COMPARAȚIE ÎNTRE STILUL DE

MANAGEMENT JAPONEZ ȘI CEL

AMERICAN

Student,
Ignat Ioan-Emanoil
 Atat specialisti in economie cat si studenti sau elevi si-au manifestat de-a lungul
timpului un profund interes pentru a studia modul in care Japonia a devenit o asemenea putere
economica si, de asemenea, se constata un interes sporit asupra studierii contextului
economico-politic in care S.U.A a devenit actualul lider mondial. Studiul de caz16 propus in
cele ce urmeaza va analiza impactul culturii asupra stilului de management in cazul Japoniei
precum si in cazul Statelor Unite care dupa prabusirea URSS si a comunismului european isi
asuma, in prezent, rolul de jandarm mondial, sustinut prin economia sa extrem de puternica.
Pentru inceput, sunt necesare cateva detalii referitoare la economiile celor doua tari care
au drept scop crearea unui cadru mai amplu de dezbatere a temei principale.
Asadar, despre economia nipona se poate spune ca are o structura duala prin faptul ca
marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI,
SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexista alaturi de intreprinderile mici si mijlocii.
Dezvoltarea economica a Japoniei a inregistrat in ultimii ani un fenomen cunoscut sub numele
de „bubble economy”. Cresterile rapide, urmate de caderi la fel de repezi au provocat panica
in randul japonezilor care au incercat sa izoleze piata muncii din aceasta tara, de teama
faptului ca strainii ii pot lasa fara joburi. Ultimii doi ani au dus, insa, la o relaxare a situatiei,
datorata in primul rand scaderii ratei somajului. Insa, fenomenul economiei japoneze este
cunoscut sub numele de Keiretsu, constituind unul dintre factorii care au contribuit in mare
masura la succesul economic inregistrat de Japonia pe pietele straine, drept cea mai fidela
reflectare a spiritului japonez in domeniul economiei. Ultimii 3 ani arata ca economia
Japoniei a cunoscut o crestere spectaculoasa, cu mult peste asteptarile marilor investitori dar
se considera ca este putin probabil ca acest trend ascendent sa continue.
Despre un fenomen similar nu se poate vorbi insa si in SUA care au adoptat un set
diferit de masuri economice pentru a ajunge unde sunt astazi. Tara a tuturor posibilitatilor,
SUA a fost in permanenta tinta emigrantilor proveniti de pe toate continentele, pentru a
implini „The American Dream”, posibil datorita sistemului economic si politic pur capitalist.
Sistemul economic american poate fi definit prin caracterul sau descentralizat, bazat pe
proprietatea privata si libera initiativa. Interventia autoritatilor federale in economie se
manifesta prin strategii de politica bugetara si monetara. In acelasi timp, bugetul federal are o
componenta ce vizeaza investitii in cercetare iar legislatia economica americana permite
implicarea guvernului in controlul practicilor de afaceri, guvernul american avand si rolul de
supervizor al cresterii economice.
In ciuda diferentelor referitoare la structura organizatiilor, stilurile de management din
ambele tari au avut o contributie semnificativa la succesul economic al fiecarei tari in parte. In
acest studiu de caz stilurile manageriale diferite adoptate de fiecare tara vor fi supuse unei
ample discutii si, in plus, va fi prezentata o analiza comparativa care subliniaza caracterul si
efectele diferite ale punerii in aplicare a stilului de management din industria constructoare de
masini. Prin prisma acestui fapt, studiul de caz urmareste constientizarea necesitatii de a
recunoaste si accepta diferentele culturale prin intermediul carora se formeaza capacitatea de
a controla si conduce in mod eficient organizatia si oamenii acesteia.

