Biletul nr 1

1.Premisele aparitiei si utilitatea MG comparat

Pornind de la definirile lui Newman, R. Nath si E Miller consider ca mg comparat poate fi definit in
maniera urmatoare: Mg comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din
organizatii ce functioneaza in contexture culturale nationale diferite,axinduse asupra identificarii si
analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale cu privire la procese,concept si tehnici de mg Primele
cristalizari teoretice ale mg comparat au aparut in anii 60 sec trecut iar premisele apartitiei au fost:
 Schimbările complexe în ansamblul condiţiilor tehnico-ştiinţifice, politico-sociale, economice şi
culturale;
 Constrângeri externe și interne impun accelerarea schimbului de informații, inclusiv în domeniul
managementului;
 Necesitatea delimitării a ceea ce este universal și ceea ce este specific;
Necesitatea aparitiei si dezvoltarii mg comparat se explica si prin mai multe variabile si anume: -
necesitatea unei abordari comparatiset; - puternice interdependente internationale; -studiul teoriei si
practicilor manageriale din tarile dezvoltate; - mg comparat contribuie la intelegerea mai completa a
specificului national si raportarea la ce au loc pe plan international Utilitatea mg comparat:
 Din punct de vedere teoretic: contribuie la dezvoltarea ştiinţifică în acest domeniu;
 Educaţional: s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi
specialiştilor;
 Managerial: oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate
în managementul firmei;
 Economic: scopul MC este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se vor
aplica rezultatele studiilor.
2.Structura marilor grupe Japoneze
Japonia ramine a doua mare economie mondiala avind un PIb aproape de trei ori mai mare decit al
Chinei.Marile grupuri economice denumite zaibatsu sau kairetsu coexista cu unnumar mare de
intreprinderi mici In prezent exista 6mari grupuri economice cunoscute in lumea intreaga: -
Mitsui,Mitsubishi,Sumitomo,Fuji,Sonwa si Dai Schi Kongya.Aceste grupuri au avut un rol economic
determinant in dezvoltarea Japoniei Fiecare grup poseda o viziune si o strategie bine definite,bazate pe
ample resurse umane,financiare si tehnologice.Prin sistemul de subcontractare foarte dezvoltat fiecare
grup conlucreaza armonios si eficace cu mii de firme mici mijlocii si mari.In ultimii ani pe Zaibatsurile
joaca un rol major in economia nipona Până în 1950 - ZAIBATSU- mari conglomerate de origine
familiala dirijate de către o societate “holding”, care deținea toata puterea după modelul occidental.
După 1950 – ZAIBATSU – mici societăți independente De exemplu, grupul Sumitomo era format din
următoarele componente:
 Grupul propriu-zis: 21 de firme “mama”; aceste firme sunt specializate în diferite domenii,
inclusiv în cel bancar, al asigurărilor și al comerțului internațional; acestea dețineau o mare
putere economică;
 Firmele asociate grupului având o legătura redusă in ceea ce privește participarea de capital,
aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic și
financiar; ele stabileau o legătura cu grupul, preferându-l la preț egal și având în acesta un ajutor
în caz de dificultate;
  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme create la inițiativa grupului care are
nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea favorizându-se celulele autonome, care sunt însă
strâns legate de clientul lor principal;
 Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însa întrucât banca grupului este
banca lor principală, ele au o legătura de tip special cu respectivul grup.
 Banca grupului îndeplinește funcția clasică de asigurare a resurselor financiare pentru
funcționarea și dezvoltarea grupului. În plus, ea îndeplinește și o funcție de integrare prin
intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Ca urmare a tendinței de a face investiții
pe termen lung, banca exercită un control mai mare asupra activităților grupului, implicându-se
uneori și în conducerea acestuia;
 Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele
întreprinderilor componente ale grupului.

3.Particularitatile cultural istorice in America Latina

America Latină este o zonă de constante contacte cultural-istorice între ceea ce a reprezentat populaţia
indigenă, astăzi aproape dispărută, cu excepţia unor triburi izolate şi puţin numeroase, şi populaţia de
origine spaniolă, stabilită aici începând cu ultimul deceniu al secolului al 15-lea. Câteva dintre cele mai
semnificative elemente de natură cultural-istorică din ţările Americii Latine sunt: 1. Populaţia de astăzi a
Americii Latine este rezultatul unor combinaţii permanente, realizate în ultimii cinci sute de ani, care au
urmat cuceririi acestei regiuni de către spanioli şi de către portughezi. marea varietate a popoarelor
indigene (au fost locuite de civilizațiile Maya în centrul Americii, Aztecă în Mexic și Incașa în
Peru);importul de sclavi din secolul al XIX-lea (preponderent din Africa); migrațiile masive din
Europa și Asia de la începutul secolului al XX-lea. 2. Ca urmare a influenţei exercitate de spanioli şi de
portughezi, America Latină este vorbitoare de limbă spaniolă, cu excepţia interesantă a Braziliei, ţară în
care limba oficială este portugheza 3 Religia catolica 4. În condiţiile unui acces dificil la resurse
insuficiente sau greu accesibile, s-a dezvoltat o stare de dependenţă a subordonaţilor de superiori, a unui
grup de alt grup, a salariatului de patron, ceea ce a condus a apariţia clientelismului, asociat rapid cu
birocraţia şi corupţia. Clientelismul - are semnificația de "relații particulare și informale de schimb
dintre indivizi cu un statut inegal”. 5. Dorinţa de dominare, manifestată iniţial la stăpînii de sclavi, apoi
la cei de plantaţii, iar mai recent la proprietarii de întreprinderi, a generat în timp patrimonialisml, adică
acel spirit de proprietate care depăşeşte sfera organizaţiei. Aceste particularitati determină o separare
ierarhică, o dominare a subordonaților și o centralizare a luării deciziilor în cadrul organizațiilor.
Cultura latina este difuză - ponderea spațiului privat în spațiul vital al unei persoane este mai mare. Nu
se face distinctie neta intre relatiile de munca si relatiile personale, critica adusa unei idei se considera ca
o critica adusa persoanei.Timpul nu este considerat ca o resursă, planificarea pe un an se consideră ca o
prevedere pe o perioada foarte lungă. Totul se lasă până în ultimul minut, în care condiții,
managementul în condiții de criză este o particularitate a contextului latino-american. Prezentul este
mult mai important decât trecutul sau viitorul.
Biletul nr 2
1.Pricipalele scoli in mg comparat
Potrivit lui William Newman (1978) – MC se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din
practica managerială locală din diferite ţări. Savantii care siau adus aportul in curentele de gindire ale
mg comparat sunt Hans Schollhammer Raghu Nath E Miller s.a Principalele scoli(curente de gindire) in
mg comparat sunt Gruparea lui Hans Schollhammer (1970):
1. școala socio-economică: pune accent pe rolul managerilor pentru creșterea economica a firmei;
2. școala ecologică: accentueaza influenta factorilor de mediu în managementul internațional;
3. școala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse țări
- probleme ca stilul de management, motivarea și atitudinea în muncă, satisfacția la locul de
muncă în diferite țări sau culturi.
4. școala empirică: include diverse abordări de management care nu prezinta caracteristici comune;
oferă descrieri ale unor practici de management din țări diferite
Raghu Nath pe baza unei abordari propii mai vechi imbogatite si dezvoltate cu o serie de elemente
inedited delimiteaza 5 scoli de mg comparat:
1. școala dezvoltării economice; S-a conturat: începând cu anii ’50 Reprezentanți: Frederick
Harbinson și Charles Myers. Abordarea : Se consideră că managerii joacă un rol esențial în
creșterea economică a unei țări. Se încearcă a argumenta ideea că instituția managementului are
în esența sa o aplicabilitate universală, dincolo de țări sau culturi diferite. Se limitează la o
abordare macroeconomică și se ignoră managementul la nivelul organizațiilor
2. școala mediului; S-a conturat: începând cu 1960 Reprezentanți: Richard Farmer și Barry
Richman Abordarea: la nivel macroeconomic, mediul extern al firmei include un număr de
factori restrictivi/favorizanți pentru organizație: politici, economici, juridici, sociali, culturali.
Meritul constă în identificarea mediului ca element de diferențiere în domeniul
managementului. Se limitează la nivel macrosocial, ignorând managementul de la nivelul
organizațiilor.
3. școala comportamentală; S-a conturat: începând cu 1970 Reprezentanți: M. Porter, M. Davis,
Raghu Nath, Barrett, Ghiselli, … Abordarea: Accentul pus pe individ în cadrul organizațional, a
salariaților din contexte diferite, explică performanța în afaceri. Implicațiile majore se regăsesc în
grija cu care trebuie să se facă transferul practicilor manageriale dintr-o cultură în alta. Limitele:
au fost ignorate preocupările pentru măsurarea eficienței organizaționale, nu a fost explicată
noțiunea de cultură
4. școala sistemelor deschise; S-a conturat: începând cu 1970 Reprezentanți: Rosalie Tung, S. D.
Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer si Barry Richman. Abordarea: firma este considerată
a fi un sistem socio-economic deschis, în interacțiune cu mediul; organizația este considerată ca
o componentă a mediului, din care cauză eficiența acesteia exprimată prin profit, ponderea din
piață etc., Principala limită: insuficienta definire a variabilelor.
5. școala influenței culturii în management S-a conturat: după 1980 Reprezentanți: Geert
Hofstede și John Child Abordarea: se încearcă a conferi o accepțiune uniformă noțiunii de
“cultură” si de a distinge între cultură si națiune. Hofstede caracterizează cultura prin patru
dimensiuni: individualism/colectivism, apropierea față de putere-mare/mică, controlul
incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Se acceptă că ceea ce numim “cultură”
 determină esențial comportamentul unei persoane și, prin urmare, este indispensabilă luarea în
analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

