7. Circula ia personalului, cauzele ei, consecin ele, indicatori care reflect circula ia.

Circulatia angajatilor constituie miscarea persoanelor in interiorul pietei muncii, constand in plecari/intrari in
cadrul firmei. Circulatia poate fi apreciata cu ajutorul indicatorilor:
coeficientul circulatiei la intrari: raportul dintre numarul persoanelor intrate in firma si efectivul de
personal al acesteia.
coeficientul circulatiei la plecari: raportul dintre numarul persoanelor care ies din firma si efectivul
de personal al acesteia.
coeficientul circulatiei totale reprezinta raportul dintre suma persoanelor intrate si a celor iesite din unitate
in intervalul analizat si efectivul de personal.
Fenomenul de circulatie este disfunctional si trebuie sa fie redus la nivelul la care avantajeaza unitatea.
Cauzele:
Indicatori care reflecta circulatia
Concuren a n rndul for ei de munc
ivelul activit ii economice
!olitica guvernului
ivelurile de remunerare
"titudinea sindicatelor
#c$imbrile demografice
!osibilit ile de educa ie/instruire
oile te$nologii
Consecinte:
% costuri suplimentare privind noi recrutri&
% ntreruperea produc iei datorit lipsei de personal&
% costuri suplimentare privind instruirea noilor angaja i&
% pierderea investi iilor n capitalul uman&
% dificult i n atragerea de noi angaja i
'biective Facilit i
'biective organiza ionale
Concordan a performan elor i contribu iilor inviduale cu
misiunea organiza iei .
#esizarea neconcordan elor ntre obiectivele organiza ionale i
strategiile privind resursele umane .
(escrierea posturilor i ajustarea con inutului lor
"meliorarea efacacit ii organiza ionale
)aran ia c responsabilit ii sunt bine definite ,iar planurile sunt
ec$ilibrate
*ealizarea unei concordan e ntre oamenii i func iile e+istente n
structura organizatoric
'biective psi$ologice
!osibilitatea individului de a situa contribu ia sa n raport cu
normele i de a atrage aten ia superiorilor
ansa dialogului
Cunoa terea de ctre fiecare individ a contribu iei sale la
realizarea obiectivelor organiza iei .
!erceperea pozi iei i a rela iilor n ierar$ia organiza iei
'biective de dezvoltare
!osibilitatea fiecrui salariat de a cunoa te ansele de evolu ie n
func ie de performan ele proprii i de obiectivele organiza iei .
'biectivele procedurale *ealizarea unui diagnostic permament al resurselor umane
)estiunea carierii ,promovare , sc$imbare din func ie ,
retrogradare , concediere -
.ndentificarea necesit ilor de formare i perfec ionare
"meliorarea rela iilor inter%personale .
(imensionarea salariilor
#esizarea dificien ilor structurale i actualizarea grilelor de
calificare .
!erfectionarea personalului este un program planificat de crestere cantitativa si
calitativa a volumului de aptitudini , cunostiinte si competente prin invatare in scopul obtinerii
unui nivel superior de performanta in activitatea desfasurata
Un program de perfectionare a personalului nu este numai un curs de instruire n afara orelor
de serviciu, ci poate include oricare din urmatoarele elemente, n orice combinatie care sa satisfaca
necesitatile identificate:
. Cursurile teoretice: acestea pot varia de la lectiile de marketing tinute de un cadrul
didactic membrilor consiliului de administratie, pna la prelegerile de la un colegiu sau
universitate locala.
. Pregatirea personalului: se desfasoara prin discutii ntre manager si subordonat, n
cadrul carora acesta este ajutat sa-si mbunatateasca performantele.
. Instruirea formala: consta n cursuri organizate n afara orelor de serviciu, n cadrul
sau n afara companiei.
. Apartenenta la asociatii sau alte organizatii profesionale: acolo unde prezinta
interes, o companie poate plati taxele cerute, ncurajnd participarea activa a angajatilor sai.
. Rotatia posturilor si cresterea responsabilitatii postului: prima este o modalitate de
extindere a cunostintelor si capacitatilor personale prin succesiunea unor ndatoriri temporare; a
doua implica o sporire permanenta a raspunderilor detinatorului unui post.
. Monitorizarea: o abordare formala a dezvoltarii personale si profesionale a unui
subordonat, ntreprinsa de un manager cu experienta din alt departament.
. Instruirea la locul de munca: mbunatatirea aptitudinilor sub o supravegere
prelungita n timpul programului de lucru.
. nvatamnt deschis (sau la distanta: se bazeaza pe combinatii de programe
video!"#$ %"&-'()-uri interactive si diferite sarcini de lucru pentru a studia n afara orelor
normale de munca. *cest tip de nvatamnt include adesea si ntlniri cu ndrumatori
specializati +tutori,, la sfrsit de saptamna.