Managementul in Japonia
Factori culturali
Printre cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism se numara: un respect al vietii, o profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii,
iubirea puritatii si a curateniei, preferinta pentru simplitate si simbolism in estetica. Daca in
SUA etica protestanta a accentuat autoincrederea, independenta si bunastarea individuala, in
Japonia etica bazata pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs
una dintre societatile cele mai omogene si a creat o ideologie paternalista care a stat la baza
industrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.
Stilul managerial
Sistemul de angajare in cadrul companiilor japoneze
Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului
fiind privita ca o investitie pe termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale
necesare integrarii in fata cunostintelor si calitatilor profesionale. Sistemul de angajare
practicat in Japonia raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale salariatilor de
pretutindeni si anume siguranta locului de munca.
Utilizand sistemul de rotatie in departamente sau prin formarea educationala conform nevoilor
companiei, compania ii comunica potentialului anagajat: ”Avem incredere in tine si credem ca
tu esti persoana de care avem nevoie pentru urmatorii 50 de ani”, ceea ce amplifica
sentimentul datoriei manifestat de lucrator pentru a rasplati increderea acordata.
Sistemul de salarizare si promovare
In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si
vechimea sa in munca. Diferentele de salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa
mici, criteriul in motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati in companie
reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, incadrarea pe functii si
promovarile. De remarcat este faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu vechimea in
intreprindere. De regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decat la angajare. Pe
langa salarii, angajatii primesc si prime, reprezentand ca marime, in medie, de 2-3 ori salariul
lunar si se acorda de doua ori pe an, in functie de profitabilitatea intreprinderii si
performantele individuale. In plus, ei beneficiaza de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasa si ore suplimentare si se primesc suplimentari de salarii in functie de situatia
familiala. O alta categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de imprumuturile cu dobanda
redusa acordate de intreprinderi salariatilor lor, dobanzile mari de care beneficiaza salariatii
care isi depun economiile in firma in care lucreaza, atribuirea de case etc. Pentru pozitiile
manageriale intervine si o alta modalitate specifica de motivare sub forma bugetului de
cheltuieli proprii, pe care acesta il utilizeaza pentru a asigura buna desfasurare a activitatii in
compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.
Promovarea angajatilor are loc intr-un ritm lent din cauza aplicarii principiului „nenko
joretsu” care desemneaza sistemul de promovare bazat pe varsta si experienta. Acest sistem
permite companiilor sa rasplateasca acei angajati care au aratat loialitate de-a lungul vietii fata
de anagajator. Numai dupa o lunga perioada de observatie, compania va putea analiza
punctele slabe si forte ale noului angajat ce poate fi plasat apoi intr-o pozitie care ii va permite
dezvoltarea la maxim a abilitatilor sale profesionale. Dupa aproximativ 10 ani este atins
primul nivel al procesului de promovare cand angajatului i se va permite sa aleaga un
„succesor” pentru a-l pregati personal, in aceeasi maniera in care si el a fost instruit.
Pregatirea interna a personalului are loc in principal prin rotatia posturilor cand
mobilitatea personalului este foarte ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente. Firmele
japoneze considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor si ca
un angajat trebuie sa fie pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce
corespund nivelului sau ierarhic
Relatia cu sindicatele
Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o
reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte doar personalul
angajat permanent. In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care
sindicatele pot sa adere. Cu toate ca, in general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de
catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza
realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie
au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea
influenteaza veniturile angajatilor.
Valuarea acordata principiului „wa” in cadrul companiei se regaseste chiar si in cadrul
confruntarilor cu managementul companiei, din moment ce sindicatele sunt considerate co-
parteneri care urmaresc maximizarea beneficiilor angajatilor. Desi grevele nu constituie un
fenomen des intalnit, atunci cand au loc, se iau masuri stricte ca manifestatiile sa nu
stanjenesca desfasurarea normala a procesului de munca, acestea intamplandu-se, de obicei,
dupa program sau in week-end.
Procesul de luare a deciziilor
Intelegerea procesului de luare a deciziilor din sistemul japonez, la fel ca si multe dintre
practicile managementului japonez necesita intelegerea in primul rand a culturii nationale. O
buna parte din cultura japoneza si, ca atare, si baza relatiilor de lucru , pot fi explicate
conform principiului “wa” care semnifica pace si armonie. Acest principiu influenteaza
grupurile de lucru, structura de baza a stilului de lucru si management din Japonia, acordand o
mare importanta cooperarii, managementului participativ, rezolvarii problemelor prin consens
si luarii deciziilor ce vizeaza o perioada lunga de timp.
Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi
Practica manageriala in Japonia se bazeaza pe consensul stabilit in cadrul organizatiilor,
cunoscut sub numele de Ringi. Acesta este considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai
reprezentative, care inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe
perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale.
Sistemul Ringi se prezinta ca un proces care evolueaza de jos in sus si impune obtinerea unui
acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor in care este adus la cunostinta, in
sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.
Astfel, daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o
problema si doreste sa prezinte o solutie, este necesar si acordul departamentului din care face
parte inainte de a prezenta sugestiile managerului general. Cand se atinge consensul se trece la
prezentarea formala a propunerii ceea ce presupune folosirea unui document numit RINGI
SHO pe baza caruia managerii implicati pot aproba sau respinge anumite propuneri. Acest
document ajunge in final la managementul de varf in vederea autorizarii formale si a deciziei
finale de implementare. Dezavantajele majore ale sistemului Ringi constau in desfasurarea sa
deosebit de lenta precum si in faptul ca sistemul nu poate functiona in situatii de incertitudine,
ci doar in medii foarte stabile.

