaional. Tolerana, responsabilitatea social, recunoaterea pluralismului i a drepturilor reprezint caracteristici culturale care susin o anumit evoluie a dialogului social. n contextul dialogului social, legislaia european acord un loc important negocierilor colective, att la nivelul sectoarelor de activitate, ct i la nivelul ntreprinderii. Evoluia funciunii de resurse umane n Europa poate fi evideniat cu ajutorul unor tendine actuale i de perspectiv privind managementul resurselor umane n Europa, de exemplu: revalorizarea funciunii de resurse umane; formarea managerilor de resurse umane; personalizarea managementului resurselor umane; adaptabilitatea i flexibilitatea funciunii de resurse umane; mobilizarea resurselor umane; dezvoltarea informatizrii i a resurselor informatice. La finele secolului trecut, majoritatea rilor Uniunii Europene erau confruntate cu bulversrile generate de situaiile profund reformatoare aprute n rile Europei de Est i, n special, cu diminuarea competitivitii lor pe piaa economic comunitar. Iat, prezentate sintetic, unele dintre principalele caracteristici ale managementului resurselor umane n organizaiile din ri membre ale Uniunii Europene: n Germania, dei nivelul productivitii este unul dintre cele mai ridicate din Europa, cuantumul ridicat al costurilor salariale i durata redus a timpului de lucru au fost de natur s genereze reducerea, din ce n ce mai ngrijortoare, a competitivitii produselor germane pe piaa european i mondial. Cu toate acestea, piaa muncii are o conjunctur favorabil determinat, prioritar, de factori cum sunt: politica bugetar i cea economic (ambele stimulatoare ale dezvoltrii); climatul economic pozitiv exercitat de investiiile strine; politica salarial

favorabil creterii productivitii; diferenierea i flexibilizarea pieei muncii; crearea unui model original de management al resurselor umane, model bazat pe profesionalism i pe dezvoltarea competenelor specializate ntr-un context social marcat de o cretere notabil a influenei sindicale, favorabil formrii profesionale, promovrii interne i creterii fidelitii fa de organizaia de apartenen. Cu toata acestea, un aspect negativ l constituie ponderea redus a managerilor de resurse umane n comitetele directoare. n Anglia, conservatorismul (specific tuturor britanicilor), este susinut prin sistemul common law. Fapt demonstrat, englezii se tem de pierderea specificitii, fapt perceput de populaie ca o pierdere, practic, a identitii naionale a Albionului. Funciunea Resurse umane integreaz, din ce n ce mai mult, o viziune strategic, head hunter-ii britanici (renumii n 114 DAN POPESCU ntreaga lume) cutnd, prioritar, specialiti capabili s intervin, la cel mai nalt nivel, n strategia previzional a ntreprinderii, n definirea structurii organizatorice, n motivarea resurselor umane i n maximizarea productivitii [Mills, 2002, 28]. Dintre cele mai importante aspecte specifice managementului resurselor umane menionm: accentul pus pe managementul bazat pe centrele de profit; creterea ponderii responsabililor de resurse umane n comitetele de direcie, aceasta putnd ajunge la 50% n cadrul IMM-urilor i la 75% n cadrul marilor companii [Price Waterhouse Cranfield, 2004, 15]; fundamentarea tiinific a proiectelor n domeniul resurselor umane (66% din firme dispun de proiecte riguros fundamentate n domeniul resurselor umane, 75% dintre ele detaliind politicile de profil n planuri de aciune avnd termene precise). Orizontul temporal avut n vedere n managementul previzional al resurselor umane relev urmtoarele informaii: n 38% din ntreprinderi, acesta vizeaz mai puin de un an; n 32%, ntre un an i doi; n 28%, ntre doi i cinci ani [Price Waterhouse Cranfield Report, 2004, 16]. n Danemarca, participarea membrilor Departamentului Resurse Umane la procesele strategice este mai puin dezvoltat dect n alte ri ale Europei (cu excepia Italiei), ponderea managerilor de resurse umane n cadrul consiliilor directoare atingnd maximum 53 de puncte procentuale [Chivu, 2003, 32], un nivel inferior mediei europene. 