2.Influenta culturii si civilizatiei chineze asupra mg

Zhongguo,adica imperiul din mijloc sau din centrul lumii reprezinta una dintre cele mai vechi civilizatii
ale lumii, cu o cultura stralucitoare si cu o istorie indelungata. Inventiile antice chineze –
tiparul,busola,praful de pusca,bancnota de hirtie,succesele din domeniile astronomiei matematicii si
medicine,doctrina lui Confucius au avut importante contributii si au influentat substantial stiinta si
cultura.In china mai mult decit in alte tari asiatice,indelungata traditie culturala si bogata civilizatie a
tarii isi pun puternic amprenta asupra evolutiei actuale a economiei si societatii Managementul timpuriu
chinez a fost influentat de 3 curente filozofice si religioase: confucianismul, care a avut cea mai mare
influență asupra gândirii și comportamentului în administrație, considera că bunăvoința trebuie privită ca
cel mai înalt ideal de moralitate și ca bază a puterii administrative; budismul, inspirat din India, care a
evidențiat egalitatea și înțelegerea; taoismul, a condamnat sistemul ierarhic administrativ. Cultura
chineza este privita din punct de vedere dual Dualitatea fiind modul de manifestare a dimensiunilor dupa
Hofstede Individualism – legăturile cu ceilalți în societatea chineză nu sunt vădite, ele sunt voluntare și
cultivate cu mare atenție. Colectivism - apartenența față de grup, respectul pentru familie. Sunt
acceptate următoarele valori: ascultarea părinților, solidaritatea cu ceilalți, valoarea servește-ți patria
Distanta fata de putere Mare – nevoie acută de dependență față de persoane influente, față de șefi sau de
părinți. Mică – asociată individualismului, înseamnă o nevoie acută de independentă, mai ales la
persoanele tinere și educate Gradul de evitare a incertitudinii Redus – în zonele rurale, zone unde
populația este supusă intemperiilor naturii. Mediu , spre ridicat – zonele urbane, zonele puternic
dezvoltate Masculinitatea – accentuează latura pozitivă, materialistă, individualistă a complexului de
valori împărtășite
3.Particularitatile economico-sociale ale contextului Latino-American
Lumea afacerilor şi managementul sunt afectate, în America Latină, de anumite elemente particulare
interdependente, care, mai mult decât în alte regiuni sau ţări, influenţează contextul economic şi social.
Dintre acestea sunt: 1. Amestecul statului- Statul intervine prin limitarea sau interzicerea creşterii
preţurilor la anumite produse, servicii sau utilităţi sau chiar în sectorul bancar 2. Existenţa unor crize
ciclice structurale, generate de interesele statului sau ale unor grupuri de influenţă interne sau externe 3.
Privatizarea unei mari părţi a economiei către companii multinaţionale sau către investitori din ţară, în
scopul obţinerii unor importante venituri s.a. Printre principalele particularitati economico-sociale ale
Americii Latine se numara: Colonizarea prin proprietăți mari care produceau pentru export (Inițial
goana după aur și argint era principala motivare pentru colonizarea Americii Latine, mai târziu
colonizarea s-a realizat prin mari proprietati care produceau zahar pentru export).Promovarea teoriei
liberale - consecințele economice și politice ale independenței au fost foarte limitate, noile state
constituite și-au menținut dependența față de Europa. Economia depindea de exportul de produse
alimentare și materii prime în schimbul investițiilor în infrastructura și importul de produse prelucrate
din țările europene. Disproporția dintre prețul acestora a avut urmări catastrofale pentru creșterea
economica. -Odată cu o migrație masivă din Europa către America Latina, a condus la începutul
secolului trecut la constituirea unei clase de mijloc și la tendința de constituire a sindicatelor.
Biletul nr 3
1.Modele si teorii in mg comparat
Sub infuenta scolii mediului Farmer si Richman au dezvoltat modelul Farmer-Richmand acestea
considerind ca mediul în care funcţionează firma este o variabilă independentă, Feed-back-ul din partea
managementului este total absent din model. Deci viziunea este unilaterală, în care rolul
managementului este subevaluat. Modelul Negandhi-prasad Se introduce în ecuație conceptul de
filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului față de salariați, clienți, furnizori,
administrație etc.). Se consideră că rolul esențial, activ în a atinge o eficiență ridicată a organizației de
afaceri revine managementului. Modelul Rosalie Tung Accent deosebit pe conceptul de climat
organizațional (atitudinea managerilor, relațiile între compartimente / direcții ale firmei, influența din
exterior etc.). Constituie o bază superioară în abordarea teoretică şi pragmatică a complexei problematici
a MC, facilitând transferul transnaţional de cunoştinţe. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede
(analist olandez) Cele cinci dimensiuni culturale luate în analiza de Hofstede sunt: distanțe față de
putere: mare / mică; individualism / colectivism; feminitate / masculinitate; nivelul ridicat / scăzut de
evitare a incertitudinii; abordarea pe termen scurt /lung.
2. Managementul companiilor chineze
Managementul in cadrul companiilor chineze se bazeaza pe 4 principii: -Managementul bazat pe
standarde și reguli; -Managementul bazat pe planificare strategică și controlul personalului; -Stabilirea
responsabilității și autorității în cadrul organizațiilor. -Prevenirea prin orice mijloace a uzurpatorilor
Evolutia modelului mg chinez: Incepind cu 1930 “sitemul de management al celor trei persoane”-
conducerea era asigurată de trei persoane: un director, secretarul de partid și un reprezentant al
muncitorilor. 1940 “comitetul de întreprindere” compus din director, secretarul de partid, liderul
sindical, un tehnician și reprezentanți ai muncitorilor. 1949 “sistemul de management bazat pe un
singur om ”, după modelul sovietic - directorul avea puterea aproape în exclusivitate, ceea ce era însă în
contradicție cu tradiția chineză a modelului de grup. 1960 model bazat pe “responsabilitatea
directorului sub conducerea unui comitet al Partidului Comunist”, în cadrul căruia organizația de
partid, echipa de conducere și organizația sindicală erau împreună responsabile pentru conducerea
organizației, dar partidul juca un rol mai important. In Perioada revolutiei culturale “comitetul
revoluționar” și îndoctrinarea ideologică au reprezentat un fel de management, în cele mai multe
organizații, dominând normele politice și egalitarismul. 1978 reformele economice și politicile au
contribuit la introducerea unui nou sistem de management al “responsabilității directoriale”. Acesta a
fost introdus împreună cu o serie de schimbări în domenii ca sistemul de recompense, în domeniul
responsabilităților, în managementul resurselor umane, în procesul de luare a deciziilor, în inovarea
tehnologică și în organizarea structurală.
Etapele procesului de reforme ale sistemului de mg: - etapa experimentala –etapa reformei sistemelor de
management –etapa transformarii structural a managementului Aceste reforme au contribuit la rezultate
in domeniul veniturilor, profitului, participarea sindicatelor chineze și a muncitorilor la procesele de
management,formalizarea sistemului de management chinez prin Legea Întreprinderii (1988), Legile
care reglementează crearea unui ” joint-venture ” (1979, 1990) și Legea muncii (1993), în care se
definește clar, în sistemul de management chinez, cele trei componente organizatorice: (1) Partidul
Comunist, (2)sistemul responsabilității manageriale și (3) sindicatul și congresul muncitorilor
3.Particularitatile mg in America Latina
America Latină nu este un bloc etnic şi cultural omogen, deoarece originea, evoluţia socială şi
dezvoltarea culturală a ţărilor care o constituie sunt foarte diferite. Comunicarea si schimbul de
cunoştinţe in domeniul managementului intre cercetători sunt foarte reduse. Puţine publicaţii la nivel
internaţional. Control birocratic şi decizii pe criterii subiective managementul este marcat de
numeroase contradicţii: deşi societatea este receptivă la inovaţii, organizaţiile sunt conduse în mod
tradiţional, se investeşte foarte puţin în pregătirea resurselor umane şi în dezvoltare. Organizațiile sunt
prea mult preocupate de un control birocratic formal, iar fundamentarea deciziilor se bazează pe criterii
de natură personală şi mai puţin obiective, ştiințifice. Managementul diferă din punct de vedere al
negocierilor: sunt mai puțin orientați spre grup, își întâlnesc partenerii cu idei vagi, preferințe mai
reduse spre o planificare. Management preluat din S.U.A. “managementul din țările dezvoltate nu
ajută foarte mult la înțelegerea practicilor manageriale din țările din America Latina”. (Davila și
Gomez) Managementul se învață conform materialelor din S.U.A., materiale adaptate practic nu există.
Lipsa preocupării pentru pregătirea forței de munca - pregătirea personalului are un caracter
sporadic (întâmplător, haotic) și este axată pe nevoile imediate de pregătire prin cursuri de scurtă durată,
axate în special pe probleme de natură tehnologică. Majoritatea întreprinderilor sunt conduse tradițional,
fără a fi utilizate sisteme, metode și tehnici modeme de management. Nu sunt utilizate sisteme, metode
si tehnici moderne de management.
Biletul nr 4
1.Cultura in contextual globalizarii,abordarea lui Hofstede
UNESCO - defineşte cultura ca reprezentând, ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi materiale,
intelectuale şi afective, ce caracterizează o societate sau un grup social,... iar G. Hofstede - o
programare colectivă a gândirii, care ne face să acceptăm anumite norme şi valori împreună cu membrii
unui grup şi să nu acceptăm alte norme şi valori împreună cu membrii altui grup. Straturile culturale
sunt: Conceptii de baza despre viata-despre existent umana ; –Valori si norme-Normele stabilesc modul
cum trebuie să se comporte componenţii unui sistem; Valorile sunt strîns legate de idealurile proprii
unui grup. O cultură este relativ stabilă atunci când normele reflectă valorile proprii grupului ; -
Simboluri,produse- sunt reprezentate de limba vorbită, alimentele, băuturile, arta, arhitectura, piaţa, etc.
Conceptia lui Geert Hofstede asupra mg comparat prezinta un grad ridicat de specialitate folosind
concept proprii pe baza carora Hofstede a efectuat cercetari cu ecou in lumea specialistilor Cele cinci
dimensiuni culturale luate în analiza de Hofstede sunt: distanțe față de putere: mare(Frabta,Italia/
mică(anglia,Danemarca- este asociata cu mijloacele pe care societatea le foloseste in relatiile cu
oamenii,care sunt inegali; individualism(Anglia,Suedia) / colectivism(Japonia,Germania)- se refera la
raporturile individului cu celelalte fiinte umane; feminitate(Suedia,Danemarca) / masculinitate(Anglia
Germania)-se refera la masurarea diviziunii rolurilor intre sexe; nivelul ridicat(Franta Germania /
scăzut de evitare a incertitudinii(Anglia Danemarca - se refera la abordarea societatii vizavi de faptul ca
timpul curge intro directie ; abordarea pe termen scurt /lung(Japonia-pozitia fata de abordarea timpului
2.Filosofia Sun-TZu si arta razboiului ca baza a artei Chineze
Sun-Tzu - un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de
secole a constituit un îndrumar, un manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În
esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină
seama orice general înţelept:
1. Evaluarea strategică; 8. Flexibilitatea;
2. Conflictul; 9. Stratageme;
3. Planul de atac; 10. Terenul;
4. Consideraţii tactice; 11. Noua situaţie;
5. Eficienţa; 12. Atacul cu foc;
6. Punctele slabe şi punctele forte; 13. Culegerea informaţiilor
7. Executarea manevrelor;
Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri a lucrării The Art of War aparţine lui Dean
Lundell Conform cu Lundell, ideea fundamentală a lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga
fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept este oarecum contradictoriu. : ”Lumea se schimbă
rapid, nu mai avem economii naționale ci un sistem economic global, în care trebuie să cunoști
politica băncii centrale, ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare, performanță
economică, ratele de schimb, rata dobânzilor etc. „Ca niște soldați pe câmpul de luptă banii
vor părăsi o piață proastă și se vor îndrepta spre o piață bună; deci trebuie să faci o evaluare
strategică” Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori: Calea, - direcția
în care se îndreaptă piața, Vremea sau cerul, - evoluția ciclică a pieței și afacerilor (speranța,
lăcomie, teama sau disperare). Terenul sau pământul, - evaluarea situației/ poziției deținute
funcție de timp, distanță, accesibilități si pericol. Pe ce piață acționăm? Care este momentul din
evoluția ei ciclica? Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate si înțelepciune (care
sunt influențele, cauza și efectele previzibile etc.) Disciplina, adică ierarhia de comandă și
alocarea resurselor; presupune o gestionare prudentă a banilor și riscurilor;
3.Negocierile in tarile Latino-americane
În ţările Americii Latine partenerul de afaceri este perceput, de regulă, drept un rival care trebuie
învins prin orice mijloc Negocierile de afaceri sunt dificile şi pentru că anumite informaţii nu se
furnizează, deşi sunt necesare pentru realizarea înţelegerii, dar şi pentru că managerii sau
negociatorii latino-americani au nevoie de timp pentru a dobândi încredere în partenerii lor de
afaceri. Negocierile de afaceri durează mult şi datorită faptului că, în mod obişnuit, latino-
americanii întârzie aproape întotdeauna, chiar şi la întâlniri care impun punctualitate, dar şi
pentru că, în timpul discuţiilor, ei acceptă să fie întrerupţi pentru alte probleme Adesea,
guvernele din ţările Americii Latine duc tratative îndelungate cu sindicate, asociaţii patronale sau
cu locuitori ai unor regiuni. De cele mai multe ori, negocierile nu conduc spre o variantă de
compromis, fapt care agravează tensiunile sociale şi conduce la manifestări de protest care pot
deveni foarte violente. Managerii sunt orientaţi către prezent, acordă mare importanță profitului
pe termen scurt Depun eforturi însemnate pentru a câștiga timp pentru plata unor datorii, ceea ce
este foarte important în atingerea obiectivelor în cadrul unor negocieri.
Biletul nr 5
Diferente culturale in mg,abordarea lui Trompenars
UNESCO - defineşte cultura ca reprezentând, ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi
materiale, intelectuale şi afective, ce caracterizează o societate sau un grup social,... Diferențele
culturale sunt generate de trei aspecte (conform Fons Trompenaars): relațiile interumane;
concepția asupra timpului; relațiile omului cu natura Primele 5 dimensiuni sin de nivelul
universal

