Liviu MARIAN STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ EDITURA UNIVERSITĂŢII "PETRU MAIOR" TÂRGU -

MUREŞ 5 CAPITOLUL I CONCEPTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. Contextul economico-

social actual Trăim într-o perioadă caracterizată prin schimbări rapide şi deseori imprevizibile care
succint, se remarcă printr-o serie de consecinţe nefavorabile, traumatizante: 1. Evoluţia mediului cu
modificări fundamentale: a.) În context tehnico-economic: doar aprecierile cantitative nu mai pot defini
complexitatea şi nivelul dezvoltării organizaţiei şi a societăţii. Abordările calitative conturează un orizont
mai real, devenind imperios necesare cu toate că au un grad ridicat de subiectivism şi sunt deseori
utilizate pentru a justifica şi nu pentru a direcţiona. b.) În context social: criza de identitate se
accentuează, indivizii şi colectivităţile nu mai percep elementele de progres. Obiectivele şi idealurile
personale sunt tot mai greu de definit iar rata insatisfacţiilor este în continuă creştere. c.) În context
ecologic: degradarea mediului reprezintă o realitate dură şi ireversibilă. Politica ecologică nu se poate
zona, reprezintă o problemă de interes global, fiind condiţionată de cunoaştere, educaţie şi resurse
financiare. 2. Noile condiţii ale întreprinderii: a.) Lipsa de motivare. Motivaţia reprezintă o problemă
individuală şi de situaţie, iar managementul prin anticipaţie propus de Jean Carlzon [11] este încă
departe de a fi perceput, însuşit şi aplicat; b.) Lipsa de încredere faţă de conducători şi instituţii.
Conducătorii sunt principalii exponenţi ai instituţiilor, care deobicei impun condiţii restrictive, pretind
contribuţii financiare tot mai mari, se delimitează de responsabilităţi, creând sentimentul instabilităţii şi
inutilităţii lor în rândul maselor populare. 3. Managementul şi cerinţele sale prioritare: a.) Chiar dacă
responsabilităţile manageriale sunt clar definite, deseori întâlnim situaţii când nu sunt asumate şi
respectate de către conducători şi acţionari; criza de etică managerială se accentuează într-o lume în
care corupţia, şantajul, produsele subcalitative şi degradarea mediului reprezintă doar câteva consecinţe
nefaste; b.) Managementul strategic prin acţiunile sale trebuie să conducă la obţinerea eficienţei,
eficacităţii şi excelenţei în afaceri [30], asigurând cadrul pentru participarea voluntară a angajaţilor la
viaţa organizaţiei, printre dezideratele strategice majore regăsindu-se şi politica privind crearea unei
culturi organizaţionale care să susţină demersurile de viitor al întreprinderii; c.) Renunţarea la
concepţiile mecaniciste în organizare şi conducere. Analizele recente ale lui Pascal Athos [10] asupra
influenţei filozofiei tradiţionale orientale în management arată că „managementul japonez şi american
se aseamănă 95% şi totuşi filozofiile manageriale sunt diferite în toate aspectele esenţiale”. Dacă luăm
ca bază de comparaţie atitudinile faţă de teoria celor 7 S ai firmei Mc Kinsey, divergenţele esenţiale
dintre cele două şcoli manageriale sunt remarcate la patru 6 factori: metode, stiluri, grupuri de lucru şi
obiective superioare. Conform unei logici raţionale, în managementul japonez elementele calitative
rezultate din dimensiunea psihologică intervin la nivel de eficacitate asigurând îndeplinirea obiectivelor
stabilite; omul japonez revine în centrul preocupărilor conducătorilor, punându-se accent prioritar pe
inovaţiile sociale. În acest context se poate concluziona că strategia şi cultura organizaţională reprezintă
filozofia noului management care determină şi susţine înlocuirea preceptelor tayloriste în practica
organizării şi conducerii întreprinderilor industriale. 1.2. Conţinutul managementului strategic Studiul şi
elaborarea teoriei strategiei manageriale datează din perioada anilor ’60 ai secolului XX, când s-au
căutat explicaţii cu privire la rezultatele diferite obţinute, după aceeaşi perioadă de funcţionare, de
firme cu un start şi potenţial asemănător din punct de vedere tehnic şi economic. Concluzia confirmă
faptul că rezultatele au fost condiţionate de modul în care fiecare firmă în parte şi-a pregătit şi şi-a pus
în practică politica de viitor: firmele care au avut un program au obţinut rezultate bune pentru că şi-au
impus obiective clare, au găsit procedurile avantajoase, materializând sistemic şi etapizat politica
respectivă. Întreprinderea reprezintă o organizaţie de tip special, creată pentru a realiza profit şi care îşi
desfăşoară activităţile într-un mediu extern ce conţine numeroşi factori de risc. Factorii de risc, pe baza
lucrărilor ştiinţifice, a cercetărilor şi a practicii manageriale pot fi identificaţi, cuantificaţi, atenuaţi sau
chiar anulaţi. Toate acţiunile sistemice, sistematice şi raţionale prin care se determină politicile de viitor
ale firmei ţin cont de modificările din mediul intern şi extern al întreprinderii, date primordiale pe baza
cărora se clădeşte teoria şi algoritmul managementului strategic, componentă fundamentală a ştiinţei
conducerii. Managementul strategic reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice conducerii de vârf a
întreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investighează, evaluează şi elaborează căile ce
asigură materializarea acestora, definind cadrul de implementare şi dezvoltare, resursele şi mijloacele
necesare, nominalizând responsabilii acţiunilor şi criteriile de apreciere a eficienţei şi eficacităţii
demersurilor realizate. În perioada de început a managementului strategic, specialiştii de la Harward
Bussines School [18] au formulat trei teorii fundamentale care îşi menţin actualitatea, reprezentând
repere importante şi pentru curentele moderne: 1. Strategia reprezintă un ansamblul de obiective,
politici şi planuri de acţiune concepute şi implementate pentru a îndeplini corespunzător scopurile
propuse. 2. Strategia ca formă şi conţinut, diferă în funcţie de sectorul industrial şi de tipul de
întreprindere. 3. Strategia integrează două demersuri importante şi egale ale conducerii: fundamentarea
strategiei şi punerea ei în practică. Formularea strategiei impune directorului general (fig. 1.1) o
conduită specifică, care presupune luarea în considerare a unor factori esenţiali de care depind
rezultatele finale ale demersului strategic: 1. Oportunităţile şi constrângerile manifestate de mediul
extern. 2. Forţele şi slăbiciunile întreprinderii. 3. Valorile personale ce caracterizează principalii
responsabili implicaţi în managementul strategic, în special top managerii. 4. Aşteptările consumatorilor,
cu privire la comportamentul organizaţiei şi produsele sale. 7 Fig. 1.1. Factorii esenţiali în formularea
strategiei, după HBS [18] Desconsiderarea totală sau parţială a factorilor nominalizaţi de HBS poate
explica, în bună parte, rezultatele negative sau anomaliile din funcţionarea unor întreprinderi. Strategiile
“prefabricate”, conform teoriei contingentăţii [25] trebuie considerate corespunzătoare doar până la un
anumit raţionament; ele necesită adaptări şi corecţii, uneori majore, în funcţie de condiţiile interne şi
externe specifice, dar şi de capacitatea managerială a conducătorilor. Strategia adoptată domină
formularea deciziilor la toate nivelele organizatorice şi în toate funcţiunile întreprinderii. În 1969 pe baza
studiilor de la General Electrics firma de consultanţă Mc Kinsley a propus noi dimensiuni pentru teoria şi
practica strategiei de firmă: - crearea domeniilor de activităţi strategice (DAS) unităţi relativ
independente caracterizate prin obiective şi politici specifice; o întreprindere poate avea în gestionare
mai multe DAS-uri, derulate în aceiaşi perioadă de timp: realizarea unui nou produs, reducerea
cheltuielilor de producţie, cercetarea unor noi tehnologii, promovarea produselor pe o piaţă în declin
etc.; - revizuirea planurilor strategice la nivel de sediu; o altfel de exprimare a teoriei contingentăţii; -
utilizarea matricilor de analiză ca tehnică de lucru pentru definirea strategiilor şi alocarea resurselor,
metodă împărtăşită mai târziu şi de alte curente manageriale sub denumirea de “gestiunea
portofoliului” sau “planificarea strategică a portofoliului de activităţi”. Există analişti ai managementului
strategic, de exemplu R.A. Thietart [37], care consideră că strategia conduce la decizii ce reprezintă
combinaţii (fig. 1.2) între probleme economice, politice şi operaţionale. Problemele economice sunt cele
care ţin de raţionalitatea tradiţională, cele politice ţin de jocul şi strategiile actorilor, iar problemele
operaţionale sunt definite de structurile şi procedurile formale. Fig. 1.2. Structura managementului
strategic, după R. A. Thietart [37] Punctele forte şi slabe ale firmei Oportunităţi şi constrângeri din
partea mediului Capacitatea managerială Doleanţele şi preferinţele clienţilor STRATEGIA FIRMEI Factori
interni Factori externi Probleme economice Probleme politice Probleme operaţionale STRATEGIA 8 1.3.
Managementul strategic şi managementul operaţional Chandler Alfred [20] a evidenţiat legăturile
puternice dintre strategia întreprinderii şi structura organizaţională, menţionând că pentru
fundamentarea strategiei sunt utilizate date, informaţii, cunoştinţe, idei şi rezultate ale unor activităţi
cotidiene, care apoi sunt sistematizate, interpretate şi transferate în programe de perspectivă. Strategia
reprezintă prima componentă a managementului industrial, elementul cheie în asigurarea continuităţii
şi dezvoltării firmei; cealaltă componentă managerială o reprezintă organizarea, cea care dispune în
spaţiu şi timp, după un regulament bine conceput, elementele de bază ale sistemului productiv: materia
primă, echipamentele şi personalul operativ. Cele două sunt componente interdependente, prima
integrează întreprinderea în mediu ca un sistem deschis, cealaltă asociază mediul intern al întreprinderii
cu un sistem cibernetic, autoreglabil, complex (fig. 1.3) al cărui randament trebuie să fie supraunitar,
asigurându-se astfel rentabilitatea economică. Fig. 1.3. Dezvoltările manageriale în teoria anilor ’60 - ’70.
Din istoricul ştiinţei conducerii [25] putem concluziona că în perioada anilor ’60 - ’70 se recunosc, în
principal, două direcţii de dezvoltare: una de management strategic (MS) şi alta de management
operaţional (MO) (fig. 1.4), ambele având ca scop, în planuri temporale diferite, de a identifica soluţiile şi
de a implementa deciziile în cazul problemelor manageriale. În timp ce prin demersurile strategice se
proiectează şi crează unitatea productivă, prin cele operaţionale se integrează, exploatează şi
eficientizează potenţialul existent. Domeniul comun ale celor două categorii manageriale: integrarea
potenţialului în mediul economic; atât strategia cât şi operaţionalul, în planuri temporale diferite,
armonizează rezultatele întreprinderii cu aşteptările mediului. [22] Fig. 1.4. Categoriile prioritare ale
activităţilor manageriale [22] Managementul se constituie astfel ca un proces continuu de decizii, unele
unice, dificile şi riscante, altele foarte frecvente, de rutină, diferenţele dintre decizia strategică şi decizia
operaţională (tab. 1.1) fiind majore: conţinut, metodă de lucru, competenţe, durata de implementare,
mediul afectat, etc. [22] PROIECTAREA POTENŢIALULUI CREAREA POTENŢIALULUI INTEGRAREA
POTENŢIALULUI EXPLOATAREA POTENŢIALULUI EFICIENTIZAREA POTENŢIALULUI MANAGEMENT
STRATEGIC MANAGEMENT OPERAŢIONAL ÎNTREPRINDEREA MEDIUL EXTERN Organizare Strategie
MEDIUL INTERN 9 Tabel 1.1. Caracteristicile definitorii ale deciziilor manageriale Caracteristica Decizia
operaţională Decizia strategică 1. Impact Limitat Global 2. Durata de pregătire şi implementare Redusă
Mare 3. Reversibilitate Mare Redusă 4. Dimensiunea de integrare a elementelor Limitată Multiplă 5.
Mediul afectat Limitat Larg 6. Obiective Clare Intuite 7. Repetitivitate Mare Nulă 8. Structurarea
procesului de decizie Algoritmic Adaptată situaţiei 9. Nivel ierarhic decizional Bază / Mediu Vârf 10.
Natura deciziei Exploatarea potenţialului Creare de potenţial 11. Competenţe solicitate Convergenţă,
rigoare Divergenţă, creativitate Diferenţele remarcate între caracteristicile deciziilor operaţionale şi
strategice nu impun stabilirea unei scări de valori şi de priorităţi între ele; fiecare decizie se formulează
prin un demers sistemic, creativ, realizat cu inteligenţă şi consum considerabil de energie, iar
evidenţierea conţinutului şi a structurii lor este realizată doar pentru o bună cunoaştere a demersurilor
specifice şi pentru cultivarea calităţilor umane care să susţină şi să satisfacă cât mai eficient acţiunile
respective. Caracteristicile deciziilor strategice şi operaţionale sunt definitorii nu numai în precizarea
profilului personalului ce va fi recrutat pentru îndeplinirea sarcinilor respective, ci şi pentru un diagnostic
managerial al întreprinderii cu ajutorul unei matrici (fig. 1.5) care defineşte poziţia reală a întreprinderii
în funcţie de tipurile de management utilizate. Din matrice, rezultă că se obţin performanţe durabile
doar dacă în aceeaşi măsură sunt dezvoltate la nivel înalt ambele categorii de management. Dacă
managementul operaţional eficient nu poate fi susţinut de un management strategic corespunzător,
întreprinderea poate să-şi asume doar riscuri pe termen scurt, iar lipsa preocupărilor în ambele
componente manageriale conduce la stagnare sau chiar regres. Fig. 1.5. Matricea de diagnostic
managerial [25] Trebuie specificat faptul că analiza diagnostic a demersului strategic se realizează
concomitent în ambele medii definitorii pentru întreprindere: extern şi intern. Direcţiile de analiză
externă: concurenţa, sectorul industrial, produsele de substituţie ş.a., conduc la strategii specifice:
diversificare, creştere, internaţionalizare etc., pe când cele de analiză internă: resurse, competenţe,
structuri, cultură organizaţională, tehnologii, determină alte categorii de strategii: recentrare,
reconsiderare ş.a. Management strategic Management operaţional ASUMARE RISCURI PE TERMEN
SCURT PERFORMANŢE DURABILE REGRES ASUMARE RISCURI PE TERMEN LUNG EFICIENT INEFICIENT
INEXISTENT DEZVOLTAT 10 1.4. Cultura organizaţională, fundament al managementului strategic Cultura
organizaţională [24] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi rituri care-şi
transmit şi imprimă mesajul asupra comportamentului angajaţilor, cu implicaţii directe asupra eficienţei,
eficacităţii şi imaginii întreprinderii. P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al
întreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi
monitorizată. Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de
management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale
organizaţiei şi mediului. T. J. Peters şi R. H. Watermann [30] consideră că modelele raţionale
defavorizează valorile şi implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura
organizaţională şi performanţele realizate de întreprindere (fig. 1.6) existând o corelaţie directă şi
evidentă. Fig. 1.6. Relaţia Strategie - Cultura Organizaţională - Performanţă H. Simon consideră cultura
organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un răspuns la demersurile organizaţiei în scopul
reducerii insuficienţei capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită
stabilitate şi îi permite o adaptabilitate la modificările din mediul intern şi extern. Cultura
organizaţională (fig. 1.7) este determinată de trei categorii de factori: - factori centrali, sunt determinaţi
de resursele umane ale organizaţiei şi ei sunt reprezentaţi de: • profilul şi personalitatea conducătorilor;
• riturile şi simbolurile specifice instituţiei; • comunicaţia - factori manageriali care sunt generaţi de
metodele şi instrumentele de lucru manageriale: • strategia; • structurile şi procedurile; • sistemele de
conducere; - factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior. O scurtă prezentare
a acestor factori ne relevă dimensiunea şi importanţa lor în managementul strategic şi contribuţia la
valoarea rezultatelor obţinute în urma demersurilor efectuate. Structura organizatorică Sisteme
manageriale Resurse Schimbări fizice Comportamentul personalului Schimbări intelectuale Potenţialul
uman Cultura organizaţiei Strategia Reuşita Performanţă 11 Fig. 1.7. Factorii determinanţi în cultura
organizaţiei A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin
comportamentul lor, expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi un anumit grad
de cultură. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morală însuşite, comportamentul
etic, percepţia viitorului, rezistenţa la schimbări, autoritatea şi fermitatea, spiritul participativ, asumarea
riscurilor reprezintă forme de expresie dar şi simptome pentru determinarea nivelului de cultură
organizaţională. B. Riturile şi simbolurile. Etapele angajării, comportamentul zilnic al angajaţilor,
ritualurile instituţionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea întreprinderii constituie o bază
importantă şi obligatorie în construcţia şi cultivarea culturii organizaţionale C. Comunicaţia. Sistemul
prin care informaţiile interne şi externe sunt recepţionate, prelucrate, evaluate şi valorificate,
construcţia reţelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor şi a inovării,
reprezintă acţiuni dar şi criterii prin care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie, ordinea,
participarea voluntară şi colaborarea în organizaţie. D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei
strategi presupune noutate, inovare, risc, pregătire, perfecţionare, perseverenţă. Documentele
strategiei trebuie să definească şi schimbările specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de
norme şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi care vor asigura reuşita acţiunilor ce prefigurează
realizarea obiectivului. E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi
documentele de lucru specifice, competenţele şi nivelele de cunoştinţe, gradul de descentralizare,
delegarea de autoritate relevă atitudinea faţă de “viaţa cotidiană” dar şi faţă de nivelul de implicare în
asigurarea perenităţii întreprinderii. F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul
sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum şi tehnicile de conducere reprezintă
factori generatori de cultură care susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei. G. Factorii de mediu.
Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate nici de mediul naţional sau societal şi nici de
mediul economic al organizaţiei, iar întreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care
le înconjoară, fără a opera schimbări majore în propria cultură. În atare condiţii, modificările economice,
sociale, tehnice şi ecologice din mediul Profilul şi personalitatea conducătorului Rituri Simboluri
Comunicaţia Strategia Structuri Proceduri Sisteme de conducere Cultura de întreprindere FACTORI
MANAGERIALI FACTORI CENTRALI FACTORI DE MEDIU 12 înconjurător trebuie luate în considerare şi
găsită politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiţii. Cu certitudine, cultura
organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care direcţionează comportamentul indivizilor în
organizaţie, cultură care se proiectează şi se construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre
educarea şi formarea continuă a întregului personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai
importante probleme ale organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului. Orice întreprindere
care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie analizat dacă aceasta constituie un
sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii, parametrii fundamentali ai managementului şi ai
organizaţiei. Demersul are ca suport o analiză paralelă ce se realizează între strategia propusă şi cultura
organizaţională capabilă să o susţină, rezultatele obţinute impunând categorii de intervenţii diferenţiate.
Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o
întreţinere şi stimulare a culturii existente (fig. 1.8) se dovedeşte a fi acţiunea necesară şi suficientă;
dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode şi tehnici specifice se
vor efectua modificări, se vor corecta anumite elemente şi repere culturale pentru corelarea cu noile
cerinţe; dacă întreprinderea este nouă, avem şansa să nu găsim nimic relevant în materie de cultură
organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie de acţiuni etapizate, în care se
stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile împărtăşite, normele, regulile şi
comportamentele indivizilor. Fig. 1.8. Intervenţiile în cultura organizaţională [24] 1.5 Cultura
managerială, suport al managementului strategic În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse
cunoştinţele tehnice, economice, sociale, informaţionale precum şi abilităţile de conducere care
facilitează înţelegerea unor situaţii de fapt şi creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare ale
întreprinderii [1]. Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi susţine
acţiunile ulterioare. Pentru M. Godet [22] cultura managerială este focalizată în trei poli de activităţi
(fig.1.9) şi constituie un factor determinant în managementul strategic: Fig. 1.9. Polii culturii strategice,
după M. Godet [22] ANTICIPAREA ACŢIUNEA MOBILIZAREA CULTURA MANAGERIALĂ Cultura
organizaţională nu corespunde strategiilor Întreprinderea nu dispune de o cultură organizaţională
Cultura organizaţională corespunde strategiilor MODIFICARE Acţiuni punctuale orientate pe elemente
culturale DEZVOLTARE Crearea unei culturi organizaţionale CULTIVARE Întreţinerea şi stimularea culturii
organizaţionale Cultura organizaţională Natura intervenţiei 13 Anticiparea: presupune activităţi prin care
se culeg şi se filtrează informaţiile. Crearea unui sistem informaţional capabil să prevadă viitoarele
schimbări din mediu conduce la o situaţie favorabilă caracterizată prin asigurarea unei marje de timp
suplimentare care poate fi alocată analizei şi identificării soluţiilor eficiente. Acţiunea: reprezintă în
cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a soluţiei strategice alese,
eludând birocraţia sau structurile funcţionale greşit construite. Lipsa unor legături funcţionale
corespunzătoare care să evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinţele viitorului, pot să
întârzie acţiunea strategică sau chiar să o anuleze. Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune
acţiuni prin care persoanele implicate în derularea strategiei să fie informate, iar dacă nu se poate
obţine aprobarea şi participarea voluntară a acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea lor,
evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce la mari prejudicii. În managementul strategic toţi polii
culturii manageriale sunt la fel de importanţi, lipsa unuia periclitând existenţa unei reale culturii
organizaţionale şi implicit şansele de reuşită în demersul strategic. 1.6. Evoluţia managementului
strategic [22] Succint vom prezenta cele mai importante etape în dezvoltarea teoriei şi metodologiei de
lucru a strategiei manageriale. A. Controlul bugetar. În anii ‘20 mai multe întreprinderi americane (“Du
Pont”) au introdus metodele de previzionare bugetară, la început pe un an de zile, stabilindu-se corelaţii
între resursele financiare alocate şi acţiunile strategice propuse, nominalizându-se totodată şi
responsabilii pe fiecare acţiune strategică. B. Politica şcolii Harvard. În cursul anilor ‘50 la Universitatea
Harvard a fost dezvoltată o nouă disciplină managerială, care iniţial se considera a fi o politică generală
de organizaţie, în scopul măririi profitului şi a valorii acţiunilor prin armonizarea strategiilor direcţionate
spre produse şi pieţe. În politicile dezvoltate, orizontul temporal de previziune a fost substanţial mărit
(între 2 şi 10 ani) în schimb tehnicile şi procedurile de lucru au rămas mecaniciste pentru că previziunile
erau elaborate pe baza unor metode rigide, limitate, care considerau viitorul un prezent extrapolat,
prelungit şi eventual determinat linear în condiţii deja cunoscute. Doar după anii ’60 o serie de
cercetători au propus elaborarea unei politici strategice bazate pe analize specializate, direcţionate spre
capacităţile şi resursele firmei pe de o parte, şi pe comportamentul mediului exterior pe de altă parte,
luându-se în considerare şi aptitudinile, comportamentele şi valorile manageriale ale conducătorilor. Au
fost elaborate o serie de modele de demers strategic, dintre care cel mai cunoscut este modelul LCAG
(fig. 1.10), după iniţialele autorilor (Learned, Christensen, Andrews, Guth) care reprezintă şi astăzi un
algoritm de lucru în strategia afacerilor. Câteva precizări legate de conţinutul modulelor din modelul
LCAG trebuie menţionate. În primul rând, inconsecvenţa în formularea obiectivelor poate plasa
întreprinderile şi acţiunile acesteia într-o situaţie confuză şi neproductivă; obiectivele noi trebuie să se
încadreze în finalităţile formulate de firmă prin misiunile şi scopurile declarate şi în concordanţă cu alte
strategii deja în derulare. Conducătorul, în orice moment, este un gestionar al mai multor strategii care
nu pot fi subordonate unor scopuri contradictorii, efectul de sinergie obligând managerii de a utiliza în
comun factorii şi resursele organizaţiei. Formularea problemei are o importanţă deosebită pentru
întreaga desfăşurare a elaborării strategiei precum şi pentru asigurarea identificării deciziei corecte.
Etapa este iniţiată de către utilizator, manager sau conducere executivă, şi reprezintă consecinţa unei
examinări critice a situaţiei reale, a simptomelor, formulând clar şi concis criza reală care trebuie
soluţionată. În ceea ce priveşte diagnosticul strategic, trebuie precizat că nu există o soluţie unică,
aplicată universal; există metode şi tehnici de diagnostic, majoritatea elaborate pe baza experienţei
acumulate în domeniu. Tentaţia de a accepta prima alternativă fezabilă trebuie evitată pentru că, de
cele mai multe ori, privează managerul de posibilitatea găsirii celei mai bune soluţii. Catalogul de soluţii
trebuie complectat cu mai multe variante care conduc la rezolvarea problemei, dar în condiţii 14 diferite
cu alte nivele de performanţe realizate şi cantităţi de resurse utilizate. Alegerea soluţiei constă dintr-un
proces de comparare a variantelor propuse cu ajutorul unor criterii de evaluare prestabilite, criteriul
maximizării reprezentând, în majoritatea cazurilor, argumentul major al deciziei. Implementarea soluţiei,
reprezintă etapa în care soluţia aleasă prin decizia adoptată, este transpusă în practică folosindu-se în
acest scop toate prerogativele, abilităţile, resursele şi energiile manageriale, demonstrând că procesul
strategic nu se încheie odată cu demersurile teoretice desfăşurate anterior. Fig. 1.10. Modulele
modelului LCAG [8] C. Planificarea strategică. Prin anii ‘70 I. Ansoff [4] a dezvoltat metoda de analiză
strategică cu noi instrumente specifice: curbele de experienţă, tehnica de extrapolare prin vectori şi
matrici, algoritmul demersului strategic, dând coerenţă acţiunilor manageriale în prospectarea şi
asigurarea viitorului organizaţiei. D. Planificarea lină sau SOFT MANAGEMENT. Se ştie că moda în
conducere este schimbătoare, şi de-a lungul secolelor anumiţi factori productivi, în funcţie de progresele
tehnologice şi sociale ale momentului, au fost consideraţi prioritari şi fundamentali în viaţa organizaţiei.
Firma de consultanţă Mc Kinsey a realizat un model al succesului asigurat de şapte variabile
independente dar care se condiţionează reciproc şi influenţează deciziile strategice. Modelul 7S (fig.
1.11) denumit astfel datorită variabilelor a căror denumire în engleză încep cu litera S, scoate în evidenţă
că nu există o ordine preferenţială sau o ierarhizare între aceşti factori, iar strategia adoptată implică
reconsiderări la nivelul celorlalţi factori de succes. Evaluarea soluţiilor Alegerea unei soluţii
Implementarea soluţiei Formulare obiective Identificarea problemelor Diagnosticul strategic Identificare
variante Catalog de soluţii 15 Fig. 1.11 Modelul celor 7 factori de succes ai firmei Mc Kinsey Tot în aceiaşi
perioadă, Peters şi Waterman în “Search of excellence” [30] demonstrează că excelenţa în afaceri
reprezintă un deziderat împlinit doar dacă managementul conduce la eficienţă şi eficacitate într-un
mediu cooperant, creativ. Cele opt secrete ale excelenţei în afaceri (tab. 1.2) reprezintă o premisă
pentru rezultatele aşteptate de toţi actorii implicaţi în procesul economic. Tabelul 1.2 Cele 8 secrete ale
excelenţei după Peters şi Waterman 1. Obţinerea asentimentului în acţiune 2. Dezvoltarea capacităţii de
a asculta clientul 3. Crearea unui climat care favorizează autonomia şi a spiritul novator 4. Obţinerea
productivităţii pe baza motivării personalului 5. Mobilizarea în jurul unor valori fundamentale 6.
Consideraţie faţă de cei care ştiu să facă 7. Construcţia unei structuri simple şi adaptive 8. Combinarea
rigorii cu supleţea Criza economică din anii’80 a indus un scepticism general şi a condus la o relativă
deziluzie faţă de planificarea strategică: sunt contestate chiar şi spiritul sistemic sau hipercentralizarea
precum şi timpul, considerat de unii pierdut, acordat planificării; japonezii conduc fără strategii, fără
politici directoare prestabilite, considerând strategia doar o consultanţă şi nu un scop în sine. Este
perioada în care s-a lansat teoria haosului economic: conducătorul trebuie să găsească acele soluţii care
să scoată firma, chiar şi parţial, dintr-o dezordine care nu poate fi controlată, atitudinea de adaptare la
condiţiile reale fiind singura şansă de existenţă. S-au elaborat 42 de principii ale managementului
haosului (tab. 1.3) după care trebuie să se orienteze conducătorii care doresc să facă faţă dezordinei şi
fluctuaţiei interne şi externe, clasificarea principiilor în şapte categorii globale urmărind realizarea unei
concentrări a acţiunilor nominalizate. SKILL METODE STRATEGY STRATEGIE STAFF PERSONALUL
STRUCTURE STRUCTURĂ SYTEMS SISTEME STYLE STIL SHARED – VALUE VALORI ÎMPĂRTĂŞITE 16 Tabelul
1.3 Cele 42 de principii ale Managementului Haosului A. INOVARE ŞI CALITATE 1. Lansarea unei revoluţii
în calitate 10. Dezvoltarea unei strategii pentru inovare 11. Formarea unor echipe multidisciplinare
pentru dezvoltări 12. Înlocuiţi propunerile cu proiecte şi prototipuri 13. Înlocuiţi “nu avem nimic de
inventat” şi luaţi în calcul perfecţionarea 16. Personificaţi inovaţiile 18. Cifraţi inovaţiile 19. Faceţi ca
inovaţia să devină un mod de viaţă pentru toţi. B. OAMENII: MOBILIZARE ŞI POLIVALENŢĂ 15. Aplaudaţi
campionii 20. Implicaţi ansamblul personalului în toate activităţile 21. Organizaţi cât mai des echipe
polivalente 22. Investiţi timp în recrutare 23. Investiţi în capitalul uman ca în maşini 24. Acordaţi
stimulente financiare pentru tot ce este important 25. Garantaţi stabilitatea personalului C.
STRUCTURILE: SIMPLITATE ŞI DESCENTRALIZARE 26. Simplificaţi radical nivelele de conducere 27.
Redefiniţi rolul cadrelor medii şi consideraţi auxiliarii ca paznici 28. Simplificaţi şi eliminaţi procedurile
birocratice 30. Dezvoltaţi delegarea de autoritate 36. Distrugeţi toată birocraţia 38. Puneţi la punct
sisteme simple pentru a încuraja participarea şi înţelegerea 39. Simplificaţi sistemele de control 40.
Difuzaţi informaţiile către toţi D. STILUL DE CONDUCERE 17. Susţineţi şi recompensaţi detectarea
precoce a eşecurilor. Nu personalizaţi eşecurile unor proiecte bine făcute 29. Probează zi de zi
circumscrierea concurenţială a conducerii 31. Conduceţi prin exemplu personal 32. Practicaţi un
management transparent 33. Deveniţi un auditor asiduu 35. Examinaţi fiecare act de delegare şi
consecinţele sale E. RELAŢIILE CU PARTENERII 2. Deveniţi un susţinător al serviciilor 3. Construiţi o
capacitate de răspuns total la solicitările clienţilor 4. Deveniţi un veritabil internaţionalist 6. Ascultaţi
clienţii, utilizatorii, detailiştii 9. Fiţi pisălogit “de client” 14. Utilizaţi “gura la ureche” pentru demersul
marketing 34. Asiguraţi-vă că, pentru personalul în contact cu clienţii, aceştia reprezintă stăpânii
întreprinderii 42. Pretindeţi o perfectă integritate în toate acordurile interne sau externe F. OBIECTIVELE
ÎNTREPRINDERII 5. Construiţi un caracter unic pentru întreprindere 17 7. Faceţi din producţie prima
armă a marketingului 8. Investiţi în personal, vânzători, servicii, distribuţie 37. Concentraţi-vă precis
asupra a ceea ce s-a modificat recent 41. Fixaţi obiective financiară cu prudenţă E. Viziunea strategică.
Anii ’90 pe lângă o serie de evenimente istorice: căderea zidului Berlinului, războiul din Golf, desfiinţarea
Tratatului de la Varşovia etc., au şi o serie de consecinţe de altă natură: retragerea influenţei statului în
economie, explozia informaticii, dezvoltarea biotehnologiilor. În acest context organizaţia nu va defini şi
implementa o planificare rigidă, mai curând metodic şi etapizat se va lansa într-o analiză a
competenţelor sale fundamentale, bază pe care-şi va construi propria reţea de activităţi. În viziunea
modernă, demersul de planificare, are un efect limitativ iar Mintzberg [27] a nominalizat trei categorii de
erori care pot denatura rezultatele aşteptate în urma aplicării unei strategii rigide de tip Ansoff: -
eroarea de predeterminare: este foarte dificil de a previziona cu o precizie acceptabilă evoluţia
mediului; - eroarea de detaşare: greşit se crede că planificarea poate fi independentă de opţiunile
operaţionale - acestea condiţionează strategia! - eroarea de formalizare: în dorinţa de a exprima totul
cantitativ, se limitează intuiţia şi inovaţia, veritabile generatoare de progres. 18 CAPITOLUL II
CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 2.1. Conceptul de planificare strategică În sens mai
restrâns, strategia, cuvânt grec cu genealogii militare, reprezintă ştiinţa şi arta care defineşte procedeele
de conducere a stărilor conflictuale, facilitând angajarea în lupta cu adversarul în condiţiile cele mai
favorabile. Astfel, strategia în industrie presupune existenţa concurenţei, a unui mediu intern şi extern în
continuă schimbare, gestionând o serie de activităţi specifice, pe termen lung: diversificarea producţiei,
dimensionarea capacităţilor de fabricaţie, alegerea echipamentelor, stabilirea proceselor tehnologice,
normele de calitate, programele de retehnologizare etc. În etapa de programare strategică influenţa
mediului exterior asupra deciziilor luate este considerabilă, astfel încât pe lângă politica internă a
organizaţiei pe care o conduce, un adevărat manager gândeşte şi acţionează în funcţie de strategia
concurenţei. Strategia este o acţiune pe termen lung care afectează întregul sistem sau o bună parte din
acesta, finalizată printr-o decizie luată în condiţii de incertitudine în ceea ce priveşte aprecierea riscului.
Metodele de lucru, schemele tip, teoriile şi procedurile nu pot fi generalizate, pentru că demersul
strategic trebuie să fie raţional, realist, bazat pe informaţii certe, conţinând acţiuni previzibile. De-a
lungul anilor, strategia a fost asociată cu funcţia de programare a managementului sau ca o metodă
practică a conducerii normative prin care, pe baza unor date aproximativ cunoscute, se stabileşte un
plan de acţiune cu termene şi responsabilităţi prestabilite. Literatura de specialitate [22] evidenţiază clar
diferenţa dintre programare şi planificare. Prin programare, pe baza experienţei acumulate şi a
rezultatelor obţinute în perioadele anterioare se poate determina o previziune pentru viitor cu marje
extrapolate ale valorilor obiectivelor pe care întreprinderea le va putea obţine fără modificări în
comportamentul său şi deci fără un efort suplimentar. În replică, planificarea strategică cuprinde un
cumul de activităţi prin care se materializează un obiectiv bine precizat şi total diferit de simpla
extrapolare a prezentului în viitor, obţinut ca urmare a unor modificări structurale, funcţionale,
organizaţionale etc. şi prin continua adaptare la schimbările din mediul intern şi extern. Astfel,
planificarea reprezintă un demers prin care deciziile din prezent pot asigura materializarea viitorului, iar
gestiunea previzională realizează pentru întreprindere un cumul de activităţi specifice de necesitate
absolută, prezentată actorilor interesaţi prin tabele, declaraţii, figuri şi scheme. “Planificarea reprezintă
proiectarea viitorului dorit şi identificarea mijloacelor pentru a-l materializa.”[25] O decizie bună în
prezent bazată pe previziune pregăteşte viitorul ţinând cont de realitatea înconjurătoare iar planificarea
conţine cumulul de acţiuni ce evidenţiază dorinţa firmei de a influenţa viitorul. Într-un celebru articol P.
Druker [12] defineşte planificarea prin două categorii de considerente total opuse, dar complementare
în efortul de a înţelege conţinutul politicii strategice: Ceea ce nu este:  Planificarea nu este doar o
previziune, pentru că defineşte obiectivul întreprinderii de a realiza un anumit nivel în viitor, care
reprezintă categoric mai mult decât o extrapolare.  Planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii în
viitor, ea facilitează demersul de a lua azi decizii, în funcţie de consecinţele lor în viitor.  Planificarea nu
elimină riscurile interne sau externe.  Planificarea nu are ca ţel prioritar elaborarea unui plan:
rezultatul acţiunilor, planul este mai puţin important ca acţiunile însăşi (planificarea). 19 Ceea ce este: 
Planificarea este un instrument de acţiune: ea oferă întreprinderii suportul ştiinţific de a acţiona corect
şi realist pentru viitor; este o acţiune algoritmică şi normativă.  Planificarea este un instrument de
motivare: presupune o circulaţie corespunzătoare a informaţiilor către actori astfel încât fiecare angajat
să se simtă motivat prin adeziune şi reuşita de ansamblu.  Planificarea este un instrument de coerenţă:
ea asigură alinierea acţiunilor între persoane, departamente sau nivele. Planul de acţiune se poate
schimba când datele iniţiale se modifică, însă planificarea strategică în sine nu, pentru că ea reprezintă
mai mult decât o gândire de moment, ea este o stare de spirit care incită şi determină adoptarea unei
atitudini realiste, dinamice, adaptive. Planificarea nu se realizează de la sine, nu este eternă şi imuabilă,
mai ales că permanent apar dereglări, obstacole şi fenomene neprevăzute care impun reconsiderarea
raţionamentelor. Trebuie să remarcăm că, orice conducător are un orizont limitat de cunoştinţe,
aptitudini şi înţelegere, el poate acţiona conform pregătirii şi experienţei acumulate şi în aceste condiţii
planificarea strategică adoptată, implementată şi exploatată este esenţial influenţată de valorile
manageriale ale conducătorilor. Planificarea strategică ajută în a defini şi a realiza obiectivele de viitor
ale organizaţiei prin formularea unui plan a activităţilor cu faze şi etape care trebuie realizate pentru ca
obiectivele propuse să fie îndeplinite, precum şi atenţionarea şi prevenirea conducătorilor în faţa unor
schimbări rapide ale mediului, sugerând diferite căi de urmat în funcţie de intensitatea şi direcţia
perturbaţiilor. Desigur, când schimbările din exterior sunt lente, managerii vor opera modificări rezultate
din experienţa acumulată, dar în situaţia producerii evenimentelor imprevizibile şi rapide ei trebuie să
dezvolte noi strategii care să rezolve problema unică iar calea de rezolvare, în ambele cazuri trebuie să
urmeze anumite etape bine precizate. Efortul de a dezvolta un studiu de strategie managerială este
foarte mare, necesitând colaborarea cu specialişti în sisteme productive şi consultanţi în eficienţă
economică, precum şi pregătirea unui personal calificat care să utilizeze sofisticate şi complicate modele
matematice, metode de simulare şi diferite sisteme de planificare. Aplicarea în practică a strategiilor
presupune deasemenea considerabile investiţii în timp şi în bani, iar rezultatele se fac simţite după o
perioadă îndelungată, ani de zile. Din această cauză, managerii trebuie să înveţe să dezvolte şi să
implementeze strategiile detailate prin analize şi planuri de proces, reconsiderând opticile şi
oportunităţile în funcţie de noile informaţii obţinute. Strategia poate fi definită din cel puţin două
puncte de vedere: - care sunt obiectivele pe care organizaţia vrea să le realizeze? - ce face organizaţia,
care sunt acţiunile prin care se materializează procesul de obţinere al rezultatelor propuse, ca răspuns la
schimbările pe parcurs, ale mediului. Orice demers în managementul strategic răspunde la patru
întrebări care include atât planificarea cât şi acţiunea: 1 – încotro mergem (obiectivul)? 2 – cum ajungem
acolo (strategia)? 3 – care este schema de acţiune (tactica)? 4 – direcţia este corectă (control)? O serie
de caracteristici deosebesc planificarea strategică de celelalte tipuri de programare: - registrul în timp a
problematicii abordate şi a deciziei adoptate; - impactul deciziei strategice asupra întregului sistem; -
concentrarea efortului, dozarea resurselor, cumularea activităţilor, focalizarea intereselor pe o direcţie
relativ îngustă; - modul de a lua deciziile; strategia pentru a putea fi pusă în aplicare are nevoie de o
serie de decizii de un anumit tip, sintetizate într-un model stabil; - nivelul de penetrare, strategia
influenţează un spectru foarte larg de departamente funcţionale şi de activităţi, de la alocarea resurselor
până la programarea zilnică a fazelor şi operaţiilor; în acest sens strategia devine o “coloană vertebrală”
în jurul 20 căreia se construiesc celelalte planuri ale organizaţiei, aducându-şi o contribuţie esenţială la
succesul sau insuccesul întreprinderii pe termen lung. 2.2. Etapele demersului strategic Integralitatea
demersului strategic cu principalele etape este prezentată schematic, algoritmic în fig. 2.1, şi cuprinde
patru mari domenii de activităţi: diagnosticul strategic, decizia strategică, implementarea strategiei şi
controlul strategiei [22]. Circuitele de revenire din algoritm demonstrează faptul că demersul strategic
este iterativ, putându-se relua pe baza rezultatelor obţinute, fie în procesul de stabilire a obiectivelor, fie
în redefinirea opţiunii strategice sau a planului operaţional, sau în corectarea bugetului. Fig. 2.1. Etapele
demersului strategic [22] Analiza mediului Oportunităţi Constrângeri Viziune strategică Analiza
întreprinderii Forţe. Slăbiciuni Competenţe şi resurse Comparaţie Ecart strategic Opţiune strategică Plan
operaţional Buget Control Obiective strategice A. Diagnostic strategic C. Implementare strategie B.
Decizie strategică D. Control strategic Previziune strategică 21 A. Diagnosticul strategic cuprinde
activităţi prin care se efectuează analize interne şi externe în funcţie de obiectivele propuse, obţinându-
se informaţii şi date relevante despre capacităţile şi resursele organizaţiei, dar şi a modului în care
mediul exterior agreează sau nu demersul propus. Diagnosticul strategic se bazează în primul rând pe
metoda analizei sistemice care evaluează caracteristicile dinamice şi sensibilitatea sistemului industrial
ţinând cont de: - limitele funcţionale ale sistemului; - reacţiile, ambianţa şi comportamentul mediului; -
caracteristicile variabile ale elementelor componente. Ca metode de lucru în diagnosticul strategic [25]
se utilizează atât analiza cât şi sinteza, ambele cu termeni operaţionali specifici ce iau în considerare
factori cantitativi şi calitativi relevanţi pentru strategia propusă. Pentru a adopta o decizie bună,
managerii trebuie să găsească toate informaţiile necesare care definesc complect problema şi
obiectivele care urmează a fi materializate. În realitate, o serie de informaţii sunt incomplete, altele
inaccesibile, iar anumite evenimente din demersul strategic au un comportament probabilistic, ceea ce
măreşte incertitudinea deciziei, problema strategică şi demersul strategic fiind caracterizată printr-un
grad de risc ridicat, datorită factorilor de influenţă, umani, materiali, financiari care au manifestări
imprevizibile. Riscul devine astfel un element important al politicilor strategice care le încadrează fie în
categoria problemelor stohastice care au obiectivele, strategiile şi informaţiile corect formulate, dar
datorită desfăşurării în timp a evenimentelor, pentru fiecare strategie, cu o anumită probabilitate
estimată, se poate determina rezultatul final sau a problemelor nedeterminate, în care managerii cunosc
obiectivele dar informaţiile despre elementele definitorii, despre evenimentele viitoare şi alternativele
posibile sunt incomplete, iar riscul nu mai poate fi estimat şi doar implicarea creativă şi realistă a
conducătorilor poate elimina falsul şi inexactităţile, dezvoltând soluţia rezonabilă. B. Decizia strategică.
Demersul strategic se realizează pentru a fundamenta, alege şi materializa politica pe termen lung. După
cum am văzut, programarea este o previziune determinată printr-o extrapolare a trecutului, care nu
solicită eforturi suplimentare din partea organizaţiei şi prin care, putem determina că după o perioadă
de timp t+4 vom obţine o creştere lineară a rezultatelor faţă de perioada de referinţă t. În replică,
obiectivul, depinde de o serie de elemente specifice şi obligatoriu presupune un angajament
suplimentar, în principal de resurse financiare, materiale şi umane din partea organizaţiei pentru a
îndeplini obiectivul: creşterea cifrei de afaceri, creşterea ratei de rentabilitate, dezvoltarea reţelelor şi a
pieţelor de desfacere etc. Este normal ca între obiectivul strategic şi previziunea programată să existe o
diferenţă, ea se numeşte ecart strategic (fig. 2.2) şi reprezintă valoarea suplimentară pentru care
organizaţia trebuie să se mobilizeze şi să-şi direcţioneze acţiunile într-un efort corespunzător structurat
şi coordonat. Fig. 2.2. Ecartul strategic [22] Tehnica raţională de selectare a opţiunii strategice [4] a fost
elaborată de către I. Ansoff (fig. 2.3), o transpunere inspirată a teoriei procesului decizional formulată de
H. Simon şi conţine: identificarea soluţiilor, evaluarea soluţiilor şi selecţia soluţiei definitive. t t+4
previziune Ecart strategic Cifra de afaceri Rata rentabilităţii Mărimea pieţei ani obiectiv • • 22 Fig. 2.3
Etapele procesului decizional, după I. Ansoff [4] Decizia reprezintă etapa în care este aleasă soluţia
definitivă cea care va fi implementată pentru realizarea obiectivului propus, rezultată dintr-un proces
decizional care conţine activităţi prin care se generează alternative, se evaluează alternativele, şi se
selectează alternativa cu rezultatele cele mai bune. Merită evidenţiată etapa de evaluare a soluţiilor
posibile, realizată pe baza unui grup de criterii şi mărimi prestabilite, înaintea fazei de elaborare a
soluţiilor. În general, pentru strategiile întreprinderii, criteriile de măsurare a eficienţei sunt mărimi care
exprimă preţuri, productivităţi, termene, costuri, calitate, etc. care prezintă importanţe diferite pentru
decident, şi deci după nominalizarea lor vor fi ierarhizate, clasificarea cea mai comodă realizându-se cu
ajutorul unui tabel cu dublă intrare [25] prin care fiecare criteriu este individual evaluat faţă de celelalte
criterii, stabilindu-se dacă este mai important sau nu decât criteriile cu care a fost comparat. Selectarea
soluţiei constă dintr-un proces de comparare a variantelor propuse pe baza criteriilor prestabilite, a
performanţelor tehnice, a eforturilor financiare solicitate şi a eficienţei calculate, valori prezentate în
unităţi comparabile, acţiune care presupune transformarea indicatorilor fizici în indicatori valorici prin
metode estimative, cea mai cunoscută şi utilizată fiind teoria utilităţilor. Soluţia optimă se alege pe baza
criteriului maximizării rezultatelor pe durata de viaţă anticipată a sistemului, dar deseori se optează
pentru o variantă care reprezintă un compromis între diferiţii factori care trebuie luaţi în considerare.
“Este mai util să găseşti un ac în carul cu fân, decât să găseşti un anumit ac în carul cu fân” (H. Simon).
Identificarea soluţiilor posibile se poate realiza şi cu ajutorul teoriei vectorilor de creştere, metodă de
lucru matriceală elaborată de Ansoff [4], care într-o abordare logică, etapizată, a construit o matrice de
stări în care produsele şi pieţele reprezintă caracteristicile definitorii pentru obiectivul organizaţiei iar
pentru matrice constituie vectorii de creştere, reprezentare în care (fig. 2.4) se pot materializa patru
strategii specifice: Fig. 2.4. Matricea vectorilor de creştere, după I. Ansoff [4] Evaluarea posibilelor soluţii
se realizează prin mai multe metode de lucru, inclusiv cu ajutorul unei grile de comparaţie cu un
conţinut specific fiecărei strategii, care elaborată înainte de identificarea variantelor, are toate şansele
să reprezinte o reală bază decizională eliminând subiectivismul şi ideile preconcepute. Grila de evaluare
strategică (tab. 2.1) reprezintă un instrument algoritmic pentru procesul decizional şi se elaborează
etapizat şi logic: - se definesc criteriile după care se realizează evaluarea; Actual Nou Actuală Penetrarea
pieţelor Produse noi Nouă Pieţe noi Diversificare totală Produs Piaţă Vectori de produs Vectori de piaţă
Identificarea soluţiilor posibile Evaluarea soluţiilor posibile Selecţia soluţiei definitive 23 - se ponderează
criteriile în funcţie de importanţa lor; - se evaluează fiecare soluţie în raport cu fiecare criteriu de
evaluare; - se calculează scorul total al alternativei prin însumarea valorilor evaluărilor ponderate pentru
fiecare criteriu. Tabelul 2.1. Grila de evaluare strategică [22] Alternative Criterii Alternativa 1 Alternativa
2 Alternativa 3 Ponderea criteriilor Compatibilitate Misiune 3 6 8 2 Valori 4 5 6 1 Structuri 7 5 2 1
Personal 4 7 8 3 Mediu 4 6 8 2 Sinergie Comercială 2 4 5 3 De imagine 3 6 9 2 Financiară 4 5 9 1 De
producţie 2 7 7 2 De organizare 1 5 6 1 Cost 6 4 5 3 Rentabilitate 4 7 4 3 Fezabilitate 7 8 8 2 Total 120
152 169 Criterii notate de la 1 la 10; Ponderea criteriilor de la 1 la 3 Metoda de lucru câştigă în realism
dacă criteriile, ponderile şi evaluările sunt obţinute în urma activităţii unui grup de lucru format din
specialişti în analiză sistemică completat cu utilizatori ai strategiei respective. În managementul strategic
criteriile de evaluare se stabilesc în funcţie de scopurile şi obiectivele propuse, dar acestea trebuie în
final să evidenţieze: 1. Filosofia firmei. Care sunt obiectivele economice, sociale, etice, estetice ale
organizaţiei? Care este politica de viitor: agresivă sau stabilă? Care este politica faţă de angajaţi şi faţă
de mediul înconjurător? 2. Şansa de realizare a obiectivelor propuse. Fiecare strategie are o şansă de a
materializa obiectivul definită printr-o anumită probabilitate, iar în acest context identificarea factorilor
de influenţă şi cuantificarea mărimii acestora pentru fiecare soluţie în parte, reprezintă un demers dificil
dar necesar. 3. Riscul. Identificarea, evaluarea şi asumarea riscului în fiecare strategie este condiţionată
de valoarea echipei de conducere şi atitudinea acesteia faţă de riscuri. O echipă timorată nu-şi va
propune soluţii cu risc mare şi deci nici obiectivele propuse nu se pot ridica la nivele deosebite. 4.
Forţele şi slăbiciunile întreprinderii. Criteriile de acest tip scot în evidenţă aptitudinile şi competenţele
organizaţiei: - tehnologia utilizată este cea mai adecvată? - cum satisfac produsele aşteptările pieţei? -
este preţul un avantaj concurenţial? - care sunt atuurile concurenţei? 5. Sinergia. Conducerea
organizaţiei trebuie să asigure continuitate strategiilor: strategiile noi trebuie să beneficieze de
câştigurile obţinute din strategiile deja aplicate, iar calculul de tipul 2 x 2 = 5 reprezintă rezultatul
sinergiei: o combinaţie de strategii vechi şi noi, corespunzător implementate, prin sinergie conduc la un
rezultat global superior în comparaţie cu suma aritmetică a rezultatelor fiecărei strategii dezvoltate
individual. 24 Sinergia reprezintă efectul pozitiv al combinaţiei de strategii, de exemplu: - Cum, pe
canalele de distribuţie deja utilizate tradiţional, vom introduce spre vânzare şi noul produs, astfel încât
rezultatele economice să fie cât mai mari? - Cum vom integra mai eficient noul echipament tehnologic
achiziţionat în parcul de maşini şi dotări existente? C. Planurile operaţionale. Strategiile realizează o
proiecţie a viitorului dorit pentru firmă, dar pentru prezent este necesar ca această viziune globală să fie
transformată în planuri de acţiune precise şi concrete, documente care în literatura de specialitate se
numesc planuri de afaceri sau planuri operaţionale şi reprezintă acţiuni derivate, substrategii derivate
din strategia generală, având scopul de a stabili activităţile specifice diferitelor funcţiuni ale
întreprinderii, care îşi aduc contribuţia la implementarea strategiei. Planurile operaţionale trebuie să
definească şi să coordoneze în timp real probleme punctuale clare, concise; de exemplu, în cazul unei
strategii de diversificare de produs, planurile operaţionale sunt cele care vor specifica: - în ce uzină va fi
executat noul produs? - care este procesul tehnologic? - ce investiţii sunt necesare şi cum se eşalonează
investiţiile? - cum finanţăm investiţiile? - se va mări capitalul firmei? - cărui segment de piaţă i se
adresează produsul? - care sunt canalele de distribuţie? - care va fi preţul produsului? - structura
organizatorică actuală este adecvată? - cine sunt responsabilii acţiunilor? Pentru coordonarea
activităţilor, de cele mai multe ori, se crează un grup de lucru condus de un manager de proiect în care
sunt cooptaţi specialişti în demersurile strategice, utilizatorii precum şi organizaţiile şi organismele care
pot îndruma, consilia sau certifica rezultatele obţinute. D. Bugetele. Pentru fiecare funcţiune implicată în
demersul strategic, prin bugetare se va stabili angajamentul financiar pentru perioada precizată, de
obicei un an, după un model (tab. 2.2) care nu diferă mult cu grila propusă de Harvard Business School.
Se realizează o dispersie a strategiei globale în diverse substrategii la nivel de departamente funcţionale
şi pe mai multe nivele ierarhice. Bugetele financiare stabilite nu sunt imuabile în timp: în funcţie de
rezultatele obţinute, periodic, ele pot fi raportate, decalate, devansate sau reajustate. Tabel 2.2 Bugete
financiare pentru strategii SCAI/SA Strategii şi substrategii Buget producţie Buget cercetare Buget
aprovizionare Buget marketing A. Produs nou – Cafetiera 002 6000 1500 3500 1200 B. Testări materiale
termoizolante 500 3000 1000 - C. Promovare produs – Uscător A3 - 150 50 4000 D. Reducere cheltuieli
producţie 800 1000 - - TOTAL 7300 5650 4550 5200 E. Controlul. Controlul nu se constituie doar ca o
succesiune lineară de examinări pentru că el comportă o arhitectură de tip ciclic, ierarhic, iterativ,
conţinând operaţii complexe. Schema controlului strategic (fig. 2.5) evidenţiază nivelele şi problematicile
specifice: cum 25 Fig. 2.5. Ciclul controlului în demersul strategic [22] se stabileşte şi se verifică stadiul
obiectivelor, cum se decide soluţia strategică sau mixul strategic; cum se respectă planurile, programele
şi bugetele stabilite, controlul constituind astfel un element important în construcţia logică şi sistemică a
demersului strategic. Problema esenţială cu care se confruntă managerii în demersul strategic este de a
găsi un echilibru între planificarea strategică şi planificarea operaţională. Prima, aproximativă,
dezvoltată pe orizonturi mari de timp, cu coeficienţi şi factori de risc apreciabili, reprezintă un “ochi de
control” pentru conducător, de multe ori exclusiv financiară. A doua, mai apropiată de activitatea
executantului, ţine cont de constrângerile existente şi conduce la eficientizarea proceselor. În atare
condiţii, rolul primordial al conducătorului nu se reduce doar de a pune în mişcare soluţia strategică ci şi
de a demultiplica efectele previzibile ale acesteia la nivel de colaboratori, pentru a genera şi realiza un
comportament coerent şi cooperant, în consens cu obiectivul strategic. 2.3. Critica demersului strategic
[22] În literatura de specialitate se regăsesc o serie de critici la nivelul formulării şi implementării
strategiilor anilor ’70, a demersului strategic prezentat. 1. Teoriile elaborate în perioade de creştere
economică, nu sunt utilizabile şi în etapele de stagnări sau criză, pentru care specialiştii recomandă alte
tipuri de strategii: restructurarea, reducerea de investiţii sau recentrarea. 2. Strategia dezvoltată după
modelul Ansoff prezentat în acest capitol, are un caracter abstract, rigid, iar problemele de nivel
operaţional nu sunt suficient abordate şi detaliate; logica procedeelor de planificare este prea riguroasă,
fără a fi evidenţiată natura şi motivaţia activităţilor. 3. Planificarea strategică se bazează pe un calcul
algoritmic, în detrimentul unui demers creativ şi adaptiv, este greoaie şi constrinctivă şi se constituie ca
o replică la noţiunea de reacţiune negativă, fiind utilizată cu precădere de către tehnocraţi şi susţinătorii
centralizării şi controlului excesiv. După Mintzberg [27] soluţia o constituie strategiile emergente care se
dovedesc suple şi favorabile descentralizării, bazate pe modele sistemice flexibile, specifice anilor ’90 şi
adaptate mediului tulburent, incert. Teoriile dezvoltate ulterior de Ansoff evidenţiază existenţa unor
surprize strategice care trebuie intuite şi detectate pentru a găsi căile şi metodele de ripostă adecvate.
Latura delicată a acţiunii constă în a detecta semnalele care prevestesc surprizele, de multe ori foarte
slabe, inedite ca manifestare. Ansoff a construit un algoritm de lucru utilizat în tehnica de detectare a
surprizelor strategice, mai ales cele din mediul exterior (fig. 2.6) care demarează cu cunoaşterea
oportunităţilor Dorim să modificăm bugetele, planurile? Studiu de mediu Diagnostic intern şi extern
Formulare de noi obiective Căutarea unor noi strategii Evaluare de noi bugete, planuri operaţionale DA
DA DA NU De la 1 la 5 ani De la 3 luni la un an De la o săptămână la 3 luni Dorim să revizuim strategiile?
NU Convenim să modificăm obiectivele? 26 dar mai ales a constrângerilor din mediu, identificarea
replicilor surpriză şi alegerea modalităţilor de răspuns, de ripostă. Fig. 2. 6. Etapele detectării surprizelor
[4] Prin teoria surprizelor strategice, Ansoff atrage atenţia cercetătorilor că nu este suficientă situarea pe
un plaier satisfăcător de percepţie a realităţii, ci permanent trebuie să depună eforturi pentru adaptarea
la noile condiţii prin pilotarea adecvată a strategiilor cu ajutorul tehnicilor creative, capabile de a
percepe şi chiar de a anticipa în timp real modificările din mediu. Au fost elaborate şase strategii de
ripostă pe care le poate utiliza conducătorul în faţa surprizelor interne şi externe sistemului. Tabel 2.3
Principalele strategii de ripostă după J. Allouche [3] Ripostă/atac direct Flexibilitate crescutăPrevederea
consecinţelor Relaţie cu exteriorul Acţiune externă. Contraatac direct faţă de oportunităţi/constrângeri
Alegerea tipului de contraatac Elaborarea de programe şi bugete la nivel strategic Flexibilitate externă.
Strategie de poziţionare a întreprinderii în mediu Creare de potenţial pe termen mediu şi lung
Capacitate de reacţie la evenimente catastrofale Cunoaşterea mediului. Previziuni sociale, economice şi
comerciale Studii de concurenţă Analiză oportunităţi / constrângeri Configuraţia internăPregătire
internă. Pregătirea pentru schimbările din mediu Identificarea competenţelor, structurilor şi resurselor
necesare dezvoltării Flexibilitate internă. Flexibilitatea conducătorilor Flexibilitatea sistemelor şi a
structurilor de decizie Flexibilitatea resurselor, Diversificarea competenţelor Autocunoaşterea. Audit de
capacitate Analiză de puncte tari/slabe Modelare financiară a întreprinderii. J. Allouche [3] a sistematizat
tipurile de ripostă (tab. 2.3) în funcţie de mediul care produce perturbaţia precum şi de atitudinea pe
care conducătorii o au faţă de fenomen: atac direct, flexibilitate sau prevedere. O politică echilibrată
care să promoveze toate metodele de ripostă graduat şi nuanţat, poate conduce la o situaţie aproape
stabilă, cu şanse reale de a stăpâni şi a coordona corespunzător mediul intern şi extern. Evaluarea
nivelului de cunoştinţe asupra oportunităţilor / constrângerilor Analiza oportunităţilor / constrângerilor
Identificarea replicilor posibile Alegerea modalităţilor de răspuns la replicile posibile Implementarea
unui sistem unificat de gestiune a surprizelor 27 CAPITOLUL III OBIECTIVELE INTREPRINDERII 3.1.
Categoriile de finalităţi pentru întreprinderile industriale Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea
şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile
desfăşurate ulterior caută să le materializeze coerent şi unitar (fig. 3.1) reuşind să creeze o imagine
globală a ceea ce trebuie să îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale. Fig. 3.1.
Categoriile de finalităţi ale întreprinderii [22] După P. Drucker [12], misiunea organizaţiei îl reprezintă
răspunsul clar şi cuprinzător la întrebarea „Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea
ATT (Societatea de Telefonie Americană) se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a oferi
servicii.” Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu depind
de voinţa conducătorului rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care este supusă
întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului, etc. Vocaţia corespunde rolului pe care
conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l asume în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a
aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea
la nevoile pieţei prin satisfacerea dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în
beneficiul clienţilor. Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea
în plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc. Noţiunea de obiectiv, este preluată din
tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul
devine o reprezentare a stării viitoare pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică
coerentă. Exprimat în termeni concreţi, cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile
şi demersurile într-o strategie. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta
care prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de
rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determină elaborarea unor
politici foarte concrete prin care se asigură realizarea scopului propus. Obiectivul este un rezultat
planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie definit cu claritate într-un limbaj comun
tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi, furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie
rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi
resurse care trebuie identificate, dimensionate şi gestionate printr-un program complex. Obiective
Competenţă tehnică Competenţă comercială Competenţă organizatorică Competenţă financiară 28
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii: - atributul, conţinutul obiectivului:
rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.; - o scară de măsură: obiectivul trebuie să fie
raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ),
scară (de duritate), grad (de absenteism) etc.; - o normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara
definită anterior; - un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său,
o altă strategie. De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15%
(norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat. 3.2. Funcţiile practice ale
obiectivelor Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a
rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în politica
generală a întreprinderii, generând un demers prin care demarăm şi îmbunătăţim afaceri rentabile sau
corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să decupăm demersul strategic al
organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective
derivate, repere definitorii pentru conducătorii departamentelor funcţionale. Dintre funcţiile practice
ale obiectivelor merită să fie menţionate: Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine
conducătorii de a ieşi din cadrul obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu
riscurile sale, găsind soluţii noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi
contingentate. Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a
variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu aspiraţiile.
Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de investiţii pentru anul
următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar obiectivul
propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de 20% şi deci doar varianta C este
valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei. Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe
ori, strategia se materializează prin decizii multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi
direcţionate de o viziune globală, riscă generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru
organizaţie. Într-un demers strategic sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele
stabilite, generând şi producând acţiuni complementare care crează un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune construit pe baza
valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la determinarea abaterilor, diferenţe
care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi readucere a sistemului la starea de echilibru.
3.3. Conţinutul obiectivelor Obiectivele sunt foarte diverse şi definesc cele mai importante domenii de
activitate ale întreprinderii dar şi factorii implicaţi în procesul productiv; avem obiective interne sau
externe în funcţie de scopul urmărit şi de actorii pe care dorim să-i satisfacem. În fig. 3.2 se prezintă o
decompoziţie de acest tip, în care patru categorii de actori au obiective diferite cu privire la rezultatele
finale ale firmei. Reprezentarea are un caracter pur didactic şi prezintă exhausiv doar o mică parte din
categoria obiectivelor externe şi interne ce pot caracteriza o organizaţie, chiar dacă actorii nominalizaţi
în exemplu sunt cei mai importanţi pentru întreprindere. 29 Fig. 3.2. Obiective interne şi externe O altă
divizare a obiectivelor se poate realiza având în vedere acele considerente ce izvorăsc din misiunea,
vocaţia şi scopurile pe care organizaţia le-a stabilit, ca de exemplu, obiective economice şi obiective
noneconomice, ţeluri prin care se evidenţiază importanţa şi relevanţa pentru raţiunea fundamentală a
organizaţiei de tip productiv atât a contextelor economice cât şi a celor sociale, ca în fig. 3.3.
Obiectivelor economice de rentabilitate, productivitate, profit, flexibilitate li se adaugă din contextul
social al organizaţiei obiective specifice, umane, cum ar fi aspiraţiile individuale sau interesele de grup.
Mai ales în cursul perioadelor de creştere economică, ca un corolar al excelenţei în management,
politicile sociale au fost integrate în obiectivele prioritare ale conducerii, în care aspiraţiile individuale
sunt identificate prin creşterea prestigiului, a recunoaşterii calităţilor individuale, a securităţii şi
autonomiei, condiţionând existenţa tuturor organizaţiilor, indiferent de mărimea sau localizarea lor
geografică. OBIECTIVE EXTERNE INTERNE Acţionari Mediu Salariaţi Conducători Mărirea capitalului
firmei Distribuţia de dividende Achiziţii de tehnologii Evitare poluare Întreprindere contribuabilă
Implicaţie socială Menţinere post Ameliorare condiţii de lucru Creşteri salariale Prestigiu Flexibilitate
Creştere Gestiune resurse 30 Fig. 3.3. Obiective economice şi noneconomice Obiectivele strategiilor
dezvoltate de întreprindere nu pot fi total independente, de cele mai multe ori este preferabil a se
stabili o ierarhie sau o prioritate a acestora; ca de exemplu: - rentabilitatea pe termen scurt este mai
importantă ca rentabilitatea pe termen lung; - avantajele sociale de grup sunt mai importante ca
aspiraţiile individuale; - flexibilitatea fabricaţiei este asociată diminuării riscului; dacă tehnologia şi
dotarea tehnică permite flexibilitate în fabricaţie, înseamnă că întreprinderea se poate adapta cererii
pieţei. Fără îndoială, problematicile din planul social trebuie rezolvate concomitent cu cele din planul
economic, dezvoltându-se armonios o spirală de progres a întreprinderii şi a părţilor acesteia, fără a
deturna direcţia şi sensul de acţiune prioritară. Performanţele economice şi sociale pot constitui vectori
de analiză într-o matrice (fig. 3.4) în care se evidenţiază patru situaţii posibile pentru starea organizaţiei.
Fig. 3.4. Matricea performanţelor economice şi sociale Nivel de aşteptare din partea conducerii
(performanţe economice) III Supravieţuire IV Zona de performanţă I Pericol iminent II Blocaj social Nivel
de aşteptare din partea partenerilor (performanţe sociale) Ridicat Ridicat Mediu Mediu Slab OBIECTIVE
NONECONOMICE OBIECTIVE ECONOMICE Rentabilitate pe termen scurt Rentabilitate pe termen lung
Flexibilitat e Preocupări sociale Aspiraţii individuale LISTA DE OBIECTIVE Prestigiu Libertate Stabilitate
personal Filantropie Defensivă Ofensivă 31 Doar plasarea în zona de performanţă poate reprezenta o
poziţionare corespunzătoare: zona I anunţă o moarte apropiată, iar zonele II şi III reprezintă situaţii cu
dificultăţi în planuri diferite: blocajul social reprezintă consecinţa pentru întreprinderea cu performanţe
economice ridicate dar cu mari insatisfacţii sociale, în timp ce supravieţuirea chiar dacă crează satisfacţie
socială, lipsa de performanţă economică nu poate prelungi la infinit o situaţie defavorabilă, fără
perspectivă. 3.4. Fixarea obiectivelor Literatura de specialitate [33] relevă faptul că există două curente
în privinţa modului în care sunt fixate obiectivele: şcoala normativă, care prevede reguli şi proceduri
utilizate în algoritmul metodelor de lucru pentru stabilirea obiectivelor şi şcoala descriptivă, focalizată pe
observarea şi exploatarea diferenţierilor practice, de la caz la caz, datorită circumstanţelor în care se
stabileşte fiecare obiectiv în parte. În viziunea normativă dezvoltată de Ansoff, obiectivele strategice
trebuie să corespundă anumitor condiţii: 1. Conţinutul obiectivelor trebuie să fie corect precizat (cifră de
afaceri, parte din piaţă, nivel de costuri etc.). 2. Obiectivul trebuie delimitat în timp: data la care
obiectivul va fi realizat precum şi durata activităţilor în funcţie de condiţiile specifice de lucru. 3.
Obligativitatea nominalizării responsabililor, sarcinile pe care le au de îndeplinit şi resursele de care
dispun. 4. Ierarhizarea obiectivelor (fig. 3.5) reprezintă o consecinţă a analizei logice din demersul
strategic; o serie de obiective sunt realizate prin sau cu ajutorul unor subobiective, care între ele, pot fi
complementare sau independente dar cu siguranţă toate convergente spre obiectivul de rang superior.
De exemplu: Fig. 3.5. Sistemul ierarhizat de obiective Obiectivul A este îndeplinit prin două subobiective
complementare între ele B şi C; la rândul său obiectivul C este realizat prin alte două subobiective
complementare între ele E şi F. 5. În termeni generali, obiectivele trebuie să fie: - realiste; un obiectiv
inadecvat, în neconcordanţă cu situaţia constatată prin diagnosticul şi analiza efectuată consumă timp şi
resurse, având un efect negativ asupra moralului colectivului; - actuale; un obiectiv care, acum doi ani
putea fi obţinut printr-un efort strategic considerabil, azi poate reprezenta o performanţă comună, uşor
de realizat datorită schimbărilor tehnologice, economice sau sociale; A B C E Creşterea beneficiului cu
25% în 5 ani începând cu 1 ianuarie 2000 Reducerea cheltuielilor de producţie cu 30% în 3 ani Reducerea
cu 5% a cheltuielilor cu salarizarea în următorii 2 ani Obiectiv de rang superior Subobiective Reducerea
cheltuielilor de transport cu 15% în 2 ani F Reducerea cu 40% a costurilor de stocare intermediară în 3
ani 32 - acceptate de personalul care este angajat în realizarea lor; actorii trebuie să cunoască
obiectivele, implicaţiile şi consecinţele acestora asupra mediului intern şi extern. Un obiectiv acceptat şi
asimilat de personalul organizaţiei reprezintă un factor motivaţional deosebit de important; - scrise,
pentru a elimina denaturările sau interpretările specifice canalelor orale, dar şi pentru a se putea realiza
un control al realizărilor mult mai eficient al realizărilor. 3.5. Algoritmul de selecţie a obiectivelor
Formularea metodică a obiectivelor (fig. 3.6) presupune respectarea unor etape [22]. Fig. 3.6. Algoritmul
de selecţie a obiectivelor [22] 3.5.1. Căutarea de obiective. Această etapă poate fi realizată fără a ţine
cont de avantajele şi dezavantajele firmei sau de oportunităţile şi constrângerile mediului. Prin metode
de creativitate [24] sunt găsite “posibilele” obiective care deseori sunt detaşate de o logică riguroasă ce
limitează imaginaţia (brainstoming, sinectica, Metoda Gordon, cercurile de calitate). Se nominalizează
obiective care pot reprezenta repere fundamentale în conduita şi strategiile viitoare ale firmei. 3.5.2.
Operaţionalizarea obiectivelor. Fiind cunoscut conţinutul obiectivului, urmează definirea completă a
acestuia prin precizarea palierului de valori, a normei şi a orizontului de timp: - valorile pe care vom
realiza (5% sau 10% creştere a productivităţii); - momentul când dorim ca obiectivele să fie realizate (în 3
ani). 3.5.3. Analiza relaţiilor între obiective. Etapa are ca scop stabilirea relaţiilor de prioritate între
diferitele obiective pe care întreprinderea caută să le materializeze şi modul în care ele se influenţează,
convergenţa, complementatea sau divergenţa. Se realizează o serie de studii care vizează evidenţierea
relaţiilor de independenţă sau de dependenţă dintre obiective, astfel încât să eliminăm obiectivele care
sunt evident conflictuale. De exemplu: Creştere / Număr salariaţi cu Creştere / Export, reprezintă
obiective complementare; Creştere /Rentabilitate cu Rentabilitate / Număr salariaţi, reprezintă obiective
în conflict; Rentabilitatea cu Exportul, reprezintă obiective independente. 3.5.4. Analiza fezabilităţii
obiectivelor. Până la această etapă, “visele” sau dorinţele deosebite pot fi considerate obiective, însă
este cazul să analizăm dacă dispunem de resursele necesare, într-o Determinarea obiectivelor posibile
Operaţionalizarea obiectivelor Compatibilitate / Incompatibilitate Ierarhizare obiective Obiective
realizabile Obiective reţinute Explicare Comunicare Implementare Constrângeri - resurse umane -
resurse financiare - resurse legale Valoarea conducătorului Control 33 structură şi cantitate suficientă,
astfel încât să putem materializa obiectivele: cunoştinţele tehnologice, dotări, personal specializat,
capital, conjunctură economică, cadrul legal etc. 3.5.5. Alegerea obiectivelor realiste. Din păcate o mare
şi foarte răspândită greşeală, este aceea de a nu compara obiectivele propuse cu valoarea echipei de
conducere care va coordona politicile ce asigură realizarea obiectivelor. Între obiective şi valoarea
conducătorilor trebuie să existe un nivel sensibil egal: obiective grandioase, de anvergură, pot fi
implementate doar de echipe îndrăzneţe, curajoase, cu spirit creativ. Un conducător timid, ezitant care
nu-şi asumă şi riscurile inerente unei strategii, va căuta să menţină organizaţia la nivelul existent. 3.5.6.
Implementarea obiectivelor. Viitorii responsabili ai diferitelor acţiuni, precum şi personalul operativ
direct implicat în activităţi trebuie conştientizaţi de necesitatea angajamentului total, de aportul pe care-
l aduc la cauza rezultată din obiectivul propus. Dacă se constată reţineri sau rezistenţă la schimbările pe
care le implică strategia adoptată sunt necesare discuţii şi negocieri care să identifice cele mai favorabile
situaţii pentru implementarea strategiei. “Comunicaţia explică şi motivează” [12], nu este doar un
slogan, statisticile arătând cu o relevanţă de necontestat că lipsa de comunicare reprezintă de cele mai
multe ori, principala cauză a dezinteresului sau a neangajamentului manifestat de operatori. 3.5.7.
Controlul îndeplinirii obiectivelor. Mediul intern şi extern este într-o continuă schimbare; între valoarea
realizată şi cea propusă ca obiectiv pot apărea diferenţe tocmai datorită acestor modificări, iar
rectificarea obiectivelor, o acţiune normală şi realistă; se impune ca o necesitate mai ales în cazul în care
analiza situaţiei evidenţiază faptul că obiectivul corijat corespunde mai bine noilor condiţii. De multe ori,
obiectivele provoacă la incursiuni în spaţii mai puţin cunoscute pentru specialiştii organizaţiei, deplasare
care se poate materializa prin succese notabile doar dacă capacităţile şi capabilităţile conducătorului
corespund nivelului de risc specific demersului respectiv. Obiectivele trebuie să fie măsurabile, creând
posibilitatea de a monitoriza permanent rezultatele intermediare obţinute şi compararea lor cu
subobiectivele planificate; în atare condiţii utilizarea unor standarde, norme sau indicatori tehnico-
economici ca obiective pentru acţiunile strategice, reprezintă o practică des întâlnită. Obiectivele
reprezintă linia de sosire pentru activitatea managerului, care trebuie să gestioneze eficient resursele
disponibile pentru a ajunge la timp şi în condiţiile impuse iniţial la punctul final al strategiei. Obiectivele
nu sunt date secrete, create doar pentru uzul şefilor, ele trebuie discutate, explicate, analizate împreună
cu specialiştii şi executanţii, asigurându-se înţelegerea acţiunilor şi a consecinţelor, obţinându-se un
aport voluntar cu consecinţe favorabile în îndeplinirea performanţelor aşteptate. 34 CAPITOLUL IV
DIAGNOSTICUL STRATEGIC 4.1. Rolul şi obiectivele diagnosticului strategic Diagnosticul reprezintă una
dintre etapele majore ale managementului strategic: culegerea, analiza şi interpretarea datelor care
reflectă realitatea, etapă ce precede obligatoriu formularea alternativelor strategice şi adoptarea
deciziei. Un diagnostic strategic corespunzător identifică şi formulează problemele majore ale
întreprinderii ţinând cont de: oportunităţile sau constrângerile impuse de mediul extern, de diferenţa
