Logo-ul echipei (fiecare echip i alege un logo)

Numele
echipei
(fiecare echip
i alege un
nume )
AFS

1. Crisan Adrian
specializarea AATCS

Membrii echipei (n ordine

alfabetic):

2.Pop Flaviu
specializarea AATCS
3. Sirb Simona
specializarea AATCS
(Regula general este de 3 membri n echip. n
situaii excepionale se accept mai puine persoane
n echip)

Antetul firmei
se vor trece obligatoriu urmtoarele informaii:
denumirea firmei: Sc Multirol prodcom impex Srl
adresa: str:Ciocarliei nr 47
telefon: 0264 413 940
- pagin web: http://www.paradis.ro

Analiza diagnostic a
managementului resurselor umane
la

Hotel Paradis

DOMENIUL DE ACTIVITATE-

5510 Hoteluri si

alte

facilitati de cazare similare

Cuprins
I.
Sursele folosite pentru culegerea informaiilor/datelor
II.
Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umane
2.1.
Resursele umane ale organizaiei
2.2.
Organizarea funciunii de resurse umane
2.3.
Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei
2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte
funciuni ale organizaiei
2.3.2. Obiective i strategii de resurse umane
2.3.3. Rolul departamentului de resurse umane
III.
Asigurarea cu resurse umane
3.1.
Planificarea resurselor umane
3.2.
Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane
IV.
Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor
V.
Evaluarea performanelor resurselor umane
VI.
Instruirea i dezvoltarea resurselor umane
VII. Motivare i recompensare
7.1.
Motivarea resurselor umane
7.2.
Recompensarea resurselor umane
VIII. Analiza rezultatelor MRU
8.1.
Absenteismul
8.2.
Fluctuaia resurselor umane
8.3.
Analiza corelaiilor de echilibru i eficien
8.3.1. Indicatori sintetici
8.3.2. Corelaii de eficien
IX.
Analiza pieei forei de munc din perspectiva angajatorului
X.
Concluzii i recomandri
10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)
10.2. Recomandri
XI.
Dificulti ntmpinate
Bibliografie
Anexe
Not:
1. Elaborarea acestui proiect va avea la baz:

pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.
pg.

a). Rspunsurile primite la Chestionarul de analiz a managementului

resurselor umane n organizaiile din Romnia, din partea managerului de resurse
umane/responsabilului cu activitile de resurse umane din cadrul

companiei.

Chestionarul anexat acestui proiect este un suport pentru a putea s completai i s

interpretai informaiile primite ct mai complet i corect.
b). Interviu cu managerul de resurse umane sau persoana responsabil cu
activitile de resurse umane.
3

c). Suportul de curs Managementul strategic al resurselor umane ca baz

teoretic i alte lucrri din domeniu (cri, articole).
2. Este important ca informaiile cuprinse n acest proiect s fie reale. n cazul n
care unele dintre informaii lipsesc, se va specifica motivul lipsei acestora.
3. n completarea acestui proiect NU se vor include ad literam informaii teoretice
preluate din suporturile de curs. Scopul proiectului este de a exersa i dezvolta abilitile
de analiz critic i interpretare a unei situaii reale cu privire la activitile de resurse
umane din cadrul organizaiei.
4. Toate informaiile solicitate se vor completa cu date reale din cadrul
organizaiilor analizate.
5. Autorii i asum autenticitatea i originalitatea lucrrii.
6. Informaiile prezentate cu italic reprezint sugestii sau ntrebri la care trebuie s
rspundei n cadrul respectivului subcapitol pentru a putea completa i analiza ct mai
complet aspectele cerute.
7. Macheta proiectului se completeaz, nu se modific (cu excepia structurii
personalului pe categorii socio-profesionale - Tab. 2.1. care se adapteaz la situaia
concret din firm). Toate cerinele/sugestiile existente n machet trebuie s ramn n
forma aceasta, inclusiv sugestiile scrise cu italic.
8. Macheta proiectului mpreun cu anexele cerute se pred (conform calendarului
din Modalitatea de evaluare) n format listat i pe CD profesorului titular de curs. Nu
se iau n considerare proiectele care nu au ca anex cel puin chestionarul completat,
semnat i tampilat.
I. Sursele folosite pentru culegerea informaiilor (maxim pagin)
Pentru culegerea informaiilor necesare analizei diagnostic se va apela la:
aplicarea chestionarului anexat la nivelul managerului de resurse umane,
respectiv persoanei responsabile cu activitile de resurse umane din cadrul
organizaiei (chestionarul semnat de ctre persoana care l-a completat i
tampilat cu tampila firmei se va anexa la proiect (Anexa 1)
realizarea unor interviuri semi-structurate la nivelul managerului de
resurse umane i/sau managementului organizaiei (ntrebrile din cadrul
interviului i notiele n ciorn ale masteranzilor care au ajutat la
realizarea proiectului se vor anexa la proiect (Anexa 2)
studierea unor documente de eviden i analiz
observarea direct
4

 discuii informale cu managerii i cu ali membri ai organizaiei

studierea pieei locale de for de munc (ANOFM, INSSE, etc)
Se vor specifica:
materialele utilizate ca suport teoretic
Suport de curs MRU
Suport de curs MSRU
funcia persoanei care a completat chestionarul
Manager sales&marketing
numrul i funcia persoanelor cu care s-au realizat interviurile i discuiile
1 persona- Manager sales&marketing

documentele analizate
Fia postului
Interviu-metoda de selectie

timpul i modalitatea n care s-a realizat observarea direct

Nu a fost permisa observarea directa in organizatie,dar persoana de contact a
raspuns promt la informatile solicitate de noi,astfel incat am reusit sa facem o
parere despre situatia oragnizatie.
n situaia n care masterandul a studiat aspecte ale pieei forei de munc
naionale sau locale, sursa informaiilor
http://www.listafirme.ro/

II.

Resursele umane ale organizaiei i funciunea de resurse umane

2.1. Resursele umane ale organizaiei

Tab.2.1. Structura personalului pe categorii socio-profesionale (nr.)
INDICATORI
AN 2013
% din AN
% din
total
2014
total
Total angajai, din 43
100
48
100
care:
1. Muncitori
26
60,46
29
60,41
- direct productivi
23
53,48
27
56,25
- indirect productivi
3
6,97
2
4,16
2.Personal
de 8
18,60
9
18,75
execuie
tehnic,

economic,
administrativ, juridic,
etc.
- personal economic
personal
administrativ
- alii (specificai care)
3.Personal
de
conducere
4. efi de echip,
birou,
project
manageri, etc.1

3
5

6,97
11,62

3
5

6,25
10,41

6,97

6,25

13,95

14,58

Specificai care sunt poziiile considerate a fi de conducere.