6.atitudinea fata de timp 7.atitudinea fata de

natura
Universalismul( Canada SUA Germania) este trăsătura unor societăți/grupuri mai complexe și
dezvoltate economic; Particularismul (Indonezia rusia Coreea de sud) caracterizează mai
bine/frecvent micile comunități rurale mai puțin dezvoltate economic și unde fiecare cunoaște pe
fiecare.
Individualismul (SUA Canada Spania)presupune „orientarea către sine”, predomina „eul”; o
persoană din această categorie intrată în relație cu o altă persoană va încerca să identifice ce
anume dorește celălalt, funcție de acest fapt adaptându-și atitudinea. Colectivismul
(Franta,Grecia Egipt)presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de
grup înaintea propriului interes.
Afectivi(Latinii, SUA)- indivizii isi exteriorizeaza sentimentele gindurile,comunicarea este
declamativa Neutri (Japonia,MB)- oamenii nu arata ceea ce simt si gindesc comunicarea este
monotona deciziile se iau rational
Specifici (SUA Anglia)-pornesc de particular la general Difuzi (Japonia,Germania)-pornesc de
la general la particular,se simt ofensati cind le este incalcat spatiul privat
Statut cistigat(SUA Canada)-respectul superiorului se bazeaza pe performanta lui
Atribuit(Japonia Anglia)- Conteaza virsa sexul calificarea
timpul monocronic/secvential, este perceput într-o curgere liniară, permite efectuarea unei
singure activități pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit timpul policronic/sincron,
suprapune trecutul și prezentul/viitorul, , permite efectuarea simultană de activități pe același
segment
Atitudinea fata de timp Domina-se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o
domine, să preia maximul de resurse din natură și să le folosească în circuitul
economic; armonie- se consideră că omul trebuie să se încadreze în legile naturii și să evolueze
în armonie cu ea.
2.Formele de proprietate in companiile in companiile chineze.Particularitatile mg in China
Sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei instituţii se baza pe 4 principii de
management:1
  se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare
 se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
 fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
 limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.
Formele de proprietate intilnite in mg chinez sunt: proprietate de stat - proprietar este statul iar
managementul se afla intr-o stare de tranziție de la sistemul de planificare de stat la economia de
piață, situație în care se găsește majoritatea întreprinderilor chineze; proprietatea colectiva -
bunurile aparțin unor colectivități, caz în care managementul este relativ autonom; joint-venture
- întreprinderile sunt în coproprietate a chinezilor și străinilor, iar managementul este asigurat
în general de către un Comitet de directori; proprietatea privata, când bunurile se afla în
proprietatea unor persoane particulare. In china predomina organizare structurala cu multe
niveluri iar managementul funcționează într-o mare proporție pe elemente de natură informală,
loialitatea și obligația ocupă un loc important. Conducerea colectivă - presupune luarea deciziilor
în grup, responsabilități de grup, recompense de grup și optimizarea muncii în grup. Cea mai
raspindita practica manageriala chineza este “dublă participare, o reformă și combinarea trei
în unul”: “Dubla participare” presupune o participare permanentă a muncitorilor la procesul
de management, chiar în cadrul managementului de nivel superior. “O reformă" are
semnificația schimbării tuturor reglementarilor manageriale necorespunzătoare, cu scopul
perfecționării sistemului de management. “Combinarea trei în unul" stimulează specialiștii,
tehnicienii și muncitorii să lucreze împreuna în procesele inovative și de management.
3.Perspective ale mg in America Latina
Diferenţele de natură culturală, socială, geografică, dar şi economică dintre ţările din America
Latină sunt, în unele cazuri, mai evidente decât asemănările dintre acestea. In cadrul Americii
Latine se contureaza numeroase perspective comune, dintre care cele mai evidente şi cu efecte
previzibile importante sunt : 1 Realizarea cu mai mare intensitate decât până în prezent a unui
coerent şi masiv transfer internaţional sau regional de cunoştințe manageriale; 2 Creşterea rolului
şi a influenţei organizaţiilor economice constituite cu participarea ţărilor Americii Latine, cum
sunt MERCOSUR, CAN sau ALADI în comerţul internaţional, pentru a echilibra comerţul
regiunii cu Uniunea Europeana; -3 Conservarea şi valorificarea în folosul comunităţilor locale a
diferenţelor de natură culturală dintre ţările Americii Latine; 4 Prevenirea, pe cât posibil, şi
gestionarea corecta, în interes propriu, dar şi din perspectiva globala, a potenţialelor crize sociale
sau economice generate de adâncirea dezechilibrelor dintre nord si sud, respectiv dintre est si
vest, în sens geografic şi a influenţelor acestora pe plan politic si economic, dar şi a crizelor
provocate de calamităţile naturale care afectează frecvent şi puternic aceste ţări; 5 Crearea şi
funcţionarea, alături de companiile internaţionale, de organizaţii naţional, de dimensiune mare,
cu capital autohton, care să mărească încrederea populaţiei în strategiile şi politicile guvernelor
locale sau centrale; 6 Creşterea rolului real al statului în reglarea dezechilibrelor economice şi în
medierea conflictelor de muncă dintre sindicate şi patronate; s.a.
Biletul 6.
1.Competitia in contextual American. Forme juridice.
PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE SOCIETATII SUA
 .Societate eterogenă , bazată pe individualism și competiție;
 .Coexistența diverselor sisteme: bunăstare și sărăcie, câştig sau pierdere, etc.
 .Sinceritatea raporturilor între indivizi și o graniţă neclară între profesional și viața
particulară;
 .Concepţia că se poate „câştiga” orice statut prin muncă; competiţia este corectă între grupuri
pe diverse domenii; familia și grupul sunt situate pe plan secundar;
 .Libertate și democraţie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,
de a critica autoritatea publica;
 .O concurență foarte agresivă, fiind foarte important să participi la joc, să te afli permanent
într-o competiţie oarecare;
 .Drepturile universale ale omului și egalitatea de şansă a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre și garantate;
 .Nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ putând accede la succes material
sau social.
 .Implicarea statului în economie/afaceri: în calitate de consumator și în calitate de decident
în unele activităţi economice.
HOFSTEDE trompenars

FORMELE JURIDICE ALE PROPRIETATII

.Întreprinderea proprietate personală (proprietorship);
. Întreprinderea societară (partnership);
.Corporația (corporation).

2. Dezvoltarea organizational.
Strategii utilizate de organizațiile chineze pentru reforma organizațională și transferul de
tehnologii: strategia de personal care pune accentul pe cunoștințe, calități, capacități, atitudini
șimotivații;
strategia de sistem, care presupune reforma în organizarea structurală, coordonarea verticală și
orizontală, canalele de comunicații și rețeaua de management;
strategia participativă, care pune accent pe stilul de management participativ, transparența
managementului și dezvoltarea unui climat democratic.
Tendinte in mg chinez Orientarea către o abordare holistică a subsistemelor de management,
prin care să se integreze funcțiunile organizației, să se armonizeze relațiile dintre individ și
organizație, să se asigure un echilibru între interesele pe termen scurt și cele pe termen lung și să
echilibreze recompensele de natura materială cu cele de natură psihosocială.
nevoia de clarificare a dreptului de proprietate, crearea unui management complet independent,
realizarea producției în funcție de cerințele pieței, un sistem de salarizare viabil, îmbunătățirea
muncii în echipă și adoptarea unui sistem guvernamental adaptabil la schimbări.

3. Perspective ale MG european

Concept de MG european : Europa ar putea fi caracterizată prin diversitatea și in același timp
unitatea trăsăturilor din punctul de vedere cultural, economic, politic, juridic, educațional,
social etc. Prin management european trebuie să se înțeleagă :“modele ale comportamentului
managerial, un concept privind rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate nivelurile
organizațiilor, prin care să se distingă identitatea europeana a strategiilor, precum și a
planificării, implementării și evaluării schimbărilor”. (Definiția lui K.Thurley și H.Wirdenius)
Grupa ţărilor anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda) - un individualism puternic, distanţa faţă
de putere mică, control al incertitudinii redus , coeficient ridicat de masculinitate.
Grupa ţărilor germanice (Austria, Germania, Elveţia) – coeficient mediu de individualism,
distanţa faţă de putere redusă, control al incertitudinii mediu , coeficient mare de masculinitate.
Grupa ţărilor nordice (Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia şi Suedia) – coeficient mai
ridicat de individualism, distanţa faţă de putere mica, control al incertitudinii redus, feminitate.
Grupa ţărilor latine (Belgia, Franţa, Italia, Portugalia şi Spania) – coeficient mare de
individualism, distanţa faţă de putere mare, control intens al incertitudinii, coeficient mediu de
masculinitate.
PARTICULARITATILE MG EUROPEAN
1 Diversitatea culturală, politică, economică și socială 2.Strategii care să vizeze și alte țări
europene 3.Companii transeuropene coordonate pe orizontală (companiile transeuropene
trebuie organizate pe baza descentralizării în unități de afaceri, care să fie coordonate pe
orizontală, astfel încât să se diminueze cât mai mult posibil ierarhizarea și conducerea de la
centru) 4.Accentul pe elemente de natură informală (întâlniri, conferințe) 5.Identitate bazată
pe valori europene (se va tinde crearea unei identități a organizațiilor europene, bazata pe valori
economice și sociale specifice).6.Obiective atractive pentru interesele locale, naționale și
europene 7.Mobilitate europeană a resurselor umane (pornind de la o pregătire flexibilă
interculturală).
Biletul 7
1.Internationalizarea economiei americane.
MNC (multinational corporations) - companie care produce integral bunuri sau părți
componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în două sau mai multe țari străine.
Etapele principale sunt: implicare în operațiuni de export;
• realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licența transferată la firme din țări în
curs de dezvoltare;
• operațiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din țări străine;
• inițierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice;
• constituirea de companii sau societăți comerciale în diverse țări, structuri ce vor acționa
relativ autonom de societatea mama;
Divergentele intre MNC si politicile macroeconomice ale tarilor gazda: disiparea granițelor
vamale și afectarea suveranității clasice a tării;
• accesul la tehnologii, invenții, resurse si piețe de desfacere etc.
• politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.
• politicile în domeniul protecției mediului natural, a consumatorilor etc.
• finanțarea activă de R&D (Research and Development) și accesul la rezultate;
• strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.

2.Evolutia uniunii europene.

Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma 6 state
occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun bazele unui
acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat la acel
moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei
politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist din Europa s-a
accentuat:
 prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;
 prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii
comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre
competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.
La moment in cadrul uniunii europene sint 28 de state.
La baza tratatelor de constituire a Comunității Europene și, mai târziu a Uniunii Europene au stat
o serie de principii semnificative:
 păstrarea și întărirea păcii,
 realizarea uniunii politice,
 promovarea și consolidarea coeziunii sociale.

Structura institutionala a UE.

1.Consiliul European (statut formal prin Tratatul de la Maastricht din 1992, iar după Tratatul de
la Lisabona din 1 decembrie 2009 - instituție a UE) Rolul: stabilește orientările majore și
prioritățile politice generale ale UE, oferă impulsurile de dezvoltare generală, dar nu exercită
funcții legislative.
2. Parlamentul European - instituție europeană cu putere legislativă, constituit din
“reprezentanții popoarelor Uniunii, aleși prin vot direct de cetățenii europeni, o dată la cinci ani”.
Rolurile principale:
dezbate și adoptă legislația U.E., împreună cu Consiliul;
monitorizează alte instituții europene, în special Comisia;
dezbate și adoptă bugetul U.E., alături de Consiliu.
3. Consiliul Uniunii Europene „reprezintă forul în care se reunesc miniștrii din statele membre
pentru a adopta acte legislative și pentru a coordona politicile europene”. Rolurile Consiliului
Uniunii Europene:
 adoptă legislația europeana;
 coordonează politicile economice generale ale statelor membre;
 semnează acorduri între U.E. și alte țări;
 aprobă bugetul anual al U.E.;
 elaborează politicile externe și de apărare ale U.E.;
 coordonează cooperarea dintre instanțele judecătorești și forțele de poliție din țările
membre.
4. Comisia Europeană - ca principala instituție a Uniunii Europene, reprezintă interesele Uniunii
în ansamblul său, propune acte legislative și gestionează punerea în aplicare a politicilor
europene și modul în care sunt cheltuite fondurile U.E. Rolurile Comisiei Europene:
monitorizează și pune in aplicare politicile U.E.:
• propunând proiecte legislative Parlamentului și Consiliului;
• gestionând bugetul U.E. și alocând fonduri;
• aplicând dreptul european (împreuna cu Curtea de Justiție);
• reprezentând U.E. la nivel internațional.
5.Curtea de Justiție - ”interpretează legislația europeană pentru a se asigura că aceasta se aplică
în același fel în toate țările U.E., soluționează toate litigiile juridice dintre guvernele statelor
membre și instituțiile europene și soluționează cazuri ale unor persoane fizice, întreprinderi sau
organizații aduse în fața Curții de Justiție dacă acestea consideră că le-au fost încălcate drepturile
de către o instituție europeană”.
6. Curtea Europeana de Conturi - verifică modul în care sunt administrate fondurile
europene.

3.Elementele specifice MG chinez:

Managementul timpuriu chinez a fost influențat de trei curente filozofice și religioase distincte:
confucianismul, care a avut cea mai mare influență asupra gândirii și comportamentului în
administrație, considera că bunăvoința trebuie privită ca cel mai înalt ideal de moralitate și ca
bază a puterii administrative;
• budismul, inspirat din India, care a evidențiat egalitatea și înțelegerea;
• taoismul, a condamnat sistemul ierarhic administrativ.
Cultura chineză încadrată în dimensiunile lui Hofstede: Dualitatea - modul de manifestare a
cestor dimensiuni:
Individualism – legăturile cu ceilalți în societatea chineză nu sunt vădite, ele sunt voluntare și
cultivate cu mare atenție.Colectivism - apartenența față de grup, respectul pentru familie. Sunt
acceptate următoarele valori: ascultarea părinților, solidaritatea cu ceilalți, valoarea servește-ți
patria:distanta fata de putere : Mare – nevoie acută de dependență față de persoane influente,
față de șefi sau de părinți. Mică – asociată individualismului, înseamnă o nevoie acută de
independentă, mai ales la persoanele tinere și educate. Gradul de evitare a incertitudinii: Redus –
în zonele rurale, zone unde populația este supusă intemperiilor naturii Mediu , spre ridicat –
zonele urbane, zonele puternic dezvoltate. Masculinitatea – accentuează latura pozitivă,
materialistă, individualistă a complexului de valori împărtășite

Biletul 8
Structuri organizatorice ale companiilor americane:
Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se
organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, marketing,
resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în
cadrul companiilor ce fabrică un produs/grupă de produse; avantajul principal al acestui tip de
structură rezidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii.
Organigrama familiar ku nivele ierarhice: predomina In cazul afacerilor mici şi mijlocii,
regăsite de regulă sub forma juridică de proprietorship şi partnership, predomină organigrame de
tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii;
Structura organizatorică pe produs: Structura organizatorică pe produs este specifică şi
recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele
americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar
descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe
/ conduce ca un centru de profit distinct.
Structura organizatorica teritoriala: Structura organizatorică teritorială presupune organizarea
companiei pe principalele zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat
federal precum SUA, datorită dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de organizare:
în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile,
bunuri de larg consum etc.);în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul, în
domeniul hotelier, fast food, turism, transporturi.

2.relatiile RM cu UE
28 noiembrie 1994 Odată cu semnarea Acordului de Parteneriat și Cooperare au fost formal
lansate relațiile dintre Republica Moldova și Uniunea Europeană
1 iulie 1998 Intră in vigoare Acordului de Parteneriat și Cooperare, care asigură baza
colaborării cu UE în domeniul politic, comercial, economic, juridic, cultural-științific
mai 2004 Republica Moldova a fost inclusă în Politica Europeană de Vecinătate a UE
4 mai 2006 RM a fost acceptată în calitate de membru cu drepturi depline în cadrul Procesului
de Cooperare în Europa Sud Est
6 octombrie 2005 A fost instituităDelegația Uniunii Europene în Republica Moldova pentru a
facilita mai mult relațiile moldo - comunitare, primul ambasador al UE în Moldova a
devenit Cesare de Montis (octombrie 2005 - noiembrie 2009), noiembrie 2009 – noiembrie
2013 ambasador este Dirk Schuebel, iar din noimbrie 2013 pana in prezent Pirkka Tapiola
este ambasadorul UE in RM.
iunie 2008 A fost lansat Parteneriatul de Mobilitate RM-UE
Începând cu 7 mai 2009 Republica Moldova participă la inițiativa Parteneriatului Estic
contribuind activ la dezvoltarea dimensiunii bilaterale si celei multilaterale.
1 ianuarie 2010, Republica Moldova a devenit membru cu drepturi depline a Tratatului
Comunității Energetice.
15 iunie 2010 A fost lansat Dialogul RM-UE în domeniul liberalizării vizelor
26 iunie 2012 A fost semnat acordul privind aderarea Republicii Moldova la Spațiul Aerian
Comun cu Uniunea Europeană.
Noiembrie 2013 Summitul de la Vilnius. Semnarea actele pentru demararea semnării Acordului
de Asociere la Uniunea Europeana.
28 aprilie 2014 Decizia de ridicare a vizelor, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene,
a intrat în vigoare si incepand cu ziua respectiva cetatenii moldoveni, posesori ai unui pasaport
biometric pot calatori liber, oriunde in spatiul Schengen, timp de 90 de zile intr-o perioada de
180 zile.
27 iunie 2014 A fost semnat Acordul de comerț liber RM-UE cu privire la crearea Zonei de
Comerț Liber Cuprinzator și aprofundat (ZLSAC)
septembie 2014 28 de miniștri de externe ai Uniunii Europene au consemnat intrarea în vigoare
a Acordului de Asociere cu Uniunea Europeană
 3.Aspecte metodologice in MG comparat
Premisele apariției managementului comparat:
1Schimbările complexe în ansamblul condiţiilor tehnico-ştiinţifice, politico-sociale, economice şi
culturale; 2.Constrângeri externe și interne impun accelerarea schimbului de informații, inclusiv
în domeniul managementului; 3.Necesitatea delimitării a ceea ce este universal și ceea ce este
specific;
Utilitatea managementului comparat
Din punct de vedere teoretic: contribuie la dezvoltarea ştiinţifică în acest domeniu;
Educaţional: s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi
specialiştilor;
Managerial: oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate
în managementul firmei;
Economic: scopul MC este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se vor
aplica rezultatele studiilor.

