Dezvoltarea resurselor umane

Rezumat Dezvoltarea capitalului uman este indispensabil pentru succesul unei organizaii care acioneaz ntr-un mediu din ce n ce mai turbulent, supus unor procese transformaionale continue. Formarea i dezvoltarea capitalului uman poate fi utilizat ca un instrument necesar n vederea creterii performanei individuale i organizaionale. Principalele forme prin care se poate realiza dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul, coac ingul i mentoringul. Abstract !uman capital development is essential for success of organization acting in an increasingl" turbulent environment sub#ect to continue transformational processes. Development of uman capital can be used as a necessar" tool to en ance individual and organizational performance. $ e main forms t at can ac ieve uman resource development are: training, coac ing and mentoring. Cuvinte profesional. cheie: dezvoltarea personalului, coac ing, mentoring, formare

Keywords: uman resources development, coac ing, mentoring, training. Dezvoltarea personal a angajatului Dezvoltarea personal reprezint procesul prin care se urmrete creterea competenelor i abilitilor unei persoane. Dezvoltarea personal este util at%t pentru persoana n cauz, c%t i pentru organizaie. &evoile de dezvoltare ale personalului unei organizaii se constat de ctre specialitii n resurse umane i de efii direci mpreun cu persoanele n cauz. Dezvoltarea personal presupune o serie de activiti: '(rmstrong, )**)+ acumularea cunotinelor, deprinderea unor abiliti 'acestea sunt utilizate i n activitile de training+, creterea capacitii de a lucra n ec ip, analiza relaiilor cu clienii, colegii, a propriei activiti n vederea mbuntiri performanelor, dob%ndirea de e,perien cu a#utorul unui coac sau mentor. Dezvoltarea personalului trebuie s porneasc de la planul de resurse umane al organizaiei i s se nc eie cu evaluarea eficienei aciunilor de dezvoltare.

lanul de resurse umane

Abilit!i "i competen!e necesare pentru a #ace #a! activit!ilor organiza!iei Recrutare "i selec!ie Evaluarea nevoilor de dezvoltare

lani#icarea dezvoltrii -rganizaional .ndividual

Training

Coaching

$entoring

Evaluarea succesului dezvoltrii

Procesul de dezvoltare a personalului /n manager modern trebuie s fie practic mai mult dec%t un lider din punctul de vedere al anga#ailor si. $ocmai din acest motiv el va trebui s #oace mai multe roluri simultan '0at is i 1ac2son, )**3+: o coac , o mentor, o trainer. 4ndeplinirea acestor i poate asigura managerului succesul n organizaie deoarece el va lucra cu o ec ip bine antrenat i motivat. (stfel, managerii care dein o bun pregtire n domeniul psi ologiei organizaionale au posibilitatea s dezvolte abilitile native ale anga#ailor, ceea ce le ofer posibilitatea de a folosi n mod eficient munca n ec ip. 4n cazul organizaiilor cu un numr mare de membrii, aceste roluri ale managerului pot fi delegate ctre alte persoane cu competenele i abilitile necesare din interiorul sau e,teriorul organizaiei. Pentru a obine rezultatele scontate n activitatea ntreprins, anga#aii trebuie s fie nc de la nceput ndrumai, pregtii i a#utai s-i dezvolte c%t mai mult abilitile de lucru necesare. (cest 5antrenament5 este realizat de cele mai multe ori de ctre managerii