Manager general,manager sales&marketing
Tab. 2.2. Structura angajailor dup vechimea n munc i n cadrul organizaiei (nr)
INDICATORI
AN2013
AN2014
Vechimea n munc
Personal de conducere
3
3
- mai puin de 5 ani
- ntre 5 i 10 ani
2
2
- ntre 10 i 30 ani
1
1
- peste 30 ani
efi de echip, birou, project manageri, etc. 6
7
- mai puin de 5 ani
1
- ntre 5 i 10 ani
3
3
- ntre 10 i 30 ani
4
4
- peste 30 de ani
Personal de execuie tehnic, economic, 8
9
administrativ, juridic, etc.
- mai puin de 5 ani
2
3
- ntre 5 i 10 ani
4
3
- ntre 10 i 30 ani
2
3
- peste 30 ani
Muncitori
26
29
- mai puin de 5 ani
7
10
- ntre 5 i 10 ani
17
17
- ntre 10 i 30 ani
2
2
- peste 30 ani
Vechimea n organizaie
Personal de conducere
3
3
- mai puin de 5 ani
1
1
1

Cte alte poziii exist n organizaie care nu sunt de conducere dar au subordonai ( efi de echip, birou,

project manager, etc.)

- ntre 5 i 10 ani
- ntre 10 i 30 ani
- peste 30 ani
efi de echip, birou, project manageri, etc.
- mai puin de 5 ani
- ntre 5 i 10 ani
- ntre 10 i 30 ani
- peste 30 ani
Personal de execuie tehnic, economic,
administrativ, juridic, etc.
- mai puin de 5 ani
- ntre 5 i 10 ani
- ntre 10 i 30 ani
- peste 30 ani
Muncitori
- mai puin de 5 ani
- ntre 5 i 10 ani
- ntre 10 i 30 ani
- peste 30 ani
Vechimea medie total (ani)
Vechimea medie n organizaie (ani)

6
3
2
1

7
3
3
1

4
3
1

5
3
1

26
14
10
2

29
18
9
2

9.24
6.10

8.80
5.72

Se vor interpreta datele din tabel.

Se observ c personalul de conducere are continuitate iar n ultimii 10 ani
numrul lor a crescut de la o singur persoan la 3. Media vechimii n munc a
personalului de conducere este de 5-10 ani.
n organizaie sunt 7 efi de echip care au subordonai dar nu sunt n poziia de a
conduce. Acetia au peste 5 ani vechime n munc, cu o singur excepie.
Personalul de execuie a crescut n ultimul an cu un angajat. Aproape toi efii de
echip cu o singur excepie au cel puin 5 ani vechime n munc.
Numrul muncitorilor a crescut n ultimul an de la 26 la 29. ntre 5-10 ani nainte
numrul lor era acelai. Aadar majoritatea muncitorilor au o vechime de 5-10 ani n
munc.
n ce privete vechimea n organizaie personalul din conducere are maximum 10
ani vechime.
efii de echip au maximum 10 ani vechime n organizaie cu o singur excepie.
Personalul de execuie are mai puin de 5 ani vechime n organizaie n cea mai
mare parte a sa.
Majoritatea muncitorilor au o vechime mai mic de 5 ani n organizaie
Se va prezenta modul n care au fost calculai cei doi indicatori: vechimea medie total
i vechimea medie n organizaie.
Vechimea medie totala:
Anul 2013: 2.5(2+7)+7.5(2+3+4+17)+20(1+4+2+2)=22.5+195+180=397.5/43=9.24
7

Anul 2014: 2.5(1+3+10)+7.5(2+3+3+17)+20(1+4+3+2)=35+187.5+200/48=8.80

Vechimea medie in organizatie:
Anul 2013:2.5(1+3+4+14)+7.5(2+2+3+10)+20(1+1+2)=55+127.5+80=262.5/43=6.10
Anul 2014: 2.5(1+3+5+18)+7.5(2+3+3+9)+20(1+1+2)=67.5+127.5+80=5.72

Tab. 2.3. Structura angajailor pe vrste i sexe (nr.)

INDICATORI
AN 2013
AN 2014
Structura pe sexe
Personal de conducere
3
3
- femei
1
1
- brbai
2
2
efi de echip, birou, project manageri
6
7
- femei
4
4
- brbai
2
3
Personal de execuie tehnic, economic, 8
9
administrativ, juridic, etc.
- femei
5
5
- brbai
3
4
Muncitori
26
29
- femei
24
26
- brbai
2
3
TOTAL
43
48
Structura pe vrste
Personal de conducere
3
3
- sub 25 ani
- ntre 25 i 35 ani
1
1
- ntre 35 i 45 ani
2
1
- ntre 45 i 55 ani
1
- peste 55 ani
efi de echip, birou, project manageri
6
7
- sub 25 ani
- ntre 25 i 35 ani
2
2
- ntre 35 i 45 ani
3
3
- ntre 45 i 55 ani
1
2
- peste 55 ani
Personal de execuie tehnic, economic, 8
9
administrativ, juridic, etc.
- sub 25 ani
1
2
- ntre 25 i 35 ani
4
4
- ntre 35 i 45 ani
3
3
- ntre 45 i 55 ani
- peste 55 ani
Muncitori
26
29

- sub 25 ani
- ntre 25 i 35 ani
- ntre 35 i 45 ani
- ntre 45 i 55 ani
- peste 55 ani
TOTAL

5
14
5
2

4
18
4
3

Se vor interpreta datele din tabel.

n personalul de conducere majoritari sunt brbaii. Pe de alt parte, majoritatea efilor de
echip sunt femei. i n personalul de execuie numrul femeilor este mai mare att n
2013 ct i n 2014. ntr-o majoritate covritoare n ambii ani muncitorii au fost femei.
Observaia principal este c dei organizaia pare nclinat spre femei 2 din 3
posturi de conducere aparin brbailor.
n 2013 personalul de conducere avea ntre 25-45 de ani iar n anul urmtor ntre
25-55 de ani. Majoritatea efilor de echip au ntre 25-45 de ani.
Personalul de execuie are o vrst cuprins ntre 25-45 de ani. Remarcm apariia
personalului sub 25 de ani. n ambii ani majoritatea muncitorilor au vrsta cuprins ntre
25-35 de ani.
Per total mare parte din personal este ntre 25-45 de ani
Tab. 2.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor (nr.)- n
anul curent
Structura personalului
studii
medii
Personal de conducere
efi de echip, birou, project manageri
Personal executiv tehnic, economic, 2
administrativ, juridic, etc.
Muncitori
18

