SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT

Bilet nr. 1
Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze, definire, forme de manifestare,
avantaje si limite)
Managementul sistemic abordeaza organizatia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic,
cibernetic si informatic permite exprimarea concisa, comoda, cuantificata a elementelor sistemului
organizatiei.
Cauza: Demonstrarea teoretica si practica a conditionarii eficientei firmei de abordarea sa ca un sistem
determinat multicauzal; contributia principala au avut-o reprezentantii scolii sistemice, in special cei cu
o pregatire ecconomico-matematica solida, s-a dorit o abordare echilibrata si functiilor intreprinderii in
stransa lor interdependenta.subordonata cresterii eficientei.
Definitie: Managementul sistemic desemneaza abordarea si solutionarea problemelor cu care se
confrunta firma, in stransa lor interdependenta, in conditiile situarii pe primul plan a obiectivelor
fundamentale, pe baza luarii in considerare a principalelor variabile endogene si exogene implicate,
cu scopul obtinerii unei eficiente multidimensionale cat mai ridicate.
Forme de manifestare:
1. Proliferarea strategiilor si politicilor polivalente globale care abordeaza intreprinderea ca un tot
(ex:stabilirea de obiective globala cu caracter integrativ, incorporarea de decizii multicriteriale,
stabilirea de seturi de criteriiutilizabile in elaborarea si utilizarea deciziilor )
2.Utilizarea in managementul firmelor de metode si tehnici de conducere cu caracter sistemic
(multidimensionale si multidisciplinare: management prin obiective, prin proiecte, pe produs)
3. Proiectarea de programe complexe de implementare a noilor optiuni strategice sau ale unor anumite
strategii si politici generale
4. Ascensiunea generalistilor in raport cu specialistii. Generalist= cadru specializat in probleme de
conducere, care analizeaza si remodeleaza sistemul de management in anasamblus sau. Ideala este
formarea de echipe mixte generalisti-specialisti in management, conduse de un generalist.
5. Apelarea tot mai frecventa la proiectarea sistemului de management (pt firmele noi) si reproiectarea
sistemului de management (pt intreprinderi existente)
6. Reconsiderarea eficientei economice, care nu mai este limitata doar la aspecte pur economice, ci este
abordata in toata complexitatea ei, tinand cont de multitudinea laturilor activitatii firmei.
Avantaje:
1.Armonizarea si echilibrarea la nivel superior, dpdv constructiv si functional, a activitatilor firmei
2. Asigurarea unui fundament imbunatatit pentru obtinerea unor efecte sinergice (simultane)
net superioare la nivelul organizatiei
3. Integrarea firmei in mediul ambiant cu o eficacitate ridicata (producerea efectului asteptat).
Limite:
1. Insuficienta instrumentarului managerial de tip sistemic
2. Dificultatea aplicarii elementelor manageriale sistemice, cauzata de complexitatea perceperii,
analizei, interpretarii si solutionarii holistice a problematicii manageriale.

Modelul lui John Child: continut, caracteristici si importanta.

