Sunteți pe pagina 1din 52

Logo-ul echipei (fiecare echipă îşi alege un logo)

Numele
echipei
(fiecare echipă
îşi alege un
nume )

1. specializarea
2. Matesan Laura Ligia Carina MRU 1
3. Sav Anca Monica MRU 1
Membrii echipei (în ordine
alfabetică): 4. specializarea
(Regula generală este de 4 membri în echipă. În
situaţii excepţionale se acceptă mai puţine persoane
în echipă)

1
Antetul firmei
se vor trece obligatoriu următoarele informaţii:
- denumirea firmei
- adresa
- telefon
- pagină web

Analiza diagnostic a
managementului resurselor umane
la S.C. VITAL S.A.
DOMENIUL DE ACTIVITATE –
Captarea, tratarea si distributia apei.
Colectarea si tratarea apelor uzate

2
Cuprins

I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor/datelor pg.


II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane pg.
2.1. Resursele umane ale organizaţiei pg.
2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane pg.
2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei pg.
2.3.1 Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte pg
. funcţiuni ale organizaţiei
2.3.2 Rolul departamentului de resurse umane pg.
.
III. Asigurarea cu resurse umane pg.
3.1. Planificarea resurselor umane pg.
3.2. Recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane pg.
IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor pg.
V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane pg.
VI. Evaluarea performanţelor resurselor umane pg.
VII. Motivare şi recompensare pg.
7.1. Motivarea resurselor umane pg.
7.2. Recompensarea resurselor umane pg.
VIII. Analiza rezultatelor MRU pg.
8.1. Absenteismul pg.
8.2. Fluctuaţia resurselor umane pg.
8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă pg.
8.3.1. Indicatori sintetici pg.
8.3.2. Corelaţii de eficienţă pg.
IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului pg.
X. Concluzii şi recomandări pg.
10.1. Concluzii (puncte forte/slabe) pg.
10.2. Recomandări pg.
XI. Dificultăţi întâmpinate pg.
Bibliografie pg.
Anexe

3
Notă: 1. Vă rugăm să citiţi şi să completaţi cu atenţie acest formular. Elaborarea
proiectului va avea la bază răspunsurile primite din partea unui reprezentant al
departamentului de resurse umane/conducerii companiei care desfăşoară activităţi
specifice managementului resurselor umane în cadrul companiei. În cazul în care
una dintre informaţiile sau anexele solicitate lipsesc, nota va fi diminuată cu
punctajul alocat secţiunii respective. În anexa formularului aveţi la dispoziţie un
ghid de interviu, care vă este oferit pentru a vă uşura munca şi pentru a evidenţia
informaţiile solicitate în efectuarea analizei. De asemenea ghidul este un suport
pentru a putea să completaţi şi să interpretaţi informaţiile primite cât mai complet
şi corect. Având în vedere că veţi realiza un interviu semi-structurat, ghidul din
anexă va fi completat/modificat cu întrebările pe care le consideraţi necesare în
fiecare situaţie concretă.
2. În completarea acestui proiect NU se vor include ad literam informaţii
teoretice preluate din suporturile de curs. Scopul proiectului este de exersa şi
dezvolta abilităţile de analiză critică şi interpretare a unei situaţii reale cu privire la
funcţiunea de resurse umane.
3. Autorii îşi asumă autenticitatea şi originalitatea lucrării.
4. Toate informaţiile solicitate se vor completa cu date reale din cadrul
organizaţiilor analizate.
5. Informaţiile prezentate cu italic reprezintă sugestii sau întrebări la care
trebuie să răspundeţi în cadrul respectivului subcapitol pentru a putea completa şi
analiza cât mai complet aspectele cerute.

4
I. Sursele folosite pentru culegerea informaţiilor (maxim ½ pagină)

Pentru culegerea informaţiilor necesare analizei diagnostic se va apela la:


• realizarea unor interviuri semi-structurate la nivelul managementului
organizaţiei şi în cadrul departamentului de resurse umane
• studierea unor documente de evidenţă şi analiză
• observarea directă
• studierea pieţei locale de forţă de muncă
• discuţii informale cu managerii şi cu alţi membri ai organizaţiei
Pentru culegerea de date in elaborarea acestei lucrari am avut cîteva întîlniri
programate cu 5 surse interne din cadrul societatii dintre care 2 sunt economisti, un
contabil, un angajat din cadrul serviciului de transport si aprovizionare si directorul
tehnic
Documentele puse la dispozitia mea au fost:
- Actul constitutiv
- Planul de ocupare a functiilor publice, stat de functii,
- acte de corespondenta pentru solicitarea organizarii concursurilor,
- decizii pentru constituirea comisiilor de concurs,
- anuntul de concurs, dosarele candidatilor pentru ocuparea posturilor,
- decizii de numire in functie, decizie privind acordarea drepturilor salariale,
- decizii pentru salarii de merit, sistem de premiere,
- decizie de modificare a drepturilor salariale, utilizarea foilor colective de prezenta,
- evidenta concediilor de odihna, evidenta concediilor medicale, calculul concediilor
medicale
De asemenea am accesat site-ul societatii: www.vitalmm.ro si am participat la
„Ziua Portilor Deschise ”care se organizeaza anual de catre societatea de mai sus in
prima duminica din luna mai a fiecarui an la Uzina de apa din municipiul Baia Mare .
Discutiile cu persoanele in cauza au fost informale, cu intrebari si raspunsuri cit mai
la obiect ,timpul a fost destul de limitat cu fiecare si am cuprins in mare structura
activitatii nu si procesualitatea aceasteia.
Ca durata de timp au fost intre 30 minute si 1 ora.

5
II. Resursele umane ale organizaţiei şi funcţiunea de resurse umane

II.1.
Resursele umane ale organizaţiei
Structura personalului pe categorii socio-profesionale
INDICATORI AN n1-1 % din AN n % din
total total
Total angajaţi, din care:
1. Muncitori 230 50 245 50
- direct productivi
- indirect productivi
2.Personal de execuţie 126 30 126 30
tehnic, economic,
administrativ, juridic,
etc.
- ingineri 15 11.90 15 11.90
- subingineri 7 5.55 7 5.55
- maiştri 38 30.15 38 30.15
- tehnicieni 12 9.52 12 9.52
- personal economic 10 7.93 10 7.93
- personal administrativ 32 25.39 32 25.39
- alţii (specificaţi care) 12 9.52 12 9.52
(Servicii (Servicii
de curatenie) de
curatenie)
3.Personal de 1 0.22 1 0.22
conducere
4. Şefi de echipă, birou, 74 20 74 20
project manageri, etc.2

Pozitii de conducere:
Director General, Sefii de Agentii Teritoriale si birouri ale departamentelor: Tehnic,
Economic, Directia de exploatare, Directia Comerciala, Serviciul Resurse Umane, Birou
Intern Audit Financiar, Birou Achizitii, Serviciu Situatii de Urgenta Paza, Directia
Juridica Comunicare, Birou Aprovizionare.

Tabelul de mai sus ilustreaza proportia in care se distribuie diferitele categorii de


personal in cadrul companiei. Astfel, concluzionam ca cei care ocupa un loc insemnat
sunt muncitorii, urmati de personalul de executie de la diferitele departamente, iar pe
1
Anii pentru care se vor copleta datele trebuie sa fie ani anteriori celui în care se realizează proiectul, de
preferintă ultimii doi ani care s-au încheiat.
2
Câte alte poziţii există în organizaţie care nu sunt de conducere dar au subordonaţi ( şefi de echipă, birou,
project manager, etc.)

6
ultimele locuri se situeaza sefii de echipa si de birou. Personalul de conducere se afla in
proportia cea mai mica in organigrama firmei. Informatii referitoare la muncitorii direct
productivi si nei indirect productivi nu ne-au fost puse la dispozitie.

Structura angajaţilor după vechimea în muncă şi în cadrul organizaţiei


INDICATORI AN n-1 AN n
Vechimea în muncă
Personal de conducere
- mai puţin de 5 ani - -
- între 5 şi 10 ani - -
- între 10 şi 30 ani 1 1
- peste 30 ani - -
Şefi de echipă, birou, project manageri, etc.
- mai puţin de 5 ani 8 8
- între 5 şi 10 ani 17 17
- între 10 şi 30 ani 44 44
- peste 30 de ani 5 5
Personal de execuţie tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.
- mai puţin de 5 ani 19 19
- între 5 şi 10 ani 23 23
- între 10 şi 30 ani 71 71
- peste 30 ani 13 13
Muncitori
- mai puţin de 5 ani 18 28
- între 5 şi 10 ani 40 40
- între 10 şi 30 ani 159 159
- peste 30 ani 13 18
Vechimea în organizaţie
Personal de conducere
- mai puţin de 5 ani
- între 5 şi 10 ani 1 1
- între 10 şi 30 ani
- peste 30 ani
Şefi de echipă, birou, project manageri, etc.
- mai puţin de 5 ani
- între 5 şi 10 ani
- între 10 şi 30 ani
- peste 30 ani
Personal de execuţie tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.
- mai puţin de 5 ani

7
- între 5 şi 10 ani
- între 10 şi 30 ani
- peste 30 ani
Muncitori
- mai puţin de 5 ani
- între 5 şi 10 ani
- între 10 şi 30 ani
- peste 30 ani
Vechimea medie totală (ani)
Vechimea medie în organizaţie (ani)

La interpretarea acestor rezultate trebuie sa se aiba in vedere profilul companiei si


istoricul ei. Astfel, personalul de conducere necesita o experienta in campul muncii
incadrata in intervalul de 10 – 30 de ani, o tendinta ce se observa si la categoria sefi de
echipa. Cu toate acestea exista si coordonatori ai unor birouri, cum ar fi cel de paza, care
au o experienta mai mica de 5 ani, dar acest fapt nu se considera un dezavantaj. In ceea ce
priveste personalul de executie, acesta atinge valori foarte inalte la pragul de experienta
10-30 ani, la fel ca si personalul de conducere si sefii de birou. Motivul pentru care si aici
predomina personalul cu experienta vasta este popularitatea acestor meserii printre randul
celor cu varste cuprinse intre 35 si 55 ani. Generatiile mai nou a optat pentru posturi
diferite in acest interval de 20 ani. Aceeasi regula este valabila si pentru muncitori, unde
problema slabei calificari este un refren al perioadei comuniste, ce isi mai face auzite
ecourile.