Nivelul de studii
studii
master
superioare
2
1
2
5
3
4
4

Studii
doctorale

Se vor interpreta datele din tabel.

ntregul personal de conducere are cel puin studii superioare.
Toi efii de echip au cel puin studii superioare. Observm c majoritatea au
absolvit nivelul de master n comparaie cu personalul de conducere.
Personalul executiv are cel puin studii medii ns cei care au studii superioare
sunt mai muli dect cei cu studii medii.
Marea majoritate a muncitorilor au studii medii dar aici gsim mai mult personal
cu studii superioare dect n orice departament.
2.2. Organizarea funciunii de resurse umane

La acest punct, prezentai la anexe organigrama organizaiei (Anexa 3) i organigrama

departamentului de resurse umane n cazul n care exist o astfel de organigram (Anexa
4)
2.2.1. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane
Completai informaiile cerute n tabelul de mai jos:
Tab. 2.5. Resursele umane din cadrul departamentului de resurse umane
Ocupaie/funcie
Profesie

Departamentul de resurse umane are un numr de- persoane.

Departamentul de resurse umane are denumirea.....-...................

2.2.2. Activiti de resurse umane

a). Enumerai activitile aferente departamentului de resurse umane din cadrul
organizaiei i numrul de persoane responsabile de realizarea acestora

Tab. 2.6. Activiti aferente departamentului de resurse umane

Activiti de resurse umane
Nr. de persoane
responsabile din
cadrul
departamentului
de RU

b). Specificai n tabelul de mai jos care sunt poziiile (n afara departamentului de
resurse umane) dac este cazul - care au atribuii specifice managementului resurselor
umane, sau sunt implicate n anumite activiti de resurse umane.

10

Organizaia nu are un departament de resurse umane, dar de angajai se ocup

manager sales&marketing, care de profesie este jurnalist.
Tab. 2.7. Activiti de resurse umane
Funcia/poziia
persoanelor
responsabile/implicate
din afara
departamentului de
RU
angajari personal
Manager sales
& marketing
intocmire si transmitere ITM :contracte, acte aditionale, decizii Manager sales
de desfacere
& marketing
Activiti de resurse umane

2.3. Departamentul de resurse umane partener strategic al organizaiei

2.3.1. Analiza interaciunii funciunii de resurse umane cu celelalte funciuni ale
organizaiei (max. 1/2 pag.)
Se vor evidenia punctual n maxim 1/2 pagin problemele tipice cu care se confrunt
departamentul de resurse umane n interaciunea cu celelalte departamente.
Responsabilul pentru resurse umane este mangerul sales&marketing, cruia i sunt
aduse la cunotin planificarea produciei i programele de activitate, dar doar uneori
cunoate din timp (minim 1 an) schimrile tehnologiei sau ale procedurilor de fabricaie,
previziunile evoluiei volumului de activitate, intenia de lansare de noi produse/servcii i
nu este permanent la curent cu informaiile financiare( resurse, cheltuieli) din cadrul
organizaiei. De asemenea unori cunoate din timp( minim 1 an) abandonarea unor tipuri
de activiti.
Lund la cunotin toate aceste informaii mangerul sales&marketing nu este
ntotdeauna pregtit pentru a aciona rapid la orice schimbare, i nu poate planifica
resursa uman necesar.
2.3.2. Obiective i strategii de resurse umane (max. 1 pag.)
Specificai obiectivele globale ale organizaiei i orizontul de timp pentru care au
fost stabilite
Obiective
Orizontul de timp
Cresterea gradului de ocupare
3 luni
...............................................
...........................................
.............................................
...........................................

Precizai dac exist o strategie clar pentru ndeplinirea acestor obiective i

explicai pe scurt n ce const aceasta (n cazul n care firma nu consider c este
o informaie confidenial)
11

Din chestionar rezulta ca nu se cunoaste daca exista acesta

strategie.
Specificai obiectivele de resurse umane i orizontul de timp pentru care au fost
stabilite aceste obiective
Obiective de resurse umane
Orizontul de timp
................................................
...........................................
...............................................
...........................................
.............................................
...........................................
Nu se cunosc obiectivele de resurse umane.
Precizai dac exist o strategie/strategii de resurse umane pentru ndeplinirea
acestor obiective i explicai pe scurt n ce const aceasta (n cazul n care firma
nu consider c este o informaie confidenial)
Oraganizatia nu detine o strategie de resurse umane pentru indeplinirea obictivelor
Explicai implicarea managerului de resurse umane n aspectele menionate mai
sus (stabilirea obiectivelor globale, a stategiei firmei, a obiectivelor de resurse
umane, a strategiilor de resurse umane)
Din chestionar rezult c responsabilul de resurse umane este implicat n
stabilirea strategiei organizaiei, de asemenea el este cel care le stabilete
obiectivele mpreun cu ceilali manageri ai organizaiei.
In opnia noastra raspunsurile sunt contrare deoarece in chestionar spune ca nu
cunoaste strategia pentru indeplinirea obictivelor insa participa la stabilirea
acesteia,credem insa ca nu a vrut sa furnizeze aceasta informatie cu privire la
strategie.

2.3.3. Rolul departamentului de resurse umane (max. 2 pag.)

Se va evidenia i argumenta rolul departamentului de resurse umane i implicit al
funciunii de resurse umane n cadrul organizaiei. n aceast organizaie se practic mai
degrab un management de personal, managementul resurselor umane sau
managementul strategic al resurselor umane?Argumentai!
!Acest punct se completeaz la final, dup ce a fost completat toat macheta
proiectului.
a). Rolul departamentului de resurse umane i a managerului de resurse umane n cadrul
organizaiei
Rolul responsabilului de resurse umane n cadrul organizaiei este acela de
consultant intern privind activitiile de resurse umane, avocatul angajailor i a
angajatorilor. Departamentul de HR are rolul de a-si expune punctul de vedere cu privire