61% dintre firmele daneze i-au informatizat strategia managerial n domeniul resurselor umane, tendin manifestat i n celelalte ri scandinave (68% n Suedia i 74% n Norvegia) i mai puin evoluat n ri considerate, tradiional, fore n domeniu (20% n Germania, 29% n Frana, 33% n Italia i 45% n Anglia). n Olanda, rolul strategic al funciunii Resurse Umane este mediu ca importan, cu puin peste 54% dintre managerii de resurse umane participnd la procesul decizional. Funciunea Resurse Umane din Olanda a evoluat mult mai ales dup anul 2000, de cnd s-a trecut de la abordarea centrat asupra intereselor salariailor i asupra caracterului umanist i paternalist al muncii, la cea strict managerial, orientat exclusiv ctre eficien. Evoluia funciunii Resurse Umane s-a nscris, astfel, n reorganizarea structural a ntreprinderilor i a diminurii numrului nivelelor ierarhice Dintre cei 44% de manageri de resurse umane

membrii ai consiliilor de administraie, cu puin peste jumtate (54%) au formalizat o strategie n domeniul resurselor umane. ncepnd cu anii 90, Spania cunoate o conjunctur economic foarte favorabil caracterizat, printre altele, prin creterea rapid i continu a pieei muncii, fapt valabil i pentru Portugalia. Odat cu dezvoltarea economic rapid a celor dou ri, funciunea Resurse Umane a cunoscut evoluii importante, trecnd, n civa ani, de la o abordare de tip juridic-administrativ, la o concepie modern i adaptat noului context economic. O recent anchet realizat asupra unui eantion de ntreprinderi spaniole [Price Waterhouse Cranfield Report, 2004, 2932]., relev faptul c funciunea Resurse Umane are o tendin reactiv la cerinele pieei muncii i nu una proactiv sau anticipativ. Cu toate acestea, departamentul Resurse Umane, n Spania, tinde s ctige din ce n ce mai mult importan, ajungnd s aib un rol comparabil celui al departamentelor funcionale clasice. n Portugalia, funciunea Resurse Umane a evoluat rapid, ntrun context politico-economic care a cunoscut schimbri profunde i majore [Coelho, 2002, 16]. Importana existenei multor coli superioare, private i/sau de stat, n cadrul crora sunt predate cursuri de management al resurselor umane este relevat i de faptul c tinerii care urmeaz cursuri n domeniul resurselor umane ader, n mare numr, la Associaao Portuguesa de Gestores e Tecnicos de Recursos Humanos. n Spania, evaluarea managementului n domeniul resurselor umane are la baz dou criterii fundamentale: controlul costurilor (ca i n Frana i Suedia) i gestiunea efectivului de persoane recrutate de ntreprindere. Majoritatea ntreprinderilor spaniole sunt de talie mic, iar majoritatea populaiei ocupate este angajat n ntreprinderi mici i mijlocii. De aceea, Influena mediului extern european asupra managementului resurselor umane 115 individualizarea demersurilor strategice i a rspunsurilor ntreprinderilor la confruntrile pieei comune constituie o caracteristic structural specific sistemului relaiilor profesionale spaniole. Aceasta se poate explica prin schimbarea global, profund i rapid pe care a cunoscut-o aparatul productiv i sistemul relaiilor profesionale. Italia nceputului anilor 90 avea un bilan contrastant: pe de o parte, dispunea de un dinamism economic remarcabil dar, pe de alt parte, se confrunta cu unele dificulti structurale (ca, spre exemplu: rata ridicat a omajului i a inflaiei; calitatea deficitar a serviciilor publice; influena mare exercitat de administraie asupra ntreprinderilor n special a celor mici i mijlocii -; absena ajutoarelor oferite de stat pentru dezvoltarea internaional a ntreprinderilor). Multe dintre realizrile Italiei se datoreaz performanelor manageriale n domeniul resurselor umane i dinamismului expansiunii economice n rile Europei de Est i Centrale. Dintre principalele caracteristici ale pieei muncii italiene amintim: a) activitatea independent, non-salarial, este de dou ori mai practicat dect n celelalte ri europene; economia subteran (locul I n Europa), dificil de difereniat, are surse de provenien dintre cele mai diverse. Munca la negru (somerso) reprezint circa 25% din PIB, fa de 12% n Frana sau n Marea Britanie, mai mult de ase milioane de personae avnd un loc de munc suplimentar;

