Academia de Studii Economice din Bucuresti

Facultatea de Management

Modalitati de recrutare si selectare in

întreprinderile nipone
~ Referat Management Comparat ~

Profesor coordonator: Student:

Asistent univ. dr. VLĂSCEANU CRISTINA Balan Dana - Petruta
Grupa 151

Bucuresti
2017
 Curpins

Titlu Pagina

Introducere…………………………………………………………………………. 3

Capitolul I – Generalitati ale managementului resurselor umane în Japonia………. 4

Capitolul II – Practici ale managementului resurselor umane in Japonia………….. 7

Concluzii…………………………………………………………………………… 11

Bibliografie………………………………………………………………………… 12

2
 Introducere

Principalele caracteristici care diferentiaza sistemul de management japonez de cele din

alte tari, în special SUA, pot fi identificate cu preponderenta în domeniul resurselor umane, la
nivelul unor activitati precum: recrutarea si selectia resurselor umane, managementul
recompenselor, angajarea pe termen lung si relatiile de munca din cadrul organizatiilor.
Sistemul de management japonez are un caracter paternalist, organizatia fiind asimilata unei
familii.
Unul dintre elementele specifice care se afla la baza comportamentului si
managementului japonez este asa-numitul amae, prin care se desemneaza o stare specifica de
dependenta si întrajutorare care exista între componentii oricarei organizatii. Relatiile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume atasament emotional, astfel încât persoana
dependenta are un comportament specific, evitând sa-si asume responsabilitati individuale în
întreprinderea de actiuni proprii, asteptând ca seful de care depinde sa aiba initiativa si sa-l
protejeze. Relatiile umane se aseamana cu cele dintre o mama si copilul sau, în sensul ca
persoana dependenta are dorinta de a fi iubita discret si de a fi protejata de seful sau de ceea ce
se întâmpla în mediul în care îsi desfasoara activitatea.
În strânsa legatura cu amae, se manifesta pe verticala oricarei organizatii o alta relatie
interpersonala specifica culturii japoneze, respectiv raporturile de tip oyabun-kobun (aya-tata,
kobun-copii). Raportul oyabun-kobun desemneaza relatiile care se constituie în procesul
muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situata mai sus în ierarhie,
deci pe pozitie de sef, este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai multi kobuni, pe care îi trateaza
în mod egal, fara a face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor sai este
obligatoriu, altfel acesta îsi pierde statutul de oyabun, în sensul ca nu mai este recunoscut de
subalternii sai, aparând astfel o stare conflictuala. Rezolvarea acestei stari rezida în
înlocuireaoyabun-ului. Un oyabun poate avea mai multi kobuni, dar un kobun are întotdeauna
un singur oyabun.
Promovarea unor asemenea relatii are la baza o serie de reguli de conduita
corespunzatoare stabilite în cadrul organizatiei, alaturi de care o contributie substantiala o are
realizarea unei game largi de actiuni de petrecere a timpului liber în comun.

3
Capitolul I – Generalitati ale managementului resurselor umane în Japonia

Analiza resurselor umane in general, dar in cadrul intreprinderilor japoneze, este necesar
sa se faca prin prisma factorilor economici, institutionali si educationali.
Din punct de vedere economic, trebuie reliefata influenta investitiilor in pregatirea
personalului asupra cresterii economice si asupra veniturilor organizatiei. In acest sens. Este
necesar sa se raspunda la intrebarea "Cine castiga in urma investitiei in pregatirea
personalului?", intreprinderea care face investitia sau cei care beneficiaza de aceasta? Motivatia
pentru a face investitii in pregatirea personalului rezida in folosirea acestuia o perioada cat mai
mare de timp in cadrul organizatiei (in cazul intreprinderilor japoneze prin angajarea pe viata).
Riscul unei astfel de investitii este reprezentat de mobilitatea personalului, care in
intreprinderile japoneze este insa redusa fata de intreprinderile occidentale.

Factorii institutionali pot fi interni, care se concretizeaza in reglementarile care

guverneaza relatiile dintre angajati si managementul firmei, politicile firmei in domeniul
pregatirii personalului, sau factori externi, concretizati in cererea de oferta de pe piata fortei de
munca.

Factorii educationali vizeaza relatiile dintre caracteristicile posturilor (natura

sarcinilor, performante etc.), caracteristicile personale (nivel de pregatire, nevoia de
autorealizare etc.) si experienta.

In ciuda aparentelor date de omogenizarea culturala, utilizarea fortei de munca in

contextul japonez nu prezinta o atat de mare omogenitate, ea diferentiindu-se in functie de
ramura, de marimea intreprinderii si chiar de zona geografica. Cu toate acestea, exista
caracteristici care permit o anumita generalizare privind managementul resurselor umane in
cadrul intreprinderilor japoneze.