Structura angajaţilor pe vârste şi sexe


INDICATORI AN n-1 AN n
Structura pe sexe
Personal de conducere
- femei
- bărbaţi 1 1
Şefi de echipă, birou, project manageri
- femei 17 17
- bărbaţi 57 57
Personal de execuţie tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.
- femei 35 35
- bărbaţi 91 91
Muncitori
- femei 51 51
- bărbaţi 179 194
TOTAL 431 446
Structura pe vârste

8
Personal de conducere
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani - -
- între 35 şi 45 ani - -
- între 45 şi 55 ani 1 1
- peste 55 ani - -
Şefi de echipă, birou, project manageri
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani 16 16
- între 35 şi 45 ani 29 29
- între 45 şi 55 ani 26 26
- peste 55 ani 3 3
Personal de execuţie tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani 39 39
- între 35 şi 45 ani 36 36
- între 45 şi 55 ani 39 39
- peste 55 ani 12 12
Muncitori
- sub 25 ani - -
- între 25 şi 35 ani 83 83
- între 35 şi 45 ani 85 85
- între 45 şi 55 ani 57 65
- peste 55 ani 5 12
TOTAL 431 446

Concluziile tabelului ce ilustreaza structura angajatilor pe sexe demonstreaza ca reprezentantii


sexului masculin dominca toata structura ierarhica. In acelsi timp, se observa un fenomen
interesant. In cadrul fiecarei categorii de personal, s-au format grupuri apropiate ca numar, pentru
fiecare categorie de varsta.

Structura personalului în funcţie de nivelul studiilor (nr.)- în anul curent


Structura personalului Nivelul de studii
studii studii master Studii
medii superioare doctorale
Personal de conducere 1
Şefi de echipă, birou, project manageri 49 25
Personal executiv tehnic, economic, 17 109
administrativ, juridic, etc.
Muncitori 245

Fiind o companie care are ca obiect de activitate: captarea, tratarea si distributia apei,
precum si colectarea si tratarea apelor uzate, are nevoie intr-o masura suficient de mare

9
de executanti,de forta de munca necalificata, dar poate importanta mai mare are faptul ca
si specialistii se afla intr-un numar deloc de neglijat.

2.2. Organizarea funcţiunii de resurse umane

La acest punct, prezentaţi la anexe organigrama organizaţiei (Anexa 2) şi organigrama


departamentului de resurse umane (Anexa 3)

Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane


Ocupaţie/funcţie Profesie
Sef serviciu resurse umane Manager resurse umane
Specialist resurse umane psiholog
Inspector personal psiholog
Referent resurse umane psiholog
Consilier profesional psiholog

Departamentul de resurse umane are un număr de…10…… persoane.

Activităţi aferente departamentului de resurse umane


Activităţi de resurse umane Nr. de persoane
responsabile din
cadrul
departamentului
Organizarea resurselor umane 3
Gestiunea resurselor umane 3
Recrutarea si selectia resurselor umane 2
Monitorizarea performantelor angajatilor 2

2.3. Departamentul de resurse umane – partener strategic al organizaţiei


2.3.1. Analiza interacţiunii funcţiunii de resurse umane cu celelalte funcţiuni ale
organizaţiei (max. 1/2 pag.)

Departamentul de resurse umane intretine legaturi cu toate celelalte departamente ale


organizatiei, fiind de fapt serviciul care sustine prin politicile sale intreaga activitate a
firmei. In timp insa se pot observa eroziuni ale legaturii cu unele birouri, datorate in
principal unor puncte de vedere diferite asupra proceselor lucrative. Dificultati de
comunicare apar in interactiunea cu deparatemtnul tehnic. Acesta in general nu respecta
normele de organizare a personalului, din punctul de vedere al resurselor umane. Un alt
departament care are puterea de a influenta negativ interventia serviciului de resurse
umane este Biroul de Audit Intern Financiar. Acesta, la fel ca si tehnicul, din lipsa de
pregatire manageriala nu vede o necesitate in activitatea de resurse umane, exceptand

10
bineinteles sectiunea de administrare de personal. In ceea ce priveste instruirea
angajatilor este adesea dificil procesul de convingere a importantei unei asemenea
cheltuieli, atata timp cat nu are intotdeauna un efect imediat si palpabil. Mai mult decat
atat, nu numai cheltuiala cu instruirea personalului este un subiect de disputa, dar mai
ales timpul petrecut de angajat la cursurile de formare. Dificultatile cu alte departamente
din cadrul companiei se rezuma tot la cele de comunicare si se refera adesea la recrutarea
de personal nou, in anii in care a fost cazul.

2.3.2. Rolul departamentului de resurse umane (max. 2 pag.)

Se va evidenţia şi argumenta în maxim 2 pagini rolul departamentului de resurse


umane şi implicit al funcţiunii de resurse umane în cadrul organizaţiei.
În această organizaţie se practică mai degrabă un management de personal sau
managementul resurselor umane?
!Acest punct se completează la final, după ce a fost completat tot formularul.

III. Asigurarea cu resurse umane

3.1. Planificarea resurselor umane (max. 1 pag.)


Se va exemplifica schematic (în formă grafică) sau prin calcule planificarea resurselor
umane în cadrul organizaţiei specificându-se şi orizontul de timp pentru care s-a realizat
această planificare.
Specificaţi numărul de posturi vacante în cadrul organizaţiei (pe categorii de posturi) în
ultimii2 ani(pe fiecare an în parte).
Număr de posturi AN n-1 AN n
vacante/An

Personal de 0 0
conducere
Şefi de echipă, birou, 1 0
project manageri, etc.
Personal executiv 1 0

11
tehnic, economic,
administrativ, juridic,
etc.
Muncitori -15 +15

Asa cum arata indicele, numarul de angajati (vezi capitolul 8.3.2.) incepand cu
anul 2005 si pana la finele anului 2008 s-a aflat intr-o usoara crestere. Cu toate acestea
schimbarea in numarul de angajati a fost aproape imperceptibila la nivel de calcul
matematic. Aceasta tendinta de diminuare a nevoii de forta de munca aditionala se
datoreaza in principal conditiilor ilustrate prin calcule ale indicilor de efect si eficienta.
Inca incepand cu anul 2005, acestia se afla intr-o continua scadere.
In acest context, angajatorul a considerat a fi o masura inteleapta acordarea unei
atentii sporite cifrelor ce arata starea companiei. S-a recurs astfel la o eficientizare a
procesului lucrativ, prin disponibilizarea de 15 de muncitori, in luna februarie a anului
2007 urmand ca tot pe baza calculelor de eficienta si productivitate sa se decida
reangajarea efectivului de 15 muncitori. In acelasi timp, seful biroului de Audit Intern
Financiar si economistul proaspat angajat din cadrul Directiei Economice nu au fost
disponibilizati, tocmai din nevoia companiei de a-si atrage pe timp de criza specialisti de
incredere. Alte disponibilizari nu s-au efectuat pe motivul ca s-a considerat o metoda mai
eficienta de aplicare a politicilor companiei, pastrarea unui personal calificat, capabil de a
mentine compania cat mai putin atinsa de riscurile crizei globale.

3.2. Recrutarea selecţia şi integrarea resurselor umane (maxim 2 pag.)


Se vor specifica în maxim două pagini:
• politica de recrutare şi selecţie
• sursele de recrutare
• metodele de recrutare
• etapele selecţiei resurselor umane
• modalitatea de integrare a noilor angajaţi
• se va specifica cine are responsabilitatea de a realiza aceste activităţi în cadrul
organizaţiei.

In cadrul S.C. VITAL S.A., pentru susţinerea procesului de selecţie şi realizarea acestui
proces se va constitui o comisie de examinare care va avea următoarea componentă:
• şeful direct
• responsabilul cu recrutarea şi selecţia – secretarul comisiei

12
• directorul executiv sau directorul general, în cazul posturilor de
conducere.
Candidaţii care se prezintă la examen vor parcurge una sau mai multe din următoarele
probe, în funcţie de postul pe care candidează:
• proba scrisă – în cazul posturilor de conducere şi TESA
• interviu – în cazul posturilor de conducere şi TESA
• proba practică – în cazul posturilor direct productive
• testare psihologică – dacă este cazul

În cazul posturilor de conducere şi TESA


Subiectele pentru examenul scris sunt propuse de către şeful direct şi directorul de
departament şi sunt comunicate în scris departamentului resurse umane. Subiectele vor fi
semnate de toţi membrii comisiei de examinare.
În cazul posturilor de conducere şi TESA, examinarea începe cu proba scrisă.Lucrările
sunt corectate de către comisia de examinare. Pentru a fi declaraţi admişi, candidaţii
trebuie să obţină la aceasta proba nota ... Lista candidaţilor respinşi în urma examinării
va fi afişată la avizierul companiei.
Candidaţii admişi în cazul posturilor de conducere şi TESA vor fi invitaţi telefonic la
interviu.
În urma interviului, secretarul comisiei va întocmi un proces verbal pe care îl va înainta
spre semnare membrilor comisiei şi care va conţine atât rezultatele de la proba scrisă cât
şi de la interviu.
Pe baza rezultatelor probelor parcurse şi a interviului, şeful departamentului resurse
umane împreună cu şeful care solicită angajarea propun angajarea, unei/unor persoane
directorului general, care ia decizia finală.
În cazul în care nici un candidat nu este declarat admis deoarece nu corespunde cerinţelor
stabilite se trece la selecţia altor persoane, prin reluarea procedurii de selecţie.

În cazul personalului direct productiv


Pentru posturile direct productive, şeful direct va informa departamentul resurse
umane asupra probei(lor) la care intenţionează să supună candidatii.După proba(e), acesta
va elabora un referat în care va propune angajarea sau, dupa caz,respingerea candidatului
pe care îl va înainta prin intermediul departamentului resurse umane Directorului
General, care va lua decizia finală. Politica de recrutare şi selecţie la S.C. VITAL se
realizează după următoarele criterii:
Posturile vacante sunt scoase la concurs cu informarea tuturor angajaţilor. Toate
posturile vacante sunt aduse la cunostinţa angajaţilor prin afişarea la avizier şi/sau pe cale
electronică.
-În cazul vacantării unor posturi cu normă întreagă, angajaţii SC VITAL în baza
unui contract cu fracţie de normă vor fi invitaţi să participe la procesul de selecţie.