care dein pregtire n domeniu sau de ctre persoanele care au solide cunotine de mentoring sau coac ing. (stfel, coac ing-ul i mentoring-ul reprezint cele mai bune metode prin care se poate mbogi cultura organizaionala i se g ideaz corect potenialul personalului, scopul final fiind cel al creterii performanei organizaionale. (t%t mentoring-ul c%t i coac ing-ul sunt procese de pregtire, instruire i evaluare oferite anga#ailor de ctre supervizorul care se afl imediat deasupra n ierar ie sau de ctre o persoan bine pregtit n acest domeniu dar care este din e,teriorul organizaiei. 4ntre cele dou procedee e,ist foarte multe asemnri i asta pentru c ambele vizeaz instruirea i evaluarea anga#ailor de ctre mentor, respectiv coac . Coachingul 6oac ingul este o metod de dezvoltare personal care mbin observaiile cu sugestiile. De cele mai multe ori coac ingul este demarat i coordonat de ctre manager sau de ctre o persoan au,iliar organizaiei. 6olaborarea profesional caracterizat printr-o relaie desc is i rela,at ntre manager, supervizor i anga#at produce un efect pozitiv asupra anga#ailor din punct de vedere al motivaiei i al ataamentului lor fa de organizaie, ceea ce genereaz premise de succes pentru afacere n ansamblu. 4nainte de a se derula procesul de coac ing n cadrul unei organizaii, trebuie realizat o evaluare a nevoilor reale ale organizaiei 'departamentului+. 4n funcie de intele propuse, 5antrenorul5 nu face altceva dec%t s indice iniial direcia prin care se poate obine un ec ilibru. 6oac ing-ul presupune practic dezvoltarea unei relaii de lucru al crui scop final este acela de a-l stimula pe anga#at s i stabileasc i ating obiectivele profesionale. Practic, prin coac ing, managerul i implic salariaii ntr-un proces simplu de descoperire personal, n scopul eficientizrii activitii ntreprinse. 6ele mai importante aciuni pe care le pot desfura coac ul i anga#atul implicat n aceast relaie sunt: '6ondre", 7883+ o nelegerea i adoptarea celor mai adecvate comportamente n relaiile cu colegii i cu persoanele din e,teriorul organizaiei9 o contientizarea sensului aciunilor ce trebuie ntreprinse n activitile zilnice, precum i a importanei lor pentru bunul mers al organizaiei9 o observarea atent a ceea ce are legtur cu propria persoan i activitatea n organizaie9 o oferirea unor sugestii sau alternative posibile n situaii problematice9 o ncura#area aciunilor creative9 o spri#inirea anga#atului n creterea nivelului decizional. &u este ns uor pentru un manager s poat dezvolta abilitile i s creasc performana anga#ailor si. Din acest motiv, orice manager care se va implica n acest proces are nevoie de timp i resurse pentru a dob%ndi el nsui o serie de abiliti cum ar fi: caliti de ascultare activ, abiliti de comunicare, trebuie s fie obiectiv i ec ilibrat, s fie nzestrat cu spirit critic n evaluare. De asemenea, o alt caracteristic e,trem de important este abilitatea de a lucra cu oamenii, care presupune i capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv de tipul bloca#elor mentale. /n manager care deine un astfel de set de abiliti i poate msura abilitile

de coac prin faptul c anga#aii si vin cu plcere la locul de munc, simt c sunt eficieni i utili i, n final, demonstreaz o eficient sporit n activitate desfurat. Din ce n ce mai mult, companiile rom%neti 'n special filialele multinaionalelor+ apeleaz la coac ingul e,tern oferit de firme specializate mai ales ntr-un moment de criz, care poate fi: creterea rapid a companiei, c%nd compania are o strategie deficitar sau un sistem de management deficitar, c%nd compania are pierderi sau nu este adaptat la pia. 4n :om%nia, piaa este nc dinamic, firmele pot crete at%t pe vertical, c%t i pe orizontal, nu s-a a#uns nc la saturaie. 4n privina creterii, o firm cu potenial i resurse poate apela la coac ing n urmtoarele situaii: fie c a crescut prea mult pe orizontal, are mai muli salariai, s-au dezvoltat departamente, dar sistemul de management este deficitar9 fie s-a dezvoltat prea mult pe vertical, are o ierar ie de manageri prea stufoas, raportat la un numr sczut de salariai. $entoringul Procesul de mentoring se refer n principal la ndrumarea i sftuirea unui anga#at de ctre un altul mai e,perimentat, scopul final fiind acela al dezvoltrii potenialului personal al anga#atului. 0entoringul se focalizeaz n principal asupra obiectivelor carierei pe termen lung i nu asupra performanelor imediate. De cele mai multe ori el este desfurat n afara relaiilor ierar ice, de persoane din interiorul sau e,teriorul organizaiei. :olul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilitii personalului organizaiei, iniierea celor care urmeaz a fi avansai n poziii de lider i dezvoltarea rapid a celor mai buni dintre ei. (cest proces de instruire trebuie demarat ntr-un sistem bine proiectat, s dein o structur de tip suport i s utilizeze un set de instrumente astfel proiectate nc%t s asigure eficiena sistemului. Procesul de mentoring presupune parcurgerea a patru etape: iniierea, cultivarea, separarea, redefinirea. 'Dessler, )**;+ :elaia care se stabilete ntre mentor i anga#at nu este una material bazat pe creterea profitului propriu al anga#atului sau al organizaiei9 un mentor este ales de ctre anga#at pentru a-l a#uta s-i dezvolte un anumit aspect al vieii sale profesionale. De aceea de mentoring pot beneficia nu numai anga#aii tineri, dar i cei mai n v%rst i lipsii de informaii n anumite domenii. Trainingul %#ormarea "i per#ec!ionarea pro#esional& - for de munc fle,ibil i adaptabil se poate obine printr-un continuu proces de formare i perfecionare profesional a anga#ailor. <tapele procesului de formare i perfecionare profesional a anga#ailor pot fi descrise astfel: analiza nevoilor de formare profesional, stabilirea obiectivelor, realizarea activitilor de formare profesional, evaluarea activitilor de formare profesional. (naliza nevoilor de formare profesional de realizeaz pe dou direcii importante: o analiza sarcinilor - analiza detaliat a abilitilor necesare pentru un post de munc n vederea creionrii unui program de training adecvat9 o analiza competenelor - studiul atent al competenelor pentru a identifica deficienele i pentru a le remedia printr-un program de training.