Biletul 9
1. MG resurselor umane in SUA
Factorii ce au influențat dezvoltarea managementului resurselor umane în SUA:
 Schimbările demografice - diminuarea populației active;
 Internaționalizarea economiei americane;
 Internaționalizarea forței de muncă;
 Modificarea solicitărilor profesionale pe piață, etc.
Managementul întreprinderilor americane este caracterizat prin: primele preocupări în
domeniul managementului științific, managementul se desfășoară sub o responsabilitate socială a
organizației, s-a impus o anumită etică în afaceri, procesele decizionale sunt centralizate iar
informația circulă selectiv, o mare atenție se acordă selecției și angajării salariaților, salarii
ridicate, sindicate puternice organizate pe ramuri și meserii, pregătirea managerilor se face în
universități prestigioase.

2.comceptul de Mg european.PRO/CONTRA
Contra: Nevoia unei strategii globale
este ostilă oricărui concept de construire a lumii pe blocuri economice sau alianțe politice, în
acest sens, ar fi greșit să se considere că valorile și normele europene trebuie puse la baza
elaborării unor strategii transeuropene. Ca urmare, încercarea de a se contura un model de
management european este în contradicție cu această tendință generală de globalizare.
Identitatea națională a întreprinderilor europene – una din sursele de competitivitate.
Identitatea și stilul național rămân foarte importante,acestea reprezentând sursa unui avantaj
concurențial. (ex.: firmele producătoare de ceasuri elvețiene. Pentru client important este ca
ceasul sa fie “elvețian” și nu atât “european„).
Tendința companiilor europene spre internaționalizare, decât spre transeuropenizare.
Ritm diferit în internaționalizarea diferitor laturi ale economiilor țărilor europene: dezvoltarea
mai rapidă a unor laturi (piața capitalurilor, piața financiara) face ca cele din urmă să capete o
dimensiune internațională, înaintea definitivării integrării europene. Această situație poate să
conducă la apariția unor conflicte de interese în interiorul economiei europene, ceea ce
constituie o piedică în calea conturării unui model de management european.
Pro: Organizațiile transeuropene Organizațiile transeuropene, create în contextul integrării,
impun crearea unui centru european de planificare, organizare, coordonare, o identitate
europeana pentru motivare, etc., adică un model de management european.
Nevoia unor centre de distribuție pentru firmele străine Firmele transnaționale străine, din
afara Europei, implantate în diferite țări europene (spre exemplu, firmele japoneze de automobile
implantate în Anglia), necesită crearea în Europa a unor centre de distribuție, de vânzare, care, la
rândul lor, presupun folosirea unor manageri care sa știe să acționeze în contextul european.
Nevoia unor strategii pentru companiile transeuropene Necesitatea elaborării unor strategii de
către companiile transeuropene, care vor opera sub sigla “Piața Unică Europeană” impune
pregătirea unor manageri care să înțeleagă și să acționeze în contextul european.
Schimbările din domeniul afacerilor din Europa Un “model de management european” se
impune și datorită schimbărilor care au loc în viața sociala și în domeniul afacerilor din Europa,
care determină o tendință spre transeuropenizare: .-creșterea volumului de investiții și de
activități care depășesc granițele unor țări europene, extinzându-se pe continent; -.creșterea
mobilității forței de muncă în general și a managerilor în special între țările europene; -.trecerea
de la competiția între țările europene, la competiția între întreprinderile europene.

2.Diferente
Atitudinea fata de timp
Timpul M - timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent invizibil
trecutul și viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite efectuarea unei
singure activități pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit (corespunde sintagmei de
curgere secvențială).ex Japonia, germania
Timpul P- timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul și
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puțin tangibil, permite efectuarea simultană de activități
pe același segment (corespunde sintagmei de curgere sincronică).SUA
Atitudinea fata de natura Două extreme ale atitudinii omului față de natură:
Dominare.- se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine, să preia maximul de
resurse din natură și să le folosească în circuitul economic;(dominare)ex america latina, rusia
Armonie. -se consideră că omul trebuie să se încadreze în legile naturii și să evolueze în armonie
cu ea.(armonie)Japonia
Statutul Cistigat: se folosește titlul numai când reflectă competența; respectul superiorului se
bazează pe performanța lui; top managementul este non-omogen ca vârstă, sex. Ex SUA
Atribuit:se foloseste titlul pentru a indica statutul in organizatie; respectul superiorului se
bazează pe poziția deținută; managerii superiori sunt uzual bărbați mai în vârstă și depregătire
generala.ex India, China

Biletul 10
1. Principalele caracteristici ale economiei canadiene
O societate multiculturală; Condiții geografice diferite. Dezvoltarea economică neuniformă pe
regiuni:
Ontario, Alberta si Columbia Britanica - nivel ridicat de dezvoltare economica , la polul opus
fiind Newfoundland, Maritime etc.;
regiunea Quebec - nivel mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmonton, Montreal – nivel
foarte ridicat ;
.Economia canadiana este strâns legată de economia SUA (85% din export - import, mari
companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimțit și în ceea ce
privește managementul aplicat de companii;
. Se manifestă o identitate limitată a persoanei față de valori naționale, cetățeanul fiind mai atașat
de regiune, clasă socială, grup etnic, limbă etc.;
Dezvoltarea: Quebec: după 1970 are o tendință de separare, regiunea este dezvoltată, susținută de
statul federal, totuși șomajul este ridicat; influența franceză accentuată.
Ontario: în ultimele decenii a fost „motorul” economiei canadiene, Toronto și Ottawa fiind
centre internaționale financiare, de comerț si investiții.
Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai sărace, orientate preponderent agricol, cu
probleme de integrare a aborigenilor etc.
Columbia Britanica are un bun potențial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT, comerț, finanțe
etc.); turismul are un rol important; orașul Vancouver, este un mare centru internațional de
atracție, la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume, etc.
Zona de Nord: este zona cea mai puțin locuită, comunități locale mici ce se bazează pe sprijinul
statului etc.

2. Particularitatile Mg englez
.sunt relativ conservatori, ceea ce prezuma o orientare spre trecut, tradiții, cutume etc. și o
viziune mai modestă asupra viitorului; Pînă in 2000 mai slab pregătiți managerial, judecând după
tipul și proveniența diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge),
cel puțin comparativ cu Germania, SUA si Japonia;Managerii britanici pun un accent deosebit pe
chestiuni financiare, dar nu neglijează alte funcțiuni; Optează relativ ușor și sunt eficienți pentru
posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte țări, inclusiv SUA –
Japonia; Procesul decizional este orientat de jos în sus, datorită unui stil consultativ, managerii în
final poartă întreaga responsabilitate;
Conservatismul britanic: a aderat mai târziu la UE, nu a aderat încă la Uniunea Monetara;
 manifestă rezerve explicabile istorice față de Franța și Germania; în jurul anului 1500 s-a
îndepărtat de Vatican (azi predomina catolicismul și Biserica Anglicana; regăsim Islamul,
Budismul, Ortodoxismul etc.);
 relații la nivel de persoană: mai individualiști, relații rezervate;
 elemente ale sistemului metric imperial, circulația autovehiculelor pe stânga sensului
străzilor, se citește presa, etc.
 În mod indirect avem o imagine despre regulile societății britanice dacă analizăm atent
doua aspecte:
• Sistemul editorial i-și păstrează reguli convenite cu secole în urmă : nu exista nici un
fel de cenzură, editarea modernă prin utilizarea computerului a fost acceptată mai târziu,
organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din populația majora citește un
cotidian; presa scrisă deține o putere non-oficială considerabilă și influențează politica
guvernamentală.
• Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc și-n afaceri,
îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consideră că peste jumătate din sporturile
practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf, fotbal european, rugby, tenis, etc.).
3.Relatia MG-Sindicate in America latina
În ţările Americii Latine între management şi sindicate relaţiile sunt puternic antagonice. Statut
este considerat, de către cele două părţi, – managementul de nivel superior, respectiv sindicatul
sau asociaţia patronală – ca reprezentând necesarul mediator între interesele întotdeauna
divergente ale părţilor. Partidele politice au speculat această situaţie şi au susţinut, în funcţie de
propria orientare, interesele uneia sau alteia dintre părţi. În comparaţie cu sindicatele din Europa,
cele din ţările Americii Latine sunt mult mai populare, ponderea salariaţilor sindicalizaţi tinde
spre 70%, iar conform modelului nord-american, sindicatele sunt constituite la nivel de ramură
sau domeniu de activitate.
Adoptarea de către guvernele statelor din America Latină a unor politici neoliberale, nivelul înalt
al inflaţiei, neîncrederea în moneda naţională, şomajul în creştere reprezintă cauze ale unui cert
declin al mişcării sindicale din această regiune în prezent, deşi soluţiile pentru depăşirea acestor
elemente generatoare de crize economice şi sociale sunt adesea propuse chiar de sindicate (de
exemplu, în Argentina, disputele generate de fixarea de către stat şi menţinerea neschimbată, pe
o perioadă de peste şapte ani, fără nici o raţiune economică, a preţurilor combustibililor, pentru a
se asigura o stabilitate pe termen lung a preţurilor şi a tarifelor).

