Capitolul 1.

Motivarea în muncă

Atunci când zece angajați, profesioniști își dau demisia, organizația pierde extrem
de mulți bani. În plus față de pierderile financiare, aceștia suferă, de asemenea, din cauza
pierderii expertizei angajaților. Acest cost ar putea fi evitat sau diminuat prin motivarea
angajaților, prin implicarea crescută a acestora în angajamentul organizației.
În cadul acestui capitol voi defini termenul de motivare la locul de muncă, voi
încerca să rezum principalele teorii referitoare la motivare și voi prezenta aspectele care
duc la motivare.
Resursa umană este poate cea mai importantă componentă din alcătuirea unei firme,
degeaba societatea comercială are manageri de top, dacă nu există resursele umane
potrivite se va ajunge cu dificultate la atingerea performanţelor dorite. Din acest motiv este
foarte important să se acorde o atenţie sporită atunci când vine vorba de selecţia
personalului, dar şi politicilor şi strategiilor de menţinere a angajaţilor pe termen lung. Un
rol important în această situaţie îl joacă printre altele şi motivarea corespunzătoare a
angajaţilor1.
Se ştie că un angajat mulţumit va avea performante mărite, va munci mai mult şi
mai bine şi eventual va veni cu idei noi, care să ajute la eficientizarea activităţii şi la
creşterea productivităţii. Dezvoltarea şi evoluţia unei companii sunt strict legate de
dezvoltarea şi evoluţia angajaţilor săi.
În motivarea angajaților trebuie ţinut cont de faptul că fiecare individ este unic,
ceea ce înseamnă că tehnicile motivaţionale vor trebui adaptate nevoilor fiecărui angajat.
Există persoane pentru care motivarea financiară sau materială contează mai mult, dar şi
angajaţi pentru care o promovare înseamnă mult mai mult decât o mărire salarială.
Toate organizațiile trebuie să gestioneze cinci resurse: bani, echipamente, informații, timp
și oameni. Investițiile în echipamente mai bune pot accelera producția sau reduce deșeurile.
Informația este putere, iar datele despre produse, prețuri și clienți sunt esențiale pentru
orice afacere. Investițiile în formarea și dezvoltarea angajaților pot să îi facă mai productivi
sau mai eficienți la locurile lor de muncă, contribuind la dezvoltarea organizației.

1
Bocean, Claudiu George. Managementul performantelor personalului. Bucuresti: Editura Tribuna
Economica, 2009, p. 45,

1
Chiar și un program de formare moderat eficace poate avea un efect substanțial. Revoluția
industrială și introducerea unor fabrici de producție în masă a furnizat un impuls pentru
dezvoltarea motivației, și mai ales a motivației pentru muncă. Dar ce este motivația?
Necesitatea de a îmbunătăți metodele de lucru, de calitate și productivitate a devenit
proeminentă si a dus la apariția de studii, cum ar fi cele ale lui Frederick Winslow Taylor
„Principiile managementului științific” lansată în 1911, și „Psihologia Industrială” a lui
Morris Viteles, apărută în 1932. Teoriile ulterioare nu au fost diferite; marea majoritate a
acestora au fost conceptualizate cu concentrare pe ordinea industrială, și anume pe
sectorul priva2t.
Cercetările sugerează că angajații dintr-o organizație pot diferi de angajații din alta,
ca urmare a proceselor de atracție, de selecție, și chiar post-recrutare, respectiv adaptare și
uzură. Astfel, este plauzibil să credem că persoanele care optează pentru o anumită
companie, sunt motivate de valori care nu pot fi găsite în alta3.
Scopul programelor de formare și de dezvoltare a managementului este de a
îmbunătăți capacitățile angajaților și capacitățile organizaționale. În cazul în care
organizația investește în îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților angajaților săi, investiția
este returnată sub formă de angajați mai productivi și mai eficienți.
Programele de formare și de dezvoltare pot fi concentrate pe performanța
individuală sau performanța echipei. În această ordine de idei, am putea afirma că
motivația poate fi definită ca o combinație de influențe care determină individul să vrea să
facă treaba cât mai repede și / sau cât mai bine posibil, în concordanță cu siguranța și
obiectivele de calitate, la o scară mai mare.
Crearea și punerea în aplicare a programelor de formare și de dezvoltare a
managementului ar trebui să se bazeze pe nevoile de formare și dezvoltare a
managementului identificate printr-o analiză a nevoilor, astfel încât timpul și banii investiți
în formarea și dezvoltarea managementului să fie legată de activitatea misiunii sau bazei
organizației.
Pentru a fi eficiente, programele de formare și de dezvoltare a managementului
trebuie să țină cont de faptul că angajații sunt cursanți adulți. Teoria lui Knowles a
educației adulților se bazează pe cinci idei: adulții trebuie să știe de ce învață ceva; adulții

2
Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureşti: Editura CODECS, 2000, p. 26.
3
Filip, Radu. Managementul resurselor umane în context intercultural. (teză de doctorat) Bucureşti: A.S.E.,
2000, p. 36.