13
-În cazul în care printre candidaţii aflaţi în etapa finală a selecţiei se află la
egalitate de punctaj un candidat extern şi un candidat intern, prioritatea la angajare va fi
acordată candidatului intern.
Posturile vacante se ocupă de către cei mai buni candidaţi identificaţi în urma
selecţiilor succesive.
Datele cu privire la candidaţii care întrunesc cerinţele pentru angajare, dar care nu s-au
situat pe primul loc în competiţia pentru postul vacant sunt păstrate în baza de date a
departamentului resurse umane în vederea contactării la o dată ulterioară, în
eventualitatea apariţiei unui post vacant similar sau a unui alt post adecvat competenţelor
dovedite.
-Angajaţii SC VITAL care doresc să candideze pentru un alt post decât cel pe
care-l ocupă pot depune oricând la departamentul resurse umane un CV şi o scrisoare de
intenţie menţionând postul pentru care ar dori să candideze în eventualitatea vacantării.
Candidatura se poate depune indiferent de existenţa /lipsa unui post vacant (candidatură
spontană).
Toate candidaturile primite care corespund cerinţelor sunt luate în calcul în momentul
vacantării unui post.
Etapele procesului de recrutare, selecţie şi angajare a personalului în cadrul organizaţiei
SC VITAL sunt:
1. Redactarea de către managerul de departament a formularului ,, Solicitare de
recrutare”
2. Avizarea solicitării de către directorul departamentului în care se află postul
vacant
3. Avizarea solicitării de către directorul resurse umane
4. Aprobarea solicitării de către directorul general
5. Transmiterea solicitării către asistentul resurse umane în vederea demarării
procesului de recrutare
6. Întocmirea anunţului de recrutare
7. Stabilirea canalelor de comunicare
8. Publicarea anunţului
9. Selecţia CV-urilor
10. Interviul telefonic de preselecţie
11. Interviul de evaluare a corespondenţei generale a candidatului cu cerinţele
postului
12. Testarea cunoştinţelor, a abilităţilor, proba practică
13. Interviul de testare profesională
14. Solicitarea de referinţe
15. Interviul de sondare-clarificare a unor aspecte neabordate/neînţelese pe deplin
16. Redactarea raportului de recrutare şi selecţie
17. Interviul de angajare
18. Decizia de selecţie finală

14
19. Lansarea ofertei de angajare
20. Angajarea
21. Anunţarea noului angajat
22. Informarea candidaţilor respinşi
23. Orientarea pe post

IV. Proiectarea, analiza şi reproiectarea posturilor (maxim 1/2 pag.)

4.1. Proiectarea posturilor:

Comparand cele doua fise de post, cea originala apartinatoare Managerului de Resurse
Umane al companiei S.C. VITAL S.A. si cea corectata se poate observa faptul ca varianta
revizuita este mai structurata, in special capitolul ce se refera la relatiile ierarhice ale
angajatului. Informatiile lipsa nu au fost semnificative, insa se cerea mai multa organizare
pentru o mai buna intelegere a asteptarilor. Un capitol lipsa insa a fost cel ce mentioneaza
timpul de acomodare cu cerintele postului, dar mai important ar fi fost capitolul ce
clarifica conditiile postului. Intotdeauna este dezirabil sa clarificam conditiile de munca,
timpul pe care il petrecem efectiv in mediul acesta, deoarece in caz contrar se pot naste
conflicte privitoare la lipsa de obligativitate a respectarii unor norme nescrise, cum ar fi
efectuarea celor 8 ore de munca. In continuare lipsesc informatii privitoare la limitele
salariale si la posibilitatile de avansare in cadrul companiei, dar avand in vedere nivelul
ierarhic al postului, promovarea intra in discutie numai in cazul in care se trece la un alt
departament.

• se va analiza o fişă de post din cadrul organizaţiei (preferabil pentru personal


executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. din punct de vedere al
structurii acesteia (fişa de post se va pune la Anexa 4), specificând deficienţele
sesizate
• se va reface fişa postului respectiv completând/corectând deficienţele sesizate în
fişa originală (fişa postului refăcută se va pune la Anexa 5)

4.2. Analiza şi reproiectarea posturilor


Se va detalia în maxim ½ pagină :

Analizele de post se realizeaza in situatii diverse in functie de stadiul in care se afla


compania. In anul 1990, atunci cand compania a facut primii pasi spre privatizare, s-au
creat posturi noi, mai eficiente care sa sustina modernizarea a S.C. VITAL.S.A. , dar in

15
paralel s-au si desfiintat posturi, deoarece se cerea o cheltuiala cu personalul identica cu
nevoile reale ale companiei. Analiza posturilor a fost necesara incepand cu anul 1997,
cand compania s-a privatizat si s-a realizat investitii semnificative in tehnologii noi, ceea
ce a rezultat prin imbogatirea, iar alteori largirea posturilor.
In ceea ce priveste metodele de analiza a posturilor, acestea sunt de doua tipuri:
analiza indreptata spre persona si analiza combinata. Prima varianta se utilizeaza atunci
cand este necesara intelegerea posturilor ce nu cer o calificare inalta, cum ar fi: Serviciul
Situatii de Urgenta si Paza si angajatii Agentiilor Teritoriale (Sighetu Marmatiei, Targu
Lapus, Baia Mare, Cavnic, Borsa, Viseu de Sus, Tautii Magheraus, Seini, Baia Sprie). In
schimb analiza combinata este utilizata in cazul posturilor calificate, unde se urmareste
atat integrarea din punct de vedere profesional, dar si o potrivire a caracterului
angajatului cu mediul de lucru si cu obiectivele companiei. Departamentele care sunt
supuse unui asemenea tip de analiza sunt urmatoarele: Directia Tehnica, Directia
Economica, Serviciul Resurse Umane, Biroul Audit Intern Financiar, Birou Achizitii,
Birou Aprovizionare, Directia Juridica Comunicare. In realizarea analizei se foloseste
interviul si observarea la nivel inalt, iar in randul angajatilor de pe trepte inferioare ale
ierarhiei se utilizeaza chestionarul.
Reproiectarea, dupa cum am mentionat in primul paragraf a avut loc odata cu
privatizarea din 1997 si s-a recurs la tehnici de reproiectare individuala: specializarea
posturilor (astfel s-au desprins Biroul de Achizitii si de Aprovizionare), largirea
posturilor (in cazul Agentiilor Teritoriale) si imbogatirea posturilor, dar mai rar se ajunge
la promovare. In general se cauta stabilitatea angajatilor pe post, pastrandu-se structura
neschimbata pe perioade lungi de timp. Reproiectarea se mai face si in cazurile in care
compania isi extinde aria de acoperire, iar atunci se poate vobi de largirea posturilor.
Responsabil de efectuarea acestor sarcini este Serviciul Resurse Umane.

• când se realizează analizele de post şi în ce scop


• care sunt metodele de analiză a posturilor
• când se reproiectează posturile, în ce scop şi care au fost tehnicile de
reproiectare a posturilor
• se va specifica cine are responsabilitatea de a realiza aceste activităţi în cadrul
organizaţiei.

V. Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane (maxim 1/2 pag.)

16
Compania S.C.VITAL S.A. considera prioritara dezvoltarea competentelor angajatilor
sai. In prima faza, cea de initiere a acestor demersuri de instruire, dezvoltarea
profesionala a angajatilor a fost o cerinta legislativa, de care s-a tinut cont in viitoarele
procese de recrutare de personal. In schimb, odata cu accesarea fondurilor structurale de
finanatare s-a considerat ca instruirea personalului depaseste perceptia unui cost ridicat si
inutil transformandu-se intr-o necesitate. Acum, acest capitol este vazut ca o investitie
strategica.in resursele umane. Nevoia instruirii se identifica relativ usor, de catre sefii de
departament prin observarea directa din timpul discutiilor cu angajatii si ulterior stabilirii
obiectivelor strategice ale companiei. Mai concret, atunci cand s-a hotarat modernizarea
procesului lucrativ s-au cautat si furnizori de cursuri profesionale specifice pentru
instruirea departamentelor precum: Dep. Tehnic, Dep. de Comunicare (limbi straine si
training de „Tehnici de relationare cu clientii”) si Departamentul Comercial („Tehnici de
vanzare a serviciilor”). Instruirea externa a angajatilor se finalizeaza prin testarea acestora
si obtinerea de diplome. In cazul instruirii interne, cursul de formare este urmat tot de o
evaluare punctuala a performantei si de incheierea unui proces verbal. Toate aceste
sarcini cu planificarea instruirii si a evaluarii ulterioare a angajatilor revine sefilor de
departament, deoarece compania are ca si filozofie de functionare transformarea fiecarui
cap de departament intr-un bun manager. Credibilitatea acestor informatii in ceea ce
priveste aplicarea si eficienta lor este garantata de prezenta celor 3 certificari primite de
compania S.C.VITAL S.A., si anume: OHSAS 18001 : 2004 (18001 : 1999), SR EN ISO
14001 : 2005 (14001 : 2004) si SR EN ISO 9001 : 2001 (9001 : 2000). Aceste certificari
semnifica prezenta unui Management Integrat al Calitatii: mediu, sanatate si calitate.

Se va detalia în maxim ½ pagină modalitatea de instruire şi perfecţionare a angajaţilor


din cadrul organizaţiei, insistând pe următoarele aspecte:
• cum se stabilesc nevoile de instruire
• dacă se stabilesc obiectivele instruirii şi cine le stabileşte
• cum se evaluează instruirea , respectiv rezultatele acesteia
• dacă se apelează la instruire la locul de muncă sau în afara locului de muncă
• se va specifica cine are responsabilitatea de a realiza aceste activităţi în cadrul
organizaţiei.