1. Structura fortei de munca dupa nivel de pregatire

O prima caracteristica se referea la faptul ca inca din perioada in care Japonia era mai
putin industrializata s-a realizat o anumita structurare a fortei de munca, in functie de nivelul
de pregatire si de calitatile necesare pentru realizarea diferitelor lucrari. Spre exemplu, in
Japonia, spre deosebire de multe tari occidentale in care muncile care cer o calificare mai redusa

4
sunt in general efectuate de catre emigranti, o parte mare din forta de munca autohtona este
ocupata cu activitati care presupun o pregatire mai redusa.
Considerarea de catre unii specialisti din alte tari a fortei de munca japoneze ca fiind
foarte docila, fara pretentii mari privind recompensele si conditiile de munca, reprezinta un
punct de vedere gresit, intrucat nu se iau in considerare numeroasele reforme care au avut loc
dupa cel de-al doilea razboi mondial in domeniul legislatiei muncii. In urma acestor reforme,
sindicatele au castigat pentru membrii lor drepturi nu numai prin prisma conditiilor de munca
si a nivelului de salarizare, ci si al participarii salariatilor la procesul de management si la
procesul de luare a deciziilor.

2. Cheltuielile cu forta de munca sunt considerate fixe

Diferentele care apar intre modul in care sunt abordate resursele umane in intreprinderile
japoneze, spre deosebire de cele din majoritatea tarilor occidentale, apar din conceptia
managerilor privind adaptarea la conditiile de mediu. Se cunoaste faptul ca, in general,
managerii dispun de doua mecanisme de adaptare la conditiile de mediu, reprezentate de forta
de munca si de tehnologiile utilizate.
Spre deosebire de intreprinderile din tarile din Vest, intreprinderile japoneze nu folosesc
angajarile si concedierile de personal ca mijloc de adaptare la eventualele cresteri sau diminuari
ale productiei impuse de schimbarile care au loc pe piata. Pe termen scurt, se poate spune
ca forta de munca nu genereaza costuri variabile, ci costuri fixe. Ca urmare a protectiei de care
se bucura forta de munca in Japonia, selectia personalului reprezinta un punct slab al
intreprinderii japoneze.

3. Investitiile in personal sunt pe termen lung

In intreprinderile japoneze, forta de munca este considerata ca oricare alta resursa, de
aceea investitiile in pregatirea personalului sunt considerate ca investitii pe termen lung.
Mobilitatea redusa a personalului in contextul japonez si, implicit, utilizarea acestuia o perioada
indelungata in cadrul intreprinderilor permit o mai buna corelare a nivelului de salarizare cu
vechimea in munca. Nivelul mai redus al salariilor care se platesc tinerilor reprezinta o
particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane, dar, in ultima
perioada, aceasta pierde tot mai mult teren sub presiunea tinerilor si a influentei practicilor
manageriale din alte tari.
Un alt aspect specific pentru intreprinderile japoneze, in domeniul resurselor umane, il
reprezinta faptul ca utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor, in

5
sensul ca apelarea la tehnologii performante nu reprezinta un pericol de concediere a
angajatilor. In conceptia japonezilor, utilizarea unor tehnologii care conduc la cresterea
productivitatii muncii asigura o crestere a numarului de locuri de munca si nu o diminuare a
acestuia. Toate aceste particularitati au condus la practici manageriale diferite in intreprinderile
japoneze in domeniul resurselor umane.

6
 Capitolul II – Practici ale managementului resurselor umane in Japonia

În Japonia, procesul de recrutare este focalizat pe urmatoarele directii de actiune:

 Agentiile de recrutare colaboreaza cu institutiile de învatamânt superior, în vederea
identificarii potentialilor candidati din rândul studentilor sau absolventilor;
 Agentiile de recrutare îi informeaza pe studenti sau absolventi cu privire la ofertele de
angajare ale diverselor companii, derulând o serie de interviuri cu cei interesati. Totusi,
printr-o întelegere tacita, marile companii japoneze nu promoveaza angajarea
absolventilor înainte de luna august din anul terminal de studii;
 Daca agentiile de recrutare sunt satisfacute de calitatea studentilor sau absolventilor
intervievati, acestea vor emite scrisorile de acceptare;
 Recrutii vor ocupa noile lor posturi începând cu luna aprilie a anului viitor.