12

la adoptarea deciziilor manageriale importante, joaca rolul de expert operational, este

avocatul angajatilor si al angajatorilor si astfel are si un rol de mediere intre cele 2 parti si
de aducere a lor la consens sau armonizarea deciziilor manageriale
b). Management de personal/mananagementul resurselor umane/management strategic
al resurselor umane; Argumentai.
In urma rezultatelor chestionarului deducem ca organizatia foloseste o combinatie
ntre managementul de personal i managementul de resurse umane. Argumentele
pentru managementul resurselor umane sunt urmtoarele:
Fiecare activitate se interconditioneaza si trebuie sa faca parte din ansamblu
procesului de management al oamenilor.
Principiul fundamental in salarizare este in functie de rezultatele obtinute si se
bazeaza pe evaluarea performatelor
Activitatea de evaluare a performantelor este ft importanta in ceea ce priveste
deciziile de promovare, salarizare Incorporeaza activitati de personal (recrutare,
selectare, training, )
Argumentele pentru managementul de personal sunt:
Angajatii sunt abordati in mod global
Angajatii nu sunt stimulati sa aiba initiativa obiectivele sunt stabilite de
managerul general
Pentru calcularea salariului responsabilul se bazeaz att pe evaluare muncii depuse
ct i pe evaluarea rezultatelor obinute, ceea ce nsean c folosesc att
managementul personalului ct i managementul resurselor umne.
Din aceste argumente rezult c organizaia folosete un management de resurse
umane cu nite reminescene din managementul personalului
Astfel trebuie sa existe o grija permanenta pentru agajatii,acestia,ca raspuns la grija ce li
se acorda,dovedesc eficaitate atunci cand nevoile lor sunt satisfacute.
Managementul resurselor umane are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora
astfel incat sa se obtina maximum de performanta.Fianalitatea activitatii mangementului
de resurse umane consta in a face ce angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si face
organizatia asa cu isi doresc angajatii,astfel incat aceasta sa isi atinga obiectivele.
Managementul de personal considera ca asigurarea unui numar adecvat si o calitate
corespunzatoare a angajatiilor este mult mai importanta decat implicarea in rezolvarea
problemelor personale ale oamenilor.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate
celelalte resurse aflate la dispozitia unei oragnizatii.
3.1. Planificarea resurselor umane (max. 1 pag.).
3.1.1. Se va explica pe scurt modalitatea n care se realizeaz planificarea resurselor
umane n cadrul organizaiei i principalele elemente luate n calcul pentru realizarea
acesteia.

13

Pe baza rezultatelor obtinute cu ajutorul chestionarului se observa ca organizatia

identifica si analizeaza necesarul de resurse umane doar la nevoie, in functie de
modificarile volumului de activitate si incearca sa rezolve deficitul sau surplusul de
resure umane pe masura ce apar.
Deasemenea in cadrul organizatieie orizontul de timp pentru care se face planificarea
resuselor umane este unul foarte scurt, de pana la cateva luni. Din punctul meu de vedere
aceasta planificare ar trebuii sa se faca pe termen lung pentru a avea tot timpul la
dispozitie anagajati pregatiti.
3.1.2. Se va exemplifica schematic (n form grafic) sau prin calcule planificarea
resurselor umane n cadrul organizaiei specificndu-se i orizontul de timp pentru care
s-a realizat aceast planificare.
Organizatia nu detine o astfel de forma grafica.
3.1.3. Specificai numrul de posturi vacante n cadrul organizaiei (pe categorii de
posturi) n ultimii 2 ani (pe fiecare an n parte).
Tab. 3.1. Numr posturi vacante
Numr de posturi AN 2013
AN 2014
vacante/An
Personal
de 2
1
conducere
efi de echip, 3
2
birou,
project
manageri, etc.
Personal executiv 2
3
tehnic, economic,
administrativ,
juridic, etc.
Muncitori
14
14
Total
21
20
Calculai procentul posturilor vacante raportat la numrul de angajai din fiecare an
pentru anul 2013:(21*100)/43=48,83%
pentru anul 2014:(20*100)/48=41.66%
Comparai numrul posturilor vacante cu fluctuaia resurselor umane
.
Interpretai datele obinute

.
3.1.4. Se va enumera funcia/poziia persoanelor care realizeaz planificarea resurselor
umane n cadrul organizaiei
Manager general si sefii departementelor sunt cei care realizeaza planificarea resurselor
umane.
3.2. Recrutarea selecia i integrarea resurselor umane (maxim 2 pag.)
Se vor specifica n maxim dou pagini:
14

3.2.1. Politica de recrutare i selecie

Politica este una restrictiva, adica inlocuri limitate la plecarile din organizatie. In general
organizatia nu are o preferinta anume in ceea ce priveste recrutarea candidatilor pentru un
post vacant, adica pot fi selectati atat tineri absolventi, cat si profesionisti experimentati.
3.2.2. Sursele i metodele de recrutare
Sursele preferate de organizatie sunt cele care provin din interiorul organizatieie, adica
suresele interne.
Metodele de recrutare adoptate de organizatie sunt publicitatea, postarea anuntului pe
diferite site-uti specializate on-line, apelarea la Agentia judeteana de ocupare a fortei de
munca si candidaturi directe.
Aceste 2 raspunsuri sunt contrare deoarece metodele de recrutare sunt specifice surselor
externe.
3.2.3. Etapele seleciei resurselor umane
In general etapele selectiei resureslor umane sunt evaluarea CV-urilor si a scrisorilor de
intentie, interviul, testarea si examenul medical.
3.2.4. Modalitatea de integrare a noilor angajai
Dupa ce se realizeaza angajarea propriu-zisa, noilor angajati li se va face o prezentarea
generala a organizatiei, vor face cunostinta cu echipa sau compartimentul din care vor
face parte, li se vor furniza atar fisa postului pe care urmeaza sa il ocupe, cat si
Regulamentul intern al organizatiei, iar intr-un final li se vor face cunbostinta cu seful
ierarhic direct de unde li se va prezenta asteptarile pe care le are de la ei.
3.2.5. Se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat n realizarea acestor
activiti n cadrul organizaiei (recrutarea, selecie, integrare).
Manager sales&marketing
IV. Proiectarea, analiza i reproiectarea posturilor (maxim 1 pag.)
4.1. Proiectarea posturilor:
4.1.1. Se va analiza o fi de post din cadrul organizaiei (preferabil pentru personal
executiv tehnic, economic, administrativ, juridic, etc. din punct de vedere al structurii
acesteia (fia de post se va pune la Anexa 5), specificnd deficienele sesizate.
Nu contine elementele de indentificarea a postului si specificatia postului.
4.1.2. Se va reface fia postului respectiv completnd/corectnd deficienele sesizate n
fia original (fia postului refcut se va pune la Anexa 6). Se vor specifica
modificrile/ completrile aduse fiei iniiale.
.S-au adus completari referitoare la toate elementele de indentificarea a
postului(denumirea postului,cod COR,departament,nivelul postului etc) dar si referitoare
la specificatile postului (nivelul studiilor,experienta,calitati si aptitudini necesare)
4.1.3. Se va analiza fia postului dup Modelul caracteristicilor postului ( Hackman i
Oldham) i se va prezenta opinia personal.
15