VI. Evaluarea performanţelor profesionale (max. 1 pag. şi 1/2)

Trecerea prin procesul evaluarii a angajatilor companiei SC Vital SA este de o


deosebita importanta, este necesara cunosterea potentialului de munca, gradul de
eficienta, cu care isi indeplinesc angajatii sarcinile si obligatiile postului, capacitatea de a-
si investi efortul, abilitatile cerute de activitate, aptitudini si nivelul de calificare sau de

17
perfectionare profesinala. Angajatii contribuie la indeplinirea obiectivelor companiei, de
aceea trebui sa fie cunoscut de catre conducere ce trebuie imbunatatit, cine poate fi
avansat in ierarhia companiei, daca este nevoie de modificari in sarcinile posturilor, de
adaugare sau crearea de noi pozitii in cadrul companiei. Aprecierea rezultatelor muncii de
catre cei desemnati sa o realizeze este destul de dificil, in conditiile in care nu
productivitatea muncii lor nu poate fi masurata prin numarare, ci doar prin eficienta
muncitorilor, numarul de proiecte sau de cercetari cu privira la calitatea apei si de
numarul de clienti care utilizeza serviciile companiei, in comparatie cu lunile precedente
ale aceluiasi an si cu anii trecuti.
Confidentialitatea rapoartelor de performanta a fost pastrata. Tehnicile de evaluare
difera pentru fiecare departament. Evaluarea informala este intalnita in aceasta companie,
de cate ori un sef ierarhic superior doreste sa cunoasca in detaliu anumite trasaturi de
comportament ale angajatilor, observatii legate de atitudinea lor fata de anumite sarcini,
impresii foarmate despre munca lor si rezultatele sau meritele pentru ceea ce s-a realizat.
Este des utilizata in companie pentru ca nu necesita resurse de timp si bani, ceea ce
inseamna o economisire pentru buget. Pe de alta parte, s-a admis ca aceasta metoda poate
favoriza subiectivismul in ceea ce ii priveste pe angajati.
Evaluarea formala in compania Vital se realizeaza anual de catre departamentul
de Resurse umane si managerul de departament. Li s-a comunicat angajatilor ca acest
proces ciclic de evaluare nu este o premisa pentru sanctiuni, critici sau chiar concedieri ci
de a-i sprijini sa-si imbunatateasca rezultatele, dar muncitorii din companie o considera
nesemnificativa pentru munca pe care o depun tocmai pentru ca au obligatii stabilite care
nu pot fi masurate sau indeplinite cu mai mult sau mai putin efort.
Personalul de birou si sefii de echipa mai ales, sunt evaluati in functie de
abilitatile si caracterictifci ce tin de comportament si atitudine fata de subalterni si in
relatia cu superiorii. Instruirile pe partea de soft-skills se ralizeaza, de obicei, in
momentul in care este nevoie de consolidarea echipei de muncitori, o mai buna
colaborare cu sefii de echipa si cu superiorii si de mentinere a unei relatii flexibile si
dechise de comunicare intre aceste nivele ierarhice. Se urmaresc un spirit de echipa bine
antrenat, abilitatatile de organizare si coordonarea a unei echipe de oameni, inteligenta,
tenacitate in rezolvarea situatiilor conflictuale intre colegii de echipa, stapanire si
incredere de sine, dinamism, operativitate, un anumit grad de autonomie fata de un sef
imediat superior.
In functie de scopul evaluarii, de exemplu pentru a sti cu exactitate daca un sef de
birou necesita o instruire complexa despre noi tehnici sau metode de utilizare a unor
aparaturi sau pentru proiecte care trebuie finalizate se realizeaza o evaluare pe abilitatile
tehnice.
Standardele de performanta sunt stabilite pentru ca cei evaluati sa stie care este
nivelul expectantelor de peformanta si, in functie de acestea, se apreciaza rezultatele. In
cazul sefilor de echipa, de exmplu, sunt evaluati in functie de modul de utilizare a
resurselor, operativitatea in realizarea procesului de epurare cu un minim de resurse si cat

18
se poate de calitativ, timpul necesar desfasurarii tuturor proceselor si eficienta cu care
coordoneaza echipa, utilizarea anumitor aparaturi tehnice si aplicarea celor mai potrivite
metode de tratare furnizare a apei potabile pentru consumatori, rapiditatea cu care se
gasesc solutii in rezolvarea situatiilor problematice.
Procesul de evaluare a performantelor individuale a angajatilor companiei SC
VITAL SA este absolut necesar, ca si si pentru orice companie care activează in orice
domeniu si care doreste sa-si realizeze si sa-și mețină o poziția superioară în ceea ce
privește calitatea apei furnizate către consumatorii din Baia-Mare, Baia Sprie, Seini,
Tăuții Măgherăuș, Târgu Lăpuș, Vișeu de Sus și Borșa, să se regăsească ca și preferință
în rândul clienților actuali si fidelizarea celor potențiali. Pe de altă parte, aceasta nu se
poate îndeplini decât dacă nivelul eficienței, competențelor, eforturilor depuse de către
angajați sunt evaluate. Ceea ce înseamnă că fiecare angajat în parte și echipa în sine
contribuie la crearea valorii pentru client.
Obiectivele realizarii evaluarii sunt, practic, motivele pentru care apreciem efortul
angajatilor si, in masura in care este posibil, luand in considerare cheltuielile implicate sa
putem sa compensam o cerinta nesatisfacuta cu o solutie temporara pana ii vom oferi o
solutie concreta pe termen lung, in asa fel incat sa fie un beneficiu pentru compania
noastra cat si mentinere sau chiar crestere a nivelului de utilizare a serviciilor noastre de
catre clienti. Asadar, raportandu-ne la lunile anterioare din anul curent si din anii
precedenti apreciem, in functie de
Este absolut necesar sa cunoastem nivelul de motivatie al angajatilor pentru
sarcinile clar stabilite pe fisa postului, vrem sa depistam angajatii cu nivel scazut a ratei si
eficacitatii cu care contribuie la crearea calitatii in interiorul echipei cat si aprecierea
oferita clientilor. Trebuie sa cunoastem calificarea, abilitatile, cunostintele, flexibilitatea
cu care sunt gasite solutiile pentru diferite situatii aparute la locul de munca, si aceasta in
urma sonsultarii fiselor de post, in primul rand. Avand in vedere pozitia companiei in aria
de productie si prelucrare industriala a apei, este nevoie de instruire tehnica a
personalului fiecarui deparatment de doua ori pe an, stabilite in functie de perioada in
care legislatia in domeniu cere ca modernizarea tuturor elementelor sa fie implementate.
O data pe an s-a hotarat realizarea unui training in aria soft-skills pentru consolidarea
echipei, cunoastearea si acomodarea cu munca eficidenta in echipa. Realizarea sarcinilor
individuale trebuie realizata de asemenea cu un minim de efort si un cat mai mare nivel
de satisfactie atat pentru echipa cat si pentru mediul exterior companiei: clienti, furnizori,
agenti si stakeholderi.
Mentinerea si dezvoltarea performantei individuale a personalului si sprijinirea
angajatilor este continua pe durata realizării întregului proces. În primul rând, este
important de mentionat faptul că se realizează anual, pentru verificarea eficientei, daca au
respectat termenul limita de indeplinirea sarcinilor, responsabilitatilor in cadrul
departamentului, in relatiil de munca cu colegi si superiorul ierarhic. Ca si sarcina a
departamentului de Resurse Umane este foarte important sa aflam motivatia,

19
nemultumirile si necesitatile angajatilor, care urmeaza sa fie dezabatute, cu directorul
general, fiind direct subordonat lui.
Standardele de performanța și țintele de plan sunt stabilite și comunicate
angajaților, apoi este necesară evaluarea modului în care angajatul în cauză se achita de
sarcinile postului si comunicarea concluziilor rezultate. Standardele sunt reprezentate de
vechimea in cadrul companiei la nivelul tuturor nagajatilor. In ceea ce priveste personalul
de conducere si sefii de echipa si de birou li se ofera sporuri in fucntie de eficienta si
inovativitatea cu care propun anumite proiecte, solutii, idei de implementat in urma
discutiilor, promovarea serviciilor companiei in randul tuturor potentialilor clienti.
Personalul de conducere coordoneaza, influenteaza comportamente in echipa, negociaza
contracte cu potentiali clienti, studiaza concurenta si stabileste strategii pentru companie.
Personalul de executie este supus standardelor in care gasesc solutii cat mai profitabile cu
nivel de resurse care sa conduca la bunastarea companiei, initiaza proiecte si indeplineste
sarcini, sunt poractivi in raport cu piata. Ne straduim sa mentinem o politica a companiei
in care inititiva si propuneri de solutii inventive si eficiente sa fie luate in considerare, iar
un urma unor studii de fezabilitatea sa die aplicate, iar indiferent de pozitia angajatului in
cadrul organigramei companiei sa fie rasplatit. Un ultim aspect al întregului demers este
sprijinirea și dezvoltarea angajatului prin oferirea feedback-ului informal in dimensiunile
discutiilor in pauzele de masa alaturi de colegii de echipa, rapiditatea cu care rzolva o
problema aparuta, sarcini ale postului sau ceva neprevazut. Pe de alta parte, evaluarea
formala se realizează prin printr-un interviu semi-formal cu seful de departament si cu
directorul general, in ceea ce priveste membrii departamenului de Resurse Umane. In
privinta celor care apartin de: departamentele economic, tehnic si productie intervine
conducatorul departamentului si seful ierarhic imediat superior.
Consideram ca feedback-ul pozitiv este foarte important, mentine sau creste
nivelul de performanta al angajatului. Feedback-ul constructiv este oferit celor cu
rezultate mai scazute in procesul muncii. Motivarea verbala din partea sefului ierarhic
superior, a unor colegi si mai apoi prin instruirile la care este supus angajatul pentru
calificare, recalificare, dzvoltare a unor abilitati si competente duc la cresterea increderii
in sine a angajatului, la automotivare si straduinta in indeplinirea obligatiilor.
Aceste recompensari vor fi stabilite de conducatorul departamentului respectiv
impreuna cu departamentul economic, vor respecta cuatumul stabilit pentru indeplinirtea
sau depasirea standardelor.

