1.

Introducere n cele dou tipuri de management

n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din S.U.A. i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i Statele Unite se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. n continuarea referatului, voi ncerca o trecere n revist a caracteristicilor generale ale managementului nipon si ale managementului american. Un articol publicat n revista american Business Week1 referitor la primele 1000 de companii din lume relev c ntreprinderile japoneze detin 47% dintre acestea cu vnzri de peste 3000 de miliarde de $ , iar cele americane 32% urmate de cele din Europa Occidental cu numai 17%.

JAPONIA

SUA

Suprafaa total: Populaie: Densitate absolut: PNB: PNB/locuitor: Indicele inflaiei: Indicele omajului: Export: Import:

377.835 km2 125.506.492 332,15 loc/km2 5,11 trilioane USD 40715 USD 0,1% 2,9% 427,3 mld USD 292,5 mld. USD

Suprafaa total: Populaie: Densitate absolut: PNB: PNB/locuitor: Indicele inflaiei: Indicele omajului: Export: Import:

9,826630 km2 308,645,538 332,15 loc/km2 5,11 trilioane USD 37352 USD 3.2% 8,6% 1289 mld USD 1935 mld. USD

The Global 1000 n Business Week, 17 iulie 2009

1.1 CULTURA MANAGEMENTULUI JAPONEZ Un element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae starea specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i protejat de ctre eful su de ceea ce se ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea.2 Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte.

1.2 CULTURA MANAGEMENTULUI SUA

Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un sIstem democratic n cadrul cruia producia i distribuia sunt n cea mai mare parte n proprietate privat. Proprietatea privat presupune libertatea indivizilor de a procura, utiliza i dispune de factorii de producie, de aceea acest sistem poart denumirea de sistemul ntreprinderii private sau sistemul ntreprinderii libere, economiei de pia sau sistemul bazat pe profit. Pe lng puternicul sector privat care domin ntreaga economie, n S.U.A. exist i un sector public important, ceea ce confirm din nou definirea contextului american printr-o economie mixt. Daca ar fi s se sintetizeze valorile vieii americane, acestea ar putea fi reprezentate n principal de urmatoarele: -individualismul urmrirea cu prioritate a propriului interes, considernd c ntreaga dezvoltare a societii americane constituie rezultatul activitilor componenilor societilor respective. -tendinta spre realizare personal- oricine muncete din greu poate s realizeze ceea ce i-a propus -devotamentul fa de munc- respectul fa de persoanele care muncesc, dezaprecierea celor fr ocupaie, i respingerea relaxrii n timpul orelor de serviciu.

S.P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge 1998, p.38.

-pragmatismul concentrare asupra eficienei, orientare pe termen scurt n procesul de corectare a diferitelor modaliti de lucru, cutarea unor soluii practice i mai puin contemplare. -morala i umanismul - i fac pe americani mai deschii , profunzi, oneti, plini de franchete, nclinai spre aciuni caritabile, spre creterea societii sociale. -libertatea - cea mai semnificativ valoare a culturii americane, determin respingerea soluiilor unice, a restricionrilor, dar poate i una dintre cele mai controversate. -egalitatea - se regsete printre primele proclamaii constituionale ale cetenilor, care au denunat sclavia, drepturile primilor nscui i cerinele de proprietate ca garanie a dreptului la vot, au promovat egalitatea anselor i nu egalitatea rezultatelor. -patriotismul-concretizat n loialitatea americanilor pe plan local, pe plan naional fa de statul naiune i respingerea statelor care n general nu seamn cu S.U.A. -neutralitatea - orientarea ctre cercetare obiectiv a problemelor respingerea influenelor pe care le au emoiile, tririle n analiza problemelor, separarea emoiilor i tririlor de afaceri. -confortul material - tendinta americanilor spre a-i nsui obiecte de pret.

2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NIPON Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev un complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional, care combin elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategi ei economice nipone i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciune sunt: formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; selecia firmelor necesare s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiii; finanarea programelor de pregtire i reprofilare a muncitorilor.