.
4.2. Analiza i reproiectarea posturilor
Se va detalia n maxim pagin :
Cnd se realizeaz analizele de post i n ce scop; cnd s-a realizat ultima
analiz a unui post/mai multor posturi
Analizele de post se realizeaz trimestrial,acestea avnd ca scop principal
mbuntirea desfurrii activitii. Ultima analiz a unui post a avut loc n a doua parte
a anului trecut( luna decembrie, 2014).
Care sunt metodele de analiz a posturilor
Metoda de analiza a postului folosita de organizatie este interviul. Avnd n vedere
rspunsul primit, putem s concluzionm c analiza posturilor nu se face n modul cel
mai eficient. Pentru a realiza analiza n mod eficient este necesar de asemenea folosirea
unui chestioanar.

Cnd se reproiecteaz posturile, n ce scop i care au fost tehnicile de

reproiectare a posturilor
Posturile organizaiei sunt reproiectate/ modificate, acestea fiind analizate anual i se
modific atunci cnd se observ o diferen ntre sarcinile trecute n fia de post i
sarcinile efectiv ndeplinite, fie c angajatul este suprasolicitat, fie ndeplinete o mic
parte din responsabiliti.
Organizatia foloseste ca tehnica de reproiectare a postului si anume largirea postului.

Decizia de reproiectare a unui post se ia n funcie de

Decizia de reproiectare a unui post se face n funcie de nevoile actuale ale
organizaiei
Cnd s-a realizat ultima reproiectare de post i n ce scop
n cadrul oranizaiei ultima reproiectare s- a desfurat n anul 2014, cu scopul de
a crete randamentul angajatului.

Se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat n realizarea acestor

activiti n cadrul organizaiei.
Responsabilitatea realizarii acestor activitati ii revine responsabilului de resurse umane.

V. Evaluarea performanelor profesionale (max. 1 pag. i 1/2)

Se va detalia n maxim o pagin i jumtate modalitatea de evaluare a performanelor

angajailor rspunzndu-se concret la urmtoarele :
16

 care sunt obiectivele evalurii

Obiectivele organizatiei sunt urmatoarele: de a corecta probleme aparutelal nivelul
organizatiei si/sau in performata angajatilor; de a stabilii recompensele materiale ale
angajatilor.

dac evaluarea este formal sau/i informal

Evaluarea este una informala deoarece managarul discuta problemele pe care le

intampina angajatii din subordine si modul in care acestea pot fi rezolvate.
care sunt metodele de evaluare (se vor pune la Anexa 7 chestionarele de evaluare
n cazul n care firma nu consider c sunt confideniale)
Metodele de evaluare sunt listele de control. Organizatia nu are chestionare de evaluare a
angajatilor.
care este frecvena evalurilor
Evaluarea se realizeaza o data pe trimestru.
cine realizeaz evaluarea performanelor
Managerul/seful ierarhic direct este cel care realizeaza evaluarea.

dac se specific criteriile i standardele de performan pe categorii de posturi;

precizai unde sunt specificate acestea (ex. fia postului, contractul individual de
munc, regulamentul intern)
Criteriile si standardele de performanta sunt trecute in fisa postului si regulamentul
intern.
In fisa postului furnizata nu sunt trecute aceste criterii asa cum au declarat la
acest raspuns.
exemplificai cel puin pentru o categorie de posturi criteriile/standardele de
performan
Departamentul de Mk- este evaluat n funcie de urmtoarele criterii de performan:
puctualitate, abiliti tehnice, interes pentru mbuntirea activitii proprii, lucru n
echip etc.

cum se reflect rezultatele evalurilor n sistemul de recompensare/sancionare

a angajailor
In cadrul oragnizatie rezultate evalurilor sunt esentiale in decizile de promovare
si salarizare.
se va specifica cine are responsabilitatea/este implicat n realizarea acestor
activiti n cadrul organizaiei.
Responsabilitatea o au sefii de departamente.

17

VI. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane (maxim 1/2 pag.)

Se va detalia n maxim pagin modalitatea de instruire i perfecionare a angajailor
din cadrul organizaiei, insistnd pe urmtoarele aspecte:
Tipul programelor de pregtire oferite angajailor (pregtire specific pentru a fi
mai productivi la locul de munc sau/i att pregtire specific locului de munc
ocupat ct i programe de pregtire pentru dezvoltare i avansare n carier)
Responsabilul pentru resursa uman afirm c n organizaie ambele programe de
instruire sunt folosite, att pregtire specific pentru a fi mai productivi la locul de
munc ct i programe de pregtire pentru dezvoltare i avansare n carier. Totodat
consider instruire i perfecionarea resurselor umane ca fiind o investiie strategic.
Totui noi credem c nu pun un accent prea mare pe dezvoltarea angajailor, deoarece
planificarea carierei profesionale a angajailor nu face parte din obiectivele evalurii
performanelor n organizaie.
dac se apeleaz la instruire la locul de munc sau n afara locului de munc
Instruirea la locul de munca se face in interirul organizatiei.
cnd a avut loc ultimul program de instruire pentru angajai
Luna Ianuraie 2015 pentru angajatii departamentului de Front Desk

se va specifica cine are responsabilitatea/ este implicat n stabilirea necesitii

programelor de instruire pentru angajai, alegerii tipului de training, a
formatorilor, etc).

Programele de instruire i perfecionare a angajailor este stabilit de responsabilul de

resurse umane si de sefii departamentelor.