dintre categoriile şi necesarul de resurse faţă de posibilităţile şi nivelul real al acestora, fără a neglija
forţele şi slăbiciunile organizaţiei manifestate în diferite funcţiuni sau domenii de activitate. Prin
tehnicile şi metodele de lucru puse la dispoziţie de analiza diagnostic, putem realiza o segmentare a
diferitelor activităţi ale întreprinderii în entităţi omogene, demers necesar pentru a înţelege şi a
interpreta corect simptomele şi comportamentul factorilor perturbatori din mediul intern şi extern.
Finalitatea diagnosticului strategic îl reprezintă planul strategic, document de acţiune care trebuie să
definească într-o manieră coerentă ansamblul de opţiuni fundamentale ale întreprinderii pe termen
mediu şi lung (obiective, pieţe, tehnologii, mijloace şi resurse). La rândul sau diagnosticul strategic este o
componentă a diagnosticului global al întreprinderii (fig. 4.1), focalizându-şi tehnicile de lucru în două
sectoare majore: cea a mediului extern (concurenţa, piaţa, furnizorii), şi cel reprezentat de propriul
potenţial intern (competenţe, tehnologii, mijloace materiale, resurse financiare ş.a). Diagnosticul intern
se constituie într-o analiză care evidenţiază potenţialul strategic al întreprinderii, forţele, atuurile,
capacităţile şi aptitudinile pe care organizaţia se poate baza în acţiunile declanşate pentru a-şi îndeplini
obiectivele propuse. În acelaşi timp, întreprinderea are însă şi slăbiciuni, inconsecvenţe şi caracteristici
mai puţin favorabile care nu o susţin în promovarea strategiei. Diagnosticul extern are ca scop
identificarea comportamentului mediului, starea actuală şi evoluţia în viitor, oportunităţile favorabile
sau constrângerile limitative, şansele de dezvoltare sau frânele care pot stăvili implementarea
strategiilor şi atingerea obiectivelor propuse. Decompoziţia formală în diagnostic intern şi diagnostic
extern nu trebuie considerată ca o abordare separată, independentă: cele două medii sunt foarte legate,
iar rezultatele condiţionate. Diagnosticul intern nu are consistenţă fără raportarea sa la concurenţă,
valoarea absolută a întreprinderii neputându-se defini fără un studiu în paralel cu piaţa concurenţială.
Deasemenea, diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent fără corelarea sa cu starea
întreprinderii şi modul în care aceasta îşi derulează activităţile. De fapt, forţele unei întreprinderi, într-un
context nefavorabil cu un mediu ostil se pot transforma în slăbiciuni. 35 Fig. 4.1. Diagnosticul strategic
componentă a diagnosticului global [22] Diagnosticul strategic constituie una dintre cele mai importante
activităţi prin care se asigură datele necesare fundamentării strategiei. Scopurile diagnosticului strategic
sunt diversificate şi direcţionate de conţinutul obiectivelor propuse: - segmentarea activităţilor în
entităţi omogene, pentru a utiliza cât mai judicios resursele organizaţiei; - determinarea nivelului de
atracţie a sectorului industrial şi identificarea problemelor pe care mediul exterior le creează
organizaţiei; - analiza mecanismului de creştere /descreştere a pieţelor de desfacere; DIAGNOSTIC
GLOBAL DIAGNOSTIC ECONOMIC / FINANCIAR DIAGNOSTIC FUNCŢIONAL Segmentarea întreprinderii în
funcţiuni specializate Concluzii Recomandări operaţionale (Eliminare disfuncţiuni; ameliorare
performanţe) Analiză externă Interacţiuni şi presiuni sectoriale Analiză internă Puncte tari / slabe
(mijloace, competenţe, metode, organizare) DIAGNOSTIC STRATEGIC - ANALIZA EXTERNĂ - ANALIZA
CERERII - OPORTUNITĂŢI /CONSTRÂNGERI - POTENŢIALUL ŞI STRATEGIILE CONCURENŢEI - SITUAŢIA
MEDIULUI EXTERN - IDENTIFICAREA VARIABILELOR ŞI TENDINŢA LOR - ANALIZA INTERNĂ - ANALIZA
REZULTATELOR - FORŢE /SLĂBICIUNI - EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE - CAPACITĂŢILE
STRATEGICE ALE FIRMEI - FACTORII DE SUCCES AI ORGANIZAŢIEI Concluzii / Recomandări PLAN
STRATEGIC SEGMENTARE STRATEGICĂ 36 - cunoaşterea mecanismului economic specific sectorului,
factorii de succes, politicile concurenţilor etc. Spre deosebire de alte analize ale managementului care se
fac fie apriori, fie aposteori, diagnosticul nu se realizează decât în cazul unui organism existent.
Diagnosticul necesită un grad înalt de îndemânare, asigurat de un specialist în analize care poate realiza
un demers ştiinţific, metodic, profesionist. 4.2 Tipuri de secvenţe diagnostic – decizie strategică
Diagnosticul strategic precede actul decizional şi prin alternativele pe care le pune la dispoziţie îl justifică
ştiinţific. Între diagnosticul realizat şi decizia adoptată se pot evidenţia mai multe succesiuni relevante
pentru metoda de conducere aleasă. Secvenţa raţională interpune mărimea obiectivului prestabilit (fig.
4.2.a) în demersul strategic, iar prin compararea cu obiectivul se alege acea alternativă strategică care
conduce la materializarea acestuia. În secvenţa raţionalizată (fig. 4.2.b) cea mai utilizată în practică,
obiectivul este definit prin decizia strategică ţinând cont de alternativele strategice elaborate. Deseori,
în practica decizională, aparenta raţionalitatea maschează procese iterative complexe în secvenţe reale
(fig. 4.2.c) acestea realizându-se între fazele demersului: diagnostice, alternative, obiective şi decizii; nu
trebuie totuşi să supraestimăm raţionalitatea şi linearitatea procesului de decizie strategică. Fig. 4.2.
Secvenţele diagnostic – decizie strategică [22] 4.3. Segmentarea strategică Utilizarea tehnicilor din
diagnosticul strategic impun precizarea scopului pentru care este iniţiat demersul. Dacă întreprinderea
realizează o producţie diversificată, cu tehnologii multiple, destinată mai multor pieţe, diferite ca
mărime şi compoziţie, diagnosticul trebuie precedat de o acţiune de segmentare strategică: o
descompunere a întregului sistem în subsisteme omogene pe baza unor obiective şi criterii prestabilite.
Segmentarea strategică [22] reprezintă faza preliminară a unei analize strategice: decuparea
ansamblului de activităţi ale întreprinderii în domenii (segmente) omogene în care se constată un
comportament şi o concurenţă specifică. Segmentarea strategică nu trebuie confundată cu segmentarea
marketing care se limitează la împărţirea pieţei pe baza unor categorii de clientelă. Segmentarea
strategică este vastă şi comportă mai multe dimensiuni, R.A. Thietard [37] propunând a se reţine într-un
demers specific minim trei direcţii: - tipul de clientelă; ea poate fi clasificată pe zone geografice sau pe
categoriile profesionale ale utilizatorilor (persoane, întreprinderi, administraţie); Alternative strategice
Decizie strategică Obiectiv a. Secvenţa raţională b. Secvenţa raţionalizată c. Secvenţa reală Diagnostic
strategic Diagnostic strategic Diagnostic strategic Alternative strategice Alternative strategice Decizie
strategică Decizie strategică Obiectiv Obiectiv 37 - tipul de nevoie satisfăcută; criteriul de segmentare îl
reprezintă funcţiunea sau tipul de nevoie satisfăcută prin produs (produs de consumaţie, echipament,
serviciu); - tipul de tehnologie utilizată ce conţine procedeele de lucru, materialele, structura costurilor.
Dimensiunea tehnologică are o importanţă deosebită mai ales în segmentarea strategică a
întreprinderilor industriale; Renault, în branşa automobilelor de mic, mijlociu şi mare litraj susţine
pentru fiecare tip de maşină segmente strategice distincte în funcţie de implicaţiile tehnologice pe care
le determină mărimea motorului. Putem defini un segment strategic ca “un spaţiu la un moment dat,
corespunzând unui tip de client, unei categorii de nevoi, relevând o tehnologie şi necesitând
competenţe specifice pe baza cărora este posibil de a implementa o strategie distinctă faţă de
concurenţă” [37] Dacă principiile de segmentare strategică enunţate par simple şi evidente, realizarea
practică a segmentării nu este lipsită de dificultăţi, o schemă logică, metodologică a demersului
conţinând următoarele etape: 1°. Identificarea ansamblului de activităţi ale întreprinderii sub aspect: -
tip de clientelă; - raportul dintre funcţia produsului şi nevoia satisfăcută; - circuitul de distribuţie al
produsului; - tehnologiile de execuţie. 2°. Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din
activităţile care definesc cele patru domenii de segmentare strategică (marketing, inovaţia tehnologică,
costuri de producţie, reţeaua de distribuţie). 3°. Regruparea activităţilor elementare într-un număr de
„domenii” omogene în funcţie de factorii de succes. 4°. O nouă regrupare în cadrul domeniilor omogene,
pe subgrupe de activităţi care se realizează cu aceleiaşi resurse, competenţe, tehnologii, canale de
distribuţie etc. Segmentarea strategică în industria mobilierului (fig. 4.3) relevă următoarele nivele: Fig.
4.3 Segmentarea strategică în industria mobilei Unităţile omogene în planul produselor şi a serviciilor
oferite care pot face obiectul unui diagnostic strategic se numesc domenii de activitate strategică, DAS-
uri în prescurtare. Decupajul strategic nu corespunde cu organigrama întreprinderii, fapt care poate
conduce la tensiuni şi controverse în fazele de analiză şi implementare în departamentele funcţionale.
Segmentare strategică Industria mobilieră Aglomerat lemn Lemn Plastic Metal Public Industrie Birouri
Bănci Spitale Bucătării SufrageriiCanapele Dormitoare En gros Reţele de magazine specializate Magazine
proprii Expoziţii Segmente de piaţă Linii de producţie Canale de distribuţie Întreprindere Materiale 38
4.4. Metode utilizate în diagnosticul strategic Diagnosticul nu este singurul tip de analiză pe care
managerii îl utilizează pentru a cunoaşte realitatea: analiza atributelor, analiza circuitelor, analiza
structurilor, analiza imprimatelor etc. Diagnosticul precede întotdeauna celelalte cercetări iar concluziile
diagnosticului generează alte analize specializate. Există mai multe metode de a realiza un diagnostic:
metoda directă, metoda analizei economice şi metoda mixtă. Metoda directă impune un contact
nemijlocit între analişti şi fenomenele supuse analizei. Metoda analizei economice utilizează evidenţele
financiare, contabile, tehnico-operative pe care le prelucrează statistic, evidenţiind raporturile calitativ-
cauzalitate şi cantitativ-niveluri de performanţă. Metoda mixtă este o combinaţie între metoda directă şi
metoda analizei economice compensând prin observaţie directă unele informaţii nereale existente în
evidenţele întreprinderii. În general diagnosticul se realizează de către o echipă de lucru formată din
specialişti în domeniile analizate, fiecare cu sarcini şi atribuţii clar precizate utilizând o metodologie de
lucru specifică. Pe lângă cunoştinţele de specialitate, analistul trebuie să aibă o atitudine obiectivă, să fie
tenace, ambiţios, să-şi organizeze lucrul metodic, menţinând la cote ridicate rigurozitatea şi precizia
datelor culese. În acest sens, observarea şi prezentarea datelor reprezintă activităţi încărcate de o
responsabilitate deosebită pentru că fenomenele trebuie înţelese, problemele trebuie detectate şi
acţiunile trebuie justificate explicit şi convingător. Datele culese pentru a realiza diagnosticul sunt
obţinute prin observări continue sau periodice, studii pe documente, chestionare, interviuri, liste de
control. Diagnosticul realizat se prezintă conducătorului sub forma unui raport în care trebuie să fie
specificate: - descrierea sumară a situaţiei existente; - o critică a situaţiei scoţând în relief punctele tari şi
punctele slabe; - o evaluare a rezultatelor aşteptate; - un plan de intervenţie; - o evaluare a necesarului
de resurse. 39 CAPITOLUL V DIAGNOSTICUL EXTERN 5.1. Sectoarele de diagnostic extern Pentru o firmă
reprezintă un avantaj deosebit un nivel ridicat de informaţii precum şi cunoaşterea permanentă a stării
şi evoluţiei mediului exterior: oportunităţile şi facilităţile de dezvoltare şi afirmare oferite, dar şi piedicile
sau constrângerile pe care le va resimţi întreprinderea în activităţile pe care intenţionează să le
desfăşoare. Înainte de orice demers efectuat fie printr-o abordare cantitativă, calitativă sau mixtă
trebuie precizat corect conţinutul şi aria mediului exterior, practica managerială (fig. 5.1) evidenţiind
faptul că există mai multe nivele: un mediu exterior foarte apropiat cu care societatea prin DAS-ul
analizat, are un contact permanent, zilnic (furnizori, clienţi, concurenţi), şi un mediu exterior conex
(economic, legal, social, politic) cu care firma are contacte periodice, dar a căror influenţă nu poate fi
neglijată, şi în fine un mediu exterior fără nici o legătură cu activităţile şi preocupările strategice ale
întreprinderii. Fig. 5.1. Mediile care fac obiectul diagnosticului extern [22] Mediul apropiat DAS-ului va fi
analizat cu prioritate şi în detaliu, la acest nivel orice modificări de comportament sau de mărime are
influenţe directe şi imediate asupra derulării activităţilor specifice DAS-ului. Întreprinderea este obligată
să efectueze diagnostice specializate şi pentru domeniile conexe şi uneori chiar pentru mediile
îndepărtate care nu au tangenţă cu DAS-urile în derulare, dar ar putea avea, printr-un factor latent sau
minor iniţial, o influenţă puternică pentru viitoarele DAS-uri ale întreprinderii. Astfel, după definirea
obiectivului care declanşează diagnosticul, delimitarea sectorului strategic şi a factorilor de influenţă
specifici DAS-ului respectiv (fig. 5.2), reprezintă etape definitorii pentru nivelul de angajament, durata de
realizare a diagnosticului şi calitatea rezultatelor obţinute. Mediu apropiat pentru DAS1 Mediu
independent de DAS1 şi DAS2 Mediu conex pentru DAS1 Mediu apropiat pentru DAS2 Mediu conex
pentru DAS2 40 Fig. 5.2. Factorii de influenţă din mediul exterior [22] Practic, diagnosticul strategic
extern este direcţionat cu prioritate spre patru sectoare importante: cererea, oferta, intensitatea
concurenţială şi concurenţa (fig. 5.3), analizele specializate permiţând Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale
diagnosticului extern [22] prin diferite metode de analiză colectarea informaţiilor relevante care
declanşează faze interogative şi iterative: se pun întrebări conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce,
cine, unde, când, cum, cât) cantitative şi calitative, apoi se găsesc răspunsurile cele mai adecvate pentru
a defini corect starea reală. Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a căror conţinut este
cunoscut, clasic, tipizat, prezentat în literatura de specialitate [36]; ele necesită o adaptare la diferitele
obiective sau DAS–uri specifice întreprinderii, fără mari impedimente şi dificultăţi. 5.2. Diagnosticul
cererii Ansamblul de activităţi vizate prin planul strategic trebuie anticipate pentru a le cunoaşte
evoluţia posibilă şi probabilă. Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea unei
opinii asupra perspectivelor pieţei, oportunităţile şi riscurile pe care le incumbă afacerile din sectorul
industrial specific întreprinderii. În general, este destul de uşor de a determina cererea actuală şi de a
stabili evoluţia sa pe o anumită perioadă de timp. Principalele date care trebuie examinate la nivel de
cerere conţin: - tipul de clientelă (cei care prescriu, cumpărătorii, consumatorii); - tipul de nevoi
satisfăcute (produse de consumaţie, echipamente, servicii); - volumul cererii pe segmentul industrial
(unităţi fizice sau cifra de afaceri). Analiza cererii este facilitată de metodele marketingului, care recurg
la tehnicile clasice ale studiilor de piaţă. Tabelul 5.1 prezintă o listă de control cu o baterie de întrebări
ce caracterizează cererea printr-o serie de factori definitorii, cărora trebuie să le găsim prin analiză şi
comentarii o apreciere comparativă faţă de un nivel considerat corespunzător. Încadrarea în – înseamnă
o situaţie Diagnostic extern Cerere Oferta Intensitatea concurenţială Concurenţa Factori economici
Factori sociologici Factori culturali Factori demografici Factori tehnologici Factori legali Factori politici
DAS 41 necorespunzătoare, în + un avantaj pentru întreprindere. Se evaluează fiecare factor şi nu doar
cele care sunt fie foarte favorabile sau defavorabile, iar coloana ? reţine caracteristicile pentru care
aprecierea este incertă şi analiştii vor trebui, prin alte mijloace, să identifice poziţionarea firmei.
Diagnosticul cererii caută să analizeze fenomenul la nivelul sectorului industrial din care face parte DAS-
ul diagnosticat. Este deosebit de important de a şti ce cantităţi se comercializează dintrun produs pe
care îl realizează şi întreprinderea: o poziţionare relativă faţă de cererea globală şi faţă de cantitatea
produsă poate crea o imagine de ansamblu relevantă pentru locul pe care-l ocupă întreprinderea în
sectorul respectiv. Tabel 5.1. DIAGNOSTICUL CERERII [22] Probleme / Întrebări Răspuns - ? +
CARACTERISTICILE CERERII Câte cantităţi s-au vândut? Cine cumpără? Cine consumă? Cine prescrie
(recomandă)? Există sezonalitate pentru produs? Care este periodicitatea comenzilor lansate? Cu ce
ocazie se consumă produsul? Ce nevoie satisface produsul? Ce motivaţie determină achiziţionarea? Ce
buget poate susţine achiziţionarea? Există elasticitate de preţ? Cererea este sensibilă la acţiuni
promoţionale? Clientela este fidelă faţă de marcă, însemne? Există legături de cumpărare? Ce circuite de
distribuţie sunt utilizate? Cărui segment de piaţă îi este destinat produsul? EVOLUŢIA CERERII Există rată
de creştere globală? În ce fază a ciclului de viaţă este produsul? Care este rata de creştere pe segmentul
industrial? Care este evoluţia economică? Care este evoluţia demografică? Care este evoluţia
tehnologică? Care este evoluţia la nivel de aşteptări şi gusturi? Care este evoluţia asupra stilului de
viaţă? Care este evoluţia circuitelor de distribuţie? Cine va fi noua clientelă? Există produse de
substituţie? Care este evoluţia puterii publice? Este important să se identifice persoanele, instituţiile sau
organismele care prescriu produsul, un factor deloc neglijabil în succesul de piaţă. Cine cumpără şi cine
consumă poate releva şi direcţiona politica faţă de clienţi: o întreprindere de piese auto vinde marfa
unor magazine sau ateliere auto, piese pe care le folosesc persoanele particulare deţinătoare de
autoturisme defecte. 42 Deci clienţii întreprinderii sunt magazinele şi atelierele care vor reprezenta
punctele ţintă pentru politica de vânzare. Analiza evoluţiei demografice este foarte importantă: dacă
piaţa este formată preponderent din persoane de vârsta a treia sunt slabe şanse ca moda,
calculatoarele, Porsche-ul să cunoască în perioada următoare rate de creştere relevante. Evoluţia puterii
publice reprezintă un factor deosebit de important pentru analiza cererii: o mutaţie cu privire la
interpretarea unor legi sau chiar norme morale, poate conduce la reducerea sau creşterea bruscă a
cererii pe piaţă. 5.3. Diagnosticul ofertei Diagnosticul ofertei stra globală a gamei de produse sau de
servicii realizată de întreprinderile din sectorul industrial. Analiza ofertei constă în a determina: - într-o
primă fază, dacă oferta răspunde cererii şi dacă există o proporţie adecvată între aşteptările pieţei şi
oferta fabricanţilor; - într-o etapă ulterioară, de a analiza potenţialul concurenţei. În această analiză, nu
se abordează (deşi subiectul merită atenţie) problema insuficienţei răspunsului industriei la aşteptările
pieţei, dar se semnalează starea şi situaţia reală printr-o serie de indicatori sugestivi (întârzieri în livrări,
reclamaţii de calitate, capacităţi). Tabelul 5.2 conţine o serie de caracteristici ale ofertei care prin
informaţiile furnizate crează un tablou complet asupra situaţiei actuale şi pot aprecia evoluţiile posibile
din sectorul industrial. Diagnosticul ofertei trebuie să releve date despre economia de sector, modul de
finanţare a sectorului, tehnologiile specifice sectorului şi evoluţiile de viitor, capacităţile sectorului,
costurile de fabricaţie şi modul de distribuţie a produselor. Acest diagnostic scoate în evidenţă
caracteristici deosebit de importante pentru politica de viitor a întreprinderii: seria de fabricaţie
specifică sectorului industrial influenţează fundamental atitudinile investiţionale şi organizatorice ale
firmei, iar costurile de fabricaţie în care componentele salarizare şi materie primă reprezintă elementele
competiţionale deosebit de importante, devin nivele de control pentru eficientizarea aprovizionării şi a
producţiei. Tabel 5.2. DIAGNOSTICUL OFERTEI [22] Probleme/Întrebări Răspuns - ? + CAPACITATEA
SECTORULUI Care este capacitatea sectorului? STRUCTURA COSTURILOR Importanţa cheltuielilor
fixe/cheltuielilor variabile Importanţa relativă a costului materiei prime a salarizării? Există o producţie
de serie? Mărimea valorii adăugate Experienţa necesară realizării produsului ECONOMIA DE SECTOR
Există bariere de intrare? Există bariere de ieşire? Există un nivel de concentrare a întreprinderilor din
sector? Există un nivel de integrare pe filieră? Există un rol al puterii publice în economia sectorului? Ce
mărime a valorii adăugate este specifică sectorului? 43 CIRCUITUL DE DISTRIBUŢIE Există concentrare a
distribuţiei? Există concurenţă în circuitele de distribuţie? Accesul este facil în circuitul de distribuţie?
Care este numărul de nivele în circuitul de distribuţie? Există întârzieri în livrări? FINANŢAREA
SECTORULUI Se constată o nevoie de finanţare în sector? Există un caracter ciclic al nevoii de finanţare?
Sursele de finanţare sunt cele obişnuite? TEHNOLOGIE Care sunt evoluţiile tehnologice? Există riscul de
rupturi tehnologice? Există un impact asupra competitivităţii? Există reclamaţii calitative? Valoarea
adăugată specifică sectorului industrial scoate în evidenţă atractivitatea domeniului şi impune politici în
consecinţă: dezvoltare, concentrare sau restructurare, reconversie. În diagnosticul ofertei trebuie
analizată şi distribuţia produselor: dacă există o concentrare şi o concurenţă reală în circuitele de
distribuţie, dacă accesul în circuite este facilitat de situaţii necontrolabile şi impuse de puterea publică,
dacă există întârzieri în livrările către clienţi. 5.4. Intensitatea concurenţială [22] Renumele lui Michael
Porter, profesor de economie industrială la HARWARD este datorat originalităţii lucrărilor şi publicaţiilor
din domeniul strategiei de firmă, şi în special al cărţii « Variante strategice şi concurenţa », în care sunt
prezentate o serie de metode utilizate de consultanţii si cabinetele de consiliere în management din
întreaga lume. Intensitatea concurenţială, reprezintă un termen generic în care M. Porter [33] a cumulat
principalii factori externi care se manifestă într-un sector industrial influenţând major posibilele strategii
pe care întreprinderea le poate lua în considerare pentru politica de viitor. Intensitatea concurenţială
depinde fundamental de cinci factori: - puterea de negociere a furnizorilor: în sectorul industrial
furnizorii pot exercita presiuni asupra clienţilor dictându-le o serie de condiţii avantajoase lor şi
dezavantajoase pentru utilizator. De exemplu, fabricantul de hârtie poate impune condiţii de preţ, de
calitate, de termene, tuturor editurilor şi tipografiilor de ziare mai ales în condiţiile unei economii de
monopol. - puterea de negociere a clienţilor: clienţii întreprinderilor din sectorul industrial se găsesc
într-o poziţie privilegiată, care îi autorizează să solicite şi să impună o serie de schimbări dorite. Este
cazul industriei agroalimentare cu o imensă distribuţie, în care din poziţia de client, se decide ce se
produce şi cum se comercializează şi implicit ce materii prime se vor achiziţiona, ce tehnologii se vor
utiliza, ce reţete se vor folosi etc.; - ameninţarea noilor întreprinderi: în general, întreprinderile aparţin
unui sector industrial bine definit în care pot apărea noi concurenţi, care pe baza tehnologiilor
achiziţionate şi în urma unei capitalizări corespunzătoare pot să creeze probleme, chiar existenţiale, şi să
redirecţioneze lupta concurenţială în avantajul lor; - ameninţarea produselor de substituţie: există
produse ce se pot înlocui cu alte bunuri fabricate care vor crea o concurenţă de tip nou, mai ales că
produsele din această categorie sunt de obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, în
anumite condiţii, poate înlocui televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului
din piele etc.; 44 - rivalitatea între firme: chiar dacă, la un moment dat, între firmele din sector este o
“pace relativă” în timpul imediat viitor poate începe o luptă fără menajamente, perioadă care trebuie
detectată din timp pentru a pregăti riposta cea mai potrivită. Aceste forţe (fig. 5.4) determină
intensitatea concurenţială şi în consecinţă nivelul de rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijată nici
puterea publică reprezentată prin legislaţie, condiţii de mediu, ordonanţe locale, norme de conduită,
factor care nu a fost intuit iniţial de M. Porter ca o forţă determinantă a intensităţii concurenţiale, dar
care influenţează direct şi puternic conţinutul şi demersul în strategiile organizaţiei. 5.4.1. Puterea de
negociere a furnizorilor. Noţiunea de furnizor nu se referă doar la materia primă care se transformă în
produs ea cuprinde furnizorii de energie, băncile şi firmele prestatoare de servicii cu personal
specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare intensitate concurenţială în sectorul
industrial dacă: - nu există un produs care să înlocuiască achiziţia obligatorie de la furnizorul respectiv; -
sectorul industrial nu reprezintă clientul important pentru furnizor; - furnizorii sunt foarte concentraţi; -
produsul furnizorului este esenţial pentru client; - furnizorii ameninţă cu integrarea în aval, deci doresc
să-şi diversifice afacerile în detrimentul clienţilor; - puterea publică protejează furnizorii prin impunerea
unor condiţii de execuţie, livrare şi distribuire. Dacă puterea de negociere a furnizorilor creşte, este de
aşteptat ca ei să-şi impună preţurile, termenele şi condiţiile generale de vânzare ceea ce, la nivel de
întreprindere, se resimte într-un efort economic suplimentar şi reducerea libertăţii de acţiune. Fig. 5.4.
Forţele intensităţii concurenţiale, după M. Porter [33] Rolul puterii Noi întreprinderi publice Ameninţare
Concurenţa din sector INTENSITATEA CONCURENŢIALĂ Ameninţare Produse de substituţie Furnizori
Clienţi Putere de negociere Putere de negociere Rivalitatea între firmele existente 45 5.4.2. Puterea de
negociere a clienţilor. Oricum, sintagma “clientul nostru – stăpânul nostru” trebuie să domine valorile
împărtăşite din cultura de organizaţie. Dar, puterea de negociere a clienţilor depăşeşte aceste
considerente, devenind o forţă concurenţială de temut în condiţiile în care: - clienţii sunt concentraţi şi
achiziţionează cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului; - produsele cumpărate
reprezintă o parte importantă din costurile de achiziţie ale clientului, care doreşte permanent să-şi
rentabilizeze produsul; - produsele cumpărate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce
conduce la existenţa unei oferte mai mari decât cererea; - costurile şi eforturile tehnologice pentru
producţie sunt neglijabile, astfel că bunurile pot fi uşor integrate în fabrica clientului; - profitul scăzut pe
care-l are clientul, îl determină să renunţe la afacere; - clienţii reprezintă o ameninţare credibilă de
integrare în amont, dorind să-şi dezvolte afacerile în sectorul furnizorului pentru a-şi realiza singuri
semifabricatele; - produsele nu sunt superioare calitativ comparativ cu producţia specifică sectorului; -
clientul dispune de informaţii cu privire la oferta din sector şi aceasta îl îndreptăţeşte să renegocieze
condiţiile de achiziţie; - puterea publică protejează clienţii, impunând anumite condiţii cantitative,
calitative şi de preţ. 5.4.3. Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele noi dintr-un sector
industrial cu mare căutare şi cu o valoare adăugată ridicată, fac obiectul unor cercetări asupra
posibilităţilor de înlocuire cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu preţuri foarte scăzute, pentru a
satisface cererile pieţei. Riscul apariţiei unor produse de substituţie este ridicat în următoarele condiţii: -
nivelul de preţ şi profit al produselor din sector este ridicat; - funcţiunile produselor pot fi satisfăcute la
fel de bine şi de alte bunuri la care raportul calitate / preţ este mai avantajos; - produsele de substituţie
sunt consecinţa unor tehnologii noi care îşi identifică aplicaţiile. 5.4.4. Ameninţarea noilor veniţi. Noii
veniţi sunt întreprinderile care doresc să-şi dezvolte o afacere în sectorul industrial deja consacrat, cu
concurenţi cunoscuţi. Ameninţarea noilor întreprinderi depinde fundamental de doi factori şi este
influenţată considerabil de: - obstacolele de intrare în sector, pe care le crează permanent
întreprinderile existente în sector dar şi mediul economic în toată complexitatea sa; - tentativele de
ripostă ale întreprinderilor din sector, manifestări punctuale specifice condiţiilor de criză. a. Obstacolele
de intrare. Barierele de intrare cresc dacă: - produsul se realizează în cantităţi de serie mare sau masă,
pentru că în aceste condiţii costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializării şi optimizării
activităţilor productive. De la început, un potenţial nou venit trebuie să producă cantităţi mari cu costuri
riguros controlate, ceea ce reprezintă un handicap destul de greu de depăşit; - experienţa acumulată
este semnificativă şi constituie un avantaj de cost; - diferenţierea produselor este puternic percepută de
clienţi. Clienţii fideli unor imagini de marcă vor fi deturnaţi doar prin mari eforturi financiare care vor
susţine o reclamă şi publicitate adecvată; 46 - nivelul de capital necesar pentru a intra în sector este
considerabil; - accesul în circuitul de distribuţie este dificil, iar întreprinderile existente fac eforturi de a
limita accesul; - întreprinderile existente posedă brevete, exclusivităţi, subvenţii, avantaje de localizare
etc.; - puterea publică susţine şi protejează întreprinderile din sector prin restricţii publice de intrare
(autorizaţii, norme etc.); - evoluţiile tehnologice favorizează întreprinderile deja existente în sector. b.
Mărimea ripostei întreprinderilor din sector faţă de noii veniţi depinde de: - practicile anterioare din
sector: o reacţie foarte agresivă a unei întreprinderi faţă de un nou intrat, într-un moment neprielnic şi
într-un context dezavantajos, poate fi dezavuată de mediul economic; - resursele firmelor din sector:
dacă resursele sectorului industrial sunt limitate, capacităţile introduse în sector de noii veniţi nu vor fi
confruntate cu riposte violente; - creşterea sectorului: există perioade în care sectorul este capabil să
integreze noii veniţi fără mari probleme pentru întreprinderile existente. 5.4.5. Rivalitatea dintre
concurenţii existenţi. Sectorul industrial este un câmp de luptă permanent în care se utilizează “arme”
inteligente şi sofisticate, după reţete care cuprind strategii, tactici şi ordonanţări minuţios elaborate.
Concurentul este persoana sau instituţia care tinde spre acelaşi rezultat iar rivalitatea reprezintă
întrecerea între persoane sau instituţii care aspiră la acelaşi lucru. Rivalitate din sectorul industrial este
mai intensă dacă: - sunt concurenţi numeroşi şi de forţe egale; - creşterea sectorului este lentă sau chiar
negativă; - costurile fixe sunt ridicate şi reprezintă o cotă importantă în preţul produsului; - creşterile de
capacităţi se realizează doar cu eforturi considerabile; - produsele oferite de concurenţi nu se
diferenţiază între ele; - costurile de producţie sunt reduse; - activitatea productivă este sezonieră; -
angajamentele strategice sunt mari. În contextul rivalităţii se constată un fenomen de reţinere şi captură
în cadrul sectorului industrial pentru întreprinderile care doresc să-l părăsească. Există o serie de factori
care se transformă în obstacole de ieşire pe care întreprinderea trebuie să le ia în considerare: - active
foarte specializate; întreprinderea, de-a lungul anilor, a investit în utilaje specifice tehnologiei pe care a
exploatat-o, dotări care probabil în alt sector nu mai au acelaşi randament; - costuri fixe care şi după
lichidarea afacerii trebuie suportate: dobânzi bancare, chirii sau impozite etc.; - interelaţii strategice;
există situaţii în care firma trebuie să satisfacă un client printr-un serviciu total defavorabil, pentru că
acelaşi client este deosebit de important pentru alte afaceri; - obstacole afective; o afacere lichidată lasă
clienţi nemulţumiţi şi crează o imagine de învins; - restricţii ale puterii publice; legile şi normele impun
uneori continuarea afacerii sau asigurarea parţială a clienţilor cu piese de schimb şi servicii. Considerând
că ansamblul de date despre comportamentul celor cinci forţe concurenţiale poate constitui o baterie
de informaţii, care prelucrate şi sintetizate, pot direcţiona o judecată globală, în tabelul 5.3 prin bifare se
stabileşte valoarea pentru fiecare forţă concurenţială pe o scară comparativă, relevând în final, dacă
sectorul este atractiv sau repulsiv. 47 Analiza intensităţii concurenţiale este utilă atât pentru
întreprinderile deja existente în sector, cât şi pentru cele care doresc să-şi dezvolte viitoarele afaceri în
sector. Primele, îşi vor clarifica locul pe care-l ocupă şi vor defini acţiunile prin care îşi vor îmbunătăţi
plasamentul, iar cele care doresc să intre vor avea o imagine globală a sectorului, printr-o sinteză care îi
vor argumenta deciziile de angajament. Tabel 5.3. SINTEZA INTENSITĂŢII CONCURENŢIALE Forţede
intensitate concurenţială Actori Putere / Ameninţare F. slabă Slabă MijlociePuternicăF. puternică
Furnizorii 1 2 3 4 5 Clienţii 1 2 3 4 5 Concurenţii 1 2 3 4 5 Potenţialii intraţi 1 2 3 4 5 Produse de
substituţie 1 2 3 4 5 Rezultă clar că întreprinderea industrială îşi desfăşoară activităţile într-un univers
concurenţial, iar nivelul acestuia depinde de forţele fundamentale nominalizate. Intensitatea cu care
aceste forţe se manifestă determină nivelul de profit final al activităţii: - dacă forţele sunt puternice,
întreprinderea nu va realiza un profit foarte bun; - dacă forţele sunt slabe, întreprinderea poate realiza
un profit ridicat. 5.5. Diagnosticul concurenţei Alegerea unei strategii presupune o analiză fină a
tendinţelor de piaţă, identificând orientarea privind dezvoltarea şi diversificarea produselor şi a
serviciilor pe care concurenţa le doreşte a le promova în viitorul apropiat. Chiar dacă culegerea datelor
este dificilă şi delicată, analiza concurenţei reprezintă o etapă indispensabilă a diagnosticului extern, iar
tabelul 5.4 redă principalele probleme pe care le abordează o astfel de analiză faţă de principalii
concurenţi. Tabel 5.4 DIAGNOSTICUL CONCURENŢEI [22] Probleme/Întrebări Răspuns - ? + OBIECTIVELE
ŞI STRATEGIILE CONCURENŢEI Care sunt obiectivele concurenţei? Care este atitudinea concurenţei cu
privire la riscuri? Care sunt valorile şi credinţele concurenţei? Care este portofoliul de activităţi al
concurenţei? Care este strategia concurenţei (produse, tehnologii, pieţe)? CONCEPŢIA CONCURENŢEI
Asupra evoluţiei întreprinderii sale Asupra evoluţiei concurenţilor din sector CAPACITĂŢILE
CONCURENŢEI 48 Forţe şi slăbiciuni funcţionale - în marketing - în producţie - în organizare - în activităţi
financiare şi investiţii - în dezvoltarea resurselor umane Capacităţi de creştere Capacităţi de reacţie
rapidă Capacitatea de adaptare la schimbări Capacitatea de rezistenţă la situaţii limită 5.6.
Externalizarea diagnosticului. Diagnosticul extern trebuie efectuat de persoane competente, obiective,
care să cunoască metodele de lucru specifice analizei şi sintezei, detaşate de sistemul analizat şi de
starea constatată, neîngrădită de anumite relaţii şi obligaţii ierarhice. Specialiştii externi pot realiza în
bune condiţii şi în timp util un diagnostic extern complet, mai ales în situaţii de criză, dar cu costuri
ridicate. Formarea de specialişti în cadrul întreprinderii durează minim un an, iar obiectivitatea analizei
lasă de dorit fie din cauza presiunilor ierarhice, fie din cauza unor situaţii emoţionale. Tabel 5.5
INTERNALIZAREA SAU EXTERNALIZAREA DIAGNOSTICULUI SOLUŢIA AVANTAJE LIMITE Internă: grup ad-
hoc, serviciu funcţional - o mai bună cunoaştere a specificului întreprinderii - implicarea echipei în
diagnostic este mai mare - implementarea soluţiilor de către analişti - costuri directe mai scăzute - risc
de conflicte interne - lipsa obiectivităţii analizei - absenţa unui demers metodologic - inoperabilă în
condiţii de criză sau urgenţă Externă: consultant - aport metodologic dat de specialist - experienţă
prealabilă - rapiditatea intervenţiei - analiză obiectivă - cost ridicat - risc de difuzie spre exterior a
informaţiilor confidenţiale - risc de a găsi doar soluţii “standard” sau “la modă” Tabelul 5.5 prezintă
succint avantajele sau dezavantajele externalizării sau internalizării diagnosticului, el poate constitui un
mijloc de reflexie pentru conducătorul care are de decis cui acordă însărcinarea efectuării diagnosticului
extern. Un melaj între cele două soluţii, pare cea mai avantajoasă alternativă: cu costuri mai reduse se
pot realiza echipe mixe care vor lucra împreună, cu avantajele cumulate ale ambelor soluţii. Este evident
faptul că diagnosticul extern pare la prima vedere greu de realizat: culegerea de informaţii necesită timp
şi o documentare foarte laborioasă. 49 Totuşi, mediul exterior nu este chiar aşa de necunoscut; există
numeroase surse de informaţii specializate: reviste şi pliante de firmă, ziare care efectuează analize de
sector, date statistice puse la dispoziţie de instituţii de profil, lucrări de specialitate publicate pe
internet, etc. 49 CAPITOLUL VI DIAGNOSTICUL INTERN 6.1. Obiectivul şi tipuri de diagnostic intern
Pentru a cunoaşte potenţialul tehnic şi economic pe ansamblul organizaţiei sau doar pentru un domeniu
de activitate strategică (DAS), şi în special pentru identificarea forţelor şi a avantajelor care-i permit
dezvoltarea strategiilor adaptate la resursele disponibile, întreprinderea va realiza un diagnostic intern
cu ajutorul unor metode, utilizate individual sau complementar, menţionate de literatura de
specialitate: - diagnosticul funcţional; - diagnosticul prin factorii de succes; - diagnosticul pe linia valorii; -
diagnosticul competenţelor de bază; - diagnosticul tehnologic. Orice tip de diagnostic intern debutează
cu o inventariere prealabilă a corectitudinii conţinutului categoriilor de finalităţi ale întreprinderii: care
sunt obiectivele principale, care este scopul şi vocaţia organizaţiei, ce competenţe sunt stăpânite şi
corect utilizate, care sunt dorinţele acţionarilor şi ale conducătorilor executivi etc.; se pot astfel stabili o
serie de indicatori de referinţă, puncte de reper care încadrează diagnosticul într-o perspectivă globală,
asigurându-i continuitatea şi succesul. 6.2. Diagnosticul funcţional [22] Diagnosticul funcţional are ca
scop identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe specifice fiecărei funcţiuni a întreprinderii, printr-
un demers clasic care analizează succesiv toate funcţiunile întreprinderii sau doar acelea care au o
legătură cu domeniul de activitate strategică analizat (DAS). Se disting trei etape în diagnosticul
funcţional: - determinarea funcţiunilor şi a proceselor de analizat; - stabilirea criteriilor de apreciere; -
evaluarea rezultatelor obţinute. 6.2.1. Determinarea funcţiunilor şi a proceselor întreprinderii
Funcţiunile sunt definite de activităţile derulate de organizaţie, specificate şi în organigrama
întreprinderii: producţie, comercial, financiar–contabilitate, cercetare–dezvoltare, resurse umane. Într-
un diagnostic intern (fig. 6.1) nu sunt neglijate nici activităţile transversale care includ procese de
organizare, control, comunicare, programare şi conducere, derulate în toate funcţiunile întreprinderii.
50 Fig.6.1. Funcţiunile şi procesele diagnosticate 6.2.2. Stabilirea criteriilor de apreciere Pentru fiecare
funcţiune se stabileşte o listă cu criterii de apreciere care vor permite evaluarea forţelor şi slăbiciunilor
organizaţiei. Etapa are o importanţă majoră în rezultatele finale, criteriile stabilite trebuind să reflecte
real şi cât mai complet situaţia din punctul de vedere a obiectivelor strategice prestabilite. Nu există liste
de criterii ideale, în literatura de specialitate [36] sunt prezentate o serie de liste exhausive, orientative,
atât pentru funcţiuni cât şi pentru procese, dar ele trebuie adaptate şi completate în funcţie de situaţia
reală a sistemului analizat. În tabelele alăturate (tabel 6.1–6.8) sunt prezentate pentru fiecare funcţiune
a întreprinderii şi pentru unele procese relevante, modul în care pot fi stabilite criteriile de evaluare
specifice. Acurateţea rezultatelor finale este influenţată direct de modul în care au fost identificate şi
stabilite criteriile de evaluare, motiv pentru care este recomandată consultarea specialiştilor în
construcţia şi conţinutul listelor de control. A. Diagnosticul funcţiunii productive Misiunile şi obligaţiile
funcţiunii productive sunt: - implementarea şi organizarea subsistemului specializat în producţie
compus, în principal din forţa de muncă, materiale şi utilaje; - fabricarea de produse în condiţii
cantitative, calitative, de preţ şi termene. Diagnosticul productiv se realizează pentru: - a evalua
rezultatele întreprinderii, competenţele tehnice, mijloacele umane şi materiale, precum şi metodele de
organizare la nivel productiv; - a decide ce trebuie făcut pe termen scurt sau mediu pentru a menţine şi
dezvolta competitivitatea întreprinderii ţinând cont de starea sa actuală, de perspectivele de viitor, fără
a neglija oportunităţile sau constrângerile din mediul concurenţial. Tabelul 6.1. [22] conţine exhausiv o
serie de criterii de apreciere a activităţilor specifice funcţiunii productive care pot reprezenta forţe sau
slăbiciuni pentru întreprindere. FUNCŢIUNEA ÎNTREPRINDERII Producţie Cercetare Comercial Finanţe
Personal Programare Organizare Conducere Control Comunicare PROCESE 51 Sursele de informare
pentru diagnosticul funcţiei productive sunt statisticile producţiei realizate, evidenţa rebuturilor,
contabilitatea analitică, rapoartele tehnice, planurile de operaţii, fişierele de materiale şi stocuri,
normele de consumuri, organigramele, documentele interne referitoare la organizarea producţiei
precum şi interviurile realizate cu responsabilii activităţilor. Mai mult ca în alte funcţiuni, în diagnosticul
productiv informaţiile cantitative abundă, oferind grupe de indicatori deosebit de semnificativi:
cantitatea producţiei realizate, productivitate, stocuri, costuri de materiale şi cheltuieli de regie etc., însă
nu trebuie neglijate nici aspectele calitative legate în primul rând de organizarea şi conducerea
producţiei: metodele de lucru, programele şi planurile, securitatea muncii, controlul fabricaţiei. Tabel
6.1 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI PRODUCTIVE Criterii Forţe Slăbiciuni Flexibilitatea producţiei Nivelul de
subcontractări Termene şi durate tehnologice Vechimea tehnologiei utilizate Vechimea echipamentelor
din dotare Nivelul capacităţilor de producţie Productivitatea muncii Nivelul calităţii producţiei realizate
Mărimea costurilor de producţie Structura costurilor de producţie Preţul şi calitatea materiei prime
Respectarea normelor de consum Consumurile energetice Producţia neterminată Gestiunea stocurilor
Localizarea producţiei Logistica de fabricaţie Sistemul de control al calităţii Folosirea spaţiilor de
producţie Sisteme de programare şi urmărire Sincope în fluxul de fabricaţie Plan de reparaţii planificate
Condiţii de muncă Sistem informaţional al funcţiei Sinteza diagnosticului funcţiei productive va conduce
la recomandări care vor reduce sau vor elimina cauzele disfuncţiunilor constatate şi totodată vor
ameliora performanţele subsitemului. Recomandările pot viza: - noi politici de cercetare/dezvoltare; -
achiziţii de utilaje tehnologice performante; - reorganizarea activităţii productive şi responsabilizarea
persoanelor motivate şi competente; - simplificarea structurilor, ameliorarea circulaţiei informaţiilor; -
utilizarea judicioasă a resurselor materiale, umane şi financiare; - informatizarea activităţilor de
planificare şi programare operativă a producţiei. 52 B. Diagnosticul funcţiunii de cercetare dezvoltare
Cercetarea-dezvoltarea reprezintă o “asigurare de viaţă” pentru întreprindere: într-o luptă
concurenţială, întreprinderea care îşi propune dezvoltarea activităţilor trebuie continuu să propună
clienţilor săi produse noi care să răspundă nevoilor pieţei. Fără a susţine constant printr-un efort
financiar şi uman, politica de diversificare a portofoliului de comenzi astfel încât produsele noi să
reprezinte într-o perioadă de 10 ani o proporţie de 50% din cifra de afaceri, şansele de supravieţuire în
sectorul concurenţial sunt puternic diminuate. Este cazul întreprinderilor mici care nu dispun de resurse
deosebite (umane şi financiare) şi din această cauză riscă să fie marginalizate, situaţie în care vor
dezvolta continuu doar strategii de supravieţuire. Tabelul 6.2 [22] conţine o serie de criterii de
diagnosticare a funcţiunii de cercetaredezvoltare, constituite într-un tablou care evidenţiază eforturile în
domeniu: organizarea sectorului, potenţialul de cercetare, inovaţiile, politica de inovare, adaptarea
producţiei la cererile pieţei etc. Tabelul 6.2 DIAGNOSTICUL CERCETĂRII - DEZVOLTĂRII Criterii Forţe
Slăbiciuni Strategii de dezvoltare Inovaţii tehnologice Inovaţii de fabricaţie Inovaţii de produse Inovaţii în
servicii Firma deţine brevete ? Este evaluată valoarea produselor ? Vârsta produselor din portofoliu
Studii de prognoză Metode creative pentru inovaţii Politica ecologică Potenţialul de cercetare Fonduri
afectate pentru cercetare dezvoltare Integrarea C.D. în structura organizatorică Pregătirea tehnică a
fabricaţiei Adaptarea C.D. la cererile pieţei Standardizarea, tipizarea Sinteza diagnosticului funcţiunii va
releva: - forţele pe care se poate baza întreprinderea în asigurarea unui loc confortabil în piaţa liberă; -
ce eforturi trebuie făcute pentru a aduce întreprinderea în rândul acelora care pot influenţa
tehnologiile, produsele şi pieţele? C. Diagnosticul funcţiunii financiare Misiunea şi responsabilităţile
funcţiunii financiare se referă la: - gestionarea resurselor şi a mijloacelor financiare necesare pentru
exploatare şi activitate; - furnizarea de informaţii financiare decidenţilor şi responsabililor, furnizorilor,
clienţilor. - achitarea obligaţiilor legale şi fiscale; Obiectivele prioritare: - existenţa unor informaţii
financiare şi contabile reale; - obţinerea de credite financiare în condiţiile cele mai avantajoase; -
reducerea cheltuielilor pentru producţie şi desfacere. 53 Sursele de informare pentru diagnosticul
financiar sunt bugetul, contabilitatea generală şi analitică, documentele bancare, circularele
administrative, indicatorii statistici, notele interne, presa economică şi financiară dar şi interviurile cu
bancherii sau responsabilii financiari. Pornind de la obligaţia departamentului financiar de a impune şi
controla un echilibru între rentabilitate şi lichiditate în scopul asigurării dezvoltării întreprinderii,
categoriile de indicatori relevanţi utilizaţi în diagnosticul financiar sunt: - cheltuielile şi produsele
financiare (cu impact asupra rentabilităţii); - fluxurile financiare (cu impact asupra lichidităţii).
Deasemenea, diagnosticul financiar trebuie să releve politica financiară a întreprinderii care poate fi
clară, explicită sau din contră confuză, bazată pe improvizaţii. Coerenţa politicii financiare este asigurată
doar în cazul în care: - alegerea resurselor financiare de care are nevoie întreprinderea se realizează prin
decizii fundamentate strategic; - rata de creştere este corelată cu propria rentabilitate (autofinanţare); -
distribuţia de rentabilitate se realizează astfel încât să satisfacă acţionarii dar să asigure şi
autofinanţarea necesară. - Tabelul 6.3. DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI FINANCIARE Criterii Forţe Slăbiciuni
Rata rentabilităţii Evoluţia beneficiului Viteza de rotaţie a mijloacelor circulante Solvabilitatea Lichidităţi
Flexibilitatea financiară Datoriile clienţilor (creanţe) Datorii la furnizori (debite) Îndatorări pe termen
mediu Îndatorări pe termen lung Stocuri (evoluţie) Distribuţia rezultatelor Politica de preţuri Surse de
finanţare Cotarea bursieră Partea cheltuielilor financiare în C.A. Sistemul informatic specific funcţiei
Tabelul 6.3 [22] conţine criteriile menţionate care reprezintă forţe sau slăbiciuni ale organizaţiei, cu
ajutorul cărora se pot fundamenta recomandări direcţionate spre: - politicile financiare; - mijloacele
materiale şi umane; - organizarea departamentului; - optimizarea metodelor şi sistemelor de gestiune.
Din păcate, diagnosticul financiar se realizează aposteori şi în aceste condiţii disfuncţiunile constatate au
produs deja pierderi, dar trebuie urgent suprimate pentru a nu continua înregistrarea de rezultate
negative. 54 D. Diagnosticul funcţiunii comerciale O întreprindere într-o economie liberă şi concurenţială
nu poate supravieţui dacă nu este capabilă să răspundă nevoilor pieţei. Misiunea şi responsabilităţile
funcţiunii comerciale pot fi definite prin: - identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pieţei,
analiza ofertei concurenţei; - elaborarea şi implementarea strategiei de marketing prin: - definirea
produselor; - fixarea preţurilor de vânzare; - alegerea circuitelor de distribuţie; - creşterea forţei de
vânzare; - realizarea de acţiuni promoţionale; - asigurarea legăturii cu clienţii; - gestionarea stocurilor de
produse finite; - expedierea şi transportul produselor. Obiectivele diagnosticului comercial: - evaluarea
marketingului; - măsurarea performanţelor comerciale. Sursele de informaţii: statistici comerciale,
cataloage, tarife, planurile, bugetele, documentele interne, notele de servicii, documentele contabile,
planul de marketing, studii sectoriale, interviuri cu clienţi, interviuri cu responsabili, sondaje, anchete,
reviste profesionale. În diagnosticul comercial, majoritatea criteriilor de apreciere trebuie analizate
evolutiv în timp, pe o perioadă de minim trei ani, ţinând cont de acei factori de influenţă, care neglijaţi
pot denatura recomandările finale. De exemplu evoluţia cifrei de afaceri, cea mai simplă şi comodă
performanţă comercială, trebuie corijată ţinând cont de rata inflaţiei, de majorările artificiale de preţuri
şi de creşterea pieţei de desfacere. Analiza mixului de marketing, planul de marketing, are ca scop
verificarea modului în care acesta a fost îndeplinit: - dacă în plan au fost corect inserate segmentele de
piaţă, clienţii şi cifrele de afaceri realizate; - dacă tehnicile de acţiune specifice marketingului au fost
utilizate într-o manieră coerentă: produse, preţuri, distribuţie, forţă de vânzare, promovare. Tabelul 6.4
[22] conţine doar o parte din criteriile de diagnostic care vor fundamenta propunerile de acţiune în
perfecţionarea funcţiunii comerciale: - formularea de noi politici şi strategii; - formarea de specialişti în
marketing; - reorganizarea departamentului; - ameliorarea metodelor de organizare a activităţilor
comerciale. Tabelul 6.4 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI COMERCIALE Criterii Forţe Slăbiciuni Studii de
marketing Portofoliul de produse Volumul vânzărilor (tendinţe, proporţii) Partea de piaţă dominată de
firmă Repartiţia geografică a C.A. Repartiţia pe canale de distribuţie a C.A. Studii de previziune a
vânzărilor Politica de profit Imaginea de marcă Politica de preţ 55 Caracterul sezonier al produselor
Calitatea serviciilor Fidelitatea clientelei Localizarea reţelei de distribuţie Eficacitatea forţei de vânzare
Eficacitatea publicităţii Eficacitatea promoţiilor Eficacitatea marketingului direct Eficienţa expoziţiilor şi
târgurilor Contracte de parteneriat cu furnizorii Sistemul informaţional al funcţiei Lista de criterii
prezentată nu este limitativă, important este să subliniem că o listă de criterii pentru un diagnostic
funcţional trebuie să conţină şi să creeze o imagine de ansamblu despre: - cauzele care justifică şi explică
necesitatea funcţiunii; - măsurile care trebuie luate ca funcţiunea să fie operaţională; - costurile care
sunt necesare pentru funcţionare; - responsabilii activităţilor şi gestiunii resurselor; - durata activităţilor;
- rezultatele aşteptate. E. Diagnosticul funcţiunii de personal O bună perioadă de timp se considera că
performanţele economice determină într-o manieră lineară performanţele sociale; azi este unanim
recunoscut că relaţia este cu mult mai complexă, performanţele sociale (fig. 6.2) având o contribuţie
majoră la performanţele economice realizate: Fig. 6.2 Relaţia dintre performanţele sociale şi
performanţele economice În aceste condiţii diagnosticul de personal îşi propune: - să analizeze şi să
interpreteze rezultatele care măsoară performanţele şi contraperformanţele factorului uman; - să
evalueze potenţialul uman şi perspectivele sale de evoluţie. Pentru a realiza un diagnostic corespunzător
trebuie culese informaţii specifice de natură cantitativă şi calitativă, care se găsesc în statistici, fişe de
personal, convenţii colective, texte şi regulamente, note interne, fişe individuale, presă sau sunt
obţinute din interviuri. Responsabilităţile funcţiunii de personal sunt: - administrarea resurselor umane,
pregătirea personalului cu care pot fi îndeplinite obiectivele propuse; - asigurarea nevoilor materiale şi
morale pentru angajaţi; - obţinerea unui climat social propice performanţelor propuse. Tabelul 6.5
DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI DE PERSONAL Criterii Forţe Slăbiciuni Capacitatea de atracţie a firmei Volumul
salariilor în CA Nivelul de salarizare Competenţa angajaţilor Formarea profesională Productivitatea
muncii Performanţe sociale Performanţe umane Performanţe economice 56 Gradul de absenteism
Fluctuaţia personalului Protecţia muncii (accidente, boli) Protecţia socială Recrutarea cadrelor Selecţia
personalului Fişa postului Organigrama firmei Relaţiile bancare Stimulente şi recompense Propuneri
sesizări personal Motivare şi antrenare personal Obligatoriu, funcţia de personal trebuie să vegheze
asupra echilibrelor între factorul uman şi rezultatele obţinute: efectiv / nivelul de activitate
remunerare / productivitate Tabelul 6.5 [22] conţine criterii specifice diagnosticului de personal şi
rezultatele obţinute argumentează recomandările orientate spre: - modificarea politicii de personal
(salarizare, formare, dezvoltare de competenţe); - modificarea structurii de personal (recrutare); -
introducerea metodelor de conducere şi control care să stimuleze şi să motiveze; - condiţiile de muncă
(orar de lucru). F. Diagnosticul organizării Organizarea reprezintă sistemul prin care se nominalizează
sarcinile angajaţilor, se stabilesc relaţiile dintre departamente şi se definesc clar responsabilităţile şi
nivelele de delegare, astfel încât eficienţa întreprinderii să corespundă obiectivului propus. Principiile de
organizare şi conducere a întreprinderilor stabilite de Taylor şi Fayol sunt şi astăzi considerate ca reguli
raţionale şi universale pe care întreprinderile trebuie să le aplice dacă se doreşte ameliorarea
performanţelor. Totuşi, nu există o formulă ideală şi perfectă pentru organizare, soluţia în organizare
fiind găsită ţinând cont de relaţiile specifice, de parametrii organizaţionali şi de starea efectivă în care se
află organizaţia. Natura activităţilor, tradiţiile, mărimea întreprinderii, stilul de conducere, localizarea
unităţii, evoluţia mediului şi a concurenţei, factorii sociali şi culturali locali, reprezintă tot atâtea criterii
care trebuie luate în considerare într-un diagnostic specializat al organizării. Tabelul 6.6 [22]
structurează caracteristicile şi criteriile organizatorice creând posibilitatea definirii unor parametri care
să permită diagnosticul organizării: forma şi tipul de organigramă, nivelele de delegare de autoritate,
exercitarea puterii etc. 57 Tabelul 6.6 DIAGNOSTICUL ORGANIZĂRII Criterii Forţe Slăbiciuni Structura
este clar definită ? Organigrama la zi este difuzată ? Structura este adaptată strategiei ? Mecanismele de
coordonare sunt adaptate activităţilor ? Există mobilitatea structurală ? Funcţiunile importante sunt
legate la direcţiune şi top manageri ? Delegarea de autoritate Legăturile cu mediul sunt integrate în
structură ? Structura este adaptată modificărilor de mediu ? Procedurile esenţiale sunt definite ?
Sistemul de informaţii este coerent cu structura ? Stilul de conducere Sarcinile şi responsabilităţile sunt
corect definite ? G. Diagnosticul conducerii Într-o întreprindere industrială, conducerea poate fi
exprimată în trei dimensiuni ce impune o definire clară, dar şi o echilibrare pentru a nu crea disfuncţiuni
în activităţile desfăşurate: - dimensiunea economică; corespunde proceselor analitice de formulare a
strategiei; - dimensiunea umană; constă în integrarea factorului uman în procesele organizaţiei; -
dimensiunea organizatorică; constă în luarea în considerare a formei şi tipului de structură specifică
întreprinderii. În aceste condiţii conducerea trebuie să ia în considerare atât factorii economici,
tehnologici, umani, cât şi cei organizaţionali astfel încât întreprinderea să-şi îndeplinească misiunea şi
vocaţia, definind clar regulile de conduită în diferite domenii, planificând şi explicitând cum se va acţiona
pentru a materializa rezultatele aşteptate. Tabelul 6.7. [22] conţine doar o parte din criteriile după care
se realizează diagnosticul conducerii; nu au fost incluse rezultatele financiare, potenţialul de dezvoltare,
metodele de planificare, valoarea, notorietatea şi imaginea întreprinderii, caracteristici care pun în
evidenţă în relaţie cauză-efect politicile generale, stilul de management, organizarea. Tabelul 6.7
DIAGNOSTICUL CONDUCERII Criterii Forţe Slăbiciuni Structura şi ponderea acţionarilor Acţionarii sunt
stabili? Echipa de conducere şi-a stabilit competenţa şi coeziunea? Care sunt obiectivele personale ale
conducătorilor? Care este specializarea fiecărui conducător? Ce vârstă au conducătorii? Există tablouri
de bord pentru conducători? Sarcinile sunt bine repartizate? Nivelul de delegare de autoritate
Caracterul relaţiilor şefi-subordonaţi 58 Climatul de lucru. Animare. Motivare Este implementat sistemul
TQM? Sistemul de control al realizărilor Sisteme de evaluare a performanţelor Sistemul informaţional şi
decizional specific Relaţiile cu mediul exterior Cultura organizaţională În concluzie, prin diagnosticul
conducerii se caută a se aprecia, uneori într-o manieră relativă, coerenţa de ansamblu a
managementului: politica generală, stilul de conducere, metodele de planificare, organizare, conducere
şi control, misiunea şi vocaţia organizaţiei precum şi integrarea strategiilor în problematicile majore ale
întreprinderii. H. Diagnosticul culturii organizaţionale Cultura organizaţională este formată dintr-un
ansamblu de norme, valori şi moduri de gândire care au o influenţă majoră asupra comportamentului
angajaţilor şi a imaginii întreprinderii. Între cultura organizaţională şi şansele de reuşită a strategiilor
propuse strategice este o legătură directă: strategiile trebuie susţinute prin culturi organizaţionale
adecvate. Tabelul 6.8 DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE Criterii Forţe Slăbiciuni Există valori
comune ? Sunt ele difuzate ? Istoria întreprinderii este cunoscută ? Este valorificată ? Întreprinderea
întreţine miturile? Dezvoltă simboluri de apartenenţă? Întreprinderea are eroi ? Limbajul propriu este
dezvoltat ? Cultura este birocratică ? Închisă? Deschisă ? Adaptivă ? Reactivă ? Cultura este orientată
spre piaţă, cercetare, producţie ? Personalul are sentimentul de apartenenţă? Cultura este adaptată
strategiilor ? Sistemul informaţionale este adaptat culturii organizaţionale? În tabelul 6.8 [22] sunt
sintetizate criterii de evaluare pentru cultura organizaţională care, complectate cu profilul şi
personalitatea managerilor şi cu sistemele de conducere utilizate, poate realiza un diagnostic specializat
adecvat punând la dispoziţie recomandări cu privire la: - existenţa unei culturi organizaţionale; - factorii
care contravin politicilor strategice: valorile false, competenţe insuficiente, mod de gândire depăşit etc.;
- metode de dezvoltare a sentimentului de apartenenţă pe baza unor valori împărtăşite. 59 6.2.3.
Evaluarea informaţiilor culese Există trei metode de a realiza evaluarea informaţiilor culese. Prima
constă într-o evaluare a întreprinderii fără a ţine cont de concurenţă şi mediul exterior, rezultatul
diagnosticului fiind vizualizat printr-un profil de competenţe după un model prezentat în tabelul 6.9 [22]
şi care conţine principalele criterii ce definesc funcţiunile întreprinderii şi activităţile manageriale. Tabel
6.9 REPREZENTAREA UNUI PROFIL DE COMPETENŢE Slab Mediu Puternic 1 2 3 4 5 Marketing Mărimea
gamei de produse aferentă Preţul produselor Partea de piaţă dominată de întreprindere Producţia
Calitatea producţiei realizate Durata ciclului de fabricaţie Costul de fabricaţie Cercetare – dezvoltare
Periodicitatea lansării de produse noi Potenţialul de cercetare Finanţe Nivelul de îndatorări Nivelul de
stocuri Disponibilităţi de finanţare Personal Nivelul profesional Capacitatea de atracţie şi reţinere a
personalului Cultura organizaţională Organizare Flexibilitatea sistemului productiv Acurateţea
proceselor de decizie A doua metodă, mai apropiată demersurilor strategice, evaluează întreprinderea
într-o manieră relativă în raport cu concurenţa, evidenţiind caracteristicile întreprinderii în comparaţie
cu cele ale concurenţei. În acest caz trebuie ca pe acelaşi grafic să fie reprezentate, şi întreprinderile
concurente cu valorile care le caracterizează, creând o imagine comparativă deosebit de elocventă (tab.
6.10) [22], situând organizaţia în mediul său real, concurenţial, evidenţiindu-i atuurile dar şi slăbiciunile.
Astfel, comparând competenţele firmei A, cu cele ale firmelor concurente B şi C, se constată că faţă de
firma B la majoritatea criteriilor productive, financiare, resurse umane, firma A are un avantaj cert, dar
pe ansamblul concurenţei, ea este bine plasată doar la nivelul costurilor de fabricaţie şi al pregătirii
profesionale a personalului. 60 Tabel 6.10 PROFILURILE CONCURENŢIALE Slab Mediu Puternic 1 2 3 4 5
Marketing Mărimea gamei de produse aferentă Preţul produselor Partea de piaţă dominată de
întreprindere Producţia Calitatea producţiei realizate Durata ciclului de fabricaţie Costul de fabricaţie
Cercetare – dezvoltare Periodicitatea lansării de produse noi Potenţialul de cercetare Finanţe Nivelul de
îndatorări Nivelul de stocuri Disponibilităţi de finanţare Personal Nivelul profesional Capacitatea de
atracţie şi reţinere a personalului Cultura organizaţională Organizare Flexibilitatea sistemului productiv
Acurateţea proceselor de decizie A treia metodă compară profilul de competenţe ale întreprinderii ca un
profil ideal (tab. 6.11) [22], cel aşteptat de piaţă, mediul extern, acţionari, conducători etc. Se observă că
portofoliul de produse prea dezvoltat nu este agreat de decident, că nivelul stocurilor se consideră ideal
la o valoare mai ridicată pentru a face faţă fluctuaţiilor de cereri, de asemenea calitatea personalului şi
flexibilitatea sistemului sunt criterii “aşteptate” la nivelul maxim, şi pe care întreprinderea le poate
îndeplini la valorile ideale doar prin politici strategice specifice. Firma A Firma B Firma C 61 Tabel 6.11
PROFILUL REAL ŞI PROFILUL IDEAL Slab Mediu Puternic 1 2 3 4 5 Marketing Mărimea gamei de produse
aferentă Preţul produselor Partea de piaţă dominată de întreprindere Producţia Calitatea producţiei
realizate Durata ciclului de fabricaţie Costul de fabricaţie Cercetare – dezvoltare Periodicitatea lansării
de produse noi Potenţialul de cercetare Finanţe Nivelul de îndatorări Nivelul de stocuri Disponibilităţi de
finanţare Personal Nivelul profesional Capacitatea de atracţie şi reţinere a personalului Cultura
organizaţională Organizare Flexibilitatea sistemului productiv Acurateţea proceselor de decizie Totuşi,
diagnosticul funcţional este destul de rigid, pentru că prezintă rezultate ce caracterizează funcţiunile
rupte din contextul global al sistemului, relevante şi valoroase mai ales din punct de vedere operaţional.
6.3. Diagnosticul prin factori cheie de succes După Ohmae [22] factorii cheie de succes sunt
“caracteristicile de orice natură pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-
şi materializeze obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de
vânzare, reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc. Profilul întreprinderii
Profilul ideal 62 Tabel 6.12. FACTORII CHEIE DE SUCCES ÎN SECTORUL INDUSTRIAL Evaluarea
întreprinderii Criterii Slab Mediu Puternic 1 2 3 4 5 Responsabili Funcţiuni Capacitatea de inovare
Cercet./Dezv. Raport preţ / calitate Producţie Cercet./Dezv. Localizare Management Productivitate
Producţie Organizare Calitate servicii Organizare Comercial Promptitudine Organizare Producţie
Tehnologie Management Firma A Firma B Factorii cheie de succes reprezintă criterii relevante pentru a
clasifica organizaţia în mediul concurenţial şi pot fi identificaţi, nominalizaţi şi ierarhizaţi în funcţie de
segmentul strategic analizat, dar cu siguranţă nu pot fi neglijaţi factorii de tipul: calitate, preţ,
productivitate, creativitate, calitatea angajaţilor (tab. 6.12), definitorii pentru orice sistem productiv. Din
păcate, există tendinţa de a stabili mai mulţi factori de succes decât sunt necesari pentru a evalua corect
starea reală: plusul de factori poate direcţiona concluziile spre aspecte nesemnificative pentru
diagnosticul iniţiat. 6.3.1. Metoda VRIO Mediul intern conţine totalitatea elementelor materiale şi
imateriale asupra cărora organizaţia are o influenţă determinantă şi teoretic un control total. Pentru
formularea unei strategii este absolut necesară cunoaşterea elementelor definitorii reprezentate de
resursele tangibile sau intangibile de care dispune organizaţia. Mediul intern poate fi caracterizat printr-
un cumul de factori incluşi în două categorii generice: - competenţele organizaţiei - reprezintă
cunoştinţele asupra modului de utilizate şi/sau transformare a resurselor în produse; - capabilităţile
organizaţiei – definite realele posibilităţi ale organizaţiei de a folosi resursele generatoare de valoare de
care dispune, pentru a-şi crea o poziţie privilegiată faţă de concurenţă. Considerând resursele,
competenţele, capabilităţile şi organizarea atribute definitorii pentru o organizaţie, se poate realiza un
diagnostic al mediului intern printr-o metodă numită VRIO [7] [18], semnificaţia literelor care definesc
metoda fiind: V – valoare – există când întreprinderea realizează un profit ca urmare a metodelor de
organizare aplicate, cu resurse, competente şi capabilităţi uzuale, comune; 63 R – raritate – există când
tehnologia specifică este utilizată de un număr restrâns de organizaţii, deci competenţa tehnologică a
întreprinderii depăşeşte nivelul mediu al sectorului industrial; I – inimitabilitate – există când
reproducerea tehnologiei este dificilă sau imposibilă; atât competenţa tehnologică, cât şi capabilitatea
organizaţiei diferă de nivelul mediu al sectorului, creând avantaje concurenţiale certe şi de lungă durată;
O – organizarea – există când organizaţia este capabilă de a gestiona o strategie bazată pe competenţele
firmei. Se completează un tabel tip al metodei VRIO (tabel 6.13) care explicitează starea atributelor
întreprinderii, identifică consecinţele şi stabileşte nivelul de performanţă pentru fiecare caz în parte.
Tabel 6.13 Metoda VRIO Valoare Raritate Inimitabilitate Organizare Consecinţe Performanţe Nu Nu Nu
Nu Dezavantaj Sub normal Da Nu Nu Da Paritate Normal Da Da Nu Da Avantaj Peste normal Da Da Da Da
Avantaj îndelungat Peste normal O performanţă normală se realizează când pe baza metodelor de
organizare adecvate sunt valorificate corespunzător resursele chiar în condiţiile unor nivele de
competenţe şi capabilităţi la nivelul întregului sector. Pentru o performanţă mai mare sunt necesare cel
puţin competenţe tehnologice deosebite, care nu pot fi uşor imitate, iar întreprinderea prin reorganizare
îşi valorifică la maxim şi celelalte competenţe: marketing, cercetare etc. 6.4. Diagnosticul prin linia de
valoare M. Porter [32] consideră că întreprinderea se constituie ca un ansamblu de acţiuni derulate
pentru a concepe, a fabrica şi a comercializa produse, activităţi specifice şi interdependente care creează
valoare adăugată şi profit. Diagnosticul prin linia de valoare pentru client, o noţiune specifică metodei lui
M. Porter, realizează un decupaj al întreprinderii în activităţile definitorii care pot crea valoarea pentru
client, detectând punctele forte şi punctele slabe a două categorii de activităţi: - activităţi principale:
achiziţie, producţie, vânzare, logistică, service; - activităţi logistice, de susţinere a activităţilor principale:
aprovizionarea, dezvoltarea tehnologică, infrastructura şi gestiunea resurselor umane; Activităţile din
ambele categorii îşi pot aduce aportul la crearea valorii pentru client; cele care nu au o contribuţie la
valoarea pentru client pot fi externalizate, comandate la firmele care au capacitatea şi disponibilitatea
de a le executa, creând un avantaj concurenţial cert pentru întreprindere. Linia valorii a lui M. Porter
(fig. 6.3) reprezintă o analiză cantitativă şi calitativă a avantajelor concurenţiale, oferind strategiei
claritate şi flexibilitate în interpretarea rezultatelor. 64 Fig. 6.3. Diagnosticul intern după linia de valoare,
propus de M. Porter [32] Linia de valoare a activităţilor principale debutează din faza de achiziţie a
materialelor, cuprinde activităţile de producţie, transport intern, manipulare-stocare, se continuă cu
distribuţia (logistica externă) şi comercializarea produselor, se finalizează cu asigurarea serviciilor după
vânzare. Deseori, în practică linia de valoare este construită fără o fundamentare ştiinţifică, alungită
artificial, imprecisă. În plus, ea ignoră aproape în totalitate problemele legate de opţiunile organizaţiei,
de structura organizatorică, motivaţiile angajaţilor, care susţin activităţile principale definitorii pentru
valoarea creată. Firma de consultanţă McKinsley a construit un model de diagnostic intern (fig. 6.4)
bazat pe descompunerea procesului creator de valoare în şase categorii de activităţi: Fig.6.4. Modelul
liniei de valoare, după McKinsey [22] Modelul McKinsley este uşor de utilizat pentru că explicitează mai
clar fiecare etapă în care valoarea pentru client reprezintă o preocupare majoră. Incluzând eforturile de
cercetare în activităţile creatore de valoare, modelul McKinsley relevă importanţa acţiunilor legate de
organizarea proceselor, cercetarea tehnologiei precum şi de proiectare produselor şi serviciilor. 6.5.
Diagnosticul intern al competenţelor de bază „Competenţele de bază sunt cunoştinţele colective care
coordonează diversele cunoştinţe productive şi le integrează unor multiple curente tehnologice” [22].
Ele sunt determinate de patru factori: - cunoştinţele teoretice şi practice; - sistemele tehnice disponibile
în întreprindere; - sistemele de conducere proiectate şi implementate; - valorile şi normele utilizate în
cultura organizaţională. Nu întotdeauna o componentă de bază (produs, tehnologie, metodă
organizatorică) reprezintă şi un factor cheie de succes ce sunt încadrează în competentă fundamentală,
asigurând un avantaj concurenţial, care susţine întreprinderea în efortul de a materializa obiectivele
strategice propuse. Aprovizionare Dezvoltarea tehnologică Gestiunea resurselor Infrastructura
întreprinderii Logistica internă Producţie Logistica externă Comercializare Vânzare Service Activităţi de
susţinere Activităţi principale Tehnologie Concepţie produs Fabricaţie Marketing Distribuţie Service
Sursă tehnologii Complexitate Brevete Procese Funcţiuni Caracteristici Estetica Calitate Integrare
Capacităţi Amplasament Aprovizionare Preţ Publicitate Ambalare Marcă Canale Rapiditate Preţ
Independenţă Caracteristici Promptitudine Durata 65 O componentă poate fi o competenţă
fundamentală dacă: - crează valoare pentru clienţii întreprinderii; - este însuşită şi stăpânită de
întreprindere; - face dovada unei elasticităţi şi se poate aplica pentru alte produse. Prahalad [22] relevă
faptul că, un diagnostic intern bine direcţionat poate identifica pentru o întreprindere între 5 şi 15
competenţe fundamentale, suporturi trainice pentru dezvoltările strategice. Cele cinci etape ale unui
demers de implementare a competenţelor fundamentare sunt: 1º Identificarea competenţelor
fundamentale existente în cadrul întreprinderii; 2º Derularea unui program de achiziţie a unor
competenţe fundamentale necesare pentru întărirea poziţiei întreprinderii şi pregătirea dezvoltărilor
viitoare. 3º Dezvoltarea de noi competenţe fundamentale prin perfecţionare, specializare etc. 4º
Difuzarea competenţelor fundamentale în întreaga întreprindere, pentru a fi implementate şi altor
produse. 5º Protejarea competenţelor fundamentale faţă de concurenţă şi „uzura timpului”. 6.6.
Diagnosticul tehnologic Tehnologia reprezintă un ansamblu complex de cunoştinţe, de mijloace şi dotări,
organizate pentru a produce sau pentru a realiza un serviciu. Tehnologia reprezintă ştiinţa aplicată, iar
japonezii pe lângă rafinamentul în gestiunea resurselor umane, excelează şi în capacitatea de a inova şi a
genera noi dimensiuni tehnologice, utilizând-o ca un factor incontestabil de succes. Tehnologia este
omniprezentă şi caracterizează întreprinderile industriale, firmele de servicii, toate organizaţiile,
influenţând opţiunile strategice şi în acest contex diagnosticul tehnologic oferă o serie de informaţii
deosebit de utile legate de nivelul de performanţă realizat, impactul cu mediul extern, comportamentul
concurenţei etc. Între strategie şi tehnologie există o interacţiune dinamică (fig. 6.5), dezvoltată cel puţin
în trei direcţii diferite, dar perfect compatibile: (1)– tehnologia reprezintă pentru strategia care o
utilizează un mijloc sau un serviciu pus la dispoziţia politicilor strategice; (2)– strategia caută să
influenţeze capacităţile tehnologice astfel încât într-o stare viitoare, tehnologiile să fie mai performante,
în principal prin politica de investiţii investiţii. (3)– tehnologia existentă în întreprindere direcţionează
opţiunile strategice, netezind sau îngreunând căile de dezvoltare. Fig. 6.5. Interacţiunea dinamică dintre
strategie şi tehnologie [18] O clasificare funcţional – temporală a tehnologiilor pe care întreprinderea le
utilizează relevă următoarele categorii: - tehnologia de produs: încorporată în produsul final dat
clientului (evidentă în perioada de debut al ciclului de viaţă a produsului); (2) Strategia dezvoltă
tehnologiile 3)Tehnologia direcţionează (1) Strategia utilizează strategia tehnologia Strate gia Strategia
T2 Strategia T1 Tehnologia T1 Tehnologia T2 Timpul 66 - tehnologia de proces: încorporată în procesul
de fabricaţie (când produsul este „stabilizat”, în partea a doua a ciclului de viaţă a produsului); -
tehnologia de organizare: încorporată un procesul de conducere, ca de exemplu organizarea structurală,
ordonanţarea, comercializarea produselor etc. Şi tehnologiile au un ciclu de viaţă determinat de
investiţiile cumulate în cercetare dezvoltare şi de performanţele obţinute; pentru majoritatea
tehnologiilor este o curbă de forma unui S care conţine etapele cunoscute: lansare, creştere, maturitate
şi declin. Determinarea maturităţii tehnologiei se stabileşte pe baza unor indicatori de tipul: - mărimea
incertitudinilor cunoştinţelor tehnice; - nivelul de interes pentru produsele obţinute prin tehnologia
respectivă; - aplicaţiile potenţiale în diverse domenii şi sectoare industriale; - natura activităţilor
derulate (ştiinţifice, productive); - raportul profit / cost; - câmpul de aplicabilitate; - numărul şi
complexitatea brevetelor; - bariere de intrare. Morin [22] defineşte modalităţile prin care patrimoniul
tehnologic al unei întreprinderi este întreţinut şi îmbogăţit: - inventarul tehnologiilor întreprinderii; -
evaluarea tehnologiilor în funcţie de potenţialul real (dotări, investiţii); - optimizarea utilizării
tehnologiilor prin combinaţii ale tehnologiilor cunoscute; - achiziţia de tehnologii noi; - explorarea
mediului pentru a inova tehnologii; - protejarea tehnologiilor inovante. 6.7. Sinteza diagnosticului intern
şi extern. Matricea SWOT Informaţiile obţinute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori,
utilizate în managementul operaţional şi uneori în managementul pe termen mediu. Ele se transcriu
într-un tabel de sinteză care specifică acţiunile ce se vor intreprinde, vor fi nominalizaţi responsabilii, se
vor determina costurile, duratele şi termenele finale ale acţiunilor. În condiţiile în care dorim să realizăm
o sinteză atât a diagnosticului intern cât şi al diagnosticului extern se utilizează o matrice SWOT [7,23]
care permite evidenţierea combinaţiilor posibile de oportunităţi şi constrângeri, pe care le oferă mediul
exterior, cu forţele şi slăbiciunile organizaţiei constatate în mediul interior al întreprinderii. Propunerile
strategice se vor construi pe baza confruntării datelor şi informaţiilor culese rezultând astfel un
ansamblu sugestiv, coerent şi realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson şi Stickland în 1987 şi
perfecţionat de Summer în 1990, iar denumirea este dată de cuvintele engleze strengths – forţe, puteri;
weaknesses – slăbiciuni, opportunities – ocazii şi threats – ameninţări. Conform modelului SWOT,
mediul intern este caracterizat prin: - Strengths – forţe, puteri; sunt competenţele organizaţiei care îi
oferă acesteia un avantaj concurenţial în sectorul industrial sau pe piaţa pe care activează. În cazul unui
diagnostic funcţional ele se mai definesc şi ca “puncte forte” şi constituie elementele fundamentale şi
susţinere a viitoarelor politici. - Weaknesses – slăbiciuni; caracteristicile care, din păcate prin perspectva