3. ELEMENTE CE AU STAT LA BAZA DEZVOLTRII AFACERILOR N SUA Cand se vorbete despre afaceri, majoritatea oamenilor au tendina de a face referire contextual la S.U.A, pe care le consider ca o adevarat main economic, locul unde fiecare individ are anse egale n a reui s-i acumuleze averi considerabile. Aceast ans are la baz libertatea individului pentru a desfura o activitate economic din care s obin un profit, ca surs a creterii i dezvoltrii. In cadrul acestui process de conturare a afacerilor americane pot fi indentificate cteva faze importante: a. n prima faz, au fost create n colonii companii pe baza de aciuni , dar care aveau sediul n ara de origine , de unde se stabilea n mare parte viitorul companiei. b. n faza a doua dup o pierdere de autoritate de ctre sediul central al companiei se poate vorbi de o perioad de tranziie, caracterizat prin numeroase destabilizri ale activitilor economice din colonii c. faza a treia s-a caracterizat printr-o cretere a stabilitii afacerilor din aceste teritorii, dar pe fundalul lrgirii autoritii din colonii n detrimental autoritii centrale d. faza a patra , dematurizarea afacerilor pe trm American, s-a caracterizat printr-o cretere accentuat a independenei proprietarului colonial, care dispunea de capital, bunurile erau n proprietatea lui. Primele companii create n contextul S.U.A. s-au regsit n agricultur i comer , deoarece politica rilor de origine era de a menine producia industrial n Europa. In timp nsa apare revoluia industrial n urma cruia se pun bazele sistemului American de fabricaie,care au condus la o schimbare a mentalitii despre ntreprinderea profitabil. Elaborarea Constituiei a condus la mbuntirea condiiilor pentru desfurarea afacerilor n contextul American. La baza sistemului de producie American a stat omul de afaceri, care a nceput s dispun de un capital tot mai mare. Sunt numeroase exemplele de innovator n domeniul produciei americane care au avut contribuii deosebite n dezvoltarea afacerilor n contextul S.U.A. Sistemul American de afaceri reprezint o anumit unicitate care provine din nevoile oamenilor de a aciona liber, de a-i asuma responsabilitatea pentru propria lor bogie. 3.1 INFLUENA POLITICULUI ASUPRA AFACERILOR N SUA In zilele noastre, n economia S.U.A. este acceptat rolul guvernului n complexa societate industrial mai mult dect n trecut, poate i pentru faptul c, n urma recesiunii din 1930, poporul american atepta ca guvernul s se implice mai mult ntr-o serie de domenii, pentru ocuparea forei de munc sau utilizarea unor resurse ale rii. Constituirea anumitor agenii guvernamentale, cum sunt Comisia Federal pentru Comer, Comisia de Securitate i Schimburi, sau Administraia pentru Alimente i Medicamente, demonstreaz recunoaterea n domeniul S.U.A. a nevoii unei protecii mpotriva practicilor de afaceri.

Pentru asigurarea unei concurene loiale, n S.U.A au fost elaborate mai multe legi antitrust, ncepnd cu Legea Sherman din 1890 i continund cu Legea Clayton, Legea Comisiei Federale de Comer, Legea Robinson-Patman, pn la politica antitrust din 1980. Ageniile Administrative Federale stabilite de ctre Congres au o influen determinant asupra relaiilor de afaceri din S.U.A. Dar guvernul se implic n diferite afaceri. Spre exemplu guvernul coordoneaz producia i distribuirea de energie i cea din domenuiul militar al aprrii . Guvernele statelor componente dein anumite afaceri n concuren cu cele private. Multe municipaliti gospodresc propriile producii de energie, ap i alte utiliti. Trebuie reinut influena mult mai redus a politicului asupra afacerilor dect n alte ri n care exist, de asemenea o economie capitalist de pia concurenial. 4. TRSTURI DEFINITORI NTREPRINDERILOR JAPONEZE PENTRU