2
trebuie să fie auto-dirijați; adulții învață mult mai repede dacă le este exemplificată lecția
prin tehnici și metode de lucru; intră într-o experiență de învățare cu o abordare centrată pe
probleme de învățare; adulții sunt motivați să învețe atât extrinsec cât și intrinsec4.
Având o abordare centrată pe problemă înseamnă că lucrătorii vor învăța mai bine
atunci când pot vedea modul în care învățarea îi va ajuta să îndeplinească sarcini sau se
ocupe de problemele cu care se confruntă în activitatea lor. În diferite etape ale carierei lor,
angajații au nevoie de diferite tipuri de formare și de diferite tipuri de experiențe de
dezvoltare. Cu toate că un anumit grad de afaceri ar putea pregăti studenții pentru primul
loc de muncă, ei vor trebui să acumuleze cunoștințe și abilități prin educație și experiență,
pe măsură ce progresează în cariera lor. Peters sugerează că există patru etape de educație
în management cu diferite rezultate ale învățării5:
1. competență funcțională, o înțelegere a finanțelor, contabilității, marketingului,
strategiei, tehnologiei informației, economiei, operațiunilor și managementului resurselor
umane;
2. procesele de context, strategie și mod de organizare, înțelegerea proceselor de
relaționare, pentru a avea sens în schimbările sociale, politică, valori sociale, probleme
globale, precum și schimbări tehnologice;
3. abilitatea de a influența oamenii, bazată pe o largă înțelegere a oamenilor și
motivaților acestora;
4. abilități reflectorizante, pentru a stabili prioritățile pentru eforturile de lucru și
obiectivele de viață.
Prin urmare, pentru a maximiza eficiența formării și dezvoltării, organizațiile
trebuie să evalueze în mod constant nevoile de formare și de dezvoltare actuale ale
angajaților lor și să identifice ce formare și dezvoltare trebuie să fie folosită pentru
pregătirea angajaților pentru poziția lor viitoare. Acest lucru presupune ca organizațiile
trebuie să recunoască faptul că diferiți angajați vor avea nevoi diferite și că aceste nevoi se
vor schimba în timp, deoarece acești angajați evoluează în cariera lor .
Există mai multe teorii care încearcă și ajută la explicarea motivației. Oamenii de
știință au studiat subiectul motivației de peste un secol și s-au făcut progrese enorme pentru
a explica motivația care poate fi interpretată la locul de muncă. Următoarele sunt câteva

4
Dura, Codruta; Isac, Claudia; Nita, Dorina; Driga, Imola; Monea, Mirela. Managementul afacerilor.
Petrosani: Universitas, 2018, p. 39.
5
Buzea, Carmen. Motivatia: teorii si practici. Iasi: Institutul European, 2010, p. 35.

3
teorii care au fost dovedite și acceptate de către societate. Printre acestea se numără
ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria bifactorială a lui Herzberg, diferite tipuri de
motivație, cum ar fi intrinsecă și extrinsecă, teoria ERD a lui Alderfer, teoria necesităților a
lui McClelland și modelul PERMA6.
Piramida lui Maslow
Abraham Maslow s-a născut în aprilie 1908 din imigranți evrei din Rusia.
Maslowsa studiat dreptul la City College din New York si Cornel. Dupa ce s-a căsătorit, s-
a mutat în Wisconsin, ca să poată studia la Universitatea din Wisconsin. Acolo a studiat
psihologia și a absolvit licența, masteratul și doctoratul în 1934. Mai târziu, în 1943,
Maslow a descoperit teoria sa pe care el a numit-o ierarhia nevoilor (Abraham Maslow).
Maslow crede că fiecare persoană avea nevoi care trebuie îndeplinite. El a transferat ideea
lui într-o piramidă.
Maslow credea că oamenii sunt motivați să-și îndeplinească propriile nevoi
(„Teoriile motivației”). Fiecare persoană începe de la baza piramidei și funcționează
pentru a atinge scopurile următorului sectorul superior. Nu este capabil să se deplaseze la
următorul nivel al piramidei, până când nu sunt îndeplinite nevoile primului nivel. Odată
ce acesta trece la nivelul următor, aceste nevoi trebuie să fie îndeplinite și dacă nu sunt,
atunci este posibil să coboare înapoi la baza piramidei7.
Primul nivel sunt nevoile fiziologice. Acestea sunt nevoile de bază care trebuie
îndeplinite pentru a supraviețui, inclusiv hrana, apa, îmbrăcămintea, somnul, și adăpostul.
Următorul pas este securitatea, ceea ce înseamnă că împrejurimile persoanei nu-l amenință
pe individ sau familia lui. Securitatea ar putea include, de asemenea, securitatea financiară,
astfel încât să nu existe nicio incertitudine financiară în viitor.
Acest lucru ar putea fi realizat prin crearea unui pachet de pensii, asigurarea
locurilor de muncă și alte asigurări. Al treilea nivel este cal al afilierii, care este necesitatea
de a simți apartenență sau de a fi iubit. La locul de muncă, acest lucru înseamnă să se simtă
ca și cum muncitorii sunt o parte a grupului și sunt incluși într-o lucrare.
Oamenii au nevoia de a fi acceptați de către alții, în special de către oamenii care
sunt în jurul lor cel mai mult. Al patrulea nivel este explicat ca stima de sine. Aceasta este