lor crează un dezavantaj concurenţial pentru întreprindere, “punctele slabe” din diagnosticul funcţional.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin: - Opportunities – ocazii, situaţii favorabile; activităţi sau
elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative întreprinderii printr-o situaţie
favorabilă strategiei, bineînţeles, în condiţiile respectării unui anumit curs de desfăşurare a acestora. 67
- Threats – ameninţările; elemente sau combinaţia elementelor externe care pot dăuna firmei, pot
provoca pagube şi prejudicii, în condiţiile desfăşurării unor previzionate evenimente nefavorabile,
politicii strategice promovate de întreprindere. Se construieşte o matrice SWOT (fig. 6.6) pe orizontală
cu vectorii factorilor externi şi pe verticală cu vectorii factorilor interni. În cadranul SO deciziile se iau în
condiţiile când oportunităţile mediului şi forţele întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat,
stimulante pentru politici de anvergură. Strategia adoptată are şanse mari de succes, preferându-se
strategii de creştere sau de dezvoltare. În cadranul WO există oportunităţi externe dar mediul intern
este slab. Trebuie profitat de oportunităţile oferite de mediul extern care se dovedeşte a fi favorabil
politicii promovate, dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depăşirea slăbiciunilor interne de
natură economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială. Strategia de diversificare este o
soluţie convenabilă pentru această situaţie. În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul
extern este potrivnic: fie sectorul industrial nu mai prezintă un factor stimulativ pentru întreprindere sau
este posibil ca puterea publică să îşi reconsidere aprecierile generale faţă de afacerile firmei. Organizaţia
trebuie să creeze bariere împotriva ameninţărilor (noutăţi în tehnică şi tehnologie, apariţia de noi
concurenţi) şi să-şi reorienteze obiectivele şi strategiile în funcţie de elementele perturbatorii
identificate în mediul extern. Strategia propusă de către specialişti o reprezintă reorientarea
întreprinderii spre elementele favorabile mediului. În cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul
inoportun. Se impun strategii de recentrare, de dezinvestire, de renunţare la domeniul de activitate
strategică neperformant. Obiectivul este îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecinţele negative
ale situaţiei total defavorabile. S Lista forţe - - - W Lista slăbiciuni - - - O Listă oportunităţi - - - STRATEGII
SO tip max – max PROFITARE DE OPORTUNITĂŢI STRATEGIE AGRESIVĂ STRATEGII WO tip min – max
DEPĂŞIREA SLĂBICIUNILOR STRATEGIE DE DIVERSIFICARE T Listă ameninţări - - - STRATEGII ST tip max –
min EVITARE AMENINŢĂRI STRATEGIE DE REORIENTARE STRATEGII WT tip min – min MINIMIZARE
SLĂBICIUNI ŞI AMENINŢĂRI STRATEGIE DEFENSIVĂ Fig. 6.6. Matricea SWOT [22] O variantă a matricei
SWOT este matricea marilor strategii [22] dezvoltată de David în 1989. Legătura dintre cele două
metode de sinteză a diagnosticului intern şi extern îl reprezintă faptul că în matricea lui David (fig. 6.7)
oportunităţile şi ameninţările exterioare se transpun în viteza de creştere a pieţei (rapidă sau lentă) iar
forţele şi slăbiciunile mediului intern în poziţia competiţională (puternică sau slabă). 68 1. Dezvoltare
pieţe 2. Penetrare pieţe 3. Dezvoltare produse 4. Integrare orizontală 5. Lichidare parţială 6. Lichidare
totală 1. Dezvoltare pieţe 2. Penetrare pieţe 3. Dezvoltare produse 4. Integrare verticală 5. Integrare
orizontală 6. Diversificare concentrică 1. Restrângere 2. Diversificare concentrică 3. Diversificare
orizontală 4. Lichidare parţială 5. Lichidare totală 1. Diversificare concentrică 2. Diversificare orizontală
3. Diversificare conglomerat 4. Joint – venture Fig. 6.7. Matricea de sinteză, David [22] În comparaţie cu
matricea SWOT, în matricea lui David interpretarea situaţiilor este mai sugestivă, iar soluţiile în opţiunile
strategice sunt repartizate fiecărui cadran: În sectorul I - firma are o poziţie favorabilă, finanţe în exces
ceea ce conduce la o paletă largă de opţiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau
diversificare. În sectorul II – mediul extern cu o piaţă în creştere impune strategii intensive fie de
integrare pe orizontală, dacă poziţia competiţională a întreprinderii este puternică, fie de lichidare, dacă
poziţia competiţională este redusă. În sectorul III – se impun modificări radicale, chiar şi de lichidare,
datorită pieţei defavorabile şi a poziţiei concurenţiale reduse. În sectorul IV – capacitatea şi
competenţele întreprinderii sunt gestionate şi direcţionate greşit; este necesară demararea unor
strategii de dezvoltare şi finanţare în alte domenii de activitate strategică, care să beneficieze de o piaţă
mai favorabilă. Creştere rapidă a pieţei Poziţie compeţională puternică Poziţie compeţională slabă
Creştere lentă a pieţei II I III IV 69 CAPITOLUL VII METODE DE ANALIZĂ A DOMENIILOR DE ACTIVITATE
STRATEGICĂ Analiza strategică, parte componentă a demersului strategic face apel la o serie de metode
de lucru conceptuale, prin care angajează, calsifică, structurează şi direcţionează diagnosticul efectuat
asupra întreprinderii în ansamblul său, sau doar asupra unui domeniu de activitate strategică. Prima
categorie este legată de strategia de întreprindere şi vizează întregul portofoliu de activităţi ale acesteia,
pe când cea de-a doua, denumită strategie de domeniu, este focalizată pe o politică strategică
punctuală. În literatura de specialitate [18] [22] sunt prezentate trei instrumente de analiză a
domeniului de activitate strategică (DAS): - analiza pe baza conceptului de ciclu de viaţă; relaţia vânzări /
timp; - analiza pe baza conceptului de experienţă; relaţia cost / timp; - analiza pe baza conceptului PIMS
(Profit Impact of Market Strategy) relaţia rentabilitate / strategie. 7.1. Analiza pe baza conceptului de
ciclu de viaţă: relaţia vânzări / timp Conceptul de ciclu de viaţă, unul din cele mai cunoscute analize de
marketing, pune în evidenţă evoluţia în timp a vânzărilor dintr-un sector industrial. Se disting patru faze:
lansarea cu o rată de creştere a vânzărilor mică de 10%; creşterea cu o rată de creştere a vânzărilor
superioară valorii de 10%; maturitatea, cu o rată de creştere a vânzărilor inferioară lui 10% şi declinul, cu
o rată de creştere a vânzărilor negativă. Conceptul de ciclu de viaţă a produsului este utilizat ca un
instrument de lucru în diferite funcţii manageriale: - în planificare; fiecărei etape din ciclul de viaţă al
produsului îi corespund anumite acţiuni strategice atât la nivelul marketingului cât şi la nivelul
producţiei, cercetării-dezvoltării sau resurselor umane; - în previziune; elaborarea unei statistici a
vânzărilor pe produse similare, evidenţiază evoluţia cererii şi a gradului de atractivitate la clienţi creând
o imagine, nu certă, dar destul de relevantă pentru noul produs. Metoda se poate aplica cu anumite
rezerve, în ceea ce priveşte durata etapelor şi nu alura curbei în sine; - în control; performanţele
produsului şi ale producţiei sunt prestabilite printr-un plan previzional iar un control prompt şi activ
poate să menţină sistemul în echilibru, asigurându-i eficienţa dorită. Există şi critici cu privire la realismul
curbelor de viaţă a produselor: nu toate produsele au un comportament asemănător în timp,
simptomele specifice etapelor în care se află produsul diferă uneori şi în consecinţă o interpretare rigidă
a curbei poate conduce la diagnostice şi concluzii eronate, iar acţiunile de marketing reprezintă factori
cu consecinţe deosebit de importante asupra formei şi dimensiunile ciclului de viaţă. În atare condiţii,
evident, se pune întrebarea prin ce metode putem determina în ce fază a ciclului de viaţă se află un
produs pe care întreprinderea îl realizează? În literatura de specialitate [23], sunt specificaţi o serie de
indicatori ai activităţilor productive care au comportamente şi valori diferite (tab. 7.1) în funcţie de faza
ciclului în care se găseşte produsul, un domeniu de activitate strategică pe care-l promovează
întreprinderea în perioada analizată. 70 Cei mai relevanţi indicatori în determinarea etapei din ciclul de
viaţă al produsului [22] sunt profitul şi evoluţia dimensiunii pieţei: dacă profitul şi piaţa are o tendinţă de
creştere exponenţială, produsul se află într-o fază de dezvoltare, dacă profitul este mare, constant, iar
piaţa stagnează este clar că produsul se află într-o etapă de maturitate. Nivelul concurenţei poate fi un
indicator al etapei în ciclul de viaţă al unui produs: în perioada de lansare sunt puţini competitori,
numărul lor este în creştere în faza de dezvoltare, constanţi în faza de maturitate şi în scădere în faza de
declin. Tabel 7.1 INDICATORI AI FAZELOR DIN CICLUL DE VIAŢĂ FAZA INDICATORI LANSARE CREŞTERE
MATURITATE DECLIN CREŞTEREA PIEŢEI Puternică, tendinţă de accelerare Exponenţială Slabă Negativă
PROFIT Negativ sau nul Pozitiv în creştere Mari În scădere COST DE REVENIRE UNITAR Ridicat În scădere
Slab Necontrolat PREŢ DE VÂNZARE Ridicat În scădere Mic Mic LICHIDITĂŢI Mare nevoie Echilibru
Excedent Echilibru VÂNZĂRILE Nivel scăzut Cresc rapid Nivel maxim Scad CONCURENŢA Puţini În
creştere Constantă În scădere CUMPĂRĂTORI Inovatori Acceptanţi timpurii Majoritate Acceptanţi târzii
Asemănător produselor, trebuie să remarcăm existenţa ciclului de viaţă al sectorului industrial, care
depinde la rândul său de ciclul de viaţă al tehnologiei specifice şi de opţiunile tehnologice de viitor: când
tehnologia nu mai este interesantă (siderurgia) iar eforturile de modernizare sunt nule, domeniul tinde
să piardă din interes, declinul fiind o consecinţă previzibilă pentru întreprinderile din sectorul respectiv.
Analiza ciclului de viaţă al produsului permite orientarea opţiunilor strategice şi obligă responsabilii să-şi
adapteze politicile în funcţie de fazele şi etapele acestuia, un tabel sinoptic (tabel 7.2) prezintă foarte
concis politicile strategice şi tipul de activitate specifice fiecărei faze. Se observă că în ciclul de viaţă al
unui produs, strategiile derulate de firmă sunt fundamental diferite: expansiune, dezvoltare,
rentabilizare şi apoi retragere din activitate, iar funcţiunile cheie ale întreprinderii, cele care asigură
succesul în fiecare etapă, alternează: cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, controlul costurilor
(acţiune complexă a mai multor funcţiuni: producţie, aprovizionare, stocuri, distribuţie). Chiar şi
acţiunile tipice de marketing, cum ar fi publicitatea au un conţinut diferit: în faza de lansare publicitatea
selectivă se adresează clienţilor timpurii incitaţi permanent de noutăţi, în faza de dezvoltare publicitatea
este direcţionată spre majoritatea clienţilor potenţiali, în faza de maturitate publicitatea este axată pe
sublinierea diferenţierilor dintre mărci şi a avantajelor nete pe care le oferă produsul firmei iar în faza de
declin publicitatea se reduce drastic menţinânduse doar la nivelul păstrării clienţilor fideli. Şi în
activităţile productive, schimbările de priorităţi de la o perioadă la alta sunt evidente: dacă în faza de
lansare proiectarea definirea produsului, stabilirea tehnologiilor, pregătirea de fabricaţie şi formarea
personalului productiv reprezintă preocupările majore, în faza de creştere, asigurarea condiţiilor pentru
producţia de serie, tipizarea şi standardizarea precum şi specializarea muncitorilor sunt acţiuni specifice,
în faza de maturitate se urmăreşte cu prioritate creşterea pe orice 71 căi a productivităţii muncii şi
reducerea cheltuielilor de fabricaţie, iar în faza de declin se controlează costurile, stocurile şi se
dezafectează compartimentele disponibizate. Tabel 7.2. POLITICILE STRATEGICE ÎN FAZELE CICLULUI DE
VIAŢĂ [22] FAZA ACTIVITĂŢI LANSARE CREŞTERE MATURITATE DECLIN STRATEGIE Expansiune Creştere
de piaţă Dezvoltare Rentabilizare Retragere FUNCŢIUNEA CHEIE Cercetare/ Dezvoltare Marketing
Producţia Marketing Distribuţie Controlul costurilor MARKETING Publicitate Promovare Distribuţie
selectivă Distribuţie largă Vânzători salariaţi Diferenţiere concurenţială Ameliorarea serviciilor
Distribuţie selectivă Creşterea preţului PRODUCŢIE Implementare tehnologie Colaborări Producţie de
serie Investiţii Standardizare Reducere costuri Proceduri de rutină Urmărirea stocurilor Disponibilizare
echipamente LOGISTICĂ Subcontractări Internalizare Urmărirea stocurilor Reducerea stocurilor
CONTROL Definirea standardelor Calculul costurilor Creştere productivitate Analiza valorii produsului
Analiza costurilor PERSONAL Formare şi încadrare Recrutare Formare Cercuri de calitate Productivitate
Transformări Disponibilizări 7.2. Analiza strategică pe baza curbei de experienţă Cercetările statistice
asupra evoluţiei descrescătoare a costului produselor industriale în timp, a dat naştere la elaborarea
conceptului de curbă de experienţă. În anii ’60 la Boston Consulting Group s-a verificat, pentru un număr
mare de bunuri, evoluţia preţului unitar al produsului în corelaţie cu experienţa acumulată în producţie
exprimată şi măsurată prin producţia realizată, obţinând o serie de curbe statistice deosebit de
importante pentru strategiile de viitor ale întreprinderii. Curba de experienţă este o reprezentare grafică
a dinamicii consecinţei perfecţionării activităţilor: “costul unitar al unui produs omogen, măsurat în
unităţi monetare constante, se diminuează cu un procentaj fix şi previzibil de fiecare dată când
producţia cumulată se dublează”[8]. Deci, o întreprindere care îşi dublează producţia poate fi mai
competitivă datorită posibilităţii reducerii costurilor unitare pe baza perfecţionării activităţii
operatorilor. Un exemplu simplu poate să evidenţieze efectele curbei de experienţă pentru două
produse A şi B. Analizând evoluţia costurilor unitare în timp (tabel 7.3) putem să construim o
reprezentare grafică cumulativă ca cea din fig. 7.1. 72 Tabel 7.3. Evoluţia costurilor unitare pentru
produsele A şi B Numărul cumulat al unităţilor produse Cost unitar A Cost unitar B 1000 1000 1000 2000
700 800 4000 490 640 8000 343 512 16000 240 410 Fig. 7.1. Evoluţia costurilor unitare în funcţie de
producţie acumulată [8] Se observă că la fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar se diminuează
cu 30% pentru produsul A şi cu 20% pentru produsul B; se poate spune că produsul A are o pantă de
experienţă de 70%, iar produsul B are o pantă de experienţă de 80%. Literatura de specialitate [22] arată
că pentru automobile panta curbei de experienţă este de 88%, pentru aparate de televiziune 85%,
pentru oţel de 80%, iar pentru semiconductori de 55%. Relaţia stabilită între cost şi experienţă este
esenţială pentru demersul strategic şi în aceste condiţii, trebuie precizate anumite condiţii de lucru: -
termenul de experienţă se referă la volumul cumulat al producţiei de la origine, şi nu la producţia
anuală; experienţa creşte chiar dacă producţia anuală scade sau se menţine la cantităţi constante; -
relaţia cost-experienţă nu este singura motivaţie în demersul de reducere a costurilor; se pot reduce
costurile şi prin alte acţiuni punctuale; - efectul experienţei are influenţă asupra valorii adăugate, mai
ales prin reducerea costurilor de producţie, de distribuţie, de administraţie internă a întreprinderii; -
efectul de experienţă este mai puternic în faza iniţială a ciclului de viaţă a produsului, când acumularea
cantitativă este mai evidentă; - inflaţia poate masca efectele experienţei. O aplicare foarte mecanicistă a
efectului de experienţă poate conduce la deziluzii: fenomenul este real doar în anumite condiţii, când
trei politici distincte reuşesc să-şi impună consecinţele: - efectul de specializare: în timp întreprinderea şi
angajaţii îşi ameliorează performanţele prin asimilarea şi aprofundarea cunoştinţelor teoretice şi
perfecţionarea îndemânărilor practice, repetării operaţiilor, a optimizării procedurilor de lucru; - efectul
producţiei de serie: utilajele reprezintă investiţii care sunt mai uşor de recuperat în condiţiile unei
producţii mari. Deasemenea, costurile variabile se diminuează în cazul unor organizări corespunzătoare,
specifice producţiei de serie mare sau masă; - efectul inovaţiilor şi a progresului tehnic: cercetarea poate
induce soluţii de reducere a costurilor prin reproiectarea produsului, reconsiderarea tehnologiilor,
reamenajarea spaţiilor productive. Limitele conceptului curbei de experienţă sunt evidente în cazul în
care: - valoarea adăugată este redusă; - produsul se află în faza de maturitate sau declin; 0 100 200 300
400 500 600 700 800 900 1000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 B Preţ Cantităţi x 1000 A 73 -
inovaţiile tehnice au o frecvenţă ridicată; - consumatorii sunt insensibili la elasticitatea preţurilor; -
puterea publică modifică structura costurilor sau regulile de concurenţă. 7.3. Metoda PIMS, relaţia
rentabilitate / strategie [9] PIMS (Profit Impact of Market Strategy) în traducere liberă impactul
strategiilor de marketing asupra profitului, reprezintă un program creat de Harvard Business School, de
analiză a interdependenţelor şi relaţiilor dintre performanţele obţinute şi strategiile derulate de
întreprinderi. Începând din 1972 peste 3000 de DAS-uri au fost introduse în baza de date a SPI (Strategic
Planning Institute) fundamentând şi demonstrând teoretic şi practic justeţea demersurilor efectuate.
Pentru fiecare domeniu de analiză strategică, care reprezintă o unitate de analiză PIMS, întreprinderea
va furniza o serie de informaţii: - condiţiile de piaţă specifice DAS-ului; circuitele de distribuţie, rata de
creştere etc.; - poziţia concurenţială exprimată prin preţ, calitate, nivelul de integrare pe verticală; -
performanţa de rentabilitate (exprimat prin coeficientul rentabilităţii investiţiilor ROI). PIMS furnizează
solicitanţilor date confidenţiale despre situaţia sectorului industrial, a poziţiei pe care o ocupă
întreprinderea prin prisma rezultatelor obţinute şi face anumite recomandări cu privire la strategiile
derulate, propunând modificări ce se consideră a fi necesare de luat. În rezumat, orientările oferite de
PIMS sunt prezentate în diagramele din fig. 7.2. Fig. 7.2. Politici strategice în funcţie de analiza PIMS [9]
Rata de creştere a pieţei % Rentabilitate % Se va prefera DAS-ul cu cea mai mare rată de creştere a
pieţei Parte din piaţă Rentabilitate % Cu cât partea din piaţă este mai mare, cu atât poziţia de leader şi
privilegiat este mai puternică Intensitatea investiţiilor Rentabilitate % Creşterea intensităţii investiţiilor
conduce la reducerea ratei rentabilităţii Calitatea relativă % Rentabilitate % Investiţiile pe termen lung în
calitatea produselor şi a serviciilor măreşte rata rentabilităţii 74 Se observă că diferiţi parametri rezultaţi
din politicile strategice aplicate: rata de creştere a pieţei, calitatea relativă, intensitatea investiţiilor,
partea din piaţă, au consecinţe diferite şi rezultate specifice în planul rentabilităţii. Din reprezentări
reiese clar că rentabilitatea unei firme (calculată prin eficienţa brută a investiţiilor) creşte odată cu cota
relativă de piaţă pe care o domină întreprinderea. S-a determinat [9] că o creştere a cotei de piaţă cu
10% aduce firmei o creştere de rentabilitate de aproximativ 5%. Dacă o întreprindere cu o cotă de piaţă
de 10% are o rentabilitate de aproximativ 9%, întreprinderea cu 40% cotă de piaţă poate ajunge la o
rentabilitate de 25%. Totuşi, cota optimă de piaţă pentru o întreprindere se realizează la 50% cotă de
piaţă, dacă se caută depăşirea nivelului precizat, intensitatea investiţiilor trebuie să crească foarte mult,
iar rentabilitatea scade !. Creşterea calităţii produselor conduce la creşterea preţurilor pe care clienţii
sunt de acord să le plătească pentru produsul achiziţionat, dar totodată înseamnă şi reducerea
rebuturilor, scăderea cheltuielilor de service şi postvânzare, toate reflectându-se în creşterea
rentabilităţii. 75 CAPITOLUL VIII INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI 8.1.
Consideraţii generale. Matricea generică [22] Metodele prezentate în continuare au fost create pentru a
permite analiza globală a ansamblului portofoliului de activităţi al întreprinderii, care în orice moment îşi
desfăşoară acţiuni strategice în mai multe DAS-uri şi a căror reprezentare grafică, sintetică, este deosebit
de relevantă şi utilă. Portofoliul de activităţi cuprinde totalitatea acţiunilor cu caracter strategic care se
află în evidenţa întreprinderii şi cu ajutorul cărora se îndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor
stabilite. Metodele prezentate raportează rezultatele în două dimensiuni, cele mai utilizate fiind pe de o
parte atuurile întreprinderii, concluziile relevate de diagnosticul intern şi atracţia pieţei pe de altă parte,
fundamentată de sintezele din diagnosticul extern. Se construieşte o matrice generică (fig. 8.1) bazată
pe teoria vectorilor de creştere a lui Ansoff: Fig. 8.1 Matricea generică de analiză a DAS-urilor [4]
Matricea generică prezintă o serie de avantaje nete care o face deosebit de utilă în analizele strategiilor:
- normativă şi descriptivă; celor două dimensiuni de raportare li se ataşează scări de comparaţie, astfel
încât DAS-urile pot fi plasate în funcţie de performanţele realizate; - diferenţiază DAS-urile întreprinderii;
catalogarea fiind necesară pentru a clasifica DAS-urile şi a le trata conform priorităţilor stabilite; -
utilizează date şi informaţii specifice, altfel neglijate sau greu de obţinut. Există şi critici la adresa
metodelor bazate pe matrici generice: - reprezentările sunt rigide şi inflexibile; - metodele nu
evidenţiază avantajele de care beneficiază organizaţia în condiţiile utilizării sinergiei; - au un caracter
profund mecanic; algoritmul de lucru este prestabilit iar rezultatele obţinute nu dau posibilitatea unor
interpretări nuanţate; - deseori se constată o lipsă de orizont strategic, soluţiile sunt greu identificabile.
Cele mai cunoscute metode de analiză a portofoliului de activităţi sunt rezumate tabelar (tab. 8.1)
pentru fiecare specificându-se diferenţierile caracteristice. + + - - Atuurile întreprinderii Atracţia pieţei
76 Tabelul 8.1. Matricile portofoliului de activităţi [22] Denumirea metodei Atuurile întreprinderii
Atracţia pieţei Precizia realizată Matricea Boston Consulting Group (BCG) Poziţia pe piaţă Rata de
creştere 4 cazuri Matricea Mc Kinsley Forţa competitivă Atracţia pieţei pe termen mediu 9 cazuri
Matricea Arthur D. Little (ADL) Poziţia concurenţială Maturitatea meseriei 20 cazuri 8.2. Matricea Boston
Consulting Group (BCG) [22] Matricea BCG clasifică domeniile de activitate strategică ale întreprinderii în
funcţie de poziţia rezultată din plasarea lor pe două direcţii: partea de piaţă relativă (poziţia pe piaţă) şi
rata de creştere a pieţei (atracţia sectorului). A. Poziţia pe piaţă, reprezintă vectorul de poziţie
concurenţială a fiecărui DAS al întreprinderii; se calculează raportând partea de piaţă a DAS-ului la
partea de piaţă medie a principalilor concurenţi. Astfel, dacă audienţa la programul de televiziune la o
anumită oră este: PRO TV 32%, ANTENA 1 25%, TVR 1 11%, TVR 2 14%, Tele7abc 5%, PRIMA TV 3%, iar
pentru alte posturi 4%, partea de piaţă relativă a PRO TV este 32 / (25+17+14) : 1/3 = 1,71, parte
calculată în raport cu cei mai importanţi concurenţi. Cota relativă de piaţă este preferată părţii de piaţă
raportată în valoare absolută pentru că delimitează mai precis poziţia DAS-ului şi nu depinde de
structura pieţei (atomizată sau concentrată). Pe axa absciselor, DAS-ul va fi situat pe o scară logaritmică
de la 0,1 (DAS-ul are o parte de piaţă de 10% din piaţa medie a concurenţilor) la 10 (DAS-ul are o piaţă
de 10 ori mai mare decât cea a concurenţei). Cota relativă din piaţă dă informaţii atât asupra structurii
costurilor din DAS cât şi a lichidităţilor degajate de activităţile prestate. DAS-ul cu o parte de piaţă mai
mare poate avea avantaje rezultate din curba de experienţă, şi în general este specific producţiei de
serie care presupune costuri de producţie scăzute şi deci câştiguri unitare mai mari. Aceste avantaje
propulsează întreprinderea într-o poziţie concurenţială deosebit de favorabilă iar existenţa lichidităţilor
reprezintă o consecinţă logică a situaţiei respective. B. Rata de creştere a pieţei, reprezintă un indicator
al atracţiei sectorului: cu cât valoarea ratei este mai ridicată, cu atât piaţa este mai atractivă,
condiţionând nivelul investiţiilor şi dezvoltarea intensităţii concurenţiale. Deasemenea, cu cât rata de
creştere a pieţei este mai mare, cu atât creşte şi ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de
creştere a pieţei (RCP) poate fi calculată procentual cu formula: RCP = Vânzări(t) - Vânzări(t-1) Vânzări(t)
·100% şi este reprezentată pe verticala matricii BCG, având linia de origine O% uşor deplasată spre bază
creând astfel posibilitatea reprezentării corecte a DAS-ului cu un RPC cuprins între –10% şi +30%.
Menţionăm că un RPC realist şi avantajos este de aproximativ 12%. Matricea BCG clasifică domeniile de
activitate strategică în patru mari categorii, axele pentru limitele de categorii fiind 10% pentru rata de
creştere şi 1 pentru cota relativă de piaţă (fig. 8.2). 77 Fig. 8.2. Clasificarea DAS-urilor şi finanţarea lor în
matricea BCG [22] VACILE DE MULS sunt domenii de activităţi strategice mature cu piaţă mare în care
rata de creştere a pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru producţie sunt limitate, iar poziţia
de lider pe piaţă face ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi, care pot susţine dezvoltări de
strategie pentru alte DAS-uri de perspectivă. VEDETELE constituie domenii generatoare de surse
financiare care permit finanţarea nevoilor proprii, datorate dorinţei de creştere a pieţei. Aceste DAS-uri,
în principal noutăţi tehnice, sunt echilibrate financiar sau degajă un exces de lichidităţi; ele constituie
categoria dinamică a portofoliului de activităţi al întreprinderii care realizează o dezvoltare prin
autofinanţare. CÂINII (în anumite lucrări sunt denumite PIETRE DE MOARĂ) reprezintă domeniile de
activitate strategică mai vechi şi cu care întreprinderea nu reuşeşte să se impună pe piaţă. Ele nu trebuie
susţinute financiar cu lichidităţi şi chiar dacă nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuţie
semnificativă la dezvoltarea întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câştigă profit de pe urma
exploatării lor. DILEMELE reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creştere a
pieţei, dar de pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă; ele au
nevoie de finanţare pentru dezvoltare, au nevoie de lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz
contrar, datorită dezinteresului şi lipsei de susţinere se pot transforma în câini. În plan financiar,
portofoliul de activităţi al întreprinderii trebuie să fie global echilibrat, domeniile de activităţi strategice
situându-se de preferinţă într-o poziţie complementară şi deci este de preferat ca la un moment dat,
întreprinderea să promoveze DAS-uri care se regăsesc în toate cadranele matricei. Se poate spune că
„vacile” prin finanţare vor susţine în dezvoltare „dilemele” pe care le transformă în „vedete” care, cu
timpul, îmbătrânind devin „vaci” iar într-o altă perioadă de timp, în declin, se vor regăsi în poziţia de
„câini”. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care se aplică ţinând
cont de obiectivul propus şi situaţia tehnică, financiară, culturală sau organizatorică a întreprinderii.
Astfel: - pentru „vacile de lapte” este indicată strategia de menţinere şi păstrării pieţei relative fără
investiţii, mărindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor şi valorificarea experienţei
acumulate; - pentru „vedete” sunt specifice strategiile de dezvoltare şi investire pentru a face faţă
nivelului de cereri solicitat de piaţă şi pentru a câştiga sau menţine poziţia de lider; - pentru „dileme”
există două soluţii: investiţii pentru a le transforma în „vedete”; fără investiţii, menţinându-se piaţa de
segmentare strategică pentru un tronson de piaţă ales; - pentru „câini” strategia reprezintă o opţiune
între dezafectare sau menţinere a situaţiei existente (când imaginea întreprinderii o impune); Resurse
Nevoi Cota relativă de piaţă Rata de creştere a pieţei VEDETE Echilibru de lichidităţi sau excedent
DILEME Nevoie de lichidităţi VACI DE MULS Surplus de lichidităţi CÂINI Echilibru de lichidităţi sau nevoi
nete + + - - 10% 10 0,1 1 78 Cu trecerea timpului şi în funcţie de politicile aplicate DAS-urile îşi pot
schimba locul în matrice. În general un DAS debutează ca “dilemă” devine “vedeta” apoi “vacă de muls”,
ca la sfârşitul ciclului să devină un lest, o “piatră de moară”. Acest ciclu trebuie urmărit în dinamica sa
pentru fiecare DAS, iar dacă traiectoria pe care se înscrie DAS-ul nu este corespunzătoare cu previziunile
făcute trebuie luate măsuri corective. Există o serie de greşeli tipice [3] pe care strategii trebuie să le
evite: - “vacile de muls” nu trebuie secătuite de resurse, ele trebuie menţinute performante cu
consumuri de resurse adecvate; - “câinii” nu trebuie susţinuţi la nesfârşit pentru a spera în rentabilizarea
lor; - firma trebuie să aibă în portofoliu “dileme” care reprezintă posibile viitoare “vedete”. Să
presupunem că o întreprindere de produse cosmetice îşi concentrează afacerile pe cinci produse
nominalizate prin DAS-uri DAS1-DAS5, a căror caracteristici specifice matricii BCG sunt (tab. 8.2): Tabelul
8.2 Centralizator de caracteristici pentru DAS-uri DAS Cota relativă de piaţă Rata de creştere % cifra de
afaceri DAS 1 4 0% 30% DAS 2 8 25% 15% DAS 3 4 15% 20% DAS 4 0,25 -5% 10% DAS 5 1 -8% 25%
Reprezentarea în matricea BCG a domeniilor de activitate strategică pentru întreprinderea de cosmetice
este sintetizată în fig.8.3. Întreprinderea de produse cosmetice are un portofoliu de activităţi strategice
destul de echilibrat: în poziţie de “vedete” sunt două DAS-uri 2 şi 3 care reprezintă 35% din cifra de
afaceri a firmei, cu părţi de piaţă semnificative şi cu rate de creştere foarte promiţătoare, care îşi pot
asigura o autofinanţare suficientă pentru dezvoltare. DAS 1 reprezintă un produs deja matur cu o piaţă
relativă ridicată, dar cu o rată de creştere nulă, iar lichidităţile degajate pot fi direcţionate spre alte DAS-
uri. DAS-urile 4 şi 5 reprezintă problemele firmei: ele probabil nu mai realizează profit şi trebuie
analizată oportunitatea menţinerii lor în portofoliul de activităţi. Firma mai are o problemă majoră: lipsa
DAS-urilor “dilemă” acele activităţi strategice care susţinute de rata de creştere a pieţei ridicate, dar
ajustate financiar pentru a le mări cota de piaţă, ar putea deveni în viitor “vedete”. Se impune găsirea
unor DAS-uri care pe viitor să materializeze acest deziderat. Matricea BCG prezintă o serie de avantaje,
dintre care, cele mai importante sunt: - realizează o integrare excelentă a opţiunilor strategice cu cele
financiare, fiecărei categorii de situaţii fiindu-i specificată politica financiară; 1 3 5 4 10 + 4 1 0,2 0,1 30
10 20 0 - 10 + - 2 Rata de creştere a pieţei Cota relativă de piaţă Fig. 8.3 Reprezentarea DAS-urilor pentru
fabrica de cosmetice 79 - realizează o vizualizare sintetică şi permite reprezentarea simultană a tuturor
domeniilor de activitate strategică dezvoltate de întreprindere; - are un pronunţat caracter practic,
punând la dispoziţia analiştilor o grilă relevantă pentru demersul realizat. Există şi critici severe legate de
matricea BCG: - reduce problemele strategice la două dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi; -
metoda, din păcate, este utilizată deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate; - metoda ignoră unele
elemente esenţiale ale economiei de piaţă: preţul, calitatea, inovaţia; - condiţiile macroeconomice fac
ca, uneori, concluziile şi recomandările matricei BCG să nu fie cele mai adecvate. 8.3. Matricea Mc
Kinsey [22] Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda concernului
General Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în două
direcţii: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială
(diagnostic intern). Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape: 1. Definirea criteriilor de
evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale. 2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor
ponderi de importanţă; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcţie de
reprezentare trebuie să fie egal cu 1. 3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a
întreprinderii în raport de criteriile stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5
(atracţie mare respectiv forţă puternică). 4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi
pentru forţa competitivă, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică. 5. Localizarea
pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va schematiza prin mărimea
suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaţa albă din cerc mărimea părţii de
piaţă. 6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea
Mc Kinsley. Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în tabelul 8.3
sunt nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare: Tabelul 8.3. Forţa competitivă Factori
cheie Ponderea Punctaj Scor 1. Mărimea pieţei 0,1 2 0,2 2. Rata de creştere 0,1 4 0,4 3. Calitatea
produselor 0,2 3 0,6 4. Gama produselor 0,02 2 0,04 5. Imaginea de marcă 0,15 3 0,45 6. Preţul
produsului 0,2 5 1 7. Calitatea personalului 0,05 4 0,2 8. Cercetare dezvoltare 0,03 2 0,06 9.
Productivitate 0,1 3 0,3 10.Tehnologie 0,05 2 0,1 Valoarea forţei competitive 3,35 Pentru stabilirea
nivelului de atracţie a pieţei se pot utiliza criteriile din tabelul 8.4 cărora le-au fost determinate
punctajele şi ponderile tot pentru un DAS ipotetic: 80 Tabelul 8.4 Nivelul de atracţie Criterii Pondere
Punctaj Scor 1. Talia pieţei 0,1 2 0,2 2. Rata de creştere 0,2 4 0,8 3. Rentabilitatea sectorului 0,1 3 0,3 4.
Solvabilitatea clienţilor 0,15 2 0,3 5. Structura competiţională 0,1 3 0,3 6. Presiuni ecologice 0,05 3 0,15
7. Constrângeri legale 0,05 4 0,2 8. Climat social 0,05 2 0,1 9. Inflaţia 0,1 3 0,3 10. Stabilitate politică 0,05
3 0,15 Valoarea nivelului de atracţie a pieţei 3,1 Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor)
care trebuie luaţi în considerare, însă: - cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgeşte aria
analizei; se ia în considerare un mediu intern şi extern mai real, mai complex; - cu cât numărul criteriilor
este mai redus, importanţa acestora este mai mare şi, deci analiza strategică va fi direcţionată doar de
respectivele criterii. Analistul va trebui să găsească un echilibru între cele două situaţii, astfel încât
rezultatele obţinute să reflecte starea reală din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, dar să nu
risipească eforturile depuse prin investigaţii inutile. Consultarea personalului firmei şi a specialiştilor
externi în privinţa definirii criteriilor, ponderilor şi evaluărilor conduce la creşterea acurateţei analizei.
Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât pentru forţa competitivă
cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi încadrate domeniile strategice
analizate. Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt egale; există o serie de lucrări de
specialitate care uniformizează mărimea spaţiilor pentru cele nouă cazuri dar care nu reflectă corect
situaţia reală, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redusă simţitor. Cele nouă
domenii (fig. 8.4) pot fi grupate în trei mari zone: A, B, C. Forţa competiţională Fig. 8.4 Strategiile
generice în matricea Mc Kinsey A DAS 2 A B (35%CA, 40%PA) A B DAS 3 (14%CA, 10%PA) 5 3,66 2,33 1
puternică mijloci e slabă 5 puternică 3,66 mijlocie 2,33 slabă DAS 1 (21%CA, 20%PA) DAS 4 (20%CA,
50%PA) C B C C 81 Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit; Zonele B conţin
domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă trebuie fructificate; Zonele C au
domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau abandon. Avantajul
esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză fină impus de
necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de sugestiva prezentare grafică a
rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă factorii cantitativi şi
o serie factori calitativi importanţi pentru definirea celor două dimensiuni ale matricei. Strategia
adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat (tabelul 8.5), este specifică zonelor susmenţionate, cu
nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor. Tabelul 8.5 Strategii orientative în
matricea Mc Kinsey A Dezvoltare Protejarea pieţei A Dezvoltare selectivă Investiţii de dezvoltare B
Selecţionare Dezvoltare selectivă Investiţii de creştere Menţinerea poziţiei de lider Creştere selectivă
Întărirea atuurilor Investiţii pentru dezvoltarea atuurilor Specializări Retragere selectivă Nişe şi
competenţe Alianţe A Dezvoltare selectivă B Selecţionare Obţinerea de beneficii C Retragere selectivă
Extindere anulată Menţinerea poziţiei concurenţiale Evitarea investiţiilor importante Limitare investiţii
Concentrarea asupra segmentului cu risc scăzut Limitare investiţii Nişe cu risc scăzut B Rentabilizare
Protejare şi reorientare C Retragere selectivă Obţinerea de beneficii C Retragere Valorificarea poziţiilor
câştigate Fără investiţii Retragere progresivă Actualizarea gamei de produse Abandonarea afacerilor
puţin rentabile. Reducerea costurilor fixe Retragerea investiţiilor la timp Cesionare Vânzări la preţul cel
mai bun 8.4. Matricea Arthur D. Little (ADL) [22] Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de
consultanţă Arthur D. Little care propune o matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei
reprezentări în două dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei
(atracţia sectorului). Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre
factoriicheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat [3] pornind de la o analiză
generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot obţine avantaje
concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare sector: A. Factori
de aprovizionare: - integrarea în amont; - contracte privilegiate pe termen lung; 82 - posibilităţi de
împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un împrumut!); - costul împrumuturilor. B. Factori de
producţie: - capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii; - productivitatea, nivelul de costuri; - tehnologiile
exclusive; - amplasarea geografică; - calitatea managementului. C. Factori de comercializare: - imaginea
de marcă; - calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere; - valoarea produsului; - gama de produse; -
condiţiile de comercializare. Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi
reprezentativitatea necesară demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul
organizaţiei şi identificând avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia
concurenţială a firmei precum şi posibilităţile de manevră strategică. Nominalizând factorii ce definesc
poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele reale ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate
determina poziţia firmei într-una din următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă,
defavorabilă şi marginală. În tabelul 8.6 sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii
concurenţiale. Tabelul 8.6 Caracteristicile poziţiei concurenţiale în metoda ADL Poziţia concureţială
Caracterististici DOMINANTĂ - Este capabilă de a controla comportamentul concurenţilor (performanţă
şi strategie). - Dispune de multe opţiuni strategice independente de concurenţă PUTERNICĂ - Este
capabilă să-şi realizeze politica aleasă fără a fi pusă în pericol pe termen lung. FAVORABILĂ - Dispune de
atuuri pentru a conduce anumite strategii - Şanse foarte mari pentru a-şi menţine poziţia pe termen
lung DEFAVORABILĂ - Performanţe satisfăcătoare care justifică continuarea activităţii - Există, pentru că
este tolerată de concurenţă. - Şanse medii de a-şi menţine poziţia pe termen lung. MARGINALĂ - Are
posibilităţi de a-şi ameliora poziţia. - Are atuuri pentru o poziţie mai bună, dar prezintă slăbiciuni majore.
- Poate trăi pe termen scurt, dar poziţia trebuie ameliorată pentru a avea şanse de supravieţuire pe
termen mediu 83 Atracţia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturităţii
industriei, prin transpunerea conceptului de ciclu de viaţă al produsului la nivel de sector industrial,
considerând că în timp, şi un sector poate parcurge patru faze: debut, creştere, maturitate şi
îmbătrânire, fiecare fază fiind caracterizată printr-un comportament şi o valoare specifică a indicatorilor
relevanţi, prezentaţi sintetic în tabelul 8.7. Tabelul 8.7 Indicatorii atracţiei sectoriale Indicatori Debut
Creştere Maturitate Îmbătrânire Rata de creştere Mult mai rapidă ca PIB Mai rapidă ca PIB Egală /
inferioară PIB Nulă sau în declin Potenţial de creştere Nesatisfăcător Relativ necunoscut În parte
nesatisfăcător Relativ cunoscut Satisfăcător În ansamblu cunoscut Satisfăcător Bine cunoscut Gama de
produse Îngustă; Varietate mică Largă Proliferare Largă Raţionalizare Îngustă (produs de bază) Largă
(dacă sectorul explodează) Numărul de concurenţi Fără regulă generală Deseori în creştere Maxim Stabil
În scădere Minim Distribuţia segmentelor de piaţă Fără reguli generale Deseori foarte fragmentate
Concentrare progresivă Stabilă Concentrată Foarte fragmentată Stabilitatea segmentelor de piaţă
Instabilă Progresiv stabilă Aproape stabilă Foarte stabilă Stabilitatea clientelei Instabilă Progresiv stabilă
Stabilă Foarte stabilă Facilităţi de intrare în sector Uşoare Dificile Foarte dificile Puţin atrăgătoare
Tehnologia Evoluţie rapidă Tehnologie mai puţin cunoscută Schimbătoare Cunoscută Acces uşor
Cunoscută Acces uşor Matricea 4 x 5 specifică metodei ADL (fig. 8.5) rezultă din combinarea celor cinci
poziţii concurenţiale cu cele patru nivele de atracţie a sectorului sugerând politici bine definite pentru
fiecare poziţie în parte. Pentru zonele extreme: stânga sus şi dreapta jos reţeta strategică este destul de
clară, iar pentru celelalte poziţii se impune adoptarea unei soluţii dintr-o multitudine de oferte,
concretizate prin politici nuanţate. Reprezentarea grafică prezintă o serie de avantaje, demne de a fi
remarcate: 84 1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 8.5) asociate fiecărei situaţii,
distingându-se patru politici majore: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă, reorientarea şi
abandonul. DEBUT CREŞTERE MATURITATE ÎMBĂTRÂNIRE DOMINANT PUTERNIC FAVORABIL
DEFAVORABIL MARGINAL Fig. 8.5. Strategiile generice în matrice ADL [22] 2. Matricea ADL facilitează
stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei şi situaţia financiară a firmei (fig. 8.6),
identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul deciziei strategice în funcţie de echilibrul financiar. Fig.
8.6. Relaţia demers strategic / situaţia financiară în matricea ADL [22] I Rentabilitate mare + Nevoi mari
pentru investiţii AUTOFINANŢARE III Rentabilitate mare + Nevoi scăzute pentru investiţii EXCEDENT DE
LICHIDITĂŢI II Rentabilitate scăzută + Nevoi mari pentru investiţii DEFICIT DE LICHIDITĂŢI IV Rentabilitate
scăzută + Nevoi scăzute pentru investiţii AUTOFINANŢARE Dominant Puternic Favorabil Defavorabil
Marginal Lansare Creştere Maturitate Îmbătrânire + + Nevoi financiare Risc sectorial + + _ Rentabilitate
Risc concurenţial DEZVOLTARE NATURALĂ DEZVOLTARE SELECTIVĂ REORIENTARE ABANDON
REORIENTARE 85 DAS-urile din cadranul I reprezintă afacerile favorabile pentru întreprindere cu o
rentabilitate ridicată şi risc concurenţial scăzut mai ales datorită poziţiei dominante şi a perioadei de
debut a activităţii în sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obţine prin
autofinanţare. DAS-urile din cadranul II se confruntă cu riscuri concurenţiale sectoriale mari, au
rentabilitate scăzută şi necesită investiţii importante. DAS-urile din cadranul III degajă un excedent de
lichidităţi datorită poziţiei dominante a întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul industrial.
Nevoile financiare sunt reduse, riscul sectorial şi concurenţial deasemenea reduse. Majoritatea DAS-
urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o rentabilitate satisfăcătoare şi se
confruntă cu un risc concurenţial ridicat datorită poziţiei marginale pe care o ocupă întreprinderea în
sectorul respectiv. 3. Matricea ADL realizează o imagine sintetică şi foarte sugestivă asupra portofoliului
de activităţi a întreprinderii. În figurile următoare sunt prezentate şi apoi analizate câteva cazuri
concrete asupra modului în care matricea ADL reuşeşte să direcţioneze politicile strategice ale
întreprinderii. Fig. 8.7. Portofoliu tânăr şi competitiv A. În fig. 8.7 sunt prezentate rezultatele grafice a
unei analize ADL. Întreprinderea are un portofoliu tânăr şi competitiv care se caracterizează prin
activităţi în creştere cu o excelentă rentabilitate ca urmare a unei poziţii concurenţiale favorabile în
domeniu. Se impune dezvoltarea unor strategii de autofinanţare pentru că produsele „coapte” lipsesc.
Fig. 8.8. Portofoliu copt şi competitiv B. În fig. 8.8, rezultatele arată că întreprinderea are un portofoliul
“copt” şi competitiv ce degajă o mare rentabilitate, are excedent de lichidităti, dar nu are perspective de
creştere. Riscul concurenţial este redus, la fel şi riscul sectorial ca urmare a fazei de maturitate sau
îmbătrânire în care se află sectorul industrial. Fig. 8.9. Portofoliu complex, cu DAS-uri delicate C. În
fig.8.9, întreprinderea este în posesia unui portofoliu ce conţine mai multe domenii de activităţi
strategice, din care cele din sectorul IV sunt în situaţii delicate, şi care necesită o analiză de detaliu în
ideea stabilirii oportunităţii de retragere din activitate; alte DAS-uri localizate în sectorul II trebuie
transferate în altă poziţie mai favorabilă, ceea ce ar conduce la creşterea rentabilităţii, politică realizabilă
dacă este susţinută financiar prin investiţii. 86 CAPITOLUL IX STRATEGII DE SPECIALIZARE 9.1.
Principalele orientări strategice În general, conducătorii caută să găsească metodele şi căile cele mai
adecvate de a obţine un ecart strategic pozitiv, dorind să dezvolte firma sau doar rezultatele acesteia. În
literatura de specialitate [22] sunt prezentate o serie de orientări strategice care cuprind o paletă largă
de politici de la specializarea locală până la internaţionalizarea activităţilor. Totodată trebuie să
specificăm că, în anumite perioade de timp, ecartul poate fi negativ iar opţiunile strategice dezvoltate în
perioada respectivă au alt conţinut, fiind direcţionate spre eliminarea tulburenţelor sau chiar
abandonarea activităţilor. Orientările strategice (fig. 9.1) sunt determinate şi de opţiunea
conducătorului: - opţiune pentru activitate unică: strategia de specializare; - opţiune pentru activităţi
multiple: diversificarea sau integrare pe verticală. Deasemenea, strategiile, pot primi caracterul unei
internaţionalizări, când se doreşte dezvoltarea afacerii în alte ţări. Fig. 9.1. Principalele orientări
strategice [22] 9.2. Strategia de specializare [22] Specializarea a fost definită de Ricardo [25] ca un
demers şi o condiţie majoră a succesului economic. Ea reprezintă o orientare simplă, concretă şi constă
în concentrarea forţelor şi eforturilor productive ale firmei pentru realizare a unui tip de produs.
Deseori, specializarea reprezintă singura şansă oferită micilor întreprinderi care-şi asigură succesul cu
ajutorul unui avantaj concurenţial în materie de costuri, sau a diferenţierii atributelelor produsului şi a
serviciilor oferite. După M. Porter [32], pentru un domeniu de afaceri strategice, sunt posibile trei
categorii de strategii de specializare (tab.9.1), fiecare excluzându-le pe celelalte două. Deci, o cale
mediană promovată de întreprindere, un melaj al strategiilor, nu conduce la rezultate semnificative,
Porter lea denumit strategii generice iar la baza clasificării sunt luate în considerare două caracteristici
determinate: ţinta strategiei care poate fi un segment particular sau tot sectorul şi avantajul strategic pe
care-l realizează politica dezvoltată. Activitate unică? Strategie intraindustrială Strategie de specializare
Strategie interindustrială Strategie de diversificare Strategie de filieră Strategie de integrare Strategie de
internaţionalizare Dezvoltare internaţională Orizontală Verticală Da Nu 87 Tabel 9.1. Strategii generice
de specializare Ţinta strategică Avantajul strategic Caracterul unic al produsului Costuri reduse Tot
sectorul Diferenţiere Dominare la nivel de costuri Un segment particular Centralizare / focalizare 9.2.1.
Strategia de dominare globală la nivel de costuri O metodă excelentă de a domina piaţa este de a
produce la un cost inferior comparativ cu costul concurenţei. Pentru aceasta este necesar ca
întreprinderea să dispună de o piaţă mare, stabilă, să fie organizată corespunzător şi eficient, să
beneficieze de avantajele experienţei în domeniu, să promoveze o politică în care costurile productive şi
ale logisticii să fie permanent analizate şi optimizate, opţiunile de aprovizionare să fie orientate spre
utilizarea materialelor adecvate şi în special trebuie menţinută o preocupare permanentă pentru
creşterea productivităţii muncii. Stategia de dominare prin costuri nu este lipsită de riscuri: este
suficientă o revoluţie tehnologică care să propulseze concurenţa în poziţii favorabile anihilând toate
avantajele rezultate din experienţea acumulată şi măsurile economice adoptate. Stăpânirea costurilor
sau legitima dorinţă de a scădea costurile, sunt preocupări şi acţiuni identificate în comportamentul şi
politica pe termen scurt a tuturor întreprinderilor, dar acestea nu trebuie confundate cu strategia de
dominare prin costuri care abordează problema ca o orientare concurenţială pe termen lung. Un tabel
comparativ (tab. 9.2) scoate în evidenţă diferenţele majore dintre cele două acţiuni: Tabel 9.2
Diferenţieri între strategie şi acţiune Strategia de dominaţie globală prin cost Acţiune de reducere a
costului O realizează doar anumite întreprinderi O realizează toate întreprinderile Strategie generică
Acţiune punctuală Caută permanent reducerea costurilor Acţiunea se realizează mai ales în perioadele
de criză Scăderile de costuri au consecinţe asupra preţului de vânzare Scăderea costurilor permite
reconstituirea profitului Caracteristicile principale ale strategiei de dominare globală prin costuri se pot
rezuma astfel: - necesitatea susţinerii unor cercetări permanente în scopul reducerii costurilor de orice
tip; - realizarea unor importante investiţii, pentru asigurarea producţiei de masă; - optimizarea şi
simplificarea procesului de fabricaţie; - promovarea efectului experienţei acumulate şi a producţiei de
serie; - sistem informatic şi de comunicare corespunzător; - dezvoltarea pieţelor şi asigurarea unei
distribuţii adecvate; - internaţionalizare, atât la nivel de comercializare cât şi la nivel de producţie.
Implicaţiile organizatorice ale strategiei de dominare prin costuri: - definirea clară a atribuţiilor şi
responsabilităţilor; 88 - asigurarea unui sistem de conducere pe bază de obiective; - stabilirea unor
obiective cantitative corect dimensionate, realiste; - dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii
orientat spre prosperitatea firmei prin costuri reduse; - analiza valorii produselor şi auditul costurilor.
Cercul virtual al dominaţiei globale prin cost (fig. 9.2) evidenţiază principalele etape şi activităţi care
concură succesiv la reducerea permanentă a costurilor: controlul costurilor favorizează un cost de
fabricaţie redus, premisă pentru a reduce preţurile de vânzare asigurând astfel o piaţă mai mare,
eventual chiar o internaţionalizare a afacerii, creând premisele unei producţii de serie mare care impune
o politică de investiţii în utilaje cu productivitate ridicată, factor determinant în reducerea costurilor
ş.a.m.d. Fig. 9.2. Cercul virtual al dominaţiei prin costuri [22] Dintre riscurile care ameninţă buna
implementare şi exploatare a strategiei de dominaţie globale prin cost menţionăm: - saturarea pieţei;
mai ales datorită faptului că produsul se află în perioada de declin şi o modernizare a sa se impune ca o
politică de urgenţă; - îmbătrânirea tehnică a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt în general,
energofage şi nu asigură nivelul calitativ necesar, rezultând multe rebuturi; - pierderea avantajului
concurenţial datorită progresului tehnic realizat de ceilalţi competitori; - noii veniţi din ţările cu mâna de
lucru ieftină; - riscul pierderii capacităţii de inovaţie tehnologică în detrimentul dominaţiei costului; -
scăderea puterii de negociere cu distribuitorii. 9.2.2. Strategia de diferenţiere Strategia de diferenţiere
constă în realizarea unei deosebiri “distincte” la produsul sau serviciul oferit de firmă, în scopul de a crea
“ceva” care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau piaţă. Prin acest demers, întreprinderea
reuşeşte să creeze un monopol al produsului, cantonându-se într-o poziţie concurenţială avantajoasă
datorită faptului că imaginea, concepţia, funcţiunea şi serviciile pe care le realizează produsul nu se
regăsesc în oferta unui concurent. cost scăzut preţ scăzut piaţă largă comunicaţie de masă distribuţie
largă internaţionalizare efectul de experienţă economie de serie investiţie în capacităţi control al
costurilor 89 Clienţii se vor permanentiza, iar partea din piaţă nu foarte mare, dar constantă, va fi
menţinută ferm. Toată problema strategiei de diferenţiere constă în a menţine clientela chiar în
condiţiile diferenţei de preţ solicitată pentru distincţia oferită, pentru că diferenţierea conduce la o
valoare suplimentară pentru cumpărător, o valoare funcţională sau psihologică care-l determină pe
client să accepte şi să plătească un preţ mai mare faţă de preţul produselor realizate de alte
întreprinderi din acelaşi sector. Strategia de diferenţiere debutează cu o analiză internă de detaliu, care
pe baza unor argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenţieri pe care
întreprinderea le poate susţine tehnic, economic şi social. Cele mai cunoscute domenii de diferenţiere
sunt: - fiabilitatea produsului; - serviciile oferite (înainte de cumpărare, în timpul garanţiei, post
garanţie); - estetica produsului; - circuitul de distribuţie; - mod de vânzare; - marca; - ambalajul,
condiţionarea produsului; - inovaţiile tehnologice conţinute în produsul executat; - calitatea produselor
şi a serviciilor; - igiena produsului. Reuşita strategiei de diferenţiere poate fi garantată doar dacă se
echilibrează suplimentul de preţ solicitat cu factorul de unicitate conţinut de produs sau serviciu (fig.
9.3) deci cu percepţia la client a valorii care este dispus să o suporte pentru diferenţierile produsului. Fig.
9.3. Echilibrul în strategia de diferenţiere Dacă întreprinderea dezvoltă o politică strategică de
diferenţiere, o procedură foarte costisitoare, iar valoarea nu este percepută corespunzător de client, se
vor înregistra pierderi; dacă costurile suplimentare sunt acceptate pentru că diferenţierea reprezintă un
avantaj pentru client, întreprinderea va câştiga. În aceste condiţii în faza de analiză marketing, trebuie să
acceptăm un comportament al clientului de maniera: a) Clientul compară produsul şi funcţiunea
suplimentară cu produsul etalon; b) Politica de diferenţiere reuşeşte într-o manieră durabilă: b1. dacă
clientul recunoaşte şi acceptă valoarea suplimentară pe care o realizează produsul; b2. dacă
întreprinderea realizează diferenţierea faţă de produsele concurenţei şi concomitent printr-o politică de
reducere a costurilor, oferă la acelaşi preţ produsele către clienţi, ei devenind posesorii unui produs mai
bun cu preţul nemodificat. În strategia prezentată pot exista situaţii cu totul nefavorabile pentru
întreprindere: când clientul nu este interesat de factorul de diferenţiere şi nu acceptă să plătească în
plus, sau când, concurenţa reuşeşte să-şi amelioreze oferta de preţ astfel că diferenţierea devine greu
suportabilă. Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de diferenţiere evidenţiem: - necesită intuiţie
şi creativitate; trebuie prevăzut ce merge pe piaţă, iar imaginaţia să materializeze nevoia socială;
Percepţia valorii suplimentare Supliment de preţ 90 - solicită capacitate de inovare; diferenţierea constă
dintr-o noutate de care poate beneficia organizaţia care dispune de inovatori; - presupune existenţa
unei disponibilităţi comerciale deosebite; - trebuie creat un circuit de distribuţie asociativ şi cooperativ; -
trebuie susţinută de o imagine de marcă. Implicaţiile organizatorice pe care le impune strategia de
diferenţiere: - necesită coordonări permanente între activităţile de cercetare-dezvoltare şi marketing; -
crearea unei capacităţi de a imagina şi realiza componentele de diferenţiere; - construirea unei structuri
suple în achiziţie – producţie – desfacere; - animare (coordonare) orientată spre obiective calitative.
Riscurile strategiei de diferenţiere: - incapacitatea de a limita costurile diferenţierii; dacă costurile
diferenţierii depăşesc valoarea suplimentară percepută de clienţi, politica eşuează; - imitarea
diferenţierii de către concurenţi cu costuri scăzute; diferenţierile uşor de copiat, neprotejate prin
brevete vor fi repede asimilate şi de concurenţă; - banalizarea factorului de diferenţiere; - pierderea
interesului faţă de diferenţiere la nivel de consumatori; gusturile şi doleanţele clienţilor sunt
schimbătoare iar strategia de diferenţiere impune o politică pe termen lung în consens cu schimbările.
9.2.3. Strategia de concentrare a activităţilor În strategia de concentrare, întreprinderea “atacă” un
segment precis, definit de un grup de consumatori sau de un grup de produse, iar căutarea unei ţinte
unice îi permit să beneficieze de avantajele dominării prin costuri, sau a diferenţierii, şi uneori a
amândoura în acelaşi timp. Este evident că in acest caz partea din piaţă este mică iar riscurile sunt
cumulate de la ambele situaţii adăugând şi faptul că, pentru concurenţă, penetrarea pe piaţa
întreprinderii care a promovat o strategie de concentrare este mult uşurată. Strategia de concentrare
este folosită deseori de întreprinderile mici şi mijlocii care nu au mijloace şi nici dorinţa de a ataca
ansamblul sectorului. Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare sunt: - focalizarea
activităţilor pe un grup de clienţi, pe un segment al gamei de produse, sau pe o piaţă geografică; -
crearea unui serviciu direcţionat pe obiectivele ţintă; - desfăşurarea acţiunilor specifice pe o parte din
piaţă (limitată); Implicaţiile organizatorice: - crearea unei structuri orientate spre ţinta propusă; -
dezvoltarea unei culturi de servicii; - organizare suplă, orientată spre satisfacerea clienţilor; - creşterea
capacităţii de adaptare a produselor la nevoile clienţilor. Riscurile specifice strategiei de concentrare: -
ţinta propusă este prea mică pentru a fi rentabilă; - firmele dominante atacă ţinta strategică; - costul de
servicii devine prohibitiv; - aşteptările la nivel de ţintă se banalizează; - un concurent segmentează ţinta
vizată. Întreprinderea trebuie să aleagă una dintre cele trei strategii generice, pentru că glisarea spre o
cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaţie, iar exigenţele în domeniul organizatoric le fac
incompatibile. De exemplu, o întreprindere nu poate risca pierderea identităţii, avantajele concurenţiale
şi competenţele dobândite dezvoltând o politică de diferenţiere, când de fapt îşi propune abordarea
strategiilor specifice producţiei de masă. În diagrama din fig. 9.4 este prezentată sugestiv
incompatibilitatea dintre strategia de diferenţiere şi strategia de dominare prin costuri. În absenţa unei
veritabile opţiuni, rentabilitatea 91 este scăzută, pentru că rentabilitatea se obţine în producţia de masă
printr-o strategie de dominare prin costuri în timp ce la producţia de serie mică, rentabilitatea creşte
promovând o politică de diferenţiere. Fig. 9.4. Incompatibilităţile dintre strategiile generice 9.3. Alegerea
strategiei generice în funcţie de tipul de industrie Alegerea unei strategii generice depinde de
competenţele şi resursele întreprinderii dar şi de caracteristicile sectorului industrial din care face parte
întreprinderea. Profitul într-un sector rezultă din urma avantajelor din costuri şi din avantajele de preţ,
iar avantajul de cost reprezintă consecinţa reducerii cheltuielilor specifice producţiei de serie, a efectelor
experienţei acumulate şi a exploatării unei tehnologii eficace, pe când avantajul de preţ provine din
acceptarea de către piaţă a unei prime de diferenţiere: clienţii acceptă să cheltuiască mai mult pentru
caracterul unic al produsului (calitate, imagine, avans tehnologic, etc.) Boston Consulting Group a propus
pe baza unei matrice (fig. 9.5) acceptarea a patru tipuri de industrii care sunt susţinute de strategii şi
politici diferite. Fig. 9.5. Matricea industriilor după BCG [8] Industria de volum: sectoarele unde
avantajele efective se datorează reducerii costurilor printro producţie de masă, chiar dacă prima de
diferenţiere absentează. Este cazul industriei de produse electrice unde strategia de volum impune un
control continuu şi riguros a costurilor de fabricaţie, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine.
Industria fragmentată: sectoarele în care volumul producţiei este scăzut dar piaţa acceptă să plătească
suplimentar pentru avantajele diferenţierii. În acest sector se regăsesc întreprinderile mici şi mijlocii, un
sector flexibil şi dinamic în care rentabilitatea nu este sinonimă cu talia întreprinderii. Industria
specializată: avantajele de preţ şi de cost sunt concomitent mari şi se impune o politică care să
beneficeze de ocaziile create. În această categorie sunt încadrate industriile cu tehnologie înaltă:
informatica, farmaceutica, robotica. Industria în impas: în acest caz tehnologia s-a banalizat şi este
foarte accesibilă noilor intraţi. Acest tip de industrie îl regăsim în siderurgie, construcţiile navale,
industria textilă; întreprinderile Diferenţierea Dominarea prin costuri Rentabilitate Producţia de masă
Avantaj din cost INDUSTRIA FRAGMENTATĂ INDUSTRIA ÎN IMPAS Puternic Slab Puternic Slab Avantaj din
preţ INDUSTRIA SPECIALIZATĂ INDUSTRIA DE VOLUM 92 au probleme datorită slabei elasticităţi a
producţiei şi le rămâne doar posibilitatea de a frâna apariţia de noi concurenţi prin măsuri de protecţie
şi bariere de intrare. Sintetizând cele prezentate în capitol, trebuie să menţionăm câteva din elementele
pozitive ale specializării: - stimulează aplicarea efectelor experienţei şi avantajează politicile de reducere
a costurilor; - evită dispersarea resurselor; - asigură o dezvoltare lină a producţiei în jurul unei meserii
stăpânite; - crează o identitate bine conturată; - promovează şi solicită o cultură organizaţională
puternică; - mobilizează personalul în jurul noţiunilor de identitate şi cultură; - facilitează exploatarea
avantajelor rezultate din elaborarea strategiilor competitive pentru firmă. Elementele negative ale
specializării sunt: - riscul de a intra în afaceri aflate în faza de declin; - este susţinută de o cultură rigidă; -
sterilizează şi frânează inovaţia; - conduce la o inflexibilitate a sistemelor productive. 93 CAPITOLUL X
STRATEGII INTERINDUSTRIALE 10.1. Principalele strategii interindustriale Cea de-a doua mare categorie
de strategii industriale, definite în literatura de specialitate ca interindustriale pentru că firma părăseşte
cadrul obişnuit al afacerilor derulate şi atacă domenii de activităţi noi în sectoare colaterale sau paralele,
este specifică întreprinderilor cu un dinamism şi o flexibilitate remarcabilă. Strategiile interindustriale se
mai denumesc şi strategii de integrare, iar în funcţie de direcţia de acţiune putem deosebi strategii de
integrare pe verticală sau strategii de integrare pe orizontală, mult diferite ca topică şi politică de
aplicare. De multe ori strategia de integrare pe orizontală, diversificarea, este catalogată ca o “strategie
de mijloc” între strategia de integrare pe verticală şi strategia de specializare. Specific strategiilor de
integrare, fie orizontală, fie verticală, este tendinţa de a părăsi tehnologiile caracteristice firmei şi de a
aborda domenii tehnologice noi, care declanşează afaceri cu oferte de produse şi servicii avantajoase
sau permit introducerea pe noi pieţe de desfacere, diferite de cele tradiţionale. O categorie aparte în
strategiile interindustriale o reprezintă strategia de filieră, care, la prima vedere apare ca o specializare
sau o diversificare; totuşi faptul că pendulează ciclic între noutăţi de produs, tehnologie şi piaţă,
caracterul diferit al strategiei de filieră este conturat, susţinut fiind de o politică ce presupune activităţi
specifice. 10.2. Strategia de integrare pe verticală [22] O orientare strategică fundamentală relevată în
toate tratatele de specialitate [25] este de a dezvolta afaceri pe verticală înspre amonte sau spre aval
faţă de activităţile “tradiţionale” şi definitorii pentru întreprindere (fig. 10.1), creându-se astfel o serie de
avantaje concurenţiale notabile: în primul caz, întreprinderea caută să se substituie furnizorilor de
materii prime şi semifabricate, în timp ce în al doilea caz, devine o concurentă pentru proprii clienţi.
Trebuie precizat că integrarea pe verticală riscă să pună probleme tehnice şi umane insurmontabile,
pentru că întreprindere “ştie” să realizeze ceva, bazată pe o experienţă tehnică acumulată în timp şi care
face ca la un moment dat să stăpânească bine şi eficient o anumită tehnologie, dar lărgind sectorul de
activitatea, consecinţă specifică integrării pe verticală, acest avantaj tehnic, tehnologic şi informaţional
se poate pierde. Fig. 10.1. Strategia de integrare pe verticală Intreprindere Strategie de integrare în
AMONTE Furnizori Strategie de integrare în AVAL Clienţi Distribuitori 94 Consecinţele integrării pe
verticală sunt catalogate în trei categorii: strategice, tehnicotehnologice şi financiare. Consecinţele
strategice ale integrării pe verticală: - creşterea puterii pe piaţă; în condiţiile preluării afacerilor derulate
de o întreprindere furnizoare, firma va controla producţia şi distribuţia acesteia creând probleme
concurenţei; - posibilitatea de a hotărî preţul de cesiune; - creşterea barierelor de intrare; integrarea pe
verticală crează dificultăţi majore noilor veniţi care, pe lângă activităţile specifice, vor fi “stânjeniţi” fie în
aprovizionare, fie în desfacere; - garantarea calităţii şi promptitudinii aprovizionării sau a desfacerii; -
corelarea optimă a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuşită pe piaţă. Consecinţele tehnice şi
tehnologice ale integrării pe verticală: - reducerea numărului de operaţii; coordonând activităţile din
amonte, întreprinderea poate elimina o serie de acţiuni logistice consumatoare de resurse umane şi
financiare; - asigurarea unui control al calităţii adecvat şi eficient; - achiziţiile de tehnologii în amonte şi
aval conduc la creşterea flexibilităţii şi adaptarea corespunzătoare a întreprinderii la cerinţele clienţilor;
Consecinţele financiare: - echilibrarea profitului de care beneficiază furnizorii şi clienţii din lanţul
tehnologic; - reducerea costului de control şi de coordonare internă; - scăderea preţului produsului,
datorită transferului negocierilor externe la nivelul tranzacţiilor interne; - scăderea cheltuielilor pentru
stocurile intermediare şi de siguranţă. Se pot nominaliza următoarele avantaje şi dezavantaje pentru
politica strategică de integrare: Avantajele care argumentează aplicarea politicilor de integrare pe
verticală: - descoperirea de pieţe mai rentabile; - diversificarea activităţilor; - creşterea barierelor
anticoncurenţă; - diminuarea riscurilor de industrializare şi comercializare; - realizarea de economii prin
optimizarea logisticii; - accesul la informaţii deosebit de utile pentru eficienţa şi eficacitatea organizaţiei;
- creşterea puterii pe piaţă; - aprovizionarea şi desfacerea reglată şi controlată de întreprindere.
Dezavantajele pe care trebuie să şi le asume întreprinderile ce dezvoltă strategii de integrare pe
verticală: - solicită investiţii foarte mari; - conduce la o paletă mult lărgită a resurselor utilizate, care
implică probleme majore de gestionare; - integrarea reprezintă o frână în dezvoltarea activităţii de bază
a întreprinderii; - se constată o dispersie a capacităţii manageriale; sfera de problematici creşte
considerabil, coordonarea activităţilor devenind o funcţie determinantă a randamentului managerial; -
se multiplică obstacolele de ieşire; este cu mult mai dificil să părăseşti un sector industrial în care deţii
prin integrare mai multe nivele tehnologice; - pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici îşi
construiesc mai uşor o identitate, colectivele mari cu greu îşi definesc o conduită comună; - conduce la
distrugerea culturii organizaţionale creată pentru a justifica finalităţile grupului de lucru; grupul devine
eterogen şi inflexibil. 95 10.3. Strategia de diversificare Strategia de diversificare reprezintă o orientare
strategică de integrare pe orizontală, prin care întreprinderea investeşte în afaceri din afara domeniului
de activitate tradiţional al firmei, valorificând astfel o ocazie favorabilă. Practic, se poate considera
dezvoltată o strategie de diversificare când întreprinderea: - lansează un produs dintr-o gamă nouă; -
proiectează şi execută un produs anume, pentru o categorie nouă de consumatori; - implementează un
nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat; - investeşte într-un alt domeniu de afaceri. În
literatura de specialitate [22] se arată că între specializare şi diversificare nu există o demarcaţie totală;
din exemplele prezentate mai sus, modificarea produsului, a tehnologiei sau a pieţei reprezintă strategii
de diversificare, chiar dacă acestea se realizează în interiorul întreprinderii iar diversificarea este o
strategie de integrare tip interindustrială. În fapt, substanţa strategiei de diversificare trebuie legată de
schimbarea de meserie ca rezultat al noii activităţi şi dacă schimbările sunt limitate la nivelul clietelei se
poate vorbi de diversificare în sensul teoriei marketing. În revanşă, când schimbarea de meserie impune
asimilarea, învăţarea şi aprofundarea unor competenţe noi, se poate afirma că este o diversificare
strategică (fig. 10.2). Fig. 10.2. Specializarea şi diversificarea strategică Tabelul 10.1 Caracteristicile
specializării şi diversificării Caracteristica Specializare Diversificare Schimbarea meseriei slabă foarte
puternică Competenţe de câştigat puţin numeroase numeroase Distanţa dintre meseria veche – nouă
limitată considerabile Durata de învăţare scurtă lungă Riscurile pe care şi le asumă întreprinderea care
dezvoltă şi implementează o strategie de diversificare sunt cu atât mai mari cu cât depărtarea de
“originea” meseriei (tab. 10.1) este mai semnificativă. Mărimea diversificării poate fi vizualizată printr-o
construcţie grafică de tip stea (fig. 10.3), care se construieşte pe baza caracteristicilor definitorii ale
activităţilor întreprinderii: clienţi, produse, tehnologii, distribuţie, zona geografică, reglementări, cultură,
comunicaţie; prin diversificare aceste caracteristici se modifică, îndepărtarea de la “origine” fiind
evidenţiată la o scară adoptată, realizându-se steaua diversificării a cărei arie şi configuraţie redau
amploarea depărtării de vechile activităţi, produse sau pieţe. Specializare Diversificare marketing
Diversificare strategică 96 Fig. 10.3. Steaua diversificării [22] Cazul prezentat relevă faptul că noul DAS
pe care firma doreşte să-l dezvolte în viitor presupune produse noi, care se adresează unei alte categorii
de clienţi, necesitând adaptarea producţiei la noi reglementări impuse de puterea publică şi poate
beneficia doar parţial de distribuţia tradiţională. Chiar dacă DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie
importante: tehnologia tradiţională poate fi în mare măsură utilizată, cultura organizaţională trebuie
doar readaptată, iar poziţia geografică este favorizantă, totuşi întreprinderea va trebui să susţină prin
eforturi financiare suplimentare activităţi de formare a unor canale de comunicare specifice DAS-ului
respectiv. Motivele diversificării sunt numeroase şi deseori complementare. O primă afirmaţie trebuie
făcută: întreprinderile care dezvoltă strategii de diversificare se pot afla în situaţii economice diferite
(tab. 10.2) şi este evident că şansele de succes în demersul şi acţiunile derulate depind de starea iniţială
a întreprinderii. Tab. 10.2 Starea întreprinderii şi tipul de diversificare Situaţia întreprinderii Tip de
diversificare Situaţia economică şi financiară bună Diversificare de creştere Dificultăţi interne, criză de
piaţă Diversificare de redresare În literatura de specialitate [37] sunt nominalizate şapte categorii de
motive care generează declanşarea unor strategii de diversificare: 1. Gestiunea portofoliului de
activităţi: - repartizarea riscurilor; o firmă care are afaceri într-un sector calm, fără riscuri, dar cu
profituri reduse, poate încerca intrarea într-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari; - investiţii în
afaceri mai rentabile sau mai dinamice; există firme foarte flexibile, care se diversifică rapid în funcţie de
rentabilitate; - compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvată prin diversificarea pieţei, a
serviciilor oferite, a modernizării produsului; - compensarea sezonalităţii; sezonalitatea unui produs
trebuie contrabalansată cu un alt produs, pentru a asigura utilizarea judicioasă a capacităţilor şi
aptitudinilor operatorilor. 2. Valorificarea competenţelor distinctive: - tehnice: întreprinderea îşi
valorifică într-un alt sector industrial brevetele sau cunoştinţele tehnologice specifice; - comerciale:
întreprinderea îşi valorifică imaginea pe o altă piaţă. Tehnologii MESERIA VECHE Clienţi Comunicaţie
Produse Distribuţie Poziţie geografică Reglementări Cultură organizaţională 97 3. Căutarea de sinergie:
la nivelul tuturor funcţiunilor întreprinderii, promovarea unei politici de asocieri şi eficientizări pe baza
utilizării sinergiei pentru activităţile similare poate conduce la evidente economii financiare 4. Investirea
resurselor excedentare pe care întreprinderea le poate obţine într-o perioadă de timp: - financiare:
întreprinderea se diversifică pentru a-şi plasa excedentele financiare obţinute da la afacerile profitabile
pe care le-a realizat în perioada anterioară; - umane: întreprinderea se diversifică în aceeaşi direcţie
tehnologică pentru a utiliza efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialişti dar neacoperiţi cu
comenzi de lucru; - tehnice: întreprinderea se diversifică preluând noi afaceri pentru a eficientiza un
utilaj care nu este încărcat la capacitate; 5. Constituirea de avantaje concurenţiale; întreprinderea îşi
desfăşoară activitatea într-un sector industrial în care poziţia sa faţă de concurenţă este determinată de
rezultatele obţinute: - integrarea în amonte sau în aval, conduce la un avantaj concurenţial creat prin
influenţa şi controlul care îl instituie fie asupra activităţilor de aprovizionare fie asupra distribuirii şi
comercializării produselor; - atragerea în afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiţional de-
al concurenţei, creându-i acestuia probleme în derularea activităţilor. 6. Găsirea de oportunităţi: -
atragerea furnizorilor, distribuitorilor, întreprinderilor vecine, chiar şi a concurenţei, într-un parteneriat
în condiţii avantajoase. De exemplu: construirea şi utilizarea în comun a unei vopsitorii pentru piese
metalice, utilizarea aceleaşi linii de alimentare cu energie etc. 7. Motive psihologice la nivel de
conducători: - megalomania conducătorilor datorată succesului obţinut în afacerile iniţiale; “pornirile
interioare” nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conducătorul are obligaţia morală de a angaja
firma doar în acţiuni profitabile; - conducătorul are un caracter dinamic şi doreşte permanent să susţină
o politică novatoare, prin diversificare. În materie de diversificare, se regăseşte noţiunea clasică de
sinergie rezumată prin formula 2+2=5, adică rezultatul unei sinergii este mai mult decât suma aritmetică
a două afaceri individuale. Combinaţiile sau complementarităţile care generează sinergie pot avea la
bază diversele funcţiuni ale întreprinderii care devin astfel factori de sinergie. Factori de sinergie
Ilustrare 1. Marketing Complementaritatea activităţilor de servicii (voiaj + hotel) 2. Distribuţie O aceeaşi
forţă de vânzare comercializează două produse (schiuri şi rachete de tenis) 3. Imaginea de marcă,
comunicarea Un produs nou beneficiază de resursele unui produs existent. 4. Producţia Un produs este
fabricat din reziduurile altuia; pe acelaşi echipament se realizează mai multe produse. 5. Logistica Un
nou produs beneficiază de logistica existentă. 6. Sistem informaţional Gestiunea unui nou produs
beneficiază de un sistem informaţional existent. 7. Organizare Aceeaşi structură organizaţională serveşte
pentru mai multe activităţi. 98 Ansoff [4] propune realizarea distincţiei dintre sinergia de demaraj a unui
domeniu de activitate strategică, când întreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, şi
sinergia de exploatare, care se realizează mai târziu, când acţiunea strategică se implementează
beneficiind de avantajele complementarităţii cu alte acţiuni strategice susţinute de firmă. 10.3.1. Axele
diversificării Producţia şi comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce implică
angajarea în activităţi mai mult sau mai puţin complexe şi costisitoare, mai mult sau mai puţin riscante,
şi care pot fi catalogate şi reunite într-o matrice produs/piaţa (fig. 10.4) realizată de Ansoff. PIAŢA
PRODUS Actual Nou Actuală Specializarea Diversificare produs Nouă Diversificare piaţă Diversificare
totală Fig. 10.4. Matricea vectorială a diversificării, Ansoff [4] Strategia de diversificare produs: asigură
prosperitatea întreprinderii datorită producerii şi comercializării de produse noi pe piaţa existentă. O
astfel de strategie poate fi realizată prin intermediul a două tactici punctuale: - lansarea unui nou