Managementul in Statele Unite ale Americii

Factori culturali
 Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia americana: „Cand omul
serveste (lucreaza) alt om, el de fapt serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca, sinceritatea
si rugaciunea astfel incat sa poata dobandi mantuirea”. Astfel, ideologia puritana timpurie a
consolidat aparitia ordinii sociale in SUA prin acordarea importantei cuvenite fiecarui gen de
munca. Asadar,valorile culturale americane specifice, individualismul si accentuarea auto-
interesului, baza sistemului de valori a majoritatii americanilor, eficienta si pragmatismul,
libertatea si patriotismul sa creeze imaginea poporului american peste tot in lume.
Din perspectiva organizationala, americanii prefera sa isi satisfaca propriile interese
trecand peste obiectivele sau principiile insuflate de companie. Societatea americana
manifesta o distanta mica fata de putere. Inegalitatile au fost abolite pe masura ce angajatilor
de pe nivelele inferioare le-a fost data o responsabilitate sporita in ceea ce priveste luarea de
decizii pe cont propriu si posibilitatea de a pune la indoiala viziunea managementului
superior. Americanii au de asemenea un grad redus de evitare a incertitudinii care inseamna
ca nu evita sau nu se simt amenintati de situatiile incerte, ambigue. Cultura americana
subliniaza aspectul cantitativ al vietii si de aceea este privita ca fiind extrem de materialista, si
dezinteresata in cultivarea relatiilor pe termen lung; aceasta poate explica intr-o oarecare
masura si de ce tot mai multe acte de frauda au fost raportate in SUA spre deosebire de
Japonia unde domina o mentalitate cu totul diferita fata de bunastarea companiei.
Stilul managerial
Stilul de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului bazat
pe reusita individului si a profitului pe termen scurt, precizand ca manifesta o tendinta
puternic autoritara, determinata de ideologia ca statutul unei persoane este stabilit in
exclusivitate de propriile performante in munca.
Comunicarea interna in organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii
pe suporturi scrise, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise
sunt omniprezente in cadrul firmei. Reuniunile in intreprinderile americane prezinta unele
particularitati: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii
precise si sunt conduse de un presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai inalt nivel
ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscuta de mediere. Intregul proces de
comunicare este influentat si de distanta redusa fata de putere.

Sistemul de angajare.
Pe masura ce organizatiile s-au implicat tot mai mult in schimburi internationale si au
loc fluctuatii ale fortei de munca, angajarea pe durata vietii este de domeniul trecutului in
corporatiile americane. Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati din functie tot
atat de rapid. Insa a fi concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a
schimba frecvent firma si locul de munca, motiv pentru care firmele prefera sa schimbe
personalul in functie de nevoi, in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Aceasta politica
este reflectata de faptul ca cele mai mari investitii in resursele umane sunt orientate catre
domeniul selectiei si recrutarii.
Sistemul de promovare are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului.
Varsta managerilor de varf sprijina concluzia conform careia experienta joaca un rol
important in promovarea in functii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat ca
75% dintre managerii de varf aveau cel putin 45 de ani cand au fost promovati.
Relatia cu sindicatele.
In SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Relatiile sindicate - management au fost
intotdeauna tensionate iar angajatii sunt in continuare atrasi de afilierea la aceste sindicate
datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa negocieze cu managerii companiilor
de pe o pozitie de egalitate. Ele au avut o contributie deosebita la imbunatatirea conditiei
muncitorilor, in principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor extra-salariale si a
imbunatatirii mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului industrial, a
productivitatii crescute si a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea
sa satisfaca cererile privind cresterea recompenselor monetare si nemonetare ale salariatilor.
Cele mai sensibile arii de influenta se refera la salarii si la conditiile de lucru unde predomina
ca si criterii vechimea la locul de munca si performantele dobandite.
Procesul de luare a deciziilor
In prezent, la nivelul marilor companii americane exista un trend catre descentralizarea
procesului de luare a deciziilor. Americanii considera ca trebuie sa se renunte la stilul autocrat
de luare a deciziilor in care top managerilor le revenea responsabilitatea de a lua majoritatea
hotararilor importante. In ultimul timp se acorda tot mai multa atentie investirii cu o
responsabilitate mai mare managerilor de filiale care sa respecte urmatorul protocol: primul
pas il reprezinta recunoasterea problemei cu care se confrunta si necesitatea luarii unei decizii;
apoi, decidentul va trebui sa identifice criteriile de luare a deciziilor, adica sa determine ce
anume este relevant si folositor pentru o decizie corecta. In a treia etapa trebuie identificat cel
mai relevant criteriu care arata importanta efectelor sale, apoi trebuie sa intocmeasca o lista cu
alternativele viabile care pot fi aplicate pentru rezolvarea impasului si analizate in mod
individual. Ultima etapa o constituie alegerea celei mai bune variabile dintre cele expuse.
 Analiza comparativa
In compararea stilului de management japonez cu cel din SUA este absolut necesara o
privire mai atenta a diferentelor culturale, a stilurilor de comunicare si a contextelor in care
cele doua forte economice au ajuns antagonice.
Un studiu realizat de Laurie Dennis in 1995 a pus in lumina cateva dintre principalele
diferente culturale dintre janonezi si americani. Pe scurt, acestea sunt prezentate in tabelul
nr.1 din Anexa III.
Din acest tabel reiese faptul ca japonezii depasesc americanii in ceea ce priveste atentia
deosebita acordata educatiei, familiei, eticii la locul de munca si relatiilor de durata precum si
orientarii pe termen lung in luarea aproape oricarui gen de decizii. Singurul domeniu in care
americanii detin o superioritate clara se refera la diferenta dintre sexe care este cu mult
diminuata in timp ce in societatea traditionalista a Japoniei, 76% dintre femei considera ca
datoria lor pe viata este de a fi o sotie buna si o mama inteleapta.
Tabelul nr.2 reda in mod structurat diferentele esentiale dintre cele doua stiluri de
management:

Stilul de management japonez

Stilul de management american

1. Angajarea pe termen lung si securitatea locului de munca;

1. Nesiguranta locului de munca si mobilitatea fortei de munca;

2. Evaluarea si promovarea au loc intr-un ritm lent;

2. Acordarea de sanse egale pentru patrunderea in nivelele superioare;

3. Nespecializare si joburi flexibile prin intermediul rotatiei in departamente si

training;
3. Specializare la locul de munca;

4. Consecinte drastice pentru luarea deciziei in mod individual;

4. Decizii luate in mod individual;
 5. Responsabilitate colectiva;
5. Responsabilitate individuala;

6.Control implicit, informal;

6. Control explicit si formal;

7. Grija pentru angajati este pe primul plan;

7. Grija pentru bunastarea angajatului este secundara productivitatii;

8. Comunicare deschisa si reducere a structurii ierarhice;

8. Comunicarea in plan vertical este extrem de limitata;

9. Stimularea la nivel de grup ;

9. Factor motivant de natura monetara;

(Sursa: Sang Lee, „Japanese Management: Culture and Environment Considerations”,

Praeger Publishing, New York, 1982)
In ceea ce priveste comunicarea, fluxul liber si rapid de informatii este ingreunat in
momentul luarii deciziilor. In cazul unei culturi inalt contextuala, caracterizata prin legaturile
apropiate si puternice dintre oameni, fluxul de informatii este informal iar retelele de
comunicatii se bazeaza pe relatii de termen lung. Americanii pot da cu usurinta detalii
referitoare la viata privata insa, in cazul japonezilor se constata ca sunt extrem de retrasi si
preocupati in a nu lasa sa se distinga adevaratele lor sentimente, astfel incat se ajunge chiar la
situatia in care stilul de viata al americanilor este considerat o invadare a intimitatii de catre
japonezi. In ceea ce priveste abordarea comunicarii, este utilizat conceptul de „ningensei”
(Tabelul nr. 3) care, conform Helen Deresky, subliniaza preferinta japonezilor pentru
umanitate, reciprocitate, neincredere in cuvinte si logica analitica.

Tabelul nr. 3 prezinta sumar diferentele dintre stilurile de comunicare ale celor doua
state analizate- Japonia si SUA:

Stilul”Ningensei” de comunicare in Japonia

Stliul ”Adversarial” de comunicare in S.U.A
Comunicare indirecta verbala si non-verbala
Comunicare directa verbala si non-verbala

Comunicare prin prisma relatiilor

Comunicare referitoare la sarcinile de lucru

Non-confruntare
Pro-confruntare

Comunicare ambigua
Comunicare ”direct la subiect”

Feed-back intarziat
Feed-back- imediat

Negocieri lente si pe termen lung

Negocieri pe termen mai scurt

Se comunica prin putine cuvinte

Se comunica prin mai multe cuvinte

Orientare fata de grup

Manifestare individuala

Prevazator si atent
Increzator

„Soft logic”
„Hard, analitical logic”

Evitarea luarii deciziilor in public

Decizii luate in public in mod frecvent
 Decizii luate prin dobandirea consensului complet (ringi si nemawashi)
Decizii luate pe baza regulii majoritatii

Imbinarea comunicarii in afaceri cu comunicarea in cadrul unui grup,in societate.