6
Landsberg, Max. Motivarea. Bucureşti: Curtea Veche, 2008, p. 19.
7
Emilian, Radu (coord.); Tigu, Gabriela; Brandusoiu, Catalina; State, Olimpia; Tuclea, Claudia.
Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura ASE, 2003, p. 44.

4
opinia pe care o individul despre sine. Pentru a putea înțelege pe deplin acest nivel,
persoana trebuie să aibă o imagine de sine bună, care să cuprindă respectul de sine.
Acest nivel are două componente: sentimente bune despre sine, și nevoia de respect
de la alții. Ultima etapă a ierarhiei nevoilor este auto-actualizarea. Acest nivel este definit
ca cineva fiind tot ce poate fi și a îndeplinit fiecare din etapele anterioare. La acest nivel
particular, talentele persoanei sunt complet utilizate. Maslow consideră că nimeni nu este
niciodată complet auto-actualizat. Oamenii fac mereu eforturi pentru a fi mai bine și pentru
a folosi talentele lor în noi moduri. Acest lucru este important pentru motivație, deoarece o
persoană trebuie să fie motivată să-și îndeplinească nevoile sale și să depună eforturi
pentru nivelul următor până când ajunge la auto-actualizare8.
Teoria bifactorială a lui Herzberg
Frederick Herzberg a fost un psiholog american, care s-a născut în 1923 și a murit
în anul 2000. El a obținut diploma de licență la City College din New York și apoi a
continuat să urmeze un master la Universitatea din Pittsburg. Herzberg a fost un profesor
de management la Case Western Reserve University. El a fost un psiholog bine-cunoscut
cu accent pe management și a scris multe cărți referitoare la idei. Una dintre multele teorii
ale lui Herzberg este cunoscut sub numele de Teoria cu doi factori sau Teoria Motivație -
Igienă9.
Această teorie este frecvent legată de teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow si a fost
realizată la sfârșitul anilor 1950. În primii pași ai studierii redesenării locurilor de muncă,
el s-a uitat la toate informațiile disponibile la momentul respectiv. Din aceste date, el a
decis să efectueze propriul său studiu care a implicat două sute de contabili și ingineri. Din
studiul său a constatat că subiecții chestionați au descris evenimente satisfăcătoare la locul
de muncă în ceea ce privește factorii care au fost conectați la locul de muncă în sine. El
credea că sănătatea mentală a unui angajat este direct legată de efectuarea muncilor care au
sens.
Bazându-se pe studiu, el a descoperit factori pe care i-a numit ca motivatori, sau
factori cu conținut de muncă, precum și factorii de igienă, sau contextul de la locul de
muncă. Motivatorii sau factorii cu conținut de muncă erau cei care se concentrau pe
muncă. Aceștia includ realizarea, munca în sine, avansarea, recunoașterea,

8
Lefter, Viorel; Marinaş, Cristian; Nica, Elvira. Fundamente ale managementului resurselor umane.
Bucureşti: Editura Economică, 2007, p. 47.
9
Manolescu, Aurel (ed.). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică, 2007, p. 19.

5
responsabilitatea și evoluția. De asemenea, factorii de igienă sau contextul de la locul de
muncă sunt definiți ca fiind factori care sunt legate de nemulțumirile de la locul de muncă.
Printre exemplele de factori de igienă se numără societatea, politicile de organizare,
administrarea, salariul, statutul, siguranța locului de muncă, condițiile de muncă, viața
personală și relațiile interpersonale. Organizația poate avea un control asupra multora
dintre acești factori, dar unii dintre ei nu pot fi controlați, cum ar fi viața personală sau
relațiile interpersonale.