Continut:
1. Cultura reprezinta un sistem de sensuri si e conceputa ca un set de conditii normative si preferentiale
si nu actioneza prin ea insasi
2. Pentru a evita considerarea culturii ca o simpla “cutie neagra” e necesara identificarea in avans a
caracteristicilor culturale ale unei tari
3. O intelegere mai profunda e necesara pt procesele de influenta culturala in societate si pentru
stabilitatea si persistenta anumitor “transmisii” culturale.
4. Industrializarea/modernizarea sunt exprimate si argumentate cu referinta la traditia natiunilor
implicate, care se poate manifesta in multiple feluri; aceste notiuni servesc pt a unifica curentele de
gandire culturalist si contingency, aflate in concurenta si dovedindu-se in construirea unor modele mai
complete deosebit de necesare.
5. Progresele in dezvoltarea abordarii “organizatiilor” in cadrul societatii vor trebui sa aiba in vedere, in
special, doua aspecte teoretice ce afecteaza intelegerea comparativa a comportamentelor organizatiilor.
6. In viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizatiilor si
managementului in domeniile autoritatii, stilului managerial, coordonarii, participarii si atitudinilor, si
mai reduse in privinta strategiei generale si organizarii formale.
Importanta: Modelul se bucura de o atentie deosebita din partea specialistilor datorita opticii sale si
complexitatii superioare comparativ cu celelalte modele.
Bilet nr. 2
Comparatii pluriculturale: managementul ‘sudic’ in antiteza cu managementul ‘nordic’.
Studiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.
Bilet nr. 3
Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite.
Particularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii managementului in Japonia, SUA si
Marea Britanie.
Bilet nr. 4
1.Euromanagerii si eurointreprinzatorii.
2.Probleme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale comparative.
Bilet nr. 5
Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord-americani.
Probleme ale productivitatii muncii intr-o viziune comparatista internationala (principalii factori:
diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum contribuie la amplificarea sa).
Bilet nr. 6
Managementul marilor firme europene.
Dinamica valorilor si obiectivelor organizatiilor din SUA si relatiile management-sindicate in cadrul
lor.
Bilet nr. 7
Etapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente.
Keizen continuu- element specific managementului nipon.
Bilet nr. 8
Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.
1. INTELECTUALIZAREA SI INFORMATIZAREA INTREPRINDERILOR:
-Ascendentul muncii industriale asupra celei agricole
-Decalarea treptata a muncii intelectuale fata de cea fizica: cresterea numarului de functionari,
specialisti si manageri utilizati in economie, astfel incat in 2005 mai putin de 12% din forta de munca
ocupata lucra nemijlocit in productie
Suportul celor 2 dinamici este reprezentat de informatizarea accelerata a societatii nord-americane.
Consecinta acestor mutatii este fundamentarea infiintarii si dezvoltarii intreprinderilor nord-americane
- pe angajarea si utilizarea de forta de munca calificata(gulere albe) in raport cu muncitorii(gulere
albastre)
- pe apelarea pe scara larga la tehnica electronica de calcul
Suportul economic al acestei optiuni strategice este nivelul foarte ridicat al productivitatii in actiuni
nemijlocite de productie(1 muncitor furnizeaza produse pentru 15 persoane neproductive).
2. INFIINTAREA DE INTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII
- 95% dintre firmele din SUA au sub 100 angajati, iar mai mult de 50% dintre acestea au mai putin de 5
salariati
- Optiunea strategica predominanta din SUA este dimensiunea mica a firmei, explicatia fiind avantaje
certe pe care acest tip de firma le detine: flexibilitate ridicata, costuri constante, apropiere mai mare
fata de furnizori si clienti, receptivitate la inovatii.
3 .ROBOTIZAREA ACTIVITATILOR DE EXECUTIE
- Reprezinta o directie majora a progresului stiintifico-tehnic si economic in SUA de aproximativ 2
decenii, desi fata de posibilitati si necesitati robotizarea e in faza incipienta.
- Tot mai multe firme opteaza pt introducerea robotilor ca o directie majora a dezvoltarii lor in
conditiile obtinerii unei productivitati net superioare celei anterioare
- Mulltiple consecinte asupra: -managementului firmei ,structurii de personal, dimensiunea activitatilor
firmei, informatiilor necesare si deciziilor adoptate
4. TENDINTA DE AMPLASARE A AGENTILOR ECONOMICI IN ZONE RURALE
- In ultima perioada se constata ca numarul si ponderea populatiei rurale se amplifica mai mult decat
cele a celei urbane.
- Substratul economic al acestei evolutii il este reorientarea unei parti apreciabile din agentii economici
spre a-si desfasura activitatile in zone rurale.
- La baza optiunilor strategice de a amplasa intreprinderile in zone rurale se afla numeroase avantaje:
forta de munca mai ieftina, costuri de productie mai mici, absenta sindicatelor, stimulente financiare
din partea statului si a autoritatilor locale, etica a muncii net superioara, etc.

2. Aborarile manageriale nipone in conditii de criza.

Principalele aspecte ale abordării manageriale nipone pentru iesirea din criză, concretizate în masive
reorganizări, se pot sintetiza în câteva puncte, astfel:
diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice;
descentralizarea sistemului managerial, deplasand o parte apreciabila din obictivele, sarcinile,
competentele si responsabilitatile de la nivelul conducerii la nivelul principaleleor componente;
reconceperea parţială a priorităţilor managerilor si a criteriilor de evaluare si recompensare a
acestora, astfel incat obiectivele si evaluarea managerilor se refera la: profituri, pierderi, utilizarea
eficienta a capitalului, profitabilitatea folosirii capitalului si marimea dividentului pe actiune.
modificarea regulilor privind exercitarea posturilor (La Honda daca un manager nu e promovat
timp de 12 ani, i se va atibui un post de executie)
5. tratarea funcţionarilor, specialistilor si managerilor în funcţie de productivitatea proprie si
aportul la obţinerea valorii adăugate de către firmă, recurgandu-se la planificarea stategica a
activitatii lor.

Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple:

- accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocratizării, pentru a face faţă ritmului tot
mai accelerat de derulare a activităţilor economice;
- amplificarea profitului si a eficienţei, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor si cresterii
aportului efectiv al funcţionarilor, managerilor si specialistilor;
-îmbunătăţirea comunicaţiilor interne si evitarea eforturilor si acţiunilor paralele între departamente si
celelalte compartimente ale firmei.
Bilet nr. 9
1. Premisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati.
a. Premisa cea mai importanta a fost formulata de Richard Farmer : ‘Managementul e unul din
factorii de baza care explica de ce o tara e bogata sau saraca’
b.Luarea in considerare a diversitatii, noutatii si dinamismului formelor de manifestare ale
managementului, premisa de neinlocuit pt particularizarile absolut necesare in proiectarea si
operationalizarea solutiilor manageriale pe diverse meridiane.
c. Edwin Miller : ’Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau
diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace intr-o situatie data ; exista intotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizatie, ce depind de elementele specifice situatiei’ si de
conceptia si profesionalismul managerilor respectivi. (evitarea tendintelor de copiere in management)
d. Richard Farmer : ‘Importul de cunostinte de management poate fi mult mai productiv decat
tehnologiile, este adesea mai usor sa conduci mai bine decat sa imbunatatesti tehnologiile’
(realizarea transferului sistematic de know-how managerial)
e. Uma Sekaran si Carol Snogdrass: ‘Eficacitatea organizationala este probabil sa fie maxima
atunci cand exista o potriveala/congruenta intre factorii culturali, structurali si de mediu in care
organizatia functioneaza’. (relatia eficienta organizationala – management comparat)