b) concentrarea ntreprinderilor mici i mijlocii pe specializri n bazinele industriale; c) puternicul declin demografic (Italia - ara cu cea mai sczut natalitate din Europa); d) prestarea activitii la domiciliu, legal sau clandestin, este efectuat de peste 1,5 milioane persoane. Contextul economic deosebit de complex n care se desfoar activitile specifice managementului resurselor umane exercit influene directe att asupra condiiilor de munc, ct i asupra resurselor umane. a) contextul economic european. Studiile de specialitate efectuate de OCDE relev faptul c evoluia productivitii muncii la nivel european a nregistrat una dintre cele mai substaniale creteri n anul 2000 (7,3%), dup ce a avut o scdere la nceputul anilor 1990 [OECD Productivity Database, July, 2005]. Aceast tendin nu s-a meninut i n urmtoriiani (2004 = 0,9%), fapt care ne conduce la concluzia c nu asistm la o cretere a eficienei economice la nivel european. b) evoluia tehnologiei, ndeosebi automatizarea, robotizarea i extinderea noilor tehnologii informaionale. Cele mai importante sectoare economice n care se nregistreaz un progres rapid i n care este maximizat utilizarea resurselor umane sunt: inteligena artificial, biotehnologia, genetica, studiul materialelor, microelectronica, exploatarea energetic. n mod evident, aplicarea noilor tehnologii a fost de natur s determine creterea considerabil a productivitii muncii, cu implicaii favorabile directe asupra ocuprii resurselor umane (spre exemplu, cresc orgoliul i stima de sine a angajailor); c) deschiderea pieei europene a muncii. Odat cu extinderea Uniunii Europene i creterea numrului acordurilor de cooperare european i internaional, organizaiile sunt confruntate cu o concuren din ce n ce mai acerb, fapt care le influeneaz activitatea la nivel local sau naional i, totodat, le restrnge orizontul la nivel european. Drept consecin, majoritatea organizaiilor sunt n cutarea resurselor umane competente nu numai la nivel local, regional sau naional, ci i, din ce n ce mai mult, pe plan european. Profilul psihosocioprofesional i principalele caliti/abiliti solicitate resurselor umane, la nivel european, includ urmtoarele [Bonneau, 2000,7]: PROFILUL PSIHISOCIOPROFESIONAL GENERAL: 1. capacitate de tratare a informaiilor: identificarea, selectarea i organizarea informaiilor utiliznd tehnologii adecvate; 2. capacitate de comunicare: citirea i nelegerea informaiilor aflate pe diverse forme (texte, grafice, tabele, scheme etc.); scriere i vorbire cursiv ntruna sau mai multe limbi ale statelor membre Uniunii Europene; ascultare activ i capacitate de a pune ntrebrile adecvate pentru a nelege punctul de vedere al interlocutorului; capacitate de diseminare a informaiilor; 3. capacitate de utilizare a informaiilor : observarea i salvarea informaiilor utiliznd metodele, mijloacele sau tehnologiile cele mai adecvate; estimarea i verificarea calculelor;

4. capacitate de reflecie asupra unei probleme i de soluionare a acesteia : analizarea detaliat a problemei; cutarea unor puncte de vedere diverse asupra unei probleme i evaluarea, ct mai puin subiectiv, a acesteia; identificarea i diferenierea dimensiunilor umane i tehnice ale unei probleme; identificarea cauzelor care au generat o problem; capacitatea de creativitate i inovare pentru gsirea soluiilor. PROFILUL PSIHISOCIOPROFESIONAL SPECIFIC MANAGERIAL: 1. asumarea responsabilitilor: stabilirea obiectivelor i a prioritilor, meninnd, totodat, un echilibru ntre viaa profesional i cea familial; capacitate de evaluare i gestionare a riscului; asumarea responsabilitii att asupra propriilor aciuni, ct i a celor aparinnd ntregii echipe sau grupului din care face parte influena mediului extern european asupra managementului resurselor umane 113; 2. capacitate de adoptare a unor atitudini i comportamente pozitive : contientizarea propriilor caliti i a punctelor slabe; ncredere n forele proprii; recunoaterea valorii i a dimensiunii muncii prestate, precum i a efortului celorlali; manifestarea interesului fa de activitatea celorlali; iniiativ; disponibilitate pentru ajutorarea colegilor; 3. flexibilitate: capacitate de lucru individual i