MANAGEMENTUL

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% di n totalul ntreprinderilor japoneze. A. Viziunea specific asupra organizaiei Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa. Salariaii firmei nipone prezint trei obsesii majore: - grupismul i munca n echip; - preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor impuse de activitile economice ale firmei; - acceptarea ambiguitii i haosului asociate obinerii de performane economice. La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul anshinkan asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra calitii, preului, livrrii i service-ului, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaiilor nord-americane i vest-europene), dar i livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cumprare. Totodat, se constat o erodare a practicilor nipone specifice n contextul confruntrii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie s le soluioneze. Printre problemele de esen se numr: pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; amplificarea serviciilor efective oferite de white collar specialiti i funcionari; creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm. 5

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i compania general comercial). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania general. Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Astfel, ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel autonomia. Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision; iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia. ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat i de evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii. C. Adoptarea deciziilor prin consens Modalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific de ringisei. Fazele adoptrii deciziilor prin consens: 1. formularea propunerii decizionale; 2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. aprobarea deciziei; 4. implementarea deciziei. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: o gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; 6

o frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; o mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; o rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii, prezint i dou avantaje majore, i anume, un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei. Adoptarea deciziilor prin consens implic, potrivit analizei lui Naoto Sascki 3, patru pai: formularea propunerii decizionale, vehicularea i dezbaterea variantei decizionale, aprobarea deciziei i nregistrarea ei. D. Modaliti specifice de comunicare inter i intra-grupuri din ntreprindere

Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebete substanial de cea uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicrii. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat strict. n ceea ce privete coninutul procesului de comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare. Concluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica. E. Particulariti ale structurilor organizatorice Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii.
3

N. Sascki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 2010

Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar. Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: 1. iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; 2. soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; 3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern aciune realizat prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal. F. Angajarea pe via a salariailor Una din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totui procentul salariailor japonezi care beneficiaz de o angajare pe via n ntreprindere variaz ntre 25-40%. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Angajaii permaneni reprezint elita companiei. Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: - ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; - deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; - cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; - realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salariailor sunt: - rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; - costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; - insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; - generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. G. Modaliti de evaluare a personalului n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene.

Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performane obinute. H. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea n funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile. Pe lng salari, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezint ca mrime cam 2-3 salarii lunare i se acord de dou ori pe an); sporuri pentru munc grea, munca periculoas i ore suplimentare; suplimentri la salarii n funcie de situaia familial; mprumuturi cu dobnd redus acordate salariailor, precum i bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecrui manager, pe care acesta l utilizeaz pentru a mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup cum crede de cuviin. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai armonioase. I. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. ns, spre deosebire de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nipon nu e orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor, care prezint, de regul, o ciclicitate anual. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea aprofundat de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate afiniti, sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. Exemplu de evoluie tipic a unui economist ntr-o ntreprindere nipon: - vnzri 2 ani; - aprovizionare 3 ani; - expert 1,5 ani; - contabilitate n M. Britanie 2 ani; - finane 3 ani, etc. J. Abordri manageriale n condiii de criz Principalele aspecte ale abordrii manageriale nipone pentru ieirea din criz, concretizate n masive reorganizri, se pot sintetiza n cteva puncte, astfel: diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice; 9

descentralizarea sistemului managerial; reconceperea parial a prioritilor managerilor; modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale; tratarea funcionarilor, specialitilor i managerilor n funcie de productivitatea proprie i aportul la obinerea valorii adugate de ctre firm. Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple, ntre care evideniem: accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor; mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei. K. Kaizen continuu Kaizenul sau perfecionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n rile europene sau americane, termenul desemnnd perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de via (la serviciu, acas, n societate) merit s fie constant mbuntit. Kaizen este o abordare multifuncional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp. Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea managerial ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc. Dup recesiunea economic din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizen-ul, se afl ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsi unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Toate aceste modificri de esen ale strategiei manageriale tradiionale japoneze vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 19914. n concluzie, kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei.
4