VII. Motivare i recompensare (max. 3 pag. i 1/2)

7.1. Motivarea resurselor umane
Se va detalia n maxim o pagin i jumtate preocuparea managerilor organizaiei
privind motivarea angajailor, specificnd dac:
managerii cunosc gradul de satisfacie al angajailor i motivaia lor pentru
munc n cadrul organizaiei (dac da, care este sursa acestor informaii)
Responsabilul de resurse umane afirm c cunoate partial gradul de satisfacie a
angajailor. Aceste informaii sunt obinute informal prin discuii cu acetia
managerii cunosc nevoile angajailor i care este sursa acestor informaii
. De asemenea i n ceea ce privete nevoile angajailor acestea sunt cunoscute partial
i obinute informal prin discuii cu angajaii.
18

Considerm c gradul de satisfacie al angajailor i nevoile acetia nu ar trebui s se

obin doar informal, deoarece nu este o evaluare eficient, angajaii putnd avea rezerve
n exprimarea realelor nevoi i/ sau a gradului de satisfacie. De aceea noi recomandm i
folosirea unei chestionar anonim n cadrul organizaiei.
care sunt tehnicile de motivare a angajailor organizaiei
Ca i tehnic de motivare acetia folosesc salariul ca motivator.

7.2. Recompensarea resurselor umane

Se va detalia sistemul de recompense din cadrul organizaiei, pe categorii, conform
tabelelor de mai jos (Tab. 7.1. i Tab. 7.2.).
Se vor specifica doar tipul recompenselor primite de angajai (prin DA, dac exist
tipul respectiv i prin NU dac nu exist), nu sumele respective.

Tab. 7.1. Recompense directe n anul curent

Categorii de angajai
Personal de efi
de Personal
Muncitor
Recompense
conducere
echip,
executiv tehnic, i
birou,
economic,
project
administrativ,
manageri,
juridic, etc.
etc.
Salariu de baz/de Da
Da
Da
Da
ncadrare
Salariu de merit
Nu
Nu
Nu
Nu
Adaos de acord

Nu

Nu

Nu

Nu

Premii pentru realizri Nu

deosebite
Spor de vechime
Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Spor de fidelitate

Nu

Nu

Nu

Nu

Spor
de Nu
confidenialitate
Spor pentru condiii de Nu
munc periculoase
Spor pentru condiii de Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu
19

munc nocive sau

vtmtoare
Spor pentru condiii
grele de munc
Spor pentru condiii
penibile de munc
Spor pentru orele
suplimentare
Spor pentru lucrul n
timpul nopii
Spor pentru munca
prestat n zilele libere
i n zilele de srbtori
legale
Alte
sporuri
(specificai care)

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Da

Da

Da

Da

Nu

Nu

Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Nu

Nu

Nu

Nu

Comentai datele din tabel.

n ceea ce privete recompensele toi angajaii primesc pe lng salariul de baz spor
pentru munca prestat n zilele libere i n zilele de srbtori legale si spor pentru ore
suplimentare.Totodata am remarcat faptul ca doar muncitorii primesc spor pentru lucru in
timpul noptii.

Tab. 7.2. Recompense indirecte (beneficii opionale)- n anul anterior

Categorii de angajai
Personal de efi
de Personal
Muncitor
Recompense
conducere
echip,
executiv tehnic, i
birou,
economic,
project
administrativ,
manageri,
juridic, etc.
etc.
Prime de vacan
nu
nu
nu
nu
Prime speciale (cu da
da
da
da
ocazia unor srbtori
religioase sau a unor
zile festive)
Participare la profit
nu
nu
nu
nu
Cumprare de aciuni
nu
nu
nu
nu
20

Discounturi
sau
gratuiti
la
produsele/serviciile
firmei
Concediu de formare
profesional fr plat
Concediu de formare
profesional cu plat
Plata
transportului
ctre i de la serviciu
Mese gratuite
Consultan juridic
sau financiar gratuit
Main spre folosin
Telefon mobil spre
folosin
Reduceri la bilete de
odihn i tratament
Altele
(specificai
care)

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

nu

da

da
nu

da
nu

da
nu

da
nu

da
da

nu
da

nu
nu

nu
nu

nu

nu

nu

nu

Comentai datele din tabel.

n tabelul de mai sus am observat faptul c angajaii primesc prime speciale cu
ocazia srbtorilor si mese gratuite. Personalul de conducere i TESA primesc main
spre folosin, n schimb muncitorii nu,insa muncitorilor li se deconteaza plata
transportului catre si de la serviciu. Iar personalul de conducere mai primete i telefon
mobil spre folosin.

VIII Analiza rezultatelor MRU

Se vor specifica i calcula n tabelele de mai jos (Tab. 8.1., Tab. 8.2.) datele referitoare la
absenteismul angajailor n ultimii 2 ani consecutivi).
8.1. Absenteismul

21

Tab. 8.1. Rata absenteismului (%)

Categorii
Zile Total zile Rata
Zile
Total zile Rata
absen
munc
ANn-1 absen munc
AN n
AN n-1
disponibile
AN n
disponibile
AN n-1
AN n
Rata general
124
365-(52*2)- 0.012
142
10,872
0.013
Zile
14absen2angajai/tot
22.5=224.5
al
zile
munc
224.5*43=
3
disponibile
9,653.5
angajai
Rata
pentru 81
5,837
0.013
64
6,568
0.009
muncitori
Zile
absen
muncitori/ total zile
munc disponibile
muncitori
Rata
pentru 21
1,796
0.011
43
2,038.5
0.021
personal executiv
tehnic, economic,
administrativ,
juridic, etc.
Zile
absen
personal executiv
tehnic, economic,
administrativ,
juridic, etc./ total
zile
munc
disponibile personal
executiv
tehnic,
economic,
administrativ,
juridic, etc.
Rata
pentru 12
673.5
0.017
23
679.5
0.033
personal
de
conducere
Zile
absen
personal
de
conducere/
total
2

Zilele de absen cuprind zilele corespunztoare concediilor medicale n caz de boal, accidente de
munc i boli profesionale, concediu de maternitate, concediu de studii pltit, concediu fr plat, zile
libere pentru evenimente familiale deosebite (cstoria salariatului, naterea sau cstoria unui copil,
decesul soului, soiei sau al unei rude de pn la gradul II al salariatului), absene motivate i absene
nemotivate, ntreruperi ale lucrului neimputabile salariatului (lips de materii prime, comenzi, etc.), greve.
3
Total zile de munc disponibile= total zile calendaristice din care se scad zilele de repaus sptmnal
(smbta i duminica), zilele de srbtori legale, concediile de odihn (calculate ca medie, numr mediu de
zile de concediu de odihn).

22

zile
munc
disponibile personal
de conducere
Rata pentru efi de 10
echip,
birou,
project manageri
Zile absen efi de
echip,
birou,
project manageri,
etc./
total
zile
munc disponibile
efi de echip,
birou,
project
manageri, etc.