Primul pas este acela de a recruta un numar foarte mare de absolventi de facultate. Acest
lucru este relativ usor datorita numarului mare de studenti înregistrat în Japonia. Procesul de
recrutare este simplificat si datorita faptului ca universitatile sunt ele însele gradate:
universitatile nationale de stat si cele mai prestigioase institutii, cele private. În acest stadiu de
derulare a procesului de recrutare, scopul companiilor este de a capta interesul celor mai
capabili studenti sau absolventi, indiferent de specialitatea lor. Din acest punct de vedere,
studentilor celor mai buni li se ofera angajarea la companiile de top înaintea începerii oficiale
a sezonului de angajari.
La sfârsitul ultimului an de stagiu universitar, absolventilor li se ofera posibilitatea ca,
în decursul unei luni calendaristice, sa viziteze la alegere una dintre companiile care doresc sa
îi angajeze. Dupa ce au prospectat piata fortei de munca, studentii sau absolventii japonezi sunt
pusi în fata unei decizii dificile de a alege. Acest sistem de recrutare a resurselor umane specific
companiilor japoneze este foarte diferit de cel specific firmelor britanice, deoarece pentru
companiile japoneze recrutarea implica un angajament total al viitorilor angajati pentru firma,
decât perceptia prin prisma eventualitatii unui contract de munca.
Mai mult, alegerea este de cele mai multe ori decisiva: studentii sau absolventii nu pot
aplica la mai mult de o companie, sperând sa ia pontul norocos, deoarece procedura pentru
angajare la marile firme este pusa în aplicare în aceeasi zi în care candidatii îsi exprima optiunea
finala. În mod obisnuit, în luarea acestei decizii, candidatii analizeaza firma si nu postul în sine.
Aceasta practica poate fi explicata, prin faptul ca de cele mai multe ori companiile japoneze
angajeaza absolventi cu o pregatire profesionala destul de generala.
7
 Recesiunea din Japonia a determinat, începând cu anul 1992, o reconsiderare a
practicilor din domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, unele practici se mentin.
Desi, în prezent, absolventii au posibilitatea ca în functie de facultatea pe care au urmat-
o sa îsi depuna candidatura la mai multe companii care fac angajari. Totusi, aceasta regula nu
este valabila si în cazul absolventilor unor institutii de învatamânt specializat.
De exemplu, în cazul absolventilor facultatilor cu profil tehnic, este valabila regula
conform careia acestia îsi pot depune candidatura în vederea angajarii la o singura companie.
Daca studentii cu aceasta specializare aplica la mai multe companii, acest lucru nu este privit
cu încredere de catre organizatii. Studentii absolventi ai altor facultati cu profil diferit de cel
politehnic (drept, economie, filologie) au posibilitatea de a-si depune candidaturile la mai multe
companii.

Procesul de angajare în cadrul firmelor japoneze are mai multe trasaturi specifice:
1. Candidatului nu i se solicita experienta în momentul angajarii
Contrar practicilor des întâlnite în companiile americane, acolo unde deciziile de
angajare au tendinta sa depinda foarte mult de experienta anterioara a candidatului, companiile
japoneze nu punaccentul pe experienta anterioara a acestuia. Dimpotriva, sunt preferati
candidatii care nu poseda abilitati sau experienta în domeniul respectiv. Unul dintre
argumentele pentru care aceasta practica este folosita îl reprezinta faptul ca experienta
anterioara a candidatului poate îngreuna procesul de pregatire la locul de munca, acesta fiind
nevoit sa "uite" tot ce a învatat si sa se concentreze asupra noilor practici, specifice actualului
loc de munca.

2. Accentul este pus pe potentialul individului de a învata si a deprinde abilitati

interfunctionale
În opinia managerilor unor companii japoneze, în procesul de adoptare a deciziei de
angajare, un rol important îl detine potentialul individual al viitorului angajat de a deprinde si
dezvolta abilitati multifunctionale, într-un timp relativ limitat.

3. Valorile locului de munca, etica profesionala si personalitatea

Un criteriu foarte important în functie de care sunt recrutati noii salariati si care este
utilizat în companiile japoneze îl constituie personalitatea, etica profesionala si valorile, desi
exista si opinii contrare conform carora evaluarea candidatilor în functie de personalitate nu
este cel mai potrivit criteriu.

8
 De asemenea, sistemul de valori al companiei reprezinta un important criteriu în functie
de care candidatii îsi aleg compania, motivul fiind acela ca sistemul de valori reflecta
capacitatea unei companii de a aplica tehnicile specifice de resurse umane si ca managementul
este capabil sa utilizeze oamenii în functie de nevoile existente.