R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts, 2/1996

10

5. PARTICULARITII INFORMATIONAL-DECIZIONALE MANAGEMENTULUI AMERICAN

ALE

O caracteristic important a ntreprinderilor nord americane const n separarea pronunat ntre activitile de management i cele de execuie. Din aceast cauz procesele informaional-decizionale revin aproape n exclusivitate managerilor, executanii fiind foarte puin implicai n aceste procese. Participarea executanilor la procesele decizionale, spre exemplu, se rezum la cele care sunt strict legate de activitatea desfaurat de ctre acetia i care le influeneaz condiiile de munc din cadrul organizaiei. ntruct n S.U.A. luarea deciziilor se face aproape n exclusivitate de ctre manageri, executanii fiind foarte puin implicai n aceste procese, este necesar s se determine natura relaiilor autoritate-responsabilitate. Autoritatea este puterea de a lua decizii, de a declana aciuni i de a orienta activitile altora, iar puterea const n abilitatea de a influen a comportamentul altora. Responsabilitatea este strns legat de rezultatele care se obin n urma exercitrii autoritii, prin luarea deciziilor. Ca o caracteristic a procesului decizional n ntreprinderile americane o reprezint faptul c personalul de supraveghere, dei managerii din prima linie nu dispun de autoritate pe msura responsabilitii pe care o au. Chiar dac centralizarea procesului decizional i predominanta deciziilor individuale reprezint particulariti ale managementului ntreprinderilor din S.U.A., n multe dintre acestea mai ales n cele de dimensiuni mari, se urmrete o descentralizare a procesului de luare a deciziilor. Managerii din companiile americane au constatat c implicarea salariailor n procesul decizional reprezint un ajutor n procesul de realizare a schimbrilor i de cretere a competitivitii pe piaa intern i extern. Pe de alt parte la muncitori s-a nregistrat o cretere a satisfaciei n munca prin participarea lor la procesele decizionale. 5.1 RESURSELE UMANE N NTREPRINDERILE DIN S.U.A. O caracteristic general a resurselor umane din organizaiile din S.U.A. const n faptul c, n cazul unei diversificri sau a crerii de noi piee, se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului, dect la formarea lui, n vederea adaptrii la noile cerine. Apoi, unul dintre obiectivele principale ale ntreprinderilor americane n domeniul resurselor umane, l reprezint motivarea, ca o premis a creterii eficienei folosirii acesteia. n activitile specifice funciunii de personal, n organizaiile din S.U.A. sunt angajate trei categorii de personal: 1. managementul de nivel superior 2. toi managerii din cadrul organizaiei 3. departamentul de resurse umane. Departamentul de resurse umane asigur servicii, sfaturi i uneori control pentru celelalte departamente din cadrul organizaiei.

5.2 ANGAJAREA PERSONALULUI O particularitate a procesului de angajare pentru ntreprinderile din S.U.A. o reprezint autoritatea pe care o au supraveghetorii n a accepta sau a respinge un candidat recomandat de departamentul de resurse umane, chiar dac angajrile de personal sunt centralizate. Etapele procesului de angajare sunt: 1. descrierea postului. 11