VII. Motivare şi recompensare (max. 3 pag. şi 1/2)

7.1. Motivarea resurselor umane

20
Productivitatea muncii angajatilor in intreaga ierarhie e companiei este influentata
de motivatia cu care isi indeplinesc sarcinile, efortul, perseverenta cu care isi realizeaza
responsabilitatile. Aceasta este vizibila in responsabilitatile si calitatea cu care:
indeplinesc intr-un timp cat mai scurt si la momentul potrivit, promtitudinea cu care
rezolva probleme si sarcini. Angajatii acesti companii sunt in primul rand motivati de
partea financiara, adica de salarul lunar pe care sunt incadrati.
Este de luat in cosiderare si faptul ca se simt importanti, considera ca detin un
anumit grad de control in momentul in care sunt informati cu privire la diferite aspecte
legate de situatia firmei si de comunicarea flexibila pe care o pot avea cu un sef ierarhic.
Cu toate acestea, nu se poate spune csa exista un grad ridicat de tranparenta in relatia
dintre angajati de la nivelul inferior la cel superior. Si, de asemenea, in cazul unui salariu
nesatisfacator sau nu indeajuns, nu se considera motivati chiar daca relatia de comunicare
este buna in companie. Excista angajati in randul celor cu functii de executie unde
motivatia si entuziasmul exista in proportie mai mare pentru peformanta in abilitati
tehnice si perfectionare profesionala decat pentru suma remunerata.
O discutie la nivel general legata de situatia companiei a fost sursa acestor
informatii purtata cu un membru al departamentului de Resurse Umane din companie.
Elemente de detaliu sunt confidentiale, cum ar fi salariul sau modul si criteriile utilizate
in stabilirea performantelor si strategii de motivare a personalului.
Angajatii nu sunt indeajuns de multumititi pentru salariu, dar in cadrul proiectelor
prin indeplinirea unor targete sau realizarea unor lucrari mai devreme decat momentul
stabilit li se ofera bonusuri.
Prin intermediul reprezentantului departamentului se stie că in urma realizării
evaluarii performantelor, in rapoartele completate angajatii i porportie de 80% au nevoie
de un salariu mai mare. Ar dori mai multe zile de concediu pentru orele in plus petrecute
la locul de munca, sau sa fie platite in totalitate. Exista perioade cand acestia nu se simt
motivati in nici un fel sa stea peste program. Stim ca se simt confortabil la locul de
munca pentru ca li se asigura transportul pana la sediul companiei. Faptul ca le-a fost
indeplinita o nevoie este multumitor, dar in final partea financiara este cea care necesita
mereu imbunatatire.
Este un aspect cunoscut faptul ca, pentru ca angajatii sa se simta motivati sa
munceasca, sa aiba un efort productiv trebuie sa li se cunoasca nevoile, factorii care ii
motiveaza. Aceste aspecte difera de la unii la altii. Asa cum am mentionat mai sus,
oamenii au in permanenta nevoie de bani pentru a-si satisface nevoile si dorintele. Alti
angajati se simt impliniti pentru faptul ca au urmat o sesiune de instruire, se simt pregatiti
si capabili sa faca fata unor proiecte sau situatii noi, se simt impiniti cand se
perfectioneaza in munca.
In general tehnicile potrivite de motivare utilizate denota intersul angajatorului si
perocuparea pentru nevoile personalului. Comportamentul, atitudinea angajatului fata de
ceea ce are de indeplinit denota, de asemenea, gradul de motivatie pe care il are. In
general se promoveaza atitudinea pozitiva si automotivarea, intr-un anumit fel.

21
Atitudinile negative influenteaza colectivul in masura in care exista mai multi angajati
nemultumiti, demoralizati.
Exista oameni care, intai de toate se simt bine la locul de munca, indiferent ca au
fost supusi deja procesului de inductie sau ca sunt familiarizati deja cu colectivul, cand se
simt confortabil, primiti sau incurajati sa se integreze. Motivatia si performanta sunt
influentate de mediul de munca. Trebuie sa existe compatibilitatea intre post si
competentele si abilitatile angajatului. Oamenii in aceasta situtie s simt motivati si cand
exista climatul de echipa unita in care exista incurajarea verbala din partea liderului si a
colegilor, comunicare si bunavointa.
Salariul este un factor foarte motivant. Se stie ca este chiar cel mai motivant
aspect. Pentru angajatii care depun mult efort fizic este cel mai bun aspect de motivare.
Cu cat lucreaza mai mult in timp mai scurt li se ofera o suma motivanta pentru a
persevera. Este foarte adevarat ca o cantitate mare de apa furnizata si produsa in timp
scurt are mari sanse sa nu fie de aceeasi calitate ca si cea distribuita catre o zona mai
restransa. In ceea ce-i priveste pe cei cu functii ierarhic superioare li se acorda un salar de
merit sau un spor adaugat la salariul de baza.
Obictivele clar definite, cu un anumit grad de efort sunt un factor motivant pentru
angajati. Se stie ca o data incheiat si finalizat cu succes un plan sau o lucrare ori
constructia unei retele noi de apa, de exemplu, este motivant pentru ca angajatii stiu exact
ce au de facut. Bineinteles, cei care conduc proiectul sa isi cunoasca munca, obiectivele si
tehnica de lucru pentru ca si calitatea sa fie la nivel inalt. In general cand oamenilor le
este ascultata parerea sau li se iau in considerare opiniile se simt importanti si motivati sa
continue sa munceasca si sa se straduiasca pentru performanta. In momentul in care
intervine competitia impulsul este de a persevera si de a fi castigat locul de cel mai bun,
atat in randul echipei cat si pentru clientii companiei.

7.2. Recompensarea resurselor umane

Indiferent sub ce forma se realizeaza recompensarea angajatilor pentru munca,


efortul capcitatile si cunostintele investite in cadrul organizatiei, acestia au nevoe sa fie
stimulati in primul rand. Salariul este un mod de recompensare, unii dintre angajati
considera ca beneficiul de asigurare sociala trebuie luat in considerare ca si recompensa
pentru ceea ce se realizeaza in cadrul companiei. In general exista motivatie de munca
mai ales cand sunt platite orele de lucru suplimnetare si implicit oferirea salariului in
timpul concediului.
In momnetul in care angajatul isi propune sa avanseze in ierarhie sau pe un post
asemenator dar mai bine platit si se simte incurajat si din partea companiei apare
satisfactia propriei valori si aprecierea abilitatilor dinpartea conducerii, care totusi la
randul sau este un aspect subiectiv. Cu toate ca se promoveaza egalitatea de sanse intre
ingajati.

22
In momentul in care angajatul considera ca isi doreste sa stie sa relizeze mai mult,
sa isi planifice un viitor mai stralucit si cand si compania investeste in capitalul uman
prin pregatirea training-urilor, reinstruirilor perfectionarii ii ofera angajatului pe de o
parte sansa sa isi construiasca treptat, o cariera in domeniu. Aceasta implica si cresterea
eficientei in munca, a salariului, a responsabilitatilor si bineinteles, si pe scara sociala.
Chiar daca nu este un lucru recunoscut in mod direct, oamenii, chiar si inconstient isi
soresc sa acceada acolo unde e mai dificil de patruns. Daca au reusit cu succes si cu
efortul depus sa isi indeplinesca planurile recompensa va fi pe masura, cu toate ca se stie
ca din cati isi doresc sa reuseasca in aceste directii, putini sunt cei care reusesc sa isi
creeze conjuncturile potrivite pentru a-si indeplini aspiratiile.

Recompense directe în anul curent


Categorii de angajaţi
Personal de Şefi de Personal Muncitori
Recompense conducere echipă, birou, executiv tehnic,
project economic,
manageri, etc. administrativ,
juridic, etc.
Salariu de bază/de DA DA DA DA
încadrare
Salariu de merit DA
Adaos de acord DA DA
Premii pentru realizări DA DA DA DA
deosebite
Spor de vechime DA
Spor de fidelitate
Spor de confidenţialitate
Spor pentru condiţii de DA
muncă periculoase
Spor pentru condiţii de DA
muncă nocive sau
vătămătoare
Spor pentru condiţii DA
grele de muncă
Spor pentru condiţii
penibile de muncă
Spor pentru orele DA DA
suplimentare
Spor pentru lucrul în DA DA
timpul nopţii
Spor pentru munca DA DA

23
prestată în zilele libere şi
în zilele de sărbători
legale
Spor pentru titlul
ştiinţific de doctor
Alte sporuri (specificaţi
care)

Recompense indirecte (beneficii opţionale)- în anul anterior


Categorii de angajaţi
Personal de Şefi de Personal Muncitori
Recompense conducere echipă, birou, executiv tehnic,
project economic,
manageri, etc. administrativ,
juridic, etc.
Prime de vacanţă DA DA
Prime speciale (cu DA DA DA DA
ocazia unor sărbători
religioase sau a unor zile
festive)
Participare la profit DA
Cumpărare de acţiuni DA
Discounturi sau
gratuităţi la
produsele/serviciile
firmei
Concediu de formare
profesională fără plată
Concediu de formare
profesională cu plată
Plata transportului către DA DA DA
şi de la serviciu
Mese gratuite DA
Consultanţă juridică sau
financiară gratuită
Maşină spre folosinţă DA
Telefon mobil spre DA
folosinţă
Reduceri la bilete de DA DA DA
odihnă şi tratament
Altele (specificaţi care)

24
VIII Analiza rezultatelor MRU

8.1. Absenteismul
Rata absenteismului (%)
Categorii Zile Total zile Rata Zile Total zile Rata
absenţă muncă ANn-1 absenţă muncă AN n
AN n-1 disponibile AN n disponibile
AN n-1 AN n
Rata generală 2183 100215 2.1783 2213 103834 2,12
Zile
absenţă3angajaţi/total
zile muncă disponibile4
angajaţi
Rata pentru 1467 53166 2,7593 1535 56234 2,72
muncitori
Zile absenţă muncitori/
total zile muncă
disponibile muncitori
Rata pentru 427 28956 1,4747 495 29052 1,7
personal executiv
tehnic, economic,
administrativ,
juridic, etc.
Zile absenţă personal
executiv tehnic,
economic,
administrativ, juridic,
etc./ total zile muncă
disponibile personal
3
Zilele de absenţă cuprind zilele corespunzătoare concediilor medicale în caz de boală, accidente de
muncă şi boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii plătit, concediu fără plată, zile
libere pentru evenimente familiale deosebite (căsătoria salariatului, naşterea sau căsătoria unui copil,
decesul soţului, soţiei sau al unei rude de până la gradul II al salariatului), absenţe motivate şi absenţe
nemotivate, întreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lipsă de materii prime, comenzi, etc.), greve.
4
Total zile de muncă disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus săptămânal
(sâmbăta şi duminica), zilele de sărbători legale, concediile de odihnă (calculate ca medie, număr mediu de
zile de concediu de odihnă).