Bilet 16:

1.Explicatia succesului Japoniei prin prisma mg. Aplicat:

Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese
economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime,
tehnologie, cunoştinţe), cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100
miliarde USD ? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai
mare decât în România), cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o
speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? În ce
măsură anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate şi adaptate de
companiile europene ?
În diverse clasamente efectuate de reviste şi organizaţiile internaţionale, în 1950 economia
Japoniei nici nu era luată în calcul; în anii 60 exporturile nipone, deşi calitatea produselor era
slabă, încep să devină semnificative în comerţul internaţional; începând cu anii 70 firmele
japoneze câştigă poziţie la exportul unor produse; din acest moment, “miracolul japonez” a
determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta şi pentru că “modelul american”
dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute , o creativitate
mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf.
Explicaţii prealabile la succesul postbelic al Japoniei:
În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul
economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explică prin preţuri
scăzute şi calitate ridicată; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone există mai multe
puncte de vedere, fiecare explicând numai parţial acest fapt:
P1 - Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi
instituţiile care favorizează consensul; conform acestei explicaţii, Japonia este unică sub raport
cultural, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele
nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris; explicaţia este dată de civilizaţia asiatică de
peste două milenii, civilizaţie în care se localizează şi Japonia, morala, consensul şi colectivismul
fiind elementele de bază ale acestei culturi;
 P2 - Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,
mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun; acest
element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze, implicit de cultura niponă.
P3 - Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez este
nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management,
deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică firmele nipone
atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.
Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate, ce încearcă a explica succesul
economiei nipone, includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert Hofstede; această
condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel:

Mari analişti din lume în management şi economie, precum H.J. Harrington, J.S. Harrington,
Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi SUA, respectiv
între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane; astfel, analiştii
invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de secol.
F1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul, două sau trei decenii;
F2 – gândirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30
ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu;
F3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei, respectiv salariaţii japonezi
acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapidă;
F5 – prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluţionat
calitatea produselor şi serviciilor;
F6– având planuri de perspectivă de 30 ani, top managementul este mai motivat să
investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în cercetarea
civilă);
F7 – Japonia are o tradiţie proprie superioară Occidentului în învăţământul preuniversitar
(Japonia – locul unu în lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaţiei – adică colegiu,
master şi doctorat – se discută de un infern al examenelor;
F8 – Japonia are o tradiţie proprie superioară SUA (şi altor ţări occidentale) privind
creşterea copiilor începând cu primul an de viaţă;
F9 – companiile japoneze sunt superioare faţă de SUA, Canada sau Germania cu privire
la îmbunătăţirea proceselor ce au loc în structura firmei / organizaţiei (idee dezvoltată de
Hammer şi Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation în 1993).
 În sinteză, vom putea concluziona că factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 +
F9 priviţi per ansamblu (însumaţi) oferă o explicaţie rezonabilă privind managementul de succes
al companilor nipone; enumerarea acestor factori este însă generală, fiind necesară o analiză în
conţinut a managementului aplicat.
Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine:
- organizaţiilor de afaceri din toate domeniile;
- statului, cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri;
- altor instituţii /organizaţii social - economice, având caracter nonguvernamental, care au
influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice.
-
2.Tehnici de negociere in companiile scandinave:
 Caracteristicile managementului scandinav:
 Importanța factorului uman (mai important decât tehnologia);
 Importanța acordată leadershipului și cooperării între oameni;
 Predomină o cultură birocratică, caracterizată prin gândire cu înclinație spre cunoaștere;
 cel mai ridicat nivel al feminității (se pune mai mult accentul pe om, mediu, calitatea
vieții).
 Înclinație spre evitarea conflictelor și realizarea de compromisuri pe calea negocierii.
 punctualitatea este considerată un semn de respect și eficiență.
 managerii acceptă ușor riscul. Suedia are printre cele mai scăzute niveluri de evitare a
incertitudinii.
 statut cîstigat (persoane tinere sunt adesea întîlnite în posturi de conducere).
 favorizarea leadershipului prin: confruntare permanentă cu relații informale, respectul
pentru autoritate, cunostințe profesionale și manageriale, relații de apropiere între
manageri și subalterni, influențare reciprocă printr-o reală și sinceră comunicare etc.

3.Caracteristicile diferitor culturi prin prisma: Statul cistigat/atribuit al persoanelor :

În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut
social unei persoane:
în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a meritelor
proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un STATUT
CÂŞTIGAT; (SUA,Canada,Norvegia,Germania)
în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a educaţie sau
vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste” sociale, preiau
fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un STATUT
ATRIBUIT.( Japonia,Austria,Coreea deSud,Anglia,Suedia)

STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT

- se foloseşte titlul numai când reflectă
competenţa;
- respectul superiorului se bazează pe
performanţa lui;
- top managementul este non-omogen ca
vârstă, sex.
- se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe poziţia
deţinută;
- managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în
vârstă şi de pregătire generală.
 Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se
câştigă.

Bilet 17:

1.Expansiunea firmelor Japoneze in strainatate, rolul statului in expansiune:

Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în Europa, China,
Rusia sau SUA. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China pentru
multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Naţiunea niponă şi organizaţiile de afaceri
nu au copiat niciodată vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au aplicat însă
creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient, de perspectivă. Cauza majoră a
agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea,
frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China, naţiunea
niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez; totuşi, faţă de
cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie, un mare respect; pentru ei singura
cultură „superioară” este cea chineză.
„Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi, ciocnire alimentată de
o ură intensă şi de o istorie de umiliri”, spune analistul R. Mockler. Auzind pentru întâia oară pe
„Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei, întreaga naţiune a suferit
probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic, imediat după Hiroşima şi Nagasaki. Este de prezumat
că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic, la o reală agresivitate
economică a Japoniei pe piaţa mondială. Dar ce s-a întâmplat concret ca nivel macro (Guvern) şi
la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes formidabil în străinătate
(anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât importă, a devenit cel mai
mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri:
- peste 90% din flota maritimă era distrusă, ceea ce însemna un dezastru;
- Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire,
- peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse;
- peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse ; situaţia era aproape la fel în alte sectoare
industriale;
- peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri;
- resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”, exceptând orezul şi peştele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar şi alimente).
„Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în Japonia
dinainte de război”, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă. „Cel mai
reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea
venitului naţional din 1960; el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public pentru un
deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7,2% preconizată, GNP a crecut cu 10,7%
anual). Firmele sau companiile au optat individual, fără constrângere, dacă şi ce strategie să
adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. Acest prim plan a fost în fapt „gândit” de
circa 250 experţi din Academie, Universităţi, afaceri şi guvern, fiecare expert ţinând un număr de
opt întâlniri. Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia rezidă în aceea
că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”, deci scenariile vizează trei, patru sau
mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:
 a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică eficientă
pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar,
ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor”
al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. Ohmae);
c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii
(relaţia IE şi Mura invocată anterior).
Pentru a înţelege pe fond, adică cauzele profunde ce explică succesul economic al Japoniei,
trebuie să invocăm educaţia şi capacitatea de învăţare continuă a salariatului japonez. Astfel, pe
la 1860 învăţământul primar era larg răspândit în Japonia, iar trendul s-a accentuat către 1940
(procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, între factorii de fond ce
explică succesul economic al Japoniei după 1950:
- educaţia tinerei generaţii, piramida educaţional – japoneză fiind foarte largă la bază;
- alimentaţia bogată pentru copii, pe bază de peşte şi orez, a evitat tendinţa negativă întâlnită
în SUA;
- Japonia nu a cunoscut schimbări majore de graniţe, nici migrări masive de populaţie;
populaţia a rămas relativ omogenă etnic şi religios, deci cultural, şi după 1950 .
În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune economic s-au
înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :
- modificarea structurii demografice;
- accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.
Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio –
economice ce survin pe parcursul creşterii economice, însă Guvernul Japonez a reuşit în bună
măsură. Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie
avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică diferită în a
sprijini afacerile.. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor
japoneze în străinătate:
 MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi al
exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii acestui
minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de competentă şi
menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MITI are
reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei interne.
 MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin
cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /
suport pe care o agenţie guvernamentală o poate asigura firmelor private; îndeosebi
modalităţile de expansiune a exporturilor sunt în atenţia acestui minister.
Economia japoneză are un caracter dual din două unghiuri de vedere :
a) Coexistă şi prosperă împreună marile corporaţii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) – nume
impuse în întreaga lume – cât şi micile afaceri tip IMM (există aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajează 70% din forţa de muncă şi aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specifică naţiunii nipone, în care Împăratul şi statul aveau puterea absolută, face
ca lumea afacerilor să admită supremaţia statului; acest aspect cultural a fost însă
„modificat genetic” de influenţa americană de după 1950, gândire ce statuează principiul
supremaţiei firmei private, al liberei iniţiative într-o economie concurenţială.
 În ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaţa externă”; se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare, cât şi pentru
protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi,
între care:
 formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe
piaţa externă;
 diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către
companiile în proces de dezvoltare;
 finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor programe de
reprofilare a personalului.
Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului, cât şi pentru a susţine expansiunea pe
pieţele străine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri
economice şi sociale. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin
“lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric, Zaikai au fost asociate
celor două grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante două partide politice, adică
grupurile Mitsui şi Mitsubishi.

