Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ce este motivatia?
Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de capacitatile
profesionale).
Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0. Nu ajunge ca
angajatii sa stie cum trebuie sa faca, ei trebuie sa fie si motivati sa faca eforturi pentru
indeplinirea sarcinilor de lucru.
Problema motivatiei este interesanta pentru manageri in masura in care ei isi pun
urmatoarele intrebari:
(b) Cum se poate obtine un anumit comportament din partea angajatilor? (orientarea
comportamentului)
NEVOI SI MOTIVE
Pentru a se mentine in echilibru biologic si psihologic, fiinta umana are nevoie de
schimburi cu mediu. In situatii de deficit, nevoile se activeaza si motiveaza
comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activata.
Figura urmatoare prezinta o schema logica a procesului prin care nevoile activate
declanseaza comportamente care tintesc spre satisfacerea lor.
Nu
Da
De cele mai multe ori suntem “asaltati” de mai multe nevoi in acelasi timp. In asemenea
situatii ne stabilim prioritatile in functie de importanta nevoii, dar si de posibilitatile de a
o satisface. Aceasta ordine a prioritatilor precede de fiecare data ciclul descris mai sus.
Sunt motivate intrinsec acele activitati care prin insasi realizarea lor ne provoaca
satisfactie. Un exemplu tipic de activitate motivata intrinsec este joaca, sau orice
activitate legata de un hobby. Motivatorii intrinseci sunt cei mai eficace.
Motivatorii extrinseci sunt recompensele ulterioare pe care le obtinem ducand la capat
anumite activitati. Salariul este un motivator extrinsec pentru un angajat. Motivatia
extrinseca poate avea un efect puternic, dar nu foarte persistent.
Maslow sustine ca primele 5 categorii din lista de mai sus pot fi asezate intr-o ierarhie
aproximativa astfel:
Autodepasire
Nevoia de cunostere
Nevoi de apartenenta
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Unul dintre cele mai simptome ale deteriorarii conditiilor de munca este insatisfactia
crescuta a angajatilor. In formele cele mai grave, insatisfactia angajatilor este la originea
grevelor neanuntate, a incetinirii proceselor de munca, a absenteismului si a fluctuatiei
personalului (angajatii parasesc organizatia pentru alte locuri de munca). Insatisfactia are
si alte efecte: nemultumiri esprimate de salariati, calitate slaba a produselor, furturi,
abateri disciplinare s.a.
Un nivel inalt al satisfactiei – de cealalta parte – este semnul unei organizatii bine
conduse. Figura urmatoare reprezinta bucla performanta – satisfactie – efort.
Factorii insatisfactiei tineau mai mult de context: conditii de lucru, salariu,
supervizare, probleme administrative
Factorii care satisfac primul set de trebuinte i-a denumit factori igienici. Acestia nu
genereaza satisfactie prin ei insisi, doar previn insatisfactia. Au efect prin lipsa, dar odata
satisfacute trebuintele de supravietuire, accentuarea acestor factori nu motiveaza oamenii
sa-si creasca performanta.
Factorii motivatori sunt cei care creeaza satisfactie, ei fiind oprtunitati de dezvoltare
personala.
Urmarind aceasta teorie, ceea ce avem de facut este sa asiguram factorii igienici
astfel incat sa eliminam insatisfactia angajatilor si sa adaugam factori motivatori care sa
creeze sentimente de satisfactie.
Statutul
Echitate si motivatie
Sentimentul de nemultumire fata de lipsa de echitate a fost identificat cel mai frecvent ca
sursa de insatisfactie la angajati. (Hertzberg)
1. Oamenii privesc relatiile interpersonale ca pe un schimb: dau ceva, isi aduc o
contributie si asteapta un anumit rezultat
2. Oamenii compara situatia lor cu ale celorlalti. Masura in care o persoana
vede un schimb ca fiind echitabil depinde de rezultatul comparatiei situatiei
proprii cu a celorlalti.
=
Impresia de inechitate poate interveni cand valoarea recompenselor este mai mica decat
contributiile, dar si atunci cand valoarea recompenselor depaseste valoarea contributiilor.
Perceptia inechitatii genereaza tensiuni interne ale persoanei care percepe inechitatea
si tensiuni intre aceasta si cei din jur.
Tensiunile sunt mai mari atunci cand recompensele sunt mai mici decat contributiile.
Situatia inversa – recompensele mai mari decat contributiile creeaza mai putine conflicte
interioare.