Sistemul de angajare pe viata

Un model de recrutare, de instruire, de remunerare si de promovare tipic japonez
presupune o forta de munca suficient de mare, de aceea intreprinderile mici nu sunt
reprezentative pentru sistemul nipon al managementului resurselor umane in general si pentru
sistemul de angajare in special.
Pana cand Japonia a avut un surplus de forta de munca se parea ca dualismul va
reprezenta o caracteristica permanenta a industriei prelucratoare nipone. Marile intreprinderi,
oferind conditii de munca superioare, perspective mai bune si salarii mai mari, puteau sa aleaga
pe cine doreau de pe piata muncii. Cei care esuau in competitia pentru un loc de munca in
intreprinderile mari urmau sa populeze intreprinderile mici.
In aceasta perioada s-a practicat de catre intreprinderile mari "angajarea pe viata", ca
una din cele mai cunoscute si comentate caracteristici ale managementului nipon. Dar de acest
sistem nu beneficiaza decat o mica parte a salariatilor japonezi (intre 25 si 40 %), firmele
prelucratoare situandu-se in partea superioara a intervalului. Apoi, de angajarea pe viata nu
beneficiaza decat barbatii; femeile si muncitorii necalificati nu fac parte din aceasta categorie.
De fapt, personalul unei intreprinderi nipone se imparte, in general, in trei categorii:
 personalul permanent, care de obicei este angajat pe viata si este alcatuit din specialistii
care formeaza elita companiei;
 personalul semipermanent, care este format din persoanele recrutate pentru a lucra
experimental in cadrul companiei;
 muncitorii temporari (sezonieri) care sunt angajati pentru un interval de timp
determinat, in vederea efectuarii diferitelor activitati sezoniere.

Acest sistem are numeroase avantaje, intre care:

 creeaza premisele pentru o buna pregatire a fortei de munca, datorita faptului ca
intreprinderea este dispusa sa aloce sume importante de bani pentru formare si ridicarea
nivelului de calificare, intrucat are certitudinea folosirii indelungate a personalului;

9
  conduce la o mai buna folosire a timpului de munca al personalului datorita
atasamentului acestuia fata de obiectivele intreprinderii;
 permite o stabilire mai judicioasa a evolutiei nivelului salariului in timp, datorita
disponibilitatii acestuia de a accepta la inceputul carierei salarii mai mici, fiind convinsi
ca in timp castigurile lor vor creste;
 conduce la crearea unui climat favorabil in munca, dominat de armonie si cooperare;

Dar acest sistem de angajare pe viata prezinta si o serie de dezavantaje, intre care cele
mai importante sunt urmatoarele:
 dificultati in asigurarea intreprinderii cu personal calificat, din cauza rigiditatii in
angajarea acestuia din afara intreprinderii, sursa principala fiind persoanele calificate in
interior;
 insuficienta stimulare a personalului pentru ridicarea nivelului de calificare si pregatire
in general, datorita sigurantei pe care acesta o are privind pastrarea locului de munca,
 costurile ridicate cu forta de munca, mai ales in unele perioade de diminuare a activitatii,
ca urmare a schimbarilor din mediul intern si extern al intreprinderii;
 presiuni ale personalului pentru largirea sferei activitatilor desfasurate in cadrul
intreprinderii, pentru mentinerea intregului numar de personal, cu efecte negative asupra
eficientei.

Multi specialisti considera insa ca mobilitatea, si in special mobilitatea intre firmele

mari, se va accentua, iar sistemul angajarii pe viata va deveni prima dintre particularitatile
managementului nipon care se va dezintegra.

10
 Concluzii

Tinand cont de cele prezentate anterior si alte aspect prezentate pe larg de specialist din
domeniu, putem afirma faptul ca Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare în Asia.
Spre deosebire de alte sisteme de management, managementul japonez al resurselor
umane prezinta o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor
japoneze. In acest sens putem mentiona dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate, care
reprezinta principala consecinta în domeniul resurselor umane, a aplicarii principiilor
managementului calitatii totale.
Accentul pus pe pregatirea la locul de munca si utilizarea excesiva a muncii în echipa
reprezinta de asemenea, trasaturi care individualizeaza modelul japonez de management al
resurselor umane în comparatie cu cel american si european. Filosofia colectivismului este
prezenta în majoritatea companiilor japoneze, ca expresie a participarii angajatilor la procesul
de conducere a organizatiilor.
Desi, în SUA si unele tari europene precum Germania si Marea Britanie se pune un
accent deosebit pe angajarea unor persoane care au o pregatire specifica pe un anumit domeniu
de activitate, companiile japoneze angajeaza absolventi cu o pregatire profesionala destul de
generala, accentul este pus pe potentialul individului de a învata si a deprinde abilitati inter-
functionale.

11
 Bibliografie

1. Burdus, E., (2012), Management Comparat International, Editia a IV-a, Editura Pro
Universitarea, Bucuresti
2. Istocescu, A., (2006), Management Comparat, Editura ASE, Bucuresti
3. Nicolescu, O., (2006), Management Comparat:Uniunea Europeana, Japonia si SUA,
Editura Economica, Bucuresti

12