2.Mg. tarilor Islamice, Influenta religiei in context cultura-istoric:

Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent:1.Religie, 2.Organizare politică,
socială şi culturală, 3.Civilizaţie, 4. Mod de viaţă.
Ca fenomen politic, social şi cultural Islamul este bazat pe patru piloni:
 unitatea ( solidaritatea cu ceilalţi),
 dreptatea,
 concordanţa legii cu natura,
 convieţuirea alături de ceilalţi musulmani.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme și de legea islamică.Activităţile umane musulmane
sunt repartizate în cinci seturi:
1. ceea ce este permis,
2. ceea ce este recomandat,
3. ceea ce este obligatoriu,
4. ceea ce este demn de dispreţuit,
5. ceea ce este interzis.
Obligaţiile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane şi sunt în număr de cinci:
1. mărturisirea credinţei; 2. rugăciunea; 3. sprijinul acordat celorlalţi; 4. postul în luna
Ramadan; 5. pelerinajul la Mecca.
Ca religie izvoarele Islamului sunt:
Coranul, Cartea sfântă, devenită testament pentru toţi credincioşii musulmani după moartea lui
Mahomed, reprezintă cuvântul lui Dumnezeu, devenit carte. Conţinând 114 capitole, numite
sure, Coranul reprezintă, pentru musulmani, legea şi dreptul.
Sunna (tradiţia), adică ansamblul cuvintelor, gesturilor, comportamentelor lui Mahomed, al
modului său de a se comporta şi de a trata pe aproapele său, precizează o serie de obligaţii pe
care le are musulmanul în societate sau în familie.
Ijmâ, cea mai importantă sursă pentru crearea dreptului musulman, a dezvoltat dogma
infailibilităţii (certitudine, siguranță) comunităţii musulmane, atunci când există unanimitate,
consens sau cel puţin sprijin mutual.
Qiyâs, analogia, a permis folosirea raţionamentului logic drept sursă de drept, chiar dacă acest
izvor a indus elemente de raţionalitate profană, contrară spiritului legii islamice. Pentru
musulmani, raţiunea trebuie să fie împiedicată, controlată cu rigoare, încadrată în limite bine
fixate şi supusă autorităţii textelor sacre.
2. Obligaţiile privind relaţiile în societate
sunt reprezentate de recomandările juridice ale dreptului privat, de obligaţii juridice şi de diverse
interdicţii:

a) Recomandările juridice - se referă la căsătorie, considerată ca o datorie; la zestre, care

este adusă de bărbat şi nu de femeie; la divorţ, considerat de fapt ca o respingere,
renegare; la dreptul la moştenire al femeilor.

a) Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru diverse
fapte, precum adulterul şi hoţia.

a) Interdicţiile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea
consumului cărnii de porc sau al vinului.
Epoca de aur a civilizaţiei islamice
Este caracterizată prin umanismul secolelor VIII-XII

– Splendoarea Islamului se datorează oraşelor şi vieţii urbane;

– Mecenatul califilor, emirilor;
– Dezvoltarea ştiinţelor exacte şi a celor naturale;
– S-a dovedit a fi o religie superioară, cu un accentuat rol misionar, dar și cuceritor
(apariţia în întreaga lume islamică a moscheilor);

3.Particularitatile culturilor prin prisma: atitudinea fata de timp:

Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea
timpului:
 Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate spune că în
percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele, ci sunt
secvenţe distincte ale unui proces evolutiv;
 Pentru alţii: timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod
inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală depinde de
faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt conectate mental şi
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o
secvenţă din viitor.
„Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi
organizează timpul”. În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”, unde
competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război, fiecare
secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizaţiei, adică
pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi informaţia şi „resursele
clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de înţeles atenţia acordată
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:
  Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent
invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).
 Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul şi
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană de
activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronică).
Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă :
Timpul M Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE (POLICRONIC = CURGERE
SECVENŢIALĂ)Japonia,Germania SINCRONICĂ)tarile islamice,latinii
-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt în prim plan
timp -Se admit întreruperi şi schimbarea
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei ocupaţiilor
-Programele se respectă strict -Programele pot fi modificate frecvent
-Exactitatea este dusă la extrem -Exactitatea este relativă
-Este mai eficientă gestiunea pe termen lung -Se preferă gestiunea pe termen scurt
-Primează angajamentele privind datele, -Primează angajamentele privind persoanele
termenele
-Indivizii sunt metodici şi puţini implicaţi -Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se implica
afectiv direct
-Fiecare lucru este pus la locul său -Schimburile de obiecte familiale este admis
-Programul de lucru primează faţă de relaţiile -Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
personale pentru relaţii personale
Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate acestei
dimensiuni:
- cultura orientată spre trecut;
- cultura orientată spre prezent;
- cultura orientată spre viitor.
Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se
va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului, se pot
formula o serie de recomandări (tabelul nr. 2.9.):
Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului
- motivarea este legată de gradul de - motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea
participare în realizarea obiectivelor; relaţiilor cu superiorii, clienţii;
- se elaborează planuri pentru dezvoltarea - se discută cu angajaţii obiectivele;
carierei angajaţilor; - trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul
- se porneşte de la premisa că linia dreaptă pentru prosperitatea firmei
este drumul cel mai scurt pentru a atinge
un obiectiv.
Bilet 18:

1.Analiza comparativa a mg prin obiective a companiilor Japoneze:

Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau alte ţări
occidentale – include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent pe
relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului
MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda. În fapt, aşa cum s-a întâmplat în
cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă, cercurile de calitate, sistemul
JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul prin
obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea aplicării acestui concept în
Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash – Creative Management (1980); H. Takanobu
– Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de bază ce se deduce din
lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au
aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul
uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor, resposabilitatea
colectivă, viziunea holistică asupra indivizilor etc. – explică în cea mai mare măsură succesul în
aplicarea sistemului MBO, implicit succesul în competiţia cu firmele occidentale. O comparaţie
pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în special) – pe marginea
aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale între cele două concepţii
se prezintă ca în tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice managementului general,
majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).
Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor japoneze, faţă de cele occidentale
cu accent pe aplicarea MBO.
Companiile japoneze Companiile occidentale

responsabilități colective responsabilitate individuală;

(ex: cercuri de calitate);
angajare pe viață și stabilitate;
centralizare în rețea;
greve specifice;
decizii colective;
fluctuarea angajării;
descentralizate pe grupuri;
greve clasice;
decizii individuale;

Companiile japoneze Companiile occidentale

preocupare holistică pentru salariați;preocuparea pentru salariați doar în procesul

muncii;
utilizarea sistemului Kanban sau JIT; utilizarea sistemelor clasice;
obiectivele se definesc dinspre baza obiectivele coboară de la top management;
piramidei spre „vârf”;
analizează / planifică înainte de a se analizează în timp ce se implică;
implica;
soluția la problemele complexe se la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;
decide în grup;
în „negocierea” obiectivelor între apar unele fricțiuni în „negocierea” obiectivelor
niveluri ierarhice, fiecare manager intre niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul MBO.
devine un real linking-pin; extrem de
rar ciclul MBO este reluat;

Companiile japoneze Companiile occidentale

utilizează MBO pentru o motivare utilizează MBO preponderent ca strategie de

complexa; planificare și control;
aplică MBO în egală măsură pentru aplică MBO pentru manageri;
manageri și nonmanageri;
aplică MBO pentru a forța inovarea pe procesul de inovare se bazează pe compartimentul
ansamblul firmei, pentru toți R&D;
salariații;
MBO a devenit stil de viață; o practică MBO este mai mult un instrument de management;
revoluționară de management; se manifesta o rezistență în aplicarea MBO;
MBO vizează un orizont foarte lung de MBO se concretizează pe perioade medii și scurte
timp; de timp;
predomina autocontrolul specific MBO predomina controlul clasic

2.Mg tarilor Islamice in context socio economic:

Islamul funcţionează ca un ansamblu, fiind concomitent:1.Religie, 2.Organizare politică,
socială şi culturală, 3.Civilizaţie, 4. Mod de viaţă.
Ca fenomen politic, social şi cultural Islamul este bazat pe patru piloni:
 unitatea ( solidaritatea cu ceilalţi),
 dreptatea,
 concordanţa legii cu natura,
 convieţuirea alături de ceilalţi musulmani.
Mesajul Islamului este reprezentat de dogme și de legea islamică.Activităţile umane musulmane
sunt repartizate în cinci seturi:
1.ceea ce este permis, 2.ceea ce este recomandat, 3.ceea ce este obligatoriu, 4.ceea ce este
demn de dispreţuit, 5.ceea ce este interzis.
1.Structurile organizatorice ale firmelor din ţările islamice
Structura organizatorică a organizaţiilor din ţările islamice este, cel mai adesea, informală,
bazată doar pe capacitatea managerului (persoană fără pregătire de specialitate) de a pune în
practică atributele managementului.
Organizaţiile se adaptează rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularităţile
partenerilor de afaceri sau la cele ale clienţilor.
2. Motivarea salariaţilor în ţările islamice
Elementele motivaţionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe ştiinţă, ci pe
adaptarea la mediu. Salariul negociat este minim, astfel încât salariatul să fie interesat atât în
realizarea scopurilor organizaţiei, cât şi în realizarea unor scopuri personale.
3. Negocierea în afaceri
de obicei de lungă durată, se apelează la elemente de natură psihologică. Încheierea tranzacţiei,
ca punct final al negocierii, mulţumeşte ambele părţi, deşi fiecare este convinsă că se mai putea
încă negocia.
4. Relaţia dintre management şi sindicate în ţările islamice
Sindicatele sunt rar întâlnite. Relaţiile dintre manageri şi subordonaţi sunt foarte greu de
observat din afară. În interiorul organizaţiilor, nivelurile ierarhice sunt bine precizate şi
respectate atât de către manageri cât şi de către subordonaţi.
Atenţia acordată tuturor partenerilor de afaceri ( în mod mutual) demonstrează preocuparea
pentru o motivare adecvată, dar particulară, fiecărei categorii de deţinători de interese ai
organizaţiei: proprietar, familia acestuia, clienţilor, furnizorilor, salariaţilor de orice fel, altor
parteneri de afaceri.
Obligaţiile privind relaţiile în societate
sunt reprezentate de recomandările juridice ale dreptului privat, de obligaţii juridice şi de diverse
interdicţii:

b) Recomandările juridice - se referă la căsătorie, considerată ca o datorie; la zestre, care

este adusă de bărbat şi nu de femeie; la divorţ, considerat de fapt ca o respingere,
renegare; la dreptul la moştenire al femeilor.

b) Obligaţiile juridice se referă la sancţiuni legale, fixe, stabilite de Coran pentru diverse
fapte, precum adulterul şi hoţia.

b) Interdicţiile, de cele mai multe ori, sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea
consumului cărnii de porc sau al vinului.