. Pregatire tn aer liber! se bazeaza pe activitati originale, nefamiliare si provocatoare
din punct de vedere fizic si psiic, desfasurate n spatiu liber.
. Managementul de proiect: tot mai adesea, companiile si formeaza ecipe proprii de
proiecte multidisciplinare, carora le cere sa rezolve probleme dificile ori sa cerceteze idei noi,
largind astfel cunostintele si capacitatile membrilor ecipei sau ale managerilor.
. "iplome si calificari: prin plata taxelor de nvatamnt si prin acordarea de timp de
studiu, organizatia si poate cointeresa personalul sa obtina calificari la niveluri superioare +vezi
anexa la acest capitol pentru detalii privind calificarile n domeniul marketingului,.
. -ectura: este vorba aici de citirea planificata a materialelor de studiu, ceea ce
constituie o metoda simpla de perfectionare, dar nu ndeajuns folosita. .erioadele sabatice:
acordarea unor concedii platite sau neplatite, de obicei ntre sase si douasprezece luni, n care
angajatul poate face orice doreste, fara a avea sarcinile de lucru obisnuite.
. /cimburile de experienta: unele companii si 0mprumuta0 managerii altor firme
pentru un an sau mai mult. *ranjamentul poate fi reciproc.
&ezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si deprinderile angajatilor
pentru a mbunatati baza de cunostinte generale ale organizatiei si pentru a pregati cadrul optim n
care membrii acesteia sa gndeasca strategic, ciar daca gndirea strategica nu este ceruta de
actualele posturi.
.regatirea personalului asigura un grad nalt de profesionalism si mentine standardul competentelor
la un nivel ridicat. .rocesul se adreseaza tuturor persoanelor angajate n cadrul organizatiei si poate
fi de doua categorii: pregatire initiala si pregatire continua. *stfel, un management eficient trebuie sa
cuprinda un program de pregatire structurat ca sa raspunda unor obiective cadru:
- .regatirea trebuie realizata n strnsa corelatie cu scopurile si obiectivele organizatiei, rangul
decizional si specificul activitatii fiecarei persoane implicate n programele organizatiei;
- .regatirea si antrenamentul participantilor vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe
colaborarea si relationarea cu autoritatile sau alti parteneri, relationarea cu diferite categorii de
beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea ntre diferite
compartimente ale organizatiei etc;
.regatirea de specialitate nu se realizeaza exclusiv la numirea noului personal, ci trebuie sa capete
un caracter permanent, astfel nct angajatii sa fie la curent cu noile politici si programe, cu noile
servicii si metode de lucru ale organizatiei.
Urmarind scimbarea continua a comportamentelor prin experiente mai mult sau mai putin directe,
companiile investesc n formare facilitnd angajatilor acumulari calitative care sa se rasfrnga n
procesul productiei de bunuri sau servicii.
1laborarea unui program de pregatire profesionala nu poate fi organizat n mod eficient dect de
profesionisti. 2mprovizarea acestui proces n timpul dictaturii clasei muncitoare a facut sa se creeze o
adevarata armata de pseudo-profesionisti pregatiti n perioade foarte scurte, n spirit ngust
tenocratic, fara educarea initiativei, a curiozitatii, a simtului autocritic, a dorintei de a se perfectiona.
3umarul mare de someri din zilele noastre este explicat si de acest mod de formare.
/trategiile de personal definesc preocup4rile organiza iilor n ceea ce prive5te direc iile 5i
obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, men inerea, dezvoltarea 5i
utilizarea eficient4 a personalului, innd seama de cerin ele ce trebuie satisf4cute pentru
asigurarea unei corela ii armonioase a atingerii obiectivelor organiza ionale 5i a celor individuale
ale fiec4rui angajat.
/trategiile din domeniul resurselor umane sunt foarte diverse, ele putnd fi grupate n
func ie de mai multe criterii.
*stfel, n func ie de gradul de dependen # fa # de strategia organiza iei se disting trei
tipuri de strategii de personal:
$trategia de personal orientat# spre investi ii 6 are n vedere deciziile privind
investi iile din cadrul organiza iei. 7n acest caz, resursele umane sunt privite ca investi ii, iar
strategia are urm4toarele avantaje:
- diminueaz4 rezisten a la scimbare;
- permite planificarea 5i luarea din timp a m4surilor privind utilizarea eficient4 a
resurselor umane;
- reduce celtuielile de preg4tire 5i angajare a personalului n momentul
introducerii de noi tenologii;
- sensibilizeaz4 personalul n leg4tur4 cu problemele dezvolt4rii strategiei firmei;
- cre5te capacitatea de adaptare a organiza iei la modific4rile determinate de pia 4,
deoarece dependen a relativ mare a strategiei de personal de strategia global4
permite o anticipare a necesarului de personal.