PRINCIPALELE UTILITATI ALE MANAG. COMPARAT :

1. TEORETICE- conturarea si dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nisa in
frontul cunoasterii stiintifice deoarece a permis descoperirea si caracterizarea a numeroase similaritati
si diferentieri si a variabilelor care le determina, conturarea teoriilor asupra evolutiei managementului
in viziunea culturala transnationala si au fost concepute abordari metodologice de studiere si intelegere
a acestora. (numeroase influente asupra evolutiei managementului in general)
2. PRACTICE
- educational: cunostintele de manag. comparat contribuie la ridicarea nivelului de pregatire al
managerilor
- managerial : fondul de cunostinte de manag. comparat este reprezentat de informatii importante,
unele fara slt substituit pt imbunatatirea practicii managementului in fiecare tara.
- social : informatiile si metodele furnizate contribuie substantial la imbunatatirea climatului de munca
si de viata in fiecare tara
- economic : cunostintele de mang. comparat determina o sporire a eficientei si eficacitatii
intreprinderilor, localitatilor sau tarilor in care sunt utilizate
- politic : conceptele si metodologiile promovate ca si rezultatele studiilor concrete efectuate
marcheaza pozitiv conceptiile si actiunile oamenilor politici, in special in relatiile externe.
=> Manag. Comparat reprezinta in plan macro si microsocial un veritabil remodelator de conceptii,
activitati si comportamente, pe baza transferului international de cunostinte de management ce
potenteaza substantial capacitatea managerilor si a celorlati specialisti.

2. Comparatii manageriale biculturale: diferente majore intre managementul nipon si nord-

american in ceea ce priveste fundamentele sale –dupa incadrearea cuatodimensionala a lui Hofstede?
Managementul nipon:
- acordă mai mare atenţie, atât la nivel de societate, cât şi la nivel de organizaţie colectivismului,
în dauna individualismului, ceea ce explică rolul important acordat apartenenţei la o colectivitate, la
un grup socioprofesional, cultivarea sentimentului de succes rezultat din activităţi desfăşurate în
comun, plasarea intereselor de grup înaintea celor individuale;
- în ceea ce priveşte distanţa faţă de putere, se manifestă o situaţie specială. Pe de o parte, aceasta
este mare, semn al respectării ierarhiei, iar pe de altă parte, este mică, datorită comunicării informale
din cadrul grupului si a adoptării prin consens a deciziilor;
- evitarea incertitudinii este puternică, exprimata prin larga apelare la angajarea pe viaţă, sitemele de
salarizare si promovare bazate predominat pe vechime, organizarea formală puternică, utilizarea pe
scară largă a strategiilor;
- elemente de feminitate şi de masculinitate regasite in proportii relativ egale. Orientarea spre
masculinitate a contextului japonez rezulta din larga diferentiere a rolurilor in societate (Numai barbatii
sunt angajati pe viata) si din accentul acordat de indivizi obtinerii de bani si de bunuri materiale.
Elementele de feminitate sunt: prioritatea acordata performantelor grupului in raport cu cele
individuale si orientarea paternalista a organizatiilor.
In comparaţie cu managementul japonez, managementul nord-americană se caracterizeaza
printr-un plus de diversitate, de unde si dificultatea suplimentare a delimitarii unor caracteristici
cu valabilitate mai larga si pare preocupat de o abordare pe termen scurt a vieţii economice şi
sociale. Atât societatea, cât şi organizaţiile americane se caracterizează printr-un puternic
individualism, evidenţiat prin libertate de acţiune, iniţiativă, evoluţia pe cont propriu, educaţia
intreprenorială, curaj.
- distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens pt diminuarea inegalitatilor dintre indivizi,
pe baza incurajarii si recompensarii celor valorosi, carea au rezultate concrete
- evitarea incertitudinii are o valoare medie, urmare firească a preocupării nord-americare pentru
cunoaşterea şi minimizarea riscului asociat unui viitor necunoscut
- masculinitatea, proprie societăţii americane este puternică. Sunt valorizate elemente precum:
diferenţierea rolurilor din economie intre sexe, preocuparea pentru avere, carieră, putere decizională,
profit imediat.
- pronuntat pragmatism, punandu-se accent pe maximizarea profitului, eficienta organizationala si pe
cresterea productivitatii
SAU ? ? ? ? ? ? ?????????????????????????????????????????????????????????????????????