produs; - schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente. Avantajele
strategiei de diversificare prin produse sunt: - se măreşte gama de produse oferite; - se realizează
economii în sfera producţiei, datorită utilizării în comun a dotărilor, a tipizării constructive şi a
tehnologiei de grup; - reţeaua de distribuţie este comună, realizându-se în sfera comercială un grad de
sinergie avantajos. Există şi inconveniente, pe care întreprinderea trebuie să şi asume: - trebuie
finanţate stocuri mari, atât de materii prime cât şi de produse finite; - cresc dificultăţile de coordonare a
activităţilor productive şi de comercializare; - produsele comercializate îşi fac concurenţă putând chiar
deruta clientela fidelă. Strategia de diversificare a pieţei: se referă la produsele existente, care printr-o
politică strategică specifică se vor vinde pe pieţe noi. Tacticile de implementare a unei strategii de acest
tip conţin una din următoarele opţiuni: - expansiune regională; când noua piaţă este delimitată într-o
regiune bine precizată; - expansiune naţională; când noua piaţă cuprinde teritoriul ţării; - expansiune
internaţională; când noua piaţă este localizată pe teritoriul altei ţări; - lansarea unui nou canal de
distribuţie; mai ales în cazul comercializării en gros; - atragerea unei noi categorii de clienţi pe pieţele
deja existente. Avantajele strategiei de diversificare a pieţei: - întreprinderea îşi dezvoltă vânzările care
rezultă din exploatarea unui portofoliu de produse foarte restrâns; - producţia se dezvoltă şi beneficiază
de legea cunoştinţelor acumulate şi în aceste condiţii, logic, costurile unitare se diminuează.
Inconvenientele strategiei de diversificare a pieţei: - apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificării
pieţei, mai ales în cazul exportului, care pot pune în pericol echilibrul financiar al firmei; - întreprinderea
este confruntată cu probleme specifice noilor pieţe de desfacere: clienţi cu alte nevoi, educaţie şi cultură
diferite, legi şi norme locale. 99 Strategia de diversificare totală: presupune dezvoltarea simultană a
unor politici de produse şi de pieţe noi, specifică întreprinderilor nord americane, care în expansiunea
lor europeană lansează mai multe mărci pentru acelaşi produs sau chiar mai multe produse pentru
aceeaşi nouă piaţă. Avantajele strategiei de diversificare totală: - câştigarea unei poziţii favorizante faţă
de concurenţă; - perspective de rentabilitate ridicată şi de compensare a pierderilor neprevăzute,
înregistrate pe o perioadă de timp limitată, de anumite afaceri. Inconvenientele strategiei de
diversificare totală: - conducerea şi coordonarea activităţilor este deosebit de dificilă, datorită
complexităţii diversificării; - rareori există activităţi comune pentru afacerile dezvoltate şi deci nu există
posibilitatea realizării sinergiei; - necesită investiţii importante datorită faptului că produsele şi pieţele
sunt foarte diferite şi ele trebuie susţinute financiar. 10.3.2. Tehnologia şi strategia de diversificare
Strategia de diversificare constă în a părăsi cuplul produs / piaţa pentru a iniţia noi afaceri. Orientările
strategice sunt dependente de efectele de sinergie sau de simpla utilizare a competenţelor pe care
dorim să le valorificăm. Natural, “pivotul” diversificării îl reprezintă tehnologia pentru că putem oferi
clienţilor un produs nou, dar realizat cu o tehnologie cunoscută şi utilă economic. Soclul tehnologic
reprezintă cheia succesului în cazul strategiei de diversificare iar părăsirea mediului tehnologic cunoscut,
poate crea probleme financiare şi comerciale deosebit de mari, greu de înlăturat. Două abordări
teoretice şi practice întăresc aceste idei [22]. Bonsai-ul tehnologic (fig. 10.5): reprezintă o idee venită din
Japonia, imaginată printr-un arbore tehnologic cu rădăcini, trunchi, ramuri şi fructe. Fig. 10.5. Bonsai-ul
tehnologic [22] În bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care
constituie baza competenţelor reale ale întreprinderii, nivelul de potenţial tehnologic şi industrial care
reuneşte competenţele într-un ansamblu armonizat şi domeniul valorificărilor sectoriale şi tehnologice
care asigură o corelare mai bună între dorinţele clienţilor şi capacităţile întreprinderii. O astfel de
reprezentare relevă: - o evidentă ancorare a tuturor activităţilor în “rădăcinile tehnologice” ale firmei,
din care rezultă o diversificare recentrată răspunzând unei sinergii exclusiv financiare. Valorificarea
capacităţilor tehnologice pe diferite linii de produse sau pieţe Integrarea tehnologiilor generice într-o
capacitate tehnologică şi industrială specifică firmei Tehnologii generice în interrelaţie cu domeniile
ştiinţifice FRUCTE TRUNCHI RAMURI RĂDĂCINĂ 100 - necesitatea de a considera firma ca un cumul de
activităţi ancorate într-o meserie, ea însuşi fixată în baza tehnologică; având acest postament definit se
vor dezvolta afacerile firmei ca o aducţiune de segmente, fără a fi realmente legate între ele. Ganglionul
tehnologic are la bază o interpretare mai modernă a legăturii tehnologiediversificare: ganglionul
tehnologic cumulează activităţile generate de un potenţial productiv, bazat pe tehnologii generice,
activităţi care reprezintă axe de valorificare a meseriei având ca scop executarea produselor destinate
pieţei (fig. 10.6) Fig. 10.6 Tehnologiile generice şi ganglionul tehnologic Un bilanţ al strategiei de
diversificare relevă următoarele avantaje: - reduce riscurile de industrializare; - crearea de bogăţie prin
sinergia obţinută ca urmare a implementării simultane a mai multor afaceri diversificate; - ameliorarea
structurii de portofoliu al afacerilor; - dezvoltarea unor competenţe noi în special asigurând creşterea
flexibilităţii producţiei; - diminuarea costurilor, datorită utilizării unor elemente tipizate, standardizate;
Inconvenientele strategiei de diversificare: - amploarea investiţiilor necesare pentru promovarea
strategiilor de diversificare este considerabilă; - dispersia resurselor umane, financiare şi materiale este
mare, pentru că fiecare afacere are specificul său şi necesită o anumită structură de resurse; - lipsa de
unitate între diferitele activităţi, ceea ce conduce la dificultăţi în judecarea priorităţilor; - creşte
dificultatea în cunoaşterea şi stăpânirea aspectelor specifice fiecărei afaceri; - cresc obstacolele de
ieşire, cauzate în primul rând de investiţiile considerabile pe care le-a impus diversificarea; - pierderea
identităţii firmei prin lărgirea sferei de activităţi; - deteriorarea culturii organizaţionale; greu se pot
defini valorile fundamentale şi normele împărtăşite pentru noul colectiv. Capacitate de producţie Piaţa
Produse Tehnologii generice Potenţial tehnologic 101 10.4. Strategia de filieră Apropiate de strategiile
de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare, strategiile de filieră se deosebesc totuşi de
amândouă. Strategia de filieră este definită ca o gestiune de activităţi interdependente în planuri
tehnologice, comerciale şi financiare şi ea se realizează printr-o muncă sistematică de valorificare a
competenţelor şi printr-un număr de sinergii comune. O filieră reprezintă suita de stadii de transformare
suportată de un produs de la faza de materie primă până la vânzarea către consumator. De exemplu:
filiera în confecţii (fig. 10.7) conţine minim şapte stadii de transformare. Fig. 10.7. Filiera în confecţii [22]
O analiză a strategiei de filieră arată cum se formează profitul în diferitele stadii productive şi comerciale
şi relevă identitatea, natura şi mărimea societăţilor care intervin în tot parcursul filierei. Din punctul de
vedere particular al unei firme, această analiză conduce la două problematici, deja dezbătute în curs: -
pornind de la stadiul existent – de exemplu ţesătorie, este în stare întreprinderea de a se dezvolta în
amonte şi aval? Aceste mişcări corespund unor strategii logice de integrare pe verticală. - stadiul în care
ne situăm, sau acela pe care firma îl poate realiza, deschide noi perspective de dezvoltare într-un plan
complex reprezentat de produs x piaţă x tehnologie şi pe care le poate utiliza în afaceri încă
neexploatate. Aceste mişcări aparent singulare, etapizate reprezintă strategii de diversificare bazate la
început pe sinergii comerciale apoi pe sinergii tehnologice şi în final pe sinergii de produs care conduc
întreprinderea într-o dezvoltare în spirală (fig. 10.8). Fig. 10.8. Dezvoltarea în spirală prin diversificarea
produs x tehnologie x piaţă Materia primă (lână, bumbac, mătase) Filatură (fire) Ţesătorie (ţesătura)
Imprimare (imprimeu) Confecţionare (rochie) Magazin (expunere) Client Produse Tehnologii Pieţe T2 T1
P2 P1 p3 p2 p1 P3 T3 102 Observând schema precedentă, se constată că strategia de filieră nu vizează
exploatarea legăturilor tehnice sau economice directe, slabe şi uneori inexistente, ea are ca obiectiv
construirea unei dezvoltări progresive şi cumulative pe o perioadă lungă, graţie poziţiilor câştigate prin
noi acţiuni contingentate. Avantajul strategiei de filieră este dublu: - economic: grupul nu inovează, dar
câştigă în tehnologii şi părţi de piaţă. Ea solicită interacţiuni între diferite domenii de afaceri strategice,
fără totuşi de a conduce la o deviere către o strategie de conglomerat riscantă. - tehnologic:
întreprinderea nu se aventurează în tentative de inovare majoră, dar ea caută continuu să introducă
progresiv noutăţi, cu paşi mărunţi, în planuri diferite. Aceste avantaje limitează riscul de rupturi prea
brutale. Totuşi, pentru a reuşi, strategia de filieră presupune o excelentă articulare între trei variabile:
produse, pieţe şi tehnologii deci o excelentă flexibilitate a procesului productiv. Avantajele strategiei de
filieră: - dezvoltare mai puţin riscantă, prin contingentare; - nivel suplu de inovare; - evitarea unor
rupturi brutale la nivel de producţie şi comercializare. Inconvenientele strategiei de filieră: - existenţa
unui risc strategic global în cazul unor schimbări majore şi rapide în mediul economic; - o dispersie a
resurselor de care dispune întreprinderea; - dificultăţi de coordonare şi conducere datorită planurilor în
care se acţionează succesiv dar uneori şi simultan; - pierderea identităţii; - scăderea nivelului de cultură.
3 CUPRINS CAPITOLUL I CONCEPTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1. Contextul economico-
social actual ........................................... .................................. 5 1.2. Conţinutul managementului
strategic ....................................... .................................. 6 1.3. Managementul strategic şi managementul
operaţional............. .................................. 8 1.4. Cultura organizaţională, fundament al managementului
strategic .................................. 10 1.5. Cultura managerială, suport al managementului
strategic ........ .................................. 12 1.6. Evoluţia managementului
strategic .......................................... .................................. 13 CAPITOLUL II CONŢINUTUL
MANAGEMENTULUI STRATEGIC 2.1. Conceptul de planificare
strategică .......................................... .................................. 18 2.2. Etapele demersului
strategic .................................................... ................................ 20 2.3. Critica demersului
strategic ..................................................... .................................. 25 CAPITOLUL III OBIECTIVELE
ÎNTREPRINDERII 3.1. Categoriile de finalităţi pentru întreprinderile industriale ........ ................................
27 3.2. Funcţiile practice ale obiectivelor............................................. .................................. 28 3.3.
Conţinutul obiectivelor ............................................................ ................................ 28 3.4. Fixarea
obiectivelor .................................................................. ............................... 31 3.5. Algoritmul de selecţie a
obiectivelor ....................................... ............................... 32 CAPITOLUL IV DIAGNOSTICUL STRATEGIC
4.1. Rolul şi obiectivele diagnosticului strategic ............................. ................................. 34 4.2. Tipuri de
secvenţe diagnostic – decizie strategică ................... ............................... 36 4.3. Segmentarea
strategică ............................................................. ................................ 36 4.4. Metode utilizate în
diagnosticul strategic ................................ ............................... 38 CAPITOLUL V DIAGNOSTICUL EXTERN
5.1. Sectoarele de diagnostic extern................................................. ............................... 39 5.2.
Diagnosticul cererii .................................................................. ............................... 40 5.3. Diagnosticul
ofertei .................................................................. ............................... 42 5.4. Intensitatea
concurenţială ......................................................... ............................... 43 5.5. Diagnosticul
concurenţei .......................................................... ................................ 47 5.6. Externalizarea
diagnosticului ................................................... ................................ 48 CAPITOLUL VI DIAGNOSTICUL
INTERN 6.1. Obiectivul şi tipuri de diagnostic intern ................................... ................................ 49 6.2.
Diagnosticul funcţional ............................................................ ................................ 49 A. Diagnosticul
funcţiei productive ......................................... ................................ 50 4 B. Diagnosticul funcţiunii de
cercetare – dezvoltare ............... ................................. 52 C. Diagnosticul funcţiunii
financiare ...................................... ................................. 52 D. Diagnosticul funcţiunii
comerciale ..................................... ................................. 54 E. Diagnosticul funcţiunii de
personal .................................... ................................. 55 F. Diagnosticul
organizării ..................................................... ................................ 56 G. Diagnosticul
conducerii ...................................................... ................................. 57 H. Diagnosticul culturii
organizaţionale ................................. ................................ 58 6.3. Diagnosticul prin factori cheie de
succes ................................. ................................. 61 6.3.1. Metoda
VRIO .................................................................. ................................. 62 6.4. Diagnosticul pe linia de
valoare ............................................... ................................. 63 6.5. Diagnosticul intern al competenţelor
de bază .......................... ................................ 64 6.6. Diagnosticul
tehnologic ........................................................... ................................ 65 6.7. Sinteza diagnosticului intern
şi extern. Matricea SWOT ......... .................................. 66 CAPITOLUL VII METODE DE ANALIZĂ A
DOMENIILOR DE ACTIVITATE STRATEGICĂ 7.1. Analiza pe baza conceptului de
ciclu ...................................... .................................. 69 7.2. Analiza strategică pe baza curbei de
experienţă ...................... ................................. 71 7.3. Metoda PIMS, relaţia
rentabilitate/strategie ............................ ................................. 73 CAPITOLUL VIII INSTRUMENTE DE
ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI 8.1. Consideraţii generale. Matricea
generică ................................. .................................. 75 8.2. Matricea Boston Consulting Group
(BCG) ............................. ................................. 76 8.3. Matricea Mc
Kinsley ................................................................ ................................. 79 8.4. Matricea Arthur D. Little
(ADL) ............................................. ................................. 81 CAPITOLUL IX STRATEGII DE SPECIALIZARE
9.1. Principalele orientări strategice ................................................ .................................. 86 9.2. Strategia
de specializare ........................................................... ................................. 86 9.2.1. Strategia de
dominare globală la nivel de costuri ......... .................................. 87 9.2.2. Strategia de
diferenţiere ................................................ ................................. 88 9.2.3. Strategia de concentrare a
activităţilor ......................... ................................. 90 9.3. Alegerea strategiei generice în funcţie de tipul
de industrie .... .................................. 91 CAPITOLUL X STRATEGII INTERINDUSTRIALE 10.1. Principalele
strategii interindustriale ..................................... ................................. 93 10.2. Strategia de integrare pe
verticală .......................................... ................................. 93 10.3. Strategia de
diversificare ........................................................ ................................. 95 10.3.1. Axele
diversificării ..................................................... ................................. 98 10.3.2. Tehnologia şi strategia de
diversificare .................... ................................. 99 10.4. Strategia de
filieră .................................................................. ................................. 101
BIBLIOGRAFIE ............................................................................ .................................. 103
Capitolul 1 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei 1.1 Strategia organizaţiei Termenul
„strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini „arta războiului” în
China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor
antici Tucidide şi Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se
folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată de „secolul lui
Pericle” (cca 400-500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul de abilitate de conducere şi
administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 Î.H.), strategia se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a
putea crea un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu. În evul mediu
renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor
literare acest termen, în scopul evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor unora
dintre personajele lor. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia
redevenind preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur,
Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi pe Karl von Clausewicz, strategul
binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost
„redescoperit” de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui război
civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul celui de-al doilea război
mondial, devenit ulterior primul preşedinte al acesteia. Nu îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici
Stalin şi Adolf Hitler, cărora „strategia” le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul
război. Pentru primul, scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea,
dominarea lumii de către rasa ariană 1 . 1.1.1 Conceptul de strategie Literatura de specialitate cuprinde
un mare număr de interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie
universală, unanim acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative
definiţii. A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor”. I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le
realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: •
vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează orientarea şi mărimea
activităţilor viitoare ale organizaţiei; • avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă; • sinergia
utilizării resurselor organizaţiei; 1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des
entreprises, teză de doctorat Université Montpellier, 1994, p. 17. 2 A. Chandler, Stratégie, structure,
décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 3 I. Ansoff, Stratégie et développement de
l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation, 1996, p.116 Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei • flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un domeniu
de activitate la altul. K. Andrews4 (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi obiective, de
politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la
definirea sectorului de activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de
organizaţie care doreşte să devină“. G. Hofer şi D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca „structura
fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul în care îşi va atinge obiectivele”. B. Quinn6 (1980) defineşte strategia ca fiind „un model sau un
plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale”.
În viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale: µ obiectivele cele mai importante de realizat;
µ politicile cele mai semnificative de urmat; µ programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia
bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei într-un mod unic şi viabil, bazată pe
competenţele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu şi a acţiunilor inteligente ale
concurenţilor. H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de
aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră complexă: Â Strategia ca plan,
prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie directoare sau un set de linii directoare
pentru a soluţiona o situaţie. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici: ƒ premerge situaţia
căreia i se aplică; ƒ este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.  Strategia ca tactică, manevră,
aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor. Â Strategia ca model, stabileşte o
suită de acţiuni în plan comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din
intenţiile lor. 4 A. Kenneth, în STRATEGOR, p. 98 5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New
York, The Dryden Press, p. 101 6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York,
Prentice Hall, 1988, p.126 7 H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris,
Edition Dunod, 1996, p. 89. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale  Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a locului pe care-l
ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia devine o forţă
de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei. Â Strategia ca perspectivă, care implică nu
doar o poziţionare pe piaţă, dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă
definiţie sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă. Grupul
STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca
fiind “alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi
alocarea resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze“. O.
Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în
vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. T. Zorlenţan, E. Burduş şi G.
Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca fiind „ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora,
ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele
mediului ambiant în care acţionează.” În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii
diferite, în mai multe domenii de activitate: ª în domeniul militar, strategia este parte componentă a
artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor
militare; ª în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opţiunile pe care le
are jucătorul în orice situaţie posibilă; ª în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o
stare de luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren reprezentat de piaţă. 8
STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117 9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediţia a treia,
Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 131 10 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul
organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 89. Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa mondială a determinat
managementul organizaţiilor, indiferent de gradul de mărime, să utilizeze strategii inspirate din
modelele militare de război. În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea unor teme adiacente.
Ea corespunde, aşadar, şi opţiunii noastre. 1.1.2 Componentele strategiei R. Daft11 consideră că
strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi
sinergia. ¾ Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei, la produsele şi serviciile care
definesc domeniul în care organizaţia intră în corelaţie cu mediul. ¾ Alocarea resurselor se referă la
nivelul resurselor şi la modelul folosit de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii
obiectivelor strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor. ¾ Competenţele distinctive se referă la
poziţia pe care o organizaţie o dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea
resurselor sau la scop. ¾ Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente ale
organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin acţiunea separată a
părţilor. Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea externă, autodefinirea, câmpul
de acţiune, tehnologia, modalităţile de supravieţuire în condiţiile concurenţei12. O. Nicolescu13
detaliază astfel componentele strategiei: ˆ Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de
plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia,
expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă
cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora,
ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, 11 R. Daft, op. cit., p.
190. 12 A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, p.119. 13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit.,
1999, p. 136-145 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a resurselor.
Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile, aspiraţiile fundamentale pentru un
orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut general, fie
extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa deservită. Cel mai adesea, ea
menţionează orientarea comercială (principalii clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de
activitate în care acţionează (produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială
(responsabilitatea faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri
concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească organizaţia. DEŢINĂTORII
EXTERNI DE INTERESE : 9 clienţii 9 furnizorii 9 concurenţii 9 creditorii 9 organismele administraţiei
publice MISIUNE DEŢINĂTORII INTERNI DE INTERESE : 9 managementul superior 9 acţionarii 9 salariaţii 9
sindicatele Figura 1.1 Deţinătorii de interese şi misiunea organizaţiei Formularea corectă a misiunii
organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia: • asigurarea consensului
în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite; • furnizarea unui fundament pentru motivarea
utilizării într-un anumit mod a resurselor; • dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea
resurselor; • stabilirea unui climat de armonie în organizaţie; • considerarea misiunii ca un reper pentru
acei deţinători de interese care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi
îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă; Strategia şi managementul strategic al organizaţiei •
formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în obiective
referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi controlate. Declararea
misiunii se face în mod explicit, în scris. ˆ Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni
cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al
managementului şi cu misiunea organizaţiei definesc un set de valori fundamentale şi de
autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de
referinţă fundamental pentru alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia. Obiectivele strategice pe
termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de
performanţă în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: ª profitabilitatea, exprimată printr-o serie
de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei,
mărimea dividendelor. ª cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru
organizaţie. ª inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie. ª productivitatea,
indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor. ª resursele umane şi
financiare, materiale şi informaţionale indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora. ª
performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe
pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor criterii de evaluare
a personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor
faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. ª responsabilitatea publică,
indicându-se rolul organizaţiei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a
organizaţiei. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ,
bine precizate în timp (utilizând termenele iniţiale, intermediare şi finale) şi ierarhizate, adică ordonate
după contribuţia la creşterea Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se
deosebesc de misiune. Organizaţia trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale
(nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale, fiind formulate corespunzător
şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile cheie ale organizaţiei. Obiectivele strategice pe termen lung
sunt indispensabile pentru alegerea şi formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt la diferite
niveluri (pe funcţiuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urmă, foarte numeroase,
de natură esenţial economică, vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite în
mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al organizaţiei. Pentru
a fi coerente cu strategia de ansamblu a organizaţiei trebuie adesea “negociate” la niveluri ierarhice
succesive. În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi termenul de scop, acesta
fiind definit ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a unei organizaţii, de regulă de natură
calitativă, arareori cantitativă, în concordanţă cu misiunea organizaţiei. Termenii de scop şi obiectiv sunt
utilizaţi cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obţinute pe termen lung şi
termenul de obiectiv rezultatelor obţinute pe termen scurt, cu realizare imediată. Alţi autori îi atribuie
invers sau îi utilizează ca interschimbabili. În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate
de către organizaţie este mai puţin importantă, atât timp cât aceasta stabileşte o ierarhie a obiectivelor
de realizat pe termen lung, mediu şi scurt. ˆ Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a
organizaţiei, reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o organizaţie în scopul realizării
obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor organizaţiei sau a unei părţi relevante a
acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm: diversificarea producţiei,
specializarea în producţie, pătrunderea pe noi piaţe, asimilarea de noi produse. În cazul organizaţiilor
mari şi foarte mari aflate în proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie
centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de piaţă, iar o
importanţă deosebită trebuie să se atribuie restructurării şi privatizării. Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei ˆ Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei. În formularea
strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care
poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate). Resursele existente sau care se vor obţine trebuie
defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane,
informaţionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea
activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese. Este
importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic şi stabilirea provenienţei
lor - resurse proprii, atrase sau împrumutate - în condiţiile în care unele categorii de resurse au un
caracter limitat, iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca deţinători de interese,
pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării strategiei alese. ˆ Termenele apar în strategie sub
forme diverse (termene iniţiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor,
termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.
Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar
scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese. ˆ
Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinţele pe
care creşterea competitivităţii le are pentru susţinerea măiestriei organizaţiei în a determina şi a susţine
avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o organizaţie a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu oferta de articole similare ale majorităţii concurenţilor14. Pentru a înţelege natura avantajului
competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile organizaţiei joacă un
rol important în obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele
de intrare pe piaţă; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca număr şi ca structură); puterea de
cumpărare. 14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 1998, p. 107. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale n orice organizaţie există surse potenţiale pentru ent pe investiţia în factori
avansaţi de prod ent; comunicaţii. ala sa caracteristică o repre ă unei mari tenacităţi şi unei mari doze de
creativi .1.3 Tipologia strategiilor iteratura de specialitate tratează strategiile concepute la nivelul ţia
propusă de către managementul organiz voltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin
creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. M. Porter15 consideră că î
obţinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei organizaţii de a stăpâni mai bine
decât rivalii săi forţele concurenţei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice şi orice salariat al
organizaţiei, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la
câştigarea şi păstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazează în prez ucţie, dintre care
îi reţinem pe următorii: • abilităţi deosebite ale resursei umane; • tehnologia propriu-zisă; • tehnologia
informaţiei; • sisteme avansate de managem • sisteme eficiente de transport şi tele Sursa avantajului
competitiv este inovarea, iar princip zintă obţinerea acesteia pe un interval de timp îndelungat, şi nu în
urma valorificării unei oportunităţi favorabile întâmplătoare de scurtă durată. Dacă la nivelul
organizaţiei mari cercetarea şi dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a inovării, în condiţiile
intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condiţiile pieţei (cantitate, loc, structură, cost, preţ).
Reuşita organizaţiei se datoreaz tate, manifestate la nivelul managementului, dar şi al executanţilor,
privind soluţionarea problemelor şi formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rămâne
componenta invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate celelalte componente vizibile. 1 L
organizaţiei după mai multe criterii. θ În funcţie de evolu aţiei16, se pot defini: • Strategii de dez 15
Porter, M., L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103 16 Ansoff, I., op. cit., p. 219.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Organizaţiile care se orienteză spre adoptarea acestui
tip de strategie sunt cele care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate
şi dispu pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipe reşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă
ermite o creştere a nivelului ƒ n ultimul timp pentru • organizaţii anumit grad de risc într-un mediu
stabil. Deoare en scurt a acelor cheltuieli legate de / ă, a unor eforturi investiţionale ridicate. zvoltarea )
poziţia n de un puternic potenţial inovativ. Aceste organizaţii nu se limitează la a adapta produsele şi
serviciile lor la cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere ze cerinţele consumatorilor. Strategiile de
dezvoltare pot fi aplicate prin: ƒ cucerirea de noi pieţe; c în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care p
absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută
este dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor organizaţiilor care sunt lider pe piaţă, iar pentru
o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul organizaţiilor care părăsesc piaţa;
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial neprofitabilă,
organizaţiile au optat î transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în realizarea
noilor produse. Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de le mari, care-şi
asumă un ce schimbările din mediu sunt predictibile, organizaţia urmăreşte stabilizarea performanţelor
prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional. În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: / Strategii de
profit, care urmăresc obţinerea profitului pe term prin reducerea volumului investiţiilor sau marketing,
cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi echipamentelor. Strategii de consolidare, care
urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de regul Privite în corelaţie cu natura pieţei
pe care acţionează, acestea pot fi: ) de consolidare pe o piaţă în creştere, în care organizaţia îşi propune
să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin de activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;
de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă devine dificilă şi costisitoare,
organizaţia îşi apără prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin
intensificarea activităţilor de marketing, prin Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale ) ucerea temporară sau definitivă a capacităţilor de / Str
de • ului în adoptar trategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse 9 idare totală, care
constau în vânzarea tuturor θ În şi de existenţa unor leg a , care sunt caracteristice acelor organizaţii
care se îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau prin realizarea de investiţii.
Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate
respectiv; de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie organizaţia decide red producţie, fie
optează pentru aşa numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit
din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de
distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc. ategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea
unor soluţii îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale organizaţiei în scopul revenirii la un
nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea
investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active. Strategii de restrângere,
care sunt asociate de obicei eşec ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două
variante: 9 S sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii
de lich activelor organizaţiei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-
au dovedit neviabile. funcţie de diversitatea activităţilor unei organizaţii ături între aceste activităţi,
există strategii de „portofoliu” care se pot clasifica în următoarele categorii17: • Strategii de specializ re
orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură
piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea. 17 A. Desremaux, op. cit., p. 260.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Integrarea orizontală apare ca o formă de
concentrare şi constă în acapararea de către o organizaţie a unor activităţi concurente sau
compelementare obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale
competitive. • Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de diversificare: &
Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite; & Diversificarea conglomerată sau în
domenii de activitate neînrudite. Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un
argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în
special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri
către o alta cu cerinţe ridicate. O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală
care permite preluarea de către organizaţie a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte
(asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea outputurilor procesului). Diversificarea
conglomerată presupune dezvoltarea de către o organizaţie a unor afaceri/produse care nu au legătură
în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se
adaugă managementul comun la nivelul organizaţiei. Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în
alocarea resurselor interne ale organizaţiei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului
investiţiei într-o singură afacere. θ În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea
de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care se clasifică astfel: • Strategii de
creştere internă - constau în creşterea volumului activelor unei organizaţii prin utilizarea resurselor
proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa
japoneză a companiilor străine. Caracteristică organizaţiilor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de
dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul 18 M. Porter, op. cit., p. 319.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale unei
perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele
pieţei. • Strategii de achiziţie - reprezintă cumpărarea unei organizaţii de către o alta, caracterizându-se
prin dispariţia celei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie
sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe
noi pieţe. • Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe organizaţii care se
finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă prietenoasă,
fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor
produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt
generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezintă tipologia
achiziţiilor/fuziunilor. Tipologia achiziţiilor/fuziunilor Tabelul 1.1 Tip achiziţie/fuziune Obiectul
achiziţiei/fuziunii 1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client 2. Orizontală Achiziţionarea unui
fost concurent 3. Extensie produs Acces la produse complementare 4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe 5.
Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între organizaţii θ După sfera de cuprindere19, există
strategii: • globale, care: ª se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei; ª se caracterizează
prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse apreciabile; ª se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblul său. • parţiale, care: µ se referă la unele activităţi ale
organizaţiei; 19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 163-166
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei µ se caracterizează prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate; µ
se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii; µ se aprobă fie la nivelul
managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a organizaţiei (managerul
general). θ După gradul de participare a organizaţiei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii: &
integrate; acestea: 8se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii
suprasistemelor din care aceasta face parte; 8situează în primul plan corelarea activităţilor organizaţiei
cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; 8sunt specifice organizaţiilor de stat, mai ales
din economiile de tip comunist, supracentralizate; 8se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale
autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale. & independente, care: Ö se elaborează
independent, de către managementul superior al organizaţiei; Ö situează pe primul plan maximizarea
profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia şi este specifică organizaţiilor private. θ După dinamica
principalelor obiective încorporate21, există strategii de: µ redresare, care: Â stabilesc obiective
cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada
precedentă; Â se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat. µ consolidare, care:
 stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă;  se axează
asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor întreprinderii. 20 Idem 21 Idem Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale µ dezvoltare,
care: ƒ stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din perioada precedentă; ƒ se
bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial. θ După
tipul obiectivelor şi natura abordărilor22, deosebim strategii de: 6 privatizare, care: ª au în vedere
trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau
societăţi private; ª se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea
managerilor şi specialiştilor din cadrul organizaţiei privind modul de privatizare. 6 restructurare, care: se
axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor organizaţiei în
vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale; implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi. 6
managerială, care: Œ constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale
(decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management
al organizaţiei; Œ implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială
competentă şi fermă în acţiuni. 6 joint-venture, care: 9 are în vedere asocierea unui partener străin
permanent, care devine coproprietar; 9 vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe. 22 Idem Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei 6 inovaţionale, care: 8 se axează pe promovarea rapidă a
progresului ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi
sisteme de organizare etc; 8 se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie. 6
ofensive, care: Ö situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe
pieţele actuale; Ö se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar. 6 specializare,
care: ² se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate; ² se bazează pe existenţa unor produse
deosebit de competitive şi pe un puternic sector de concepţie tehnică. 6 diversificare, care: ª se axează
asupra lărgirii gamei de produse fabricate; ª se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil. 6 organizatorice, care: ) se
bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial
organizatoric apreciabil; ) se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca
pârghia principală a creşterii competitivităţii; ) se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat,
bunecunoscut şi utilizat de conducerea organizaţiei. 6 informaţionale, care: Î se axează asupra
reproiectării sistemului informaţional al organizaţiei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de
calcul; Î se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe construirea unui
puternic sistem informatic. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale θ După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate23, se deosebesc
strategii: & economice, care: ª se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor
pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură economică şi
stabilite pe bază de criterii economice. & administrativ-economice, în care: ƒ un rol major în stabilirea
lor îl au factorii decizionali externi organizaţiei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice sau
restricţii privitoare la acestea. ƒ cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului
acestora; ƒ o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură economică;
Acestea sunt utilizate numai în organizaţiile publice, de regulă, cele din ţările cu economie planificată
centralizat. 1.1.4 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei În procesul de fundamentare a
strategiei, managerii sunt confruntaţi cu problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi
mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor care condiţionează
viabilitatea organizaţiei. Informaţiile asupra caracteristicilor şi mutaţiilor mediului ambiant, diversităţii
de manifestare a factorilor de mediu, intensităţii impactului pe care o au anumite categorii de factori
asupra dezvoltării organizaţiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaţiei la
cerinţele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei de natură
economică, managerială, tehnică şi tehnologică, politică, juridică, demografică, culturală, ştiinţifică,
psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea
resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor24. 23 Idem 24 Ibid., p.79.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri:
• primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi factori
îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de
muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice); • cel de-al doilea nivel, numit macromediu, şi care
cuprinde factorii menţionaţi în tabel, influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o manieră indirectă.
Tabelul 1.2 prezintă exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie. Factori de mediu Tabelul 1.2
Nr. crt. Categoria de factori Exemple 1 Economici Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico- -
financiare, ritmul de dezvoltare economică, puterea de cumpărare a populaţiei. 2 Manageriali
Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor,
metodelor şi tehnicilor manageriale. 3 Tehnici şi tehnologici Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor,
calitatea tehnologiilor, numărul de licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a
sistemului de cercetareproiectare. 4 Demografici Numărul populaţiei, structura socio-profesională,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata medie a vieţii. 5
Socio-culturali Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa,
mentalitatea. 6 Politici Politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica învăţământului,
politica externă, politica altor state şi organisme internaţionale. 7 Ecologici (naturali) Resursele naturale,
apa, solul, clima, vegetaţia, fauna. 8 Juridici (legislativi) Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern,
ordine ale miniştrilor şi ale organismelor administraţiei locale. Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.1.5 Determinanţii interni (endogeni) ai
strategiei În afara determinanţilor contextuali, un rol important în fundamentarea şi implementarea
strategiei unei organizaţii îl au acei factori de influenţă care se manifestă în interiorul organizaţiei25 şi
care se numesc determinanţi endogeni. Îi prezentăm în continuare:  Proprietarul organizaţiei, poate să
fie o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în
care proprietarul este unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptată
de organizaţie, cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice şi politice implicate. În cazul
în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de
vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii
Consiliului de Administraţie şi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari, dar deţin
minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de
implementare a acesteia. Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit,
restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra strategiei şi politicilor
organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde de puterea sa economică, de procentul
deţinut din capitalul social al organizaţiei, de nivelul de pregătire economică şi managerială, de
intensitatea spiritului de întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul preocupărilor sale, de
etapa din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie.  Managementul de nivel
superior (unipersonal sau de echipă) are o contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei organizaţii prin
gradul său de pregătire profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile de
caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea şi elaborarea strategiei este cu
atât mai mare, cu cât numărul acţionarilor este mai mare şi puterea este mai dispersată în cadrul
organizaţiei.  Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariaţi, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea organizaţiei creşte, cu atât este mai dificil
să se adopte rapid decizii şi să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de
care trebuie 25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153. Strategia şi managementul strategic
al organizaţiei să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie
depinde nu numai de fenomenul de „inerţie organizaţională“ ci şi de volumul şi structura resurselor care
sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea
organizaţiei, dar şi vârsta organizaţiei reprezintă un factor important, deoarece organizaţiile tinere sunt
mult mai creative decât organizaţiile cu oarecare vechime şi, deşi poate sunt insuficient sistematizate în
acţiuni, caută mai intens şi suportă mult mai bine schimbarea.  Complexitatea organizaţiei, dată de
multitudinea activităţilor existente şi de interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială
este o variabilă care influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta
privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili şi
operaţionalizarea lor.  Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele,
instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial asupra strategiei
alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru
strategii inovaţionale sau de dezvoltare.  Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru
orice organizaţie. Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot
opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea strategiei alese devine uneori
imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca
număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică
existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie
poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.  Potenţialul informaţional al
organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce mai importante şi mai costisitoare în
volumul total de resurse de care dispune o organizaţie. De capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi
gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară depinde obţinerea de avantaje
competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea organizaţiei la
cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene
organizaţiei. Managementul organizaţiei trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente,
sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele
conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi
implementarea unor strategii performante. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale  Situaţia economică a organizaţiei, este un determinant
decisiv în alegerea strategiei organizaţiei. Potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea
profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă baza unor strategii care să
amplifice în continuare performanţele organizaţiei: strategii ofensive, strategii de pătrundere pe noi
pieţe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Organizaţiile caracterizate prin indicatori
economico-financiari de nivel scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii
lor sau, uneori, numai supravieţuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parţială. 
Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură de dezvoltat, care, combinate în proporţii diferite,
îi conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în
organizaţia respectivă. Astfel, culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe concepţii
democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a creativităţii la toate nivelurile,
favorizează identificare de către organizaţie a schimbărilor intervenite în mediu şi o ajută să aplice acele
opţiuni care să conducă la obţinerea unei reuşite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice
marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deţinătorii de
interese, lipsa de încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui adevărate
obstacole în implementarea strategiei alese. Tipul şi calitatea strategiei adoptate, precum şi opţiunile
strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe care le implică aceste
variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează. 1.1.6 Deţinătorii de interese şi
strategia organizaţiei Termenul „stakeholder” este intraductibil în limba română. „Stake” 26 în limba
engleză poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante în management sunt, total sau parţial,
două: ƒ ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată sau miza; ƒ un interes
personal (material sau emoţional), implicare sau parte. 26 Leviţchi, L., Bantaş, A., Dicţionar englez-
român, Bucureşti, Editura Teora, 1993, p. 254 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Din
punctul de vedere al managementului organizaţiei, termenul „stakeholder” desemnează o persoană sau
un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională în
funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate (pot) influenţa
într-o manieră semnificativă. Având în vedere particularităţile economiilor moderne, pare mai
convingător să considerăm că există de fapt grupuri de deţinători de interese (grupuri de interese). În
cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea managementului, aceasta serveşte
interesele unor importante grupuri de interese şi uşurinţa cu care poate fi transformată într-o strategie
competitivă realistă. Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt cunoscute,
respectate şi satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea strategiei. Nivelul de participare a
diferitelor grupuri de interese la derularea activităţilor organizaţiei variază, în funcţie de gradul de
implicare şi de interesele acestora. În final, conceperea unei strategii care să ţină cont de deţinătorii de
interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie. Principalele grupuri de interese
sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi,
acţionari, creditori (bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale administraţiei centrale şi locale
(primării, administraţii financiare etc.). Ansamblul de relaţii care apar între aceştia şi organizaţie sau
între ei este „condus” de managementul de nivel superior. Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud,
ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita strategiei într-o economie modernă. Scopul vădit este acela de a
colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluţii de tipul „câştig-câştig”. În ceea
ce priveşte grupurile mai puţin importante, scopul este de a nu le îndepărta inutil, deoarece este dificil
de anticipat dacă nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi în viitor aliaţi preţioşi pe piţa
produselor/serviciilor organizaţiei. Deducem că dacă elaborarea strategiei este un „exerciţiu” de
obţinere a competitivităţii, încorporarea aşteptărilor deţinătorilor de intereselor în managementul
strategic poate fi de un real folos în succesul implementării strategiei. Un proces de fundamentare,
elaborare, implementare şi evaluare, bazat pe o abordare profesionistă şi pe crearea unor reţele de
relaţii cu deţinători de interesei şi chiar între aceştia creează premisele pentru o implementare cu o
eficacitate sporită, generatoare de avantaje suplimentare. Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese în
realizarea cu succes a strategiei organizaţiei Încorporarea motivării deţinătorilor de interese în procesul
amplu al managementului strategic este un proces care se derulează în mai multe etape27. Acestea
sunt: Â Identificarea grupului de deţinători de interese ai organizaţiei urmăreşte identificarea tuturor
grupurilor de deţinători de interese şi, mai mult, nominalizarea concretă a fiecăruia în parte. Este
esenţial pentru fiecare organizaţie, să cunoască sfera acestora pe piaţă. Â Aprecierea aşteptărilor
deţinătorilor de interese ai organizaţiei şi interpretarea lor în perspectiva culturală se derulează cu
succes prin intermediul creării, folosirii şi menţinerii unor canale de comunicare, pe cât posibil, cu toate
grupurile de deţinători de interese. Perceperea şi acceptarea dorinţelor acestora este esenţială pentru a
le servi în mod corespunzător interesele. Concret, etapa are ca scop formularea unor afirmaţii generale,
valabile pentru toţi deţinătorii de interese şi a unor afirmaţii concrete, care permit cunoaşterea
profundă şi exactă a fiecăruia în parte. Â Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese ai organizaţiei
are ca scop: ierarhizarea acestora, în funcţie de importanţa relaţiei dintre ei şi organizaţie; stabilirea
unor posibilităţi de „cooperare” pentru ca celelalte organizaţii să fie interesate de consolidarea relaţiilor
dintre ele; identificarea, împreună cu aceştia, a celor mai adecvate modalităţi de comunicare şi de
negociere. Â Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese ai organizaţiei este necesară
întrucât nu toate grupurile sunt la fel de relevante, adică nu afectează în acelaşi mod şi cu aceeaşi
intensitate realizarea obiectivelor propuse de organizaţie. Este necesar, ca regulă, să nu se
supraestimeze sau subestimeze profitul potenţial pentru organizaţie al fiecărui grup de deţinători de
interese. În plus, există posibilitatea ca grupurile de deţinători de interese să formeze coaliţii 27 G. E.
Fryxell, în O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.
160-163. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei neaşteptate, pentru a bloca sau avantaja
acţiunile organizaţiei. Impactul acţiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat în nici un moment al
derulării strategiei. Â Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în strategia
organizaţiei este necesară pentru a identifica exact şi corect atât „interesul” concret al fiecărui deţinător
de interese, cât şi modul în care acesta „afectează” organizaţia care îşi concepe strategia. Ca atare,
organizaţia poate să cuantifice modul în care deţinătorii de interese identificaţi îi pot influenţa viitorul
prin intermediul strategiei elaborate. În funcţie de aceasta, se pot lua măsuri diverse, fie de
„direcţionare” a modului în care aceştia îşi vor urmări propriul interes, fie de încercare de reducere a
impactului unei eventuale influenţe puternice care ar putea afecta obiectivele organizaţiei în raport cu
ceilalţi deţinători de interese. Organizaţia trebuie să încerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor
de deţinători de interese, în scopul realizării propriei strategii. Â Anticiparea acţiunilor probabile ale
deţinătorilor de interese organizaţiei urmăreşte două categorii de probleme: cunoaşterea şi anticiparea
deţinătorilor de interese prioritari, importanţi, în funcţie de diferitele scenarii strategice, fapt care este
definit de anticiparea puterii; cunoaşterea conţinutului acţiunilor deţinătorilor de interese şi stabilirea
posibilităţilor de realizare oferite acestora. Atunci când se evaluează strategii alternative, este esenţial
să se aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup să-şi realizeze obiectivele, rolul fiecărui grup,
contribuţia sa la crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Â Acţiunea (atitudinea) globală a
organizaţiei faţă de fiecare grup de deţinători de interese are loc o dată ce etapele precedente au fost
parcurse, iar strategia aleasă a organizaţiei trebuie să stabilească în mod concret ce atitudine va adopta
în relaţiile cu fiecare grup de deţinători de interese. Atitudinile se concep în detaliu, în încercarea de a se
suprapune diferitelor abordări, mai ales în situaţii conflictuale. Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 1.2 Managementul strategic al organizaţiei
Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general,
manifestată pe toate planurile activităţii umane. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor
organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a face faţă
schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi determinate în principal de progresul
ştiinţific şi tehnic actual, de competiţia acută manifestată la nivel naţional şi mondial, de modificarea
nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi societate. 1.2.1 Definirea
managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,
axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia
cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite
de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în
neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse. Managementul strategic şi-a făcut intrarea
„oficială“ în lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale
asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o
semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării organizaţiei, managementul strategic
reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff28 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai
multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia,
vizând asigurarea unei „cuplări” strânse între strategia globală şi politicile operaţionale. C. Russu29
defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizaţiei
determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. 28 I. Ansoff, op cit., p.116 29 C. Russu,
Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft30 managementul strategic reprezintă setul de decizii şi
acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună
corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi
asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi
eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne
pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări „strategice”, precum: Unde se află organizaţia?,
Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce
ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor
sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din
organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi
multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern
al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din
concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii
guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se
dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: care conţine condiţiile economice, socio-
culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste
influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele
obiective ale deţinătorilor de interese implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, managemet, salariaţi,
bancheri, sindicate, administraţii. Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea
companiei de a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management
strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic,
este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu
acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau
concurente. 30 R. Daft, op. cit., p. 180 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic
începută în perioada 1970-1980, sub formă de „planificare pe termen lung”, „planificare, programare,
bugetare”, „business policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în
formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub
denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de
interes31 ª stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei; ª
dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea; ª evaluarea
mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor contextuali; ª
analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului organizaţiei cu cerinţele mediului
extern; ª stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind
necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse; ª identificarea opţiunilor strategice luate în
considerare în vederea îndeplinirii misiunii organizaţiei; ª formularea unor obiective pe termen scurt,
derivate din strategia generală şi din obiectivele pe termen lung; ª implementarea deciziilor strategice
bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor; ª revizuirea şi
evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare
pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii. Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic
preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor
strategice de acţiune. O strategie de organizaţie reflectă competenţele acesteia despre cum să fie
competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce. 31 R. Daft, op. cit., p. 184 Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S.
Oréal32 într-unul din următoarele moduri: Ö Abordarea globală a organizaţiei considerată ca sistem
compus din mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem
deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu el. Organizaţia suportă în permanenţă influenţa
modificării factorilor de mediu. Ö Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă,
manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare. Ö Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile
temporare şi restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei. Managementul
strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este organizaţia, considerată faţă de
mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul organizaţiei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din
subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică,
graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor
sale de natură organizatorică. Componentele sistemului-organizaţie sunt în mod constant în interacţiune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic,
managerial). Sistemul-organizaţie poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central,
organizaţia şi subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori
de influenţă a mediului (figura 1.2). 32 S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris,
Economica, 1995 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale Aşteptările membrilor societăţii civile Macro-mediu Micro-mediu Organizaţie Factori:
Socio-culturali Politici Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici Demografici Piaţă
Cerere Sector Concurenţi Furnizori Consumatori Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare după S. Oréal,
op. cit) 1.2.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic defineşte setul de
decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate
pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei33. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este
necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi
endogen asupra acestui proces. Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a organizaţiei,
managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe
termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru
asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi
întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales34. 33 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999,
p. 134 34 D. A. Constantinescu şi colectivul, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000,
p. 23 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei Procesul managementului strategic generează,
prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele: &
secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu
dezvoltarea şi reevaluarea misiunii organizaţiei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu
dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor
funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi
evaluarea acestora. & obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespunzător termenelor intermediare stabilite, a răspunsului necesar, dar mai ales după
implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului
organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei.
Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea,
de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări,
necesar să se efecteze în misiunea organizaţiei. & considerarea procesului managementului strategic
drept un proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului
managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor
economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să
fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte
componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazează pe ideea de proces, deci de flux identificabil de
informaţii de la un capăt la celălalt, informaţii care circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind
îndreptate spre îndeplinirea unui scop. În procesul managementului strategic fluxul de informaţii atrage
elemente istorice şi curente, informaţii previzionate despre afacere, despre activităţi, operaţii şi despre
mediu, evaluate în viziunea priorităţilor care influenţează personalul sau grupurile vital interesate în
activităţile organizaţiei. Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea
strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaţiei, prin îndeplinirea
obiectivelor formulate. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale 1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic Abordările managementului strategic
subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce
priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură
economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în
continuare: / Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de
valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese, în funcţie de contribuţia fiecăruia.
Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către
echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a celor economice – iar dintre
acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie
„promovează” interesele acestor deţinători de interese. / Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei.
Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico – financiară
a organizaţiei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se
poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar
deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul
managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit
scop. / Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune
orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător
strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai
uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi
pentru participarea la realizarea acestora. / Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi
salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a
deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese
stakeholderilor nu mai Strategia şi managementul strategic al organizaţiei sunt posibile dacă se practică
în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic. / Asigurarea flexibilităţii
organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne.
Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea
alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea,
managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului
participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor
organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor
comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă
managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt
„întâlneşte” aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri
strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea
profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. Prezentăm şi câteva dintre avantajele la nivel
comportamental ale utilizării managementului strategic: • Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt
cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi,
deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al
doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni
bazate pe perspectivele specializării lor. • Motivarea personalului de management şi de execuţie este
strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea
lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai
bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. • Golurile şi suprapunerile în activităţi
între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor
stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele
fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale •
Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea
strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe. •
Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale
nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod
managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt
dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale
strategiei. În mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale
formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte
recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului strategic, managementul
organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea
strategiei. 1.2.4 Limite ale managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei
generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri
de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic: θ O primă posibilă consecinţă negativă o
reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului
alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu
caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă. θ
A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care
persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se
atribuie responsabilităţi individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să
fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa
întregul proces.