Comunicare in afaceri separat de comunicarea in cadrul unui grup, in societate

Sursa: Helen Deresky, „International management”, 1997

Cu toate acestea, pentru a analiza mai indeaproape care dintre cele doua stiluri de
management este mai eficient, mai practic sau mai usor de implementat se impune analiza a
doua domenii, spre exemplu a doua industrii in care cele doua tari concureaza si se bucura de
o recunoastere si apreciere la scara internationala. Domeniul supus analizei este stabilit in
industria de automobile pentru care ambele tari sunt recunoscute printre cei mai mari
competitori. Japonia este reprezentata in aceasta analiza de catre Toyota, care are marele
avantaj de a nu fi copiat nici un alt constuctor, impunandu-se prin unicitate. De partea cealalta
se afla compania multinationala General Motors si in unele situatii vor fi amintite si
performantele companiilor Ford si Chrysler.

Sistemul de Productie Toyota (Toyota Production System -TPS)

La prima vedere, TPS pare extrem de usor de imitat daca ne referim la obiectivele
principale ale managementului de la Toyota care sunt: de a crea valuare, de a elimina
pierderile si nu in ultimul rand sa respecte oamenii, ceea ce din punct de vedere teoretic poate
parea extrem de simplu.
Ce spune istoria.? Principiile pe care Toyota se bazeaza dateaza inca din anii 1930, si au
fost introduse prin eforturile lui Kiichiro Toyoda, unul dintre fondatorii companiei. Dar
sistemul companiei a imbracat forma actuala abia in anii 1950 sub conducerea lui Taiichi
Ohno, un inginer inspirat de o vizita in Statele Unite in cursul careia a vazut modul in care un
supermarket se aproviziona utilizand sistemul just-in-time (la timp).
Ohno afirma ca exista sapte forme de 'muda', adica de risipire si astfel, a cerut
angajatilor sai sa priveasca o linie de asamblare pana cand sunt capabili sa sugereze o
modalitate de imbunatatire a sa, indiferent daca acest lucru inseamna doar cateva minute,
cateva ore sau zile in reducerea procesului de productie. Cand Ohno a inceput sa isi aplice
principiile de productie la scara larga, fabricile Toyota au avut castiguri mari ca si
productivitate. Mariajul fericit dintre o productie eficienta si preocuparea permanenta,
aproape obsesiva, pentru calitate au ajutat compania sa isi construiasca o reputatie solida care
inca reprezinta un foarte important avantaj competitiv.
Implementarea TPS implica, insa, existenta unei retele de angajati si de furnizori
dedicati si disciplinati. In uzinele din SUA muncitorii au sarcina de a produce cat mai mult
intr-o anumita perioada de timp, urmand ca apoi sa aiba o pauza de munca mai indelungata.
Acest lucru determina o intrerupere a ritmului de lucru ceea ce nu este deloc apreciat in
uzinele japoneze unde TPS este conceput tocmai in conditiile mentinerii unui ritm constant de
lucru, alocand ore suplimentare planificarii si verificarii produselor inainte de a iesi din
fabrica. Cu alte cuvinte, TPS este puternic atata timp cat fiecare „veriga” a procesului este
puternica, adica isi indeplineste atributiile asa cum a fost planificat. In ceea ce priveste
limitarea costurilor si maximizarea beneficiilor, Toyota a decis alegerea TPS datorita
filozofiei sale de a fi cel mai bun. Chiar daca practicile companiei se schimba mereu pentru a
se adapta contextului, la un moment dat, principiile sale de baza raman neschimbate.
In demersul sau de a-si imbunatati reactia la cerintele mereu in schimbare ale
consumatorilor, la nivel global, fabricantul japonez a dezvoltat conceptul J.I.T. (Just In Time)
- Raspuns rapid la comenzi, care i-a permis sa reduca durata de raspuns la comenzile
clientilor, de la trei saptamani, cat era initial, la doua zile, in conditiile cresterii perioadei de
garantie a automobilelor la trei ani. O alta masura luata de fabricantul japonez s-a concretizat
in eforturile concentrate de implementare a T.P.M. - mai putine defectiuni - realizate prin
intermediul companiei japoneze Waseda, specializata in productia de componenete mecanice
intr-un timp mai scurt, realizandu-se un castig de 1,5 milioane USD, in sase luni.
Un alt aspect important al TPS il constituie relatia furnizor-cumparator. Toyota produce
numai 30% dintre componentele autovehicolului fata de 65% realizat de GM. Cu multi ani in