Bilet nr. 10
1.Metode si tehnici utilizabile in realizarea studiilor de management comparat.
A. Metode si tehnici generale: analiza diagnostic, analiza dispersionala, analiza factoriala, analiza
functionala, analiza morfologica, analiza succesiva a variantelor, analiza variabilelor organizationale,
arborele de luare a deciziei, brainstorming, brainwriting, chestionarul, coeficientul de corelatie,
compararea factorilor, cutia cu idei, Delphi, Delbecq, drumul critic, extrapolarea, fotografierea zilei de
munca, interviul, metoda ABC, Metoda cobinatorie, metoda comparativa, metoda concordantei,
metoda corelatiei, Metoda DARE (decision alternative ration evaluation), metoda deductiva, metoda
ELECTRE, metoda indicilor, metoda inductiva, metoda interogativa, metoda matricei descoperirilor,
metoda Monte Carlo, metoda observarii instantanee, metoda Ortid, metoda PATTERN, metoda PERT,
metoda PHILIPS 66, metoda scenaristului, metoda simularii, metoda Synapse, metoda variatiilor
concomitente, Raportul de corelatie, Sedinta, Studiul de caz, Tabelul de luare a deciziilor, Test de
analiza a personalitatii => pondere mare a metodelor de stimulare a creativitatii, de culegere si
prelucrare de informatii, de analiza multicriteriala si de previziune.
B. Metode si tehnici specifice
B1. Tehnici nonmetrice
- Tehnici nonmetrice. S. Ronen şi O. Shenkar relevă că în ultimii ani cele mai populare metode
nonmetrice sunt ALSCAL şi SSA.
- Denumirea de SSA provine de la titulatura sa în limba engleză "Analiza spaţiului cel mai mic"
(Smallest Space Analysis) formulată de creatorii săi Gutman şi Lingoes.
- SSA asigură o reprezentare geometrică a variabilelor de management şi culturale analizate ca
puncte în spaţiul euclidian, astfel încât distanţele în acest spaţiu sunt în raporturi inverse cu
corelaţiile constatate.
- Folosind un soft special, SSA facilitează reprezentarea grafică a tuturor variabilelor considerate,
coeficientul de corelaţie fiind utilizat ca măsură a similarităţilor prin transformări monotonice.
B2. Grile de evaluare pluriculturala
- Grile de evaluare pluriculturală. Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de
management comparat cu o pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza
pe parcursul realizării studiilor şi cercetărilor de management comparat, al efectuării transferului de
know-how managerial la nivel internaţional.
- Grila de evaluare are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi natură
ecologică. Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria persoană şi
pe această bază favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.
- Pentru a da rezultate, această grilă este necesar să se bazeze pe o evaluare sinceră şi realistă a
caracteristicilor culturale.

2.Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative managementului firmei (cauze,

definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).
- Utilizarea pe scară largă a managementului participativ poate genera efecte pozitive în măsura în care
se corelează cu forma de proprietate, cu interesele acţionarilor şi cu gradul de mărime.
CAUZE: cresterea complexitatii activitatilor firmei si a valorii resurselor incorporate, amplificarea
evolutiilor si dinamismului mediului firmei, ridicarea nivelului general de pregatire a fortei de munca
ca si cel de specialitate, conturarea managementului bazat pe viziunea stakeholderilor cu un pregnant
caracter participativ, dezvoltarile psihologice si sociologice organizationale, modificarea mentalitatii
populatiei in sensul implicarii in actiuni colective de orice gen, etc.
DEFINITIE: Această orientare surprinde acţiunea constantă a managementului de implicare directă
sau prin reprezentanţi a resurselor umane în analizarea şi în soluţionarea complexelor, variatelor şi
importantelor probleme cu care se confruntă organizaţia. În acest mod, se valorifică în mod superior
resursele umane din cadrul organizaţiei, ceea ce poate genera un plus de eficacitate in conceperea si
operationalizarea proceselor manageriale si de execurie.
FORME:
- Crearea şi asigurarea funcţionării în cadrul organizaţiilor de organisme participative de
management, de natură directa (participare nemijlocita a salariatilor la exercitarea unei parti din
procesele de management) si indirecta(reprezentanti ai salariatilor care participa la analiza si
solutionarea problemelor manageriale.);
- Luarea în considerare a intereselor stakeholderilor
- Proliferarea sistemelor si tehnicilor manageriale participativ sau consultativ:mang. Prin
obiective, prin bugete, pe proiecte, pe produs, managemtul total al calitatii (TQM-tip nou) sau
cercurile de calitate
- Folosirea de elemente motivationale de natura participativa complementare modaliattilor clasice
de motivare individuala a salariatilor: participarea salariatilor la impartirea profitului, prime in
functie de performantele firmei sau ale unui grup, etc.
- Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership si culturi de tip participativ, elementele
ierarhice isi diminueaza ponderea si importanta, exercitandu-se intr-o forma “umana”
AVANTAJE: cresterea gradului de informare a salariatilor, diminuarea rezistentei la schimbari,
sporirea receptivitatii personalului fata de inovare, fundamentarea superioara a deciziilor, amplificarea
gradului de motivare a salariatilor, folosirea la un nivel mai inalt al potentialului personalului,
accelerarea dezvoltarii profesionale a salariatilor, dezvoltarea unei culturi organizationale orientata spre
realizarea obiectivelor => sporirea functionalitatii de ansamblu a intreprinderii si valorificarea
superioara a oportunitatilor
LIMITE: o parte din manageri manifesta rezistenta directa sau “mascata” fata de accesul
subordonatilor la informatii manageriale si participarea acestora la adoptarea deciziilor; o parte dintre
executanti etaleaza pasivitate sau respingere fata de formele manageriale participative; incetineste
ritmul de derulare a unei parti din procesele decizionale indeosebi strategice si tactice; in plan
economic acest tip de management genereaza aparitia de cheltuieli suplimentare de organizare si
generate de reducerea timpului de lucru.