1,347

0.007

12

1,585.5

0.007

Tab. 8.2. Absenteism n valoare absolut i pe cauze

Numr zile pe cauze
AN n-1 % din AN n
% din
total
total
Boal
54
43.54% 37
26.05%
Accidente de munc
0
0%
0
0%
Maternitate
48
38.70% 87
61.26%
Concediu de studii pltit
0
0%
0
Concediu fr plat
22
17.74% 18
12.67%
Evenimente
familiale 0
0%
0
0%
deosebite ( deces n
familie, cstorie, natere)
nvoiri (Absene motivate) 0
0%
0
0%
Absene nemotivate
0
0%
0
0%
ntreruperi ale lucrului 0
0%
0
0%
neimputabile salariatului
(lips comenzi, materii
prime, etc.)
Zile de grev
0
0%
0
0%
TOTAL
124
142

Comentai datele din tabele.

In urma calculelor efectuate in cele doua tabele rezulta acelasi numar de absenteism. Am
remarcat faptul ca nu exista cauze anormale pentru absenteismului care sa fie cauzate de
accidente in munca sau absente nemotivate,absenteismul fiind cauzat de
boala,maternitate sau concedii fara plata. In primul an absenteismul principal sa datorata
cauzelor pe baza de boala,iar in amul urmator absenteismul cauzat de maternitate este
predominat.
In cazul concediilor fara plata numarul este mic in ambele cazuri.
23

8.2. Fluctuaia resurselor umane

Se vor specifica i calcula n tabelele de mai jos (Tab. 8.3., Tab. 8.4.) datele referitoare la
fluctuaia angajailor n ultimii 2 ani consecutivi).
Categorii

Plecri
voluntare
AN

Rata general
24%
Plecri voluntare4 ale
angajailor/
Efectiv
mediu de personal5
4

Tab. 8.3. Rata fluctuaiei (%)

Efectiv
Rata
Plecri
Efectiv
Rata
mediu de
voluntare mediu de
AN n-1
AN n
personal
AN n
personal
AN n-1
AN n
27%

Plecri voluntare = transfer la cerere, demisie, lichidare cu acordul prilor

Efectiv mediu de personal= media aritmetic simpl a efectivului salariailor din fiecare lun (persoanele
cu contract individual de munc/raport de serviciu pe durat determinat sau nedeterminat, inclusiv
lucrtorii sezonieri, managerul sau administratorul), nu doar cei prezeni la munc n perioada respectiv.

24

Rata pentru personal

tehnic,
economic,
administrativ,
juridic,
etc.
Plecri
voluntare
personal
tehnic,
economic, administrativ
etc. / Efectiv mediu de
personal
tehnic,
economic etc.
Rata pentru personalul
de conducere
Plecri
voluntare
personal
de
conducere/Efectiv mediu
personal de conducere

18%

14%

5%

9%

Nu s-au putut efectua calcule pe baza acestor rezultate furnizate,deoarece nu ni s-a

furnizat modul lor de calcul.
Tab. 8.4. Fluctuaia n valoare absolut i pe cauze6
Numr persoane, pe AN n-1 % din AN n
cauze
total
Salariu nesatisfctor
Coninutul muncii
Nenelegeri
cu
superiorii ierarhici
Mutarea domiciliului
Altele (specificai)
8.3. Analiza corelaiilor de echilibru i eficien
8.3.1. Indicatori sintetici

% din
total

Se vor calcula i interpreta cei doi indicatori n doi ani consecutivi

INDICATORI

AN 2013

Indicatori sintetici
AN 2014 Diferene

Se poate calcula efectivul mediu i astfel: se adun angajaii din luna ianuarie cu angajaii din ultima zi a
lunii decembrie a anului respectiv i se mparte la 2.
6
In cazul n care organizaia nu are informaiile aferente acestui tabel (deoarece nu
intervieveaz/chestioneaz angajaii la plecarea din organizaie), se va specifica acest lucru i nu se va
completa tabelul.

Organizaia nu a deinut informaii referitoare la cauzele fluctuaiei.

25

Cifra de afaceri (CA), lei

4 040 181
7
Numr mediu de angajai
35
Productivitatea medie anual
115,433
Cheltuieli de natur salarial
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de
afaceri

Productivitatea valoric: W

4 460 730
38
117,387

420,549
3
1,954

CA
(lei/angajat)
N ma

unde : CA = cifra de afaceri

Nma = numr mediu de angajai
Cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri
C HS

1000 lei

C HS
1000
CA

1000 lei

unde: C HS
= cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri
CHS = cheltuieli de natur salarial, adic veniturile lunare brute ale angajailor
CA = cifra de afaceri
8.3.2. Corelaii de eficien
Se vor calcula i interpreta corelaiile de eficien n cei doi ani consecutivi

Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de

angajai i productivitii muncii

Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a

salariului mediu

Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de

salarii i a numrului de angajai
Corelaia global ntre dinamica cifrei de afaceri, numrului de angajai i
productivitii muncii
indicatorul de efect: ICA (indicele cifrei de afaceri)
7

Numrul mediu de angajai reprezint media aritmetic simpl rezultat din suma efectivelor lunare de
salariai prezeni la munc inclusiv zilele de srbtori legale i de repaus sptmnal mprit la cele
12 luni din an. n efectivul lunar al salariailor luat n calculul numrului mediu se cuprind i salariaii aflai
n incapacitate temporar de lucru (concediu medical) pe perioada cnd acetia sunt pltii din fondul de
salarii, i cei aflai n concediu de odihn. Nu se cuprind: salariaii aflai n concedii fr plat, n grev,
detaai de lucru n strintate, n maternitate,etc. n zilele de repaus sptmnal, srbtori legale i alte zile
nelucrtoare se ia n calcul ca efectiv zilnic numrul salariailor din ziua precedent, mai puin cei al cror
contract a ncetat n aceast zi.
Salariaii care nu sunt angajai cu norm ntreag se includ n numrul mediu, proporional cu timpul de
lucru prevzut n contractul de munc (de ex. cel care lucreaz jumtate de norm se ia n calculul
efectivului zilnic cu 0,5 n loc de valoarea 1).