2. recrutarea candidailor 3. interviul de triere a candidailor -respingere 4. cerere, testare, examen fizic, referine - respingere 5. interviu detaliat privind munca solicitat de post -respingere -trierea supraveghetorului -respingere 6. oferta post 7. introducerea i iniierea pe post 5.3 PREGTIREA PERSONALULUI n S.U.A. nu exist o reglementare care s oblige ntreprinderile la pregtirea continu a personalului, ceea ce determin o mare diversitate de situaii n problema pregtirii for ei de munc. Numeroase ntreprinderi nu aloc nici un buget pentru pregtire, n timp ce altele, de obicei mai mari, au programe speciale de formare continu a personalului, care deriv din obiectivele strategice. n multe situaii angajaii au nevoie de o pregtire suplimentar pentru munca pe care o desfaoar, pentru care se pot folosi n general urmtoarele forme de pregtire: -ucenicia -pregtirea n afara locului de munca -pregtirea la locul de munc -pregtirea n scoli specializate Pregtirea personalului reprezint o sarcin permanent a managementului ntreprinderii astfel c departamentul de resurse umane va trebui s asigure o pregtire continu a tuturor angajailor, nu numai a celor noi incadrai. 5.4 VENITURILE MANAGERILOR O prim caracteristic a companiilor din S.U.A const n faptul ca n general mrimea veniturilor tuturor managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt i n special de profitul obinut. Aceast dependent fa de profitul i n general de performanele pe termen scurt determin managerii nord-americani s evite de multe ori investiiile pe termen mediu i lung, s diminueze cheltuieli cu cercetarea dezvoltarea , s diminueze cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajelor, s diminueze cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane. O alt caracteristic a veniturilor managerilor din cadrul companiilor din S.U.A. const n faptul c sunt cele mai mari din lume. Acest nivel ridicat al veniturilor managerilor, mai ales a celor din marile companii, se justific printr-o foarte bun pregtire n domeniul de specialitate i n domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor de mari companii din S.U.A. are o pregtire n domeniul managementului su doctorat n management, acetia fiind absolveni ai unor universiti de prestigiu. 5.5 PROMOVAREA PERSONALULUI Promovarea reprezint avansarea angajatului ntr-un post mai bun, cu mai multe responsabiliti, care reclam caliti superioare i asigur un statut mai nalt. n cadrul 12

companiilor din S.U.A, promovarea are la baz , ntr-o ordine a importanei , calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului. Managementul companiilor nord-americane consider ca abilitile , calitile i nivelul de pregtire trebuie s constituie factorul determinant n promovare , n timp ce sindicatele consider vechimea ca baz a procesului de promovare. Dar, plasarea accentului pe vechime n procesul promovrii reprezint, n opinia specialitilor americani o restricie pentru responsabilizarea managerilor pentru rezultate. De aceea , vechimea este luat n considerare n promovare numai atunci cnd celelalte criterii privind nivelul de pregtire , calitile a doi sau mai muli candidai sunt sensibil egale. 5.6 SINDICATELE N NTREPRINDERILE DIN S.U.A. n general , motivarea angajailor pentru a deveni membrii de sindicat este determinat att de factori economici , ct i de factori neeconomici. ntre principalii factori economici pot fi mentionai: -creterea salariilor -obinerea unor beneficii suplimentare privind pensionarea -plata concediilor -garantarea locului de munc ntre factorii neeconomici pot fi identificai: -protecia angajailor mpotriva unor aciuni abusive ale supraveghetorilor -reprezentarea angajailor n procesul de luare a deciziilor -asigurarea unor posibiliti de comunicare cu managementul de nivel superior -nevoia de identificare cu un anumit grup 5.7 PREGTIREA MANAGERILOR DIN S.U.A. ntreaga societate american este perceput ca o mare pia , unde se schimb talentele la fel cum se schimb bunurile i serviciile, ceea ce a fcut ca americanii s i dezvolte un al aselea sim , acela pentru afaceri. Americanii cresc cu idea de a reui n afaceri, astfel c un manager sau un om de afaceri este att de bine vzut nct poate deveni erou naional. Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd n coal, dup care n cadrul ntreprinderii, nainte sau dup angajare, managerii particip la diferite programe speciale de pregtire. Aceasta se realizeaz pe fondul unei pregtiri generale asigurate de sistemul de nvmnt . 6. ORIENTAREA CTRE NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII N SUA In general, economia S.U.A este cunoscut prin marile ntreprinderi ca General Motors, IBM, Ford etc, care dein o putere economic foarte mare i asigur o mare parte din locurile de munca pentru populaie. Dar peste 95% dintre ntreprinderile nord-americane sunt ntreprinderi mici i mijlocii, peste jumtate dintre acestea avnd sub 5 salariai. 13

Cu civa ani n urm, Comitetul pentru Dezvoltare Economic din S.U.A. definea ntreprinderile mici ca avnd cel puin 2 dintre urmtoarele caracteristici: 1. independena managementului ntreprinderii, care n general este asigurat de ctre proprietarii acesteia. 2. Proveniena capitalului este de la un individ sau un grup mic de persone. 3. Activitile desfurate n cadrul ntreprinderii sunt de interes local, cu toate c pieele deservite pot s nu fie numai locale. 4. numrul de personal este relativ mic n comparaie cu marile companii. ntreprinderile mici prezint o serie de avantaje ntre care: flexibilitatea ridicat, costuri constante mai reduse, apropierea mai mare de furnizori i beneficiari, receptivitate mai mare la nou. Cu toate dificultile pe care le ntmpin micile ntreprinderi joac un rol important n economia S.U.A. 7. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE, FOLOSITE N S.U.A. Organizarea structural a firmelor nord-americane se caracterizeaz printr-un nalt grad de formalizare, care se explic i prin coeficientul ridicat de individualism ce caracterizeaz contextul S.U.A. Ca urmare, proiectarea structurilor organizatorice se organizeaz cu precizarea n detaliu a obiectivelor pe care ntreprinderea trebuie s le realizeze, n ansamblul ei, dar i fiecare component organizatoric n parte. Detalierea nu vizeaz numai sistemul de obiective, ci i descrierea tuturor componentelor structurii organizatorice, ncepnd cu posturile, funciile, relaiile ierarhice, pn la norma de conducere i la compartimentele funcionale i operaionale. n general, originile organizrii structurale n S.U.A. se regsesc n organizarea militar, aa se explic existena n terminologia organizrii structurale a unor denumiri ca unitate, divizie, strategie tactic, etc. n funciile de criteriile care stau la baza constituirii subdiviziunilor organizatorice, a stabilirii relaiilor dintre acestea i n general a tuturor componentelor organizrii structurale, n ntreprinderile din S.U.A. se intlnesc n general urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: 1. funcionale; 2. pe produs; 3. teritoriale; 4. matriceale; 5. reea; 6. familiale; 1. Structura organizatoric funcional
AVANTAJE
Managerii departamentelor i pot folosi pregtirea de specialitate pentru creterea eficienei activitilor din subordine O astfel de structur favorizeaz promovarea n posturile de manager a unor specialiti din domeniu

DEZAVANTAJE
Centralizarea responsabilitii pentru profit numai la nivelul managementului de nivel superior Limitarea formarii de manageri specialisti din randul carora sa fie promovati la nivedlul superior al

14

funciunilor ntreprinderii, simplificnd procesul de pregtire al acestora Permite un control mai uor din partea managementului de nivel superior

managementului intreprinderii Dificultai n coordonarea activitilor din partea managementului de nivel superior, aceast coordonare realizndu-se mai mult la nivelul funciunilor ntreprinderii

2. Structura organizatoric pe produs. AVANTAJE

Plasarea ateniei i efortului pe produs sau familia de produse Responsabilitatea pentru profit revine i managerilor de la nivelul diviziilor Constituie un cadru organizatoric ce favorizeaz pregatirea de manageri generaliti Favorizeaz dezvoltarea i diversificarea produselor

DEZAVANTAJE
Necesit un numr suplimentar de manageri generaliti, n raport cu structura funcional Determin dificulti n serviciile centrale, referitoare la centralizarea unor informaii privind rezultatele nregistrate de diviziile componente ngreuneaz coordonarea i controlul exercitate de ctre managementul de nivel superior asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii

3. Structura organizatoric teritorial. AVANTAJE

Plasarea responsabilitii la nivelurile medii i inferioare ale managementului Pune accentual pe problemele privind piaa locala

DEZAVANTAJE
Necesit un numr mai mare de personae cu caliti de manageri generliti, ceea ce presupune un efort financiar suplimentar din partea ntreprinderii Determin costuri suplimentare meninerea unor compartimente funcionale att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei regiuni, pentru care se organizeaz subdiviziuni organizatorice Atrage o serie de dificulti n organizarea controlului din partea managementului de nivel superior

Asigura o mai buna coordonare la nivelul regiunii Favorizeaz obinerea de avantaje economice din operaiunile locale Constituie un cadru propice formrii de manager generaliti

4. Structura organizatoric matriceal. Intr-o astfel de structur pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii, se organizeaz collective de proiect conduse de ctre un manager de proiect. Un astfel de proiect presupune alctuirea unui grup de persoane, care primete sarcini pentru realizarea unui produs sau tehnologii noi i /sau fabricarea unui produs nespecific profilului ntreprinderii. n astfel de condiii o persoan este subordonat concomitent att conductorului ierarhic direct al compartimentului din care face parte, ct i managerului de proiect din colectivul cruia face parte. O astfel de structur prezint avantajul ca faciliteaz desfurarea a doua t ipuri de activiti, cea curenta i cea referitoare la nnoirea produselor i tehnologiilor, dar are i o limit prin faptul c ea determin nclcarea principiului unitii de decizie i aciune. 5. Structura organizatoric de tip reea. Acest tip de structur reprezint o form nou de organizare aprut n ultimile decenii, ce se caracterizeaz prin aceea c presupune crearea unei uniti centrale, care nu 15

desfaoar activiti de producie sau comerciale, ci are rolul de a coordona activitatea altor uniti specializate n diferite domenii. Pentru aceasta, unitatea central caut s armonizeze contribuiile unitilor specializate pentru a satisface comenzile clienilor. n opinia specialitilor acest tip de structur se va impune tot mai mult n viitor, n domeniul afacerilor. 6. Structura organizatoric familial. Structura organizatoric familial este practicat n cadrul intreprinderilor mici care sunt in proprietatea unei familii. ntr-o astfel de organizare structural, de obicei patronul este i managerul intreprinderii, iar n multe cazuri el particip i la activitile de produc ie, care fac obiectul de baz al intreprinderii. Managementul practicat n astfel de ntreprinderi cuprinde multe elemente de natur informal, mai ales n domeniul relaiilor cu subordonaii.

8. CONCLUZII Succesele spectaculoase obinute de economia japoneza au avut ca efect i concentrarea ateniei a numeroase tri asupra sa. Dei SUA nu s-a numrat printre primele care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesitii de a face fa concurenei nipone crescnde, s-au vazut nevoii s se nscrie n rndul celor care ncerc s nvee din experiena nipon.Astfel constatndu-se c principalul secret la japonezi l reprezint calitatea managementului. Prin urmare s-au fcut eforturi de implementare n ntreprinderile nord-americane a unor elemente specifice managementului nipon. Dintre acestea menionm dou care cunosc o larg rspandire i cu efecte economice substaniale. Cercurile de calitate-apelarea la aceste s-a produs ca urmare a ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de produsele din SUA. Prin cerc de calitate se inelege un grup de salariai construit pe baza de voluntariat, care se ntlnesc periodic pentru a examina probleme cu care se confrunt la locul de munc. n urma discuiei se identific cauzele care genereaz disfunctionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea, astfel se formuleaz sugestii i recomandri de remediere,care sunt prezentate conductorilor ierarhici. De regul majoritatea propunerilor se aplic. n caz contrar se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care nu se aplic, membrii cercurilor sunt recompensai. O alt modalitate specific japonez este aa numit gestiune a stocurilor n timp real, acesta const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil n strnsa corelare cu necesitile produciei. Astfel se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor de consum ct i a stocurilor de materii prime ,care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele de furnizare i aprovizionare. n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficiena i n SUA, n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare- umane, tehnice, financiare. Totui pentru viitor se creioneaza o abordare mai cuprinztoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au n vedere principalele determinri ale managementului: comercial, tehnic, informatic, uman i financiar. Directorii din SUA acord o importan relativ superioar determinrii comerciale i tehnice a managementului i mai puin pe cea uman.

16