Capitolul 2 Modelarea managerială 2.1 Modele de management strategic Prezentăm în continuare,

semnificativ adaptate specificului economiei şi administraţiei din România, unele dintre cele mai
cunoscute şi utilizate modele de management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta
utile instrumente de management pentru conducătorii de organizaţii. 2.1.1 Modelul I. Ansoff Primele
modele de management strategic au apărut în deceniul şapte al secolului 20, o dată cu acceptarea de
către specialişti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care îl
reproducem într-o variantă simplificată şi adaptată. Esenţa acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci
conceprea unui plan strategic, care să conţină strategia globală a organizaţiei (defalcată pe mai multe
tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară şi cea bazată pe produse-pieţe), exprimată
sub forma unor obiective a căror provenienţă este multiplă. Ele sunt determinate de filosofia
organizaţiei, de deciziile managementului şi de analiza diagnostic operată asupra performanţelor
anterioare ale organizaţiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opţiunile 1 I. Ansoff, op. cit., p.
108 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
strategice de expansiune şi diversificare, care impuneau revizuirea periodică a obiectivelor şi se baza pe
o oarecare sinergie apărută ca urmare a expansiunii. Rezultă că în modelul său, rolul important îl deţin
obiectivele, frecvent revizuite şi care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aşa cum se
observă în figura 2.1. Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, aşa cum îl numeşte
autorul, este rezultatul cenzurării de către piaţă (furnizori, clienţi, concurenţi) a obiectivelor
previzionate. Acestea din urmă au rezultat din redimensionarea previziunilor iniţiale. Un alt avantaj al
modelului provine din structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi –
independente, strategiile de piaţă, strategiile financiare şi strategiile administrative – fiecare având un
buget propriu – dar acţionând împreună datorită sinergiei asigurate de „planul strategic”. Această
viziune iniţială sistemică face ca modelul descris să fie, în opinia noastră, util în România, întreprinderilor
de dimensiune mari în care se justifică din considerente obiective, realizarea de strategii parţiale
(comerciale, financiare, de producţie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare). În acelaşi timp,
considerăm ca raportarea obiectivelor previzionate la cerinţele pieţei în mai multe etape, expansiune şi
diversificare, fezabilitate, avantaj concurenţial, „make or buy” şi nu o singură dată (după evaluarea
corectă şi completă a acestui impact major al pieţei asupra activităţilor organizaţiei) întârzie nepermis de
mult finalizarea „planului strategic” ceea ce poate conduce la pierderea unor oportunităţi iniţiale,
reprezentând astfel o limită a modelului. Un alt dezavantaj îl reprezintă faptul că „bucla nu se închide”
deci nu se compară realizările finale ale „planului strategic” cu obiectivele iniţiale, care au stat la baza
întregului proces de modelare. Este greu de presupus că după atâtea transformări şi influenţe nu au
apărut modificări faţă de momentul iniţial. Î Ca prim model strategic - în perspectivă cronologică –
apreciem aşadar că poate servi pentru realizarea de strategii în organizaţiile complexe, din toate
domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen şi care au nevoie de cunoaşterea restricţiilor
permanente ale pieţei pe care acţionează. Obiective iniţiale Puncte forte Puncte slabe Potenţial
Previziune Resurse disponibile Expansiune şi diversificare (dictată de piaţă) Obiective revizuite Strategie
administrativă Strategie produs-piaţă Strategie financiară Buget strategic Obiective finale „Make or buy”
Sinergie „Avantaj concurenţial” Câmp şi vector de creştere Fezabilitate şi/sau alte alternative Plan
strategic: Sinergie/structură/decizie Filosofia obiectivelor Decizie de diversificare Figura 2.1 Model
strategic (adaptat după I. Ansoff, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.1.2 Modelul G. Hofer şi D. Schendel G. Hofer şi D. Schendel9 au
propus, un alt model, care conţine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizaţiei
(care este şi punct de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă intermediară)
şi strategia de ansamblu a organizaţiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizează
la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, fie integrate în funcţionarea de ansamblu a organizaţiei, fie
funcţionând independent. Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente
„produse-pieţe” supus unei logici comune de acţiune strategică. Obiectivele organizaţiei pot fi realizate
prin examinarea atentă a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare
subdiviziune organizatorică dispune de resurse diverse, beneficiază de avantaj concurenţial şi este
influenţat de oportunităţi şi ameninţări provenind din mediul ambiant endogen sau exogen. Formularea
strategiei ca sumă a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi influenţată de existenţa unui nou
portofoliu (de produse, servicii sau activităţi), de factorii mediului ambiant exogen sau de poziţia
organizaţiei în ramura în care acţionează. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea
principalelor decizii strategice şi la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaţiei, aşa cum
se observă în figura 2.2. Apreciem că un prim avantaj al utilizării acestui model constă în luarea în
considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare
subdiviziune organizatorică a organizaţiei. Armonizarea acestora – deşi dificilă – se poate realiza totuşi
prin corelare cu obiectivele dorite de organizaţie. Un alt avantaj considerăm că este reprezentat de
fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun şi mai
ales pe aptitudinile (cunoştinţele şi atitudinile) resursei umane, în egală măsură manageri şi executanţi.
Apreciem, de asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul că modelul surprinde în mod direct influenţele unor
importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin „poziţie
concurenţială” sau factorii politici prin „analiza politică”) asupra procesului managementului strategic.
Rezultă, prin cumularea acestor avantaje, că strategia de ansamblu a organizaţiei ţine cont, conform
acestui model, de influenţele complementare ale factorilor endogeni şi exogeni ai mediului ambiant
asupra organizaţiei. 9 G. Hofer, D. Schendel, în R. Daft, op.cit., p.193-197 Plan de formulare a scopurilor
organizaţiei Obiective dorite de organizaţie Evoluţie revizuită Poziţie concurenţială Oportunităţi şi
ameninţări Analiză politică Adoptarea deciziilor strategice Strategia de ansamblu a organizaţiei
Atractivitate economică pentru subdiviziuni organizatorice Previziune şi performanţă Alegere pentru
subdiviziuni organizatorice Proces de formulare a strategiei Portofoliu nou Sisteme şi proceduri
strategice „Identificarea” subdiviziunilor organizatorice Resurse diverse ale subdiviziunilor organizatorice
şi aptitudini ale salariaţilor acestora Salt/Evoluţie Figura 2.2 Model strategic (adaptat după G. Hofer şi D.
Schendel op. cit) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale Considerăm în acelaşi timp că principala limită a modelului constă în faptul că nu surprinde
influenţele de ansamblu pozitive şi/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de
formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa centrală a modelului. Chiar dacă fiecare subdiviziune
organizatorică şi-a „cenzurat” obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenţei mediului, considerăm
că asupra întregii strategii acesta poate avea (şi) alte influenţe sau chiar aceleaşi dar la o scară mai mare.
De aceea considerăm că se impune de exemplu o analiză SWOT înaintea „adoptării deciziilor strategice”.
Î Întrucât aceste influenţe sunt dificil de cuantificat la nivelul organizaţiilor de dimensiune mică sau
mijlocie, apreciem că modelul poate fi util mai ales societăţilor comerciale şi companiilor naţionale de
mari dimensiuni din România. 2.1.3 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson Un model bine cunoscut este
acela conceput de J.A. Pearce II şi R.B. Robinson10, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este
firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior,
precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei, mediul extern, analiza strategică, strategia globală,
obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul şi evaluarea. Ceea ce particularizează acest
model, extrem de coerent şi logic, este analiza celor două tipuri de impact – major şi minor – pe care îl
suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel impactul major pe
care îl are implementarea strategiei asupra mediului şi impactul minor al profilului organizaţiei asupra
mediului. În acest mod nu se doreşte minimizarea impactului activităţii organizaţiei asupra mediului, ci
sesizarea faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv ori negativ, având
sau nu implicaţii ulterioare asupra organizaţiei sau asupra altor componente din economie, aşa cum se
observă în figura 2.3. 10 J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr., Strategic Management, Illinois, Irwin,
Homewood, 1991, p. 125 Misiunea organizaţiei Profilul organizaţiei Ce este posibil? Mediul extern Ce
este dorit? Analiza strategică şi alegere Răspuns Răspuns Obiective pe termen lung Strategia globală
Obiective pe termen scurt Politici Strategii funcţionale (operaţionale) Implementarea strategiei Control
şi evaluare impact major impact minor Figura 2.3 Model strategic (adaptat după J. A. Pearce II şi R. B.
Robinson, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de strategie este
condiţionat de eleganţa şi fermitatea cu care jonglează între “dorinţa” de a realiza anumite obiective şi
“posibilitatea” concretă de a le obţine, conform potenţialului organizaţiei şi disponibilităţii resurselor.
Faptul că modelul porneşte în formularea misiunii organizaţiei de la această dualitate reprezintă din
punctul nostru de vedere, unul din avantajele sale esenţiale. Un alt avantaj evident îl reprezintă cele
două bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de implementare şi de evaluare a strategiei
propuse. În acest mod, se asigură posibilitatea luării în considerare a eventualelor modificări ale unor
componente din strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente neluate
integral în considerare la momentul iniţial sau care în timp şi-au schimbat parţial sensul de evoluţie sau
influenţa asupra strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul că există posibilitatea verificării
influenţelor produse de implementarea strategiei „la scară redusă”, adică atunci când se mai pot realiza
unele modificări în cadrul unor componente. Î Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor
organizaţiilor din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă
şi logică îl face uşor de înţeles şi îi asigură coerenţa necesară chiar şi pentru manageri sau întreprinzători
fără valenţe evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă cunoaşterea corectă
şi completă a conţinutului fiecărei etape propusă de autori. 2.1.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard
Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub formularea LCAG, după numele
autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelaşi plan analiza
internă şi externă a organizaţiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele
analizei mediului şi ale diagnosticului intern determină posibilitatea enumerării şi evaluării modalităţilor
de acţiune posibile, ţinând cont de avantajele şi dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest
moment două tipuri de valori, esenţiale în fond pentru ca modelul să dobândească 11 A. Learned, N.
Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management în „Harward Business Review”, nr. 24, 1990, p.
47. Modelarea managerilor dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia în contextul
economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizaţiei în mediu şi
responsabilitatea socială a acesteia şi de integrarea valorilor culturale ale managementului organizaţiei,
adică a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea
strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcţie de posibilităţile de acţiune ale organizaţiei, integrarea
sa în mediul socio-cultural şi priorităţile managementului organizaţiei. Modelul este prezentat în figura
2.4. Modelul LCAG al şcolii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul complex al „culturii” în
procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a strategiei unei organizaţii precum şi
responsabilitatea socială a acesteia. Valorile culturale ale organizaţiei reprezintă în opinia autorilor
modelului un factor care mediază între mediul ambiant exogen şi formularea strategiei. Astfel, se pot
„modela”, şi înţelege mai bine restricţiile mediului şi adapta, pe de altă parte componentele culturii
organizaţionale la particularităţile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al
modelului. Asumarea rolului de „catalizator social” al organizaţiei privită ca sistem (prin crearea de locuri
de muncă, pregătirea salariaţilor, respectarea legislaţiei fiscale, motivarea deţinătorilor de interese
interni şi externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în procesul managementului strategic.
Apreciem ca un alt avantaj conştientizarea rolului important al culturii manageriale în procesul strategic,
deşi considerăm că aceasta din urmă fiind parte a culturii organizaţionale, influenţele celor două grupe
de valori culturale (aşa cum apar în model) puteau fi surprinse ca un singur şi complex factor de
influenţă cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O altă limită a modelului o
reprezintă din punctul nostru de vedere faptul că obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt
considerate un factor distinct şi foarte important care influenţează conceperea strategiei. Prezentarea
acestora împreună cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în
mod normal obiectivele îl au în această etapă strategică. Î Recomandăm acest model strategic spre
utilizare organizaţiilor mari în care sunt bine cunoscuţi determinanţii culturii organizaţionale şi în care
sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia. Analiza mediului extern organizaţiei
Diagnosticul intern al organizaţiei: ƒ Atuuri (puncte forte); ƒ Slăbiciuni (puncte slabe); ƒ Competenţe; ƒ
Concurenţă. Enumerarea şi evaluarea posibităţilor de acţiune ƒ Avantaje/dezavantaje/rezultate ƒ
Compatibilitate/incompatibilitate ƒ Integrarea valorilor culturale ale organizaţiei în mediu; ƒ
Responsabilitatea socială a organizaţiei ƒ Integrarea valorilor culturale ale managementului organizaţiei;
ƒ Obiective generale. Formularea strategiei Definirea activităţilor, obiectivelor, căilor şi mijloacelor
Aplicarea strategiei impact direct impact indirect Evaluarea strategiei Figura 2.4 Modelul LCAG al şcolii
de la Harvard (adaptat după op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.5 Modelul K. Andrews Asemănător
modelului LCAG al şcolii de la Harvard, având aceleaşi elemente componente şi un demers ştiinţific
asemănător, potrivit modelului K. Andrews12, luarea deciziilor strategice constă în formularea în
prealabil a scopurilor generale, în identificarea problemelor strategice majore, în alegerea celei mai
bune soluţii şi punerea în practică a acesteia. Modelul este prezentat în figura 2.5. La baza formulării
obiectivelor strategice şi a politicilor care pot servi la obţinerea lor, stau analize complete ale resurselor
interne disponibile şi ale restricţiilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii
alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj în comparaţie cu alte modele care nu oferă
această posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa – reper a modelului, iar
importanţa care i se atribuie reprezintă un alt avantaj pentru reuşita procesului strategic. Aorganizaţiem
acest lucru pentru că, în opinia noastră, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot
condiţiona hotărâtor această etapă. În egală măsură, rolul social al organizaţiei poate influenţa
rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul major al influenţelor exercitate de
aceşti doi importanţi factori constă în conturarea cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale,
culturale) ale strategiei propuse de către mangementul organizaţiei. Considerăm că strategiile
alternative trebuie complet construite şi cuantificate, astfel încât să ofere posibilitatea managementului
de nivel superior să opteze în deplină cunoştinţă de cauză pentru cea mai adecvată dintre ele în raport
cu condiţionările temporale. Î Întrucât nu are limite evidente, considerăm că modelul poate fi utilizat în
procese strategice de către toate tipurile de organizaţii din România. Atenţionăm asupra faptului că
simplitatea acestui model trebuie înţeleasă ca o provocare asupra înţelegerii detaliate a fiecărei etape şi
spre sesizarea tuturor factorilor care pot influenţa pozitiv sau negativ aceste momente temporale din
conceperea strategiei. 12 K. Andrew în R. Daft, op. cit., p. 111 Ana Valori ale managementului liza
mediului Identificarea obiectivelor strategice şi a politicilor actuale Analiza resurselor Oportunităţi şi
ameninţări majore Identificarea strategiilor alternative Adoptarea deciziilor Obiective strategice şi
politici revăzute Aplicarea strategiei Responsabilitatea socială a organizaţiei Evaluarea strategiei Figura
2.5 Modelul strategic (adaptat după K. Andrews, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.6 Modelul M.J.
Stahl şi D.W. Grisgby Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele prezentate
anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby13. Pentru aceştia, punctul
de plecare în demersul strategic îl reprezintă existenţa unei situaţii-stimul, care poate determina
schimbări profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia managerială a fenomenelor
economice cu care se confruntă organizaţiile şi interpretarea acestora se realizează prin intermediul
luării în considerare a valorilor culturale ale organizaţiei şi a elementelor de factură cognitivă existente.
În această viziune, valorile culturale reprezintă variabile independente, iar percepţia managerială este o
variabilă dependentă. Reprezentarea sistematică a modelului demonstrează cum din mai multe
interpretări posibile ale contextului, managementul organizaţiei decide pentru aceea pe care o
consideră adecvată scopurilor organizaţiei şi conjuncturii temporale. Valorile culturale şi elementele de
factură cognitivă ale personalului influenţează direct şi această ultimă etapă de alegere strategică,
întrucât reuşita strategiei este influenţată şi de modul în care personalul organizaţiei înţelege să
contribuie la aceasta. Modelul este prezentat în figura 2.6. În acest context apreciem ca un avantaj
evident faptul că particularităţile resursei umane (pregătire profesională, aşteptări, aptitudini,
cunoştinţe, valori culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de „filtrare” a modului în care
situţia-stimul (decizională) este prezentă în organizaţie. Fiecare dintre salariaţi are în mod cert o viziune
proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a managementului ca arbitru nu este posibilă decât
ulterior unei etape de „interpretare” a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaţilor. Acest
avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor fireşti de alegere a variantei de strategie, de punere în
practică şi de evaluare. Prima parte a modelului propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby, prin secvenţele pe
care le conţine, în care „cuantifică” maniera în care personalul înţelege strategia organizaţiei poate
reprezenta o limită a acestuia în situaţia în care partea care urmează, riguros ştiinţifică şi refectând
viziunea managementului, nu reuşeşte să reţină esenţialul şi ceea ce este cu adevărat posibil şi necesar
să fie cuprins în strategie. Î Considerăm că modelul poate fi recomandat atât organizaţiilor mici şi mijlocii
cât şi celor mari din România. Acesta combină elementele subiective, culturale cu cele obiective,
ştiinţifice. 13 M.J. Stahl, D.W. Grisgby, Strategic Manangement for Decisions Making, Boston,
Masachussette, 1992, p. 289 Situaţia -stimul Interpretare Percepţie managerială Bază cognitivă Valori
culturale Câmp limită de viziune Opţiuni strategice Alegere strategică Aplicare Evaluare Percepţie
selectivă FIgura 2.6 Model strategic (adaptat după M. J. Stahl şi D. W. Grigsby, op. cit.) Modelarea
managerilor 2.1.7 Modelul R. Daft Un alt model, din categoria celor clasice, care respectă etapele şi
componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft14. Modelul, bazat pe analiza
SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizaţiei şi a scopurilor acesteia, pe baza
identificării atuurilor, slăbiciunilor, ameninţărilor şi oportunităţilor care vin din mediul intern şi extern.
Analiza SWOT este o consecinţă a existenţei şi evaluării curente a organizaţiei prin prisma misiunii, a
ţelurilor şi a strategiilor anterioare. Noua misiune şi noile scopuri contribuie la formularea de către
managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizaţiei, strategia pe
domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) şi strategia funcţională. Modelul se încheie cu etapa
de implementare, care protrivit autorilor, necesită, în ordine: leadership, structură, resurse umane,
control sistematic, tehnologii, sistem informaţional. Modelul este prezentat în figura 2.7. Un prim
avantaj oferit de acest model constă în cunoaşterea situaţiei economico – financiare şi manageriale a
organizaţiei ca urmare a evaluării curente, ce reprezintă un punct de plecare al acestui model strategic.
În acest mod se pot previziona modificările ce trebuie aduse prin strategia următoare faţa de cea
prezentă ca urmare a influenţelor mediului exogen şi endogen. Un alt avantaj îl reprezintă formularea
concomitentă a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de activitate şi a strategiilor funcţionale,
ceea ce asigură, în mod cert, necesara corelare a acestora. Atenţia deosebită acordată, în etapa de
implementare a strategiei, proiectării consecvente a leadership-ului, rolului şi importanţei resursei
umane, modalităţilor de control folosite de către management, rolului tehnologiei şi al informaţiilor,
deşi poate în funţie de conjunctură, îngreuna sau uşura punerea sa în practică, atestă faptul ca reuşita
strategiei este aproape garantată, minimizându-se riscul producerii unor evenimente nedorite. Î
Adăugat celorlalte, şi acest avantaj conduce la concluzia că modelul strategic al lui R. Daft poate fi
recomandat organizaţiilor din România, indiferent de gradul de mărime al acestora. 14 R. Daft, op. cit.,
p. 103 Analiza mediului extern Identificare: ) Oportunităţi ) Ameninţări Evaluarea curentă: Ö Misiune Ö
Scopuri Ö Strategie Analiza mediului intern Se definesc: & Misiunea & Scopurile Identificare: ƒ Puncte
forte ƒ Puncte slabe Formularea celor trei strategii: 9 globală 9 pe domenii (activităţi) 9 operaţională
(funcţională) Aplicarea strategiei Implementarea strategiei necesită: Ž Leadership Ž Structur㠎
Resurse umane Ž Sisteme de control Ž Tehnologii Ž Sistem informaţional Figura 2.7 Model strategic
(adaptat după R. Daft, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck
B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck15 prezintă într-un alt model evoluţia unei organizaţii spre practicarea
managementului strategic. Astfel, organizaţia urmează patru faze în evoluţia sa: o fază axată pe
planificarea financiară, o fază bazată pe previziune, o fază bazată pe planificare orientată spre exterior
adică spre deţinătorii de interese şi o fază, ultima, a managementului strategic, drept rezultat previzibil
al precedenelor etape. Autorii acestui model corelează fazele din evoluţia organizaţiei cu sistemele de
valori specifice. Acestea evoluează de la primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizării strategiei,
prin anticiparea viitorului, la gândirea strategică şi apoi la crearea viitorului, ca unică modalitate de
obţinere a avantajului concurenţial în condiţiile contemporane. Modelul este prezentat în figura 2.8.
Deşi avem rezerve faţă de detalierea şi conţinutul activităţilor care conduc la realizarea managementului
strategic – aşa cum consideră autorii modelului – apreciem faptul că totuşi acesta este un corolar şi că
asigură sinteza planificărilor realizate în domeniile funcţional şi cele comercial ale organizaţiei ca pe un
aspect de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea avantaj al
modelului faptul că acesta redă pe larg activităţile care trebuie definite şi monitorizate corespunzător în
cadrul fiecărei dintre cele patru faze. Se poate preveni astfel neluarea în considerare a unora dintre
acestea şi deci afectarea succesivă a fiecărei etape cu efecte de ansamblu nedorite şi greu de anticipat.
Apreciem de asemenea, evidenţierea distinctă a efectelor finale ale derulării fiecărei etape şi
considerăm că este logică relaţia de condiţionare dintre acestea. În opinia noastră, principala limită a
modelului constă în posibilitatea apariţiei unor confuzii în ceea ce priveşte conţinutul etapelor
prezentate de autori, mai ales dacă acestea nu se definesc suficient de bine (de la planificarea de bază la
stabilirea nivelului de consum, planificarea axată pe previziune ca anticipare a unor posibile evoluţii
viitoare, planificarea axată spre deţinătorii de interese asigurând viziunea ştiinţifică sau managementul
strategic ca responsabil de obţinerea rezultatelor previzionate). Î Cu toate acestea, considerăm că
modelul poate fi util în practicarea managementului strategic al organizaţiilor din România indiferent de
gradul lor de mărime sau de domeniul în care acţionează cu un plus de avantaje pentru cele mari, în care
activităţile sunt complexe şi corelate între ele, în vederea obţinerii obiectivelor stabilite iniţial prin
strategia de ansamblu. 15 B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, Strategic Management for Competitive
Advantage, Harvard Business Review, nr. 1, 1990, p. 39 Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Faza I Planificarea de bază, constă în: Faza a
II-a Planificarea bazată pe previziune, constă în: Faza a III-a Planificarea orientată spre exterior, constă
în: Faza a IV-a Managementul strategic propriu-zis, constă în: Eficacitatea planificării activităţilor
organizaţiei: Asigurarea resurselor. Stabilirea priorităţilor. Focalizarea asupra strategiei. Planificare mai
eficace pentru creştere. Analiza mediului. Previziuni multianuale. Alocarea statică a resurselor pe
obiective concrete, operaţionale. Creşterea reactivităţii la pieţe şi competiţie. Analiza amănunţită a
situaţiei şi evaluarea competitivă. Evaluarea alternativelor strategice. Alocarea alternativelor strategice.
Alocarea dinamică a resurselor. Combinarea tuturor resurselor astfel încât să asigure avantaj competitiv.
Cadrul planificării determinat strategic. Procese de planificare creativă şi strategică. Sistem de valori
suportiv şi climat adecvat. Finalitate: Stabilirea necesarului de resurse Anticiparea viitorului Viziunea
strategică Obţinerea rezultatelor previzionate Figura 2.8 Fazele managementului strategic şi evoluţia
organizaţiei (adaptat după B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.9
Modelul J. Carles Un alt model strategic, cel propus de J. Carles16, este prezentat în figura 2.9. Autorul
porneşte de la premisa că orientarea managerului care propune strategia este condiţionată de mediul
extern şi intern al organizaţiei, iar aceste două elemente stau la baza realizării diagnosticului strategic,
pe baza diferitelor metodologii. Din recomandările diagnosticului vor rezulta obiectivele strategice,
fundamentale pentru organizaţie şi ulterior planul strategic, cu elemente tactice, mai concrete.
Programele corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură flexibilitatea demersului strategic,
fiind influenţat de mediul intern, adică de condiţiile create în organizaţie. Etapa de pilotare (îndrumare)
presupune stabilirea unor instrumente şi a unor indicatori de gestiune şi control, mai ales bugetar. Ea nu
se confundă cu leadership-ul, deja presupus în etapa de programare. Modelul se încheie cu etapa de
evaluare, care adesea, conduce la modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice
ulterioare. Modelul propus de J. Carles prezintă un mare avantaj – acela al simplităţii şi clarităţii etapelor
propuse spre a fi parcurse în practicarea managementului strategic. El este substanţial influenţat de
personalitatea (profesională, managerială, culturală) a managementului strategic. În fond, tocmai
aceasta asigură, în multe situaţii organizaţionale concrete, reuşita complexelor etape ale conceperii
strategiei. Strategia trebuie să fie puternic marcată de opţiunile managerului (proprii sau sugerate de
proprietar). Aceasta îl motivează şi îl obligă să asigure condiţiile necesare, utilizând instrumente formale
(diagnostic intern şi extern, obiective strategice, planuri, programe) dar şi informale (leadership, unele
forme de manifestare culturii organizaţionale, organizarea informală) pentru a face posibilă punerea în
practică a strategiei. Ca atare, acestă surprindere exactă a amprentei/personalităţii managerului asupra
strategiei este, credem noi, un alt important avantaj al modelului analizat. Bucla de retroacţiune,
obligatorie de altfel, este precizată în mod expres de către autorul modelului pentru a atesta atenţia
managementului de nivel superior în momentele delicate ale evaluării strategiei. Considerăm însă că ar
putea fi puţin tardiv şi că această relaţie de feedback putea să apară cu mai mari efecte pozitive încă din
etapa de îndrumare (adică de implementare a strategiei). Ca atare din punctul nostru de vedere aceasta
ar putea fi considerată o mare limită a modelului sau poate numai o eroare. Î Cu toate acestea, modelul
propus de J. Carles poate fi recomandat spre utilizare organizaţiilor din România, fără execepţie: mari,
mijlocii şi mici, precum şi celor care nu acţionează în sfera comercială, dar au nevoie de un management
performant. 16 J. Carles, Strategie, note de curs, Toulouse, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1, note de
curs, 1997 Răspuns Evaluare Pilotaj (îndrumare) Programe şi leadership Mediul extern Plan strategic
Obiective strategice Diagnostic strategic Mediul Orientarea intern managerului care propune strategia
Figura 2.9 Demers strategic (adaptat după J. Carles, op. cit.) Modelarea managerilor 2.1.10 Modelul P. G.
Holland şi L. W. Rue Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic propun P. G.
Holland şi L. W. Rue17. Ei precizează următoarele etape: ƒ Formularea strategiei ƒ Compararea cu
strategia anterioară (dacă a existat) ƒ Stabilirea misiunii ƒ Stabilirea obiectivelor pe termen lung ƒ
Realizarea diagnosticului extern ƒ Realizarea diagnosticului intern ƒ Stabilirea opţiunilor strategice ƒ
Identificarea alternativelor de afaceri ƒ Compararea alternativelor strategice ƒ Formularea strategiilor
funcţionale ƒ Precizarea particularităţilor modului de organizare ƒ Evaluarea strategică şi controlul
Modelul celor doi autori este redat în figura 2.10. Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de
fundamentare, elaborare, aplicare şi evaluare a strategiei construiesc un model complex şi actual.
Strategia apare în acest model ca fiind o consecinţă a relaţiei în care se află misiunea organizaţiei (de
altfel perenă) cu strategia anterioară, din care în mod evident se inspiră cea următoare ca urmare a
planificării glisante. Această viziune asigură atât continuitatea procesului managementului strategic, cât
şi raportarea permanentă la raţiunile care au generat constituirea organizaţiei, ceea ce poate
reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile” strategiei (cantitative şi
calitative) şi în primul rând obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influenţate de rezultatele
diagnosticului intern şi ale celui extern, iar opţiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri
pe care le are organizaţia. Apreciem aşadar, că această raportare la „piaţă” în stabilirea concretă a
paşilor ce trebuie urmaţi pentru realizarea strategiei este necesară şi constituie un alt avantaj al
modelului. 17 L. W. Rue, P. G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, New York,
Mc. Graw-Hill Company, 1996, p. 314 Evaluarea strategiei şi controlul acesteia Precizarea
particularităţilor modului de organizare J Identificarea alternativelor de afaceri Stabilirea misiunii C
Examinarea perspectivelor Stabilirea obiectivelor pe termen lung D E Realizarea diagnosticului extern
Stabilirea evoluţiei viitoare Compararea alternativelor strategice Stabilirea opţiunilor strategice G I
Aplicarea strategiei Formularea strategiilor funcţionale L H K Realizarea diagnosticului intern F
Compararea cu strategia anterioară (dacă a existat) B A Formularea strategiei Analiza situaţiei curente
Figura 2.10 Model strategic (adaptat după L. W. Rue şi P. G. Holland, op. cit.) Modelarea managerilor În
opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod explicit în articularea strategiilor funcţionale
(dependente şi ele de modul de organizare şi de particularităţile subdiviziunilor organizatorice). Suntem
de acord doar parţial cu această „formulă”, întrucât strategiile funcţionale nu sunt, de regulă,
„fragmente” ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrabă strategii distincte care nu o pot înlocui pe
aceasta din urmă. Ca urmare, limita modelului este, în opinia noastră, tocmai acestă „disoluţie” a
strategiei de ansamblu în strategii funcţionale. Î Considerăm aşadar, că nefiind necesară conceperea
foarte detaliată a unei strategii funcţionale pentru organizaţiile mici şi mijlocii, modelul prezentat este
mai degrabă recomandabil organizaţiilor mari în care fiecare funcţiune (uneori chiar activitate) are un
loc bine precizat şi o relevanţă distinctă în atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.
2.1.11 Particularităţi ale utilizării modelelor strategice pentru organizaţiile din România Managementul
strategic este focalizat în România, în mod tradiţional, asupra unor categorii aparte de organizaţii,
anume cele de dimensiune mijlocie şi cele de dimensiune mare. Totuşi, în ultimele decenii, se remarcă
tendinţa de extindere a utilizării conceptelor impuse de practicarea managementului strategic şi în alte
categorii de organizaţii, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria managementului strategic:
organizaţiile mici, cele din sfera publică sau cele nonprofit. Acest fapt conorganizaţie în timp
generalizarea utilizării acestui instrument managerial şi translatarea experienţei de succes a
organizaţiilor mari spre noi categorii de organizaţii. Utilizarea de către organizaţiile mijlocii şi mari din
România a modelelor strategice este necesară atât pentru a-şi concepe propria evoluţie viitoare, dar şi
datorită impactului asupra altor categorii de organizaţii, a căror evoluţie o influenţează, pe baza
sistemului de relaţii care apar între deţinătorii de interese, în mod tradiţional. Ca urmare a analizelor
precedente, în tabelul 2.1 prezentăm sinteza utilităţii modelelor strategice recomandabile organizaţiilor
din România, în funcţie de dimensiunea acestora (mici şi mijlocii, respectiv mari), de modul de
constituire (societăţi comerciale, regii autonome, companii naţionale, administraţii) sau de domeniul în
care acţionează (comercial sau non-profit). Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Sinteză a necesităţii utilizării modelelor strategice pentru
organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea şi tipul acestora Tabelul 2.1 Model Organizaţii mari
Tip de organizaţie Organizaţii mici şi mijlocii Societăţi comerciale Regii autonome/ Administraţii/
Companii naţionale/ Organizaţii non-profit I. Ansoff x x G. Hofer şi D.Schendel x x J. A. Pearce II şi R. D.
Robinson x x x Şcoala de la Harvard x x K. Andrews x x x M. J. Stahl şi D. W. Grigsby x x x R. Daft x x x B.
Gluck, W. Kaufman, A. Walleck x x x J. Carles x x x P. G. Holland şi L. W. Rue x x 2.2 Decizii strategice
Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza şi în calitate de componente ale
procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci când se conformează
unui „ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor depind în mod hotărâtor
de integrarea procesului decizional în ansamblul procesului de management strategic. 2.2.1 Modele ale
procesului de decizie strategică În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identifică trei
elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrângerile,
adică elemente ale mediului care privează organizaţia de libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile,
adică acţiunile pe care organizaţia 18 I. Ansoff, op. cit., p. 95 Modelarea managerilor îşi propune să le
realizeze şi care fac parte din raţiunea sa de a exista sau din misiunea sa. Modelele prezentate surprind
această legătură şi condiţionare. În plus, trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români
efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este cunoscut sub
numele de „situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de sesizat din afara contextului managerial –
care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip normativ, permite
integrarea corectă a procesului de formulare a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic.
Criteriile decizionale la care se apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în
concordanţă cu misiunea organizaţiei, obiectivul său fundamental, posibilităţile conjuncturale şi
restricţiile mediului. 2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu Autorul19 propune un model decizional normativ,
evoluat, dinamic. Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin
integrarea elementelor implicate şi a iteraţiilor acestora într-o schemă logică, refectând funcţionalitatea
mecanismului decizional. La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfăşurat în
organizaţiile româneşti, se află şase etape: ¾ identificarea şi definirea problemei decizionale; ¾
precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale; ¾ stabilirea alternativelor sau
variantelor decizionale; ¾ deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată optimă; ¾
aplicarea deciziei; ¾ evaluarea rezultatelor aplicării deciziei. În activitatea practică de luare a deciziilor,
momentele corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă.
Încadrarea în succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în
sine, care să fie urmărit cu orice preţ. Dacă „situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe
organizaţii care acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor organizaţiilor româneşti (de
exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă, concurenţa crescândă,
privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi costuri etc.), 19 O. Nicolescu (coord.), Sistemul
decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 274-276 Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale celelalte etape ale procesului
decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare organizaţie, în funcţie de
cel puţin două categorii de influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate de decident). Unul
dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional constă în atenţionarea decidentului asupra
posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi
endogen) al organizaţiei. Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume economică aflată într-o
continuă schimbare, procesul decizional este plasat în „cercul vicios” generat, de regulă, de o situaţie
stimul şi care generează la rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un alt proces decizional. Acest
„perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii şi instabilităţii economice create de un mediu
ambiant adesea ostil şi greu de definit pentru mulţi dintre managerii români. Complexitatea modelului
decizional şi logica impecabilă îl recomandă spre utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice
pentru toate organizaţiile din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate.
Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic. Din punct de vedere teoretic el
oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului decizional cu elemente şi fazele sale componente şi
relevând corelaţiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit în formarea
şi perfecţionarea managerilor, specialiştilor din organizaţiile economice care utilizează managementul
ştiinţific drept instrument de lucru. Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea
rezultatelor mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat la acelaşi model strategic.
Rezultatele diferite care au fost „acceptate” sunt generate de influenţele, reciproce sau unilaterale ale
mediului şi ale decidentului/decidenţilor asupra fiecărei etape a procesului decizional strategic. Modelul
este redat în figura 2.11. Î După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor de organizaţii
economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională, indiferent de gradul de risc sau incertitudine
asociat, deoarece în etapa de „decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de
situaţie, ceea ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării deciziei, atunci cel puţin asigură
cunoaşterea mai exactă (şi completă) a posibilelor consecinţe. Mediul decizional Decidentul Situaţii -
stimul Situ a ţia stimu l Ide n t ş i definirea i fi c a r e a problemei deci z i o n a l e P a r e a obiectivului d r
e c i z e c i z i o n a l Stabilirea criteriilor decizionale Stabilirea alternativelor decizionale Deciderea A
plicarea deciziei Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei impact major impact minor Figura 2.11 Model
strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.2.1.2 Modelul S. Oréal Potrivit lui S. Oréal
20, procesul de decizie strategică conţine trei etape esenţiale: 1. alegerea obiectivelor strategice pe care
le va urmări organizaţia; 2. formularea unei strategii globale a organizaţiei pentru a le putea realiza; 3.
alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de
activităţi din organizaţie. Figura 2.12 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice. Opţiuni economice şi
sociale fundamentale Sisteme de valori ale managerilor Misiunea organizaţiei Obiective strategice pe
termen lung Obiective strategice pe termen mediu Sistem de control Bugetar Strategic Control Figura
2.12 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.) 20 S. Oréal, op. cit., p. 245.
Modelarea managerilor Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să
sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt
obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea superioară opţiunile care corespund scopurilor
organizaţiei zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise. Obiectivele strategice se află plasate
în centrul ierarhiei scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii. În partea superioară sunt plasate
elementele permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale sau valori
fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice, deciziile, În partea inferioară, obiectivele
strategice şi operaţionale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp şi vizând
efectele pe termen scurt. Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea
unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură
soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile. De asemenea, rar se întâmplă ca
aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi dificil de modelat, procesul de decizie strategică şi de formulare a
strategiei răspunde unei logici potrivit schemei prezentată în figura 2.13. Obiective strategice Axe
strategice posibile Evaluarea comparativă Alegerea strategică Aplicarea strategiei Evaluarea strategiei
Sistemul de valori al managerilor Responsabilitatea socială a organizaţiei Opţiuni economice Med
Organizaţie iu Figura 2.13 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.) Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Avantajul major
al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele decizionale constă în acordarea unei atenţii
deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile economice
ale mediului ambiant accesibile organizaţiei, variabilele (economice, culturale, profesionale) în care cred
managerii organizaţiei, şi responsabilitatea socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influenţă în
procesele strategice sau decizionale. Din interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine
construite, armonizate şi posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe criterii ferme decizionale
managementul, urmează să se aleagă varianta optimă. Anumite strategii sunt „a priori” imposibile, dată
fiind situaţia organizaţiei respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate,
urmează formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice posibile, adică
acelea care să-i permită atingerea obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara şi
de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a organizaţiei în perioada următoare. Condiţiile21
pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a deciziilor strategice în vederea conceperii
unei strategii sunt următoarele: ª Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale
analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de coerenţă cu principalele
concluzii ale analizei interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă strategică şi
sistemul de valori al managementului. ª Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai
multe criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială, repartizarea în timp a
recuperării resurselor investiţionale, se compară diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se
face şi în funcţie de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care
definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinaţi de
caracteristicile sale inerente. ª Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate răspunsuri
la mai multe întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi va menţine organizaţia, în condiţiile fiecărei
posibile strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena 21 S. Oreal, op. cit., p.
246 - 250 Modelarea managerilor mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui
membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în principal cele ale pieţei şi concurenţilor?; Care este
gradul de dificultate al punerii în aplicare a fiecărei strategii propuse? Î Recomandăm utilizarea acestui
model în cadrul derulării proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod
concret şi complet variabilele care influenţează activităţile. 2.2.1.3 Modelul A. Desremaux O altă
abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este aceea a lui A. Desremaux22. El
optează pentru următoarele patru faze ale acestui proces: ¾ Faza de definire a problemei, care
presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de organizaţie. Definirea problemei are loc după
elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor anterioare şi a unui model ideal al stării
sistemului analizat. ¾ Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce
diferenţa dintre modelul descriptiv şi modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de
interpretare cauzal, care să permită identificarea motivelor care au generat probleme şi prin precizarea
„simptomelor” organizaţiei. ¾ Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea soluţiilor
inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raţionale sau
subiective, deci mai mult sau mai puţin cuantificabile. ¾ Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei
alese, cuprinde identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Această fază reproduce
operaţiile din fazele precedente, aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în operă şi nu
al identificării de soluţii. O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt variaţiuni
în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor punerii în operă. Presiunea
timpului, gradul de urgenţă, stadiul de evoluţie sau de dezvoltare al organizaţiei nu mai pot rămâne fără
efect asupra caracteristicilor 22 A. Desremaux, op. cit., p. 219. Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale proceselor de decizie strategică şi asupra
procesului de formulare şi punere în operă a strategiei. A. Desremaux identifică şi analizează
determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea performanţei
organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza realizată de persoanele
care asigură managementul organizaţiei. Complexitatea organizaţiei şi caracterul complex al strategiei,
împreună cu factorii de mai sus, influenţează procesul de decizie strategică. Principalele elemente cu rol
aparte în decizia strategică sunt, după autorul modelului, următoarele: actorii, procesele de
raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de realizare a procesului. Din interferenţa acestora rezultă
formalizarea strategiei şi procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanţa organizaţiei
Figura 2.14 prezintă acest model. Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele decizionale
derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de influenţă în trei mari categorii: variabile
organizaţionale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică provenind
din mediul ambiant exogen. Restricţiile de natură politică şi de natură economică reprezintă alte două
grupe majore de factori de influenţă, care în opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică,
influenţa primelor trei asupra proceselor decizionale strategice. Acestă a doua raportare la mediu poate
fi considerată ca un alt avantaj oferit de acest model. Bucla de răspuns permite posibilitatea de a se
interveni la nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a strategiei, fie asupra contribuţiei
unora dintre „actori” (manageri sau executanţi), fie asupra necesităţii respectării cerinţelor de
raţionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca
viteză şi direcţie). Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a influenţei
variabilelor endogene, odată sub forma „variabilelor contextuale” şi a doua oară sub forma „situaţiei-
stimul”. În opinia noastră acest fapt reprezintă o limită a modelului studiat. Î Rezultă astfel un alt avantaj
care recomandă utilizarea acestui model decizional pentru organizaţiile din România, indiferent de
gradul lor de mărime, de forma de proprietate şi de domeniul în care acţionează. Factori contextuali: )
Caracteristicile mediului ) Cultura societală ) „Demografia” organizaţiei Factori organizaţionali: Ž
Configuraţia general㠎 Stil de management Ž Particularităţi structurale Ž Distribuirea puterii Ž Forme
de „coaliţie” Complexitate economică Caracter politic Formularea şi aplicarea strategiei Actori
Raţionalitate Demers Ritm Număr Grad de măiestrie Tehnico-economică Socio-politică Cognitivă
Sinoptic/incremental Schimbare continuă/discontinuă Răspuns Răspuns Performanţă Stimulii mediului
Factori individuali (ai managerilor): Œ Vârstă, formaţie, experienţ㠌 Tip de personalitate Œ Percepţia
asupra controlului Œ Structuri cognitive Figura 2.14 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie
strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.) Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 2.2.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie
strategice pentru organizaţiile din România Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-
un stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conştientizează, însă, necesitatea –
uneori vitală – apelării în mod constant, în cadrul procesului managementului strategic, la modelele
decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei. Importanţa apelării la
modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impusă, în cazul organizaţiilor din România,
de necesitatea luării în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen organizaţiei, mediu
care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei acesteia, în perioada la care se referă
deciziile strategice respective. În tabelul 2.2 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii
modelelor decizionale aplicabile în organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea acestora şi de
modul de constituire (societăţi comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome). Sinteză a
utilităţii modelelor decizionale pentru organizaţiile din România,în funcţie de tipul şi dimensiunea
acestora Tabelul 2.2 Model Organizaţii mari Tip de organizaţie Organizaţii mici şi mijlocii Societăţi
comerciale Regii autonome/ Administraţii/ Companii naţionale/ Organizaţii din sfera non-profit O.
Nicolescu x x x S. Oréal x x A. Desremaux x x x Cercetările specialiştilor români efectuate în acest
domeniu au demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de
„situaţie stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care, demonstrat
ca fiind determinant pentru evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă managementul acesteia să îl ia în
considerare prin intermediul unei abordări Modelarea managerilor strategice de tip normativ, pentru
integrarea corectă şi completă a procesului de formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului
managementului strategic. În acest caz, se impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în
selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea propusă, cu obiectivul
fundamental, cu oportunităţile oferite de conjunctura economică internă şi/sau internaţională şi cu
restricţiile mediului ambiant exogen şi endogen. 2.3 Planificarea strategică Popularitatea de care se
bucură planificarea strategică în prezent, atât în organizaţiile din ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în
tranziţie spre sistemul global al economiilor de piaţă, este evidentă. Planificarea strategică,
reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul şase al secolului 20, s-a răspândit rapid, devenind o
metodă de management solid ancorată în realităţile unui număr mare de firme, spre mijlocul perioadei
1970-1980. Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor vitale ale organizaţiei,
adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând consecinţele durabile pe care acesta le
poate avea. Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi de rezistenţă,
în condiţiile unui mediu schimbător şi parţial necunoscut. 2.3.1 Necesitatea planificării strategice
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente: /
Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile, întrucât planurile şi planificarea pot
servi ca mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt „aranjamente
raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate
face prin controlul direct exercitat de un lider. / Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că
viitorul este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care organizaţia poate ţine cont de
viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite,
care se Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea
strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate. / Organizaţiile
trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice.
Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile
managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din organizaţie, iar virtuţile
planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale pentru alegeri specifice organizaţiei
implicate. Va rezulta de aici că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan
(sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea
produselor/serviciilor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi
percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre locul în care
produsele/serviciile îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce, ca poziţie, strategia priveşte spre interiorul
organizaţiei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei. 2.3.1.1 Forme de
planificare strategică Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare strategică în
privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă.  A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme
de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru
managementul organizaţiei: θ Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa
managementului organizaţiei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor. θ
Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea iniţiativelor locale, la nivelul
subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea.
În acest 23 A. Desremaux, op. cit., p. 215 Modelarea managerilor caz, planificarea este un fel de
„entrepreneurship”, adică intraprenoriat organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de
mediu. θ Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea specifică prin care membrii
organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă schimbare. θ Planificarea ca un
proces politic. Mediul organizaţiei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni
ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate şi supravieţuire.
Organizaţia este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea
corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor. θ Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la
cercetarea alternativelor viitoare şi la „construirea” flexibilităţii organizaţiei. Cadrul pentru reflexia
strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică. θ Planificarea ca un cadru care să
pregătească organizaţiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de
schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent şi în strânsă
interdependenţă θ Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a
organizaţiei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la procesul de planificare strategică,
iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile de punere în
aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de recompensare/sancţionare. θ
Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte
anumite atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia
asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a
aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot
asigura supravieţuirea organizaţiei în orice context), se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul
organizaţiilor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se
poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi).
Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia
că orientarea Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele managementului, de
gradul de autonomie al organizaţiei şi de poziţia acesteia în sistem.  Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun
pentru analiză cinci forme de planificare strategică: Planificarea strategică dominată de lider; acesta
cunoaşte intim organizaţia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa,
rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de
planificarea strategică. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor organizaţii mari
ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate
sau aceleaşi competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de control al
deciziilor şi acţiunilor. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci
când activităţile organizaţiei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate, când trebuie
lăsată suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi de punere în practică a
strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura
unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuţiile
executanţilor. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei cunoaşteri
aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei culturi coerente, managementul se concentrează
asupra aspectelor cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi transformă
planificarea strategică într-un mijloc de control „postfactum”. Planificarea strategică dominată de
consilieri, apărută ca răspuns la forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat
cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu
executanţi. 24 Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.160.
Modelarea managerilor De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi
interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării strategice. 2.3.2 Modele de
planificare strategică Î În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare
strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reţinute şi
aplicate în organizaţiile româneşti aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de
piaţă sau în diferite zone instituţional-administrative. Ne referim la modele punctuale, în care diferitele
etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a
organizaţiilor la cerinţele economiei şi administraţiei moderne. 2.3.2.1 Modelul A. Desremaux Un
asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conţine 12 etape, iar reprezentarea modelului
sub formă matriceală uşurează înţelegerea şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de
elaborare a strategiei (aşa cum se prezintă în figura 2.15), respectiv nivelul de organizaţie, nivelul de
activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune, precum şi variabilele care influenţează
activitatea organizaţiei, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale:
formularea, programarea şi bugetizarea strategiei. Structura matriceală a procesului de planificare
strategică propus de A. Desremaux ne permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un prim
avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite
corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe. De altfel, parcurgând etapele necesare, de la 1 la 12,
se observă că, în final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului.
Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de
realizare a strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi condiţii ale
factorilor de influenţă. Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o imagine
complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar şi a
programelor necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor 25 A. Desremaux, op. cit., p. 290
organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.
Niveluri de elaborare a strategiei Variabile Reevaluare anuală Formulare Programare Bugetizare
Organizaţie Particularităţile organizaţiei: ƒ Misiune ƒ Obiective ƒ Structură organizatorică Informaţii
Formularea necesare: strategiei ƒ Diagnostic de ansamblu ƒ Riscuri strategice Revizuire şi consolidare
Revizuire şi consolidare Subunităţi organizatorice Particularităţile subdiviziunilor organizatorice
Formularea strategiilor parţiale pentru subdiviziunile organizatorice Programe de acţiune specifice
pentru subdiviziunile organizatorice Elaborarea bugetelor pentru subdiviziunile organizatorice Funcţiuni
Activităţi componente Formularea strategiilor funcţionale Definirea programelor de acţiuni specifice
subdiviziunilor Elaborarea bugetelor pe funcţiuni 1 2 6 7 9 10 11 12 4 5 8 3 Figura 2.15 Procesul de
planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.) Modelarea managerilor Î Considerăm că
modelul poate fi recomandat spre utilizare în procesele de planificare strategică a organizaţiilor de
dimensiuni mari aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ţine cont
de ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor orgaizaţii. Este posibil ca, datorită
complexităţii sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limită a acestuia. 2.3.2.2
Modelul M. Marchesnay În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică este
condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape,
rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de
orientare generală a organizaţiei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în
stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază performanţele
organizaţiei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice. Diferenţele înregistrate
între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest mod,
planificarea strategică pentru perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în
etapa curentă. Modelul este prezentat în figura 2.16. Ca urmare, bucla de răspuns are un dublu scop: de
a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui
indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de
influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu răspuns reprezintă un avantaj oferit
de modelul studiat (cel puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare strategică). Î Propunând
influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se ocupă cu planificarea strategică,
apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt
dependente direct de „activităţile” care asigură planificarea strategică. 26 M. Marchesnay, op. cit., p.
116 Diferenţe(+/–) Ţinte Obiective Scopuri ) bugetelor ) previziunilor Revizuirea: Răspuns Bugete
Programe Planuri Control financiar Management financiar Management previzional Orientarea de
ansamblu a organizaţiei Activităţi Etape Rezultate Figura 2.16 Schema simplificată a planificării strategice
(adaptată după M. Marchesnay, op. cit.) Modelarea managerilor 2.3.2.3 Modelul G. A. Cole Al treilea
model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela elaborat de G. A. Cole27, se desfăşoară între
două etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale organizaţiei (sub
influenţa culturii acesteia şi a deţinătorilor de interese) şi controlul şi revizuirea rezultatelor planurilor
stabilite iniţial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evaluării performanţelor
organizaţiei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care
sunt supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan
vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe
funcţiuni, urmărindu-se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a
planurilor, iar acest fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul este puternic instabil.
Modelul este prezentat în figura 2..17, iar figura 2.18 redă nivelurile de realizare a strategiei. G. A. Cole
ne propune un model „tradiţional” de planificare strategică, în care logica etapelor şi a factorilor de
influenţă este uşor de descifrat. Î Organizaţiile mari şi administraţiile complexe pot afla astfel din
propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri
(ansamblul organizaţiei, subdiviziunile organizatorice, funcţiunile). Răspunsul este necesar şi apreciem
că precizarea distinctă a reevaluării unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora
reprezintă un avantaj considerabil al modelului. 27 G. A. Cole, Management, Theory and Practice,
London, D.P. Publications Aldine Press, 1992, p. 247 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Deţinători de interese Scopurile fundamentale ale
organizaţiei Cultura organizaţiei Evaluarea performanţelor interne Obiective strategice Evaluarea
performanţelor externe Evaluarea strategiilor alternative Aplicarea opţiunilor strategice de ansamblu
Obiectivele subdiviziunilor organizatorice Planuri operaţionale (pe funcţiuni) Controlul rezultatelor
aplicării planurilor Răspuns Revizuirea planurilor (dacă este cazul) Figura 2.17 Planificare strategică în
cadrul organizaţiei (adaptată după G. A. Cole, op. cit.) Subdiviziune organizatorică 1 Subdiviziune
organizatorică 2 Subdiviziune organizatorică 3 Comercial Producţie Cercetare Dezvoltare Personal
Financiar Organizaţie Strategii parţiale (la nivel de funcţiune) Strategii la nivel de subunitate
organizatorică Strategia globală (la nivel de organizaţie) Figura 2.18 Niveluri de realizare a strategiei
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
2.3.2.4 Modelul H. Mintzberg Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării strategice, este
mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele
anterioare. Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de
ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri.
Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la
ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în decursul etapelor
de codifcare, elaborare şi conversie în rezultate. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile
detaliate, care servesc ca elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei,
către interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a
strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către
analiza strategică. Figura 2..19 redă acest model. Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor)
este reprezentată sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află examenul
atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca
un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul
formării strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H.
Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai ales
permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul surprinde „doar” momente esenţiale ale procesului
de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant,
evaluarea şi controlul (extern), adică din partea deţinătorilor de interese, dar şi intern (din partea
subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele precedente). Autorul modelului lasă suficient loc
pentru contribuţia „planificatorilor” în procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu
previziuni, planuri şi programe dar şi cu proprii „căutări”, adesea repetitive şi influenţate de „obsesii
manageriale” (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese). 28 H, Mintzberg, op.
cit., p. 123 Analiza strategică (planificatori) Planuri cu rol de control Elaborarea strategiei
Fundamentarea strategiei Evaluare, comunicare şi control extern (planuri) Evaluare, comunicare ş
control inter (planuri) (planificatorii ca strategi) „Căutarea strategiei” (planificatori) Programarea
strategică (planificare) Răspuns i n Răspuns Planuri cu rol de stimulare Figura 2.19 Cadrul de ansamblu
pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.) Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Î Pentru organizaţiile mari care
practică în mod consecvent planificarea strategică şi pentru administraţiile complexe, utilizarea acestui
model poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei
anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle
de retroacţiune atenţionează asupra „răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare
a conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot
influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei. 2.3.3 Particularităţi ale utilizării modelelor de
planificare strategică pentru organizaţiile din România Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării
manageriale la specificul organizaţiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea
particularităţilor acestora. Planificarea strategică nu face excepţie, iar modelele utilizate trebuie
adaptate specificului organizaţiilor care îşi propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate
avea o utilitate mai largă, într-un context economic nou, prin intermediul influenţelor favorabile
exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o
organizaţie „atipică“ (publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar putea fi
mai restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi structurale ale acestor organizaţii. În România,
utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are rezultate pozitive numai în cazul în care
„utilizatorul”, adică managementul organizaţiei interesate să realizeze planificarea strategică, defineşte
şi înţelege corect contextul economic, politic şi social, îşi alege instrumentarul adecvat, identifică şi
realizează avantajele modelării, cunoaşte şi evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor
instrumente manageriale. Existenţa organizaţiilor „atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari, impun
pentru managementul acestora necesitatea adpatării la specificul lor a instrumentelor specifice
planificării strategice. În tabelul 2.3 prezentăm, în concepţia noastră, sinteza utilităţii modelelor de
planificare strategică recomandabile pentru organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea
acestora. Modelarea managerilor Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică pentru
organizaţiile din România, în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora Tabelul 2.3 Model Organizaţii mari
Tip de organizaţie Organizaţii mici şi mijlocii Societăţi comerciale Regii autonome/ Administraţii/
Companii naţionale/ Organizaţii non-profit M. Marchesnay x A. Desremaux x G.A. Cole x H. Mintzberg x x
2.4 Modelarea managerială Managementul strategic aplicabil organizaţiilor din România este influenţat
de particularităţile perioadei istorice pe care o traversează economia şi societatea românească, adică
aceea a tranziţiei treptate la sistemul global al economiilor de piaţă şi al administraţiei eficiente şi
eficace. Îndeplinirea anumitor cerinţe este absolut necesară pentru ca efectele pozitive rezultate din
utilizarea modelării manageriale să se producă. Cele mai importante sunt următoarele: / utilizarea
frecventă în practica managerială a unor metode, sisteme, tehnici moderne de management, în general
şi a celor specifice exercitării funcţiei de previziune, în special; / luarea în considerare în practica
managerială a impactului tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în acest domeniu; aceste
tendinţe reprezintă „axe majore de direcţionare a transferului de cunoştinţe manageriale şi direcţii de
remodelare şi modernizare a conducerii organizaţiilor din orice ţară“29; / schimbarea „tipului” de relaţie
dintre organizaţie şi organismele statului, în sensul creării unei relaţii de tip „parteneriat”, avantajoasă
ambelor părţi; 29 O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale /
apariţia treptată a unei noi viziuni în ceea ce priveşte relaţia dintre organizaţie şi deţinătorii de interese,
în sensul luării în considerare în toate fazele procesului managementului strategic a specificului
acestora; / participarea activă a organizaţiilor din România la circuitul economic mondial, prin schimburi
profitabile; / crearea şi menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiilor care utilizează consecvent
modelarea managerială ca instrument de conducere; / facilitarea transferului de cunoştinţe manageriale
şi de tehnologie de la organizaţiile de succes la cele care care doresc să beneficieze de avantajele
modelării manageriale. Problema modelării deciziilor strategice şi a planificării strategice în România se
află încă într-un stadiu incipient. Nu toate organizaţiile economice sau din sfera non-profit
conştientizează importanţa elaborării strategiei pe baza unui model şi a fundamentării acesteia pe
temeinice analize diagnostic ori studii de marketing şi diverse previziuni economice şi sociale. Şi acest
fapt este valabil în toate ţările. Importanţa apelării la modelare în fundamentarea deciziilor strategice
sau în procesul de planificare strategică este impusă de necesitatea luării în considerare a contrângerilor
mediului exogen şi endogen organizaţiei, mediu care este favorabil sau devaforabil dezvoltării
organizaţiei în perioada la care se referă strategia respectivă. Reuşita apelării la modelare este
condiţionată de cunoaşterea mai multor factori, în funcţie de care se decide asupra modelului ales.
Considerăm că cei mai importanţi sunt următorii: ¾ managementul organizaţiei, un factor care poate
avea o influenţă pozitivă (dat fiind faptul că acesta cunoaşte bine „nevoile” organizaţiei în materie de
strategie), dar şi negativă (dacă nu este bine informat în acest domeniu); ¾ misiunea organizaţiei,
stabilită de către managementul său sau de către proprietari sau acţionari, poate reprezenta un factor
pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional sau de planificare
strategică; Modelarea managerilor ¾ cultura, organizaţiuonală şi managerială care poate avea, în funcţie
de gradul de dezvoltare şi de integrare a modelării manageriale, o influenţă pozitivă sau negativă cu
rezultate pe termen mediu sau lung; ¾ rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui
model decizional strategic adecvat evoluţiei anterioare a organizaţiei şi recomandărilor formulate
pentru viitor; ¾ mediul exogen şi endogen al organizaţiei, care poate determina, prin particularităţile
sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional strategic; în acest sens se poate analiza detaliat şi
cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care esenţiali par a fi pentru organizaţiile
româneşti, în momentul actual, factori legislativi, factorii politici şi factorii economici; ¾ strategia
organizaţiei, chiar dacă în unele modele este parte componentă, influenţează hotărâtor modelul
decizional strategic ales. Analiza acestor factori, pe de o parte, şi specificul modelelor decizionale
strategice sau de planificare strategică, pe de altă parte, permit stabilirea celor mai adecvate
corespondenţe. Trecerea de la amatorism, bazat exclusiv pe intuiţie, fler, talent, la un management
profesionist, competent, este una dintre cele mai actuale şi complexe modificări survenite în ultimele
două decenii pe plan mondial în domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi: θ complexitatea
crescândă a activităţilor economice; θ dinamica nemaiîntâlnită a evoluţiilor din economie şi societate; θ
evoluţiile recente din domeniul managementului ştiinţific; θ interdependenţele economice, sociale,
politice, culturale şi manageriale manifestate la scară mondială. Managerul profesionist30 utilizează
predominant în activitatea sa, în scopul derulării atribuţiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici,
principii, modele furnizate de ştiinţa managementului, urmărind astfel obţinerea de către organizaţia pe
care o conduce, a unor performanţe deosebite, în condiţiile creşterii competitivităţii şi concurenţei
interne, dar mai ales internaţionale. Ca urmare, profesionalizarea managementului31 – ca o tendinţă
complexă – presupune, în esenţă o schimbare de viziune şi de atitudine managerială, care se poate
sintetiza în trecerea de la managementul clasic (curent, 30; 31 O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ, previzional,
inovaţional, informatizat, sistemic, internaţional). Ca manager profesionist, conducătorul organizaţiei
sau cel al subunităţii organizatorice în care se practică în mod conştient şi consecvent modelarea
managerială îşi propune să aleagă cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode, tehnici de
management) pentru a cunoaşte şi reduce riscurile asociate viitorului, pentru a înţelege şi elimina unele
cauze care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva şi dezvolta acele cauze care produc
vizibile consecinţe favorabile asupra performanţei organizaţiei. Paleta largă a instrumentelor de
modelare create şi dezvoltate de specialiştii în management oferă premisele pentru ca managerii
profesionişti să identifice şi să pună în practică în procesele strategice derulate în organizaţiile lor,
modelele de management strategic, decizional sau de planificare strategică, cele mai adecvate
scopurilor urmărite, momentului din evoluţie în care se află organizaţia sau conjuncturii economice,
politice sau sociale, respectiv conjuncturii interne şi externe organizaţiei.