Bilet nr. 11
Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor umane in SUA.
Caracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente economico-sociale
specifice contextului national nipon.
Bilet nr 12
Comparatii manageriale biculturale: Simbioza rational-afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone.
Care din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management- sindicate in SUA:
Caracterul pronuntat adversial al relatiei
Documentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2 niveluri
O mare parte din fondurile colectate sunt investite in bunuri mobiliare, actiuni, etc.
Argumentati raspunsul in contextul caracteristicilor implicate din SUA si alte tari.

Bilet nr. 13
Studiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.
Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international (cauze, definire, forme
de manifestare, avantaje si limite).
Bilet nr. 14
Transferul international de know-how in domeniul managementului comparat: necesitate, factori
implicati si continut.
Caracteristici contextuale ale managementului din SUA si rolul lor in intelegerea continutului
managementului.
Bilet nr. 15
Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.
Studiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat.
Bilet nr. 16
Efecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.
Schita a unui model de management european-continut si importanta.
Bilet nr. 17
Integrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.
Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului (cauze, definire, forme de
manifestare, avantaje si limite).
Bilet nr 18
Definirea managementului comparat, obiectivele, continutul si dimensiunile sale.
Comparatii manageriale biculturale: managementul participativ in firmele germane si din SUA.
Bilet nr 19
Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia sindicat-management.
Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei (cauze, definire, modalitati,
avantaje si limite).
Bilet nr 20
1.Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului intreprinderii: definire,
cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite.
CAUZE: Dezvoltarea caracterului inovaţional al managementului a avut loc ca urmare a revolutiei
stiintifico-tehnica si a amplificării concurenţei la un nivel fara precedent
DEFINITIE: Această orientare constă în manifestarea în fond a unui spirit inovaţional şi a unei
tendinţe permanente de schimbare a ansamblului de activităţi de natură managerială, inclusiv a
conţinutului şi a formelor de manifestare a managementului microeconomic.
FORME:
- realizarea de strategii şi politici cu o evidentă dimensiune inovaţională care incorporeaza optiuni
stategice majore referitore la inoirea si modernizarea produselor, tehnologiilor si a echipamentelor.
- schimbarea metodelor şi tehnicilor de management utilizate în cadrul organizaţiilor şi alegerea
acestora în concordanţă cu rolul lor în inovarea organizaţională;
-dezvoltarea la manageri a unui comportament care să valorizeze inovaţia, creativitatea şi
schimbarea
-utilizarea tehnicilor de stimulare si amplificare a creativităţii personalului din organizaţii:
brainstormingul, tehnica Delhi, analiza morfologica, matricea descoperirilor, Philipps 66, etc., la
care efectele posibil de obţinut sunt maxime;
-proliferarea strategiilor inovationale partiale ce vizeaza inoirea si modernizarea produselor,
tehnologiilor si a echipamentelor
AVANTAJE: Contribuie la modernizarea sistemelor de management, preintampina sau limiteaza
decalajele dintre potentialul tehnic al firmei si capacitatea inovationala a managementului sau,
fundament de neinlocuit pentru celelalte caracteristici ale managementului =>mentinerea si dezvoltarea
potentialului competitional al firmelor.
LIMITE: pasivitatea/reziztenta personalului fata de inovatii in conducere, ritmul rapid de
generalizare si materializare a creativitatii tehnice, tendinta manageriala de concentrare asupra
inovarii tehnice neglijand-o pe cea manageriala si economica.