Competen!ele actuale ale salariatului

Evaluarea competenelor

'olul din bagajul de competen!e

Competen!ele necesare pentru un anumit loc de munc

Programul de training

Analiza competenelor :ealizarea unui program de training eficient presupune respectarea urmtoarelor cerine 'Dessler, )**;+: materialul teoretic prezentat s fie inteligibil, conceptele teoretice s fie aplicate prin programe practice, persoanele aflate ntr-un program de training s fie motivate pentru a obine rezultate bune. 4n funcie de locul unde se desfoar programul de formare i perfecionare profesional e,ist dou tipuri de training: la locul de munc i n afara locului de munc. Trainingul la locul de munc este oferit anga#ailor n timp ce acetia i ndeplinesc sarcinile de munc obinuite. 4n acest mod, nu pierd timpul n vreme ce nva. $e nicile de training la locul de munc implic: training de instruire, ucenicia, sc imbarea de roluri. Trainingul n afara locului de munc implic '(rmstrong, )**)+: prelegeri, studii speciale, filme, conferine televizate sau discuii, studii de caz, asumarea de roluri, simulri, instruire programat, training de laborator, e,cursii la munte. <valuarea eficienei programelor de formare i perfecionare profesional se realizeaz pe patru nivele. '0at is i 1ac2son, )**3+ 4n cadrul primului nivel are loc o evaluare a reaciilor persoanelor implicate la programul de training. =unt ntrebai dac programul a fost pe placul lor sau a fost

considerat inutil. 4n cadrul celui de-al doilea nivel al evalurii se verific gradul de nvare a conceptelor, de deprindere a abilitilor care fac obiectul programului.
(ivelul ) Reac!iile (ivelul * +nv!area (ivelul , $odi#icarea comportamentului (ivelul .mpactul e#ectiv asupra activit!ii

Evaluarea eficienei trainingului (l treilea nivel al evalurilor este dedicat studierii modificrilor comportamentale rezultate n urma programului. (l patrulea nivel vizeaz analiza indicatorilor de performan a organizaiei dup o perioad scurs de la derularea programului de training. 4n cazul n care se observ o cretere n evoluia indicatorilor de performan programul de training a fost eficient. Concluzii 0odificrile rapide din mediul economic i informaional determin organizaiile si adapteze continuu resursele umane pentru a fi capabile s fac fa provocrilor viitorului. -ferirea unor oportuniti de dezvoltare salariailor ncura#eaz performanele ridicate, actualizarea competenelor, a#ut%ndu-i pe anga#ai s fac fa mai bine modificrilor din mediul economic i de la locul de munc. /ibliogra#ie (rmstrong, 0., A Handbook of Human Resourse Management, Practice, <ig t edition, >ogan Page ?imites, ?ondon, )**). 6ondre", =tep en 'ed.+, Handbook of Human Resource Management in Government, =an Francisco, 1osse"-@ass Publis ers, 7883. Dessler, A.9 Ariffit s, 1.9 ?lo"d-Bal2er, @., Human Resource Management ')nd <dn+, Prentice-!all, Pearson <ducation (ustralia, )**;. 0at is, :obert9 1ac2son, 1o n, !uman :esource 0anagement, 8ed, =out -Bestern 6ollege Pub, )**3.