Sunteți pe pagina 1din 5

1.

Teorii ale managementului resurselor umane Abordarea Michigan versus tratarea Harvard Introducere

Studiile MRU pot prezenta caracteristici descriptive, conceptuale sau normative, ca orice alt domeniu i lucrare tiintific. Specialitii n domeniu (Gu est, 1987, Storey, 1992) le-au delimitat astfel: studiile descriptive i propun s descrie domeniul ntr-un mod coerent i corect; studiile conceptuale se strduiesc s gseasc relaionri ntre faptele existente. Politicile i practicile MRU pot fi tratate ca variabile dependente ntr-un pattern MRU observat. Alt variant const n a trata politicile i practicile MRU ca variabile independente i a examina impactul MRU asupra performanelor organizaiei; studiile normative reflect preocuparea de a determina fie c exist o mas critic de cunotine acumulate pentru a putea fundamenta o bun cale de urmat, fie mcar un set complet de valori care s constituie un ghid pentru practic. n timp ce studiile descriptive pot fi fcute fr un serios substrat teoretic, studiile conceptuale i normative necesit o aplecare teoretic solid. Storey (1989 citat de Price, 2004) a fcut distincia ntre formele hard i soft ale MRU, specificate de modelele normative Michigan i Harvard. Hard se refer la aspectul de resurse. Trateaz costurile pe cap de angajat i plaseaz ferm controlul n mna managerilor. Rolul lor este s controleze efectiv cifrele, pstrnd o balan fin n termeni de numere i comportament. Partea soft se preocup de aspectele umane, de comunicare i motivare. Oamenii sunt mai degrab influenai dect condui n maniera militar. Sunt implicai n determinarea i atingerea obiectivelor strategice.

Modelul Harvard

Potrivit abordrii de la Harvard, sau versiunii soft a MRU, implicarea activ a salariailor reprezint o surs important n obinerea avantajului competitiv. Abordarea Harvard recunoate un element comun n toate tipurile de afaceri chiar i n Japonia i anume faptul c angajaii sunt stakeholderi semnificativi ntr-o organizaie. Ei au propriile lor nevoi i preocupri, ca i alte grupuri: acionari, clieni, de exemplu.

Figura 2 Modelul Harvard Sursa: Beer et al., Managing Human Assets, The Free Press, n A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.41

Modelul Michigan

Sunt multe asemnri cu modelul Harvard, dar modelul Michigan are o abordare mai dur, mai puin uman, afirmnd c salariaii sunt resurse n aceeai msur ca toate celelalte. Prin urmare, oamenii trebuie gestionai n aceeai manier ca echipamentele i materiile prime. Acetia trebuie s fie obinui ct se poate de ieftin, folosii fr cruare, exploatai ct de mult. Oamenii trebuie croii dup nevoile afacerii; trebuie recrutai n mod selectiv i antrenai s fac treaba necesar. n timp ce abordarea Harvard a fost inspirat de tiinele behavioriste, perspectiva Michigan a fost puternic influenat de literatura managementului strategic. MRU este vzut ca un proces strategic, care s utilizeze la maxim resursele umane ale unei organizaii. Prin urmare, politicile umane trebuie s se asambleze perfect cu strategia general a organizaiei.

Figura 3 Modelul Michigan Sursa: Devanna et al., Strategic Human Resource Management in A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.46

O alt deosebire ntre cele dou abordri privete faptul c n timp ce modelul Michigan se limiteaz doar la punctul de vedere al acionarilor, modelul Harvard include i ali stakeholderi. O alt distincie care poate fi facut, este c abordarea Harvard subliniaz importana motivrii angajailor, n timp ce abordarea Michigan se centreaz pe abilitile angajailor. Teoriile recente care privesc relaia dintre MRU i performanele organizaiei par s combine elemente din ambele abordri. De exemplu, teoria AMO* a performanei sugereaz c abilitile, motivarea i oportunitatea sunt n mod egal determinani importani ai performanelor organizaiei (Boxall i Purcell, 2003). Pe scurt, trebuie s fie suficieni angajai cu abilitile necesare (talent, cunotine i experien) pentru a ndeplini sarcinile; trebuie s existe o motivare adecvat a acestora pentru a-i pune la dispoziie abilitile i trebuie s existe oportunitatea pentru ca ei s se angajeze ntr-un comportament adecvat sarcinii.

1.2

Delimitarea conceptual a managementului resurselor umane

Evaluarea etimologic a termenilor managementul resurselor umane nu ne lumineaz prea mult asupra coninutului: uman implic ceva legat de oameni; management trimite la organizaii i la afaceri; n fine, cuvntul
*

AMO reprezint iniialele de la: abilitate, motivare i oportunitate; P. Boxall, J. Purcell, Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, 2003, p.21, afirma c Performana este vzut ca o funcie de trei variabile: abilitatea, motivarea i oportunitatea salariailor; P=f(AMO).

resurse este mult mai ambiguu, un concept care creeaz confuzie multora. Celor mai muli dintre noi nu le-ar plcea sa fie etichetai drept resurs uman. Oamenii sunt realmente diferii fa de alte resurse ale organizaiei, cum ar fi echipamentele sau banii. Storey1 (2001) afirm: Pare greu de imaginat c nu mai mult de zece ani n urm, conceptul MRU nu era utlizat aproape deloc, cel puin n SUA. Acum este utlizat pe scar larg nu trece o sptmn fr s nu apar o nou carte cu aceast tem. Dar el observ c n ciuda acestor numeroase materiale, conferine, work -shopuri subiectul rmne ceea ce ntotdeauna a fost unul extrem de controversat. Multe persoane consider c managementul resurselor umane reprezint un concept vag, mai degrab abstract, n special deoarece pare s aib o varietate de semnificaii. Formularea definitiv a unei definiii acceptabile poate s par ca o ncercare de a nimeri o int n micare pe timp de cea. Confuzia reflect diferitele interpretri ce s-au regsit n articolele i crile despre managementul resurselor umane. MRU este un termen bogat, nuanat i flexibil. Acesta acoper o gam de aplicaii care variaz de la carte la carte i de la o organizaie la alta. Prezentm n continuare cteva definiii ale managementului resurselor umane furnizate de diveri specialiti: MRU poate fi descris ca acea funciune a organizaiei responsabil de a obine i pstra personal calificat. n mediul complex al zilelor noastre, a reusi aceast misiune este o condiie major a succesului organizaiei. (Asociaia American de Management, 2000) Poate cel mai bine ar fi s vedem MRU n mod simplu, ca pe acea noiune cu privire la modul n care ar trebui s fie condui cel mai bine oamenii n interesul organizaiei. (Armstrong, 1994) MRU implic toate deciziile i aciunile de management care afecteaz relaia dintre organizaie i angajai resursa ei uman. (Beer et al., 1984) MRU este o abordare distinct a managementului angajailor, care caut s obin avantaj competitiv prin dezvoltarea strategic a forei de munc, folosind o palet integrat de tehnici culturale, structurale i socioprofesionale. (Storey, 2001) MRU implic deciziile de management legate de politici i practici care definesc mpreun relaiile cu angajaii i sunt destinate s contribuie la atingerea elurilor individului, organizaiei i ale ntregii societi. (Boselie, 2002) Definiiile MRU includ adesea elemente normative. Potrivit acestor definiii, o organizaie aplic MRU numai dac managementul forei sale de munc ndeplinete anumite cerine. De exemplu, prezena unei politici formalizate de MRU (ca o parte a planului general de afaceri) sau pre zena unui departament de resurse umane. Aceasta sugereaz c nu toate firmele aplic MRU. n particular, sugereaz c MRU nu exist n firmele mici, cunoscut fiind
1

J. Storey (ed.), Human Resources Management: A Critical Text, Thomson Learning, 2001, Introduction.

c acestea, n general, nu au planuri de afaceri formalizate sau MRU profesionist. n ceea ce-i privete pe specialitii2 romni, unii dintre acetia sunt de prere c managementul resurselor umane prezint trei faete: disciplina tiinific, subsistem managerial i domeniu de sine -stttor al organizaiei3. n ceea ce privete domeniul managementului resurselor umane, autorul mai sus amintit propune urmtoarea definiie: ansamblul proceselor prin care se determin necesarul de personal al organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, prin care se previzioneaz evoluia resurselor umane interne i a celorlali stakeholderi individuali (resursele umane externe), prin care se asigur obinerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecionarea, dezvoltarea, protejarea lor eficace, comunicarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale performante, subordonate indeplinirii obiectivelor strategice ale organizaiei. Unul dintre elementele de noutate ale acestei definiii l reprezint includerea stakeholderilor individuali alturi de resursele umane interne ale organizaiei. Din observarea direct a evoluiei ctorva IMM-uri din ara noastr am constatat c ntreprinztorii-manageri au n mod natural aceast abordare. Domeniul managementului resurselor umane l reprezint activitile pragmatice specializate. Dup cum se tie, n cele mai multe cazuri, nu exist departamente de resurse umane la nivelul IMM-urilor, iar ntreprinztorul este, adesea, i manager de personal. Uneori din cauza lipsei de timp, alteori din cauza lipsei cunotinelor profesioniste de management n ceea ce l privete pe ntreprinztor, o serie din activitile funciunii de resurse umane lipsesc sau sunt abordate de o manier informal. n aceste condiii propunem urmtoarea definiie de lucru, cu caracter operaional pentru MRU n IMM-uri: ansamblul activitilor prin care se asigur oamenii necesari, utilizarea eficace i eficient i recompensarea performanelor acestora, meninerea n organizaie, dezvoltarea principalelor competene i cultivarea relaiilor cu stakeholderii speciali pentru firm.

O. Nicolescu, Abordarea nou, de tip holistic, a managementului resurselor umane n organizaii, n O. Nicolescu (coordonator) Managerii i resursele umane, Editura Economic, 2004, p. 54-62. 3 Ibidem