urma, Toyota a transformat furnizorii in parti integrate ale TPS putand apela cu usurinta la
serviciile unui furnizor care se afla in imediata apropiere, uneori chiar in aceeasi incinta. Asa
se explica modalitatea in care producatorul japonez este aprovizionat intr-un interval de timp
mai scurt, economisind astfel, anual, circa 500 milioane$, conform afirmatiilor lui Jeffrey
Dyer, profesor la Scoala Wharton-USA.
Problemele cu care s-a confruntat TPS
La finalul anului 1980, o data cu trecerea anilor, Toyota a inceput sa realizeze ca
principiile sale la nivel de corporatie au inceput sa se dilueze, din cauza extinderii
operatiunilor la nivel mondial si asimilarii unor generatii de angajati cu conceptii din ce in ce
mai diferite fata de cea a lui Taiichi Ohno.
 Unul dintre exemple este fabrica Toyota din Georgetown, Kentucky, prima construita in
Statele Unite. Productia a inceput in anul 1986, iar in cursul anilor 1990, Toyota deja intrase
in topul producatorilor din Statele Unite din punct de vedere al calitatii produselor, conform
studiului efectuat de compania J.D Power & Asociatii. Dar din anul 2001, cand fabrica a fost
numita cea mai buna din America de Nord, performantele unitatii din Georgetown au
dezamagit.
Una dintre problemele fabricii din Georgetown a fost comunicarea. Majoritatea
specialistilor in sistemul de productie utilizat provin din Japonia si nu vorbesc decat limba
japoneza, straina angajatilor americani. Barierele lingvistice si culturale impiedica
eficientizarea productiei si dau nastere la noi probleme. De exemplu, unul dintre directorii
coordonatori, aflat la al doilea stagiu de lucru in Statele Unite, a declarat ca si-a lasat sotia
impreuna cu cei doi fii ai sai in Japonia 'pentru ca se americanizasera prea mult'.
O alta problema fost lipsa timpului intrucat, pe masura ce vanzarile autoturismelor
Toyota din America de Nord cresteau, fabricile companiei au fost nevoite sa se adapteze
foarte rapid pentru a satisface aceasta cerere. Aceasta inseamna ca o unitate precum cea din
Georgetown trebuia sa incorporeze si sa promoveze personal insuficient pregatit, in loc sa isi
selecteze si antreneze angajatii gradat, in functie de cunostinte si abilitati.
Dar cea mai mare problema a companiei este fara indoiala lipsa specialistilor in sistemul
TPS. Extinderea Toyota la nivel global, ce a implicat deschiderea de noi puncte de productie,
a determinat migrarea personalului cu inalta calificare din cadrul unitatilor mai vechi. Pentru a
salva unitatea din Georgetown de dependenta de forta de munca specializata provenita din
Japonia, managerii de top ai Toyota au lansat in anul 2000 un proiect de reconstructie a
corpului de manageri de nivel mediu ai companiei. Una dintre primele masuri luate a fost
trecerea a circa 70 de directori de nivel mediu prin mai multe faze de productie, cu scopul
gasirii unor metode de eficientizare a lor. Rezultatele pozitive ale acestui experiment s-au
concretizat intr-un profit mai mare decat cel al rivalilor General Motors si Ford Motor. Toyota
a continuat acest trend ascendent si in primul trimestru al lui 2006, cand profitul sau a crescut
cu 29% catre 2,6 miliarde $. Vanzarile companiei au fost de 41 miliarde $, cu 10% mai mari
decat in aceeasi perioada a anului trecut.
In prezent, studiile si sondajele referitoare la calitate si siguranta indica faptul ca Toyota
isi depaseste majoritatea competitorilor, ramanand lider mondial in materie de eficienta,
productivitate in industria automobilelor. General Motors se afla cel mai aproape de
performanta de a implementa tehnicile specifice TPS iar Ford si Chrysler continua sa faca
eforturi pentru a reusi implemetarea acestui sistem in proportie de cel putin 40%.
 Insa, pentru a preveni un alt eventual declin, Fujio Cho, actualul presedinte al
companiei, a mobilizat multiple 'forte speciale' in locatiile cu probleme, cum ar fi Statele
Unite si China, pentru a verifica ipoteza unui management superficial. Compania a infiintat si
un Centru al Productiei Globale, pentru a-si educa si forma managerii pentru a putea conduce
mai eficient unitatile companiei din afara Japoniei, propunand introducerea unor manuale de
invatare a sistemului de productie, care insotesc abordarea practica. S-ar putea spune, asadar,
ca Toyota isi reevalueaza in acest moment cateva dintre strategiile sale operationale
fundamentale prin crearea unei clase speciale de oameni in cadrul companiei, profesionalisti
care sa contribuie decisiv la rezultatele companiei.
In consecinta, data fiind deschiderea producatorului japonez de a furniza informatii
referitoare la TPS, este interesant de analizat motivele pentru care competitorii sai americani
precum GM sau Ford nu au putut imita Sistemul de Productie adoptat de Toyota. Motivul
principal care se pare ca a stat la baza incapacitatii de a prelua respectivul sistem il reprezinta
diferentele din cultura celor doua tari in ceea ce priveste atitudinea fata de munca, in general,
si fata de companie.
In primul rand, trebuie recunoscut faptul ca muncitorii japonezi sunt mai disciplinati si
dispusi sa munceasca mai mult timp si din greu, ca si caracteristica a culturii lor nationale.
Atitudinea „totul pentru companie” nu exista in SUA, unde anagajatii sunt individualisti si
beneficiaza in plus si de protectia sindicatelor ale caror putere de negociere este in prezent, in
crestere.
In al doilea rand, muncitorii americani ar fi trebuit sa renunte la mentalitatea specific
culturii din care provin, inainte de a adopta TPS. In fabricile din SUA se pot vedea linii de
ansamblare pentru ajustare, piese nefinisate si muncitori care nu fac nimic, ceea ce denota
faptul ca ar fi extrem de greu, chiar imposibil ca un astfel de sistem sa fie preluat in conditiile
in care nu au loc modificari majore ale perceptiei fata de munca.
Trenduri ascendente:
1. Managementul in Japonia
Companiile din industria japoneza se confrunta, in prezent, cu provocarea restructurarii
si redimensionarii afacerilor in vederea:
- elaborarii unui plan pentru asigurarea de locuri de munca prin investirea in
mecanizare, ceea ce va conduce la reducerea costurilor cu forta de munca concomitent cu
conservarea acesteia si posibilitatea de a se converti, de a se specializa in sectoarele deficitare;
 - identificarii unor solutii pentru care companiile japoneze sa devina mai competitive
prin costuri reduse pe termen scurt.
In plus, este necesara conceperea de programe de pensionare la o varsta mai mica pentru
a elibera forta de munca excesiva. O tendinta in crestere se observa in recrutarea de personal
la o varsta tanara-medie si in plus, schimbarea locului de munca cu altul care aduce o
remunerare mai satisfacatoare si mai putin stres incepe sa devina o stare de fapt acceptata. Se
constata ca generatiile tinere tind sa fie tot mai putin orientate catre grup iar unele companii se
indeparteaza de practica traditionala de promovare pe baza vechimii in vederea implementarii
unor noi tehnici de recompensare pe baza performantelor. Modelul „Munca este viata” va fi
schimbat cu unul mai flexibil, mai permisiv; va fi acordata o atentie mai mare compensatiei
materiale desi se mentine ideea ca banii obtinuti prin munca sustinuta sunt mai demni decat
cei obtinuti fara nici un efort.
O alta tendinta majora este faptul ca sotiile casnice se alatura fortei de munca a tarii prin
contracte de munca part-time devenind un segment important pentru companii, care sunt tot
mai interesate in realizarea de astfel de contracte de munca. In 1992, aproximativ 19,3
milioane de femei lucrau legal, pe baza unui anumit tip de contract de munca, ceea ce
reprezenta 40% din totalul fortei de munca in Japonia.
2. Managementul in S.U.A
Referitor la tendintele din SUA, se considera ca muncitorii vor avea la dispozitie
numeroase instrumente automatizate care le va putea permite prestarea serviciilor in cadrul
retelelor iar managerii vor beneficia tot mai des de inovatii in domeniul telecomunicatiilor.
Un alt trend este diversificarea fortei de munca. Se asteapta cresterea numarului de femei si a
altor minoritati in totalul populatiei angajate. Este de asteptat si intocmirea de programe de
lucru mai flexibile in urmatorul deceniu, insa, cel mai important indicator al succesului
corporatiei va fi atitudinea culturii companiei fata de schimbare in conditiile in care va creste
numarul fuziunilor, aliantelor si societatilor mixte.
Puterea sindicatelor va inregistra o diminuare a puterii de negociere, motiv pentru care