$trategia de personal orientat# valoric 6 are n vedere respectarea intereselor,
dorin elor sau aspira iilor, concomitent cu folosirea corespunz4toare a poten ialului acestuia.
*ceast4 strategie pune pe primul plan necesit4 ile angaja ilor, acordndu-le acestora
o importan 4 mai mare. 1xist4, ns4, pericolul de a nu se ine cont ndeajuns de aspectele
concuren ei.
$trategia de personal orientat# spre resurse%
7n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilit4 ile de asigurare cu personal
influen eaz4 considerabil con inutul strategiei globale a organiza iei. &epartamentul de
resurse umane trebuie s4 pun4 la dispozi ie datele 5i informa iile necesare privind personalul
sau s4 sugereze ce strategii globale ale organiza iei pot fi realizate n cadrul scopului dar cu
resursele umane existente.
7n func ie de m#rimea cheltuielilor alocate de organiza ie n efortul de dezvoltare a
angaja ilor s4i se pot identifica urm4toarele tipuri de strategii de personal:
$trategia &de conciliere'! n cadrul c4reia alocarea unui nivel redus celtuielilor
cu activit4 ile de personal vizeaz4 obiectivul prevenirii sau aplan4rii unor eventuale conflicte
cu caracter social, care pot ap4rea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului
organiza iei pentru perfec ionarea angaja ilor s4i.
$trategia &de supravie uire' se bazeaz4 pe constituirea la nivelul firmei a unui
fond special, a c4rui m4rime, de5i insuficient4, asigur4 coeren a ac iunilor de personal.
$trategia &n salturi' sau &heirup'! n cadrul c4reia se aloc4 sume importante
pentru activit4 ile de personal, ns4 acestea au caracter ocazional, constituind reac ii de
declan5are a unor situa ii de criz4 acut4.
$trategia &investi ional# 8, fondat4 pe concep ia aloc4rii continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea poten ialului uman.
7n func ie de decala(ul de performan # acoperit de activitatea de training )i dezvoltare
exist4 trei tipuri de strategii:
$trategia &corectiv#' are n vedere reducerea decalajului dintre performan a
efectiv4 a angajatului pe un post, la un anumit moment 5i performan a care ar trebui ob inut4
pe postul respectiv la acela5i moment. *cest tip de strategie se mai nume5te 5i 9reactiv48,
pentru c4 se reac ioneaz4 la ceea ce s-a petrecut deja, fiind caracteristic4 organiza iilor n care
dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
/trategia 9proactiv48 urm4re5te eliminarea decalajului dintre performan a
titularului postului la un anumit moment 5i performan:a dorit4 pe postul respectiv la un alt
moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. *cest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvolt4rii firmei n viitor 5i pe identificarea nevoilor viitoare de preg4tire a
personalului.
/trategia 9procesual48 are ca obiectiv crearea unui cadru organiza:ional
stimulativ pentru nv4:area la toate nivelurile 5i infuzia permanent4 de cuno5tin:e noi n
organiza:ie.
*cest tip de strategie urm4re5te acoperirea decalajului ntre performan:a angaja:ilor la
momentul prezent 5i performan:a dorit4 ntr-un viitor mai ndep4rtat. .rin activitatea de
training se ncearc4 dezvoltarea capacit4:ii personalului de a nv4:a continuu.
/trategia 9procesual48 nu exclude interven:iile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul
este pus pe nv4:4tur4 5i dezvoltarea permanent4 a personalului.
#e deosebesc trei tipuri de strategii de personal, /i anume:
strategia de personal orientat spre investi0ii% "cest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind
investi0iile din
cadrul firmei. (ac, n viziunea tradi0ional, strategia investi0ional se limita, ndeosebi,
la aspectele economice /i te$nice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au
n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
!rin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
(ac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investi0ionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele
avantaje, ca, de e+emplu:
1 diminueaz rezisten0a la sc$imbare&
1 permite planificarea /i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane&
1 reduce c$eltuielile de pregtire /i angajare a personalului n momentul intro%
ducerii de noi te$nologii&
1 sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei&
1 cre/te considerabil capacitatea de reac0ie sau de adaptare a firmei la modi%
ficrile determinate de pia0, deoarece dependen0a relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ /i
continu.
1
1 strategia de personal orientat valoric&
1 strategia de personal orientat spre resurse.