n echip; capacitate de a ndeplini sarcini diferite sau de a lucra n mai multe proiecte; ingeniozitate (propunerea unor metode de munc diverse); deschidere fa de semeni; capacitate de a reaciona pozitiv la schimbare; capacitate de a lucra n condiii de incertitudine 4. capacitate de a nva i a se perfeciona continuu : disponibilitate pentru formare; evaluarea propriului potenial i determinarea caracteristicilor care trebuie ameliorate; capacitate de a stabili i de a ndeplini obiective realiste; 5. desfurarea activitii n condiii de siguran: cunoaterea prevederilor legale i a procedurilor practice de meninere a sntii personale i a echipei sau a grupului de apartenen; 6. capacitate de a lucra n echip: capacitate de a aciona sau de a reaciona constructiv fa de opiniile membrilor echipei; diseminarea informaiilor i a experienei n cadrul echipei, n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse i a succesului acesteia; capacitatea de a nelege dinamica unui grup i de a se integra n cadrul echipei; capacitatea de a formula scopuri i obiective clare i precise pentru toi membrii echipei; diplomaie: respectarea, acceptarea sau promovarea ideilor i a opiniilor tuturor membrilor echipei; motivarea echipei n vederea realizrii performanei stabilite; stpnirea i soluionarea conflictelor; 7. participarea la realizarea unor proiecte: planificarea, conceperea sau realizarea propriu-zis a unui proiect, de la nceput pn la sfrit, urmrind permanent ndeplinirea obiectivelor; alegerea i utilizarea metodelor sau a tehnologiilor cele mai adecvate pentru realizarea proiectului; supravegherea activitii i identificarea mijloacelor pentru ameliorarea deficienelor. Contribuiile managementului resurselor umane la schimbrile strategice din cadrul ntreprinderilor europene pot fi evideniate la dou nivele:

a) la nivel instrumental, managementul resurselor umane constituind un mijloc de schimbare (n particular, modificarea planurilor i a procedurilor de recrutare i de gestiune a carierei, a planurilor de formare sau de salarizare); b) la nivel integrat, managementul resurselor umane este o parte component a schimbrii strategice. n acest context, deciziile de recrutare, selecie i formare sunt interdependente i simultane cu cele referitoare la creterea, diversificarea, specializarea produciei sau a organizaiei). Unii specialiti apreciaz c abordarea integrat a managementului resurselor umane explic succesul a numeroase strategii adoptate la nivelul organizaiilor europene i este de natur s genereze schimbri semnificative n coninutul acestuia ca, spre exemplu: lrgirea domeniului de activitate a resurselor umane; segmentarea pieei muncii i individualizarea resurselor umane; schimbarea practicilor de recrutare i de gestiune a angajrii i carierei resurselor umane, prin crearea pieei europene a muncii; descentralizarea i funciunii Resurse Umane [Costa, 2001, 57]. n acest context, putem afirma c rennoirea managementului resurselor umane se poate realiza prin intermediul mai multor aciuni, respectiv prin [Chivu, 2003, 3435]: a) achiziionarea de competene prin intermediul externalizrii activitilor, a coordonrii micilor ntreprinderi i a dezvoltrii de relaii contractuale; b) trecerea de la un management al resurselor umane de tip uniform la unul de tip segmentat i individualizat; c) o nou gestiune a angajailor i a competenelor n vederea transformrii ntreprinderii (din punctul de vedere al mrimii, al schimbrilor tehnologice, al internaionalizrii i externalizrii); d) descentralizarea deciziilor strategice privind managementul resurselor umane. Romania: in prezent, organizarea activitii comerciale din Romnia are ca obiectiv principal integrarea n condiii ct mai avantajoase n mediul concurenial din Uniunea European. Imaginea de ansamblu a mediului economic diferit n care vor aciona firmele romneti dup integrare este dominat de fenomenele de mondializare i globalizare a pieelor, cu consecinele lor. Sectorul de comer reprezint un barometru important n urmrirea impactului aderrii, datorit presiunii crescnde a pieei concureniale din interiorul Uniunii Europene. Odat cu integrarea n structurile