tinerii muncitori vor resimti stres si insatisfactie la locul de munca. In ceea ce priveste luarea
deciziilor se va tine cont in primul rand de experienta in loc de rapoarte si date exacte.
Remunerarea va tinde catre oferirea angajatului de stock-options, perceperea de rate a
dobanzii mai mici la credite. Pentru a face fata competitiei intense angajatii trebuie sa aiba o
atitudine flexibila, sa fie dispusi la o mai buna cooperare si deschidere decat cea manifestata
in trecut. Este de asteptat ca managerii de productie sa apeleze la serviciile oamenilor de
stiinta, ale inginerilor, mana de lucru a femeilor va fi tot mai cautata, iar utlizarea robotilor in
procesul de productie se va intensifica.
Concluzie:
Diversitatea culturala exista si afecteaza modalitatile in care oamenii actioneaza asupra
organizatiei. Judecarea diferentelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini si
comportamente nepotrivite, indezirabile atunci cand se urmareste incheierea de afaceri cu
parteneri straini.
In ciuda diferentelor dintre stilurile de management japonez si american, ambele vor
avea un impact imens asupra economiilor lor nationale. In viitor, este posibil sa intalnim
japonezi care vor sa se asemene mai mult cu americanii si invers, insa, ceea ce se va intampla
in final cu economia fiecarei tari este greu de prevazut. Din punct de vedere cultural insa,
stilurile de management vor continua sa prezinte diferente notabile. Chiar daca nimic nu este
sigur, atat americanii cat si japonezii trebuie sa continue sa-si adapteze stilurile manageriale in
vederea mentinerii competitivitatii pe plan global.
Concluzii
Observand evolutia si semnificatia termenului de comunicare, de-a lungul timpului, s-a
putut constata ca aceasta se suprapune marilor etape istorice, ca o urmare fireasca a reflectarii
preocuparilor stiintifice specifice ale vremurilor. Comunicand, transmitem o serie de
informatii care sunt vazute tot mai mult ca si resurse economice, intr-o anumita masura, la fel
de importante, ca si capitalul, munca sau pamantul.
In prezent se constata o literatura bogata dedicata stiintei comunicarii, in general, dar si
procesului comunicarii, in particular. Lucrarea a pornit de la o analiza generala a procesului
comunicarii, urmarind etapele, mecanismele si factorii de influenta ai procesului de
comunicare, atentia fiind, apoi, indreptata catre procesul comunicarii internationale a carei
eficienta este conditionata de barierele specifice (de limba, de cultura, de perceptie) intalnite
in context intercultural.
Din dorinta de a amplifica abilitatea managerului de a comunica cu un numar tot mai
mare de oameni au fost elaborate, in decursul timpului, diverse modele de comunicare, in
functie de modul de abordare a teoreticienilor sau elementul pe care este centrata
functionalitatea lor. Urmarind cele 5 modele de comunicare prezentate in lucrare se poate
afirma ca necesitatea modelarii acestui proces deriva din faptul ca permite studierea
continutului si a dinamicii comunicarii, a interactiunii elementelor sale, ceea ce faciliteaza
efortul managerilor in a transmite in mod adecvat informatiile cerute.
 Cel de-al doilea capitol al lucrarii trateaza elementele de analiza a culturii in
management, precum si modalitatile, canalele si fluxurile de comunicare ce se pot stabili in
functie de valorile si principiile companiei. Inevitabil, tratarea acestor subiecte face trimiteri
semnificative la observatiile cercetatorului Geert Hostede, al carui aport stiintific reuseste sa
dea o noua lumina asupra particularitatilor culturale ale popoarelor.
In cadrul ultimului capitol s-a putut constata ca rolul culturii in lumea afacerilor secolului
XXI s-a amplificat pe fondul intensificarii relatiilor comerciale fie intre tari, fie intre
companiile multinationale. Asadar, comunicarea in context intercultural va trebui sa se
adapteze actualelor tentinte date de intensificarea procesului de internationalizare a vietii
economice si, implicit, va avea un rol semnificativ in incercarea de a intelege si aprecia
diferentele culturale, profitand de pe urma lor, si de asemenea de a depasi orbirea
etnocentrista, printr-o viziune globala, privind lumea din perspectiva celuilalt.