26

I CA

Unde:

CAn
100 =4 460 730/4 040181*100=110,40%
CAn 1

ICA = indicele modificrii cifrei de afaceri de la anul anterior la anul curent

CAn = cifra de afaceri n anul curent
CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior

indicatorul de efort: IN (indicele numrului de angajai)

IN

Nn
100 =38/35*100=108,57%
N n 1

Unde: I N =indicele modificrii numrului mediu de angajai de la anul anterior la anul

curent
Nn= numr mediu de angajai n anul curent
Nn-1=numr mediu de angajai n anul anterior
IW indicatorul de eficien: IW (indicele productivitii muncii)
IW

Unde:

Wn
100 =117,387/115,433*100=101,69%
Wn 1

I W =indicele modificrii productivitii muncii de la anul anterior la anul

curent
Wn =productivitatea muncii n anul curent

Wn 1

=productivitatea muncii n anul anterior

Din calculele efectuate rezult o corelaie de rang 3: situaie n care IN>100%

( adic n perioada planificat nu se modific numrul angajailor), I W>100%( ceea ce
nseamn c crete productivitatea muncii), ICA>100%( crete cifra de afaceri).
Corelaia specific dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu
Indicele productivitii muncii
w
I w n .100 =101.69%
wn 1
Unde: Wn =productivitatea muncii n anul curent
Wn-1=productivitatea muncii n anul anterior
Indicele salariului mediu
I Sm

Sm n
.100
Smn 1

27

Unde: Smn8 =salariul mediu n anul curent ;

Smn-1 =salariul mediu n anul anterior.
Corelaia specific dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii i a
numrului de angajai
Indicele cifrei de afaceri (ICA)
CAn
I CA
.100 =110.40%
CAn 1
Unde: CAn = cifra de afaceri n anul curent
CAn-1= cifra de afaceri n anul anterior
Indicele fondului de salarii (IFs)
I Fs

Fs n
.100
Fs n 1

Unde: Fsn = fondul de salarii n anul curent;

Fsn-1 = fondul de salarii n anul anterior.
Indicele numrului de angajai (IN)
IN

Nn
100 =108.57%
N n 1

Unde: Nn= numr de angajai n anul curent

Nn-1=numr de angajai n anul anterior
IX. Analiza pieei forei de munc din perspectiva managerului/responsabilului de
resurse umane
Se va rspunde punctual la aspectele:
Dac angajatorul i poate procura uor resursele umane necesare activitii sale
. Angajatorul i procur relativ uor resursele umane deoarece acestea sunt cutate cu
precdere n interiorul organizaiei. Mai mult, candidaii pentru posturile libere caut
locurile de munc n domeniu din proprie iniiativ
Dac se confrunt cu dificulti pentru gsirea anumitor categorii socioprofesionale, specificnd concret care sunt aceste
Dificultile pentru gsirea anumitor categorii socio-profesionale exist avnd n vedere
c managerul planific resursele umane pe termen foarte scurt de doar cteva luni.

n cazul n care organizaia se confrunt cu dificulti n gsirea anumitor

categorii socio-profesionale, care este strategia adoptat n aceast situaie?
n acest caz respondentul nu cunoate strategia stabilit de organizaie. Organizaia nu are
obiective declarate cu termene limit n ce privete resursele umane.
8

Salariul mediu brut = veniturile brute ale angajailor raportate la numrul mediu de angajai din anul
respectiv

28

Dac managerul de resurse umane cunoate numeric fora de munc

(persoanele angajate i cele care sunt n cutarea unui loc de munc ) din
zona respectiv.
Managerul nu cunoate numeric fora de munc din zon. Recrutarile sale sunt
restrictive. Mai mult, nu exist o eviden a angajailor propriei organizaii n funcie
de studiile lor.
Dac managerul de resurse umane cunoate rata omajului din zona respectiv
i evoluia omajului
Managerul nu cunoate rata omajului din zon sau evoluia sa. Motivaia este aceea
c organizaia nu duce lips de resursa uman momentan.
Dac managerul de resurse umane cunoate care sunt principalele meserii i
profesii solicitate pe plan local.
Managerul nu cunoate profesiile solicitate pe plan local. Pentru nceput cunoate
relativ nevoile i gradul de satisfacie al propriilor angajai.

X. Concluzii i recomandri
Se vor puncta concluziile la care ai ajuns n urma analizei i se vor face
recomandri privind activitile specifice managementului resurselor umane.
10.1. Concluzii (puncte forte/slabe)
Nr. crt.
1.

Puncte slabe
Cauze principale
Lipsa departamentului de resurse Mrimea firmei

Efecte
Exist posibilitatea

umane

ca responsabilii de
resurse umane s nu
acorde

suficient

atenie

activitilor

ce in de resurse
Analiza posturilor este realizat Nu
ineficient

chestionar

umane
folosesc Nu
cunosc
exactitate

cu
dac

angajaii pot s- i
ndeplineasc
29

sarcinile
Muncitorii nu sunt inclui n Doar
procesul de instruire

responsabilitile
conducerea Doar
conducerea

contribuie la luarea contribuie la luarea

deciziei

Nr. crt.

Puncte forte
Au programe de training pentru angajai

deciziei

Efecte
Crete nivelul de pregtire

al angajailor
Sefii de departamente sunt implicati in activitati Cunosc foarte bine toate
importante specifice HR
informaiile legate de firm
Organizatia realizeaza in mod constant evaluari Se poate observa care din ei
fata de proprii angajati

sunt eficienti si care nu.

10.2. Recomandri
Recomandarea
Resurse necesare
S foloseasc feed- back- ul Chestionar de evaluare

Efecte
O mai bun evaluare a

de 360o
Completarea fiei postului

performanelor
O fi de post mai complet

cu codul COR si celelalte

informatii

legate

de

identificarea postului
Crearea departamentului de Crearea de noi posturi in Eficienta
resurse umane

oragnizatie

functionarii

activitatii de resurse umane

cat

si

probleme

rezolvarea

unor

legate

de

organizarea activitatilor HR

30

XI. Dificulti ntmpinate

Se vor meniona punctual problemele pe care le-ai ntmpinat n timpul realizrii
acestui studiu de caz.
Am inceput sa realizam proiectul in cadrul altei firme,insa informatile
furnizate au fost incomplete,aceasta nu a detinut date pe anul 2013 iar acestul
lucru ne creea dificultati in realizarea proiectul
Bibliografie:
Se va ntocmi lista bibliografic complet cuprinznd crile, revistele, paginile web
i alte documente consultate.
Anexe
Se vor pune i se vor numerota anexele cerute.
Anexa 1-Chestioanarul
Anexa2-Intrebari suplimentare
Anexa3-Fisa postului
Anexa 4-Fisa postului recompletata
Anexa 5-Metoda de evaluare

31