Acest tip de dispozitie la grupuri mari de angajati duce la pierderea coeziunii grupului.
Managementul este tentat sa recurga la mecanisme de constrangere, ceea ce nu face decat
sa accentueze inechitatea deja existenta si tensiunile.
Exemplu: Angajatul prost platit isi spune: “Munca pe care o fac nu este totusi foarte
grea”.
Un angajat prea bine platit a incerca a se convinga pe sine ca munca lui este foarte
importanta pentru organizatie.
Acelasi angajat prost platit despre care vorbeam poate sa se convinga pe sine ca
persoanele din grupul de referinta muncesc mai mult decat el insusi si de aceea merita o
recompensa mai mare. Din acest motiv el va folosi alt termen de comparatie pentru a
aprecia daca este recompensat echitabil
Comportamentul uman este – cel putin intr-o anumita masura – rezultatul unui proces
constient si rational de luare a deciziilor. In procesul de decizie oamenii iau in calcul:
Expectatia depinde de experientele trecute: daca in trecut o anume actiune ne-a adus un
anumit rezultat ne asteptam ca in viitor sa obtinem rezultatul dorit in acelasi mod.
Dar oamenii sunt pusi deseori in situatii noi, in care experienta trecuta nu le mai ofera
indicii suficiente. In asemenea situatii motivatia poate fi redusa.
Oamenii se angajeaza mai degraba intr-un efort atunci cand percep ca sigura relatia intre
efortul lor si rezultat. Acest lucru explica de ce:
Masura in care acest rezultat este dezirabill sau acceptabil (valoarea subiectiva
pe care persoana o atribuie rezultatului)
Daca unul dintre acesti 2 factori este 0, motivatia persoanei de a realiza comportamentul
respectiv este 0. De aceea cei doi factori au fost pusi in formula cu semnul inmultirii intre
ei:
De cele mai multe ori un comportament are mai mult de un efect, de aceea, incercand sa
apreciem intensitatea motivatiei intr-o situatie concreta, vom avea o suma de produse ca
cel de mai sus:
Acest subcapitol isi propune sa descrie cele mai cunoscute metode si procedee de
motivare a angajatilor, metode si procedee bazate pe principiile explicate anterior
Recompensa angajatilor
Recompense financiare
Asigura echitate interna astfel incat fiecare angajat are convingerea ca este
recompensat corect fata de contributia s in organizatie.
1.Sistemul de salarizare
2.Sistemul de premiere
Sistemul de salarizare
Evaluarea muncii presupune – asa cum arata si numele – evaluarea activitatii cerute de
fiecare meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac munca respectiva), la un nivel
minim satisfacator.
Planurile de evaluare a muncii include intre 8 si 12 factori cum ar fi efortul fizic necesar,
gradul de expunere la pericole, nivelul de educatie, responsabilitate (financiara sau
pentru performanta altora), aptitudini speciale, experienta etc. Fiecare factor are asociata
o scala, in general in cinci trepte, iar fiecare treapta are asociat un pret.
Exemplu: Educatie
-Liceu 50 puncte
In final se aduna punctele de la toti factorii si se stabileste punctajul total pentru fiecare
meserie. Intr-un set de meserii, salariul standard pentru fiecare dintre ele va fi
proportional cu punctajul obtinut.
Punctajele meseriilor evaluate tind sa se grupeze de-a lungul unei drepte. Punctele
“razlete” corespund unor meserii a caror salarizare nu se incadreaza in tendinta generala,
fie ca sunt supra-recompensate (punctele de deasupra dreptei), fie ca sunt sub-
recompnsate (punctele de sub dreapta)
In mod obisnuit, organizatiile impart posturile din structura lor in clase sau grade de
ssalarizare (vom vorbi in continuare despre salariul de baza), acestea fiind in numar
limitat, in functie de numarul de puncte obtinut.
Gradele pot fi egale, fara interferenta, limita superioara de salariu a unuia corespunzand
limitei inferioare a urmatorului, sau inegale, cu sau fara interferenta.
Intinderea si inaltimea fiecarui grad depind de conditiile concrete din cadrul fiecarei
firme si de categoria de job-uri la care se refera. In figura anterioara, o posibila calsificare
a job-urilor pe grade de salarizare corespunzatoare, intr-o societate comerciala de
productie ar fi:
Se poate observa ca exista si grade la care limita superioara este mai mare decat
limita superioara a urmatorului grad. Este cazul specialistilor supercalificati din cadrul
unei firme, care uneori pot avea un salariu maxim mai mare decat salariul directorului
general, in special acolo unde activitatea depinde vital de respectivii specialisti. Acestia
sunt cei mai vizati de firmele de head-hunting (vezi cap.3), pentru racolarea unui astfel
de specialist platindu-se sume fabuloase.