Capitolul 3 Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei

generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC* 3.1 Fundamentarea strategiei 3.1.1
Premisele strategiei În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2006-2008, S.C.
PROIECT S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea, considerăm că, pentru
evitarea declinului, un nou impuls dat activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor
strategii parţiale, alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de
activităţi uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma departamentelor, pentru care propunem
realizarea unor strategii parţiale. Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de
interese ai institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii * Departamentul Tehnologier
Apă-Canal, subdiviziune organizatorică din cadrul S.C. PROIECT S.A. ∗ Informaţiile financiar-contabile şi
cele de natură managerială furnizate de S.C. PROIECT S.A. au fost parţial adaptate specificului impus de
realizarea studiului de caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi. Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale (334 de
persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii (administraţia locală, consiliile locale şi
judeţene, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului), băncile, furnizorii de echipamente,
utilităţi. 3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei Prognozele efectuate în domeniul de activitate al
S.C. PROIECT S.A. atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi pentru
diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale, lucrările tehnico-edilitare existente nu se
ridică la nivelul calitativ şi cantitativ cerut de o economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la
începutul mileniului trei. Având în vedere că există programe guvernamentale în acest domeniu, cu
finanţare internă şi externă asigurată deja pentru următorii ani, apreciem că şi problema susţinerii
financiare este, în mare măsură, rezolvată. Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea
conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni
organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale institutului şi principalele
oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen
mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condiţiile minimale pentru ca institutul să se menţină pe piaţa
proiectelor şi a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi din
regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară, politicile
globale şi parţiale pot adapta din mers componentele strategiei. 3.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului
organizaţiei în cadrul domeniului de activitate S.C. PROIECT S.A., Institut de studii şi cercetări pentru
lucrări tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială pe acţiuni, conform
legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ şi Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.
La baza activităţii S.C. PROIECT S.A. se află Statutul societăţii şi Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2. Obiectul
de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii şi proiecte şi oferirea de servicii de
consultanţă în domeniul echipării teritoriului Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC precum
şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor economici din ţară. Cele mai
importante activităţi ale institutului se derulează în următoarele domenii: / proiectare, urbanism,
inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de
salubritate; / cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru cercetarea structurii
solului şi a apelor subterane; / consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific; / testări şi
analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv al protecţiei mediului; / sisteme de alimentare
cu apă potabilă şi industrială; / sisteme de canalizare; / captări, regularizări de râuri, alte construcţii
hidrotehnice aferente; / testări şi epurări de ape industriale uzate; / studii de circulaţie, artere de
circulaţie şi lucrări aferente; / sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale; / lucrări de protecţie a mediului; / utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate; /
studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice; / studii de fezabilitate, oferte, participare
de licitaţii, asistenţă şi consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente. S.C. PROIECT
S.A. este o organizaţie publică cu un capital social de 1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii
lei. Structura acţionariatului este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31% aparţin
managerilor., iar 11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai institutului sunt: regiile autonome din
domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi de investiţii, consiliile locale, consiliile judeţean.
Sursele de finanţare sunt interne, provenind de la organizaţiile economice sau administrative enumerate
anterior sau externe, provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În
afara acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele ţări puternic
industrializate (Germania, Franţa, Japonia). Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului,
experienţa specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea organizaţiilor
publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare
sau de activităţi de prestări servicii, există unele organizaţii care pot reprezenta potenţiali concurenţi
pentru S.C. PROIECT S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM Timişoara, Institutul de
Proiectare Judeţean Oradea, sau unele organizaţii desprinse din S.C. PROIECT S.A. precum şi SETA S.A.
Bucureşti, EDILPROIECT S.A. Bucureşti sau APAC S.A. Bucureşti. S.C. PROIECT S.A. colaborează cu Agenţia
pentru Ştiinţă şi Tehnologie, care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” şi
cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii şi cercetări pentru strategii şi căruia S.C.
PROIECT S.A. îi acordă consultanţă pentru lucrările pe care le coordonează în cadrul regiilor autonome
din domeniul gospodăriei comunale şi locative. Principalele tipuri de contracte pe care institutul le
încheie cu clienţii săi sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de
agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu organizaţii din alte ţări (Germania, Italia). S.C. PROIECT
S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice în proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi
PHARE) pentru lucrări tehnicoedilitare în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de alimentare cu
apă la sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul PHARE). De asemenea, institutul propune
strategii consiliilor locale şi judeţene pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-
edilitare. Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de conducere participativă -
Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie şi de directorul general. În subordinea
directă a acestuia se află directorul economic, directorul tehnic, precum şi unele servicii, aşa cum se
observă în figura 3.1. Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice. Aceasta este
rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni ale anului 2005. Atribuţiile,
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor participative de management sunt evidenţiate
în Statutul organizaţiei şi în ROF. Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care
consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post. CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR TEHNIC Depart a e n tu l t ehnol o
g i e, ap ă - m c a n a l Serviciul con tabilitate, finaciar, ac ţionar iat Serviciul administrat iv, apr ovizionare
Serviciul ed i ţie, difuzare Departame ntul structuri arhitectur ă D e p a r t a mentul e c hipamente
mecanice Dep artamentu l transpo rt public, circula ţie, salub ritate D e p a r t a ntu l stud i i h idro, geo, t
o p o , l a b orat o r m e Atelierul IEATUS Colectiv u l CED Serviciul contracte, salarizare , pers o nal
Serviciul marketin g Secretariatul tehnic şi relaţii externe Colectiv u l C IPDTOT Comisia tehnic ă şi d e
asigurare a calităţii CENZORI ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale 3.1.4 Niveluri de realizare a
strategiei S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este compusă din punct de vedere
structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona semiautonom. Din punctul de vedere al organizării
procesuale, în institut se derulează acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată
ca sistem. Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare rezultate în urma
reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 2001-2002 şi privatizarea institutului. Ca urmare,
stabilim trei niveluri de realizare a strategiei: θ nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează
strategia globală; θ nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al departamentelor), la care se
elaborează strategii specifice fiecăreia dintre acestea; θ nivelul funcţiunilor, la care se realizează
strategiile parţiale. 3.1.5 Diagnosticul extern Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca şi cea parţială,
a Departamentului Tehnologie Apă - Canal pe care ne-am propus să le elaborăm, presupun realizarea
unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de mediu în sine, dar şi legile după care aceştia
„funcţionează” şi interacţionează. Tabelul 3.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT
S.A. Cei mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei institutului.
Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula rolul favorizant al acestor factori
asupra strategiei S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi
evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.1.6 Diagnosticul intern
Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la S.C. PROIECT S.A. pe baza unei
metodologii unitare, adecvată scopului nostru. Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.1 Categoria de factori de mediu Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A. Factorii economici
piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de clienţi interni pârghiile economico-financiare:
preţuri şi tarife pentru procesele de aprovizionare şi pentru produsele/serviciile oferite clienţilor; salarii,
impozite şi taxe către administraţia locală şi bugetul de stat sistemul bancar: dobânzi pentru creditele
contractate, comisioane investiţii: tehnologii, echipamente performante pentru realizarea proiectelor
solicitate de clienţi Factorii de management Œ strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri
de activităţi şi pentru diferite localităţi Œ mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T. Œ mecanisme
manageriale: sisteme de management utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de unităţi
intraprenoriale) Factorii tehnici şi tehnologici ¾ nivelul tehnic al utilajelor de transport special ¾
tehnologiile de proiectare asistate de computer ¾ cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea
Tehnică de Construcţii Bucureşti ¾ capacitatea inovativă a specialiştilor din Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Categoria de factori de mediu
Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A. S.C. PROIECT S.A. Factorii demografici ) structura socio-
profesională a clienţilor (persoane fizice) ) numărul gospodăriilor (menajelor) Factorii socioculturali •
structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care solicită proiecte tehnico-edilitare • mentalitatea
populaţiei: clienţi care solicită proiecte ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne de locuire
Factorii politici Ž politica economică: nivelul veniturilor persoanelor fizice sau juridice alocate pentru
investiţii în domeniul tehnico-edilitar Ž politica învăţământului şi ştiinţei: pregătirea de specialişti cu
studii superioare (ingineri, economişti) care vor lucra în acest domeniu de activitate Factorii naturali 9
resursele naturale disponibile 9 apa 9 solul Factorii juridici 8 reglementările juridice în domeniul de
activitate al S.C. PROIECT S.A. (lucrări tehnico-edilitare) 3.1.6.1 Pregătirea cercetării Această etapă s-a
derulat în perioada 2004-2005 şi a constat în asigurarea premisei teoretice şi a celei organizatorice
pentru derularea studiului. S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a
fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de principalii colaboratori ai
acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a
documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic. Studiu de caz privind fundamentarea,
elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a
DTAC 3.1.6.2 Documentarea prealabilă ª Caracteristicile tipologice ale S.C. PROIECT S.A. Institutul de
studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. reprezintă o societate de dimensiune
mare pentru domeniul de activitate în care funcţionează (334 salariaţi). Studiile pe care le realizează,
consultanţa în domeniul echipării teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al
activităţii S.C. PROIECT S.A. Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte, asigură
institutului un veritabil potenţial uman. Tabelul 3.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROIECT S.A. ª
Piaţa deservită Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROIECT S.A. este reprezentată de regiile
autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi în domeniul investiţiilor, de
consiliile locale şi judeţene. De asemenea, client tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie. ª
Situaţia economică Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în considerare
informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2004 şi 2005,
în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a
recomandărilor. Au fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al
administratorilor, dările de seamă statistice. În tabelul 3.3 se prezintă situaţia principalilor indicatori
economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Indicatorii de eficienţă sunt prezentaţi
în tabelul 3.4. ª Nivelul tehnic şi tehnologic Complexitatea activităţii institutului şi experienţa
specialiştilor săi asigură supremaţia S.C. PROIECT S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în domeniul
tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din păcate, acest efort depus de managementul
societăţii. Echipamentele sunt învechite, utilajele uzate fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri
este insuficientă. Eforturile investiţionale propuse de conducerea institutului pot depăşi, în scurt timp,
aceste impedimente. Încadrarea cu personal Tabelul 3.2 Ing şi ing. proiectant Econo -mist Arhitect
Subing. proiectant Tehn proiectant Şef cabinet Con- silier Dese- nator Muncitori calificaţi Statistician
Dacti- lograf Calcu- lator devize Tradu- cător Arhi- var Ope- rator calcu- lator Con- tabil TOTAL 0 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 MANAGEMENT 2 1 3 SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5 ACTIVITATEA DE
CERCETARE-PROIECTARE DEPARTAMENT TEHNOLOGIE APĂ-CANAL 43 1 6 16 8 73 DEPARTAMENT
STRUCTURĂ ARHITECTURĂ 20 2 2 25 3 52 DEPARTAMENT ECHIPAMENTE MECANICE 8 11 14 1 1 35
DEPARTAMENT TRANSPORT PUBLIC, CIRCULAŢIE, SALUBRITATE 8 9 2 19 DEPARTAMENT STUDII HIDRO,
GEO, TOPO, LABORATOR 10 2 10 1 18 41 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ATEL.IER INSTALAŢII
ELECRICE., AUTOMATIZĂRI, TERMICE, 10 2 1 13 VENTILAŢIE, SANITARE COLECTIV CALCULE ECONOMICE,
DEVIZE 2 1 3 2 8 ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII ATELIER CERCETĂRI INFORMATICE,
DOCUMENTARE TEHNICĂ, OFERTE TEHNICE 6 1 2 5 1 1 1 1 18 SERVICIUL EDIŢIE, DIFUZARE 2 9 4 2 17
ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ SERVICIUL MARKETING 2 1 2 5 SERVICIUL CONTRACTE, SALARIZARE,
PERSONAL 1 4 2 1 1 9 SERVICIUL CONTABILITATE, FINANCIAR, ACŢIONARIAT 2 4 6 SERVICIUL
APROVIZIONARE, ADMINISTRATIV 5 25 30 TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334 Rezultate
financiare Tabelul 3.3 Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005 Indice de evoluţie (%) 2005/2004 1
Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296 2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157
765.186 294 3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192 Ž venituri din exploatare, din
care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201 a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185 b) venituri din
producţia stocată mii lei - - - c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 - Ž producţia exerciţiului mii lei
4.876.943 9.802.943 192 Ž venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92 Ž venituri excepţionale mii lei
- - - 4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186 Πcheltuieli pentru exploatare, din care:
mii lei 4.708.007 8.599.129 183 a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195 b) cheltuieli cu lucrări
şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232 Nr. crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005
Indice de evoluţie (%) 2005/2004 c) cheltuieli cu impozite, taxe mii lei 63.139 231.093 366 d) cheltuieli
cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176 8 cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109
5.138.839 159 8 cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia socială mii lei 809.777 1.998.439 247 8
alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255 5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100 6 Capitaluri
proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100 7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383
3.188.260 73 8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96 9 Număr de
colaboratori Persoane 8 12 150 10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159 11
Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor mii lei 125.000 179.000 143 Director Departament Director
tehnic şi de producţie Director economic şi comercial e Serviciu zit l depo 9 2 2 1 14 Sec ţia canal 2 1 3
Serviciul infor matic ă 1 1 2 Serviciul aprovizionare 2 1 3 Servic i s t ă r l u r ă r i , servi cii u l p r e i c 2 1 3
Director administrativ Servic i ul u tilaje 5 1 6 S e i c i ul admin i s trat iv, r v t pro o col 4 1 5 Servi ciul
transport 4 1 5 1 Secretariat rou l r e s urse u mane Bi 1 1 2 Serviciul asigurarea calităţii 1 1 2 Servi ciul
financiar, contabilitate 2 1 1 2 1 3 10 3 2 1 16 Sec ţia ap ă Se r viciul plan, produc ţie 1 1 2 Bir oul nor
mare Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a
S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC ª Caracteristicile sistemului de management şi ale
componentelor sale ¾ Subsistemul metodologic managerial Alcătuit din instrumentarul managerial şi
din elementele metodologice privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor
manageriale - subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice - subsistemul metodologic
evidenţiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai importante: 8 utilizarea, în mare măsură
parţială, a unor sisteme de management: managementul prin obiective, identificat sub forma unor
obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea şi urmărirea
bugetului de venituri şi cheltuieli al institutului ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale
subunităţilor organizatorice care funcţionează sub formă de centre de profit; managementul
participativ, realizat la nivelul celor două organisme participative: Adunarea generală a acţionarilor
(AGA) şi Consiliul de administraţie (CA); 8 utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa,
metodă utilizată la nivelul managementului superior şi mediu; delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea
de către subordonaţi a unor probleme; analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul
de gestiune al Consiliului de administraţie; ¾ Subsistemul decizional Informaţiile obţinute prin
consultarea proceselor verbale ale AGA şi CA precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel
superior ne-au permis evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi funcţionarea
subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în continuare lista principalelor decizii adoptate în
perioada iulie-decembrie 2004 şi pe care ne propunem să le analizăm. Pentru AGA: adoptarea raportării
contabile şi a raportului de gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2004 (D1); aprobarea bugetului de
venituri şi cheltuieli pentru anul 2005 (D2); aprobarea propunerii de eşalonare şi de reeşalonare a
datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme economice (D3). Pentru CA:
aprobarea organigramei pentru anul 2005 (D4); aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a
personalului institutului în anul 2005 (D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2005 (D6).
Încadrarea tipologică a deciziilor Tabelul 3.5 C1 C2 C4 C5 Decizia Cert ă Incert ă Risc Str ategic ă Tactic ă
Curent ă Unicriterială Multicriterial ă Unic ă Aleatoare Periodic ă Avizat ă Integrat ă D1 * * * * * D2 * * *
* * D3 * * * * * D4 * * * * * D5 * * * * * D6 * * * * * TOTAL (%) 84 16 - 16 84 100 16 84 100 C1, C2,C3,
C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor: C1- natura variabilelor implicate C2- orizontul de
timp şi influenţa asupra organizaţiei C3- numărul de criterii decizionale C4- periodicitatea adoptării C5-
amploarea competenţelor decidenţilor Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe
funcţiuni ale organizaţiei Tabelul 3.6 Funcţiile managementului Funcţiunile organizaţiei Decizia P O C A
C-E PM C-D Pr C Ps F-C F D1 * * D2 * * D3 * * D4 * * D5 * * * * D6 * * * * TOTAL (%) 38 38 12 12 24 24
12 40 Funcţiile managementului: Funcţiunile organizaţiei: P - previziune C-D - cercetare-dezvoltare O -
organizare Pr - producţie C - coordonare C - comercială A - antrenare Ps - personal C-E - control-evaluare
F-C - financiar-contabilă PM - ansamblul proceselor de management F - ansamblul organizaţiei
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este realizată în tabelul 3.5. Încadrarea
deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei este prezentată în tabelul 3.6.
Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în tabelul 3.7. Apreciem
că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea
etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul decizional, nu
am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale adecvate. Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabelul 3.7 Cerinţe de raţionalitate Decizia C1 C2 C3 C4 C5 D1 * * * * D2 * * * * D3 * * * * D4 * * * D5 *
* * D6 * * * TOTAL (%) 100 100 100 50 - Cerinţe de raţionalitate: C1- fundamentarea ştiinţifică C2-
“împuternicirea” deciziei C3- integrarea în ansamblul deciziilor C4- oportunitatea deciziilor C5-
formularea corespunzătoare a deciziilor Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC ¾
Subsistemul informaţional S.C. PROIECT S.A. participă (alături de organizaţii concurente din ţară sau de
peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru câştigarea lucrărilor de proiectare
şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca
regulă, compartimentele operaţionale organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte
prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situaţii în care
contractele fiind complexe, se apelează şi la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esenţa
reprezentând-o totuşi lucrările care corespund specificului departamentului care încheie contractul. Se
creează aşadar, fluxuri şi circuite informaţionale, atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele
structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii financiare sau de natură
administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A.
la solicitarea noastră, au evidenţiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între
diferitele compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte. În ceea ce priveşte
componenta informatică a sistemului informaţional, aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat
în rapoartele prezentate situaţia aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât
şi al dotării „soft”. Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment
operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activităţile pe care le
derulează în mod curent (proiectare, desen etc.). Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul
este adecvată activităţilor desfăşurate. ¾ Subsistemul structural-organizatoric În ceea ce priveşte
organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor cinci funcţiuni de bază ale organizaţiei, chiar dacă
nu există o deplină concordanţă între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează.
Corespunzător specificului activităţii S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activităţile şi atribuţiile acestor
componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare. Recenta reorganizare a institutului a
urmărit în afara eficientizării activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori neactualizarea
acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea ce priveşte delimitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor la nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuţie. Organizarea structurală este
evidenţiată, în afară de fişele de post, în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice.
Primul, Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după restructurarea institutului şi
aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind specifică structurii organizatorice
de tip ierarhic-funcţional. Acestor documente li se adaugă Statutul şi Contractul de societate, care
cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub forma încadrării cu personal este
prezentată în tabelul 3.2. Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care
şapte funcţionale şi opt operaţionale. Compartimentele funcţionale: ) Secretariatul Tehnic şi relaţii
externe; ) Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii; ) Serviciul Marketing; ) Serviciul Contracte,
salarizare, personal; ) Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat; ) Serviciul Administrativ,
aprovizionare; ) Serviciul Ediţie-difuzare Compartimente operaţionale: 8 Departamentul Tehnologie apă-
canal; 8 Departamentul Structuri arhitectură; 8 Departamentul Echipamente mecanice; 8
Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate; 8 Departamentul Studii hidro, geo, topo,
laborator; 8 Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii, sanitare; 8 Atelierul Cercetări,
informatică, prescripţii, documentare tehnică, oferte tehnice; 8 Colectivul Calcule economice, devize.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor
semnificative  Analiza viabilităţii economice În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară
a institutului a fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare desfăşurată în anii anteriori
de un management neperformant. La aceasta au contribuit şi influenţele negative exercitate de mediul
ambiant. Informaţiile sintetizate în tabelele 3.3, şi 3.4 sunt relevante pentru a ilustra, în ansamblu
aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile institutului. Este cazul atât al indicatorilor
cantitativi, de volum (de efecte şi de eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă. Dacă luăm în
considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi tehnologic actual al institutului, putem afirma că
situaţia economico-financiară actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine. Elementele de analiză
care urmează au scopul de a identifica posibilităţile de creşterea a potenţialului de viabilitate economică
a institutului, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei
acestuia. Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura şi calitatea informaţiilor
puse la dispoziţie de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice.
Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaţii au fost relevante. Pentru
exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile curente ale celor două perioade analizate, afectate de
inflaţie, situaţie care ascunde parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate
de inflaţie, de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a
aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea
analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică şi cu caracter
previzional a fenomenelor şi proceselor economice din S.C. PROIECT S.A.  Analiza potenţialului intern
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca structură şi calitativ, ca
eficienţă a utilizării lor. În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută de
14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la restricţiile mediului
ambiant. Totuşi, pensionările şi transferurile au avut cea mai Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală
a resurselor umane la S.C. PROIECT S.A. este prezentată în continuare. Astfel, examinarea informaţiilor
relevă următoarele aspecte: Ž ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); în
cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor proiectanţi este de peste 90%; Ž persoanele cu
studii medii reprezintă circa 33% din numărul total, ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa
86%; Ž personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente operaţionale deţine o pondere de
circa 68% din total, în timp ce personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se situează în
jurul a 11%. Considerăm că structura personalului din punct de vedere socioprofesional şi pe tipuri de
activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi,
numărul de economişti este redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile
actuale, când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie analizate cu multă atenţie de
către personal adecvat (tabelele 3.8 şi 3.9). Structura personalului pe categorii Tabelul 3.8 Nr. crt.
Categorii de personal Număr de persoane 1 Studii superioare, din care: 221 Œ pregătire economică 11
Œ pregătire tehnică, de specialitate 205 Œ pregătire juridică 2 Œ altele (arhitect, profesor) 3 2 Studii
medii (liceu) 108 3 Cultură generală 5 TOTAL 334 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Structura personalului pe tipuri de activităţi Tabel 3.9 Nr.
crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane 1 Management 3 2 Personal de specialitate 227 3 Muncitori
calificaţi 66 4 Personal TESA 38 TOTAL 334 Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a
avut în perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în anul 2005 faţă de anul
2004. Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi a eficienţei în ansamblu a
organizaţiei îl reprezintă modul de respectarea a unor corelaţii fundamentale între principalele obiective
ale institutului şi rezultatele obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la
raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect. CA FS NS I ≥ I ≥ I Cea de-a doua este de ordin calitativ şi
exprimă raporturile dintre dinamica unor indicatori de eficienţă. W S I ≥ I Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori: I CA =
192% I FS = 159% NS I = 96% I W = 207% S I = 165% unde: CA = cifra de afaceri FS = fondul de salarii
anual NS = numărul mediu de salariaţi W = productivitatea muncii S = salariul mediu lunar Rezultă: CA FS
NS I > I > I şi W S I > I Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe seama
creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a scăzut, iar cifra de afaceri a avut evoluţia
necesară pentru a permite redresarea parţială a organizaţiei, adică nu a permis acoperirea unei
importante părţi din datoriile acumulate în perioada 2001-2002. Resursele materiale ale institutului
implică abordarea activelor fixe şi a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi
eficienţei lor. În tabelul 3.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe. Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Eficienţa folosirii
mijloacelor fixe Tabelul 3.10 UM = lei/1.000 lei mijloace fixe Nr. crt. Indicatori 2004 2005 1 Cifra de
afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176 2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875 Indicatorii
principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de
rotaţii a acţiunilor circulante într-un an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 3.11 prezintă
valorile acestor indicatori. Eficienţa folosirii activelor circulante Tabelul 3.11 Nr. crt. Indicatori 2004 2005
1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56 2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102  Analiza cheltuielilor În cadrul
indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii
şi dinamicii lor permite analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de
afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 3.12. Situaţia a fost
extrem de nefavorabilă în perioada 2001-2002, cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra
de afaceri, pe seama creşterii cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Dinamica cheltuielilor Tabelul 3.12 Nr. crt. Indicatori Evoluţie
(%) 0 1 2 1 Dinamica cifrei de afaceri 192 2 Dinamica cheltuielilor totale 186 3 Dinamica cheltuielilor
materiale 195 4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176 5 Dinamica profitului brut 269 Institutul a
trecut de la un profit de 124.943 mii lei în anul 2001, la o pierdere de 1.063.550 mii lei în anul 2002.
Cauzele care au generat această situaţie sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură
economică, generate de modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile
aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe ansamblu şi pe
categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca premisă pentru obţinerea profitului şi redresarea
organizaţiei. Situaţia economico-financiară a institutului în anul 2002, concretizată într-o pierdere de
1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate şi nici a evoluţiei acestor rate
comparativ cu anul 2001. În aceste condiţii este aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a
reuşit să satisfacă interesele economice ale deţinătorilor de interese. Anii 2002 şi 2003 au marcat
începutul unei perioade favorabile pentru S.C. PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi
redau tendinţa vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea considera că în cel
mult trei ani (2006-2008), datoria „moştenită” de peste 3 miliarde de lei ar putea fi achitată,
concomitent cu asigurarea stabilităţii organizaţiei pe piaţa pe care acţionează. Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale  Analiza
viabilităţii manageriale ª Analiza subsistemului metodologic-managerial Managementul superior al SC
PROIECT SA precum şi managementul de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici
manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza
tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante: Ž numărul de
metode şi tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a
manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă, delegare şi analizele
diagnostic şi analizele economice; Ž sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul
metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt managementul prin obiective şi managementul
prin bugete, alături de care se utilizează managementul participativ; Ž pentru fundamentarea deciziilor
adoptate la nivelul managementului superior nu se folosesc metode decizionale moderne. Considerăm
că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror
eliminare este posibilă prin conştientizarea importanţei elementelor metodologico-aplicative puse la
dispoziţie de ştiinţa managementului. ª Analiza subsistemului decizional Subsistemul decizional cuprinde
deciziile microeconomice şi mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă
disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte componente manageriale.
Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale institutului.
Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după
cum urmează: ) după natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile controlabile şi cu o anticipare
exactă a rezultatelor şi parţial incerte (16%) cu unele variabile necontrolabile; ) după orizontul de timp şi
influenţa asupra organizaţiei, tactice (84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe
asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu influenţe
asupra institutului în ansamblu; ) după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate
multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context larg, oferit de mediul
ambiant; ) după periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie unică (16%); ) după
amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt integrate. Cele mai multe dintre decizii
vizează funcţiile de previziune şi de organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de
control-evaluare (16%). Funcţiunile organizaţiei influenţate prioritar sunt cele de producţie, personal şi
financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează institutul în ansamblu. Din punct de vedere calitativ,
deciziile respectă numai unele dintre cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea
şi integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt doar parţial respectate sau
chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă depăşită pentru trei dintre deciziile analizate, iar
cerinţa de formulare corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate. ª Analiza
subsistemului informaţional Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare
componentă a sistemului informaţional. Œ Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din
exteriorul organizaţiei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale
şi acţionale ale managementului institutului, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la
licitaţii diverse. Œ Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de tipul de lucrare
contractată de compartimentele operaţionale şi de numărul de legături/colaborări între compartimente
ale S.C. PROIECT S.A. Nu există reglementări interne care să le specifice într-un document, deoarece ROF
nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată după reorganizările din anul 2001 şi din anul
2005. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Œ Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente standardizate de culegere,
înregistrare, transmitere, stocare şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate
compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin diagramele de relaţii. Œ Mijloacele de
tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea
punerii la dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor informaţii corecte şi
oportune. Tabelul 3.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional care se
cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A. ª Analiza subsistemului structural-organizatoric Metodologia
utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi tendinţele manifestate în organizarea procesuală
şi structurală a organizaţiilor pe plan mondial.  Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a
obiectivelor fundamentale şi derivate. S.C. PROIECT S.A. şi-a propus pentru anul 2008 achitarea integrală
a datoriilor acumulate în anii 2001-2002 către bugetul de stat şi către organisme economice, prin
contractarea şi executarea unui volum cât mai mare de lucrări specifice de natură tehnico-edilitară.
Reorganizarea recentă a institutului, noua structură organizatorică şi noua structură de personal asigură
condiţiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile
şi activităţile organizaţiei analizate. Prezentăm în continuare modul în care componentele procesuale
implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în structura organizatorică a S.C. PROIECT S.A. şi
participarea dimensiunii umane la funcţionarea acestor componente procesuale. Interesează şi modul în
care structura socio-profesională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse. Tabelul 3.14
prezintă sintetic aceste aspecte. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a
subsistemului informaţional Tabelul 3.13 Nr. crt. Principiul Conţinut Deficienţe 1 Principiul corelării
dintre sistemele informaţional, decizional şi organizatoric. Corelarea funcţională cu sistemul decizional şi
constructivă cu sistemul organizatoric, premisă pentru funcţionarea adecvată a institutului. Lipsa unei
concepţii unitare a sistemului informaţional, ceea ce face ca funcţiile decizională şi operaţională ale
acestuia să se exercite cu dificultate. 2 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor. Asigurarea
compatibilităţii componentelor sistemului informaţional şi integrarea acestora pe verticala sistemului
managerial necesită abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii, prelucrării şi stocării
informaţiilor. Nu există un sistem informaţional (aşa cum este definit de managementul firmei) care să
funcţioneze unitar la nivelul institutului. 3 Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din
fondul de informaţii iniţiale. Valorificarea corespunzătoare a informaţiilor primare prin folosirea unor
proceduri informaţionale complexe, în funcţie de necesităţile proceselor de management şi de execuţie.
Vehicularea unor informaţii nestandardizate; redundanţă şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor Tabelul 3.14 Nr. crt. Activitatea Situaţia în
actuala structură organizatorică 1 Previzionare Exercitată de către directorul general al S.C. PROIECT
S.A., în lipsa unui compartiment care să se ocupe în mod curent de elaborarea de strategii şi de politici
globale. În cadrul principalelor departamente există preocuparea pentru conceperea unor politici
parţiale, în funcţie de specificul acestora. 2 Organizare managerială Exercitată de către directorul
general, directorul tehnic şi directorul economic, cu participarea şefilor compartimentelor funcţionale şi
operaţionale. Se concretizează în elaborarea unei noi organigrame şi în preocuparea pentru elaborarea
unui nou ROF şi a fişelor de post. 3 Marketing Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing de către
cinci salariaţi. 4 Aprovizionare Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ, aprovizionare de către un
personal complex (30 persoane). 5 Bugetare Inexistentă formal în organigramă, se exercită în cadrul
Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat şi în cadrul departamentelor constituite ca centre de
profit. 6 Financiară, contabilă Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat. Nu am
perceput o implicare amplă a acestui serviciu în rezolvarea problemelor grave care afectează
solvabilitatea institutului. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Activitatea Situaţia în
actuala structură organizatorică 7 Control financiar de gestiune Inexistentă organizatoric într-un
compartiment distinct; se derulează tot la Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat 8 Asigurarea
calităţii Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de asigurarea a calităţii. Pentru calitatea lucrărilor realizate
răspunde fiecare departament implicat. 9 Relaţii publice Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii
externe. 10 Selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, formarea, perfecţionarea, protecţia personalului
Exercitată în cadrul Serviciului contracte, salarizare, personal 11 Producţia (Realizarea de lucrări şi
servicii) Exercitată în departamentele de specialitate, în funcţie de numărul de contracte şi de
complexitatea acestora, independent sau în colaborare. 12 Investiţii Derulată în cadrul fiecărui
departament din subordinea Directorului Tehnic. 13 Întreţinerea şi reparaţia echipamentelor Derulată în
cadrul fiecărui departament pentru propriile echipamente de producţie. 14 Informatică Exercitată în
cadrul fiecărui departament pentru activităţile proprii. Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Se constată că majoritatea activităţilor
necesare pentru realizarea obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi
excepţii generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de descentralizarea excesivă a unor
activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la
parametri necorespunzători. Considerăm absolut necesară asigurarea corespondenţei depline între
componentele organizării structurale şi componentele organizării procesuale şi diferitele categorii de
obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităţilor acestora.  Analiza prin prisma unor principii
de concepere şi funcţionare a subsistemului structural-organizatoric Prezentăm în tabelul 3.15 principiile
de structurare organizatorică raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creşterea
eficienţei organizării institutului.  Analiza încadrării cu personal Reorganizarea institutului a avut ca scop
eficientizarea activităţii acestuia. Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului în
structuralorganizatoric derularea activităţilor organizaţiei. Considerăm că situaţia actuală (numărul de
compartimente funcţionale şi operaţionale, ponderile ierarhice, subordonările, structura personalului pe
diferite categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele îmbunătăţiri
rezultate din necesara încercare de a se asigura şi respectarea celor trei principii grupate în tabelul 3.14.
Reiterăm necesitatea creşterii numărului de economişti în compartimentele de specialitate. Analiza prin
prisma principiilor de concepere şi funcţionare a subsistemului structural-organizatoric Tabelul 3.15
Deficienţe datorate nerespectării principiului Nr. crt. Principiul Cerinţele principiului Mod de manifestare
Localizare în structura organizatorică 1 Principiul reprezentării structurii organizatorice. Formalizarea
structurii organizatorică în documente specifice: ROF, organigramă, fişe de post. ROF-ul nu a fost refăcut
după adoptarea noii organigrame. Fişele de post nu au fost adaptate noii structuri organizatorice.
Posturile de management şi de execuţie. Structura organizatorică în ansamblu. 2 Principiul concordanţei
dintre natura postului şi caracteristicile titularului de post. Corelarea conţinutului şi cerinţelor postului
cu caracteristicile profesionale şi manageriale ale ocupantului acestuia. Structura este insuficient
corelată cu cerinţele unor posturi. Există un număr redus de economişti în compartimentele economice
sau preponderent economice. Serviciul CFA, Serviciul Administrativ, aprovizionare, Serviciul Marketing
Serviciul Contracte, salarizare, personal. 3 Principiul definirii armonizate a postului şi funcţiilor. Existenţa
unor interdependenţe între posturi şi funcţii. Posturile şi funcţiile apar în noul stat de funcţii. Nu există
însă descrieri de funcţii, iar fişele de post nu au fost refăcute după organigrama institutului. Structura
organizatorică în ansamblu. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale  Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice Dintre
cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în S.C. PROIECT S.A. numai organigrama este
adaptată condiţiilor actuale în care funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor
metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată corespunzător
tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROIECT S.A., aceasta evidenţiază toate componentele
primare ale structurii organizatorice. Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe
care ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde actualei structuri
organizatorice a institutului. Modificările produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse în
ROF. Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi. Managementul de nivel
superior al organizaţiei, deşi conştient de necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor
probleme curente, legate de redresarea economico-financiară a institutului.  Analiza conceperii şi
funcţionării componentelor primare ale structurii organizatorice Ca orice structură organizatorică, şi în
cea a S.C. PROIECT S.A. se regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au
fost concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea câteva consideraţii. Le
prezentăm în continuare: Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros, elementele
de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea
trebuie să asigure existenţa „triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea corespunzătoare a
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine
precizate la nivel de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională
a problemelor cu care se confruntă institutul. Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROIECT S.A., deşi
nu există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare pentru o organizare modernă. Studiu
de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine
precizate în organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile organizatorice din institut. Predomină cele
de autoritate de tip ierarhic. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura organizatorică
a institutului; astfel, la S.C. PROIECT S.A. există cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei
formule organizatorice. Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct subordonate
managerilor reies din organigramă. Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din
organigramă. La S.C. PROIECT S.A. se întâlnesc toate tipurile de relaţii organizatorice. Tabelul 3.16
prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROIECT S.A. pentru perioada analizată. 3.1.6.4
Puncte forte economice şi manageriale Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează
informaţiile reţinute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei
tabelare, identificarea cauzelor care le generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.
Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi managementul defectuos al
institutului, coroborate cu conjunctura generală nefavorabilă pentru institutele de cercetare din
România, au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de
redresare imediată a S.C. PROIECT S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative în modul de
organizare şi de mentalitatea managementului, dar şi a executanţilor. De aceea, considerăm că aceste
schimbări vor genera posibilitatea valorificării superioare a potenţialului institutului, evidenţiat de
punctele forte reţinute în tabelul 3.17. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Sinteza simptomelor semnificative înregistrate în perioada 2004 –
2005 Tabelul 3.16 Nr. crt. Domeniul Simptome semnificative pozitive Simptome semnificative negative 1
Potenţial intern 8 personal cu studii superioare de specialitate (66% din total) 8 pondere redusă a
personalului cu pregătire superioară economică (5% din personalul cu studii superioare şi 3% din totalul
personalului institutului) 2 Eficienţă şi eficacitate Ž creşterea productivităţii muncii cu 107% Ž
respectarea corelaţiilor economice fundamentale: CA FS NS w S I › I ›I ; I ›I creşterea numărului de rotaţii
a activelor circulante (3,56 rotaţii/an faţă de 2,14 rotaţii/an) Ž reducerea duratei medii de rotaţii a
activelor circulante (102 zile faţă de 170 zile) Ž evoluţia favorabilă a cheltuielilor materiale (90% faţă de
95% evoluţia veniturilor) Ž menţinerea unui nivel ridicat al datoriilor de peste 3 miliarde lei 3
Subsistemul metodologicmanagerial ) se utilizează sisteme de management evoluate (prin obiective,
prin proiecte) ) nu se foloseşte modelarea economică pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor
strategice şi tactice ) cu excepţia şedinţei, delegării şi analizei diagnostic, nu se folosesc metode şi tehnici
specifice de management Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Domeniul Simptome
semnificative pozitive Simptome semnificative negative 4 Subsistemul decizional • pondere foarte
redusă a deciziilor strategice, în condiţii de risc şi incertitudine, avizate de organismele de management
participativ, cu influenţă semnificativă asupra viitorului institutului 5 Subsistemul informaţional ¾ datele
şi informaţiile, cu diverse provenienţe, sunt utilizate în procesele decizionale din institut ¾ fluxurile şi
circuitele informaţionale nu sunt corelate cu structura organizatorică a institutului ¾ procedurile
informaţionale sunt incoerente, în absenţa standardizării ¾ nu se respectă principiile de concepere şi
funcţionare a subsistemului decizional 6 Subsistemul structuralorganizatoric 9 activităţile componente
ale funcţiunilor se derulează în condiţii corespunzătoare în subdiviziuni organizatorice adecvate,
conform organigramei 9 existenţa organigramei de structură, actualizată recent 9 componentele
organizării structurale se regăsesc în mod corect în organigrama de structură a institutului 9 unele
principii de concepere şi funcţionare a subsistemului structural nu se respectă 9 ROF nu respectă
structura impusă de managementul ştiinţific 9 fişele de post şi descrierile de funcţii sunt elaborate după
modele perimate, de neacceptat astăzi Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Puncte forte economice şi manageriale Tabelul 3.17 Nr. crt. Puncte
forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 1 Reducerea numărului de salariaţi cu 4%. Anul 2004
Situaţia financiară precară a institutului, generată de datoriile acumulate în anii anteriori. Asigurarea
premiselor pentru redresarea economicofinanciară. 2 Creşterea productivităţii muncii IW = 207% Anul
2004 Realizarea unui volum mare de activităţi, pe baza contractelor încheiate cu clienţii tradiţionali, cu
un personal mai puţin numeros. Cointeresarea salariaţilor, posibilitatea creşterii salariilor. 3 Respectarea
corelaţiilor CA FS NS I > I > I W S I > I Anul 2004 Preocuparea managementului organizaţiei pentru
stimularea activităţii depuse de personalul de execuţie. Redresarea economică a S.C. PROIECT S.A.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
4 Cunoaşterea şi utilizarea (parţială) a unor sisteme, metode şi tehnici de management. Cerinţele
managementului ştiinţific Implicarea managementului de nivel superior în promovarea şi utilizarea unor
instrumente manageriale evoluate Crearea condiţiilor pentru consolidarea economică a institutului.
Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice. 5 Eşalonarea şi reeşalonarea
datoriilor institutului acumulate în anii precedenţi. Anii precedenţi Posibilitatea participării S.C. PROIECT
S.A. la licitaţii pentru lucrări tehnicoedilitare. Redresarea economică a S.C. PROIECT S.A. 6 Adaptarea
organigramei institutului noilor cerinţe ale economiei de piaţă prin reorganizarea S.C PROIECT S.A. Anul
2004 Rigiditatea structurii anterioare, descentralizarea excesivă a unor activităţi. Redresarea economică
a S.C. PROIECT S.A. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale Nr. crt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 7 Derularea majorităţii
activităţilor specifice funcţiunilor institutului în condiţii normale. Cerinţele impuse de funcţionarea
organizaţiei în condiţiile economiei de piaţă. Orientarea spre eficienţă a managementului. Crearea
premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme de management flexibile, dinamice. 8 Ponderea
mare a personalului de specialitate cu pregătire superioară în total personal (67%) Anul 2004 Specificul
activităţii institutului. Preocupare pentru asigurarea unor proiecte de calitate. Menţinerea „valorii
institutului”. Calitatea proiectelor oferite clienţilor. 9 Creşterea numărului de rotaţii a activelor
circulante (3,56/an faţă de 2,14/an), reducerea duratelor medii a unei rotaţii la 170 zile de la 102 zile
Anul 2004 Reducerea stocurilor de materii prime şi materiale. Deblocarea financiară a institutului.
Posibilitatea efectuării plăţilor restanţelor către furnizori, bugetul de stat. Mai multe domenii au
generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru S.C. PROIECT S.A. ¾ În ceea ce priveşte potenţialul intern,
sesizăm faptul că peste 66% din totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru firesc
având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări tehnicoedilitare ce se desfăşoară în mod
constant în institut. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC ¾ În domeniul resurselor utilizate,
evidenţiem reducerea la jumătate, în intervalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de
materiale. ¾ În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea uneia dintre corelaţiile
economice fundamentale, FS NS I > I , creşterea productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea
altor indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a unei rotaţii a activelor
circulante). ¾ Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de asemenea,
posibilitatea identificării unor puncte forte: Ž cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor
sisteme, metode şi tehnici de management; Ž derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor
specifice funcţiunilor institutului; Ž adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă
ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celelalte modalităţi de formalizare a structurii organizatorice nu
corespund cerinţelor managementului ştiinţific). 3.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale La baza
acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau influenţele reţinute în „sinteza simptomelor
semnificative negative”. Forma tabelară utilizată permite identificarea facilă a cauzelor care le-au
generat şi efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROIECT S.A. Activitatea
desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice,
de altfel, majorităţii institutelor de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe domenii,
identificarea a numeroase puncte slabe economice şi manageriale. Unele dintre acestea sunt atât de
grave, încât putem aprecia că numai reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor. Pentru anii
2004 şi 2005 au fost evidenţiate puncte slabe în mai multe domenii: ª În domeniul potenţialului intern,
considerăm cu totul insuficientă ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire superioară,
de numai 5%. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale ª În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval de numai un an, a valorii
producţiei neterminate. ª Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr mare de
puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra ansamblului activităţilor institutului: 8
nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La S.C. PROIECT S.A., CA FS I < I şi W S I < I , deşi
normale sunt evoluţiile contrare celor înregistrate în anii de analiză; 8 înregistrarea unei pierderi totale
de peste 1 miliard de lei; 8 evoluţia negativă a cheltuielilor totale (o creştere de 73%, în timp ce
veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%); 8 evoluţia negativă a cheltuielilor cu
personalul (o creştere de 90% faţă de perioada precedentă); 8 evoluţia negativă a cifrei de afaceri (o
creştere de 41%, în condiţiile unei inflaţii de 52%) ª Sistemul de management în ansamblu şi
componentele sale evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu implicaţii asupra
majorităţii funcţiunilor institutului: 9 adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode
decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă managementul institutului; 9 apelarea la
un număr redus de metode şi tehnici de management; 9 nerespectarea unor principii de concepere şi de
funcţionare a sistemului informaţional; 9 nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a
sistemului structural-organizatoric; 9 neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF,
fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului. Pentru anii 2004 şi 2005, punctele
slabe sunt puţin numeroase şi pot fi identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din
analiza indicatorilor economico-financiari. Tabelul 3.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi
manageriale identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROIECT S.A. Puncte slabe
economice şi manageriale Tabelul 3.18 Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 1
Menţinerea la un nivel ridicat (peste 3 miliarde lei) a datoriilor organizaţiei. Situaţie economico-
financiară normală, cu profit. Conlucrarea insuficientă cu clienţii tradiţionali. Apariţia unor firme
concurente. Probleme organizatorice. Greutăţi în participarea la licitaţii, datorii la bugetul de stat şi la
organisme creditoare. 2 Structură necorespunzătoare a personalului, manifestată prin numărul redus de
economişti din compartimentele de specialitate. Cerinţele managementului ştiinţific. Cerinţele
economiei de piaţă. Elemente motivaţionale insuficient de atractive pentru personalul cu pregătire
superioară. Perspectivele neclare privind privatizarea institutului. Ineficacitate managerială şi ineficienţă
economică. Grad redus de fundamentare a deciziilor strategice şi tactice. 3 Insuficienta cunoaştere şi
utilizarea a sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management. Cerinţele ştiinţei managementului
modern. Lipsa preocupărilor pentru actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de
nivel superior a organizaţiei. Empirism în derularea activităţilor de previziune, de elaborare a strategiilor
şi politicilor globale. 4 Lipsa unei strategii şi a unor politici centrate pe studii de piaţă, pe analize
diagnostic şi pe previziune. Cerinţele ştiinţei managementului modern. Lipsa preocupărilor pentru
actualizarea cunoştinţelor de management de către conducerea de nivel superior a organizaţiei.
Conducerea empirică, bazată pe rezolvarea exclusivă a problemelor curente. Nr. crt. Puncte slabe
Termen de comparaţie Cauze Implicaţii 5 Inexistenţa în structura organizatorică a unor compartimente
vitale precum: Ž organizare managerial㠎 bugetare Ž strategii Cerinţele ştiinţei managementului
modern. Atenţia prioritară acordată planificării producţiei şi realizării acesteia. Lipsa unui sistem
categorial de obiective. Dificultăţi în racordarea la cerinţele economiei de piaţă. Caracterul predominant
operaţional al managementului 6 Neadaptarea ROF la noile realităţi ale institutului; absenţa descrierilor
de funcţii şi a fişelor de post adecvate noii organigrame. Principiul reprezentării structurii. Schimbările
intervenite în organizarea firmei. Lipsa unui sistem categorial de obiective. Ambiguităţi în exercitarea
activităţilor în cadrul compartimentelor şi a serviciilor specifice posturilor de management şi de
execuţie. 7 Nerespectarea unor principii de structurare organizatorică raţională. Cerinţele şi exigenţele
managementului ştiinţific. Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi
reproiectare managerială. Grad insuficient de informatizare a proceselor de management. Tabelul 3.15 8
Structură decizională orientată aproape exclusiv spre funcţiile de previziune şi organizare în dauna
celorlalte funcţii ale managementului (la nivel de AGA şi CA). Cerinţele şi exigenţele managementului
ştiinţific. Absenţa preocupării AGA şi CA pentru problemele de coordonare, antrenare şi control-
evaluare. A se vedea analiza subsistemului decizional Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze
Implicaţii 9 Grad redus de informatizare a managementului. Cerinţele managementului ştiinţific. Dotare
tehnică în domeniu insuficientă şi necorespunzătoare. Existenţa altor priorităţi. Implicare insuficientă a
managementului de nivel mediu şi inferior. Consum suplimentar de timp pentru rezolvarea problemelor
curente ale compartimentelor operaţionale. Dificultăţi în fundamentarea deciziilor strategice şi tactice.
10 Utilizarea a unor programe informatice pentru care nu se deţine licenţă. Legea drepturilor de autor.
Cerinţele managementului ştiinţific. Absenţa preocupărilor managementului de nivel inferior pentru
rezolvarea acestor probleme prin mijloace proprii. Dificultăţile financiare curente. Probleme legate de
utilizarea curentă a programelor pirat. Încălcarea legislaţiei în vigoare. 11 Nerespectarea unor principii
de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional. Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.
Neluarea în considerare a elementelor metodologice de funcţionare şi reproiectare managerială. Tabelul
4.13 12 Adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode decizionale specifice situaţiilor
cu care se confruntă managementul. Cerinţele managementului ştiinţific. Necunoaşterea metodelor
decizionale. Lipsa de interes a managementului. Decizii nefundamentate ştiinţific, ce atrag consecinţe
negative de durată pentru institut. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale 3.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea
potenţialului de viabilitate economică şi managerială a S.C. PROIECT S.A. În scopul unei corecte şi
complete formulării a recomandărilor strategicotactice, reluăm principalele oportunităţi şi ameninţări
evidenţiate de analizele anterioare. Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele: existenţa
diverselor programe guvernamentale sau ale administraţiilor locale cu finanţare asigurată de către
Banca Mondială sau bănci comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă potabilă în localităţi
rurale din România; existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor locale cu finanţare
diversă – din surse locale sau de la bugetul unor ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-
edilitare de mare anvergură în 15 mari oraşe; înfiinţarea de către S.C. PROIECT S.A. a două organizaţii
mixte cu organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele tehnicoedilitare în care este
angrenat institutul, ceea ce conferă un avantaj de ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente;
posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economicofinanciare a institutului, prin reeşalonarea
datoriilor acumulate în anii trecuţi; liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din
economie şi societate, sub rezerva conştientizării de către managementul institutului a acestei
oportunităţi; preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. pentru reorganizarea
institutului, prin constituirea la nivel operaţional a unor unităţi intraprenoriale; creşterea, în perspectiva
anilor următori, prin consolidarea „clasei de mijloc”, a numărului de clienţi – persoane fizice – care vor
apela pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor proprietate personală şi alte utilităţi la serviciile
oferite de S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi
evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Ameninţările care pot
avea o influenţă negativă semnificativă asupra strategiei institutului sunt următoarele: θ slaba dotare
tehnică, ceea ce poate determina pierderea avantajului competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi
de calitate a serviciilor oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte organizaţii cu profil de activitate
identic sau asemănător din ţară; θ insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile
extinderii reţelelor informatice şi a proiectării asistate de calculator a lucrărilor şi serviciilor care
constituie obiectul de activitate a institutului; θ concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi,
comerciale sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi parţial identice cu S.C. PROIECT S.A. şi
în care lucrează foşti salariaţi ai institutului; θ absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi
cunoaşterea parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către manageri şi executanţi; θ slaba
putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr relativ mic de clienţi să apeleze, pentru
probleme de alimentare cu apă şi alte utilităţi a propriilor locuinţe şi gospodării la serviciile S.C. PROIECT
S.A.; θ instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea unei veritabile şi stabile „clase de
mijloc”, din care s-ar putea constitui cea mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai institutului.
Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne permite evidenţierea în continuare a
unor recomandări de natură strategică şi tactică pe baza cărora managementul institutului urmează să
intervină decizional şi operaţional. ¾ Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin
achitarea ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la finele anului 2005 întreaga datorie să
fie stinsă. ¾ Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economicofinanciar şi managerial în
perioada 2006-2008, care să permită asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale: CA FS
NS I ≥ I ≥ I şi W S I ≥ I ¾ Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor cu
personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite şi corelarea lor cu alţi indicatori de efect
(cifra de afaceri, profit). Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale ¾ Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de vedere
socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economişti tineri pentru compartimentele de specialitate.
¾ Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame prin reconceperea şi a celorlalte
documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de funcţii). ¾
Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor departamentelor specifice şi ai compartimentelor
funcţionale prin exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcţiilor de coordonare,
antrenare şi control-evaluare. ¾ Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător de
sisteme, metode şi tehnici de management adaptate corespunzător noilor realităţi economice
(managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice,
analiza diagnostic). ¾ Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare managerială, Strategii,
Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant şi ale managementului
modern. ¾ Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului, a unor politici pe domenii
de activitate, centrate pe analize diagnostic, pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului de
afaceri. ¾ Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru eliminarea
disfuncţionalităţilor constatate. ¾ Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROIECT S.A. pentru
eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de management. ¾ Raţionalizarea în continuare a
subsistemului organizatoric-structural, prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a
recomandărilor 5 şi 8. 3.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese ai DTAC Atitudinea „pro-activă” a
Departamentului Tehnologie Apă - Canal faţă de deţinătorii săi de interese este esenţială pentru reuşita
punerii în practică a strategiei globale. Prezentăm în tabelul 3.19 particularităţile acestui proces
complex. Particularităţi ale motivării deţinătorilor de interese ai DTAC Tabelul 3.19 Nr. Crt. Etape
Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte pentru DTAC 1. Identificarea grupului de deţinători de interese.
Institutul (S.C. PROIECT S.A.); Managerul general al institutului; Managementul de nivel mediu al S.C.
PROIECT S.A Acţionarii institutului; Directorul DTAC; Acţionarii DTAC; Managementul de nivel mediu al
DTAC; Salariaţii departamentului; Sindicatul din DTAC; Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei
comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din domeniul construcţiilor,
persoane fizice); Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); Colaboratorii (M.T.C.T.,
Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare); Bănci comerciale (BCR,
BRD); Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe). Eforturi depuse dedirectorul DTAC şi managerul
general al S.C. PROIECT S.A. Pregătirea relaţiilor (contractuale) cu deţinătorii de interese ai DTAC. Nr. Crt.
Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte pentru DTAC 2. Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese.
Idem etapa 1 Profit, respectarea contractelor, comunicarea permanentă. Abilităţi de comunicare, de
negociere. Consecvenţă decizională. Realizarea intereselor DTAC şi ale deţinătorilor de interese. 3.
Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese. Idem etapa 1 Aflarea şi valorificarea intereselor
materiale şi emoţionale ale acestora. Corelarea intereselor acestor categorii importante de deţinători de
interese. Reconsiderarea obiectivelor DTAC. 4. Evaluarea puterii deţinătorilor de interese. Idem etapa 1
Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor anterioare ale deţinătorilor de interese. Analize,
apelarea la consultanţă managerială. Preîntâmpinarea unor posibile acţiuni ale deţinătorilor de interese
„împotriva” DTAC. 5. Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese prin strategia DTAC.
Idem etapa 1 Cunoaşterea obiectivelor deţinătorilor de interese, a strategiei acestora. Studii, analize,
discuţii cu deţinătorii de interese, apelarea la consultanţa managerială. Fundamentarea corectă a
strategiei DTAC. 6. Anticiparea acţiunilor posibile ale deţinătorilor de interese. Idem etapa 1 Continuarea
sau renunţarea la colaborarea cu DTAC. Comunicare, respectarea intereselor deţinătorilor de interese,
management previzional. Evitarea unor surprize nedorite (majorarea preţurilor, tarifelor, renunţarea
unilaterală la colaborare). 7. Atitudinea globală a DTAC. Idem etapa 1 Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare
deţinător de interese al DTAC. Implementarea riguroasă a strategiei DTAC (cu respectarea tuturor
elementelor stabilite). Verificarea suplimentară a posibilităţilor de realizare a strategiei DTAC. Studiu de
caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT
S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 3.2 Elaborarea strategiei 3.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu ¾
Misiunea S.C. PROIECT S.A. Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare S.C. PROIECT
S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru
aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze naturale, de
proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, de detectare şi
epurare a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice.
Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate aceste categorii de activităţi. S.C. PROIECT S.A.
va concepe şi va derula activităţile sale astfel încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de
interese ale deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în
care ponderea activităţilor desfăşurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată,
va urmări utilizarea eficace şi eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare.
Activităţile derulate în cadrul S.C. PROIECT S.A. şi al fiecărui departament, pe baza echipelor formate din
specialişti, vor fi destinate clienţilor din ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de
altă natură, în care S.C. PROIECT S.A. este recunoscută de mulţi ani. ¾ Obiectivele fundamentale
(strategice) formulate pentru perioada 2006-2008 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor
strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială, sunt
următoarele: ª Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea
unei rate de rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul 2007 şi
13-15% în anul 2008. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale ª Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa
10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005. ª
Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii economice: ICA ≥ IFS ≥ I NS , IW ≥ I S , IP ≥
ICA ª Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de Valori Bucureşti
sau pe piaţa RASDAQ. Tabelul 3.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A.,
conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale propuse. ¾ Modalităţile (opţiunile)
strategice Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie cu obiectivele
fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt următoarele: θ Restructurarea organizatorică a institutului,
pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete,
strategii) prin reproiectarea funcţionării celor mai importante compartimente operaţionale
(departamente). θ Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS
(58%) şi SIF Muntenia (11%). θ Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem
informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească independent şi/sau în corelaţiile
fireşti cu celelalte componente. θ Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi a
altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului Studiu de caz
privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A.
şi a strategiei parţiale a DTAC Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A. Tabelul 3.20 Obiectiv
strategic Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II Obiective specifice şi individuale
Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008 o Creşterea venitului
din exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii) 9 Creşterea numărului de
contracte încheiate cu clienţii tradiţionali sau cu clienţi noi; 9 Creşterea valorii contractelor încheiate,
prin preferarea unor contracte pentru proiecte complexe, de mare valoare; 9 Dezvoltarea activităţilor de
consultanţă, asistenţă şi monitorizare ”post-contract”. Ž Amplificarea activităţii Serviciului Marketing; Ž
Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii; Ž Crearea unei „imagini” a organizaţiei bazată pe
experienţa anterioară, care să asigure încrederea clienţilor. Obţinerea unei rate a rentabilităţii de 10% în
2006, 12% în 2007 şi 13-15% în 2008 o Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu
personalul (circa 10% din rata rentabilităţii), prin reducerea numărului total de personal la maxim 300 de
salariaţi 8 Încadrarea cheltuielilor cu personalul în nivelurile stabilite de cheltuieli; 8 Dimensionarea
corectă a echipelor de proiect; 8 Calcularea corectă a timpului afectat participării la realizarea lucrărilor
contractate (pe categorii de personal); Œ Analizarea numărului şi structurii socioprofesionale a
personalului institutului; Œ Alegerea corespunzătoare a directorilor departamentelor; Œ Departajarea
corectă a participării mai multor departamente la realizarea unor contracte complexe; Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Obiectiv strategic
Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II Obiective specifice şi individuale 8 Evitarea,
pe cât posibil, a situaţiilor de „mixare” a departamentelor în realizarea unor lucrări comune; 8
Reducerea ponderii cheltuielilor cu lucrări şi servicii executate de terţi în totalul cheltuielilor de
exploatare. Œ Identificarea unor colaboratori (terţi) care să perceapă tarife raţionale pentru serviciile
prestate pentru S.C. PROIECT S.A.; Œ Reorganizarea compartimentelor funcţionale pentru asigurarea
unor cheltuieli raţionale de personal. ¾ Dimensionarea resurselor necesare Pentru derularea procesului
strategic propus pentru S.C. PROIECT S.A. în perioada 2006-2008 sunt necesare toate categoriile de
resurse: informaţionale, umane, financiare, materiale. Resursele informaţionale, extrem de importante
în contextul actualei revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei între
domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităţilor de
management şi de execuţie şi punerea la dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul
utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PROIECT
S.A. Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei institutului, valorificarea
proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai S.C. PROIECT S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din
care să nu lipsească publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură economică,
apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET şi alte
servicii informatice. Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi achiziţionarea
softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 EUR, sumă care se poate obţine fără dificultăţi din
profitul propriu şi din împrumuturi de la băncile comerciale din România. Resursele umane, importantă
categorie de resurse, pot fi asigurate relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi
calitativ. Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara modificare a acestei
categorii de resurse, în sensul creşterii ponderii economiştilor (de la 3% în prezent la circa 8%), mai ales
în compartimentele de specialitate (marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De
asemenea, considerăm necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu al departamentelor.
Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a
managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului
institutului prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în vederea
asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi caracteristicile titularului. Ca atare,
apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale (2.160.000 EUR) pentru această categorie de
resurse, corespunzător salarizării celor 334 de angajaţi ai S.C. PROIECT S.A., în cei trei ani ai strategiei
propuse. Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura „participarea” resurselor
umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului. Resursele materiale se referă la
echipamentele de producţie necesare compartimentelor operaţionale ale S.C. PROIECT S.A., dar mai ales
la instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de către specialiştii departamentelor.
Aceştia acuză, în rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură
avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici problema softurilor de
specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale. Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Managementul
de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. consideră că pentru soluţionarea „aprovizionării” cu acest tip de
resurse, necesarul nu va depăşi circa 30.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca
fiind corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare. Resursele financiare, corolar al precedentelor
categorii de resurse, apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne şi externe
institutului. În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul scontat a se obţine în anii
următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 EUR). Mai importante însă sunt sursele
atrase prin credite de la bănci comerciale, pe care le estimăm la circa 60.000 EUR în următorii 3 ani
(2006-2008). Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al S.C.
PROIECT S.A. este realizată în tabelul 3.21. ¾ Stabilirea termenelor Elementele precizate anterior au
evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea
obiectivelor strategice propuse. Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din
01.01.2006, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea
etapelor precum şi a politicilor parţiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor
şi anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2008. Apariţia unor elemente conjuncturale
neluate în calcul în momentul actual sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale,
politice din mediul de afaceri al S.C. PROIECT S.A., anticipate în această proiecţie strategică pot genera
neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări
pentru care în strategia generală şi cea parţială propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea
strategiei”. Tabelul 3.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor stabilite prin opţiunile
strategice formulate anterior. Dimensionarea resurselor necesare Tabelul 3.21 Resurse (EUR) Umane
Informaţionale Materiale Financiare Total Obiectiv fundamental Obiective derivate de gradul I SP SA SP
SA SP SA SP SA SP SA TOTAL EUR Obţinerea unei rate a rentabilităţii de Creşterea venitului din
exploatare, mai ales a cifrei de afaceri (circa 90% din rata rentabilităţii) 1.944. 000 - 3 0.000 100. 000
240. 000 100. 000 7 2.000 3 0.000 2.516. 000 230. 000 2.746. 000 10% în 2006, 12% în 2007 şi 13-15% în
2008 Reducerea cheltuielilor de exploatare, mai ales a cheltuielilor cu personalul (circa 10% din rata
rentabilităţii) 216. 000 - 2 0.000 3 0.000 100. 000 100. 000 8.000 30.000 344. 000 160. 000 504. 000
Total EUR 2.160. 000 - 5 0.000 130. 000 340. 000 200. 000 8 0.000 6 0.000 2.860. 000 390. 000 3.250.
000 SP = surse proprii SA = surse atrase Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor, corespunzător
opţiunilor strategice Tabelul 3.22 Nr. crt. Opţiune strategică Termen iniţial Termene intermediare
Termen final Durata (luni) 1 Restructurarea organizatorică a institutului 01.01.2006 30.06.2006
31.12.2006 12 2 Privatizarea 01.07.2006 31.12.2006 30.06.2007 12 3 Informatizarea activităţilor
institutului 01.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 01.06.2008 31.12.2008 24 4 Informatizarea
instrumentarului managerial 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 01.07.2008
31.12.2008 36 ¾ Crearea şi menţinerea avantajului competitiv Crearea şi menţinerea avantajului
competitiv într-un mediu concurenţial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile
majore ale strategiei S.C. PROIECT S.A. Direcţiile în care recomandăm a se acţiona se referă la: 9
Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor contracte pentru proiecte complexe, care să
necesite mai multe tipuri de activităţi conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al S.C.
PROIECT S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potenţialul uman şi
material al institutului, prin participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unităţi intraprenoriale
din noua structură pe care o propunem. Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC 9
Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările efectuate sau serviciile prestate, care să
permită eliminarea concurenţei, mai ales pentru acele domenii de activitate în care experienţa S.C.
PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode de
management pentru calcularea corectă a cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor” de proiectare sau
de execuţie care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete pentru
fiecare dintre departamentele care se vor constitui în structura organizaţiei-mamă. Ca atare, avantajul
competitiv al Institutului de studii şi cercetări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. îl va
reprezenta realizarea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de
specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără
concurenţă. Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în
probleme de inginerie tehnico-edilitară vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele
partenerilor şi de „statutul” institutului pe piaţa specifică. Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai
ales după achitarea integrală a datoriilor (decembrie 2008) S.C. PROIECT S.A. va putea operaţionaliza
aceste direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Premisă fundamentală pentru
reuşita acţiunii în ambele direcţii, o reprezintă promovarea unui management performant şi aprecierea
corectă a exigenţelor pieţei interne. Tabelul 3.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT
S.A. Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu; aprecierea noastră se bazează
pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul
general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul ales
de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât şi pentru cea specifică
domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să
conducă departamentele pe baza criteriilor de eficacitate şi eficienţă. În tabelul 3.24 analizăm
intensitatea cu care diverşi factori specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu elaborarea
strategiei S.C. PROIECT S.A. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale.
Aplicaţii manageriale Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu sunt următoarele: ª
Portofoliul de activităţi al S.C. PROIECT S.A. va fi, în mare măsură, acelaşi ca şi în prezent.
Departamentele îşi vor păstra specificul actual pentru care îşi formează un avantaj competitiv în „lupta”
cu organizaţiile concurente. ª Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor menţine
actualele relaţii de cooperare, iar între departamente şi celelalte subunităţi organizatorice relaţii
particulare cu o intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în soluţionarea unor proiecte
complexe, în care totuşi se pot particulariza rolul şi contribuţia fiecărui departament. ª „Domeniile de
excelenţă” pe care strategia le „construieşte” sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul
competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport optim cost-tarif-calitate). ª Politica financiară
a S.C. PROIECT S.A., strâns legată de obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea
unei părţi din profitul care se va obţine în anii următori şi a unor credite în valoare de circa 230 mii EUR.
ª Crearea unor noi raporturi între institut/departamente şi deţinătorii de interese, ca urmare a reuşitei
aplicării strategiei globale propuse. Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. Tabelul 3.23
Resurse (EUR) Termene Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din surse proprii Din surse atrase
Iniţial Intermediar Final Avantaj competitiv Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-
edilitare SC PROED SA îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi tradiţionali proiecte complexe şi să
execute pentru aceştia lucrări de urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de gaze naturale, de
proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de alimentare cu apă, detectare şi epurare
a apelor, de canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice. 1.
Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului, care să permită obţinerea unei rate de
rentabilitate de minim 10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul 2007 şi 13-15% în
anul 2008. 2. Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de afaceri cu circa 10% în
fiecare an, astfel încât la finele anului 2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005. Œ
Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu
compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării celor mai
importante compartimente operaţionale (departamente) Œ Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin
vânzarea acţiunilor deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%). 2860000 390.000 01.01.2006
01.07.2006 30.06.2006 31.12.2006 31.12.2006 30.06.2007 Avantajul competitiv al Institutului de studii şi
cercetări pentru lucrări tehnicoedilitare PROIECT SA îl va reprezenta realizarea – pentru clienţii
tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de lucrări de specialitate din domeniul de
activitate, la niveluri de calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă. Specialiştii în marketing
ai institutului vor identifica cerinţele clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară
vor concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de „statutul” institutului
pe piaţa specifică. Resurse (EUR) Ter mene Misiune Obiective strategice Opţiuni strategice Din surse
proprii Din surse atrase Iniţial Intermediar Final Avantaj co mpetitiv Concomitent, institutul asigură
consultanţă pentru toate categoriile de activităţi prevăzute în statut. S.C. PR OIECT S. A. va concepe şi va
derula activităţile sale astfel încât să reuşească ar monizarea diferitelor categorii de interese ale
deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea
activităţilor desfăşurate de subdiviziunile organizatorice va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi
eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare. Activităţile derulate în cadrul
departamentelor pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate cli-enţilor din ţară pentru
toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă natură în care SC PR OIECT SA este recunoscută de
mulţi ani. 3. Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corelaţii economice: ICA ≥ IFS ≥ INS ,
IW ≥ I S IP ≥ ICA 4. Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor acestuia la Bursa de
Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ. Œ Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui
siste m informaţional coerent în care fiecare co mponentă să se regăsească independent şi/sau în
corelaţiile fireşti cu celelalte componente. Œ Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea
curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa managementului
01.01.2007 01.01.2006 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007
31.12.2007 30.06.2008 31.12.2008 31.12.2008 Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Factorii
care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu Tabelul 3.24 Nr. Acţiune favorizantă Acţiune
defavorizantă crt. Factori Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică 1 Stabilitatea condiţiilor * 2
Stadiul din ciclul de viaţă * 3 Intensitatea capitalurilor * 4 Controlul puternic al pieţei * 5 Dimensiunea
organizaţiei * 6 Structura eficientă a organizaţiei * 7 Legături de producţie/ tehnologice * 8 Cunoaşterea
intereselor deţinătorilor de interese * Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Tabelul 3.25 încadrează tipologic strategia globală. Încadrarea
tipologică a strategiei globale Tabelul 3.25 Nr. crt. Criteriul Tipul de strategie 1 Sfera de cuprindere
Globală 2 Grad de participare a organizaţiei la elaborare Independentă 3 Dinamica principalelor
obiective Redresare 4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor Restructurare organizatorică 5 Natura
viziunii, obiectivelor şi mijloacelor necesare Economică 3.2.2 Elaborarea strategiei parţiale a
Departamentului Tehnologie Apă-Canal 3.2.2.1 Delimitarea departamentelor La nivel operaţional, în
subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROIECT S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură
realizarea majorităţii activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului. Cele cinci departamente sunt: 1.
Departamentul Tehnologie apă-canal. 2. Departamentul Structuri arhitectură. 3. Departamentul
Echipamente mecanice. 4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate. 5. Departamentul
Studii hidro, geo, topo, laborator. Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa 65%),
concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte din cifra de afaceri (circa 80-
85%). Interdependenţele dintre acestea sau dintre ele şi celelalte compartimente din institut nu sunt
foarte ample, astfel încât apreciem că pot funcţiona relativ uşor „independent”, adică realizând partea
care li se cuvine din contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROIECT S.A. Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC 3.2.2.2 Departamentul Tehnologie Apă-Canal (DTAC) În structura
organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROIECT S.A., Departamentul tehnologie apă-canal are în
componenţă 73 de salariaţi, dintre care 43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectanţi şi
8 desenatori. Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori dintre foştii salariaţi ai S.C. PROIECT S.A.
(7 ingineri şi un tehnician). Tabelul 3.26 prezintă încadrarea cu personal a departamentului. Încadrarea
cu personal a DTAC Tabelul 3.26 Categorie de salariaţi Ingineri şi ingineri proiectanţi Economişti
Subingineri proiectanţi Tehnicieni proiectanţi Desenatori Total salariaţi Număr de salariaţi 42 1 6 16 8 73
Obiectul de activitate al Departamentului Tehnologie Apă-Canal îl reprezintă realizarea de proiecte de
investiţii în toate fazele de elaborare, cercetare, reglementări tehnice, consultanţă în programele de
finanţare BERD în domeniul apă-canal din România. Amintim şi activitatea de elaborare a ofertelor
tehnice şi economice în vederea participării institutului la licitaţii de proiectare, contactele cu
reprezentanţii unor organizaţii străine sau din România care furnizează tehnologii şi materiale pentru
domeniul de activitate al DTAC, vizitarea unor expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce
asigură posibilitatea cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi materialelor noi,
performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor pentru potenţiale lucrări viitoare. Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Domeniile în care
acţionează DTAC sunt următoarele: ) sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială; ) sisteme de
canalizare; captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente; ) testări şi epurări de ape
industriale uzate; ) sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi industriale; ) studii
de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi consultanţă tehnică, expertize tehnice şi
expertizări de documente. DTAC funcţionează din punct de vedere administrativ pe colective, grupând
specialişti din acelaşi domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare. Din cadrul acestor colective se
alcătuiesc echipele de specialişti care participă la realizarea proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul
de activitate al departamentului. Dotarea tehnică şi informatică a DTAC este modernă dar insuficientă,
majoritatea echipamentelor tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu programele utilizate şi cu
echipamentele informatice ale principalilor colaboratori. În funcţie de amploarea şi complexitatea
proiectelor la realizarea cărora participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte
departamente operaţionale din structura S.C. PROIECT S.A., dar şi cu unele compartimente funcţionale.
Dotarea tehnică a DTAC este prezentată în tabelul 3.27. DTAC funcţionează într-o clădire distinctă,
separat de sediul central al institutului, dar la aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2,
Bucureşti. Clădirea este în proprietatea S.C. PROIECT S:A., are două niveluri (parter plus etaj), cu o
suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp. Figura 3.3 prezintă amplasarea organizaţiei şi a
DTAC la adresa indicată, iar figura 3.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul clădirii
în care funcţionează DTAC. În structura organizatorică actuală, ea se află în directa subordonare a
Directorului Tehnic, adică pe nivelul ierarhic cinci. Este primul departament de specialitate înfiinţat în
cadrul S.C. PROIECT S.A., în anul 1992. În afara sediului central, DTAC dispune de şase amplasamente
pentru utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti, conform tabelului 3.28.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Dotarea tehnică Tabelul 3.27 Repartizare pe sectoare Nr. crt.
Tip de maşini, utilaje, instalaţii Nr. total 1 2 3 4 5 6 1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1 2. Instalaţii pentru foraj
2 1 - - - - 1 3. Autovehicule pentru transport materiale şi personal 9 1 1 2 2 2 1 4. Autovehicule de teren 6
1 1 1 1 1 1 5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1 6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1 7. Utilaje pentru intervenţii speciale 12
2 2 2 2 2 2 Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale Tabelul 3.28 Nr. Crt. Sectorul Adresa
1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17 2. 2 Str. Suveica Nr. 8 3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2 4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53 5. 5
Şos. Sălaj Nr. 89 6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42 Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Director tehnic producţie Serviciul plan producţie şi de
Şef secţie apă Secţia apa Coridor Biroul normare, protecţia muncii Şef secţie canal Secţia canal Serviciul
asigurarea calităţii Etaj Manager general Secretariat Serviciul resurse umane Serviciul aprovizionare
Serviciul prestări lucrări, servicii Biroul depozite Coridor Serviciul financiar- contabilitate Director
economic şi comercial Serviciul informatică Serviciul utilaje Director administrativ Serviciul transport
Serviciul administrativ Parter Figura 3.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul DTAC Studiu
de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Figura 3.3 Amplasarea S.C. PROIECT S.A i a DTAC De circa trei
a mentul s-a lansat şi în de proiecte şi lucrări pentru pe zice, d tru soc mer n domeniul construcţiilo uinţe
d entru de , depa ocup ţinerea avizelor, autor şi aprobărilor necesare de la organismele abilitate sau
realizează acest lucru împreună cu partenerul constructor. asemenea, încă din anul 1996,
departamentul a început să contracteze în afara lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucure
proiecte şi lucrări de ăi şi ru jud aho iţa aşi, â pre Sec gric În ste rt şi în cre artie le de vacan la periferia
Bucu tiului şi a municipiilo edinţă de judeţ reprezintă o ţintă predilectă a departamentului, pentru
următorii ani. Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de lucrări şi servicii
prestate, propunem pentru DTAC organigrama parţială din figura 3.4. . ş ni departa rsoane fi r de loc ă şi
cu ob realizarea ietăţi co acest tip izaţiilor ar şi pen e tip cartier. P ciale di contracte rtamentul se De şti
eţele Pr torul A ştere. C r reş ap , Călăr toate ace şi case canal pen Teleorma zone cere ţă de tru localităţ
n, Argeş, D rea este foa urbane mboviţa e mare reş rale din cum şi în continuă va, Ialom ol Ilfov. rele de
vi DTAC Clădire în ate, şase 5), suprafaţa la sol p, suprafaţa urată . propriet niveluri (P + 340 m desfăş
2040 mp Clădire în proprietate, două niveluri rafaţa mp, suprafaţa desfăşurată 560 mp. (P +1), sup la sol
280 S.C. PROIECT S.A. Str. Tudor Arghezi nr. 21 Í spre strada Batiştei spre strada Dionisie Lupu Î Director
Departament Director tehnic şi de producţie Figura 3.4 Organigrama DTAC Director economic şi
comercial e Serviciu zit l depo 9 2 2 1 14 Sec ţia canal 2 1 3 Serviciul infor matic ă 1 1 2 Serviciul
aprovizionare 2 1 3 Servic i s t ă r l u r ă r i , servi cii u l p r e i c 2 1 3 Director administrativ Servic i ul u
tilaje 5 1 6 S e i c i ul admin i s trat iv, r v t pro o col 4 1 5 Servi ciul transport 4 1 5 1 Secretariat rou l r e s
urse u mane Bi 1 1 2 Serviciul asigurarea calităţii 1 1 2 Servi ciul financiar, contabilitate 2 1 1 2 1 3 10 3 2
1 16 Sec ţia ap ă Se r viciul plan, produc ţie 1 1 2 Bir oul nor mare Studiu de caz privind fundamentarea,
elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a
DTAC DTAC Conform strategiei parţiale propuse, determinanţii co i cei endogeni, influenţează puternic
elaborarea stra giei. Preze e analiza mediului exogen DTAC, folosind metodologia propu n şi K. Scholes1 .
ediul în care acţionează DTAC e tiv are nu pre iziunile necesare dezvolt puţin rei erul Dinamizarea
mediului devine posibilă doar ţiile apariţiei unei puternice concurenţe (fapt exclus pentru . ţele factorilor
de me iu exogeni sunt diferite ca intensitate. Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din partea
factorilor de management, econom idici. Institutul din care face parte obli ie apă-canal să ia parte la
realizarea unor lucrări ample, fără însă a ţine cont de posibilităţile şi populaţiei şi preferinţele age ilor
economici, dar şi evoluţia preţurilor şi a tarifelor îşi pun amprenta asupra activităţii DTAC. Eliberarea în
continuare a titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor ho uinţe, 3.2.2.3 Analiza
determinanţilor contextuali şi endogeni ai ntextuali, ca ş ntăm în continuar să de G. Johnso stabil, fapt c
în perioada de t te  M exclude ani a d în condi moment)  Influen ste rela v ării, cel ării strategiei. d ici,
politici şi jur gă departamentul Tehnolog intenţiile departamentului. Pe de altă parte, puterea de
cumpărare a nţ tărâri judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de loc deci şi pentru activitatea
departamentului. Â Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de formare. Există puţine
organizaţii concurente în Bucureşti şi în ţară care au ca obiect de activitate o parte din activităţile
realizate de S.C. PROIECT S.A., iar în ceea ce priveşte DTAC apreciem că nu există concurenţă propriu-
zisă. Specializarea acesteia este deosebită, iar organizaţiile concurente nu se rezumă doar la domeniul
apă-canal, ceea ce le reduce substanţial puterea pe piaţa specifică. Â Grupul furnizorilor nu reprezintă
pentru DTAC un determinant important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta nu ţin de politica
furnizorului ci de posibilităţile modeste ale departamentului de a-şi procura echipamentele, tehnologia
şi informaţia necesare derulării în condiţii foarte bune ale activităţii sale. 1 G. Johnson, K. Scholes,
Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, p. 73. Strategia şi managementul strategic
al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Grupul clienţilor, mai ales a celor
tradiţionali, este stabil (primării, consilii locale, organizaţii din domeniul activităţii de construcţii). El va
continua să solicite colaborarea S.C. PROIECT S.A. sau a departamentelor din cadrul acestuia pentru
lucrările pe care acestea le realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi nevoilor sale. În afara
clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr în creştere de clienţi persoane fizice. naliza determinanţilor
endogeni evidenţiază următoarele aspecte: Proprietarul DTAC se va stabili în funcţie de metoda de
privatizare pentru care se optează. În mod evident, concentrarea unui volum apreciabil de acţiuni la un
număr restrâns de viitori acţionari ar permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai importante hotărâri
pentru DTAC. Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de managerul departamentului.
Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către o persoană numită de directorul general al
S.C. PROIECT S:A. ori un grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră, extrem de
profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane care exercită deja, formal şi/sau informal,
conducerea DTAC sau a altui departament în actuala structură organizatorică a S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea DTAC şi complexitatea activităţilor acesteia depind atât de strategia propusă cât şi de
directorul DTAC. Propunem ca structura organizatorică parţială a DTAC să conţină două sau trei niveluri
ierarhice, iar dispersia activităţilor în ţară să fie dată de amplasarea clienţilor faţă de sediu, toate
lucrările de proiectare fiind realizate în Bucureşti. Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării
imediate a unui număr de economişti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea viitoare a DTAC. Ca
structură şi ca număr, personalul actual poate realiza în mare măsură necesităţile clienţilor, iar
problemele de eficacitate şi eficienţă din zona activităţilor comerciale, de marketing, de piaţă pot fi
rezolvate numai prin angajarea de personal de specialitate cu pregătire economică superioară.
Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia este necesar să i se acorde o atenţie
specială, având în vedere lipsa de performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale DTAC.
Echipamentele tehnice performante existente pe piaţa de specialitate  A ’ ’ ’ ’ ’ Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC a strategiei DTAC. Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu are are
nevoie DTAC pentru a putea funcţiona eficient. Sunt necesare ’ 3.2 Stra Detaliem în Ö DT domeniul p în
concord natură soc şi corelare plicaţi şi asigurarea unui bun ra conducere Ö θ θ te potenţialul θ ung a
principalelor corelaţii economice: trebuie să fie achiziţionate cât mai repede, în prima etapă de aplicare
„informatizarea” institutului. De asemenea, aici includem şi achiziţionarea de A.M.C., de S.D.V. şi
mijloace de transport necesare. ’ Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii de c
computere performante, programe evoluate, abonamente la reţelele informaţionale INTERNET,
EURONET, INTRANET. Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie să se „construiască”
în jurul culturii S.C. PROIECT S.A., iar o parte însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor
două entităţi (S.C. PROIECT S.A. şi DTAC). .2.4 Componentele strategiei DTAC tegia DTAC conţine toate
componentele generice ale unei strategii. continuare aceste elemente: Misiunea AC îşi propune, ca
misiune, să realizeze proiecte şi lucrări din ropriu de activitate (apă-canal), la parametri calitativi
superiori, anţă cu cerinţele clienţilor, dar şi cu restricţiile ecologice şi de ială impuse de legislaţia
României şi de cea europeană. Îmbinarea a intereselor deţinătorilor de interese im port cost-tarif-
calitate sunt probleme prioritare şi permanente pentru a DTAC. Obiectivele strategice pentru perioada
2006-2008 sunt următoarele: Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de afaceri.
Realizarea unui volum de activitate care să reflec real al DTAC, concretizat în dublarea cifrei de afaceri în
preţuri comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei (volumul de activitate în 2005 a fost de circa 6
miliarde lei). Creşterea medie anuală ar urma să fie de circa 30-35%. Asigurarea respectării pe termen l
FSCA W CAP ≥≥≥≥ II,II,III NS S Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale obiectivele Ö managem n ente specifice managementului aceri
pentru ume în domeniul în care DTAC îşi  de activitate Prezentăm în tabelul 3.29 obiectivele derivate de
gradul I şi II, specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al DTAC Opţiunile strategice pe care
le propunem pentru DTAC ţin cont de specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare” în
ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROIECT S.A. Acestea sunt:  Proiectarea sistemului de
management al DTAC, conform cerinţelor e tului modern, mai ales prin: 9 îmbunătăţirea
instrumentarului managerial, prin folosirea unor metode şi tehnici de management adecvate
(managementul prin excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin utilizarea unor elem intreprenorial
(cultivarea relaţiilor cu deţinătorii de interese, elaborarea de strategii funcţionale, colaborarea cu
întreprinderile mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care DTAC are nevoie - consultanţă managerială,
financiară, juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru salariaţi şi manageri, elaborarea de
planuri de af realizarea de investiţii sau în alte scopuri economice). 9 informatizarea tuturor activităţilor
DTAC, începând cu cele de management, prin folosirea unor echipamente performante şi a unor softuri
care să permită rapida informare a managementului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate care
apar în ţară şi în l desfăşoară activitatea. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din
domeniul al DTAC, prin combinarea adecvată a unor politici de marketing. Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC Ö realizarea ale acestuia manag mai ales pr Apreciem realizarea profesionist
modern necesită o formare rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea ce priv
underea agresivă pe piaţa crărilor din domeniul de excelenţă al DTAC, prin combinarea atentă a unor p
lor umane. Este necesar personal de specialitate din domeniul economic, pentru activit ătoare şi
eventual dintr-un credit pe care îl estimăm la circa 130.000 EUR, ceea ce nu reprezintă un efort
deosebit. Resursele financia (profit, econ în părţi egale (20.000 EUR din fiecare sursă). Tabelul 3.30
prezintă sinteza necesar i parţiale a D Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în
general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o analiză atentă. Resursele
informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare măsură, obiectivul strategic prezentat anterior în
detaliu. Ambele laturi - îmbunătăţirea instrumentarului managerial şi informatizarea ementului şi a
ansamblului activităţilor DTAC - se pot operaţionaliza in acordarea unei atenţii prioritare acestei
categorii de resurse. la circa 60.000 EUR resursele informaţionale necesare pentru acestui obiectiv.
Managementul in eşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătr lu olitici de marketing - apreciem că
pentru realizarea sa trebuie acordată o atenţie particulară resurse ăţi de marketing şi conexe.
Considerăm că necesarul la această categorie de resurse, estimată la circa 70 de persoane, este, în cei
trei ani de derulare a strategiei parţiale de circa 630.000 EUR. În categoria resurselor materiale includem
echipamentele de proiectare şi de producţie precum şi echipamente informatice necesare DTAC. Sumele
necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul obţinut în perioada imediat urm re necesare
pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne omii) şi din surse atrase, respectiv credite de la
bănci comerciale, ulu de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei TAC. Sistemul
de obiective ale DTAC Tabelul 3.29 Obiectiv strategic Obiective derivate de gradul întâi Obiective
derivate de gradul al doilea Obiective specifice şi individuale 1. Obţinerea unei profitabilităţi de
minimum 7% din cifra de afaceri ƒ Creşterea numărului de contracte pentru lucrările care fac obiectul de
activitate al DTAC. ƒ Creşterea numărului de clienţi ai DTAC pentru proiecte şi/sau lucrări din domeniul
de activitate al DTAC. 9 Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii pe obiectul de activitate al
iDTAC. 9 Extinderea gamei de activităţi din domeniul apă-canal posibil de realizat pentru clienţii
tradiţionali sau noi. 8 Dezvoltarea activităţii de marketing, în mod centralizat, la nivelul S.C. PROIECT S.A.
sau doar pentru intrapriză şi activităţile sale. 8 Crearea unei culturi a DTAC, ca parte componentă a
institutului, în care elementele comune să predomine. Obiectiv strategic Obiective derivate de gradul
întâi Obiective derivate de gradul al doilea Obiective specifice şi individuale 2. Dublarea cifrei de afaceri
a DTAC în preţuri comparabile în anul 2008 faţă de 2005. Creşterea medie anuală ar urma să fie de 30-
35% ƒ Corelarea tarifelor cu nivelul calitativ şi temporal al prestaţiilor DTAC. ƒ Participarea DTAC, în
calitate de subcontractant la realizarea împreună cu alte departamente a unor contracte coordonate de
acestea. N.B. Fiecare dintre aceste obiective ar putea contribui la realizarea celui strategic cu o pondere
medie de 25%. 9 3. Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prin angajarea unor economişti în cadrul
DTAC. 9 Îmbunătăţirea nivelului tehnic şi calitativ al echipamentelor tehnice şi informatice. 9
Previzionarea corectă a evoluţiilor pieţelor monetară, financiară şi bancară (din România). 9
„Negocierea” corespunzătoare a cotei care revine DTAC din contractele coordonate de alte
departamente sau de colaboratori. 8 Identificarea furnizorilor de echipamente tehnice şi informatice şi
identificarea surselor pentru resursele necesare acestor investiţii. 8 Asigurarea unui personal de
specialitate cu pregătire economică pentru activităţile comerciale, pentru negociere, pentru marketing.
8 Preocuparea pentru studierea evoluţiilor din economie, în cadrul unui colectiv de previziune sau a unui
compartiment organizat la nivelul institutului. Resursele necesare Tabelul 3.30 Resurse (EUR) Umane
Informaţionale Materiale Financiare Total Obiectiv fundamental SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA TOTAL
EUR ŒDublarea cifrei de afaceri a DTAC - în preţuri comparabile - în anul 2008 faţă de anul 2005
(creştere medie anuală 33-35%) ŒObţinerea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri.
ŒAsigurarea respectării pe temen lung a principalelor corelaţii economice: IW IS , IP ICA , NS I FS ICA I ≥
≥ ≥ ≥ 630.000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000 SP = resurse
proprii SA = resurse atrase Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi
evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Ö Termenele urmăresc
acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul strategiei globale a institutului. Termenul iniţial este
01.01.2006, termenul final este 31.12. 2008, iar termenele intermediare sunt date de sfârşitul de
semestru şi de an. Menţionăm posibilitatea modificării prin glisare a acestor termene în situaţia apariţiei
unor perturbaţii grave în mediul de afaceri al DTAC. Tabelul 3.31 prezintă eşalonarea temporală a
obiectivelor strategice ale TAC, pe baza celor două opţiuni strategice propuse. Eşalonarea temporală a
obiectivelor strategiei parţiale a DTAC Tabelul 3.31 Nr. crt. Opţiune strategică Termen iniţial Termene
intermediare Termen final Durata (luni) D 1 Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din
domeniul tehnologiilor apă-canal. 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 31.12.2007 24 2
Proiectarea sistemului de management al DTAC conform cerinţelor managementului modern.
01.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 31.12.2008 24 Ö Avantajul competitiv pe care îl
propunem pentru departamentul analizat îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de
proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apăcanal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui
raport optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Acest tip de avantaj
competitiv poate aduce DTAC recunoaşterea în ţară a profesionalismului personalului şi a calităţii şi
promptitudinii lucrărilor şi serviciilor realizate. Tabelul 3.32 prezintă sinteza strategiei DTAC. Sinteza
strategiei intraprizei tehnologie ap ă-canal Tabel 3.32 Resurse (EUR) Termene Misiune Obiective
strategice Opţiuni strategice Din surse proprii Din surse atrase Iniţial Inter- mediare Final Avantaj
competitiv Realizarea de proiecte şi lucrări din domeniul tehnologii apă-canal, la parametri calitativi
superiori, în concordanţă cu cerinţele clienţilor şi cu restricţiile ecologice şi de natură socială impuse de
legislaţia României. 1. Asigurarea unei profitabilităţi de minimum 7% din cifra de afaceri. 2. Dublarea
cifrei de afaceri a intraprizei -în preţuri comparabile - în 2008 faţă de 2005 (creştere medie annuală 33-
35%). 3. Asigurarea respecătii pe termen lung a principalelor corelaţii economice: IW I S, I P ICA , NS I FS I
I CA ≥ ≥ ≥ ≥ ƒ Proiectarea sistemului de management al DTAC conform cerinţelor managementului
modern: 9 îmbunătăţirea instrumentarului managerial; 9 informatizarea activităţilor DTAC. ƒ
Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul de activitate tehnologie apă-canal
750.000 110.000 01.01.2006 01.01.2007 30.06.2006 31.12.2006 30.06.2007 30.06.2007 31.12.2007
30.06.2008 31.12.2007 31.12.2008 Realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi de execuţie
în domeniul tehnologiilor apăcanal pentru clienţii DTAC, precum şi asigurarea unui raport optim
cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia. Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a
strategiei parţiale a DTAC 3.3.1 Aceas firesc eta t şi aceasta pentru că una dintre c i armoni Strategia
globală a S.C. PROIECT S.A. este concepută e a tuturor de r de arcur căre a c s măto artic icarea d inte dă
identificarea ărui grup de deţinăt pentru S.C. PROIEC entru DTAC: ţia în sine (S.C. PROIECT S.A.); l general
al organizaţiei; gementul de nivel superior; ţii S.C. .A ane) l Tehno-Edil (316 dică toţi salariaţii mai puţin
de nivel superior ş organizaţiei (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia); TAC; P.S; managerii; S.I.F.
Muntenia); ª Managementul de nivel inferior din DTAC; ª S ª C lo d ª C 3.3 Implementarea strategiei
Implementarea strategiei de ansamblu tă etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte
urmează pei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. PROIECT S.A., iar pe de altă parte
condiţionează punerea în practică a strategiei DTAC. Reamintim că cele două strategii au fost constituite
în mod corela ele mai relevante premise ale strategiei parţiale o reprezintă tocma zarea acesteia cu
strategia institutului. astfel încât să asigur ondu motivare la evidenţierea ur ţinătorilo arelor p interese. P
ularităţi: gerea fie i etape ¾ Identif Etapa recoman ori de interese ª Organiza ª Manageru ª Mana
grupului de eţinători de rese (şi nominalizarea) fiec T S.A. şi p ª Salaria ª Sindicatu managerii ª Acţionarii
ª Directorul D ª Acţionarii DTAC (A.P.A. PROIECT S . (334 perso ; persoane, a i mediu); ª Salariaţii DTAC;
indicatul din DTAC; lienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi cative, Consilii locale,
Consilii judeţene, societăţi comerciale din omeniul construcţiilor, persoane fizice); oncurenţii (IPROTIM,
IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC); Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale ª Colaboratorii (M.T.C., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U.
Bucureşti, institute de cercetare); ª Băncile comerciale (B.C.R., B.R.D.); ª Administraţiile locale (Bucureşti,
judeţele limitrofe). ¾ Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese şi interpretarea r în perspectiva
culturală Institutul şi departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru anifestarea şi realizarea
intereselor tuturor deţinătorilor de interese. Astfel, cţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii
acţiunilor (şi această preocupare va eveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROIECT S.A.) şi de
partea de rofit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în S.C. PROIECT S.A. sau în TAC parteneri
de afaceri serioşi, atenţi la respectarea clauzelor contractuale, în eranţa realizării scopurilor proprii la
preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii or fi în permanenţă atenţi la acţiunile S.C. PROIECT S.A. sau ale
DTAC pentru încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de reţ sau
de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului. rganismele administraţiei centrale şi
locale precum şi celelalte instituţii locale rmăresc să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care
acesta este obligat să le lătească în conformitate cu legislaţia economică. Administratorii institutului se
cupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări care să onducă la o activitate
eficientă în următorii ani. ¾ Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese Aceasta conduce la
stabilirea faptului că pentru S.C. PROIECT S.A. cei ai importanţi deţinători de interese sunt clienţii,
salariaţii şi proprietarii acţionari. iecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii,
ţinând ont şi de „interesele” celorlalte două categorii. ¾ Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de
interese Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de revederile legislaţiei
şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu roprii deţinători de interese. lo m a d p D sp v a
p O u p o c m F c p p Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC ţinătorilor de interese în strategi
organizaţiei terese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială.
Negocie eţinătorilor de interese duce la modificarea formei de propriet PROIECT S.A. în ăsura ţuri/tarife
mai avantajoase rganismele administraţiei centrale şi impozitelor pe care ins au obligaţia să asigure în
viitor posibili ătorilor de interese. interese TAC stabiles ie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de
deţinători de inter ru ambele părţi. Con practică a e în tabelele 3.33 şi 3.34 procesu e două componente
esenţiale: A – Pregătirea climatului organizatoric şi B – Proiectarea sistemului de management al DTAC,
conform cerinţelor managementului modern. ¾ Luarea în considerare a intereselor de a Fiecare grup de
deţinători de interese ai S.C. PROIECT S.A. are in rile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor
economice ale ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuală permanentizare a relaţiilor. O
eventuală reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de interese şi S.C. PROIECT
S.A. ¾ Anticiparea acţiunilor viitoare ale d Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o
oarecare măsură previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor preocupa de
privatizarea institutului, ceea ce va con ate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C. m în care
avantajele lor din această colaborare se vor menţine, concurenţii vor încerca să câştige o parte din
clienţii institutului prin pre sau alte avantaje acordate clienţilor. O şi locale doresc respectarea legilor şi
încasarea taxelor titutul le va plăti. Administratorii tatea realizării obiectivelor tuturor deţin ¾ Acţiunea
(atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de Strategia de ansamblu S.C. PROIECT S.A. şi cea
parţială a D c şi atitudinea care trebu ese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pent
3.3.2 Implementarea strategiei parţiale a DTAC comitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi
punerea în strategiei DTAC. Prezentăm în continuar l de pregătire a implementării strategiei parţiale a
DTAC, cu cel Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale Progr i organizatoric Tabelul 3.33 Nr. Crt. ăsura propusă Modalităţi de realizare Cerinţe
specifice amul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC A. Pregătirea climatulu M a
măsurilor propuse 1. Identificarea, recrutare Autoselecţie dintre membrii Elaborarea noilor fişe de a,
angajarea, promovarea personalului DTAC. DTAC. post, stabilirea atribuţiilor DTAC, precizarea relaţiilor
organizatorice nou conturate în cadrul DTAC. 2. Dezvoltarea spiritului de iniţiativă, de creativitate. ƒ
„Cercurile de calitate” create prin voluntariat (cercul de calitate tehnologie apă şi cercul de calitate
tehnologie canal). ƒ Şedinţe de creativitate organizate lunar, în prima zi lucrătoare, de către director sau
de responsabilii cercurilor de calitate. 9 Participarea reală a personalului DTAC. 9 Tenacitate din partea
directorului departamentului. 9 Apelarea la consultanţă managerială şi la susţinerea managerului
general al institutului. 3. Pregătirea şi perfecţionarea ƒ Pregătire internă (în organizaţie) sub Stabilirea
exactă a tipului personalului DTAC. îndrumarea managerului ată de 18 persoane - conform organigramei
de pregătire necesară a salariaţilor, şi departamentului, în perfecţionarea profesională domeniul
managementului schimbării, al tehnicilor de creativitate. ƒ Pregătirea în afara organizaţiei realiz în noile
condiţii organizaţii de consultanţă managerială pentru managerii de nivel superior şi mediu, adică Studiu
de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. Crt. a măsurilor propuse Măsura propusă Modalităţi de
realizare Cerinţe specifice 4. Evaluarea periodică a personalului DTAC. ƒ Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul Resurse umane sau de organizaţii de consultanţă în domeniul resurselor um
Implicarea directorului DTAC. ane. ƒ Criterii pentru evaluare (pregătire, experienţă, implicare în activităţi
de concepţie şi inovaţie, vechime în activitate). ƒ Implicarea managerilor de nivel mediu şi inferior din
DTAC (şefii serviciilor, birourilor şi secţiilor, adică 14 persoane). 5. Motivarea complexă diferenţiată şi
Utilizarea unor modalităţi motivaţionale complexe Fermitate în realizarea motivării. graduală a p (salarii,
prime bazate pe pentru activităţi deosebite, municipiului Bucureşti, acces la sistemele informatice şi la
biblioteca de specialitate). ersonalului DTAC. rezultatele evaluărilor, prime sporuri pentru condiţii de
lucru dificile, sporuri pentru activităţi desfăşurate în afara Strategia şi managementul strategic al
organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale P B. Pro TAC, conform cerinţelor
managementului modern Tabelul 3.34 . Crt. surilor propuse rogramul de pregătire şi implementare a
strategiei parţiale a DTAC iectarea sistemului de management al D Nr Măsura propusă Modalităţi de
realizare a mă Cerinţe specifice 1. Reproiectarea – ƒ Utilizarea unor metode şi tehnici de aliza in m
subsistemului metodologic managerial. management posibil de aplicat în cadrul DTAC (şedinţa,
delegarea, tabloul de bord, an diagnostic, tehnicile de creativitate). ƒ Preluarea prin adaptare a
experienţei unor departamente cu profil similar de activitate (d alte organizaţii). Deţinerea de către
directorul DTAC a unor importante cunoştinţe de anagement general 2. Reproiectarea ƒ a e de ƒ 9
Cunoaşterea de către e nsultanţă managerială. subsistemului decizional al DTAC. Utilizare
corespunzătoare a tehnicilor decizional către decidenţi (tehnicile sugerate de literatura de specialitate).
Respectarea cerinţelor de raţionalitate privind deciziile. managerul departamentului a informaţiilor d
specialitate privind tehnicile decizionale. 9 Apelarea la co 3. Reproiectarea subsistemului informaţional
al DTAC. ƒ AC 9 Utilizarea în mod constant a computerelor pentru gestionarea noilor circuite şi fluxuri
informaţionale. 9 Respectarea principiilor specifice subsistemului informaţional. ƒ Crearea unor circuite
informaţionale noi, specifice DTAC. Conectarea noilor circuite din cadrul DT cu cele din institut. Studiu
de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C.
PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. Crt. Măsura propusă Modalităţi de realizare a măsurilor
propuse Cerinţe specifice 4. Reproiectarea organizatoric al DTAC. C do a st Œo Œf ctarea principiilor
sistemului structural – organizatoric. 9 Corelarea cu celelalte subsisteme componente ale sistemului de
management al DTAC. subsistemului structural – onceperea propriilor cumente de formalizare ructurii
DTAC: rganigramă parţială, işe de post. 9 Respe specifice sub 3.4 Evaluarea 3.4.1 Evaluarea strategiei de
ansamblu Evaluarea strategiei es rmenele intermediare stabilite şi în mod evident la ic. Se recomandă să
se verifice stadiul îndeplinirii ob tegice prevăzute (rata rentabilităţii - şi iu nag ior este c roleze tivelor
strategice şi ale celor deriva erior trebuie să asigure verificarea stadiului realiz e obiective. Pentru
aceasta reiterăm necesitatea utiliză şi tehnici de management dintre care amintim tabloul e şi analiza
diagnostic. Printr-o planificare r să se menţină orizontul de timp de trei ani prev astfel încât să existe în
permanenţă o viziune clar lui şi al departamentelor. Termenul final al orizont 2008) trebuie să găsească
rganizaţia (S.C. PROIECT S.A.) pregătită pentru începerea derulării unei noi rategii, care să o continue pe
aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care ebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp
(6-12 luni) şi, fiind exibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflată în derulare. Aceasta ste
necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase rovocări, care se constituie ca
elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ ctivitatea institutului. strategiei te necesar să se
realizeze la te finele orizontului strateg iectivelor stra conform stad obiectivului 1; nivelul cifrei l realizării
celorlalte c hemat să cont te, iar managemen de afaceri - conform ategorii de obiective. Ma stadiul
realizării obiec tul de nivel mediu şi inf ării celorlalte categorii d rii curente a unor metode de bord,
analizele economic glisantă, considerăm necesa ăzut prin această strategie, ă asupra evoluţiei institutu
ului strategic (decembrie obiectivului 2) ementul de nivel super o st tr fl e p a Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Suc parării – la termene stabilite
– a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a specificat termenele intermediare propuse
sunt cele semestriale (pen derivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele
d te de gradul întâi). Tab modalitatea propusă pentru re m DTAC. area sta ve 35 Nr. crt. Obiective Nivel
planifica 3.4.2 Evaluarea strategiei DTAC cesul strategiei DTAC poate fi apreciat doar în urmă com tru
obiectivele eriva evalua lele 3.35–3.38 prezintă a stadiului realizării co ponentelor strategiei Evalu diului
realizării obiecti t Nivel realizat Diferen lor DTAC Tabelul 3. ţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate
scontate Obs. 1 Fundamentale Dublarea cifrei de afaceri a DTAC - în preţuri comparabile - în anul 2008
faţă de anu (cre anu 33-3 l 2005 ştere medie ală 5%) 2 Derivate de gradul întâi Creşterea num de c pen
car de activitate al DTAC. ărului ontracte tru lucrările e fac obiectul Studiu de caz privind fundamentarea,
elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a
DTAC Nr. crt. Obiective Nivel planificat Nivel realizat Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate
scontate Obs. Cre num clie pent şi/s n domeniul de activitate al DTAC. şterea ărului de nţi ai DTAC ru
proiecte au lucrări di Cor cu nivelul calit temporal al pr elarea tarifelor ativ şi estaţiilor DTAC. Participarea
DTAC, în calitate de subcontractant, la realizarea împreună cu alte departamente a unor contracte
coordonate de acestea. 3 Derivate de gradul al doilea Participarea la un număr cât mai mare de licitaţii
în domeniul de activitate al DTAC. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale Nr. crt. planificat realizat Obiective Nivel Nivel Diferenţe (+/-) Cauze
Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. tradiţionali sau noi. Extinderea gamei de activităţi din domeniul
apă-canal posibil de realizat pentru clienţii Asigurarea unei structuri corespunzătoare, prin unor
economişti angajarea în cadrul DTAC. Îmbunătăţirea nivelului t calitativ al echipamentelor tehnice şi
informatice. ehnic şi Previzion corectă a area evoluoă ţiilor pieţelor m netare, financiar şi bancară (din
România). a coordonate de alţi colaboratori. „Negocierea” corespunzătoare cotei care revine DTAC din
contractele Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei
generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC Nr. crt. Obiective Nivel planificat Nivel realizat
Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. Specifice şi individuale Dezvoltarea
activităţii de marketing, în mod centralizat, la n S.C. PROIECT S.A. sau ivelul doar pentru DTAC şi
activităţile sale. Crearea une culturi a DT ca parte comp nentă a institu tului, în i AC, o- - care eleune
mentele com să predomine. Identificarea furnizorilor d echipamente tehnice şi informatice şi
identificarea surselor pen e tru sursele necesare estiţii. re acestor inv 4 nui e speă pentru marketing etc.
Asigurarea u personal d cialitate cu pregătire economic pentru activităţile comerciale, pentru negociere,
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale Nr.
crt. Obiective Nivel planificat Nivel realizat Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs.
Preocuparea pentru studierea evoluţiilor d economie, în cadrul unui colectiv de ziune sau a unui comp in
previartiment organizat la nivelul institutului. Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale DTAC
Tabelul 3.36 Nr. crt. Opţiuni strategice Obiective la realizarea cărora participă Nivel propus Nivel realizat
Diferenţe (+/-) Cauze Măsuri propuse Rezultate scontate Obs. 1. Proiectarea sistemului de management
al DTAC, conform cerinţelor managementului modern 2. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi
lucrărilor din domeniul de activitate al DTAC (apă-canal), prin combinarea adecvată a unor politici de
marketing Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor DTAC Tabelul 3.37
Termene Nr. crt. Iniţial Intermediare Final Opţiuni strategice la care se referă Diferenţa faţă de
momentul analizat (+/-) (luni) Cauze Rezultate scontate Obs. 1. 1.01.2006 30.06.2006 31.12.2006
30.06.2007 31.12.2007 Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul tehnologiilor
apă-canal 2. 1.01.2007 30.06.2007 31.12.2007 30.06.2008 31.12.2008 Modernizarea organizării
Evaluarea realizării avantajului competitiv al DTAC Tabelul 3.38 Avantaj competitiv Grad (procent) de
asigurare Diferenţe (+/-) Cauze Rezultate scontate Obs. Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru
DTAC îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul
tehnologiilor apă-canal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport optim cost/tarif/calitate
pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.
Capitolul 4 Subiecte propuse pentru discuţie ˆ De ce este necesară elaborarea de strategii de către
organizaţii, indiferent de domeniul în care acestea acţionează? ˆ Care este cea mai adecvată succesiune
a componentelor unei strategii? ˆ Cum explicaţi preluarea conceptului de strategie şi adaptarea
conţinutului acestuia din sfera militară în domeniul economic, în general şi al managementului, în
special? ˆ Cât de utilă este existenţa mai multor puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea
conceptului de strategie? ˆ De ce este necesară cunoaşterea conţinutului componentelor unei strategii?
ˆ Cum explicaţi existenţa mai multor criterii de clasificare a strategiilor? ˆ La ce foloseşte cunoaşterea
criteriilor de clasificare a strategiilor? ˆ Realizaţi o analiză comparativă între avantajul competitiv al unei
organizaţii în raport cu alta şi avantajul concurenţial al unei naţiuni sau ţări în raport cu o alta. Acordaţi
atenţia necesară asigurării comparabilităţii. ˆ De ce este necesară cunoaşterea criteriilor de clasificare a
strategiilor? ˆ Ce rol au determinanţii exogeni în elaborarea strategiei unei organizaţii? Strategia şi
managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale ˆ Ce rol au
determinanţii endogeni în elaborarea strategiei unei organizaţii? ˆ Realizaţi corelaţii între determinanţii
exogeni şi cei endogeni strategiei unei organizaţii. ˆ Daţi exemple de interese materiale, respectiv
emoţionale pentru fiecare dintre categoriile generice de deţinători de interese ai unei organizaţii. ˆ
Explicaţi necesitatea cunoaşterii deţinătorilor de interese ai unei organizaţii în raport cu strategia
acesteia. ˆ Explicaţi relaţia dintre strategie şi management strategic în raport cu o organizaţie ˆ
Comentaţi avantajele şi limitele managementului strategic. ˆ Explicaţi rolul utilizării modelelor de
management strategic în procesul de elaborare a strategiei unei organizaţii. ˆ Stabiliţi criterii care permit
alegerea judicioasă a modelului de management strategic adecvat aplicării strategiei unei organizaţii. ˆ
Comentaţi tabelul 2.1. ˆ Explicaţi rolul utilizării modelelor de decizie strategică în procesul de elaborare a
strategiei unei organizaţii. ˆ Stabiliţi criterii care permit selectarea modelului decizional adecvat aplicării
unei strategii de organizaţie. ˆ Comentaţi tabelul 2.2. ˆ Explicaţi rolul planificării strategice în contextul
managementului strategic. ˆ Stabiliţi criterii care permit selectarea celui mai adecvat model de
planificare strategică menit să asigure realizarea strategiei unei organizaţii. ˆ Comentaţi tabelul 2.3. ˆ
Explicaţi efectele modelării manageriale prin prisma cerinţelor care trebuie respectate în procesul
managementului strategic.

Capitolul 5 Teste şi răspunsuri la teste Teste 1. Completaţi textul care urmează: Strategia organizaţiei
cuprinde ansamblul ………. majore ale organizaţiei pe ………. ………., principalele ……….strategice împreună
cu ……….alocate, în vederea realizării ………. ………. corespunzător ……….organizaţiei. 2. Conceptul de
strategie se utilizează, în prezent, cu semnificaţi diferite, în următoarele domenii: a. domeniul economic;
b. domeniul managementului; c. domeniul militar; d. domeniul administraţiei publice; e. domeniul
politic. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte fundamentale. Aplicaţii
manageriale 3. Componentele strategiei sunt: a. misiunea, vocaţia, credo-ul, carta; b. scopul; c.
obiectivele fundamentale; d. resursele; e. termenele; f. avantajul competitiv; g. efectul sinergic; h.
opţiunile strategice. 4. Misiunea organizaţiei : a. reflectă raţiunea de a exista a organizaţiei; b. este
succintă; c. stabileşte direcţia de acţiune a organizaţiei; d. ţine cont de aşteptările fireşti ale deţinătorilor
de interese; e. menţionează responsabilitatea socială a organizaţiei; f. realizează mai multe roluri. 5.
Obiectivele strategice ale organizaţiei se concep în domeniul: a. cotei de piaţă deţinute; b.
profitabilităţii; c. resurselor umane; d. performanţelor manageriale; e. responsabilităţii publice; f. social.
6. Termenele de realizare a obiectivelor cuprinse în strategie sunt: a. unice; b. repetitive; c. iniţiale; d.
finale; e. decalate; f. intermediare. Teste şi răspunsuri la teste 7. Completaţi textul următor: Avantajul
competitiv constă din realizarea de către o……….a unor produse sau servicii ……….pentru consumatori,
comparativ cu oferta de produse sau servicii similare sau asemănătoare ale majorităţii………. 8. Criteriile
de clasificare a strategiilor sunt: a. natura obiectivelor şi mijloacele necesare pentru realizarea acestora;
b. tipul abordărilor şi natura obiectivelor; c. măsura în care organizaţia participă la elaborarea strategiei;
d. sfera globală de cuprindere; e. provenienţa resurselor; f. natura legăturilor dintre activităţile
organizaţiei; g. evoluţia propusă de managementul organizaţiei. 9. Corectaţi şi completaţi afirmaţia care
urmează: Mediul ambiant al organizaţiei se referă la ……….elementelor endogene acesteia, de natură
economică, ……….tehnică şi ………., managerială, ………., ………., ………., ………., ………., culturală, legislativă
sau juridică, care nu influenţează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare realizării
strategiei, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a acestora. 10. Determinanţii endogeni ai
strategiei unei organizaţii sunt: a. cultura organizaţiei; b. situaţia economico-financiară; c. potenţialul
organizatoric; d. potenţialul uman; e. complexitatea organizaţiei; f. managementul de nivel inferior; g.
proprietarii şi acţionarii organizaţiei. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale 11. Grupurile de deţinători de interese sunt reprezentate de: a.
proprietari; b. acţionari; c. managementul de nivel inferior; d. managementul de nivel mediu; e. clienţii
mari; f. furnizorii locali; g. concurenţii semnificativi; h. salariaţii; i. sindicatul ; j. organismele
administraţiei centrale şi locale; k. creditori. 12. Managementul strategic impune acordarea unei atenţii
deosebite în domeniile: a. evaluării corecte a mediului organizaţiei; b. crearea unei imagini corecte a
organizaţiei; c. analizei componentelor strategiei; d. punerii în practică a deciziilor strategice şi tactice, e.
evaluării rezultatelor aplicării strategiei. 13. Avantajele managementului strategic sunt următoarele: a.
nu este costisitor; b. nu necesită implicarea în activităţile de implementare a persoanelor care au
elaborat strategia ; c. reduce rezistenţa la schimbare; d. asigură corelarea recompensării-sancţionării
personalului implicat în realizarea strategiei cu nivelul efectiv al participării; e. asigură flexibilitate
organizaţională; f. consfinţeşte profitabilitatea ca obiectiv esenţial al organizaţiei Teste şi răspunsuri la
teste Răspunsuri la teste 1. obiectivelor, termen lung, opţiuni strategice, resursele, avantajului
competitiv, misiunii 2. a, b, c, d 3. a, c, d, e, f, h 4. a, c, d, e, f 5. a, b, c, d 6. c, d, f 7. organizaţie,
semnificativ superioare, concurenţilor 8. a, d, e, f, g 9. Mediul ambiant al organizaţiei se referă la
ansamblul elementelor exogene acesteia, de natură economică, politică, tehnică şi tehnologică,
managerială, demografică, ştiinţifică, culturală, psihosociologică, educaţională, ecologică, legislativă,
care marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea
deciziilor de realizare a acestora. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale 10. a, b, d, e, g 11. b, h, i, j 12. a, b, c, d, e 13. c, d, e, f
 CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ÎN

MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.1. Contextul economico-social actual

Trăim într-o perioadă caracterizată prin schimbări rapide şi deseori imprevizibile care
succint, se remarcă printr-o serie de consecinţe nefavorabile, traumatizante:
1. Evoluţia mediului cu modificări fundamentale:

a.) În context tehnico-economic: doar aprecierile cantitative nu mai pot defini

complexitatea şi nivelul dezvoltării organizaţiei şi a societăţii. Abordările calitative conturează
un orizont mai real, devenind imperios necesare cu toate că au un grad ridicat de subiectivism şi
sunt deseori utilizate pentru a justifica şi nu pentru a direcţiona.
b.) În context social: criza de identitate se accentuează, indivizii şi colectivităţile nu mai
percep elementele de progres. Obiectivele şi idealurile personale sunt tot mai greu de definit iar
rata insatisfacţiilor este în continuă creştere.
c.) În context ecologic: degradarea mediului reprezintă o realitate dură şi ireversibilă.
Politica ecologică nu se poate zona, reprezintă o problemă de interes global, fiind condiţionată de
cunoaştere, educaţie şi resurse financiare.
2. Noile condiţii ale întreprinderii:

a.) Lipsa de motivare. Motivaţia reprezintă o problemă individuală şi de situaţie, iar

managementul prin anticipaţie propus de Jean Carlzon [11] este încă departe de a fi perceput,
însuşit şi aplicat;
b.) Lipsa de încredere faţă de conducători şi instituţii. Conducătorii sunt principalii exponenţi ai
instituţiilor, care deobicei impun condiţii restrictive, pretind contribuţii financiare tot mai mari, se
delimitează de responsabilităţi, creând sentimentul instabilităţii şi inutilităţii lor în rândul maselor
populare.

3. Managementul şi cerinţele sale prioritare:

 a.) Chiar dacă responsabilităţile manageriale sunt clar definite, deseori întâlnim situaţii
când nu sunt asumate şi respectate de către conducători şi acţionari; criza de etică managerială se
accentuează într-o lume în care corupţia, şantajul, produsele subcalitative şi degradarea mediului
reprezintă doar câteva consecinţe nefaste;
b.) Managementul strategic prin acţiunile sale trebuie să conducă la obţinerea eficienţei,
eficacităţii şi excelenţei în afaceri [30], asigurând cadrul pentru participarea voluntară a
angajaţilor la viaţa organizaţiei, printre dezideratele strategice majore regăsindu-se şi politica
privind crearea unei culturi organizaţionale care să susţină demersurile de viitor al întreprinderii;
c.) Renunţarea la concepţiile mecaniciste în organizare şi conducere. Analizele recente ale
lui Pascal Athos [10] asupra influenţei filozofiei tradiţionale orientale în management arată că
„managementul japonez şi american se aseamănă 95% şi totuşi filozofiile manageriale sunt
diferite în toate aspectele esenţiale”. Dacă luăm ca bază de comparaţie atitudinile faţă de teoria
celor 7 S ai firmei Mc Kinsey, divergenţele esenţiale dintre cele două şcoli manageriale sunt
remarcate la patru factori: metode, stiluri, grupuri de lucru şi obiective superioare. Conform unei
logici raţionale, în managementul japonez elementele calitative rezultate din dimensiunea
psihologică intervin la nivel de eficacitate asigurând îndeplinirea obiectivelor stabilite; omul
japonez revine în centrul preocupărilor conducătorilor, punându-se accent prioritar pe inovaţiile
sociale. În acest context se poate concluziona că strategia şi cultura organizaţională reprezintă
filozofia noului management care determină şi susţine înlocuirea preceptelor tayloriste în
practica organizării şi conducerii întreprinderilor industriale.

1.2. Conţinutul managementului strategic

Studiul şi elaborarea teoriei strategiei manageriale datează din perioada anilor ’60 ai secolului XX,
când s-au căutat explicaţii cu privire la rezultatele diferite obţinute, după aceeaşi perioadă de
funcţionare, de firme cu un start şi potenţial asemănător din punct de vedere tehnic şi economic.
Concluzia confirmă faptul că rezultatele au fost condiţionate de modul în care fiecare firmă în parte şi-a
pregătit şi şi-a pus în practică politica de viitor: firmele care au avut un program au obţinut rezultate
bune pentru că şi-au impus obiective clare, au găsit procedurile avantajoase, materializând sistemic şi
etapizat politica respectivă.

Întreprinderea reprezintă o organizaţie de tip special, creată pentru a realiza profit şi care îşi
desfăşoară activităţile într-un mediu extern ce conţine numeroşi factori de risc. Factorii de risc, pe baza
lucrărilor ştiinţifice, a cercetărilor şi a practicii manageriale pot fi identificaţi, cuantificaţi, atenuaţi sau
chiar anulaţi. Toate acţiunile sistemice, sistematice şi raţionale prin care se determină politicile de viitor
ale firmei ţin cont de modificările din mediul intern şi extern al întreprinderii, date primordiale pe baza
cărora se clădeşte teoria şi algoritmul managementului strategic, componentă fundamentală a ştiinţei
conducerii.

Managementul strategic reprezintă un ansamblu de acţiuni specifice conducerii de vârf a

întreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investighează, evaluează şi elaborează căile ce
asigură materializarea acestora, definind cadrul de implementare şi dezvoltare, resursele şi mijloacele
necesare, nominalizând responsabilii acţiunilor şi criteriile de apreciere a eficienţei şi eficacităţii
demersurilor realizate. În perioada de început a managementului strategic, specialiştii de la Harward
Bussines School [18] au formulat trei teorii fundamentale care îşi menţin actualitatea, reprezentând
repere importante şi pentru curentele moderne:

1. Strategia reprezintă un ansamblul de obiective, politici şi planuri de acţiune concepute şi

implementate pentru a îndeplini corespunzător scopurile propuse.
2. Strategia ca formă şi conţinut, diferă în funcţie de sectorul industrial şi de tipul de
întreprindere.
 3. Strategia integrează două demersuri importante şi egale ale conducerii: fundamentarea
strategiei şi punerea ei în practică.
Formularea strategiei impune directorului general (fig. 1.1) o conduită specifică, care presupune
luarea în considerare a unor factori esenţiali de care depind rezultatele finale ale demersului strategic:

1.Oportunităţile şi constrângerile manifestate de mediul extern.

2.Forţele şi slăbiciunile întreprinderii.
3.Valorile personale ce caracterizează principalii responsabili implicaţi în managementul
strategic, în special top managerii.
4.Aşteptările consumatorilor, cu privire la comportamentul organizaţiei şi produsele sale.

Punctele forte şi Oportunităţi şi constrângeri

slabe ale firmei din partea mediului

Factori STRATEGIA Factori

interni FIRMEI externi

Capacitatea Doleanţele şi preferinţele

managerială clienţilor

Fig. 1.1. Factorii esenţiali în formularea strategiei, după HBS [18]

Desconsiderarea totală sau parţială a factorilor nominalizaţi de HBS poate explica, în bună
parte, rezultatele negative sau anomaliile din funcţionarea unor întreprinderi. Strategiile
“prefabricate”, conform teoriei contingentăţii [25] trebuie considerate corespunzătoare doar până
la un anumit raţionament; ele necesită adaptări şi corecţii, uneori majore, în funcţie de condiţiile
interne şi externe specifice, dar şi de capacitatea managerială a conducătorilor.
Strategia adoptată domină formularea deciziilor la toate nivelele organizatorice şi în toate
funcţiunile întreprinderii. În 1969 pe baza studiilor de la General Electrics firma de consultanţă Mc
Kinsley a propus noi dimensiuni pentru teoria şi practica strategiei de firmă:
 - crearea domeniilor de activităţi strategice (DAS) unităţi relativ independente
caracterizate prin obiective şi politici specifice; o întreprindere poate avea în gestionare mai
multe DAS-uri, derulate în aceiaşi perioadă de timp: realizarea unui nou produs, reducerea
cheltuielilor de producţie, cercetarea unor noi tehnologii, promovarea produselor pe o piaţă în
declin etc.;
- revizuirea planurilor strategice la nivel de sediu; o altfel de exprimare a teoriei
contingentăţii;
- utilizarea matricilor de analiză ca tehnică de lucru pentru definirea strategiilor
şi alocarea resurselor, metodă împărtăşită mai târziu şi de alte curente manageriale sub
denumirea de “gestiunea portofoliului” sau “planificarea strategică a portofoliului de activităţi”.
Există analişti ai managementului strategic, de exemplu R.A. Thietart [37], care consideră
că strategia conduce la decizii ce reprezintă combinaţii (fig. 1.2) între probleme economice,
politice şi operaţionale. Problemele economice sunt cele care ţin de raţionalitatea tradiţională,
cele politice ţin de jocul şi strategiile actorilor, iar problemele operaţionale sunt definite de
structurile şi procedurile formale.
Probleme politice

STRATEGIA

•
Probleme economice

Probleme operaţionale

Fig. 1.2. Structura managementului strategic, după R. A. Thietart [37]

1.3. Managementul strategic şi managementul operaţional

Chandler Alfred [20] a evidenţiat legăturile puternice dintre strategia întreprinderii şi

structura organizaţională, menţionând că pentru fundamentarea strategiei sunt utilizate date,
informaţii, cunoştinţe, idei şi rezultate ale unor activităţi cotidiene, care apoi sunt sistematizate,
interpretate şi transferate în programe de perspectivă. Strategia reprezintă prima componentă a
managementului industrial, elementul cheie în asigurarea continuităţii şi dezvoltării firmei;
cealaltă componentă managerială o reprezintă organizarea, cea care dispune în spaţiu şi timp,
după un regulament bine conceput, elementele de bază ale sistemului productiv: materia primă,
echipamentele şi personalul operativ. Cele două sunt componente interdependente, prima
integrează întreprinderea în mediu ca un sistem deschis, cealaltă asociază mediul intern al
întreprinderii cu un sistem cibernetic, autoreglabil, complex (fig. 1.3) al cărui randament trebuie
să fie supraunitar, asigurându-se astfel rentabilitatea economică.
ÎNTREPRINDEREA
MEDIUL MEDIUL
INTERN EXTERN
Strategie
 Fig. 1.3. Dezvoltările manageriale în teoria anilor ’60 - ’70.

Din istoricul ştiinţei conducerii [25] putem concluziona că în perioada anilor ’60 - ’70 se
recunosc, în principal, două direcţii de dezvoltare: una de management strategic (MS) şi alta de
management operaţional (MO) (fig. 1.4), ambele având ca scop, în planuri temporale diferite, de
a identifica soluţiile şi de a implementa deciziile în cazul problemelor manageriale.
În timp ce prin demersurile strategice se proiectează şi crează unitatea productivă, prin
cele operaţionale se integrează, exploatează şi eficientizează potenţialul existent. Domeniul
comun ale celor două categorii manageriale: integrarea potenţialului în mediul economic; atât
strategia cât şi operaţionalul, în planuri temporale diferite, armonizează rezultatele întreprinderii
cu aşteptările mediului. [22]
PROIECTAREA POTENŢIALULUI
MANAGEMENT
CREAREA POTENŢIALULUI STRATEGIC

INTEGRAREA POTENŢIALULUI

MANAGEMENT
OPERAŢIONAL
EXPLOATAREA POTENŢIALULUI

EFICIENTIZAREA POTENŢIALULUI

Fig. 1.4. Categoriile prioritare ale activităţilor manageriale [22]

Managementul se constituie astfel ca un proces continuu de decizii, unele unice, dificile şi

riscante, altele foarte frecvente, de rutină, diferenţele dintre decizia strategică şi decizia
operaţională (tab. 1.1) fiind majore: conţinut, metodă de lucru, competenţe, durata de
implementare, mediul afectat, etc. [22]

Tabel 1.1. Caracteristicile definitorii ale deciziilor manageriale

Caracteristica Decizia Decizia
 operaţională strategică

1. Impact Limitat Global

2. Durata de pregătire şi implementare Redusă Mare

3. Reversibilitate Mare Redusă

4. Dimensiunea de integrare a elementelor Limitată Multiplă

5. Mediul afectat Limitat Larg

6. Obiective Clare Intuite

7. Repetitivitate Nulă
Mare
Adaptată
8. Structurarea procesului de decizie Algoritmic
situaţiei

9. Nivel ierarhic decizional Bază / Mediu Vârf

Exploatarea Creare de
10. Natura deciziei
potenţialului potenţial

Convergenţă, Divergenţă,
11. Competenţe solicitate
rigoare creativitate

Diferenţele remarcate între caracteristicile deciziilor operaţionale şi strategice nu impun stabilirea

unei scări de valori şi de priorităţi între ele; fiecare decizie se formulează prin un demers sistemic,
creativ, realizat cu inteligenţă şi consum considerabil de energie, iar evidenţierea conţinutului şi a
structurii lor este realizată doar pentru o bună cunoaştere a demersurilor specifice şi pentru cultivarea
calităţilor umane care să susţină şi să satisfacă cât mai eficient acţiunile respective.

Caracteristicile deciziilor strategice şi operaţionale sunt definitorii nu numai în precizarea

profilului personalului ce va fi recrutat pentru îndeplinirea sarcinilor respective, ci şi pentru un
diagnostic managerial al întreprinderii cu ajutorul unei matrici (fig. 1.5) care defineşte poziţia
reală a întreprinderii în funcţie de tipurile de management utilizate. Din matrice, rezultă că se
obţin performanţe durabile doar dacă în aceeaşi măsură sunt dezvoltate la nivel înalt ambele
categorii de management. Dacă managementul operaţional eficient nu poate fi susţinut de un
management strategic corespunzător, întreprinderea poate să-şi asume doar riscuri pe termen
scurt, iar lipsa preocupărilor în ambele componente manageriale conduce la stagnare sau chiar
regres.
Management operaţional
ASUMARE RISCURI PERFORMANŢE
PE TERMEN DURABILE
EFICIENT SCURT

ASUMARE
REGRES RISCURI
INEFICIENT PE TERMEN
LUNG Management strategic
INEXISTENT DEZVOLTAT
 Fig. 1.5. Matricea de diagnostic managerial [25]

Trebuie specificat faptul că analiza diagnostic a demersului strategic se realizează

concomitent în ambele medii definitorii pentru întreprindere: extern şi intern. Direcţiile de
analiză externă: concurenţa, sectorul industrial, produsele de substituţie ş.a., conduc la strategii
specifice: diversificare, creştere, internaţionalizare etc., pe când cele de analiză internă: resurse,
competenţe, structuri, cultură organizaţională, tehnologii, determină alte categorii de strategii:
recentrare, reconsiderare ş.a.
1.4. Cultura organizaţională, fundament al managementului strategic

Cultura organizaţională [24] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri şi
rituri care-şi transmit şi imprimă mesajul asupra comportamentului angajaţilor, cu implicaţii directe
asupra eficienţei, eficacităţii şi imaginii întreprinderii.

P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin metodele

teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată. Pentru H. Laroche
cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de management raţionale, care nu
găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaţiei şi mediului. T. J.
Peters şi R. H. Watermann [30] consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi implicit cultura
organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi performanţele realizate de
întreprindere (fig. 1.6) existând o corelaţie directă şi evidentă.

Structura organizatoricăResurse

Sisteme manageriale Schimbări fizice

Reuşita Performanţă
Strategia
Potenţialul uman Comportamentul personalului

Cultura organizaţiei Schimbări intelectuale

Fig. 1.6. Relaţia Strategie - Cultura Organizaţională - Performanţă

H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un răspuns la

demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficienţei capacităţii cognitive a indivizilor, teorie care
garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate la modificările din mediul
intern şi extern.

Cultura organizaţională (fig. 1.7) este determinată de trei categorii de factori:

- factori centrali, sunt determinaţi de resursele umane ale organizaţiei şi ei sunt
reprezentaţi de:
 profilul şi personalitatea conducătorilor;
 riturile şi simbolurile specifice instituţiei;
  comunicaţia
- factori manageriali care sunt generaţi de metodele şi instrumentele de lucru manageriale:
 strategia;
 structurile şi procedurile;
 sistemele de conducere;
- factori de mediu, generaţi de starea organizaţiei şi a mediului exterior.
O scurtă prezentare a acestor factori ne relevă dimensiunea şi importanţa lor în managementul
strategic şi contribuţia la valoarea rezultatelor obţinute în urma demersurilor efectuate.

FACTORI DE MEDIU
FACTORI CENTRALI
Rituri
Simboluri

Profilul şi personalitatea conducătorului

Comunicaţia

Cultura de întreprindere

Strategia Sisteme de conducere

Structuri
Proceduri

FACTORI MANAGERIALI

Fig. 1.7. Factorii determinanţi în cultura organizaţiei

 A. Profilul şi personalitatea conducătorului. Managerii de la orice nivel, prin comportamentul lor,
expresie a personalităţii şi a pregătirii, generează şi impun un tip şi un anumit grad de cultură.
Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de morală însuşite, comportamentul etic, percepţia
viitorului, rezistenţa la schimbări, autoritatea şi fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor
reprezintă forme de expresie dar şi simptome pentru determinarea nivelului de cultură organizaţională.

B. Riturile şi simbolurile. Etapele angajării, comportamentul zilnic al angajaţilor, ritualurile

instituţionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea întreprinderii constituie o bază importantă şi
obligatorie în construcţia şi cultivarea culturii organizaţionale

C. Comunicaţia. Sistemul prin care informaţiile interne şi externe sunt recepţionate, prelucrate,
evaluate şi valorificate, construcţia reţelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a
ideilor şi a inovării, reprezintă acţiuni dar şi criterii prin care se pot defini libertatea de acţiune şi decizie,
ordinea, participarea voluntară şi colaborarea în organizaţie.

D. Strategiile. Elaborarea şi implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc,

pregătire, perfecţionare, perseverenţă. Documentele strategiei trebuie să definească şi schimbările
specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme şi valori acceptate şi însuşite de angajaţi
care vor asigura reuşita acţiunilor ce prefigurează realizarea obiectivului.

E. Structuri şi proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcţionale şi documentele de lucru

specifice, competenţele şi nivelele de cunoştinţe, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate
relevă atitudinea faţă de “viaţa cotidiană” dar şi faţă de nivelul de implicare în asigurarea perenităţii
întreprinderii.

F. Metodele de conducere. Natura, mărimea şi conţinutul sistemelor de planificare, bugetare,

salarizare, control, etc., precum şi tehnicile de conducere reprezintă factori generatori de cultură care
susţin existenţa şi dezvoltarea organizaţiei.

G. Factorii de mediu. Cultura organizaţională nu este determinată în totalitate nici de mediul

naţional sau societal şi nici de mediul economic al organizaţiei, iar întreprinderile subscriu la anumite
valori dominante din mediul care le înconjoară, fără a opera schimbări majore în propria cultură. În atare
condiţii, modificările economice, sociale, tehnice şi ecologice din mediul înconjurător trebuie luate în
considerare şi găsită politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiţii.

Cu certitudine, cultura organizaţională este formată din evidenţe împărtăşite care

direcţionează comportamentul indivizilor în organizaţie, cultură care se proiectează şi se
construieşte printr-un proces sistemic, orientat spre educarea şi formarea continuă a întregului
personal angajat, în dorinţa de a rezolva două dintre cele mai importante probleme ale
organizaţiei: adaptarea la mediu şi integrarea individului.
Orice întreprindere care funcţionează are o cultură organizaţională specifică, însă trebuie analizat
dacă aceasta constituie un sprijin real în realizarea eficienţei şi eficacităţii, parametrii fundamentali ai
managementului şi ai organizaţiei. Demersul are ca suport o analiză paralelă ce se realizează între
strategia propusă şi cultura organizaţională capabilă să o susţină, rezultatele obţinute impunând
categorii de intervenţii diferenţiate. Dacă cultura organizaţiei corespunde obiectivelor strategice
stabilite prin politicile de viitor, o întreţinere şi stimulare a culturii existente (fig. 1.8) se dovedeşte a fi
acţiunea necesară şi suficientă; dacă cultura de întreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin
metode şi tehnici specifice se vor efectua modificări, se vor corecta anumite elemente şi repere
culturale pentru corelarea cu noile cerinţe; dacă întreprinderea este nouă, avem şansa să nu găsim nimic
relevant în materie de cultură organizaţională, cultura trebuie creată şi dezvoltată printr-o serie de
acţiuni etapizate, în care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile
împărtăşite, normele, regulile şi comportamentele indivizilor.

Cultura organizaţională Natura intervenţiei

Întreprinderea nu dispune de o cultură organizaţională
DEZVOLTARE
Crearea unei culturi organizaţionale
 Cultura organizaţională nu corespunde strategiilor
MODIFICARE
Acţiuni punctuale orientate pe elemente culturale

Cultura organizaţională corespunde strategiilor

CULTIVARE
Întreţinerea şi stimularea culturii organizaţionale

Fig. 1.8. Intervenţiile în cultura organizaţională [24]

1.5 Cultura managerială, suport al managementului strategic

În noţiunea de cultură managerială sunt cuprinse cunoştinţele tehnice, economice, sociale,

informaţionale precum şi abilităţile de conducere care facilitează înţelegerea unor situaţii de fapt şi
creează premisele anticipării dezvoltărilor ulterioare ale întreprinderii [1].

Nivelul culturii manageriale caracterizează în bună parte conducătorul şi îi susţine acţiunile

ulterioare. Pentru M. Godet [22] cultura managerială este focalizată în trei poli de activităţi
(fig.1.9) şi constituie un factor determinant în managementul strategic:

ANTICIPAREA ACŢIUNEA
CULTURA MANAGERIALĂ

MOBILIZAREA

Fig. 1.9. Polii culturii strategice, după M. Godet [22]

Anticiparea: presupune activităţi prin care se culeg şi se filtrează informaţiile. Crearea unui sistem
informaţional capabil să prevadă viitoarele schimbări din mediu conduce la o situaţie favorabilă
caracterizată prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocată analizei şi
identificării soluţiilor eficiente.

Acţiunea: reprezintă în cultura managerială activităţile de implementare, de punere în practică a

soluţiei strategice alese, eludând birocraţia sau structurile funcţionale greşit construite. Lipsa unor
legături funcţionale corespunzătoare care să evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la
tendinţele viitorului, pot să întârzie acţiunea strategică sau chiar să o anuleze.
 Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune acţiuni prin care persoanele implicate în
derularea strategiei să fie informate, iar dacă nu se poate obţine aprobarea şi participarea voluntară a
acestora, este necesar ca să se asigure neutralitatea lor, evitându-se stările şi situaţiile care ar conduce
la mari prejudicii.

În managementul strategic toţi polii culturii manageriale sunt la fel de importanţi, lipsa unuia
periclitând existenţa unei reale culturii organizaţionale şi implicit şansele de reuşită în demersul
strategic.

1.6. Evoluţia managementului strategic [22]

Succint vom prezenta cele mai importante etape în dezvoltarea teoriei şi metodologiei de lucru a
strategiei manageriale.

A. Controlul bugetar. În anii ‘20 mai multe întreprinderi americane (“Du Pont”) au introdus
metodele de previzionare bugetară, la început pe un an de zile, stabilindu-se corelaţii între resursele
financiare alocate şi acţiunile strategice propuse, nominalizându-se totodată şi responsabilii pe fiecare
acţiune strategică.

B. Politica şcolii Harvard. În cursul anilor ‘50 la Universitatea Harvard a fost dezvoltată o nouă
disciplină managerială, care iniţial se considera a fi o politică generală de organizaţie, în scopul măririi
profitului şi a valorii acţiunilor prin armonizarea strategiilor direcţionate spre produse şi pieţe. În
politicile dezvoltate, orizontul temporal de previziune a fost substanţial mărit (între 2 şi 10 ani) în
schimb tehnicile şi procedurile de lucru au rămas mecaniciste pentru că previziunile erau elaborate pe
baza unor metode rigide, limitate, care considerau viitorul un prezent extrapolat, prelungit şi eventual
determinat linear în condiţii deja cunoscute. Doar după anii ’60 o serie de cercetători au propus
elaborarea unei politici strategice bazate pe analize specializate, direcţionate spre capacităţile şi
resursele firmei pe de o parte, şi pe comportamentul mediului exterior pe de altă parte, luându-se în
considerare şi aptitudinile, comportamentele şi valorile manageriale ale conducătorilor. Au fost
elaborate o serie de modele de demers strategic, dintre care cel mai cunoscut este modelul LCAG (fig.
1.10), după iniţialele autorilor (Learned, Christensen, Andrews, Guth) care reprezintă şi astăzi un
algoritm de lucru în strategia afacerilor. Câteva precizări legate de conţinutul modulelor din modelul
LCAG trebuie menţionate. În primul rând, inconsecvenţa în formularea obiectivelor poate plasa
întreprinderile şi acţiunile acesteia într-o situaţie confuză şi neproductivă; obiectivele noi trebuie să se
încadreze în finalităţile formulate de firmă prin misiunile şi scopurile declarate şi în concordanţă cu alte
strategii deja în derulare. Conducătorul, în orice moment, este un gestionar al mai multor strategii care
nu pot fi subordonate unor scopuri contradictorii, efectul de sinergie obligând managerii de a utiliza în
comun factorii şi resursele organizaţiei. Formularea problemei are o importanţă deosebită pentru
întreaga desfăşurare a elaborării strategiei precum şi pentru asigurarea identificării deciziei corecte.
Etapa este iniţiată de către utilizator, manager sau conducere executivă, şi reprezintă consecinţa unei
examinări critice a situaţiei reale, a simptomelor, formulând clar şi concis criza reală care trebuie
soluţionată. În ceea ce priveşte diagnosticul strategic, trebuie precizat că nu există o soluţie unică,
aplicată universal; există metode şi tehnici de diagnostic, majoritatea elaborate pe baza experienţei
acumulate în domeniu. Tentaţia de a accepta prima alternativă fezabilă trebuie evitată pentru că, de
cele mai multe ori, privează managerul de posibilitatea găsirii celei mai bune soluţii. Catalogul de soluţii
trebuie complectat cu mai multe variante care conduc la rezolvarea problemei, dar în condiţii diferite cu
alte nivele de performanţe realizate şi cantităţi de resurse utilizate. Alegerea soluţiei constă dintr-un
proces de comparare a variantelor propuse cu ajutorul unor criterii de evaluare prestabilite, criteriul
maximizării reprezentând, în majoritatea cazurilor, argumentul major al deciziei.
 Implementarea soluţiei, reprezintă etapa în care soluţia aleasă prin decizia adoptată, este
transpusă în practică folosindu-se în acest scop toate prerogativele, abilităţile, resursele şi energiile
manageriale, demonstrând că procesul strategic nu se încheie odată cu demersurile teoretice
desfăşurate anterior.

Formulare obiective

Identificarea problemelor Diagnosticul strategic

Identificare variante
Catalog de soluţii

Evaluarea soluţiilor

Alegerea unei soluţii

Implementarea soluţiei

Fig. 1.10. Modulele modelului LCAG [8]

C. Planificarea strategică. Prin anii ‘70 I. Ansoff [4] a dezvoltat metoda de analiză strategică cu noi
instrumente specifice: curbele de experienţă, tehnica de extrapolare prin vectori şi matrici, algoritmul
demersului strategic, dând coerenţă acţiunilor manageriale în prospectarea şi asigurarea viitorului
organizaţiei.

D. Planificarea lină sau SOFT MANAGEMENT. Se ştie că moda în conducere este schimbătoare, şi
de-a lungul secolelor anumiţi factori productivi, în funcţie de progresele tehnologice şi sociale ale
momentului, au fost consideraţi prioritari şi fundamentali în viaţa organizaţiei. Firma de consultanţă Mc
Kinsey a realizat un model al succesului asigurat de şapte variabile independente dar care se
condiţionează reciproc şi influenţează deciziile strategice. Modelul 7S (fig. 1.11) denumit astfel datorită
variabilelor a căror denumire în engleză încep cu litera S, scoate în evidenţă că nu există o ordine
preferenţială sau o ierarhizare între aceşti factori, iar strategia adoptată implică reconsiderări la nivelul
celorlalţi factori de succes.

Structure
Structură

Strategy Sytems
Strategie Sisteme

Shared – Value
Valori Împărtăşite

Skill Style
Metode Stil

Staff
Personalul

Fig. 1.11 Modelul celor 7 factori de succes ai firmei Mc Kinsey

Tot în aceiaşi perioadă, Peters şi Waterman în “Search of excellence” [30] demonstrează că
excelenţa în afaceri reprezintă un deziderat împlinit doar dacă managementul conduce la eficienţă şi
eficacitate într-un mediu cooperant, creativ. Cele opt secrete ale excelenţei în afaceri (tab. 1.2)
reprezintă o premisă pentru rezultatele aşteptate de toţi actorii implicaţi în procesul economic.
 Tabelul 1.2 Cele 8 secrete ale excelenţei după Peters şi Waterman
1. Obţinerea asentimentului în acţiune
2. Dezvoltarea capacităţii de a asculta clientul
3. Crearea unui climat care favorizează autonomia şi a spiritul novator
4. Obţinerea productivităţii pe baza motivării personalului
5. Mobilizarea în jurul unor valori fundamentale
6. Consideraţie faţă de cei care ştiu să facă
7. Construcţia unei structuri simple şi adaptive
8. Combinarea rigorii cu supleţea

Criza economică din anii’80 a indus un scepticism general şi a condus la o relativă deziluzie faţă de
planificarea strategică: sunt contestate chiar şi spiritul sistemic sau hipercentralizarea precum şi timpul,
considerat de unii pierdut, acordat planificării; japonezii conduc fără strategii, fără politici directoare
prestabilite, considerând strategia doar o consultanţă şi nu un scop în sine. Este perioada în care s-a lansat
teoria haosului economic: conducătorul trebuie să găsească acele soluţii care să scoată firma, chiar şi parţial,
dintr-o dezordine care nu poate fi controlată, atitudinea de adaptare la condiţiile reale fiind singura şansă de
existenţă. S-au elaborat 42 de principii ale managementului haosului (tab. 1.3) după care trebuie să se
orienteze conducătorii care doresc să facă faţă dezordinei şi fluctuaţiei interne şi externe, clasificarea principiilor
în şapte categorii globale urmărind realizarea unei concentrări a acţiunilor nominalizate.

Tabelul 1.3 Cele 42 de principii ale Managementului Haosului

A. INOVARE ŞI CALITATE
1. Lansarea unei revoluţii în calitate
10. Dezvoltarea unei strategii pentru inovare
11. Formarea unor echipe multidisciplinare pentru dezvoltări
12. Înlocuiţi propunerile cu proiecte şi prototipuri
13. Înlocuiţi “nu avem nimic de inventat” şi luaţi în calcul perfecţionarea
16. Personificaţi inovaţiile
18. Cifraţi inovaţiile
19. Faceţi ca inovaţia să devină un mod de viaţă pentru toţi.
B. OAMENII: MOBILIZARE ŞI POLIVALENŢĂ
15. Aplaudaţi campionii
20. Implicaţi ansamblul personalului în toate activităţile
21. Organizaţi cât mai des echipe polivalente
22. Investiţi timp în recrutare
23. Investiţi în capitalul uman ca în maşini
24. Acordaţi stimulente financiare pentru tot ce este important
25. Garantaţi stabilitatea personalului
C. STRUCTURILE: SIMPLITATE ŞI DESCENTRALIZARE
26. Simplificaţi radical nivelele de conducere
27. Redefiniţi rolul cadrelor medii şi consideraţi auxiliarii ca paznici
28. Simplificaţi şi eliminaţi procedurile birocratice
30. Dezvoltaţi delegarea de autoritate
36. Distrugeţi toată birocraţia
38. Puneţi la punct sisteme simple pentru a încuraja participarea şi înţelegerea
39. Simplificaţi sistemele de control
 40. Difuzaţi informaţiile către toţi
D. STILUL DE CONDUCERE
17. Susţineţi şi recompensaţi detectarea precoce a eşecurilor.
Nu personalizaţi eşecurile unor proiecte bine făcute
29. Probează zi de zi circumscrierea concurenţială a conducerii
31. Conduceţi prin exemplu personal
32. Practicaţi un management transparent
33. Deveniţi un auditor asiduu
35. Examinaţi fiecare act de delegare şi consecinţele sale
E. RELAŢIILE CU PARTENERII
2. Deveniţi un susţinător al serviciilor
3. Construiţi o capacitate de răspuns total la solicitările clienţilor
4. Deveniţi un veritabil internaţionalist
6. Ascultaţi clienţii, utilizatorii, detailiştii

9. Fiţi pisălogit “de client”

14. Utilizaţi “gura la ureche” pentru demersul marketing

34. Asiguraţi-vă că, pentru personalul în contact cu clienţii, aceştia

reprezintă stăpânii întreprinderii

42. Pretindeţi o perfectă integritate în toate acordurile interne sau externe

F. OBIECTIVELE ÎNTREPRINDERII

5. Construiţi un caracter unic pentru întreprindere

7. Faceţi din producţie prima armă a marketingului

8. Investiţi în personal, vânzători, servicii, distribuţie

37. Concentraţi-vă precis asupra a ceea ce s-a modificat recent

41. Fixaţi obiective financiară cu prudenţă

E. Viziunea strategică. Anii ’90 pe lângă o serie de evenimente istorice: căderea zidului Berlinului,
războiul din Golf, desfiinţarea Tratatului de la Varşovia etc., au şi o serie de consecinţe de altă natură:
retragerea influenţei statului în economie, explozia informaticii, dezvoltarea biotehnologiilor. În acest
context organizaţia nu va defini şi implementa o planificare rigidă, mai curând metodic şi etapizat se va
lansa într-o analiză a competenţelor sale fundamentale, bază pe care-şi va construi propria reţea de
activităţi.

În viziunea modernă, demersul de planificare, are un efect limitativ iar Mintzberg [27] a nominalizat
trei categorii de erori care pot denatura rezultatele aşteptate în urma aplicării unei strategii rigide de tip
Ansoff:

- eroarea de predeterminare: este foarte dificil de a previziona cu o precizie acceptabilă

evoluţia mediului;
- eroarea de detaşare: greşit se crede că planificarea poate fi independentă de opţiunile
operaţionale - acestea condiţionează strategia!
- eroarea de formalizare: în dorinţa de a exprima totul cantitativ, se limitează intuiţia şi
inovaţia, veritabile generatoare de progres.
 CAPITOLUL II

CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.1. Conceptul de planificare strategică

În sens mai restrâns, strategia, cuvânt grec cu genealogii militare, reprezintă ştiinţa şi arta care
defineşte procedeele de conducere a stărilor conflictuale, facilitând angajarea în lupta cu adversarul în
condiţiile cele mai favorabile. Astfel, strategia în industrie presupune existenţa concurenţei, a unui
mediu intern şi extern în continuă schimbare, gestionând o serie de activităţi specifice, pe termen lung:
diversificarea producţiei, dimensionarea capacităţilor de fabricaţie, alegerea echipamentelor, stabilirea
proceselor tehnologice, normele de calitate, programele de retehnologizare etc. În etapa de programare
strategică influenţa mediului exterior asupra deciziilor luate este considerabilă, astfel încât pe lângă
politica internă a organizaţiei pe care o conduce, un adevărat manager gândeşte şi acţionează în funcţie
de strategia concurenţei. Strategia este o acţiune pe termen lung care afectează întregul sistem sau o
bună parte din acesta, finalizată printr-o decizie luată în condiţii de incertitudine în ceea ce priveşte
aprecierea riscului.

Metodele de lucru, schemele tip, teoriile şi procedurile nu pot fi generalizate, pentru că demersul
strategic trebuie să fie raţional, realist, bazat pe informaţii certe, conţinând acţiuni previzibile. De-a
lungul anilor, strategia a fost asociată cu funcţia de programare a managementului sau ca o metodă
practică a conducerii normative prin care, pe baza unor date aproximativ cunoscute, se stabileşte un
plan de acţiune cu termene şi responsabilităţi prestabilite.

Literatura de specialitate [22] evidenţiază clar diferenţa dintre programare şi planificare. Prin
programare, pe baza experienţei acumulate şi a rezultatelor obţinute în perioadele anterioare se poate
determina o previziune pentru viitor cu marje extrapolate ale valorilor obiectivelor pe care
întreprinderea le va putea obţine fără modificări în comportamentul său şi deci fără un efort
suplimentar.

În replică, planificarea strategică cuprinde un cumul de activităţi prin care se materializează un

obiectiv bine precizat şi total diferit de simpla extrapolare a prezentului în viitor, obţinut ca urmare a
unor modificări structurale, funcţionale, organizaţionale etc. şi prin continua adaptare la schimbările din
mediul intern şi extern. Astfel, planificarea reprezintă un demers prin care deciziile din prezent pot
asigura materializarea viitorului, iar gestiunea previzională realizează pentru întreprindere un cumul de
activităţi specifice de necesitate absolută, prezentată actorilor interesaţi prin tabele, declaraţii, figuri şi
scheme. “Planificarea reprezintă proiectarea viitorului dorit şi identificarea mijloacelor pentru a-l
materializa.”[25]

O decizie bună în prezent bazată pe previziune pregăteşte viitorul ţinând cont de realitatea
înconjurătoare iar planificarea conţine cumulul de acţiuni ce evidenţiază dorinţa firmei de a influenţa
viitorul. Într-un celebru articol P. Druker [12] defineşte planificarea prin două categorii de considerente
total opuse, dar complementare în efortul de a înţelege conţinutul politicii strategice:

Ceea ce nu este:

 Planificarea nu este doar o previziune, pentru că defineşte obiectivul întreprinderii de a

realiza un anumit nivel în viitor, care reprezintă categoric mai mult decât o extrapolare.
  Planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii în viitor, ea facilitează demersul de a lua
azi decizii, în funcţie de consecinţele lor în viitor.
 Planificarea nu elimină riscurile interne sau externe.
 Planificarea nu are ca ţel prioritar elaborarea unui plan: rezultatul acţiunilor, planul este mai
puţin important ca acţiunile însăşi (planificarea).

Ceea ce este:

 Planificarea este un instrument de acţiune: ea oferă întreprinderii suportul ştiinţific de a

acţiona corect şi realist pentru viitor; este o acţiune algoritmică şi normativă.
 Planificarea este un instrument de motivare: presupune o circulaţie corespunzătoare a
informaţiilor către actori astfel încât fiecare angajat să se simtă motivat prin adeziune şi reuşita de
ansamblu.
 Planificarea este un instrument de coerenţă: ea asigură alinierea acţiunilor între persoane,
departamente sau nivele.
Planul de acţiune se poate schimba când datele iniţiale se modifică, însă
planificarea strategică în sine nu, pentru că ea reprezintă mai mult decât o gândire de
moment, ea este o stare de spirit care incită şi determină adoptarea unei atitudini
realiste, dinamice, adaptive. Planificarea nu se realizează de la sine, nu este eternă şi
imuabilă, mai ales că permanent apar dereglări, obstacole şi fenomene neprevăzute care
impun reconsiderarea raţionamentelor. Trebuie să remarcăm că, orice conducător are un
orizont limitat de cunoştinţe, aptitudini şi înţelegere, el poate acţiona conform pregătirii
şi experienţei acumulate şi în aceste condiţii planificarea strategică adoptată,
implementată şi exploatată este esenţial influenţată de valorile manageriale ale
conducătorilor.
Planificarea strategică ajută în a defini şi a realiza obiectivele de viitor ale
organizaţiei prin formularea unui plan a activităţilor cu faze şi etape care trebuie
realizate pentru ca obiectivele propuse să fie îndeplinite, precum şi atenţionarea şi
prevenirea conducătorilor în faţa unor schimbări rapide ale mediului, sugerând diferite
căi de urmat în funcţie de intensitatea şi direcţia perturbaţiilor. Desigur, când
schimbările din exterior sunt lente, managerii vor opera modificări rezultate din
experienţa acumulată, dar în situaţia producerii evenimentelor imprevizibile şi rapide ei
trebuie să dezvolte noi strategii care să rezolve problema unică iar calea de rezolvare, în
ambele cazuri trebuie să urmeze anumite etape bine precizate. Efortul de a dezvolta un
studiu de strategie managerială este foarte mare, necesitând colaborarea cu specialişti în
sisteme productive şi consultanţi în eficienţă economică, precum şi pregătirea unui
personal calificat care să utilizeze sofisticate şi complicate modele matematice, metode
de simulare şi diferite sisteme de planificare. Aplicarea în practică a strategiilor
presupune deasemenea considerabile investiţii în timp şi în bani, iar rezultatele se fac
simţite după o perioadă îndelungată, ani de zile. Din această cauză, managerii trebuie să
 înveţe să dezvolte şi să implementeze strategiile detailate prin analize şi planuri de
proces, reconsiderând opticile şi oportunităţile în funcţie de noile informaţii obţinute.
Strategia poate fi definită din cel puţin două puncte de vedere:
- care sunt obiectivele pe care organizaţia vrea să le realizeze?
- ce face organizaţia, care sunt acţiunile prin care se materializează procesul de
obţinere al rezultatelor propuse, ca răspuns la schimbările pe parcurs, ale mediului.
Orice demers în managementul strategic răspunde la patru întrebări care include
atât planificarea cât şi acţiunea:
1 – încotro mergem (obiectivul)?
2 – cum ajungem acolo (strategia)?
3 – care este schema de acţiune (tactica)?
4 – direcţia este corectă (control)?
O serie de caracteristici deosebesc planificarea strategică de celelalte tipuri de
programare:
- registrul în timp a problematicii abordate şi a deciziei adoptate;
- impactul deciziei strategice asupra întregului sistem;
- concentrarea efortului, dozarea resurselor, cumularea activităţilor, focalizarea
intereselor pe o direcţie relativ îngustă;
- modul de a lua deciziile; strategia pentru a putea fi pusă în aplicare are nevoie de o
serie de decizii de un anumit tip, sintetizate într-un model stabil;
- nivelul de penetrare, strategia influenţează un spectru foarte larg de departamente
funcţionale şi de activităţi, de la alocarea resurselor până la programarea zilnică a
fazelor şi operaţiilor; în acest sens strategia devine o “coloană vertebrală” în jurul
căreia se construiesc celelalte planuri ale organizaţiei, aducându-şi o contribuţie
esenţială la succesul sau insuccesul întreprinderii pe termen lung.

2.2. Etapele demersului strategic

Integralitatea demersului strategic cu principalele etape este prezentată schematic,

algoritmic în fig. 2.1, şi cuprinde patru mari domenii de activităţi: diagnosticul
strategic, decizia strategică, implementarea strategiei şi controlul strategiei [22].
Circuitele de revenire din algoritm demonstrează faptul că demersul strategic
este iterativ, putându-se relua pe baza rezultatelor obţinute, fie în procesul de stabilire
a obiectivelor, fie în redefinirea opţiunii strategice sau a planului operaţional, sau în
corectarea bugetului.

Analiza Analiza
mediului întreprinderii

A. Diagnostic Previziune
strategic strategică

Oportunităţi Forţe. Slăbiciuni

Constrângeri Competenţe şi resurse
B. Decizie Comparaţie Obiective
strategică strategice

Ecart
strategic

Opţiune
strategică

C. Implementare Plan
strategie operaţional

Buget

D. Control Control
strategic
 Fig. 2.1. Etapele demersului strategic [22]

A. Diagnosticul strategic cuprinde activităţi prin care se efectuează analize interne şi externe în
funcţie de obiectivele propuse, obţinându-se informaţii şi date relevante despre capacităţile şi resursele
organizaţiei, dar şi a modului în care mediul exterior agreează sau nu demersul propus.

Diagnosticul strategic se bazează în primul rând pe metoda analizei sistemice care evaluează
caracteristicile dinamice şi sensibilitatea sistemului industrial ţinând cont de:

- limitele funcţionale ale sistemului;

- reacţiile, ambianţa şi comportamentul mediului;
- caracteristicile variabile ale elementelor componente.
Ca metode de lucru în diagnosticul strategic [25] se utilizează atât analiza cât şi sinteza, ambele cu
termeni operaţionali specifici ce iau în considerare factori cantitativi şi calitativi relevanţi pentru strategia
propusă.

Pentru a adopta o decizie bună, managerii trebuie să găsească toate informaţiile necesare care
definesc complect problema şi obiectivele care urmează a fi materializate. În realitate, o serie de
informaţii sunt incomplete, altele inaccesibile, iar anumite evenimente din demersul strategic au un
comportament probabilistic, ceea ce măreşte incertitudinea deciziei, problema strategică şi demersul
strategic fiind caracterizată printr-un grad de risc ridicat, datorită factorilor de influenţă, umani,
materiali, financiari care au manifestări imprevizibile. Riscul devine astfel un element important al
politicilor strategice care le încadrează fie în categoria problemelor stohastice care au obiectivele,
strategiile şi informaţiile corect formulate, dar datorită desfăşurării în timp a evenimentelor, pentru
fiecare strategie, cu o anumită probabilitate estimată, se poate determina rezultatul final sau a
problemelor nedeterminate, în care managerii cunosc obiectivele dar informaţiile despre elementele
definitorii, despre evenimentele viitoare şi alternativele posibile sunt incomplete, iar riscul nu mai poate
fi estimat şi doar implicarea creativă şi realistă a conducătorilor poate elimina falsul şi inexactităţile,
dezvoltând soluţia rezonabilă.

B. Decizia strategică. Demersul strategic se realizează pentru a fundamenta, alege şi materializa

politica pe termen lung. După cum am văzut, programarea este o previziune determinată printr-o
extrapolare a trecutului, care nu solicită eforturi suplimentare din partea organizaţiei şi prin care, putem
determina că după o perioadă de timp t+4 vom obţine o creştere lineară a rezultatelor faţă de perioada de
referinţă t. În replică, obiectivul, depinde de o serie de elemente specifice şi obligatoriu presupune un
angajament suplimentar, în principal de resurse financiare, materiale şi umane din partea organizaţiei
pentru a îndeplini obiectivul: creşterea cifrei de afaceri, creşterea ratei de rentabilitate, dezvoltarea
reţelelor şi a pieţelor de desfacere etc. Este normal ca între obiectivul strategic şi previziunea programată
să existe o diferenţă, ea se numeşte ecart strategic (fig. 2.2) şi reprezintă valoarea suplimentară pentru care
organizaţia trebuie să se mobilizeze şi să-şi direcţioneze acţiunile într-un efort corespunzător structurat şi
coordonat.

obiectiv
Cifra de afaceri
Rata rentabilităţii • Ecart
Mărimea pieţei
strategic
• previziune

ani
 Fig. 2.2. Ecartul strategic [22]
Tehnica raţională de selectare a opţiunii strategice [4] a fost elaborată de către I. Ansoff (fig.
2.3), o transpunere inspirată a teoriei procesului decizional formulată de H. Simon şi conţine:
identificarea soluţiilor, evaluarea soluţiilor şi selecţia soluţiei definitive.

Identificarea soluţiilor posibile

Evaluarea soluţiilor posibile

Selecţia soluţiei definitive

Fig. 2.3 Etapele procesului decizional, după I. Ansoff [4]

Decizia reprezintă etapa în care este aleasă soluţia definitivă cea care va fi implementată pentru
realizarea obiectivului propus, rezultată dintr-un proces decizional care conţine activităţi prin care se
generează alternative, se evaluează alternativele, şi se selectează alternativa cu rezultatele cele mai
bune.

Merită evidenţiată etapa de evaluare a soluţiilor posibile, realizată pe baza unui grup de criterii şi
mărimi prestabilite, înaintea fazei de elaborare a soluţiilor. În general, pentru strategiile întreprinderii,
criteriile de măsurare a eficienţei sunt mărimi care exprimă preţuri, productivităţi, termene, costuri,
calitate, etc. care prezintă importanţe diferite pentru decident, şi deci după nominalizarea lor vor fi
ierarhizate, clasificarea cea mai comodă realizându-se cu ajutorul unui tabel cu dublă intrare [25] prin care
fiecare criteriu este individual evaluat faţă de celelalte criterii, stabilindu-se dacă este mai important sau
nu decât criteriile cu care a fost comparat.

Selectarea soluţiei constă dintr-un proces de comparare a variantelor propuse pe baza criteriilor
prestabilite, a performanţelor tehnice, a eforturilor financiare solicitate şi a eficienţei calculate, valori
prezentate în unităţi comparabile, acţiune care presupune transformarea indicatorilor fizici în indicatori
valorici prin metode estimative, cea mai cunoscută şi utilizată fiind teoria utilităţilor. Soluţia optimă se
alege pe baza criteriului maximizării rezultatelor pe durata de viaţă anticipată a sistemului, dar deseori
se optează pentru o variantă care reprezintă un compromis între diferiţii factori care trebuie luaţi în
considerare. “Este mai util să găseşti un ac în carul cu fân, decât să găseşti un anumit ac în carul cu fân”
(H. Simon).

Identificarea soluţiilor posibile se poate realiza şi cu ajutorul teoriei vectorilor de creştere, metodă
de lucru matriceală elaborată de Ansoff [4], care într-o abordare logică, etapizată, a construit o matrice
de stări în care produsele şi pieţele reprezintă caracteristicile definitorii pentru obiectivul organizaţiei iar
pentru matrice constituie vectorii de creştere, reprezentare în care (fig. 2.4) se pot materializa patru
strategii specifice:

Vectori de produs
Produs
Piaţă Actual Nou

Actuală Penetrarea pieţelor Produse noi

Vectori de piaţă
Nouă Pieţe noi
Diversificare
totală

Fig. 2.4. Matricea vectorilor de creştere, după I. Ansoff [4]

Evaluarea posibilelor soluţii se realizează prin mai multe metode de lucru, inclusiv cu ajutorul unei
grile de comparaţie cu un conţinut specific fiecărei strategii, care elaborată înainte de identificarea
variantelor, are toate şansele să reprezinte o reală bază decizională eliminând subiectivismul şi ideile
preconcepute.

Grila de evaluare strategică (tab. 2.1) reprezintă un instrument algoritmic pentru procesul
decizional şi se elaborează etapizat şi logic:

- se definesc criteriile după care se realizează evaluarea;

- se ponderează criteriile în funcţie de importanţa lor;
- se evaluează fiecare soluţie în raport cu fiecare criteriu de evaluare;
- se calculează scorul total al alternativei prin însumarea valorilor evaluărilor ponderate
pentru fiecare criteriu.
Tabelul 2.1. Grila de evaluare strategică [22]

Alternative Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Ponderea

criteriilor
Criterii

Compatibilitate

Misiune 3 6 8 2

Valori 4 5 6 1

Structuri 7 5 2 1

Personal 4 7 8 3

Mediu 4 6 8 2
 Sinergie

Comercială 2 4 5 3

De imagine 3 6 9 2

Financiară 4 5 9 1

De producţie 2 7 7 2

De organizare 1 5 6 1

Cost 6 4 5 3

Rentabilitate 4 7 4 3

Fezabilitate 7 8 8 2

Total 120 152 169

Criterii notate de la 1 la 10; Ponderea criteriilor de la 1 la 3

Metoda de lucru câştigă în realism dacă criteriile, ponderile şi evaluările sunt obţinute în urma
activităţii unui grup de lucru format din specialişti în analiză sistemică completat cu utilizatori ai
strategiei respective.

În managementul strategic criteriile de evaluare se stabilesc în funcţie de scopurile şi obiectivele

propuse, dar acestea trebuie în final să evidenţieze:

1. Filosofia firmei. Care sunt obiectivele economice, sociale, etice, estetice ale organizaţiei? Care este
politica de viitor: agresivă sau stabilă? Care este politica faţă de angajaţi şi faţă de mediul înconjurător?

2. Şansa de realizare a obiectivelor propuse. Fiecare strategie are o şansă de a materializa

obiectivul definită printr-o anumită probabilitate, iar în acest context identificarea factorilor de influenţă
şi cuantificarea mărimii acestora pentru fiecare soluţie în parte, reprezintă un demers dificil dar necesar.

3. Riscul. Identificarea, evaluarea şi asumarea riscului în fiecare strategie este condiţionată de

valoarea echipei de conducere şi atitudinea acesteia faţă de riscuri. O echipă timorată nu-şi va propune
soluţii cu risc mare şi deci nici obiectivele propuse nu se pot ridica la nivele deosebite.

4. Forţele şi slăbiciunile întreprinderii. Criteriile de acest tip scot în evidenţă aptitudinile şi

competenţele organizaţiei:

- tehnologia utilizată este cea mai adecvată?

- cum satisfac produsele aşteptările pieţei?
- este preţul un avantaj concurenţial?
- care sunt atuurile concurenţei?
5. Sinergia. Conducerea organizaţiei trebuie să asigure continuitate strategiilor: strategiile noi
trebuie să beneficieze de câştigurile obţinute din strategiile deja aplicate, iar calculul de tipul 2 x 2 = 5
reprezintă rezultatul sinergiei: o combinaţie de strategii vechi şi noi, corespunzător implementate, prin
sinergie conduc la un rezultat global superior în comparaţie cu suma aritmetică a rezultatelor fiecărei
strategii dezvoltate individual.

Sinergia reprezintă efectul pozitiv al combinaţiei de strategii, de exemplu:

 - Cum, pe canalele de distribuţie deja utilizate tradiţional, vom introduce spre vânzare şi noul
produs, astfel încât rezultatele economice să fie cât mai mari?

- Cum vom integra mai eficient noul echipament tehnologic achiziţionat în parcul de maşini şi
dotări existente?

C. Planurile operaţionale. Strategiile realizează o proiecţie a viitorului dorit pentru firmă, dar
pentru prezent este necesar ca această viziune globală să fie transformată în planuri de acţiune precise
şi concrete, documente care în literatura de specialitate se numesc planuri de afaceri sau planuri
operaţionale şi reprezintă acţiuni derivate, substrategii derivate din strategia generală, având scopul de
a stabili activităţile specifice diferitelor funcţiuni ale întreprinderii, care îşi aduc contribuţia la
implementarea strategiei.

Planurile operaţionale trebuie să definească şi să coordoneze în timp real probleme punctuale clare,
concise; de exemplu, în cazul unei strategii de diversificare de produs, planurile operaţionale sunt cele care vor
specifica:

- în ce uzină va fi executat noul produs?

- care este procesul tehnologic?
- ce investiţii sunt necesare şi cum se eşalonează investiţiile?
- cum finanţăm investiţiile?
- se va mări capitalul firmei?
- cărui segment de piaţă i se adresează produsul?
- care sunt canalele de distribuţie?
- care va fi preţul produsului?
- structura organizatorică actuală este adecvată?
- cine sunt responsabilii acţiunilor?
Pentru coordonarea activităţilor, de cele mai multe ori, se crează un grup de lucru condus de un
manager de proiect în care sunt cooptaţi specialişti în demersurile strategice, utilizatorii precum şi
organizaţiile şi organismele care pot îndruma, consilia sau certifica rezultatele obţinute.

D. Bugetele. Pentru fiecare funcţiune implicată în demersul strategic, prin bugetare se va stabili
angajamentul financiar pentru perioada precizată, de obicei un an, după un model (tab. 2.2) care nu diferă
mult cu grila propusă de Harvard Business School. Se realizează o dispersie a strategiei globale în diverse
substrategii la nivel de departamente funcţionale şi pe mai multe nivele ierarhice. Bugetele financiare
stabilite nu sunt imuabile în timp: în funcţie de rezultatele obţinute, periodic, ele pot fi raportate, decalate,
devansate sau reajustate.
Tabel 2.2 Bugete financiare pentru strategii SCAI/SA

Strategii şi substrategii Buget Buget Buget Buget

producţie cercetare aprovizionare marketing

A. Produs nou
6000 1500 3500 1200
– Cafetiera 002

B. Testări materiale
500 3000 1000 -
termoizolante

C. Promovare produs
- 150 50 4000
– Uscător A3

D. Reducere
800 1000 - -
cheltuieli producţie

TOTAL 7300 5650 4550 5200

E. Controlul. Controlul nu se constituie doar ca o succesiune lineară de examinări pentru că el
comportă o arhitectură de tip ciclic, ierarhic, iterativ, conţinând operaţii complexe. Schema
controlului strategic (fig. 2.5) evidenţiază nivelele şi problematicile specifice: cum

Studiu de mediu
Convenim Formular
Diagnostic D
să e de noi obiective
intern şi extern
modificăm
N
De la 1
Căutarea
D la 5 ani
unor noi strategii

Dorim săN
revizuim
strategiile? Evaluare
D de noi bugete,
planuri
De la 3
luni la
un an

Dorim să
modificăm
bugetele, planurile?

De la o
săptămână
la 3 luni

Fig. 2.5. Ciclul controlului în demersul strategic [22]

se stabileşte şi se verifică stadiul obiectivelor, cum se decide soluţia strategică sau mixul strategic; cum
se respectă planurile, programele şi bugetele stabilite, controlul constituind astfel un element
important în construcţia logică şi sistemică a demersului strategic.

Problema esenţială cu care se confruntă managerii în demersul strategic este de a găsi un echilibru
între planificarea strategică şi planificarea operaţională. Prima, aproximativă, dezvoltată pe orizonturi
mari de timp, cu coeficienţi şi factori de risc apreciabili, reprezintă un “ochi de control” pentru
conducător, de multe ori exclusiv financiară. A doua, mai apropiată de activitatea executantului, ţine
cont de constrângerile existente şi conduce la eficientizarea proceselor. În atare condiţii, rolul primordial
al conducătorului nu se reduce doar de a pune în mişcare soluţia strategică ci şi de a demultiplica
efectele previzibile ale acesteia la nivel de colaboratori, pentru a genera şi realiza un comportament
coerent şi cooperant, în consens cu obiectivul strategic.

2.3. Critica demersului strategic [22]

 În literatura de specialitate se regăsesc o serie de critici la nivelul formulării şi implementării
strategiilor anilor ’70, a demersului strategic prezentat.

1. Teoriile elaborate în perioade de creştere economică, nu sunt utilizabile şi în etapele de stagnări

sau criză, pentru care specialiştii recomandă alte tipuri de strategii: restructurarea, reducerea de
investiţii sau recentrarea.

2. Strategia dezvoltată după modelul Ansoff prezentat în acest capitol, are un caracter abstract,
rigid, iar problemele de nivel operaţional nu sunt suficient abordate şi detaliate; logica procedeelor de
planificare este prea riguroasă, fără a fi evidenţiată natura şi motivaţia activităţilor.

3. Planificarea strategică se bazează pe un calcul algoritmic, în detrimentul unui demers creativ şi

adaptiv, este greoaie şi constrinctivă şi se constituie ca o replică la noţiunea de reacţiune negativă, fiind
utilizată cu precădere de către tehnocraţi şi susţinătorii centralizării şi controlului excesiv.

După Mintzberg [27] soluţia o constituie strategiile emergente care se dovedesc suple şi favorabile
descentralizării, bazate pe modele sistemice flexibile, specifice anilor ’90 şi adaptate mediului tulburent, incert.

Teoriile dezvoltate ulterior de Ansoff evidenţiază existenţa unor surprize strategice care trebuie
intuite şi detectate pentru a găsi căile şi metodele de ripostă adecvate. Latura delicată a acţiunii constă
în a detecta semnalele care prevestesc surprizele, de multe ori foarte slabe, inedite ca manifestare.
Ansoff a construit un algoritm de lucru utilizat în tehnica de detectare a surprizelor strategice, mai ales
cele din mediul exterior (fig. 2.6) care demarează cu cunoaşterea oportunităţilor dar mai ales a
constrângerilor din mediu, identificarea replicilor surpriză şi alegerea modalităţilor de răspuns, de
ripostă.

Evaluarea nivelului de cunoştinţe asupra oportunităţilor / constrângerilor

Analiza oportunităţilor / constrângerilor
Identificarea replicilor posibile
Alegerea modalităţilor de răspuns la replicile posibile
Implementarea unui sistem unificat de gestiune a surprizelor

Fig. 2. 6. Etapele detectării surprizelor [4]

Prin teoria surprizelor strategice, Ansoff atrage atenţia cercetătorilor că nu este suficientă situarea
pe un plaier satisfăcător de percepţie a realităţii, ci permanent trebuie să depună eforturi pentru
adaptarea la noile condiţii prin pilotarea adecvată a strategiilor cu ajutorul tehnicilor creative, capabile
de a percepe şi chiar de a anticipa în timp real modificările din mediu.

Au fost elaborate şase strategii de ripostă pe care le poate utiliza conducătorul în faţa surprizelor
interne şi externe sistemului.

Tabel 2.3 Principalele strategii de ripostă după J. Allouche [3]

Ripostă/atac direct Flexibilitate crescută Prevederea

consecinţelor
 Acţiune externă. Flexibilitate externă. Cunoaşterea
Contraatac direct faţă mediului.
Strategie de
de
poziţionare a Previziuni sociale,
oportunităţi/constrânge
întreprinderii în mediu economice şi
ri Alegerea tipului de
comerciale
contraatac Creare de potenţial
Studii de concurenţă
pe termen mediu şi
Elaborarea de
lung Analiză
programe şi bugete la
oportunităţi /
nivel strategic Capacitate de reacţie constrângeri
la evenimente
catastrofale

Pregătire internă. Flexibilitate internă. Autocunoaşterea.

Pregătirea pentru Flexibilitatea Audit de capacitate
schimbările din mediu conducătorilor Analiză de puncte
Identificarea Flexibilitatea tari/slabe
competenţelor, sistemelor şi a
Modelare
structurilor şi structurilor de
financiară a
resurselor necesare decizie
întreprinderii.
dezvoltării
Flexibilitatea
resurselor,
Diversificarea
competenţelor

J. Allouche [3] a sistematizat tipurile de ripostă (tab. 2.3) în funcţie de mediul care produce
perturbaţia precum şi de atitudinea pe care conducătorii o au faţă de fenomen: atac direct, flexibilitate
sau prevedere. O politică echilibrată care să promoveze toate metodele de ripostă graduat şi nuanţat,
poate conduce la o situaţie aproape stabilă, cu şanse reale de a stăpâni şi a coordona corespunzător
mediul intern şi extern.
 CAPITOLUL III

OBIECTIVELE INTREPRINDERII

3.1. Categoriile de finalităţi pentru întreprinderile industriale

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi
pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le
materializeze coerent şi unitar (fig. 3.1) reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să
îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.

Competenţă Competenţă
tehnică comercială

Obiective

Competenţă Competenţă
organizatorică financiară

Fig. 3.1. Categoriile de finalităţi ale întreprinderii [22]

După P. Drucker [12], misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător la
întrebarea „Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea ATT (Societatea de
Telefonie Americană) se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a oferi servicii.”
Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu
depind de voinţa conducătorului rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care
este supusă întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului, etc.
Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l asume
în mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa
economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea la nevoile pieţei prin satisfacerea
dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul clienţilor.
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
 Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine
punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul devine o reprezentare a stării viitoare
pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică coerentă. Exprimat în termeni
concreţi, cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-o
strategie. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care
prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de
rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determină
elaborarea unor politici foarte concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie
definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi,
clienţi, furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea
coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi
gestionate printr-un program complex.

Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:

-atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
- o scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi
utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad
(de absenteism) etc.;
- o normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care
impune, la rândul său, o altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15%
(norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat.

3.2. Funcţiile practice ale obiectivelor

Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a
rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în
politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care demarăm şi îmbunătăţim
afaceri rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să
decupăm demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la
specificul acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducătorii
departamentelor funcţionale.
Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul
obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii
noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a
variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu
aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de
investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu
18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de
20% şi deci doar varianta C este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii
multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă
generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers strategic
sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi
producând acţiuni complementare care crează un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune
construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la
determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi
readucere a sistemului la starea de echilibru.

3.3. Conţinutul obiectivelor

Obiectivele sunt foarte diverse şi definesc cele mai importante domenii de activitate ale
întreprinderii dar şi factorii implicaţi în procesul productiv; avem obiective interne sau externe în
funcţie de scopul urmărit şi de actorii pe care dorim să-i satisfacem. În fig. 3.2 se prezintă o
decompoziţie de acest tip, în care patru categorii de actori au obiective diferite cu privire la
rezultatele finale ale firmei. Reprezentarea are un caracter pur didactic şi prezintă exhausiv doar
o mică parte din categoria obiectivelor externe şi interne ce pot caracteriza o organizaţie, chiar
dacă actorii nominalizaţi în exemplu sunt cei mai importanţi pentru întreprindere.

OBIECTIVE

EXTERNE INTERNE

Acţionari Mediu Salariaţi Conducători

Mărirea Evitare Menţinere Prestigiu

capitalului firmei poluare post Flexibilitate
Distribuţia de dividende
Întreprindere Ameliorare Creştere
Achiziţii de contribuabilă condiţii de lucru Gestiune
tehnologii Implicaţie Creşteri salariale resurse
socială
 Fig. 3.2. Obiective interne şi externe

O altă divizare a obiectivelor se poate realiza având în vedere acele

considerente ce izvorăsc din misiunea, vocaţia şi scopurile pe care organizaţia
le-a stabilit, ca de exemplu, obiective economice şi obiective noneconomice,
ţeluri prin care se evidenţiază importanţa şi relevanţa pentru raţiunea
fundamentală a organizaţiei de tip productiv atât a contextelor economice cât
şi a celor sociale, ca în fig. 3.3.
Obiectivelor economice de rentabilitate, productivitate, profit, flexibilitate li se adaugă
din contextul social al organizaţiei obiective specifice, umane, cum ar fi aspiraţiile individuale
sau interesele de grup. Mai ales în cursul perioadelor de creştere economică, ca un corolar al
excelenţei în management, politicile sociale au fost integrate în obiectivele prioritare ale conducerii,
în care aspiraţiile individuale sunt identificate prin creşterea prestigiului, a recunoaşterii
calităţilor individuale, a securităţii şi autonomiei, condiţionând existenţa tuturor organizaţiilor,
indiferent de mărimea sau localizarea lor geografică.

LISTA DE OBIECTIVE

OBIECTIVE ECONOMICE OBIECTIVE

NONECONOMICE

Rentabilitate peRentabilitate
termen scurt pe termen lung Aspiraţii Preocupări
Flexibilitate individuale sociale
 Prestigiu Stabilitate
Defensivă Ofensivă personal
Libertate Filantropie

Fig. 3.3. Obiective economice şi noneconomice

Obiectivele strategiilor dezvoltate de întreprindere nu pot fi total
independente, de cele mai multe ori este preferabil a se stabili o ierarhie sau o
prioritate a acestora; ca de exemplu:
- rentabilitatea pe termen scurt este mai importantă ca rentabilitatea pe termen lung;
- avantajele sociale de grup sunt mai importante ca aspiraţiile individuale;
- flexibilitatea fabricaţiei este asociată diminuării riscului; dacă tehnologia şi dotarea tehnică
permite flexibilitate în fabricaţie, înseamnă că întreprinderea se poate adapta cererii
pieţei.
Fără îndoială, problematicile din planul social trebuie rezolvate concomitent cu cele din
planul economic, dezvoltându-se armonios o spirală de progres a întreprinderii şi a părţilor
acesteia, fără a deturna direcţia şi sensul de acţiune prioritară. Performanţele economice şi
sociale pot constitui vectori de analiză într-o matrice (fig. 3.4) în care se evidenţiază patru
situaţii posibile pentru starea organizaţiei.

Nivel de aşteptare din partea partenerilor (performanţe sociale)

Ridicat
III IV
Supravieţuire Zona de
performanţă

Mediu
I II
Pericol Blocaj
iminent social Nivel de aşteptare
din partea conducerii
Slab Mediu Ridicat (performanţe economice)
 Fig. 3.4. Matricea performanţelor economice şi sociale

Doar plasarea în zona de performanţă poate reprezenta o poziţionare

corespunzătoare: zona I anunţă o moarte apropiată, iar zonele II şi III
reprezintă situaţii cu dificultăţi în planuri diferite: blocajul social reprezintă
consecinţa pentru întreprinderea cu performanţe economice ridicate dar cu
mari insatisfacţii sociale, în timp ce supravieţuirea chiar dacă crează
satisfacţie socială, lipsa de performanţă economică nu poate prelungi la infinit
o situaţie defavorabilă, fără perspectivă.

3.4. Fixarea obiectivelor

Literatura de specialitate [33] relevă faptul că există două curente în privinţa modului în
care sunt fixate obiectivele: şcoala normativă, care prevede reguli şi proceduri utilizate în
algoritmul metodelor de lucru pentru stabilirea obiectivelor şi şcoala descriptivă, focalizată pe
observarea şi exploatarea diferenţierilor practice, de la caz la caz, datorită circumstanţelor în
care se stabileşte fiecare obiectiv în parte.
În viziunea normativă dezvoltată de Ansoff, obiectivele strategice
trebuie să corespundă anumitor condiţii:
1. Conţinutul obiectivelor trebuie să fie corect precizat (cifră de afaceri, parte din
piaţă, nivel de costuri etc.).
2. Obiectivul trebuie delimitat în timp: data la care obiectivul va fi realizat precum şi
durata activităţilor în funcţie de condiţiile specifice de lucru.
3. Obligativitatea nominalizării responsabililor, sarcinile pe care le au de îndeplinit şi
resursele de care dispun.
4. Ierarhizarea obiectivelor (fig. 3.5) reprezintă o consecinţă a analizei logice din
demersul strategic; o serie de obiective sunt realizate prin sau cu ajutorul unor subobiective,
care între ele, pot fi complementare sau independente dar cu siguranţă toate convergente spre
obiectivul de rang superior.
De exemplu:

Obiectiv de rang superior A Creşterea beneficiului

cu 25% în 5 ani începând cu 1 ianuarie 2000
Reducerea cheltuielilor de transport cu 15% în 2 ani
Reducerea cheltuielilor de producţie cu 30% în 3 ani
Subobiective B C

F E

Reducerea cu 5% a cheltuielilor Reducerea cu 40%

cu salarizarea a costurilor
în următorii 2 anide stocare intermediară în 3 ani
 Fig. 3.5. Sistemul ierarhizat de obiective
Obiectivul A este îndeplinit prin două subobiective complementare între ele B şi C; la
rândul său obiectivul C este realizat prin alte două subobiective complementare între ele E şi F.
5. În termeni generali, obiectivele trebuie să fie:
- realiste; un obiectiv inadecvat, în neconcordanţă cu situaţia constatată prin
diagnosticul şi analiza efectuată consumă timp şi resurse, având un efect negativ
asupra moralului colectivului;
- actuale; un obiectiv care, acum doi ani putea fi obţinut printr-un efort strategic
considerabil, azi poate reprezenta o performanţă comună, uşor de realizat datorită
schimbărilor tehnologice, economice sau sociale;
- acceptate de personalul care este angajat în realizarea lor; actorii trebuie să cunoască
obiectivele, implicaţiile şi consecinţele acestora asupra mediului intern şi extern. Un
obiectiv acceptat şi asimilat de personalul organizaţiei reprezintă un factor
motivaţional deosebit de important;
- scrise, pentru a elimina denaturările sau interpretările specifice canalelor orale, dar şi
pentru a se putea realiza un control al realizărilor mult mai eficient al realizărilor.

3.5. Algoritmul de selecţie a obiectivelor

Formularea metodică a obiectivelor (fig. 3.6) presupune respectarea unor etape [22].