25
executiv tehnic,
economic,
administrativ, juridic,
etc.
Rata pentru 0 232 0 0 232 0
personal de
conducere
Zile absenţă personal de
conducere/ total zile
muncă disponibile
personal de conducere
Rata pentru şefi de 289 17861 1,6181 183 18316 0,99
echipă, birou,
project manageri
Zile absenţă şefi de
echipă, birou, project
manageri, etc./ total zile
muncă disponibile şefi
de echipă, birou, project
manageri, etc.
(Vezi grafic in anexa 6)

Absenteism în valoare absolută şi pe cauze


Număr zile pe cauze AN n-1 % din AN n % din
total total
Boală 1650 75,5 1877 84,8
Accidente de muncă 32 1,46 6 0,3
Maternitate 191 8,74 62 2,8
Concediu de studii plătit 0 0 0 0
Concediu fără plată 120 5,5 88 3,9
Evenimente familiale 53 2,5 33 1,6
deosebite ( deces în familie,
căsătorie, naştere)
Învoiri (Absenţe motivate) 115 5,3 132 5,9
Absenţe nemotivate 22 1 15 0,7
Întreruperi ale lucrului 0 0 0 0
neimputabile salariatului
(lipsă comenzi, materii
prime, etc.)
Zile de grevă 0 0 0 0
TOTAL 2183 100 % 2213 100 %
(Vezi grafic in anexa 7)

26
8.2. Fluctuaţia resurselor umane
Rata fluctuaţiei (%)
Categorii Plecări Efectiv Rata Plecări Efectiv Rata
voluntare mediu de AN n-1 voluntare mediu de AN n
AN n-1 personal AN n personal
AN n-1 AN n
Rata generală
Plecări voluntare5 ale 2 431 0.46 0 446 0
angajaţilor/ Efectiv mediu de
personal6
Rata pentru personal
tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.
Plecări voluntare personal
1 126 0.79 0 126 0
tehnic, economic,
administrativ etc. / Efectiv
mediu de personal tehnic,
economic etc.
Rata pentru personalul de
conducere
Plecări voluntare personal de 0 1 0 0 1 0
conducere/Efectiv mediu
personal de conducere
Rata pentru sefi de echipa,
birou, project manageri
Plecari voluntare sefi de 1 74 0.13 0 74 0
echipa, etc./Efectiv mediu sefi
de echipa, etc.

5
Plecări voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul părţilor
6
Efectiv mediu de personal= media aritmetică simplă a efectivului salariaţilor din fiecare lună (persoanele
cu contract individual de muncă/raport de serviciu pe durată determinată sau nedeterminată, inclusiv
lucrătorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezenţi la muncă în perioada respectivă.
Se poate calcula efectivul mediu şi astfel: se adună angajaţii din luna ianuarie cu angajaţii din ultima zi a
lunii decembrie a anului respectiv şi se împarte la 2.

27
Fluctuaţia în valoare absolută şi pe cauze7
Număr persoane, pe AN n-1 % din AN n % din
cauze total total
Salariu nesatisfăcător
Conţinutul muncii
Neînţelegeri cu
superiorii ierarhici
Mutarea domiciliului
Altele (specificaţi)
8.3. Analiza corelaţiilor de echilibru şi eficienţă
8.3.1. Indicatori sintetici

Indicatori sintetici
INDICATORI AN n-1 AN n Diferenţe
Cifra de afaceri (CA), lei 25938219 26248246 310027
Număr mediu de angajaţi8 431 446 15
Productivitatea medie anuală 60181,48 58852,56 1328,92
Cheltuieli de natură salarială
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri

CA
Productivitatea valorică: W = (lei/angajat)
N ma
unde : CA = cifra de afaceri
Nma = număr mediu de angajaţi
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri
1000 lei C
C HS = HS 1000
CA
1000 lei
unde: C HS = cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri
CHS = cheltuieli de natură salarială, adică veniturile lunare brute ale angajaţilor
7
In cazul în care organizaţia nu are informaţiile aferente acestui tabel (deoarece nu
intervievează/chestionează angajaţii la plecarea din organizaţie), se va specifica acest lucru şi nu se va
completa tabelul.
8
Numărul mediu de angajaţi reprezintă media aritmetică simplă rezultată din suma efectivelor lunare de
salariaţi prezenţi la muncă – inclusiv zilele de sărbători legale şi de repaus săptămânal – împărţită la cele
12 luni din an. În efectivul lunar al salariaţilor luat în calculul numărului mediu se cuprind şi salariaţii aflaţi
în incapacitate temporară de lucru (concediu medical) pe perioada când aceştia sunt plătiţi din fondul de
salarii, şi cei aflaţi în concediu de odihnă. Nu se cuprind: salariaţii aflaţi în concedii fără plată, în grevă,
detaşaţi de lucru în străinătate, în maternitate,etc. În zilele de repaus săptămânal, sărbători legale şi alte zile
nelucrătoare se ia în calcul ca efectiv zilnic numărul salariaţilor din ziua precedentă, mai puţin cei al căror
contract a încetat în această zi.
Salariaţii care nu sunt angajaţi cu normă întreagă se includ în numărul mediu, proporţional cu timpul de
lucru prevăzut în contractul de muncă (de ex. cel care lucrează jumătate de normă se ia în calculul
efectivului zilnic cu 0,5 în loc de valoarea 1).

28
CA = cifra de afaceri

8.3.2. Corelaţii de eficienţă


Se vor calcula şi interpreta corelaţiile de eficienţă în cei doi ani consecutivi

• Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi


şi productivităţii muncii
• Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a
salariului mediu
• Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi
a numărului de angajaţi

Corelaţia globală între dinamica cifrei de afaceri, numărului de angajaţi şi


productivităţii muncii
– indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)
CA n
I CA = 100
CA n −1
Anii 2005 – 2006 ICA = (21819844 / 16262417) * 100
ICA = 134,17
Anii 2007 – 2008 ICA = (26248246 / 25938219) * 100
ICA = 101,95

→ Indicatorul de efect a inregistrat o scadere in raport cu anii anteriori.

Unde: ICA = indicele modificării cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent
CAn = cifra de afaceri în anul curent
CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior

– indicatorul de efort: IN (indicele numărului de angajaţi)


Nn
IN = 100
N n −1
Anii 2005 – 2006 In = (423 / 420) * 100
In = 100.71

Anii 2007 – 2008 In = (446 / 431) * 100


In = 103,48

→ Indicatorul de efort a inregistrat o crestere in raport cu anii anteriori.


Unde: I N =indicele modificării numărului mediu de angajaţi de la anul anterior la anul

29
curent
Nn= număr mediu de angajaţi în anul curent
Nn-1=număr mediu de angajaţi în anul anterior
IW – indicatorul de eficienţă: IW (indicele productivităţii muncii)
Wn
IW = 100
Wn −1
Anii 2005 – 2006 Iw = (51583,5 / 38720,04) * 100
Iw = 133,22

Anii 2007 – 2008 Iw = (58852,56 / 60181,48) * 100


Iw = 97,79

Indicatorul de eficienta a inregistrat o scadere in raport cu anii anteriori.

Unde: I W =indicele modificării productivităţii muncii de la anul anterior la anul


curent
Wn =productivitatea muncii în anul curent

Wn −1 =productivitatea muncii în anul anterior

Corelaţia specifică dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu


Indicele productivităţii muncii
w
I w = n .100 Iw = 97,79
wn −1
Unde: Wn =productivitatea muncii în anul curent
Wn-1=productivitatea muncii în anul anterior

Indicele salariului mediu


Sm n
I Sm = .100
Sm n −1

Ism = (1550 / 1270) * 100


Ism = 122,047

Unde: Smn9 =salariul mediu în anul curent ;


Smn-1 =salariul mediu în anul anterior.
9
Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajaţilor raportate la numărul mediu de angajaţi din anul
respectiv

30
Corelaţia specifică dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a
numărului de angajaţi
Indicele cifrei de afaceri (ICA)
CA n
I CA = .100 ICA = 101,95
CA n −1
Unde: CAn = cifra de afaceri în anul curent
CAn-1= cifra de afaceri în anul anterior
Indicele fondului de salarii (IFs)
Fs n
I Fs = .100
Fs n −1
Unde: Fsn = fondul de salarii în anul curent;
Fsn-1 = fondul de salarii în anul anterior.
Indicele numărului de angajaţi (IN)
Nn
IN = 100 In = 103,48
N n −1
Unde: Nn= număr de angajaţi în anul curent
Nn-1=număr de angajaţi în anul anterior

IX. Analiza pieţei forţei de muncă din perspectiva angajatorului

Se va răspunde punctual la aspectele:

In perioada regimului comunist, posturile vacante din cadrul companiei erau ocupate de
catre personal calificat repartizat de stat sau care din proprie initiativa a ales acest
domeniu. Stabilitatea pe post fiind mare, acesti angajati au avut posibilitatea de a-si
forma o experienta vasta in domeniu, fiind pastrati in cadrul companiei intr-un procent
ridicat, chiar si odata cu schimbarea regimului politic si a sosirii unor generatii noi. Dupa
anul 1997, atunci cand aparea nevoia recrutarii de personal calificat si experimentat in
domeniul captarii, tratarii si distributiei apei sau in domenii conexe, compania a
experimentat dificultati. Gasirea de ingineri chimisti, cu dorinta de a se stabili in orasul
Baia Mare sau in orasele unde S.C. VITAL S.A. avea Agentii Teritoriale era o adevarata
provocare. Valul de schimbare a venit chiar in ultimii ani, cand studiile universitare au
devenit mai facile, iar specialistii, cu o experienta inca in formare, in domeniu erau totusi
mai prezenti in campul muncii maramuresene. Vorbim aici de categoria socio-
profesionala a inginerilor si a chimistilor. Evenimentele din 1997 si pana in prezent au
loc in conditiile in care, rata somajului pe anul 2010, luna martie in judetul Maramures
este de 6,85 %. Aceste informatii

31
X. Concluzii şi recomandări
Se vor puncta concluziile la care aţi ajuns în urma analizei şi se vor face
recomandări privind activităţile specifice managementului resurselor umane.

10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)


Nr. crt. Puncte slabe Cauze principale Efecte

Nr. crt. Puncte forte Efecte

10.2. Recomandări
Recomandarea Resurse necesare Efecte

32
XI. Dificultăţi întâmpinate

Se vor menţiona punctual problemele pe care le-aţi întâmpinat în timpul realizării


acestei lucrări.

Bibliografie:
Se va întocmi lista bibliografică completă cuprinzând cărţile, revistele, paginile web
şi alte documente consultate.

Anexe
Se vor pune şi se vor numerota anexele cerute.

Anexa 1

INTREBARI DIN CADRUL INTERVIULUI REALIZAT la S.C. VITAL S.A. :

1.Care sunt obiectivele strategice propuse ?

33
2.Care sunt documentele de referinta care reglementeaza serviciile publice de alimentare
cu apa-canal si care stau la baza functionarii aceste societati?

3.Care sunt activitatile principale si organigrama societatii si cum este structurata ?


(nr. de angajat, citi sunt cu studii medii,citi cu studii superioare,,citi muncitori calificati
si citi necalificati…)

4.Care sunt atributiunile personalului angajat din societatea d-voastră? (manager,


specialist res.umane…muncitori…)

5.Ce sisteme de management ati implementat ?