La salariul de baza pot aparea diverse adaosuri. Pe langa sporurile de vechime, ,de
conditii grele de munca sau alte sporuri derivate din obligatiile legale ale organizatiei,
angajatii pot primi alte adaosuri care sa-I stimuleze, adaosuri care au rolul de a
impulsiona cresterea performantei, realizand legatura intre recompensa si productivitate.
Sistemul de premiere
Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat ca implicandu-se unul pe altul,
efectul de motivare al premierii este nul.
Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie trebuie sa fie:
- recunoscute
- masurate cu acuratete
In plus, recompensa trebuie sa fie suficient de marepentru a avea valoare pentru angajat.
O crestere de 1% a recompensei pentru o crestere de 20% a productivitatii nu va fi un
stimulent pentru angajati.
Cel putin in mod intuitiv, ,angajatul isi face propria analiza a pragului de
rentabilitate, adica isi evalueaza propriile costuri si recompensele pe care le obtine in
schimb.
Este bine ca managerii sa fie constienti de natura subiectiva a acestei analize. Ei dau
recimpensele, dar angajatii le evlueaza!
Recompensele non-financiare
Daca dorim ca un subaltern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari in loc sa se
aglomereze in perioada de dinaintea termenului de predare, probabil ca este util sa
recompensam in prima faza faprul ca subalternul si-a facut un plan de lucru, iar
apoi, pe masura ce lucrarea avanseaza, sa acordam recompense pentru respectarea
termenelor partiale stabilite prin planul de lucru.
Trebui estabilite cel putin niste posibile indicii care sa ne dea de stire daca noul
comportament este aplicat sau nu. Cum afla managerul din exemplul de mai sus daca
subalternul respecta planul de lucru pentru proiectul in cauza?
Fixarea scopurilor
Oamenii au performante semnificativ mai bune atunci cand incearca sa atinga scopuri
bine precizate cum ar fi: finalizarea unui poriect pana la sfarsitul zilei de lucru, cresterea
productivitatii cu 5 procente etc.
Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaza scopuri precise. Atunci
cand tintesc scopuri specifice, angajatii au performante mai bune decat atunci cand li se
spune sa lucreze cat pot de bine.
Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a performantei daca persoana
vizata isi stabileste propriile sale scopuri, mai dificile decat cele anterioare.
Daca angajatii recunosc scopurile ca fiind ale lor, performanta este mai buna.
Atunci cand scopurile sunt stabilite in mod participativ, angajatii sunt mai dedicati
indeplinirii lor.
Angajarea este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate public si, in
general, atunci cand intra in joc prestigiul personal.
angajatii pot incerca sa stabileasca mai degraba scopuri usoare pentru a obtine o
apreciere favorabila decat scopuri care sa vizeze performante ridicate.
Managerii, dimpotriva, stabilesc scopuri dificile cand de fapt se asteapta la
cresteri mici ale performantei
Managementul participativ
Implicarea angajatilor si luarea deciziilor in stil participativ (un alt nume pentru
manegementul participativ) permite angajatilor sa se implice mai mult in managementul
organizatiei.
- subordonatii sunt tratati cu respect si consideratie: sunt sprijiniti si ajutati chiat
si cand fac greseli, ,au posibilitati de instruire si dezvoltare personala si
oportunitati de promovare
In tabelul urmator sunt grupate cele mai importante argumente pro si contra
managementului participativ:
Mai mult, aceste obiective trebuie sa fie integrate in toate nivelurile ierarhice. Pentru a
ajunge la obiective consistente intre ele – spunea Drucker – managerii de la niveluri
ierarhice apropiate trebuie sa colaboreze in a stabili obiective cantitative.
Pasii metodei:
Redefinirea postului
Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu alte cuvinte,
exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o anume satisfactie prin chiar
faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau rezolva probleme.
In anii ’50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva disfunctiile
produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat avantajele eficientei
mecanice.
Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se calculeze potentialul de
motivare (PM), astfel:
PM
= X Autonomie X Feedback
3
Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de crestere si
de realizare ale angajatului.
Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta sau sistem
de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea nici un efect pozitiv
In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea costisitoare
pentru a fi eficienta.
Concluzie: