TEMA IV

POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR

UMANE
4.1 Definirea politicilor în domeniul resurselor umane

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de

importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei
organizaţii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală şi
legală sau promovarea unor politici „false", neadecvate şi fără acoperire în rezultatele
obţinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivităţii sau succesului unei
organizaţii în general şi al unei firme în special.
In aceste condiţii, specialiştii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini,
elabora şi propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină
sau să servească ca punct de referinţă pentru elaborarea programelor, sau procedurilor
de personal, precum şi a deciziilor în acest domeniu, decizii care, după cum se ştie,
operaţionalizează politica respectivă.

In ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere

oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, în
literatura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de
personal, ca, de exemplu:

• definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei socială

faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;
• redau ansamblul de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore
privind practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţi-
nerii şi dezvoltării resurselor umane;
• exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu modul în care
intenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii;
• reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a
resurselor umane;
• vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul perso-
nalului;
• ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza
cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii;
trebuie menţionat că definiţiile prezentate nu conţin elemente
contradictorii, ci se completează reciproc, iar autorii, definind politicile de personal,
acordă o deosebită importanţă fîlosofiei firmei şi sistemelor de valori instituţionale şi
individuale.
1
 Având în vedere această problematică, unii specialişti în domeniul resurselor
umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evidenţiază necesitatea unor delimitări
sau precizări ale raporturilor, sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi
obiectivele, strategiile şi procedurile de personal (fig. 4.1)

Obiective
Obiective

Strategii
Strategii Politici
Politici Proceduri
Proceduri

Fig.4.1 Intercondiţionările între obiectivele, strategiile, politicele şi procedurile de personal

Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă concretă

scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative ale scopurilor urmărite.
Obiectivele de personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în
domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, în mod explicit şi implicit, direcţiile de urmat,
modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub formă de
obiective.
Strategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin
realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi
cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că
liticele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important în
definirea contractului psihologic care reflectă, de fapt, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi
patronii unii de la alţii.
După cum se poate observa (fig. nr. 4.1), obiectivele de personal conduc atât la
strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloacele de
implementare a strategiilor.
Întrebaţi dacă au politici de management al resurselor umane, cei mai mulţi
manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci
când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. în general, se presupune

2
că aceste politici sunt cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi
manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
In întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază
individuală şi colectivă etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări
existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei în domeniu! utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De
aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se
recomandă prezentarea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi
dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor
folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane,
pot fi reţinute următoarele exemple.
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul de a angaja candidaţi care au
o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
 grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie
asupra deciziei de angajare şi promovare;
 păstrarea obiectivitătii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie să aibă în vedere, atât cât este posibil,
următoarele criterii:

1. abilitate (îndemânare, pricepere);

2. experienţă;
3. pregătire;
4. inteligenţă;
5. caracter;
6. sănătate fizică etc.
b) In domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
 meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o
promovare. în condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către
lucrătorul cu cea mai mare vechime;
 se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze
lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la
candidaţi din exterior.

c) In domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura

fiecăruia posibilitatea ca, de trei - patru ori în viaţa profesională, să facă un efort de

3
formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele
şi dorinţele individului.
La rândul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referinţă în dezvol-
tarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează în
programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit imple-
mentarea politicilor respective.

4.2 Politici de resurse umane specifice

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau

ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu:
• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un
principiu de baza în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se
referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă
intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire
profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să
prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune,
să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice. în acest sens, în politica
organizaţiei trebuie să existe menţiunea că „aceasta este o organizaţie a oportunităţilor
egale".
Un aspect important al politicii oportunităţilor egale sau de egalitate a şanselor îl
reprezintă, după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca
pornind de la unele informaţii legate de angajaţi, organizaţia să poată stabili unde anume
ar putea să apară situaţii de discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a
monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de
cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii minoritare.
• politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită ca organizaţia este dedicată profesionalismului în tot
ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a
realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu
proaspăt";

- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu

poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil,
inclusiv sprijin în obţinerea unui post;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme
de disciplină;

4
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii perso-
nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emo-
ţională, aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);
- dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de munca în
general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceasta
cu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulne-
rabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire.

• politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau

angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru
a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în
carieră;
• politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi
este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul
competiţional. Această politică va reglementa şi maniera în care organizaţia
intenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât mai mult cu cât comunicarea
defectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
• politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi-
duală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-
pense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul
structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
• politica „relaţiilor cu angajaţii" exprimă drepturile angajaţilor de a-şi
reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de
salariaţi sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că
noţiunea de „relaţii cu angajaţii", care are în vedere toate relaţiile şi rapor-
turile reciproce, atât formale, cât şi informale, care se stabilesc între angajaţi,
are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii de muncă" care se limitează la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care orga-
nizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;
• politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special,
precum şi reducerea costurilor cu personalul.

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa aparţine directorului de

resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.

5
 În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane,
directorul de resurse umane, împreună cu ai săi colaboratori, trebuie să culeagă şi
să prelucreze următoarele informaţii privind:
• natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul
în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării,
promovării precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei
colective şi în aplicarea reglementărilor interne;
• natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la
tratarea inechitabilă a indivizilor;
• rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care
predomină în organizaţie;
• evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
• natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o
primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
• obiectivul vizat;
• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a
politicii;
• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
• categoria de personal vizată de această politică;
• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în
vigoare, durata etc).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este
studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În
acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul
resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.
După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să
fie înţelese, acceptate şi deci credibile.

4.3 Elaborarea şi imlementarea politicilor din domeniul resurselor

umane

Dată fiind importanţa politicilor de personal, practica managerială în domeniul

resurselor umane dovedeşte că asemenea politici există cu siguranţă în orice organizaţie,
chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. în numeroase situaţii însă,
politicile de personal există, implicit, ca o atitudine a managerilor faţă de subordonaţii
6
lor, precum şi ca o filosofie a organizaţiei exprimată prin modul în care sunt abordate
problemele de personal sau prin felul în care aceasta îşi tratează angajaţii.

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în

scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării
conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni,
unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această
precauţie este chiar necesară.
În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se
parcurg, de regulă, următoarele etape principale:
• înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau
acceptate;

• analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi

implicite, scrise şi nescrise;
• analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei
muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de
profil;
• consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
• obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor, şi reprezentanţilor sindicali
privind politicile de personal;
• elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării
şi analizei datelor, şi informaţiilor culese.

După aprobarea politicilor de personal, managerii se angajează să sprijine apli-

carea corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operaţio-
nalizează politicile respective, să fie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale
a organizaţiei şi nu diverselor compartimente funcţionale.
De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor
implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control", o
supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora.
Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi, în acest sens, vor răspunde
la următoarele întrebări:
• In ce măsură politica facilitează atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile)
legislative privind ne discriminarea, angajarea, formarea, orarul de
9
muncă igiena si securitatea personalului
• Jn ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât .şi sub
raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din
organizaţie şi caracteristicile acesteia?
Pentru a-1 ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această
ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în
7
relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că
„unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor
umane".
Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de
organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.

În tabelul 4.1 se prezintă o grilă de observare a politicilor de

management al resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator.

Tabelul 4.1

Indicatori de Aspecte ale Conţinutul politicilor

conservatorism
organizational
• Conducătorii sunt adepţii
teoriei X;
• Luarea deciziei este
centralizată şi nu se
bazează pe participarea
celor interesaţi
• Comunicarea se face în
• Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului;
• 0 diviziune accentuată a
muncii şi o descriere
detaliată a sarcinilor;
• Formalism în raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor şi procedurilor;
• Rezolvarea conflictelor
se face prin arbitraj;
• Obiectivele sunt
determinate unilateral;
• Schimbările se produc
în urma unor crize
majore
managementului În
resurselor umane
PROCURAREA Selecţia indivizilor are drept
criteriu de bază calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu
ajutorul unor probe adecvate
CONSERVAREA Motivarea personalului doar
prin instrumente de ordin
monetar (salarii, remunerare
după randament, repartizarea
profitului, avantaje sociale).
Aplicarea strictă a
reglementărilor privind
întârzierile şi absenţele.
Menţinerea orarelor fixe de
muncă.
Promovarea în funcţie de
vechime.
Asigurarea performanţei
DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul
creşterii productivităţii.
Stabilirea de planuri de
cariere fără consultarea celor
interesaţi.
Dobândirea prioritară a

tabelul 4.2 se prezintă o grilă de observare a politicilor de

managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator.

8
 Tabelul 4.2
Indicatorii unei Aspecte ale Conţinutul politicilor
organizaţii de tip managementului
inovator resurselor
• Managerii PROCURARE Obţinerea unui personal calificat pe
îmbrăţişează teoria plan profesional care să ducă Ia
Y; creşterea capacităţilor de
• Luarea deciziilor interacţiune socială.
este difuzată în Selectarea unui personal de
cadrul organizaţiei; încadrare capabil să pună în aplicare
• Schimb de filosofia şi practicile de
informaţie şi management.
• Mod de conducere CONSERVARE Motivarea personalului punând
adaptat indivizilor şi accentul mai ales pe instrumentele
situaţiilor concrete; de ordin psihologic şi apoi pe cele
• Flexibilitate în monetare, ceea ce asigură asumarea
descrierea şi execuţia unor responsabilităţi sporite şi a
sarcinilor; unor posibilităţi de realizare în
• Deschidere şi muncă.
onestitate în Structurarea sarcinilor, astfel încât
raporturile să favorizeze autonomia indivizilor
interpersonale; sau a grupurilor implicate în
•• Consultarea
Rezolvarea şi DEZVOLTARE executarea lor.
Se oferă indivizilor ocazia de a
negocierea în dobândi o anumită polivalenţă, dacă
determinarea ei doresc acest lucru, dacă
obiectivelor; organizaţia o cere.
• Responsabilităţi de Se permite indivizilor să formuleze
control partajate; propriul lor plan de dezvoltare.
• Schimbările Se caută să se concilieze planurile
anticipate fac de dezvoltare individuale cu
obiectul unei exigenţele organizaţiei pe termen