2. Caracterizati comparativ managementul nipon si din SUA utilizand abordarea

quadrodimensionala a lui G. Hofstede.
Managementul nipon:
- acordă mai mare atenţie, atât la nivel de societate, cât şi la nivel de organizaţie colectivismului,
în dauna individualismului, ceea ce explică rolul important acordat apartenenţei la o colectivitate, la
un grup socioprofesional, cultivarea sentimentului de succes rezultat din activităţi desfăşurate în
comun, plasarea intereselor de grup înaintea celor individuale;
- în ceea ce priveşte distanţa faţă de putere, se manifestă o situaţie specială. Pe de o parte, aceasta
este mare, semn al respectării ierarhiei, iar pe de altă parte, este mică, datorită comunicării informale
din cadrul grupului si a adoptării prin consens a deciziilor;
- evitarea incertitudinii este puternică, exprimata prin larga apelare la angajarea pe viaţă, sitemele de
salarizare si promovare bazate predominat pe vechime, organizarea formală puternică, utilizarea pe
scară largă a strategiilor;
- elemente de feminitate şi de masculinitate regasite in proportii relativ egale. Orientarea spre
masculinitate a contextului japonez rezulta din larga diferentiere a rolurilor in societate (Numai barbatii
sunt angajati pe viata) si din accentul acordat de indivizi obtinerii de bani si de bunuri materiale.
Elementele de feminitate sunt: prioritatea acordata performantelor grupului in raport cu cele
individuale si orientarea paternalista a organizatiilor.
In comparaţie cu managementul japonez, managementul nord-americană se caracterizeaza
printr-un plus de diversitate, de unde si dificultatea suplimentare a delimitarii unor caracteristici
cu valabilitate mai larga si pare preocupat de o abordare pe termen scurt a vieţii economice şi
sociale. Atât societatea, cât şi organizaţiile americane se caracterizează printr-un puternic
individualism, evidenţiat prin libertate de acţiune, iniţiativă, evoluţia pe cont propriu, educaţia
intreprenorială, curaj.
- distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens pt diminuarea inegalitatilor dintre indivizi,
pe baza incurajarii si recompensarii celor valorosi, carea au rezultate concrete
- evitarea incertitudinii are o valoare medie, urmare firească a preocupării nord-americare pentru
cunoaşterea şi minimizarea riscului asociat unui viitor necunoscut
- masculinitatea, proprie societăţii americane este puternică. Sunt valorizate elemente precum:
diferenţierea rolurilor din economie intre sexe, preocuparea pentru avere, carieră, putere decizională,
profit imediat.
- pronuntat pragmatism, punandu-se accent pe maximizarea profitului, eficienta organizationala si pe
cresterea productivitatii

Bilet nr 21
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din SUA si
caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.
În companiile americane se utilizează, în mod obişnuit, şase tipuri de structuri organizatorice:
1. structura organizatorică de tip funcţional
- Acest tip de structură este frecvent întâlnit în organizaţii în care se realizează un singur produs sau o
familie de produse/număr redus de produse
-caracterizată prin faptul că subdiviziunile sunt organizate pe funcţiuni conduse de manageri
specializaţi în domeniul respectiv, subordonaţi managerului general/preşedintelui companiei/
directorului general
-specific: fiecare departament asigura expertiza specifica domeniului sau pt intreaga intreprindere
2. structura organizatorică pe produs
- Acest tip de structură este frecvent întâlnit în organizaţii în care se realizează mai multe produse sau
familii de produse
- impune conceperea unei subdiviziuni organizatorice distincte(un departament sau o fabrica) pentru
fiecare produs mai complex realizat/ familie de produse; rândul lor, aceste subdiviziuni se organizează
pe compartimente de productie si compartiment pe functionale pe domenii.
- Managementul de nivel superior are în subordine directă managerii departamentelor/ fabricilor
3. structura organizatorică geografica
-reprezintă un mod particular de structurare a activităţilor unei companii utilizând criteriul geografic.
- se utilizează frecvent în organizaţii prelucrătoare, în organizaţii cu activitate de distributie sau in
companiile comerciale mari.
-activitate structurata pe divizii de productie/ comerciale care se ocupa de o anumita piata
- tipica pt companiile mari din SUA
4. structura organizatorică de tip matriceal
- este caracteristică firmelor promotoare al eprogresului tehnic care realizează în mod frecvent proiecte.
– specific acestui tip de structură este cs in csdrul sau se organizeaza, pe langa departamentele clasice,
proiecte, condus de manager de proiect
- fiecare membru al echipei e subordonat atât managerului de proiect, cât şi managerului
compartimentului din care fac parte, în structura formală a organizaţiei, fapt ce genereaza dificultati pe
planul comunicarii si controlului din cauza dublei subordonari
5. structura organizatorică tip reţea
- este o structură dezvoltată recent, fiind caracterizată prin faptul că necesită crearea unei unităţi
centrale (intreprindere de sine statatoare) care se ocupa cu furnizarea unui produs/serviciu anumitor
clienti.
-specific: nu desfasoara activitati de productie sau comerciale, ci conteaza pe alte companii care
realizeza bunuri/servicii conform cererilor sale
- centrata pe „public relations”

6. structura organizatorică de tip familial

- stuctura clasica practicată în cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii
- patronul e conducatorul organizatie avand subordonati cativa salariati
- conducere cu un pronuntat caracter informal în scopul derulării unor activităţi profitabile pentru
proprietar

2. Dezvoltarea abilitatilor manageriale si paradoxurile leadershipului in Europa.

Dezvoltarea abilitatilor manageriale=abordarea pregatirii si dezvoltarii managerilor ca un instrument al
competitivitatii
Habrige Consulting Group a pus la punct o noua viziune asupra pregatirii managerilor care consta
in: identificarea, dezvoltarea si utilizarea abilitatilor manageriale ce conecteaza strategia firmei
cu cu performantele si dezvoltarea individuala a managerilor, precum si cu amplificarea
performantelor organizatiei
Abilitati manageriale cu rol critic pentru reusita:
- centrarea pe leadership (un proces in care un individ influenteaza un grup spre atingerea unor
obiective comune)
- posedarea capacitatii de a judeca si solutiona situatii complexe
- efectuarea superioara a sarcinilor
- directionarea spre obtinerea rezultatelor
- dispunerea spre capacitatea de a influenta si negocia
- atragerea si dezvoltarea tinerelor talente
- promovarea leadershipului in echipa
- maturitate profesionala
- detinerea si exercitarea simtului afacerilor
- asumarea de riscuri
- adaptabilitate la evolutii endogene si exogene
- construirea si mentinerea relatiilor umane
- focalizarea pe consumatori