3.Premisele aparitiei obiectului de studiu a mg comparat:

William Newman (1978) – MC se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica
managerială locală din diferite ţări.
R. N. Farmer - MC reprezintă studiul și analiza managementului în diferite medii și rațiunile
pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite.
Trei elemente definitorii pentru obiectul de studiu al MC:
 Studiul fenomenelor de management : procese, concepte, tehnici de management.
 Comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite, deci într-un context
multinațional;
 Axarea asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi interpretării
similarităților și deosebirilor.
Premisele apariției managementului comparat:
Schimbările complexe în ansamblul condiţiilor tehnico-ştiinţifice, politico-sociale, economice şi
culturale; Constrângeri externe și interne impun accelerarea schimbului de informații, inclusiv
în domeniul managementului;
Necesitatea delimitării a ceea ce este universal și ceea ce este specific;

Bilet 19:

1.Politica de distributie a companiilor Japoneze:

 În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre particularităţile
managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru
marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă denumirea de
Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin
comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo,
comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legături
tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze; dezvoltându-şi astfel
de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre
consumatorii locali.
Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al
pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –”totul
în jurul”, Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către govern.
Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor
care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural; Ozawa defineşte
compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză, aproape inexistentă în altă
parte; sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât
referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile pieţelor din întreaga
lume. Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de
cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată lumea; ele lucrează cu un număr
superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din Japonia.
Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice
ale multor ţări. Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme japoneze cum sunt
Mitsui, Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai
mult de 100 de ţări; din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea
conectate prin telex, reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri, primind zilnic
20 000 de mesaje. Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru
comunicaţii internaţionale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar
avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul. În Japonia există trei
tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi diferite.
 Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho
–Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co.) care domină importul şi
exportul Japoniei; activităţile lor: cumpărări şi vânzări de produse şi servicii, servesc ca
“bănci” prin acordarea de împrumuturi, stabilesc joint-ventures în străinătate sau servesc
ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări; atuul lor principal este impresionantul lor
sistem informaţional, adică informaţiile sau cunoştinţele.
 Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe
produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mică firmă
comercială satisface numai pieţele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate în sudul
Japoniei; o altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi
pompelor din Africa francofonă.
 Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt cele ale
producătorilor de electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de precizie;
producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta
 activitatea de service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă; spre exemplu,
Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.
Politica de distribuţie a firmelor nipone include intermediari şi vânzători care au legături strânse
cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională; aceste companii sunt nu numai
exportatoare, ci şi importatoare, Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi
o cincime din comerţul intern. Totodată, Sogoshosha realizează importante investiţii în
străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii
economice a acestor companii. Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face
parte, alături de barierele tarifare şi tehnice, de reglementările guvernamentale şi de psihologia
japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa
japoneză. În realitate, producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele culturale care
explică sistemul de distribuţie japonez, care are implicaţii asupra preţurilor practicate, datorită
numeroşilor intermediari.
În Japonia există presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior, cât şi
din exterior. Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creşterea importurilor
ca rezultat al necesităţilor de consum bazate pe disponibilităţi de venituri. În această direcţie se
impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care
pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. Deschiderea pieţei japoneze
pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa Japoniei spre o societate
de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental, element
de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. Între
diverse explicaţii avansate cu privire la succesul economiei japoneze după 1950, cultura
specifică societăţii nipone, cultură privită ca programare mentală colectivă a unui grup social,
se regăseşte tot mai frecvent în diverse analize. Astfel, conform opiniei lui Abbass şi Vogel,
explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie identificată pe baza următorilor
factori specifici culturii nipone:
 tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres;
 abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală;
 utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un
grup industrial-financiar controlat de o familie);
 recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri;
 adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone;
 rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU;
 sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor.
2.Incadrarea mg Islamic in contextul lui Trompenaars:
Predominarea: particularismului, 2.colectivismului, 3.caracterului afectiv, 4.caracterului
specific, 5.statutului atribuit, 6.perceperii timpului în mod sincron, 7.unei atitudini de convieţuire
în armonie cu natura.

3.Influenta integrarii UE asupra mg-lui din aceste state :

Bilet 20:

1.Abordarea tehnologiilor si calitatii in lucrarile savantilor Japonezi:

Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii şi importul de “cunoştinţe”
apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. În 1968 P. Drucker atrăgea atenţia asupra
faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa
comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”. Imediat după 1950, productivitatea în
firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.U.A; în câteva decenii situaţia s-a
inversat. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia
a importat la început tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest;
astăzi, când Japonia inovează tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o
poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate. Tehnologia este considerată
ca o componentă a modelului general japonez, model denumit “intensificarea cunoaşterii
structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor ’80. Există
diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia:
- prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice
acreditate în străinătate etc.);
- la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii producătoare,
firme de export, de import etc.
- la nivelul unor institute ştiinţifice, agenţii, universităţi etc.
Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei,
a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Totuşi, Japonia rămâne
importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit,
chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice. Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o
capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii;
însă se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile, iar
întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mai repede şi mai bine decât companiile din
ţările occidentale. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele economice
constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în
domeniul matematic, economic şi ingineresc. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai
educaţi din lume. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor
tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună
informare în acest domeniu; există studii ce relevă capacitatea de a învăţa de la companiile din
Vest din domeniul textilelor, oţelului, construcţiilor de nave; această dorinţă de învăţare şi-a găsit
concretizarea în expresia “esenţă japoneză, tehnologie vestică”.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază, realizează
şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi
fac afaceri, mai concret în majoritatea ţărilor occidentale, ele având linie directă cu conducerea
centrală din Tokyo şi Osaka; ele sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în
domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze..
Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul
japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei
nipone.
În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
 În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional
prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii
(1948), armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză
impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate, care au avut ca efect o
îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.
 Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care în 1950 introduce cu
succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii; ele au fost preluate şi în
 învăţământul nipon. În anul 1952, se crează Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate
în domeniul calităţii.
 În anul 1954: J.M.Juran introduce în Japonia “Gestiunea calităţii”; ea constituie punct de
plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antrenează toate funcţiunile managementului în efortul pentru calitate.
 Inspirându-se din Juran şi Deming şi din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din
Tokyo dezvoltă prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”, reprezentate de mici grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta
la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 2 000 în
Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor
salariaţilor.

2. Încadrarea contextului islamic prin prisma abordării managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede:
puternic colectivism, distanţa faţă de putere este mare (Inegalităţile sunt menţinute,
conservate, chiar amplificate de societatea religioasă musulmană), evitarea incertitudinii are
o reprezentare duală: și puternică (supravegherea și întrajutorarea reciprocă), dar și
redusă (respingerea noului), puternică masculinitate (diviziunea rolurilor între sexe este
puternică), orientarea pe termen lung (caracterizată prin cumpătare).
3.Influente culturare specifice mg Canadian:
 Principalele caracteristici ale societății canadiene: O societate multiculturală;
 Condiții geografice diferite. Dezvoltarea economică neuniformă pe regiuni: Ontario,
Alberta si Columbia Britanica - nivel ridicat de dezvoltare economica , la polul opus fiind
Newfoundland, Maritime etc.; regiunea Quebec - nivel mediu; Vancouver, Toronto,
Calgary, Edmonton, Montreal – nivel foarte ridicat ;
 Economia canadiana este strâns legată de economia SUA (85% din export - import, mari
companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimțit și în
ceea ce privește managementul aplicat de companii;
 Se manifestă o identitate limitată a persoanei față de valori naționale, cetățeanul fiind
mai atașat de regiune, clasă socială, grup etnic, limbă etc.;
Influente culturale specifice in managementul canadian:
Influența managementului american:
 companiile americane au înființat unități de producție, fabrici sau companii – „fiică” în
diverse sectoare din Canada;
 marile companii americane au păstrat controlul și managementul direct al unor afaceri ce
operau în economia canadiană;
 în unele situații (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, și-au păstrat
marca de fabricație sau comerț pentru unitățile ce operau în Canada;
 manageri profesioniști din topul unor companii americane au fost desemnați sau solicitați
să conducă unități distincte de afaceri controlate de capitalul canadian;
Influenta britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai puțin,
deoarece influența politică / legislativă a Marii Britaniei a rămas mai mult formală.
Influența franceză în managementul canadian, atât la nivel macro cât și în practica firmelor, se
resimte extrem de vizibil / pronunțat în unele regiuni geografice sau orașe, îndeosebi provincia
Quebec.
Alte culturi – comunitatea afacerilor din diverse regiuni ale Canadei este orientată și deschisă
spre Europa, Asia, etc.

Caracterul regional al economiei induce automat și influente culturale specifice în mediul

de afaceri canadian:
(1) Zona Vancouver - o zona de afaceri tipic americana și asiatica în același timp, în ceea ce
privește practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor tranzacții comerciale, stilul
de viața, comportamentul la serviciu etc.
(2) Zona Alberta - tipic americană în practica curentă a managementului aplicat de companii
(orașe precum Edmonton - cele mai americane orașe din Nordul Americii). Se întâlnesc curent
semne ale unor mișcări sindicale notabile, elemente puternice ale democrației occidentale, spirit
antreprenorial și asumarea riscului.
(3) Zonele Manitoba si Saskatchewan - mai puțin dezvoltate industrial, comercial si financiar,
viața de afaceri este mai puțin intensa, tradițiile politice social – democratice se bazează pe
dezvoltarea cooperației în zona rurală; totuși, în orașe precum Regina si Saskatoon s-au
înregistrat direcții majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.
(4) Zona Ontario, cu orașul Toronto si Ottawa, este un puternic centru financiar și comercial al
Canadei, înglobează elemente multiculturale majore și se afirmă rapid pe plan mondial; se poate
identifica o anumită superioritate (aroganta) a oamenilor de afaceri din această provincie față de
alte zone ale Canadei; sunt bine reprezentate sectoare precum industria grea, computerele,
telecomunicațiile etc.
(5) Zona Atlanticului, cu orașe precum Halifax, include o cultura specifică în afaceri: viața
portuară activă, sprijin al statului pentru cercetare și educație, trasee turistice importante ,
influență predominant americană și europeana în practica afacerilor.
(6) Zona Canadiana de Nord - influența populației autohtone este resimțita notabil în unele
comunități; condițiile geografice tipic polare impun un sprijin constant al guvernului federal
pentru a menține în afaceri diverse companii, zona este mai puțin populată și dezvoltata.