6.Care sunt relatiile cu clientii?

7. Ce cursuri de pregatire si de instruire a personalului au fost urmate de catre angajatii


societatii in decursul anilor?

34
Anexa 2

35
Anexa 3

Sef serviciu resurse umane

Birou protectie a muncii


- tehnician protectie a muncii
Birou evidenta resurse
umane
- inspector personal

Birou organizare strategie si politici


de personal
specialist resurse umane;
referent resurse umane;
psiholog

36
Anexa 4

Departament: Resurse umane


Denumirea postului: Manager resurse umane
Relaţii ierarhice:
- este subordonat directorului general
- are în subordine
- Specialist salarizare
- Specialist recrutare
- Referent resurse umane
Relaţii funcţionale: Stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice cum trebuie
executate operaţiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură şi
urmăreşte realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relaţii cu:
• Directorii şi managerii firmei
- Personalul de execuţie
Relaţii de colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

Condiţiile fizice ale desfăşurării muncii: - în departamentul resurse umane

Scopul postului

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea şi implementarea politicilor de resurse


umane (recrutare, selecţie, integrare, pregătire profesională, motivare, organizare şi relaţii
de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal corespunzător din punct de vedere
cantitativ şi calitativ.

Aspecte legate de protecţia muncii:


- instrucţiuni pentru prevenirea şi stingerea incendiilor
- instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă.

I. Activităţi principale
• Angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului firmei
• Coordonarea activităţii de remunerare a personalului firmei
• Elaborarea şi implementarea programelor de evaluare a personalului
• Elaborarea şi implementarea sistemelor de motivare a personalului
• Gestionarea relaţiilor de muncă
• Stabilirea şi urmărirea respectării regulilor generale de comportament

37
• Conducerea şi organizarea departamentului

II. Sarcini şi indatoriri


1. Asigurarea angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului necesar
firmei
• Identifică/centralizează necesarul de personal sin firmă şi urmăreşte
încadrarea în limitele aprobate.
• Asigură necesarul de personal prin recrutare internă şi externă.
• Negociază contractele de angajare şi urmăreşte respectarea clauzelor acestora
• Urmăreşte respectarea echităţii interne şi externe şi propune corecţii necesare
• Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul
• Elaborează programe de instruire şi le implementează în colaborare cu
managementul
• Monitorizează piaţa forţei de muncă şi a furnizorilor de serviciu din domeniu
• Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă
• Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susţinerea intereselor firmei
2. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei
• Asigură stabilirea drepturilor salariale şi sociale ale angajaţilor conform
negocierii la angajare, legislaţiei în vigoare şi a normelor interne specifice
firmei.
• Verifică şi avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale:
ştate de plată, declaraţii lunare către instituţiile de stat, adeverinţe de salariat,
decizii de transfer, cuantumul bonusurilor şi al altor drepturi cu impact asupra
remunerării salariaţilor
• Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza
propunerilor managementului şi în corelaţie cu indicatorii macro-economici
• Urmăreşte asigurarea echităţii interne şi externe printr-o politică adecvată de
salarizare.
3. Elaborează şi implementează programe de evaluare a personalului
• Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului
• Coordonează şi monitorizează procesul de evaluare
• Centralizează rezultatele evaluărilor şi le analizează în corelaţie cu celelalte
activităţi ale departamentului Resurse Umane
• Raportează rezultatele evaluărilor şi înaintează propuneri direcţiei generale
4. Elaborează şi implementează sisteme de motivare a personalului

38
• Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacţie a
angajaţilor şi propune managementului firmei măsuri de corecţie necesare
• Realizează sondaje cu privire la piaţa forţei de muncă, identifică şi propune
măsuri pentru creşterea motivării angajaţilor
• Propune măsuri în vederea îmbunătăţirii structurii de organizare a firmei.
5. Asigură buna gestionare a relaţiilor de muncă
• Asigură asistenţa managementului în problemele legate de relaţiile între
angajaţi
• Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menţinerea unui climat pozitiv al
relaţiilor dintre angajaţi
• Concepte proceduri şi alte documente specifice firmei pe probleme de relaţii
de muncă
• Mediază eventualele situaţii de natură conflictuală între angajaţi
6. Stabileşte şi urmăreşte respectarea regulilor generale de comportament
• Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama,
ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.
• Informează angajaţii cu privire la politicile de personal ale firmei
• Actualizează şi difuzează la nivel de firmă documentele avizate
• Elaborează şi propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează şi
urmăreşte respectarea acestora la nivel de firma
7. Conduce şi organizează activitatea departamentului
• Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţi în evexutarea acestor
sarcini
• Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine
• Elaborează şi actualizează fişele de post ale salariaţilor
• Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile
interpersonale
• Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform
normativelor interne
• Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
• Asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale firmei de către
personalul din subordine.
III. Responsabilităţile postului:
1. Legat de activităţile specifice, răspunde de:
• respectarea numărului de salariaţi aprobat de direcţia generală, selecţionarea
candidaţilor care corespund cel mai bine postului şi integrarea noilor angajaţi
• respectarea clauzelor contractuale negociate
• corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de personal
• corectitudinea elaborării fişelor de post şi a formularelor de evaluare

39
• calitatea programelor de training aprobate şi de evaluare post-training
• examinarea revendicărilor ţi medierea conflictelor în organizaţie
• actualizarea şi comunicarea la nivelul organizaţiei a documentelor de
formaşizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.
• Respectarea normelor interne de personal şi al legislaţiei muncii
2. Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:
• Coordonarea eficientă a personalului din subordine şi respectarea de către
aceasta a normelor interne
• Dotarea corespunzătoare a subordonaţilor cu resursele necesare
• Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine
3. Legat de disciplina muncii, răspunde de:
• Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate
• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de firmă
• Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
• Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru
privitoare la postul său
• Adoptarea în permanenţă a unui comportament în măsură să promoveze
imaginea şi interesele firmei
• Implicarea sa în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

IV. Autoritatea postului:


• Reprezintă compania în relaţia cu autorităţile publice pentru probleme de
personal
• Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele stabiliter/agreate de
direcţia generală
• Semnează contractele de muncă la rubrica angajator
• Semnează state de plată, declaraţii lunare către instituţiile de stat, adeverinţele
de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice departamentului, actele
necesare în vederea obţinerii avizelor pentru cetăţenii străini, corespondenţa
departamentului
• Stabileşte modificările cu impact asupra salariului în conformitate cu politica
firmei
• Elaborează şi difuzează la nivel de firmă norme, reguli şi proceduri de resurse
umane aprobate de conducere.

40
• Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice şi a modalităţilor de
lucru
• Solicită angajaţilor informaţii/documente legate de problemele de resurse
umane ale firmei
• Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune managementului
sancţiuni pentru angajaţii ce nu se conformează acestora
• Avizează: fişe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de orar,
prime/sancţiuni pentru personalul firmei.
• Susţine/respinge propunerile managementului legate de continuarea activităţii
după perioada de probă a angajaţilor firmei (motivând în cazul refuzului)
• Utilizează metodele disponibile intern şi extern de documentare în domeniul
legislaţiei muncii
• Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru subordonaţi şi ia măsuri de
eficientizare a activitaţii lor
• Propune recompense/sancţiuni pentru personalul din subordine ,semnează
cererile de concediu
• Semnează formularele de avans si decont pentru personalul din subordine
• Decide prelungirea sau încetarea activităţii dupa perioada de probă a
subordonaţilor
• Utilizează echipamentele/consumabilele, masina, laptopul si telefonul mobil
puse la dispoziţie de firmă.

SPECIFICATII DE PERSONAL
Nivel de studii : studii superioare
Cursuri de pregatire : Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislatie
Experienţă:
- în specialitate : experienţă în domeniu min. 15 ani
- pe post : 7 ani experienţă pe post asemănător

Cunoştinţe necesare
- Psihologie organizaţională
- Cunoştinţe juridice/legislaţia muncii
- Limba engleză (citit, scris, vorbit)
- Cunoştinţe de management
- Cunoştinţe privind tehnici de negociere
- Operare PC (MS Office)
- Cunoaşterea pieţei locale a forţei de muncă
- Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc
- Cultură generală

41
Aptitudini şi deprinderi necesare:
- Aptitudine generală de învăţare
- Aptitudini de comunicare orală şi scrisă
- Abilităţi de negociere
- Acordare de consultanţă şi consiliere
- Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare, control-evaluare

Cerinţe pentru exercitare:


- Inteligenţă de nivel superior
- Echilibru emoţional
- Capacitate de a evalua şi a lua decizii
- Abilităţi de lucru cu oamenii
- Rezistenţă mare la stres
- Trăsături pozitive de caracter: exigenţă, obiectivitate, spirit critic, consecvenţă în
acţiune
- Comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, reguli de politeţe)
- Conducerea şi controlul oamenilor
- Capacitate de abstractizare
- Încredere în sine
- Organizare personală
- Aptitudine generală de învăţare
- Aptitudini de comunicare orală şi scrisă
- Abilităţi de negociere, de consultanţă si consiliere
- Capacitate de adaptare
- Iniţiativă
- Spirit practic
- Dorinţa de a se informa
- Amabilitate
- Acvitism
- Motivatie

42
Anexa 5

Fisa Postului
Manager Resurse Umane

1. Denumirea postului: Responsabil Resurse Umane

Pozitia COR (Clasificarea Oculatiilor din Romania): 342304

Obiectivul specific al muncii:

Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea şi implementarea politicilor de


resurse umane (recrutare, selecţie, integrare, pregătire profesională, motivare,
organizare şi relaţii de muncă) care să asigure firmei necesarul de personal
corespunzător din punct de vedere cantitativ şi calitativ.
2. Integrarea in structura organizatorica a organizatiei

Pozitia postului in cadrul structurii organizatiei

A. Postul imediat superior: Directorului General

Postul imediat inferior: Responsabil Resurse Umane

B. Subordonari:

Are in subordine: Responsabil Resurse Umane, Referent Resurse Umane,


Inspector Personal, Asistent de resurse umane, Consilier Profesional.

Este inlocuit de: Nu este cazul.

Inlocuieste pe: Nu este cazul.