Paradoxuri:
1. Sa fii capabil sa construiesti relatii stranse cu personalul...dar sa pastrezi ”distanta” potrivita
fata de acesta
2. Sa fii capabil sa conduci...dar sa ramai cu picioarele pe pamant
3. Sa ai incredere in subordonati...dar sa fii vigilent asupra activitatii lor
4. Sa fii tolerant fata de ceilalti...dar sa asiguri functionarea echipei
5. Sa ai in vedere realizarea obiectivelor compartimentului condus... dar sa ramai loial
intereselor de ansamblu ale firmei
6. Sa-ti programezi riguros timpul...dar sa ramai flexibil in aplicarea programului
7. Sa-ti exprimi propriile opinii in mod direct...dar sa fii diplomat
8. Sa fii vizionar ... dar sa ai simtul realitatii
9. Sa fii dinamic...dar sa ramai flexibil si diplomat
10. Sa fii sigur pe tine ... dar sa fii si umil

Bilet nr 22
1. Studiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea managementului
comparat.
- Studiile comparative sunt proiectate sa identifice similaritatile si diferentele in cadrul a doua sau mai
multe culturi
- Se porneste de la ideea ca nu exista o cultura dominanta, si deci, nici o modalitate nationala
specifica de management nu e superioara celorlalte
- Cercetatatorii au in vedere sa elucideze problema: “ Care aspecte ale teoriei managementului sunt
intr-adevar universale si care culturale specifice?”
- Se porneste de la similaritati transnationale, studiile comparative vizeaza sa identifice elementele
de universalitate
- Accentul principal pe parcursul derularii studiilor este pus asupra delimitarii comportamentelor
specific culturale de cele universale.
- Metodologia cuprinde 8 etape.
- Se utilizeaza pentru rezolvarea a 5 dileme:
1. Ce eate cultura?
2.Fenomenul studiat este universal sau specific cultural?
3. Cum pot cercetatorii implicati sa nu-si manifeste prejudecatile nationale?
4. Care componente ale metodologiei trebuie sa fie echivalente in diferite culturi? Care identice?
5.Pericolele de distorsiune cauzate de interactiuniloe dintre variabilele culturale analizate si cele
folosite in cercetare.

2. Firmele emergente din SUA.

- Opereaza in domeniile de varf ale stiintei si tehnicii aparute (biotehnologia, microprocesoarele)
- Specificul lor : ponderea mare a a activitatilor de cercetare si dezvoltare, schimbari rapide in
dimensiune si dinamica, apelarea la forme particulare de management care prezinta o dinamica
accentuata
- Infiintarea si evolutia lor este marcata de stadiul in care se afla suportul sau stiintifico-tehnic :
1. Stadiul stiintific : in care se manifesta primele rezultate ale cercetarii stiintifice cu aplicabilitate in
economie ; accentul initial in aceste companii l-a reprezentat constituirea de capacitati de cercetare pt
ca foarte putin detineau asa ceva.
2. Stadiul tehnologic : in care are loc tranzitia de la procedurile tehnologice de laborator la procedee
tehnologice standardizate cu o eficacitate mai mare.
3. Stadiul de comercializare : accentul se muta asupra realizarii de produse markentabile, de aceea
numeroase resurse se aloca activitatilor de productie si comercializare.
- Decizii strategice de pozitionare tehnico-economica a firmelor emergente :
1. Dimensionarea tehnologiei si pietelor pe care se axeaza firma
2. Stabilirea prioritatilor acordate dezvoltarii-inovarii
3. Determinarea gradului de externalizare a activitatilor
4. Armonizarea temporala a precedentelor 3 decizii