europene, comerul rii noastre cu Uniunea European nu va mai fi considerat comer exterior ci va deveni un comer intraeuropean, implicnd dificulti n a susine comercializarea pe pieele europene a produselor romneti. Aceste dificulti sunt legate de lipsa implementrii unor tehnologii de nivel superior, lipsa sistemelor de standardizare european, etc. Studiul mediului concurenial din interiorul Uniunii Europene, alturi de cel din economia rii noastre ne ofer o imagine a posibilelor consecine ale integrrii pieei naionale romneti n cea a Uniunii Europene. Obiectivul economic principal urmrit de societile comerciale, inclusiv de cele de comer, din noile state membre ale Uniunii, este s reziste la presiunea crescnd a forelor concureniale de pe piaa european. Realitatea prezentat de studii similare (CONSTANTIN 2004) n domeniul managementului resurselor

umane este dezamgitoare: MRU se realizeaz la un nivel deficitar, managerii nu consider prioritare investiiile viznd dezvoltarea i motivarea personalului, mentalitatea angajatorului romn fiind departe de a fi una legat de performan, iar eficien personalului las de dorit. Pentru ca firmele de comer romneti s fac fa exigenelor impuse de legile i concurena existente n UE, managerii din aceste firme trebuie s-i schimbe mentalitatea cu privire la importana resurselor umane i contribuia pe care acestea o pot avea la obinerea performanei i a succesului firmei. O atenie deosebit trebuie acordat pregtirii profesionale (formrii i dezvoltrii) a resurselor umane din cadrul firmelor. n firmele romneti, formarea personalului este departe de cea practicat de firmele occidentale, unde a devenit att de important n ultimele decenii, nct au fost adoptate legi speciale in acest sens. n Frana, de exemplu, nc din 1971 a fost elaborata o lege special, Legea 1%, care specific foarte clar c fiecare firm trebuie s utilizeze 1% din masa salarial anual pentru formarea continu a propriilor angajai, n caz contrar, aceasta sum va fi pltit ca impozit la stat. Astfel, s-a ajuns ca n anii 80 unele firme s depeasc cote de 10% din masa salarial pentru formarea profesional a salariailor. Recrutarea i selecia tiinific a personalului reprezint, de asemenea, activiti care trebuie avute n vedere n contextul exigenelor impuse de integrarea n structurile UE. n viitor, managerul cu probleme de personal va trebui s aib n vedere, atunci cnd angajeaz o persoan, c nu o face pentru un post din structura organizaiei ci c o angajeaz pentru organizaie. Noii angajai nu vor rmne n organizaie dect dac li se ofer responsabilitile la care ei consider c au dreptul, innd seama de rezultatele pe care le-au obinut. Organizaiile trebuie s-i bazeze ierarhia responsabilitilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale angajailor, ci pe competen i pe merit. Desfurarea n bune condiii a activitii comerciale este condiionat i de nivelul de angajare, implicare a personalului comercial, implicnd o participare contient i susinut a personalului la ndeplinirea obligaiilor de serviciu. n acest sens, un rol important revine motivaiei care susine activitatea personalului comercial. Structura motivaional proprie lucrtorilor din comer reprezint o variabil complex, influenat n primul rnd de cadrul general politico-economic al societii. Fr a nega importana ctigului bnesc n determinarea implicrii personalului comercial, a rmne numai la aceast dimensiune motivaional nseamn a nelege lucrurile n mod simplist i unilateral. n realitate este vorba de un complex motivaional care reflect legturile multiple existente ntre diversele aspecte ale activitii comerciale i personalitatea lucrtorilor din comer. La o analiz aprofundat se constat c gradul de implicare a personalului comercial, atitudinea manifestat fa de cumprtori etc. se explic, n mare msur nu numai prin motive care in de activitatea prezent a acestui personal ci i prin motive care vizeaz perioada anterioar angajrii sale ntr-o astfel de activitate i anume: motive care au stat la baza orientrii spre acest gen de activitate i motive pe care lucrtorii din comer le invoc n legtur cu desfurarea propriu-zis a activitii.