Relatii:
A. Ierarhice: Directorului General

B. Functionale: Stabileşte prin proceduri şi indicaţii metodologice cum trebuie


executate operaţiunile legate de politicile de resurse umane ale firmei, asigură şi
urmăreşte realizarea lor la nivel de firmă. În acest sens, are relaţii cu:

• Directorii şi managerii firmei


- Personalul de execuţie
C. De colaborare: cu directorii/managerii departamentelor firmei

43
3. Conditiile materiale ale muncii

• instrumente specifice muncii de birou (computer, xerox, imprimanta, fax,


scanner,etc.)

• chestionare

• materiale documentare

4. Atributiile si sarcinile postului de munca

Activităţi principale
• Angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului firmei
• Coordonarea activităţii de remunerare a personalului firmei
• Elaborarea şi implementarea programelor de evaluare a personalului
• Elaborarea şi implementarea sistemelor de motivare a personalului
• Gestionarea relaţiilor de muncă
• Stabilirea şi urmărirea respectării regulilor generale de comportament
• Conducerea şi organizarea departamentului

Sarcini şi indatoriri
8. Asigurarea angajarea, formarea şi perfecţionarea personalului necesar
firmei
• Identifică/centralizează necesarul de personal sin firmă şi urmăreşte
încadrarea în limitele aprobate.
• Asigură necesarul de personal prin recrutare internă şi externă.
• Negociază contractele de angajare şi urmăreşte respectarea clauzelor acestora
• Urmăreşte respectarea echităţii interne şi externe şi propune corecţii necesare
• Identifică nevoile de instruire ale personalului, în colaborare cu managementul
• Elaborează programe de instruire şi le implementează în colaborare cu
managementul
• Monitorizează piaţa forţei de muncă şi a furnizorilor de serviciu din domeniu
• Asigură legătura cu departamentul resurse umane din cadrul firmei-mamă
• Asigură respectarea cadrului legal concomitent cu susţinerea intereselor firmei
9. Coordonează activitatea de remunerare a personalului firmei
• Asigură stabilirea drepturilor salariale şi sociale ale angajaţilor conform
negocierii la angajare, legislaţiei în vigoare şi a normelor interne specifice
firmei.

44
• Verifică şi avizează documentele de personal cu referire la nivelurile salariale:
ştate de plată, declaraţii lunare către instituţiile de stat, adeverinţe de salariat,
decizii de transfer, cuantumul bonusurilor şi al altor drepturi cu impact asupra
remunerării salariaţilor
• Coordonează activitatea de re-evaluare salarială semestrială, pe baza
propunerilor managementului şi în corelaţie cu indicatorii macro-economici
• Urmăreşte asigurarea echităţii interne şi externe printr-o politică adecvată de
salarizare.
10. Elaborează şi implementează programe de evaluare a personalului
• Elaborează sisteme specifice de evaluare a personalului
• Coordonează şi monitorizează procesul de evaluare
• Centralizează rezultatele evaluărilor şi le analizează în corelaţie cu celelalte
activităţi ale departamentului Resurse Umane
• Raportează rezultatele evaluărilor şi înaintează propuneri direcţiei generale
11. Elaborează şi implementează sisteme de motivare a personalului
• Realizează analize la nivelul firmei cu privire la nivelul de satisfacţie a
angajaţilor şi propune managementului firmei măsuri de corecţie necesare
• Realizează sondaje cu privire la piaţa forţei de muncă, identifică şi propune
măsuri pentru creşterea motivării angajaţilor
• Propune măsuri în vederea îmbunătăţirii structurii de organizare a firmei.
12. Asigură buna gestionare a relaţiilor de muncă
• Asigură asistenţa managementului în problemele legate de relaţiile între
angajaţi
• Facilitează comunicarea pentru dezvoltarea/menţinerea unui climat pozitiv al
relaţiilor dintre angajaţi
• Concepte proceduri şi alte documente specifice firmei pe probleme de relaţii
de muncă
• Mediază eventualele situaţii de natură conflictuală între angajaţi
13. Stabileşte şi urmăreşte respectarea regulilor generale de comportament
• Elaborează instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama,
ROI, manualul angajatului, proceduri de lucru etc.
• Informează angajaţii cu privire la politicile de personal ale firmei
• Actualizează şi difuzează la nivel de firmă documentele avizate
• Elaborează şi propune conducerii proceduri de resurse umane, le difuzează şi
urmăreşte respectarea acestora la nivel de firma
14. Conduce şi organizează activitatea departamentului
• Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţi în evexutarea acestor
sarcini
• Evaluează periodic activitatea salariaţilor din subordine

45
• Elaborează şi actualizează fişele de post ale salariaţilor
• Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile
interpersonale
• Propune recompensarea/sancţionarea personalului din subordine conform
normativelor interne
• Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine
• Asigură respectarea normelor interne de funcţionare ale firmei de către
personalul din subordine.

5. Pregatirea necesara postului de munca

De baza: studii superioare in domeniul socio-umane

De specialitate: Management, Resurse Umane, Psihologie, Legislatie

6. Experienta
In specialitate : experienţă în domeniu min. 15 ani
Pe post : 7 ani experienţă pe post asemănător

7. Acomodarea cu cerintele postului de munca


Pentru o persoana experimentata, acomodarea cu postul se realizeaza in 3 luni.

8. Competentele postului de munca

Cunoştinţe necesare
- Psihologie organizaţională
- Cunoştinţe juridice/legislaţia muncii
- Limba engleză (citit, scris, vorbit)
- Cunoştinţe de management
- Cunoştinţe privind tehnici de negociere
- Operare PC (MS Office)
- Cunoaşterea pieţei locale a forţei de muncă
- Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc
- Cultură generală

Aptitudini şi deprinderi necesare:


- Aptitudine generală de învăţare
- Aptitudini de comunicare orală şi scrisă

46
- Abilităţi de negociere
- Acordare de consultanţă şi consiliere
- Aptitudini de conducere: previziune, organizare, decizie, coordonare,
control-evaluare

Cerinţe pentru exercitare:


- Inteligenţă de nivel superior
- Echilibru emoţional
- Capacitate de a evalua şi a lua decizii
- Abilităţi de lucru cu oamenii
- Rezistenţă mare la stres
- Trăsături pozitive de caracter: exigenţă, obiectivitate, spirit critic,
consecvenţă în acţiune
- Comportament adecvat (limbaj, vestimentaţie, reguli de politeţe)
- Conducerea şi controlul oamenilor
- Capacitate de abstractizare
- Încredere în sine
- Organizare personală
- Aptitudine generală de învăţare
- Aptitudini de comunicare orală şi scrisă
- Abilităţi de negociere, de consultanţă si consiliere
- Capacitate de adaptare
- Iniţiativă
- Spirit practic
- Dorinţa de a se informa
- Amabilitate
- Acvitism
- Motivatie

9. Responsabilitatile postului de munca

4. Legat de activităţile specifice, răspunde de:


• respectarea numărului de salariaţi aprobat de direcţia generală,
selecţionarea candidaţilor care corespund cel mai bine postului şi
integrarea noilor angajaţi
• respectarea clauzelor contractuale negociate
• corectitudinea înregistrărilor/actualizărilor în documentele de
personal
• corectitudinea elaborării fişelor de post şi a formularelor de
evaluare

47
• calitatea programelor de training aprobate şi de evaluare post-
training
• examinarea revendicărilor ţi medierea conflictelor în organizaţie
• actualizarea şi comunicarea la nivelul organizaţiei a documentelor
de formaşizare a structurii organizatorice aprobate: organigrame, ROI, etc.
• Respectarea normelor interne de personal şi al legislaţiei muncii
5. Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:
• Coordonarea eficientă a personalului din subordine şi respectarea
de către aceasta a normelor interne
• Dotarea corespunzătoare a subordonaţilor cu resursele necesare
• Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine
6. Legat de disciplina muncii, răspunde de:
• Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de
specialitate
• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate
de firmă
• Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
• Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de
lucru privitoare la postul său
• Adoptarea în permanenţă a unui comportament în măsură să
promoveze imaginea şi interesele firmei
• Implicarea sa în vederea soluţionării situaţiilor de criză care
afectează firma

Autoritatea postului:
• Reprezintă compania în relaţia cu autorităţile publice pentru
probleme de personal
• Negociază clauzele contractelor de angajare în limitele
stabiliter/agreate de direcţia generală
• Semnează contractele de muncă la rubrica angajator
• Semnează state de plată, declaraţii lunare către instituţiile de stat,
adeverinţele de salariat, contracte cu furnizorii de servicii specifice
departamentului, actele necesare în vederea obţinerii avizelor pentru
cetăţenii străini, corespondenţa departamentului
• Stabileşte modificările cu impact asupra salariului în conformitate
cu politica firmei
• Elaborează şi difuzează la nivel de firmă norme, reguli şi proceduri
de resurse umane aprobate de conducere.

48
• Propune măsuri de optimizare a structurii organizatorice şi a
modalităţilor de lucru
• Solicită angajaţilor informaţii/documente legate de problemele de
resurse umane ale firmei
• Solicită respectarea normativelor de resurse umane, propune
managementului sancţiuni pentru angajaţii ce nu se conformează acestora
• Avizează: fişe post/evaluare; cereri de concediu, modificări de
orar, prime/sancţiuni pentru personalul firmei.
• Susţine/respinge propunerile managementului legate de
continuarea activităţii după perioada de probă a angajaţilor firmei
(motivând în cazul refuzului)
• Utilizează metodele disponibile intern şi extern de documentare
în domeniul legislaţiei muncii
• Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru subordonaţi şi ia
măsuri de eficientizare a activitaţii lor
• Propune recompense/sancţiuni pentru personalul din subordine
,semnează cererile de concediu
• Semnează formularele de avans si decont pentru personalul din
subordine
• Decide prelungirea sau încetarea activităţii dupa perioada de probă
a subordonaţilor
• Utilizează echipamentele/consumabilele, masina, laptopul si
telefonul mobil puse la dispoziţie de firmă.

10. Conditiile postului de munca:

- 8 ore/zi, 5 zile/saptamana

- compania isi rezerva posibilitatea de prelungire a programului de lucru in


cazuri exceptionale

Condiţiile fizice ale desfăşurării muncii: - în departamentul resurse umane


Aspecte legate de protecţia muncii:
- instrucţiuni pentru prevenirea şi stingerea incendiilor
- instructajul pentru prevenirea accidentelor de muncă.

11. Salarizare

Aceasta este in conformitate cu normele interne ale companiei.

49
12. Posibilitatile de promovare

Doar in cazul transferarii in cadrul altor departamente ale companiei.

Anexa 6

50
Anexa 7

51
52