Bilet nr 23
1.Caracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din SUA.
- Nivelul veniturilor directorilor de intreprinderi din SUA se situeaza pe primul loc in lume.
- La marile comanii acestea sunt deosebit de ridicate.
- Directorii poseda pe langa o pregatire de baza (tehnica sau economica) si o formatie speciala in
calitate de conducatori, o mare parte din ei au diploma de master business degree( MMM= MASTER
DEGREE IN MANAGEMENT AND MANUFACTURING) si/sau doctorat in management
- Veniturile directorilor de companii sunt alcatuite din 5 elemente:
1. Salarii
2. Premii
3. Dividende
4. Sume speciale prevazute in planurile de stimulare
5. Actiuni ale firmei acordate gratuit- nu pot fi vandute timp de 5 ani; beneficiaza de aceste stimulente
o data la 3 ani
Factori care determina evolutia veniturilor directorilor:
- Marimea companiei: cresterea cu 10% a companiei determina sporirea veniturilor cu 25%
- Performantele companiei simbolizate prin IQ se determina in fuctie de marimea unor
indicatori precum: castigurile investitorilor in perioada cand o anumita persoana e director,
evolutia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, venituri medii pe 5 ani pt detinatorii de
actiuni, etc. Pt cresterea IQ cu 10 puncte in performanta, sporesc veniturile directorilor cu
24%.
- Intensitatea riscurilor asumate de companie:
- Vechimea in post a directorilor: are influenta negativa asupra veniturilor acestora, prelungirea
cu 5 ani a angajarii are ca efect diminuarea relativa a veniturilor cu 6%
- Amplasarea sediului companiei: situarea in centre economice mari (cities) se reflecta in
sporirea veniturilor cu pana la 33% comparativ cu sediile din afara orasului.
Se constata ca marimea veniturilor managerilor e puternic influentata de performantele pe
termen scurt, in special profitul obtinut in defavoarea investitiilor, cheltuielilor pt cerceare-
dezvoltare, dezvoltarea resurselor umane, intretinerea utilajelor, etc.

2.Evaluari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management comparat.

Realizarea studiilor de management comparat valoroase necesita cunoasterea nivelului lor de realizare,
a punctelor forte si slabe si pe aceasta baza stabilirea modalitatilor de perfectionare.
1.Puncte forte: - elaborarea unui nr mare de studii de management comparat
- Folosirea in cadrul studiilor de management comparat a unei largi si variate
game de metode si tehnici de cercetare provenite din managemnet, sociologie, psihologie,
economie, informatica, etc
- obtinerea de rezultate apreciabile, in special in cercetarile cu caracter empiric
(bazate pe experienta)
- conturarea unor valoroase abordari manageriale(de tip sinergic= metode diferite
indreptate in acelasi sens)
2. Puncte slabe: - predominarea abordarilor descriptiviste
- abordare metodologica insuficient de riguroasa; specialistii omit unele etape
-aparitia discrepantelor intre cercetarile teoretio-metodologice si cele
empirice=practice
- abstractizare si generalizare insuficienta in studiile empirice
- utilizare pe scara larga a abordarilor de management comparat unilaterale
(predominata sociologica, psihologica sau economica) ce reflecta pregatirea de baza a cercetatorilor
intr-un anumit domeniu.
RECOMANDARI PRIVIND AMPLIFICAREA RELEVANTEI STUDIILOR DE MANAGEMENT
COMPARAT:
1. CONCEPTUALIZAREA
- examinarea modului cum influenteaza valorile culturale abordarea organizatiei si teoriile manageriale
(pt cercetarea aspectelor neglijate/supraevaluate)
- analizarea masurii in care stiintele managementului reflecta valorile culturale specifice a le fiecarei
tari (pt amplificarea intelegerii culturii fiecarei tari si a influentelor sale)

2.ACTIUNI CONCRETE ALE FIECARUI SPECIALIST:

- stabilirea domeniului cultural, a ariei geografice si a aspectelor manageriale majore
- precizarea caracteristicilor culturale si nationale ale esantionului
- studierea sistemelor de management in afara propriei tari
- analizarea sistemelor de management din alte tari in termenii lor specifici si dezvoltarea contextelor in
care se manifesta (pt amplificarea gradului de familiarizare)
- folosirea elementelor nonSUA pt a structura abordarile teoretice si metodologice
- efectuarea de ani de studii in alte tari pt a amplifica gradul de intelegere a culturilor
3. SCHIMBARI IN ORGANIZAREA ACTIUNILOR DE MANAGEMENT COMPARAT
- echipe de studii si analize multinationale si multiculturale
- extinderea revistelor si lucrarilor de management comparat pt a avea o reprezentare internationala
globala si cresterea perspectivelor de analiza
- formarea de aliante strategice si retele intre cercetatori si specialisti la nivel de mapamond
- apelarea la lideri din mediul academic managerial pt realizarea de investigatii ce includ mai multe tari
si contexte culturale

Bilet nr 24
Strategii si aliante strategice in managementul european.
Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei (cauze, definire, modalitati de
manifestare, avantaje si limite).
Bilet nr 25
SUA- un nou tip de organizatie-intreprinderea supla
Factorii care conditioneaza favorabil si nefavorabil evolutia managementului pe plan mondial.
Bilet nr 26
Managementul din SUA: preluari semnificative din managementul nipon si european.
Viziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului in cadrul
acestora.
Bilet nr 27
Euromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.
Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire, modalitati de
manifestare, avantaje, limite).
Bilet nr 28
Managerul general- principalul agent al schimbarii in firmele din SUA.
Studiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea managementului
comparat.
Bilet nr 29
Necesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric.
Incadrarea tipologica a managementului din peste 60 tari potrivit abordarii quadro-dimensionala a lui
G. Hofstede si utilitatea pentru managemenul comparat.
Bilet nr 30
Enuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de management comparat.
Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Zaibatsu) si adoptarea deciziilor prin
consens.