Dac motive ca: interesul pentru activitatea comercial, plcerea de a lucra cu oamenii i de a comunica etc. constituie elemente cu valoare potenial pozitiv, nu n acelai fel pot fi apreciate motive din care rezult c persoanele s-au orientat spre acest sector deoarece au considerat c este vorba de o activitate uoar, sau pentru c nu au putut ajunge n alte sectoare etc. Evident, este de presupus c acest tip de motivaie se poate menine, consolida sau transforma. n afara motivaiei care determin orientarea persoanelor spre acest sector de activitate, mai pot aprea i alte motive cu valene pozitive sau negative, ca urmare a exercitrii profesiunii ca atare, motive care se dezvolt n consonan sau disonan cu primele. Se formeaz astfel un complex motivaional care poate fi mai mult sau mai puin favorabil activitii i care determin gradul de implicare i preocupare a personalului pentru activitatea comercial. Motivaia este factorul psiho-social ce determin realizarea performanelor i face legtura ntre interesele individului i interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie managersubordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Organizaia, firma, poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaia i satisfacia angajailor. Motivarea corespunztoare a angajailor este scopul principal pe care se ntemeiaz buna conducere a unei firme. Slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a nemulumirilor salariailor care sunt nesatisfcui de munca lor. A motiva personalul nseamn a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective individuale i de echip, pentru asumarea rspunderilor, recunoatere, rsplat etc. Asumarea unor rspunderi creeaz posibilitatea unor realizri care ofer posibilitatea recunoaterii individuale sau de grup, iar recunoaterea asigur posibilitatea promovrii personale. Realizrile contribuie la succesele firmei n afaceri, iar promovarea asigur succesul angajatului n cariera sa profesional. Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni financiare i nefinanciare care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare individual, de stim i autorealizare a angajailor. Firma trebuie s satisfac nevoile angajailor n acelai mod n care satisface nevoile clienilor. n acest scop firmele trebuie s elaboreze strategii de personal care s rspund nevoilor acestora i care s se ncadreze n strategia global a firmei. Studiile psihologice arat c motivarea angajailor din cadrul unei firme n vederea obinerii de rezultate performante contribuie la sporirea eficienei muncii, ns creterea performanelor nu este ntotdeauna direct proporional cu intensitatea motivaiei. Concluzionnd, putem afirma c, la nceputul secolului XXI, rolul funciunii Resurse Umane rmne unul marginal, n special n ntreprinderile mici i mijlocii. n acest context, studiile realizate nu au fost de natur s releve corelaia ntre performanele economice ale ntreprinderilor i existena unui Departament de Resurse Umane foarte bine structurat. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie, indiferent de domeniul ei de activitate.

Realitatea existen n firmele de renume din lume ne arat c o firm rmne competitiv numai dac are un management performant n utilizarea resurselor umane. n cadrul acestor resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de sistemul de motivare, de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Oamenii sunt cea mai important categorie de active pe care le poate folosi o firm. Din nefericire, ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei (COLE 2000). innd cont de aceste considerente, este evident necesitatea unui efort de colaborare ntre manageri i executani, efort prin care oamenii pot ajunge s gseasc n slujirea organizaiei, firmei, un debueu al energiei i creativitii lor latente. Managerii din firmele romneti trebuie s contientizeze c succesul firmei poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul acesteia. Dac toi angajaii manifest o atitudine pozitiv fa de realizarea personal se creeaz premise favorabile obinerii de performane la nivel de firm i invers. Focalizarea concepiei manageriale pe resursele umane, singurele cu efect creator, reprezint o condiie esenial n realizarea de performane, indiferent de domeniul de activitate.

BIBLIOGRAFIE
1. Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003. 2. Burdu, E., 1998, Management comparat, Editura Economic, Bucureti 1998. 3. Comnescu, M., Management european, Editura Economic, Bucureti, 2001. SITE-uri: www.eurostat.cec.eu.int www.eurostat.org www.un.ro