Determinarea obiectivelor posibile

Operaţionalizarea obiectivelor

Compatibilitate / Incompatibilitate
Ierarhizare obiective
Obiective realizabile
Obiective reţinute
Explicare
Comunicare
Implementare
Constrângeri
- resurse umane
- resurse financiare
- resurse legale
- resurse tehnologice
Valoarea conducătorului

Control
 Fig. 3.6. Algoritmul de selecţie a obiectivelor [22]

3.5.1. Căutarea de obiective. Această etapă poate fi realizată fără a ţine cont de
avantajele şi dezavantajele firmei sau de oportunităţile şi constrângerile mediului. Prin metode
de creativitate [24] sunt găsite “posibilele” obiective care deseori sunt detaşate de o logică
riguroasă ce limitează imaginaţia (brainstoming, sinectica, Metoda Gordon, cercurile de
calitate). Se nominalizează obiective care pot reprezenta repere fundamentale în conduita şi
strategiile viitoare ale firmei.
3.5.2. Operaţionalizarea obiectivelor. Fiind cunoscut conţinutul obiectivului,
urmează definirea completă a acestuia prin precizarea palierului de valori, a normei şi a
orizontului de timp:
- valorile pe care vom realiza (5% sau 10% creştere a productivităţii);
- momentul când dorim ca obiectivele să fie realizate (în 3 ani).
3.5.3. Analiza relaţiilor între obiective. Etapa are ca scop stabilirea relaţiilor de prioritate
între diferitele obiective pe care întreprinderea caută să le materializeze şi modul în care ele se
influenţează, convergenţa, complementatea sau divergenţa. Se realizează o serie de studii care
vizează evidenţierea relaţiilor de independenţă sau de dependenţă dintre obiective, astfel încât
să eliminăm obiectivele care sunt evident conflictuale. De exemplu:
Creştere / Număr salariaţi cu Creştere / Export, reprezintă obiective complementare;
Creştere /Rentabilitate cu Rentabilitate / Număr salariaţi, reprezintă obiective în conflict;
Rentabilitatea cu Exportul, reprezintă obiective independente.
3.5.4. Analiza fezabilităţii obiectivelor. Până la această etapă, “visele” sau dorinţele
deosebite pot fi considerate obiective, însă este cazul să analizăm dacă dispunem de resursele
necesare, într-o structură şi cantitate suficientă, astfel încât să putem materializa obiectivele:
cunoştinţele tehnologice, dotări, personal specializat, capital, conjunctură economică, cadrul
legal etc.
3.5.5. Alegerea obiectivelor realiste. Din păcate o mare şi foarte răspândită greşeală, este
aceea de a nu compara obiectivele propuse cu valoarea echipei de conducere care va coordona
politicile ce asigură realizarea obiectivelor. Între obiective şi valoarea conducătorilor trebuie să
existe un nivel sensibil egal: obiective grandioase, de anvergură, pot fi implementate doar de
echipe îndrăzneţe, curajoase, cu spirit creativ. Un conducător timid, ezitant care nu-şi asumă şi
riscurile inerente unei strategii, va căuta să menţină organizaţia la nivelul existent.
 3.5.6. Implementarea obiectivelor. Viitorii responsabili ai diferitelor acţiuni, precum şi
personalul operativ direct implicat în activităţi trebuie conştientizaţi de necesitatea
angajamentului total, de aportul pe care-l aduc la cauza rezultată din obiectivul propus. Dacă se
constată reţineri sau rezistenţă la schimbările pe care le implică strategia adoptată sunt
necesare discuţii şi negocieri care să identifice cele mai favorabile situaţii pentru
implementarea strategiei. “Comunicaţia explică şi motivează” [12], nu este doar un slogan,
statisticile arătând cu o relevanţă de necontestat că lipsa de comunicare reprezintă de cele mai
multe ori, principala cauză a dezinteresului sau a neangajamentului manifestat de operatori.
3.5.7. Controlul îndeplinirii obiectivelor. Mediul intern şi extern este într-o continuă
schimbare; între valoarea realizată şi cea propusă ca obiectiv pot apărea diferenţe tocmai
datorită acestor modificări, iar rectificarea obiectivelor, o acţiune normală şi realistă; se impune
ca o necesitate mai ales în cazul în care analiza situaţiei evidenţiază faptul că obiectivul corijat
corespunde mai bine noilor condiţii.
De multe ori, obiectivele provoacă la incursiuni în spaţii mai puţin cunoscute pentru
specialiştii organizaţiei, deplasare care se poate materializa prin succese notabile doar dacă
capacităţile şi capabilităţile conducătorului corespund nivelului de risc specific demersului
respectiv.
Obiectivele trebuie să fie măsurabile, creând posibilitatea de a monitoriza permanent
rezultatele intermediare obţinute şi compararea lor cu subobiectivele planificate; în atare
condiţii utilizarea unor standarde, norme sau indicatori tehnico-economici ca obiective pentru
acţiunile strategice, reprezintă o practică des întâlnită.
Obiectivele reprezintă linia de sosire pentru activitatea managerului, care trebuie să
gestioneze eficient resursele disponibile pentru a ajunge la timp şi în condiţiile impuse iniţial la
punctul final al strategiei. Obiectivele nu sunt date secrete, create doar pentru uzul şefilor, ele
trebuie discutate, explicate, analizate împreună cu specialiştii şi executanţii, asigurându-se
înţelegerea acţiunilor şi a consecinţelor, obţinându-se un aport voluntar cu consecinţe
favorabile în îndeplinirea performanţelor aşteptate.

CAPITOLUL IV

DIAGNOSTICUL STRATEGIC
4.1. Rolul şi obiectivele diagnosticului strategic
Diagnosticul reprezintă una dintre etapele majore ale managementului strategic:
culegerea, analiza şi interpretarea datelor care reflectă realitatea, etapă ce
precede obligatoriu formularea alternativelor strategice şi adoptarea deciziei. Un
diagnostic strategic corespunzător identifică şi formulează problemele majore ale
întreprinderii ţinând cont de: oportunităţile sau constrângerile impuse de mediul
extern, de diferenţa dintre categoriile şi necesarul de resurse faţă de posibilităţile
şi nivelul real al acestora, fără a neglija forţele şi slăbiciunile organizaţiei
manifestate în diferite funcţiuni sau domenii de activitate. Prin tehnicile şi
metodele de lucru puse la dispoziţie de analiza diagnostic, putem realiza o
segmentare a diferitelor activităţi ale întreprinderii în entităţi omogene, demers
necesar pentru a înţelege şi a interpreta corect simptomele şi comportamentul
factorilor perturbatori din mediul intern şi extern. Finalitatea diagnosticului
strategic îl reprezintă planul strategic, document de acţiune care trebuie să
definească într-o manieră coerentă ansamblul de opţiuni fundamentale ale
întreprinderii pe termen mediu şi lung (obiective, pieţe, tehnologii, mijloace şi
resurse). La rândul sau diagnosticul strategic este o componentă a diagnosticului
global al întreprinderii (fig. 4.1), focalizându-şi tehnicile de lucru în două
sectoare majore: cea a mediului extern (concurenţa, piaţa, furnizorii), şi cel
reprezentat de propriul potenţial intern (competenţe, tehnologii, mijloace
materiale, resurse financiare ş.a).

Diagnosticul intern se constituie într-o analiză care evidenţiază potenţialul

strategic al întreprinderii, forţele, atuurile, capacităţile şi aptitudinile pe care
organizaţia se poate baza în acţiunile declanşate pentru a-şi îndeplini obiectivele
propuse. În acelaşi timp, întreprinderea are însă şi slăbiciuni, inconsecvenţe şi
caracteristici mai puţin favorabile care nu o susţin în promovarea strategiei.
Diagnosticul extern are ca scop identificarea comportamentului mediului, starea
actuală şi evoluţia în viitor, oportunităţile favorabile sau constrângerile
limitative, şansele de dezvoltare sau frânele care pot stăvili implementarea
strategiilor şi atingerea obiectivelor propuse.
Decompoziţia formală în diagnostic intern şi diagnostic extern nu trebuie
considerată ca o abordare separată, independentă: cele două medii sunt foarte
legate, iar rezultatele condiţionate. Diagnosticul intern nu are consistenţă fără
raportarea sa la concurenţă, valoarea absolută a întreprinderii neputându-se
defini fără un studiu în paralel cu piaţa concurenţială. Deasemenea, diagnosticul
extern nu constituie un tablou concludent fără corelarea sa cu starea
întreprinderii şi modul în care aceasta îşi derulează activităţile. De fapt, forţele
unei întreprinderi, într-un context nefavorabil cu un mediu ostil se pot
transforma în slăbiciuni.

DIAGNOSTIC GLOBAL

DIAGNOSTIC ECONOMIC / FINANCIAR

DIAGNOSTIC FUNCŢIONAL

Segmentarea întreprinderii în
funcţiuni specializate
Analiză externă Analiză internă
Interacţiuni şi Puncte tari / slabe
presiuni sectoriale (mijloace, competenţe,
Concluzii metode, organizare)
Recomandări operaţionale
(Eliminare disfuncţiuni; ameliorare
performanţe)

DIAGNOSTIC STRATEGIC
SEGMENTARE STRATEGICĂ

ANALIZA EXTERNĂ ANALIZA INTERNĂ

ANALIZA CERERII ANALIZA
OPORTUNITĂŢI REZULTATELOR
/CONSTRÂNGERI FORŢE /SLĂBICIUNI
 STRATEGIILE CONCURENŢIALE
CONCURENŢEI CAPACITĂŢILE
SITUAŢIA MEDIULUI STRATEGICE ALE
EXTERN FIRMEI
IDENTIFICAREA FACTORII DE SUCCES AI
VARIABILELOR ŞI ORGANIZAŢIEI
TENDINŢA LOR

Concluzii / Recomandări
PLAN STRATEGIC

Fig. 4.1. Diagnosticul strategic componentă a diagnosticului global [22]

Diagnosticul strategic constituie una dintre cele mai importante activităţi prin care
se asigură datele necesare fundamentării strategiei. Scopurile diagnosticului
strategic sunt diversificate şi direcţionate de conţinutul obiectivelor propuse:
-segmentarea activităţilor în entităţi omogene, pentru a utiliza cât mai judicios
resursele organizaţiei;
-determinarea nivelului de atracţie a sectorului industrial şi identificarea problemelor
pe care mediul exterior le creează organizaţiei;
-analiza mecanismului de creştere /descreştere a pieţelor de desfacere;
-cunoaşterea mecanismului economic specific sectorului, factorii de succes, politicile
concurenţilor etc.
Spre deosebire de alte analize ale managementului care se fac fie apriori, fie
aposteori, diagnosticul nu se realizează decât în cazul unui organism existent.
 Diagnosticul necesită un grad înalt de îndemânare, asigurat de un specialist în
analize care poate realiza un demers ştiinţific, metodic, profesionist.

4.2 Tipuri de secvenţe diagnostic – decizie strategică

Diagnosticul strategic precede actul decizional şi prin alternativele pe care le pune la
dispoziţie îl justifică ştiinţific. Între diagnosticul realizat şi decizia adoptată se pot evidenţia mai
multe succesiuni relevante pentru metoda de conducere aleasă. Secvenţa raţională interpune
mărimea obiectivului prestabilit (fig. 4.2.a) în demersul strategic, iar prin compararea cu
obiectivul se alege acea alternativă strategică care conduce la materializarea acestuia. În
secvenţa raţionalizată (fig. 4.2.b) cea mai utilizată în practică, obiectivul este definit prin decizia
strategică ţinând cont de alternativele strategice elaborate. Deseori, în practica decizională,
aparenta raţionalitatea maschează procese iterative complexe în secvenţe reale (fig. 4.2.c)
acestea realizându-se între fazele demersului: diagnostice, alternative, obiective şi decizii; nu
trebuie totuşi să supraestimăm raţionalitatea şi linearitatea procesului de decizie strategică.

a. Secvenţa raţională b. Secvenţa raţionalizată c. Secvenţa reală

Diagnostic Diagnostic Diagnostic

strategic strategic strategic

Alternative Alternative Alternative

strategice strategice strategice

Obiecti Obiecti Obiecti

v v v
Decizie Decizie Decizie
strategic strategică strategică
ă

Fig. 4.2. Secvenţele diagnostic – decizie strategică [22]

4.3. Segmentarea strategică

Utilizarea tehnicilor din diagnosticul strategic impun precizarea scopului pentru
care este iniţiat demersul. Dacă întreprinderea realizează o producţie
 diversificată, cu tehnologii multiple, destinată mai multor pieţe, diferite ca
mărime şi compoziţie, diagnosticul trebuie precedat de o acţiune de segmentare
strategică: o descompunere a întregului sistem în subsisteme omogene pe baza
unor obiective şi criterii prestabilite.
Segmentarea strategică [22] reprezintă faza preliminară a unei analize strategice:
decuparea ansamblului de activităţi ale întreprinderii în domenii (segmente)
omogene în care se constată un comportament şi o concurenţă specifică.
Segmentarea strategică nu trebuie confundată cu segmentarea marketing care se
limitează la împărţirea pieţei pe baza unor categorii de clientelă. Segmentarea
strategică este vastă şi comportă mai multe dimensiuni, R.A. Thietard [37]
propunând a se reţine într-un demers specific minim trei direcţii:
- tipul de clientelă; ea poate fi clasificată pe zone geografice sau pe categoriile
profesionale ale utilizatorilor (persoane, întreprinderi, administraţie);
- tipul de nevoie satisfăcută; criteriul de segmentare îl reprezintă funcţiunea sau tipul
de nevoie satisfăcută prin produs (produs de consumaţie, echipament, serviciu);
- tipul de tehnologie utilizată ce conţine procedeele de lucru, materialele, structura
costurilor. Dimensiunea tehnologică are o importanţă deosebită mai ales în segmentarea
strategică a întreprinderilor industriale; Renault, în branşa automobilelor de mic, mijlociu şi
mare litraj susţine pentru fiecare tip de maşină segmente strategice distincte în funcţie de
implicaţiile tehnologice pe care le determină mărimea motorului.
Putem defini un segment strategic ca “un spaţiu la un moment dat, corespunzând unui tip
de client, unei categorii de nevoi, relevând o tehnologie şi necesitând competenţe specifice pe
baza cărora este posibil de a implementa o strategie distinctă faţă de concurenţă” [37]
Dacă principiile de segmentare strategică enunţate par simple şi evidente, realizarea
practică a segmentării nu este lipsită de dificultăţi, o schemă logică, metodologică a demersului
conţinând următoarele etape:

1. Identificarea ansamblului de activităţi ale întreprinderii sub aspect:

- tip de clientelă;
- raportul dintre funcţia produsului şi nevoia satisfăcută;
- circuitul de distribuţie al produsului;
- tehnologiile de execuţie.
2. Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activităţile care definesc cele
patru domenii de segmentare strategică (marketing, inovaţia tehnologică, costuri de
producţie, reţeaua de distribuţie).

3. Regruparea activităţilor elementare într-un număr de „domenii” omogene în funcţie

de factorii de succes.

4. O nouă regrupare în cadrul domeniilor omogene, pe subgrupe de activităţi care se

realizează cu aceleiaşi resurse, competenţe, tehnologii, canale de distribuţie etc.
Segmentarea strategică în industria mobilierului (fig. 4.3) relevă următoarele nivele:
 Industria mobilieră
Întreprindere

Materiale Aglomerat lemn Lemn Plastic Metal

Public Industrie Birouri Bănci Spitale

Linii de producţie
Bucătării SufrageriiCanapele Dormitoare

Segmente de piaţă

Canale de distribuţie
En gros
Reţele de magazine specializate
Magazine proprii
Expoziţii

Fig. 4.3 Segmentarea strategică în industria mobilei

Unităţile omogene în planul produselor şi a serviciilor oferite care pot face obiectul unui
diagnostic strategic se numesc domenii de activitate strategică, DAS-uri în prescurtare.
Decupajul strategic nu corespunde cu organigrama întreprinderii, fapt care poate
conduce la tensiuni şi controverse în fazele de analiză şi implementare în departamentele
funcţionale.

4.4. Metode utilizate în diagnosticul strategic

Diagnosticul nu este singurul tip de analiză pe care managerii îl utilizează pentru a
cunoaşte realitatea: analiza atributelor, analiza circuitelor, analiza structurilor, analiza
imprimatelor etc. Diagnosticul precede întotdeauna celelalte cercetări iar concluziile
diagnosticului generează alte analize specializate. Există mai multe metode de a realiza un
diagnostic: metoda directă, metoda analizei economice şi metoda mixtă. Metoda directă
impune un contact nemijlocit între analişti şi fenomenele supuse analizei. Metoda analizei
economice utilizează evidenţele financiare, contabile, tehnico-operative pe care le prelucrează
statistic, evidenţiind raporturile calitativ-cauzalitate şi cantitativ-niveluri de performanţă.
Metoda mixtă este o combinaţie între metoda directă şi metoda analizei economice
compensând prin observaţie directă unele informaţii nereale existente în evidenţele
întreprinderii.
În general diagnosticul se realizează de către o echipă de lucru formată din specialişti în
domeniile analizate, fiecare cu sarcini şi atribuţii clar precizate utilizând o metodologie de lucru
specifică. Pe lângă cunoştinţele de specialitate, analistul trebuie să aibă o atitudine obiectivă, să
fie tenace, ambiţios, să-şi organizeze lucrul metodic, menţinând la cote ridicate rigurozitatea şi
precizia datelor culese. În acest sens, observarea şi prezentarea datelor reprezintă activităţi
încărcate de o responsabilitate deosebită pentru că fenomenele trebuie înţelese, problemele
trebuie detectate şi acţiunile trebuie justificate explicit şi convingător. Datele culese pentru a
realiza diagnosticul sunt obţinute prin observări continue sau periodice, studii pe documente,
chestionare, interviuri, liste de control.
Diagnosticul realizat se prezintă conducătorului sub forma unui raport în care trebuie să
fie specificate:
- descrierea sumară a situaţiei existente;
- o critică a situaţiei scoţând în relief punctele tari şi punctele slabe;
- o evaluare a rezultatelor aşteptate;
- un plan de intervenţie;
- o evaluare a necesarului de resurse.

CAPITOLUL V

DIAGNOSTICUL EXTERN

5.1. Sectoarele de diagnostic extern

Pentru o firmă reprezintă un avantaj deosebit un nivel ridicat de informaţii precum şi
cunoaşterea permanentă a stării şi evoluţiei mediului exterior: oportunităţile şi facilităţile de
dezvoltare şi afirmare oferite, dar şi piedicile sau constrângerile pe care le va resimţi
întreprinderea în activităţile pe care intenţionează să le desfăşoare. Înainte de orice demers
efectuat fie printr-o abordare cantitativă, calitativă sau mixtă trebuie precizat corect conţinutul
şi aria mediului exterior, practica managerială (fig. 5.1) evidenţiind faptul că există mai multe
nivele: un mediu exterior foarte apropiat cu care societatea prin DAS-ul analizat, are un contact
permanent, zilnic (furnizori, clienţi, concurenţi), şi un mediu exterior conex (economic, legal,
 social, politic) cu care firma are contacte periodice, dar a căror influenţă nu poate fi neglijată, şi
în fine un mediu exterior fără nici o legătură cu activităţile şi preocupările strategice ale
întreprinderii.

Mediu independent de DAS1 şi DAS2

Mediu conex
pentru DAS1

Mediu apropiat
pentru DAS1

Mediu apropiat Mediu conex

pentru DAS2 pentru DAS2

Fig. 5.1. Mediile care fac obiectul diagnosticului extern [22]

Mediul apropiat DAS-ului va fi analizat cu prioritate şi în detaliu, la acest nivel orice

modificări de comportament sau de mărime are influenţe directe şi imediate asupra derulării
activităţilor specifice DAS-ului. Întreprinderea este obligată să efectueze diagnostice
specializate şi pentru domeniile conexe şi uneori chiar pentru mediile îndepărtate care nu au
tangenţă cu DAS-urile în derulare, dar ar putea avea, printr-un factor latent sau minor iniţial, o
influenţă puternică pentru viitoarele DAS-uri ale întreprinderii. Astfel, după definirea
obiectivului care declanşează diagnosticul, delimitarea sectorului strategic şi a factorilor de
influenţă specifici DAS-ului respectiv (fig. 5.2), reprezintă etape definitorii pentru nivelul de
angajament, durata de realizare a diagnosticului şi calitatea rezultatelor obţinute.

Factori Factori Factori

economici politici demografici

Factori Factori
sociologici tehnologici
 Factori culturali DAS Factori
legali

Fig. 5.2. Factorii de influenţă din mediul exterior [22]

Practic, diagnosticul strategic extern este direcţionat cu prioritate spre patru sectoare
importante: cererea, oferta, intensitatea concurenţială şi concurenţa (fig. 5.3), analizele
specializate permiţând

Cerere Oferta

Diagnostic extern

Intensitatea Concurenţa
concurenţială

Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale diagnosticului extern [22]

prin diferite metode de analiză colectarea informaţiilor relevante care declanşează faze
interogative şi iterative: se pun întrebări conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce, cine,
unde, când, cum, cât) cantitative şi calitative, apoi se găsesc răspunsurile cele mai adecvate
pentru a defini corect starea reală. Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a căror
conţinut este cunoscut, clasic, tipizat, prezentat în literatura de specialitate [36]; ele necesită o
adaptare la diferitele obiective sau DAS–uri specifice întreprinderii, fără mari impedimente şi
dificultăţi.

5.2. Diagnosticul cererii

 Ansamblul de activităţi vizate prin planul strategic trebuie anticipate pentru a le cunoaşte
evoluţia posibilă şi probabilă. Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea
unei opinii asupra perspectivelor pieţei, oportunităţile şi riscurile pe care le incumbă afacerile
din sectorul industrial specific întreprinderii.
În general, este destul de uşor de a determina cererea actuală şi de a stabili evoluţia sa pe
o anumită perioadă de timp.
Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conţin:
- tipul de clientelă (cei care prescriu, cumpărătorii, consumatorii);
- tipul de nevoi satisfăcute (produse de consumaţie, echipamente, servicii);
- volumul cererii pe segmentul industrial (unităţi fizice sau cifra de afaceri).
Analiza cererii este facilitată de metodele marketingului, care recurg la tehnicile clasice
ale studiilor de piaţă. Tabelul 5.1 prezintă o listă de control cu o baterie de întrebări ce
caracterizează cererea printr-o serie de factori definitorii, cărora trebuie să le găsim prin analiză
şi comentarii o apreciere comparativă faţă de un nivel considerat corespunzător. Încadrarea în
– înseamnă o situaţie necorespunzătoare, în + un avantaj pentru întreprindere. Se evaluează
fiecare factor şi nu doar cele care sunt fie foarte favorabile sau defavorabile, iar coloana ?
reţine caracteristicile pentru care aprecierea este incertă şi analiştii vor trebui, prin alte
mijloace, să identifice poziţionarea firmei.
Diagnosticul cererii caută să analizeze fenomenul la nivelul sectorului industrial din care
face parte DAS-ul diagnosticat. Este deosebit de important de a şti ce cantităţi se
comercializează dintr-un produs pe care îl realizează şi întreprinderea: o poziţionare relativă
faţă de cererea globală şi faţă de cantitatea produsă poate crea o imagine de ansamblu
relevantă pentru locul pe care-l ocupă întreprinderea în sectorul respectiv.

Tabel 5.1. DIAGNOSTICUL CERERII [22]

Probleme / Întrebări Răspuns - ? +

CARACTERISTICILE CERERII

Câte cantităţi s-au vândut?

Cine cumpără?

Cine consumă?

Cine prescrie (recomandă)?

Există sezonalitate pentru produs?

Care este periodicitatea comenzilor lansate?

Cu ce ocazie se consumă produsul?

Ce nevoie satisface produsul?

Ce motivaţie determină achiziţionarea?

 Ce buget poate susţine achiziţionarea?

Există elasticitate de preţ?

Cererea este sensibilă la acţiuni

promoţionale?

Clientela este fidelă faţă de marcă, însemne?

Există legături de cumpărare?

Ce circuite de distribuţie sunt utilizate?

Cărui segment de piaţă îi este destinat

produsul?

EVOLUŢIA CERERII

Există rată de creştere globală?

În ce fază a ciclului de viaţă este produsul?

Care este rata de creştere pe segmentul

industrial?

Care este evoluţia economică?

Care este evoluţia demografică?

Care este evoluţia tehnologică?

Care este evoluţia la nivel de aşteptări şi

gusturi?

Care este evoluţia asupra stilului de viaţă?

Care este evoluţia circuitelor de distribuţie?

Cine va fi noua clientelă?

Există produse de substituţie?

Care este evoluţia puterii publice?

Este important să se identifice persoanele, instituţiile sau organismele care prescriu

produsul, un factor deloc neglijabil în succesul de piaţă. Cine cumpără şi cine consumă poate
releva şi direcţiona politica faţă de clienţi: o întreprindere de piese auto vinde marfa unor
magazine sau ateliere auto, piese pe care le folosesc persoanele particulare deţinătoare de
autoturisme defecte. Deci clienţii întreprinderii sunt magazinele şi atelierele care vor reprezenta
punctele ţintă pentru politica de vânzare. Analiza evoluţiei demografice este foarte importantă:
dacă piaţa este formată preponderent din persoane de vârsta a treia sunt slabe şanse ca moda,
calculatoarele, Porsche-ul să cunoască în perioada următoare rate de creştere relevante. Evoluţia
puterii publice reprezintă un factor deosebit de important pentru analiza cererii: o mutaţie cu
privire la interpretarea unor legi sau chiar norme morale, poate conduce la reducerea sau
creşterea bruscă a cererii pe piaţă.

5.3. Diagnosticul ofertei

Diagnosticul ofertei are ca scop analiza globală a gamei de produse sau de servicii
realizată de întreprinderile din sectorul industrial. Analiza ofertei constă în a determina:
-într-o primă fază, dacă oferta răspunde cererii şi dacă există o proporţie adecvată între
aşteptările pieţei şi oferta fabricanţilor;
-într-o etapă ulterioară, de a analiza potenţialul concurenţei.
În această analiză, nu se abordează (deşi subiectul merită atenţie) problema insuficienţei
răspunsului industriei la aşteptările pieţei, dar se semnalează starea şi situaţia reală printr-o
serie de indicatori sugestivi (întârzieri în livrări, reclamaţii de calitate, capacităţi). Tabelul 5.2
conţine o serie de caracteristici ale ofertei care prin informaţiile furnizate crează un tablou
complet asupra situaţiei actuale şi pot aprecia evoluţiile posibile din sectorul industrial.
Diagnosticul ofertei trebuie să releve date despre economia de sector, modul de finanţare a
sectorului, tehnologiile specifice sectorului şi evoluţiile de viitor, capacităţile sectorului, costurile
de fabricaţie şi modul de distribuţie a produselor. Acest diagnostic scoate în evidenţă
caracteristici deosebit de importante pentru politica de viitor a întreprinderii: seria de fabricaţie
specifică sectorului industrial influenţează fundamental atitudinile investiţionale şi organizatorice
ale firmei, iar costurile de fabricaţie în care componentele salarizare şi materie primă reprezintă
elementele competiţionale deosebit de importante, devin nivele de control pentru eficientizarea
aprovizionării şi a producţiei.

Tabel 5.2. DIAGNOSTICUL OFERTEI [22]

Probleme/Întrebări Răspuns - ? +

CAPACITATEA SECTORULUI

Care este capacitatea sectorului?

STRUCTURA COSTURILOR

Importanţa cheltuielilor fixe/cheltuielilor

variabile

Importanţa relativă a costului materiei

prime a salarizării?

Există o producţie de serie?

Mărimea valorii adăugate

Experienţa necesară realizării produsului

ECONOMIA DE SECTOR
 Există bariere de intrare?

Există bariere de ieşire?

Există un nivel de concentrare a

întreprinderilor din sector?

Există un nivel de integrare pe filieră?

Există un rol al puterii publice în economia

sectorului?

Ce mărime a valorii adăugate este

specifică sectorului?

CIRCUITUL DE DISTRIBUŢIE

Există concentrare a distribuţiei?

Există concurenţă în circuitele de

distribuţie?

Accesul este facil în circuitul de distribuţie?

Care este numărul de nivele în circuitul de

distribuţie?

Există întârzieri în livrări?

FINANŢAREA SECTORULUI

Se constată o nevoie de finanţare în

sector?

Există un caracter ciclic al nevoii de finanţare?

Sursele de finanţare sunt cele obişnuite?

TEHNOLOGIE

Care sunt evoluţiile tehnologice?

Există riscul de rupturi tehnologice?

Există un impact asupra competitivităţii?

Există reclamaţii calitative?

Valoarea adăugată specifică sectorului industrial scoate în evidenţă atractivitatea domeniului şi

impune politici în consecinţă: dezvoltare, concentrare sau restructurare, reconversie. În
diagnosticul ofertei trebuie analizată şi distribuţia produselor: dacă există o concentrare şi o
concurenţă reală în circuitele de distribuţie, dacă accesul în circuite este facilitat de situaţii
necontrolabile şi impuse de puterea publică, dacă există întârzieri în livrările către clienţi.
 5.4. Intensitatea concurenţială [22]
Renumele lui Michael Porter, profesor de economie industrială la HARWARD este datorat
originalităţii lucrărilor şi publicaţiilor din domeniul strategiei de firmă, şi în special al cărţii
« Variante strategice şi concurenţa », în care sunt prezentate o serie de metode utilizate de
consultanţii si cabinetele de consiliere în management din întreaga lume.
Intensitatea concurenţială, reprezintă un termen generic în care M. Porter [33] a cumulat
principalii factori externi care se manifestă într-un sector industrial influenţând major posibilele
strategii pe care întreprinderea le poate lua în considerare pentru politica de viitor.
Intensitatea concurenţială depinde fundamental de cinci factori:
- puterea de negociere a furnizorilor: în sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni
asupra clienţilor dictându-le o serie de condiţii avantajoase lor şi dezavantajoase pentru
utilizator. De exemplu, fabricantul de hârtie poate impune condiţii de preţ, de calitate, de
termene, tuturor editurilor şi tipografiilor de ziare mai ales în condiţiile unei economii de
monopol.
- puterea de negociere a clienţilor: clienţii întreprinderilor din sectorul industrial se
găsesc într-o poziţie privilegiată, care îi autorizează să solicite şi să impună o serie de schimbări
dorite. Este cazul industriei agroalimentare cu o imensă distribuţie, în care din poziţia de client,
se decide ce se produce şi cum se comercializează şi implicit ce materii prime se vor achiziţiona,
ce tehnologii se vor utiliza, ce reţete se vor folosi etc.;
- ameninţarea noilor întreprinderi: în general, întreprinderile aparţin unui sector
industrial bine definit în care pot apărea noi concurenţi, care pe baza tehnologiilor achiziţionate
şi în urma unei capitalizări corespunzătoare pot să creeze probleme, chiar existenţiale, şi să
redirecţioneze lupta concurenţială în avantajul lor;
- ameninţarea produselor de substituţie: există produse ce se pot înlocui cu alte bunuri
fabricate care vor crea o concurenţă de tip nou, mai ales că produsele din această categorie
sunt de obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, în anumite condiţii, poate
înlocui televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului din piele etc.;
- rivalitatea între firme: chiar dacă, la un moment dat, între firmele din sector este o
“pace relativă” în timpul imediat viitor poate începe o luptă fără menajamente, perioadă care
trebuie detectată din timp pentru a pregăti riposta cea mai potrivită.
Aceste forţe (fig. 5.4) determină intensitatea concurenţială şi în consecinţă nivelul de
rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijată nici puterea publică reprezentată prin legislaţie,
condiţii de mediu, ordonanţe locale, norme de conduită, factor care nu a fost intuit iniţial de M.
Porter ca o forţă determinantă a intensităţii concurenţiale, dar care influenţează direct şi
puternic conţinutul şi demersul în strategiile organizaţiei.

5.4.1. Puterea de negociere a furnizorilor. Noţiunea de furnizor nu se referă doar la

materia primă care se transformă în produs ea cuprinde furnizorii de energie, băncile şi firmele
prestatoare de servicii cu personal specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce
o mare intensitate concurenţială în sectorul industrial dacă:
-nu există un produs care să înlocuiască achiziţia obligatorie de la furnizorul respectiv;
-sectorul industrial nu reprezintă clientul important pentru furnizor;
 -furnizorii sunt foarte concentraţi;
-produsul furnizorului este esenţial pentru client;
-furnizorii ameninţă cu integrarea în aval, deci doresc să-şi diversifice afacerile în
detrimentul clienţilor;
-puterea publică protejează furnizorii prin impunerea unor condiţii de execuţie, livrare
şi distribuire.
Dacă puterea de negociere a furnizorilor creşte, este de aşteptat ca ei să-şi impună
preţurile, termenele şi condiţiile generale de vânzare ceea ce, la nivel de întreprindere, se
resimte într-un efort economic suplimentar şi reducerea libertăţii de acţiune.
Ro
lul
pu pute
bli
Noi întreprinderi ce rii

Ameninţare

Concurenţa din
sector
Furnizori Putere de Putere de
INTENSITATEA Clienţi
negociere negociere
CONCURENŢIALĂ

Rivalitatea
între firmele
existente

Ameninţare

Produse de substituţie

Fig. 5.4. Forţele intensităţii concurenţiale, după M. Porter [33]

 5.4.2. Puterea de negociere a clienţilor. Oricum, sintagma “clientul nostru – stăpânul
nostru” trebuie să domine valorile împărtăşite din cultura de organizaţie. Dar, puterea de
negociere a clienţilor depăşeşte aceste considerente, devenind o forţă concurenţială de temut
în condiţiile în care:
- clienţii sunt concentraţi şi achiziţionează cantităţi importante în raport cu cifra de
afaceri a vânzătorului;
- produsele cumpărate reprezintă o parte importantă din costurile de achiziţie ale
clientului, care doreşte permanent să-şi rentabilizeze produsul;
- produsele cumpărate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la
existenţa unei oferte mai mari decât cererea;
- costurile şi eforturile tehnologice pentru producţie sunt neglijabile, astfel că bunurile
pot fi uşor integrate în fabrica clientului;
- profitul scăzut pe care-l are clientul, îl determină să renunţe la afacere;
- clienţii reprezintă o ameninţare credibilă de integrare în amont, dorind să-şi dezvolte
afacerile în sectorul furnizorului pentru a-şi realiza singuri semifabricatele;
- produsele nu sunt superioare calitativ comparativ cu producţia specifică sectorului;
- clientul dispune de informaţii cu privire la oferta din sector şi aceasta îl îndreptăţeşte
să renegocieze condiţiile de achiziţie;
- puterea publică protejează clienţii, impunând anumite condiţii cantitative, calitative şi
de preţ.

5.4.3. Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele noi dintr-un sector industrial cu

mare căutare şi cu o valoare adăugată ridicată, fac obiectul unor cercetări asupra posibilităţilor
de înlocuire cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu preţuri foarte scăzute, pentru a
satisface cererile pieţei.
Riscul apariţiei unor produse de substituţie este ridicat în următoarele condiţii:
- nivelul de preţ şi profit al produselor din sector este ridicat;
- funcţiunile produselor pot fi satisfăcute la fel de bine şi de alte bunuri la care raportul
calitate / preţ este mai avantajos;
- produsele de substituţie sunt consecinţa unor tehnologii noi care îşi identifică
aplicaţiile.

5.4.4. Ameninţarea noilor veniţi. Noii veniţi sunt întreprinderile care doresc să-şi dezvolte
o afacere în sectorul industrial deja consacrat, cu concurenţi cunoscuţi.
Ameninţarea noilor întreprinderi depinde fundamental de doi factori şi este influenţată
considerabil de:
- obstacolele de intrare în sector, pe care le crează permanent întreprinderile existente
în sector dar şi mediul economic în toată complexitatea sa;
- tentativele de ripostă ale întreprinderilor din sector, manifestări punctuale specifice
condiţiilor de criză.
a. Obstacolele de intrare. Barierele de intrare cresc dacă:
 - produsul se realizează în cantităţi de serie mare sau masă, pentru că în aceste condiţii
costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializării şi optimizării activităţilor productive. De
la început, un potenţial nou venit trebuie să producă cantităţi mari cu costuri riguros
controlate, ceea ce reprezintă un handicap destul de greu de depăşit;
- experienţa acumulată este semnificativă şi constituie un avantaj de cost;
- diferenţierea produselor este puternic percepută de clienţi. Clienţii fideli unor imagini
de marcă vor fi deturnaţi doar prin mari eforturi financiare care vor susţine o reclamă şi
publicitate adecvată;
- nivelul de capital necesar pentru a intra în sector este considerabil;
- accesul în circuitul de distribuţie este dificil, iar întreprinderile existente fac eforturi de
a limita accesul;
- întreprinderile existente posedă brevete, exclusivităţi, subvenţii, avantaje de localizare
etc.;
- puterea publică susţine şi protejează întreprinderile din sector prin restricţii publice de
intrare (autorizaţii, norme etc.);
- evoluţiile tehnologice favorizează întreprinderile deja existente în sector.
b. Mărimea ripostei întreprinderilor din sector faţă de noii veniţi depinde de:
- practicile anterioare din sector: o reacţie foarte agresivă a unei întreprinderi faţă de un
nou intrat, într-un moment neprielnic şi într-un context dezavantajos, poate fi dezavuată de
mediul economic;
- resursele firmelor din sector: dacă resursele sectorului industrial sunt limitate,
capacităţile introduse în sector de noii veniţi nu vor fi confruntate cu riposte violente;
- creşterea sectorului: există perioade în care sectorul este capabil să integreze noii
veniţi fără mari probleme pentru întreprinderile existente.

5.4.5. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi. Sectorul industrial este un câmp de luptă
permanent în care se utilizează “arme” inteligente şi sofisticate, după reţete care cuprind
strategii, tactici şi ordonanţări minuţios elaborate.
Concurentul este persoana sau instituţia care tinde spre acelaşi rezultat iar rivalitatea
reprezintă întrecerea între persoane sau instituţii care aspiră la acelaşi lucru. Rivalitate din
sectorul industrial este mai intensă dacă:
-sunt concurenţi numeroşi şi de forţe egale;
-creşterea sectorului este lentă sau chiar negativă;
-costurile fixe sunt ridicate şi reprezintă o cotă importantă în preţul produsului;
-creşterile de capacităţi se realizează doar cu eforturi considerabile;
-produsele oferite de concurenţi nu se diferenţiază între ele;
-costurile de producţie sunt reduse;
-activitatea productivă este sezonieră;
-angajamentele strategice sunt mari.
În contextul rivalităţii se constată un fenomen de reţinere şi captură în cadrul sectorului
industrial pentru întreprinderile care doresc să-l părăsească. Există o serie de factori care se
transformă în obstacole de ieşire pe care întreprinderea trebuie să le ia în considerare:
 - active foarte specializate; întreprinderea, de-a lungul anilor, a investit în utilaje
specifice tehnologiei pe care a exploatat-o, dotări care probabil în alt sector nu mai au acelaşi
randament;
- costuri fixe care şi după lichidarea afacerii trebuie suportate: dobânzi bancare, chirii
sau impozite etc.;
- interelaţii strategice; există situaţii în care firma trebuie să satisfacă un client printr-un
serviciu total defavorabil, pentru că acelaşi client este deosebit de important pentru alte
afaceri;
- obstacole afective; o afacere lichidată lasă clienţi nemulţumiţi şi crează o imagine de
învins;
- restricţii ale puterii publice; legile şi normele impun uneori continuarea afacerii sau
asigurarea parţială a clienţilor cu piese de schimb şi servicii.
Considerând că ansamblul de date despre comportamentul celor cinci forţe concurenţiale
poate constitui o baterie de informaţii, care prelucrate şi sintetizate, pot direcţiona o judecată
globală, în tabelul 5.3 prin bifare se stabileşte valoarea pentru fiecare forţă concurenţială pe o
scară comparativă, relevând în final, dacă sectorul este atractiv sau repulsiv.
Analiza intensităţii concurenţiale este utilă atât pentru întreprinderile deja existente în
sector, cât şi pentru cele care doresc să-şi dezvolte viitoarele afaceri în sector. Primele, îşi vor
clarifica locul pe care-l ocupă şi vor defini acţiunile prin care îşi vor îmbunătăţi plasamentul, iar
cele care doresc să intre vor avea o imagine globală a sectorului, printr-o sinteză care îi vor
argumenta deciziile de angajament.

Tabel 5.3. SINTEZA INTENSITĂŢII CONCURENŢIALE

Forţede intensitate Putere / Ameninţare

concurenţială

F. slabă Slabă Mijlocie Puternică F. puternică

Actori

Furnizorii 1 2 3 4 5

Clienţii 1 2 3 4 5

Concurenţii 1 2 3 4 5

Potenţialii intraţi 1 2 3 4 5

Produse de 1 2 3 4 5
substituţie

Rezultă clar că întreprinderea industrială îşi desfăşoară activităţile într-un univers

concurenţial, iar nivelul acestuia depinde de forţele fundamentale nominalizate. Intensitatea cu
care aceste forţe se manifestă determină nivelul de profit final al activităţii:
 -dacă forţele sunt puternice, întreprinderea nu va realiza un profit foarte bun;
-dacă forţele sunt slabe, întreprinderea poate realiza un profit ridicat.

5.5. Diagnosticul concurenţei

Alegerea unei strategii presupune o analiză fină a tendinţelor de piaţă, identificând
orientarea privind dezvoltarea şi diversificarea produselor şi a serviciilor pe care concurenţa le
doreşte a le promova în viitorul apropiat. Chiar dacă culegerea datelor este dificilă şi delicată,
analiza concurenţei reprezintă o etapă indispensabilă a diagnosticului extern, iar tabelul 5.4
redă principalele probleme pe care le abordează o astfel de analiză faţă de principalii
concurenţi.

Tabel 5.4 DIAGNOSTICUL CONCURENŢEI [22]

Probleme/Întrebări Răspuns - ? +

OBIECTIVELE ŞI STRATEGIILE
CONCURENŢEI

Care sunt obiectivele concurenţei?

Care este atitudinea concurenţei cu privire

la riscuri?

Care sunt valorile şi credinţele concurenţei?

Care este portofoliul de activităţi al

concurenţei?

Care este strategia concurenţei (produse,

tehnologii, pieţe)?

CONCEPŢIA CONCURENŢEI

Asupra evoluţiei întreprinderii sale

Asupra evoluţiei concurenţilor din sector

CAPACITĂŢILE CONCURENŢEI

Forţe şi slăbiciuni funcţionale

- în marketing

- în producţie

- în organizare

- în activităţi financiare şi investiţii

 - în dezvoltarea resurselor umane

Capacităţi de creştere

Capacităţi de reacţie rapidă

Capacitatea de adaptare la schimbări

Capacitatea de rezistenţă la situaţii limită

5.6. Externalizarea diagnosticului.

Diagnosticul extern trebuie efectuat de persoane competente, obiective, care să
cunoască metodele de lucru specifice analizei şi sintezei, detaşate de sistemul analizat şi de
starea constatată, neîngrădită de anumite relaţii şi obligaţii ierarhice. Specialiştii externi pot
realiza în bune condiţii şi în timp util un diagnostic extern complet, mai ales în situaţii de criză,
dar cu costuri ridicate. Formarea de specialişti în cadrul întreprinderii durează minim un an, iar
obiectivitatea analizei lasă de dorit fie din cauza presiunilor ierarhice, fie din cauza unor situaţii
emoţionale.

Tabel 5.5 INTERNALIZAREA SAU EXTERNALIZAREA

DIAGNOSTICULUI

SOLUŢIA AVANTAJE LIMITE

- o mai bună cunoaştere a - risc de conflicte interne

specificului întreprinderii
Internă: - implicarea echipei în - lipsa obiectivităţii
diagnostic este mai mare analizei
grup ad-hoc,
- implementarea soluţiilor - absenţa unui demers
serviciu de către analişti metodologic
funcţional - costuri directe mai
scăzute - inoperabilă în condiţii
de criză sau urgenţă

- aport metodologic dat - cost ridicat

de specialist - risc de difuzie spre
Externă: - experienţă prealabilă exterior a
- rapiditatea intervenţiei informaţiilor
consultant - analiză obiectivă confidenţiale
- risc de a găsi doar
soluţii “standard” sau
“la modă”
 Tabelul 5.5 prezintă succint avantajele sau dezavantajele externalizării sau internalizării
diagnosticului, el poate constitui un mijloc de reflexie pentru conducătorul care are de decis cui
acordă însărcinarea efectuării diagnosticului extern. Un melaj între cele două soluţii, pare cea
mai avantajoasă alternativă: cu costuri mai reduse se pot realiza echipe mixe care vor lucra
împreună, cu avantajele cumulate ale ambelor soluţii. Este evident faptul că diagnosticul extern
pare la prima vedere greu de realizat: culegerea de informaţii necesită timp şi o documentare
foarte laborioasă. Totuşi, mediul exterior nu este chiar aşa de necunoscut; există numeroase
surse de informaţii specializate: reviste şi pliante de firmă, ziare care efectuează analize de
sector, date statistice puse la dispoziţie de instituţii de profil, lucrări de specialitate publicate pe
internet, etc.

CAPITOLUL VI

DIAGNOSTICUL INTERN

6.1. Obiectivul şi tipuri de diagnostic intern

Pentru a cunoaşte potenţialul tehnic şi economic pe ansamblul organizaţiei sau doar
pentru un domeniu de activitate strategică (DAS), şi în special pentru identificarea forţelor şi a
avantajelor care-i permit dezvoltarea strategiilor adaptate la resursele disponibile,
întreprinderea va realiza un diagnostic intern cu ajutorul unor metode, utilizate individual sau
complementar, menţionate de literatura de specialitate:
-diagnosticul funcţional;
-diagnosticul prin factorii de succes;
-diagnosticul pe linia valorii;
-diagnosticul competenţelor de bază;
-diagnosticul tehnologic.
Orice tip de diagnostic intern debutează cu o inventariere prealabilă a corectitudinii
conţinutului categoriilor de finalităţi ale întreprinderii: care sunt obiectivele principale, care
este scopul şi vocaţia organizaţiei, ce competenţe sunt stăpânite şi corect utilizate, care sunt
dorinţele acţionarilor şi ale conducătorilor executivi etc.; se pot astfel stabili o serie de
indicatori de referinţă, puncte de reper care încadrează diagnosticul într-o perspectivă globală,
asigurându-i continuitatea şi succesul.

6.2. Diagnosticul funcţional [22]

Diagnosticul funcţional are ca scop identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe
specifice fiecărei funcţiuni a întreprinderii, printr-un demers clasic care analizează succesiv
toate funcţiunile întreprinderii sau doar acelea care au o legătură cu domeniul de activitate
strategică analizat (DAS).
Se disting trei etape în diagnosticul funcţional:
-determinarea funcţiunilor şi a proceselor de analizat;
-stabilirea criteriilor de apreciere;
-evaluarea rezultatelor obţinute.

6.2.1. Determinarea funcţiunilor şi a proceselor întreprinderii

Funcţiunile sunt definite de activităţile derulate de organizaţie, specificate şi în
organigrama întreprinderii: producţie, comercial, financiar–contabilitate, cercetare–dezvoltare,
resurse umane. Într-un diagnostic intern (fig. 6.1) nu sunt neglijate nici activităţile transversale
care includ procese de organizare, control, comunicare, programare şi conducere, derulate în
toate funcţiunile întreprinderii.

FUNCŢIUNEA ÎNTREPRINDERII

Producţie Cercetare Comercial Finanţe Personal

Programare

Organizare
procese
Conducere
 Control

Comunicare

Fig.6.1. Funcţiunile şi procesele diagnosticate

6.2.2. Stabilirea criteriilor de apreciere

Pentru fiecare funcţiune se stabileşte o listă cu criterii de apreciere care vor permite
evaluarea forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei. Etapa are o importanţă majoră în rezultatele
finale, criteriile stabilite trebuind să reflecte real şi cât mai complet situaţia din punctul de
vedere a obiectivelor strategice prestabilite.
Nu există liste de criterii ideale, în literatura de specialitate [36] sunt prezentate o serie de
liste exhausive, orientative, atât pentru funcţiuni cât şi pentru procese, dar ele trebuie adaptate
şi completate în funcţie de situaţia reală a sistemului analizat. În tabelele alăturate (tabel 6.1–
6.8) sunt prezentate pentru fiecare funcţiune a întreprinderii şi pentru unele procese relevante,
modul în care pot fi stabilite criteriile de evaluare specifice. Acurateţea rezultatelor finale este
influenţată direct de modul în care au fost identificate şi stabilite criteriile de evaluare, motiv
pentru care este recomandată consultarea specialiştilor în construcţia şi conţinutul listelor de
control.
A. Diagnosticul funcţiunii productive
Misiunile şi obligaţiile funcţiunii productive sunt:
-implementarea şi organizarea subsistemului specializat în producţie compus, în
principal din forţa de muncă, materiale şi utilaje;
-fabricarea de produse în condiţii cantitative, calitative, de preţ şi termene.
Diagnosticul productiv se realizează pentru:
 -a evalua rezultatele întreprinderii, competenţele tehnice, mijloacele umane şi
materiale, precum şi metodele de organizare la nivel productiv;
-a decide ce trebuie făcut pe termen scurt sau mediu pentru a menţine şi dezvolta
competitivitatea întreprinderii ţinând cont de starea sa actuală, de perspectivele de
viitor, fără a neglija oportunităţile sau constrângerile din mediul concurenţial.
Tabelul 6.1. [22] conţine exhausiv o serie de criterii de apreciere a activităţilor specifice
funcţiunii productive care pot reprezenta forţe sau slăbiciuni pentru întreprindere.
Sursele de informare pentru diagnosticul funcţiei productive sunt statisticile producţiei
realizate, evidenţa rebuturilor, contabilitatea analitică, rapoartele tehnice, planurile de operaţii,
fişierele de materiale şi stocuri, normele de consumuri, organigramele, documentele interne
referitoare la organizarea producţiei precum şi interviurile realizate cu responsabilii activităţilor.
Mai mult ca în alte funcţiuni, în diagnosticul productiv informaţiile cantitative abundă,
oferind grupe de indicatori deosebit de semnificativi: cantitatea producţiei realizate,
productivitate, stocuri, costuri de materiale şi cheltuieli de regie etc., însă nu trebuie neglijate
nici aspectele calitative legate în primul rând de organizarea şi conducerea producţiei:
metodele de lucru, programele şi planurile, securitatea muncii, controlul fabricaţiei.

Tabel 6.1 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI PRODUCTIVE

Criterii Forţe Slăbiciuni

Flexibilitatea producţiei

Nivelul de subcontractări

Termene şi durate tehnologice

Vechimea tehnologiei utilizate

Vechimea echipamentelor din

dotare

Nivelul capacităţilor de producţie

Productivitatea muncii

Nivelul calităţii producţiei realizate

Mărimea costurilor de producţie

Structura costurilor de producţie

Preţul şi calitatea materiei prime

Respectarea normelor de consum

Consumurile energetice

Producţia neterminată
 Gestiunea stocurilor

Localizarea producţiei

Logistica de fabricaţie

Sistemul de control al calităţii

Folosirea spaţiilor de producţie

Sisteme de programare şi urmărire

Sincope în fluxul de fabricaţie

Plan de reparaţii planificate

Condiţii de muncă

Sistem informaţional al funcţiei

Sinteza diagnosticului funcţiei productive va conduce la recomandări care vor reduce sau
vor elimina cauzele disfuncţiunilor constatate şi totodată vor ameliora performanţele
subsitemului. Recomandările pot viza:
- noi politici de cercetare/dezvoltare;
- achiziţii de utilaje tehnologice performante;
- reorganizarea activităţii productive şi responsabilizarea persoanelor motivate şi
competente;
- simplificarea structurilor, ameliorarea circulaţiei informaţiilor;
- utilizarea judicioasă a resurselor materiale, umane şi financiare;
- informatizarea activităţilor de planificare şi programare operativă a producţiei.

B. Diagnosticul funcţiunii de cercetare dezvoltare

Cercetarea-dezvoltarea reprezintă o “asigurare de viaţă” pentru întreprindere: într-o
luptă concurenţială, întreprinderea care îşi propune dezvoltarea activităţilor trebuie continuu să
propună clienţilor săi produse noi care să răspundă nevoilor pieţei. Fără a susţine constant
printr-un efort financiar şi uman, politica de diversificare a portofoliului de comenzi astfel încât
produsele noi să reprezinte într-o perioadă de 10 ani o proporţie de 50% din cifra de afaceri,
şansele de supravieţuire în sectorul concurenţial sunt puternic diminuate. Este cazul
întreprinderilor mici care nu dispun de resurse deosebite (umane şi financiare) şi din această
cauză riscă să fie marginalizate, situaţie în care vor dezvolta continuu doar strategii de
supravieţuire.
Tabelul 6.2 [22] conţine o serie de criterii de diagnosticare a funcţiunii de cercetare-
dezvoltare, constituite într-un tablou care evidenţiază eforturile în domeniu: organizarea
sectorului, potenţialul de cercetare, inovaţiile, politica de inovare, adaptarea producţiei la
cererile pieţei etc.

Tabelul 6.2 DIAGNOSTICUL CERCETĂRII - DEZVOLTĂRII

Criterii Forţe Slăbiciuni

Strategii de dezvoltare

Inovaţii tehnologice

Inovaţii de fabricaţie

Inovaţii de produse

Inovaţii în servicii

Firma deţine brevete ?

Este evaluată valoarea produselor ?

Vârsta produselor din portofoliu

Studii de prognoză

Metode creative pentru inovaţii

Politica ecologică

Potenţialul de cercetare

Fonduri afectate pentru cercetare

dezvoltare

Integrarea C.D. în structura organizatorică

Pregătirea tehnică a fabricaţiei

Adaptarea C.D. la cererile pieţei

Standardizarea, tipizarea

Sinteza diagnosticului funcţiunii va releva:

-forţele pe care se poate baza întreprinderea în asigurarea unui loc confortabil în piaţa
liberă;
-ce eforturi trebuie făcute pentru a aduce întreprinderea în rândul acelora care pot
influenţa tehnologiile, produsele şi pieţele?
C. Diagnosticul funcţiunii financiare
Misiunea şi responsabilităţile funcţiunii financiare se referă la:
 -gestionarea resurselor şi a mijloacelor financiare necesare pentru exploatare şi
activitate;
-furnizarea de informaţii financiare decidenţilor şi responsabililor, furnizorilor,
clienţilor.
-achitarea obligaţiilor legale şi fiscale;
Obiectivele prioritare:
-existenţa unor informaţii financiare şi contabile reale;
-obţinerea de credite financiare în condiţiile cele mai avantajoase;
-reducerea cheltuielilor pentru producţie şi desfacere.
Sursele de informare pentru diagnosticul financiar sunt bugetul, contabilitatea generală şi
analitică, documentele bancare, circularele administrative, indicatorii statistici, notele interne,
presa economică şi financiară dar şi interviurile cu bancherii sau responsabilii financiari.
Pornind de la obligaţia departamentului financiar de a impune şi controla un echilibru
între rentabilitate şi lichiditate în scopul asigurării dezvoltării întreprinderii, categoriile de
indicatori relevanţi utilizaţi în diagnosticul financiar sunt:
-cheltuielile şi produsele financiare (cu impact asupra rentabilităţii);
-fluxurile financiare (cu impact asupra lichidităţii).
Deasemenea, diagnosticul financiar trebuie să releve politica financiară a întreprinderii
care poate fi clară, explicită sau din contră confuză, bazată pe improvizaţii. Coerenţa politicii
financiare este asigurată doar în cazul în care:
-alegerea resurselor financiare de care are nevoie întreprinderea se realizează prin decizii
fundamentate strategic;
-rata de creştere este corelată cu propria rentabilitate (autofinanţare);
-distribuţia de rentabilitate se realizează astfel încât să satisfacă acţionarii dar să asigure
şi autofinanţarea necesară.
-
Tabelul 6.3. DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI FINANCIARE

Criterii Forţe Slăbiciuni

Rata rentabilităţii

Evoluţia beneficiului

Viteza de rotaţie a mijloacelor circulante

Solvabilitatea

Lichidităţi

Flexibilitatea financiară

Datoriile clienţilor (creanţe)

Datorii la furnizori (debite)

Îndatorări pe termen mediu

Îndatorări pe termen lung

 Stocuri (evoluţie)

Distribuţia rezultatelor

Politica de preţuri

Surse de finanţare

Cotarea bursieră

Partea cheltuielilor financiare în C.A.

Sistemul informatic specific funcţiei

Tabelul 6.3 [22] conţine criteriile menţionate care reprezintă forţe sau slăbiciuni ale
organizaţiei, cu ajutorul cărora se pot fundamenta recomandări direcţionate spre:
-politicile financiare;
-mijloacele materiale şi umane;
-organizarea departamentului;
-optimizarea metodelor şi sistemelor de gestiune.
Din păcate, diagnosticul financiar se realizează aposteori şi în aceste condiţii disfuncţiunile
constatate au produs deja pierderi, dar trebuie urgent suprimate pentru a nu continua
înregistrarea de rezultate negative.

D. Diagnosticul funcţiunii comerciale

O întreprindere într-o economie liberă şi concurenţială nu poate supravieţui dacă nu este
capabilă să răspundă nevoilor pieţei. Misiunea şi responsabilităţile funcţiunii comerciale pot fi
definite prin:
- identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pieţei, analiza ofertei concurenţei;
- elaborarea şi implementarea strategiei de marketing prin:
- definirea produselor;
- fixarea preţurilor de vânzare;
- alegerea circuitelor de distribuţie;
- creşterea forţei de vânzare;
- realizarea de acţiuni promoţionale;
- asigurarea legăturii cu clienţii;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- expedierea şi transportul produselor.
Obiectivele diagnosticului comercial:
-evaluarea marketingului;
-măsurarea performanţelor comerciale.
 Sursele de informaţii: statistici comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele,
documentele interne, notele de servicii, documentele contabile, planul de marketing, studii
sectoriale, interviuri cu clienţi, interviuri cu responsabili, sondaje, anchete, reviste profesionale.
În diagnosticul comercial, majoritatea criteriilor de apreciere trebuie analizate evolutiv în
timp, pe o perioadă de minim trei ani, ţinând cont de acei factori de influenţă, care neglijaţi pot
denatura recomandările finale. De exemplu evoluţia cifrei de afaceri, cea mai simplă şi comodă
performanţă comercială, trebuie corijată ţinând cont de rata inflaţiei, de majorările artificiale
de preţuri şi de creşterea pieţei de desfacere.
Analiza mixului de marketing, planul de marketing, are ca scop verificarea modului în care
acesta a fost îndeplinit:
-dacă în plan au fost corect inserate segmentele de piaţă, clienţii şi cifrele de afaceri
realizate;
-dacă tehnicile de acţiune specifice marketingului au fost utilizate într-o manieră
coerentă: produse, preţuri, distribuţie, forţă de vânzare, promovare.
Tabelul 6.4 [22] conţine doar o parte din criteriile de diagnostic care vor fundamenta
propunerile de acţiune în perfecţionarea funcţiunii comerciale:
-formularea de noi politici şi strategii;
-formarea de specialişti în marketing;
-reorganizarea departamentului;
-ameliorarea metodelor de organizare a activităţilor comerciale.

Tabelul 6.4 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI COMERCIALE

Criterii Forţe Slăbiciuni

Studii de marketing

Portofoliul de produse

Volumul vânzărilor (tendinţe, proporţii)

Partea de piaţă dominată de firmă

Repartiţia geografică a C.A.

Repartiţia pe canale de distribuţie a C.A.

Studii de previziune a vânzărilor

Politica de profit

Imaginea de marcă

Politica de preţ

Caracterul sezonier al produselor

Calitatea serviciilor
 Fidelitatea clientelei

Localizarea reţelei de distribuţie

Eficacitatea forţei de vânzare

Eficacitatea publicităţii

Eficacitatea promoţiilor

Eficacitatea marketingului direct

Eficienţa expoziţiilor şi târgurilor

Contracte de parteneriat cu furnizorii

Sistemul informaţional al funcţiei

Lista de criterii prezentată nu este limitativă, important este să subliniem că o listă de

criterii pentru un diagnostic funcţional trebuie să conţină şi să creeze o imagine de ansamblu
despre:
- cauzele care justifică şi explică necesitatea funcţiunii;
- măsurile care trebuie luate ca funcţiunea să fie operaţională;
- costurile care sunt necesare pentru funcţionare;
- responsabilii activităţilor şi gestiunii resurselor;
- durata activităţilor;
- rezultatele aşteptate.
E. Diagnosticul funcţiunii de personal
O bună perioadă de timp se considera că performanţele economice determină într-o
manieră lineară performanţele sociale; azi este unanim recunoscut că relaţia este cu mult mai
complexă, performanţele sociale (fig. 6.2) având o contribuţie majoră la performanţele
economice realizate:

Performanţe sociale Performanţe umane Performanţe economice

Fig. 6.2 Relaţia dintre performanţele sociale şi performanţele economice

În aceste condiţii diagnosticul de personal îşi propune:

- să analizeze şi să interpreteze rezultatele care măsoară performanţele şi
contraperformanţele factorului uman;
- să evalueze potenţialul uman şi perspectivele sale de evoluţie.
Pentru a realiza un diagnostic corespunzător trebuie culese informaţii specifice de natură
cantitativă şi calitativă, care se găsesc în statistici, fişe de personal, convenţii colective, texte şi
regulamente, note interne, fişe individuale, presă sau sunt obţinute din interviuri.
Responsabilităţile funcţiunii de personal sunt:
 - administrarea resurselor umane, pregătirea personalului cu care pot fi îndeplinite
obiectivele propuse;
- asigurarea nevoilor materiale şi morale pentru angajaţi;
- obţinerea unui climat social propice performanţelor propuse.

Tabelul 6.5 DIAGNOSTICUL FUNCŢIEI DE PERSONAL

Criterii Forţe Slăbiciuni

Capacitatea de atracţie a firmei

Volumul salariilor în CA

Nivelul de salarizare

Competenţa angajaţilor

Formarea profesională

Productivitatea muncii

Gradul de absenteism

Fluctuaţia personalului

Protecţia muncii (accidente, boli)

Protecţia socială

Recrutarea cadrelor

Selecţia personalului

Fişa postului

Organigrama firmei

Relaţiile bancare

Stimulente şi recompense

Propuneri sesizări personal

Motivare şi antrenare personal

Obligatoriu, funcţia de personal trebuie să vegheze asupra echilibrelor între factorul

uman şi rezultatele obţinute:

efectiv / nivelul de activitate

remunerare / productivitate
 Tabelul 6.5 [22] conţine criterii specifice diagnosticului de personal şi rezultatele obţinute
argumentează recomandările orientate spre:
-modificarea politicii de personal (salarizare, formare, dezvoltare de competenţe);
-modificarea structurii de personal (recrutare);
-introducerea metodelor de conducere şi control care să stimuleze şi să motiveze;
-condiţiile de muncă (orar de lucru).

F. Diagnosticul organizării
Organizarea reprezintă sistemul prin care se nominalizează sarcinile angajaţilor, se
stabilesc relaţiile dintre departamente şi se definesc clar responsabilităţile şi nivelele de
delegare, astfel încât eficienţa întreprinderii să corespundă obiectivului propus.
Principiile de organizare şi conducere a întreprinderilor stabilite de Taylor şi Fayol
sunt şi astăzi considerate ca reguli raţionale şi universale pe care întreprinderile trebuie să
le aplice dacă se doreşte ameliorarea performanţelor. Totuşi, nu există o formulă ideală şi
perfectă pentru organizare, soluţia în organizare fiind găsită ţinând cont de relaţiile
specifice, de parametrii organizaţionali şi de starea efectivă în care se află organizaţia.
Natura activităţilor, tradiţiile, mărimea întreprinderii, stilul de conducere, localizarea
unităţii, evoluţia mediului şi a concurenţei, factorii sociali şi culturali locali, reprezintă tot
atâtea criterii care trebuie luate în considerare într-un diagnostic specializat al organizării.
Tabelul 6.6 [22] structurează caracteristicile şi criteriile organizatorice creând
posibilitatea definirii unor parametri care să permită diagnosticul organizării: forma şi
tipul de organigramă, nivelele de delegare de autoritate, exercitarea puterii etc.

Tabelul 6.6 DIAGNOSTICUL ORGANIZĂRII

Criterii Forţe Slăbiciuni

Structura este clar definită ?

Organigrama la zi este difuzată ?

Structura este adaptată strategiei ?

 Mecanismele de coordonare sunt adaptate
activităţilor ?

Există mobilitatea structurală ?

Funcţiunile importante sunt legate la direcţiune

şi top manageri ?

Delegarea de autoritate

Legăturile cu mediul sunt integrate în structură ?

Structura este adaptată modificărilor de mediu ?

Procedurile esenţiale sunt definite ?

Sistemul de informaţii este coerent cu structura ?

Stilul de conducere

Sarcinile şi responsabilităţile sunt corect definite ?

G. Diagnosticul conducerii
Într-o întreprindere industrială, conducerea poate fi exprimată în trei dimensiuni ce
impune o definire clară, dar şi o echilibrare pentru a nu crea disfuncţiuni în activităţile
desfăşurate:
- dimensiunea economică; corespunde proceselor analitice de formulare a strategiei;
- dimensiunea umană; constă în integrarea factorului uman în procesele organizaţiei;
- dimensiunea organizatorică; constă în luarea în considerare a formei şi tipului de
structură specifică întreprinderii. În aceste condiţii conducerea trebuie să ia în considerare atât
factorii economici, tehnologici, umani, cât şi cei organizaţionali astfel încât întreprinderea să-şi
îndeplinească misiunea şi vocaţia, definind clar regulile de conduită în diferite domenii,
planificând şi explicitând cum se va acţiona pentru a materializa rezultatele aşteptate.
Tabelul 6.7. [22] conţine doar o parte din criteriile după care se realizează diagnosticul
conducerii; nu au fost incluse rezultatele financiare, potenţialul de dezvoltare, metodele de
planificare, valoarea, notorietatea şi imaginea întreprinderii, caracteristici care pun în evidenţă
în relaţie cauză-efect politicile generale, stilul de management, organizarea.

Tabelul 6.7 DIAGNOSTICUL CONDUCERII

Criterii Forţe Slăbiciuni

Structura şi ponderea acţionarilor

Acţionarii sunt stabili?

 Echipa de conducere şi-a stabilit competenţa şi
coeziunea?

Care sunt obiectivele personale ale

conducătorilor?

Care este specializarea fiecărui conducător?

Ce vârstă au conducătorii?

Există tablouri de bord pentru conducători?

Sarcinile sunt bine repartizate?

Nivelul de delegare de autoritate

Caracterul relaţiilor şefi-subordonaţi

Climatul de lucru. Animare. Motivare

Este implementat sistemul TQM?

Sistemul de control al realizărilor

Sisteme de evaluare a performanţelor

Sistemul informaţional şi decizional specific

Relaţiile cu mediul exterior

Cultura organizaţională

În concluzie, prin diagnosticul conducerii se caută a se aprecia, uneori într-o manieră

relativă, coerenţa de ansamblu a managementului: politica generală, stilul de conducere,
metodele de planificare, organizare, conducere şi control, misiunea şi vocaţia organizaţiei
precum şi integrarea strategiilor în problematicile majore ale întreprinderii.

H. Diagnosticul culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este formată dintr-un ansamblu de norme, valori şi moduri de
gândire care au o influenţă majoră asupra comportamentului angajaţilor şi a imaginii
întreprinderii. Între cultura organizaţională şi şansele de reuşită a strategiilor propuse strategice
este o legătură directă: strategiile trebuie susţinute prin culturi organizaţionale adecvate.

Tabelul 6.8 DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Criterii Forţe Slăbiciuni

 Există valori comune ?
Sunt ele difuzate ?

Istoria întreprinderii este

cunoscută ? Este valorificată ?

Întreprinderea întreţine miturile?

Dezvoltă simboluri de apartenenţă?

Întreprinderea are eroi ?

Limbajul propriu este dezvoltat ?

Cultura este birocratică ? Închisă?

Deschisă ? Adaptivă ? Reactivă ?

Cultura este orientată spre piaţă,

cercetare, producţie ?

Personalul are sentimentul de

apartenenţă?

Cultura este adaptată strategiilor ?

Sistemul informaţionale este

adaptat culturii organizaţionale?

În tabelul 6.8 [22] sunt sintetizate criterii de evaluare pentru cultura organizaţională care,
complectate cu profilul şi personalitatea managerilor şi cu sistemele de conducere utilizate,
poate realiza un diagnostic specializat adecvat punând la dispoziţie recomandări cu privire la:
- existenţa unei culturi organizaţionale;
- factorii care contravin politicilor strategice: valorile false, competenţe insuficiente,
mod de gândire depăşit etc.;
- metode de dezvoltare a sentimentului de apartenenţă pe baza unor valori
împărtăşite.

6.2.3. Evaluarea informaţiilor culese

Există trei metode de a realiza evaluarea informaţiilor culese. Prima constă într-o evaluare
a întreprinderii fără a ţine cont de concurenţă şi mediul exterior, rezultatul diagnosticului fiind
vizualizat printr-un profil de competenţe după un model prezentat în tabelul 6.9 [22] şi care
conţine principalele criterii ce definesc funcţiunile întreprinderii şi activităţile manageriale.
Tabel 6.9 REPREZENTAREA UNUI PROFIL DE COMPETENŢE

Slab Mediu Puternic

1 2 3 4 5
Marketing

Mărimea gamei de produse aferentă

Preţul produselor

Partea de piaţă dominată de

întreprindere

Producţia

Calitatea producţiei realizate

Durata ciclului de fabricaţie

Costul de fabricaţie

Cercetare – dezvoltare

Periodicitatea lansării de produse noi

Potenţialul de cercetare

Finanţe

Nivelul de îndatorări

Nivelul de stocuri

Disponibilităţi de finanţare

Personal

Nivelul profesional

Capacitatea de atracţie şi reţinere a

personalului

Cultura organizaţională

Organizare

Flexibilitatea sistemului productiv

Acurateţea proceselor de decizie

 A doua metodă, mai apropiată demersurilor strategice, evaluează întreprinderea într-o
manieră relativă în raport cu concurenţa, evidenţiind caracteristicile întreprinderii în
comparaţie cu cele ale concurenţei. În acest caz trebuie ca pe acelaşi grafic să fie reprezentate,
şi întreprinderile concurente cu valorile care le caracterizează, creând o imagine comparativă
deosebit de elocventă (tab. 6.10) [22], situând organizaţia în mediul său real, concurenţial,
evidenţiindu-i atuurile dar şi slăbiciunile. Astfel, comparând competenţele firmei A, cu cele ale
firmelor concurente B şi C, se constată că faţă de firma B la majoritatea criteriilor productive,
financiare, resurse umane, firma A are un avantaj cert, dar pe ansamblul concurenţei, ea este
bine plasată doar la nivelul costurilor de fabricaţie şi al pregătirii profesionale a personalului.

Tabel 6.10 PROFILURILE CONCURENŢIALE

Slab Mediu Puternic

1 2 3 4 5
Marketing

Mărimea gamei de produse aferentă

Preţul produselor

Partea de piaţă dominată de întreprindere

Producţia

Calitatea producţiei realizate

Durata ciclului de fabricaţie

Costul de fabricaţie

Cercetare – dezvoltare

Periodicitatea lansării de produse noi

Potenţialul de cercetare

Finanţe
 Nivelul de îndatorări

Nivelul de stocuri

Disponibilităţi de finanţare

Personal

Nivelul profesional

Capacitatea de atracţie şi reţinere a

personalului

Cultura organizaţională

Organizare

Flexibilitatea sistemului productiv

Acurateţea proceselor de decizie

A treia metodă compară profilul de competenţe ale întreprinderii ca un profil ideal (tab.
6.11) [22], cel aşteptat de piaţă, mediul extern, acţionari, conducători etc. Se observă că
portofoliul de produse prea dezvoltat nu este agreat de decident, că nivelul stocurilor se
consideră ideal la o valoare mai ridicată pentru a face faţă fluctuaţiilor de cereri, de asemenea
calitatea personalului şi flexibilitatea sistemului sunt criterii “aşteptate” la nivelul maxim, şi
pe care întreprinderea le poate îndeplini la valorile ideale doar prin politici strategice
specifice.
Tabel 6.11 PROFILUL REAL ŞI PROFILUL IDEAL

Slab Mediu Puternic

1 2 3 4 5
Marketing

Mărimea gamei de produse aferentă

Preţul produselor

Partea de piaţă dominată de întreprindere

Producţia

Calitatea producţiei realizate

Durata ciclului de fabricaţie

Costul de fabricaţie

Cercetare – dezvoltare

Periodicitatea lansării de produse noi

Potenţialul de cercetare

Finanţe

Nivelul de îndatorări

Nivelul de stocuri

Disponibilităţi de finanţare

Personal

Nivelul profesional

Capacitatea de atracţie şi reţinere a

personalului

Cultura organizaţională

Organizare

Flexibilitatea sistemului productiv

Acurateţea proceselor de decizie

Profilul întreprinderii Profilul ideal

 Totuşi, diagnosticul funcţional este destul de rigid, pentru că prezintă rezultate ce
caracterizează funcţiunile rupte din contextul global al sistemului, relevante şi valoroase mai
ales din punct de vedere operaţional.

6.3. Diagnosticul prin factori cheie de succes

După Ohmae [22] factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice natură pe care le
are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi materializeze obiectivele
fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor, forţa de vânzare, reţeaua de
distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.

Tabel 6.12. FACTORII CHEIE DE SUCCES ÎN SECTORUL INDUSTRIAL

Evaluarea Slab Mediu Puternic Responsabili

Funcţiuni
întreprinderii
1 2 3 4 5
Criterii
 Capacitatea de
Cercet./Dezv.
inovare

Raport preţ / Producţie

calitate Cercet./Dezv.

Management
Localizare

Producţie
Productivitate
Organizare

Organizare
Calitate servicii
Comercial

Organizare
Promptitudine
Producţie

Management
Tehnologie

Firma A Firma B

Factorii cheie de succes reprezintă criterii relevante pentru a clasifica organizaţia în

mediul concurenţial şi pot fi identificaţi, nominalizaţi şi ierarhizaţi în funcţie de segmentul
strategic analizat, dar cu siguranţă nu pot fi neglijaţi factorii de tipul: calitate, preţ,
productivitate, creativitate, calitatea angajaţilor (tab. 6.12), definitorii pentru orice sistem
productiv. Din păcate, există tendinţa de a stabili mai mulţi factori de succes decât sunt
necesari pentru a evalua corect starea reală: plusul de factori poate direcţiona concluziile spre
aspecte nesemnificative pentru diagnosticul iniţiat.

6.3.1. Metoda VRIO

Mediul intern conţine totalitatea elementelor materiale şi imateriale asupra cărora
organizaţia are o influenţă determinantă şi teoretic un control total. Pentru formularea unei
strategii este absolut necesară cunoaşterea elementelor definitorii reprezentate de resursele
tangibile sau intangibile de care dispune organizaţia. Mediul intern poate fi caracterizat printr-
un cumul de factori incluşi în două categorii generice:
- competenţele organizaţiei - reprezintă cunoştinţele asupra modului de utilizate şi/sau
transformare a resurselor în produse;
 - capabilităţile organizaţiei – definite realele posibilităţi ale organizaţiei de a folosi
resursele generatoare de valoare de care dispune, pentru a-şi crea o poziţie
privilegiată faţă de concurenţă.
Considerând resursele, competenţele, capabilităţile şi organizarea atribute definitorii
pentru o organizaţie, se poate realiza un diagnostic al mediului intern printr-o metodă numită
VRIO [7] [18], semnificaţia literelor care definesc metoda fiind:
V – valoare – există când întreprinderea realizează un profit ca urmare a metodelor de
organizare aplicate, cu resurse, competente şi capabilităţi uzuale, comune;
R – raritate – există când tehnologia specifică este utilizată de un număr restrâns de
organizaţii, deci competenţa tehnologică a întreprinderii depăşeşte nivelul mediu al sectorului
industrial;
I – inimitabilitate – există când reproducerea tehnologiei este dificilă sau imposibilă; atât
competenţa tehnologică, cât şi capabilitatea organizaţiei diferă de nivelul mediu al sectorului,
creând avantaje concurenţiale certe şi de lungă durată;
O – organizarea – există când organizaţia este capabilă de a gestiona o strategie bazată pe
competenţele firmei.
Se completează un tabel tip al metodei VRIO (tabel 6.13) care explicitează starea
atributelor întreprinderii, identifică consecinţele şi stabileşte nivelul de performanţă pentru
fiecare caz în parte.

Tabel 6.13 Metoda VRIO

Valoare Raritate Inimitabilitate Organizare Consecinţe Performanţe

Nu Nu Nu Nu Dezavantaj Sub
normal

Da Nu Nu Da Paritate Normal

Da Da Nu Da Avantaj Peste
normal

Da Da Da Da Avantaj Peste
îndelungat normal

O performanţă normală se realizează când pe baza metodelor de organizare adecvate

sunt valorificate corespunzător resursele chiar în condiţiile unor nivele de competenţe şi
capabilităţi la nivelul întregului sector. Pentru o performanţă mai mare sunt necesare cel puţin
competenţe tehnologice deosebite, care nu pot fi uşor imitate, iar întreprinderea prin
reorganizare îşi valorifică la maxim şi celelalte competenţe: marketing, cercetare etc.
 6.4. Diagnosticul prin linia de valoare
M. Porter [32] consideră că întreprinderea se constituie ca un ansamblu de acţiuni
derulate pentru a concepe, a fabrica şi a comercializa produse, activităţi specifice şi
interdependente care creează valoare adăugată şi profit. Diagnosticul prin linia de valoare
pentru client, o noţiune specifică metodei lui M. Porter, realizează un decupaj al întreprinderii
în activităţile definitorii care pot crea valoarea pentru client, detectând punctele forte şi
punctele slabe a două categorii de activităţi:
- activităţi principale: achiziţie, producţie, vânzare, logistică, service;
- activităţi logistice, de susţinere a activităţilor principale: aprovizionarea, dezvoltarea
tehnologică, infrastructura şi gestiunea resurselor umane;
Activităţile din ambele categorii îşi pot aduce aportul la crearea valorii pentru client; cele
care nu au o contribuţie la valoarea pentru client pot fi externalizate, comandate la firmele care
au capacitatea şi disponibilitatea de a le executa, creând un avantaj concurenţial cert pentru
întreprindere. Linia valorii a lui M. Porter (fig. 6.3) reprezintă o analiză cantitativă şi calitativă a
avantajelor concurenţiale, oferind strategiei claritate şi flexibilitate în interpretarea rezultatelor.

Infrastructura întreprinderii
Activităţi
de
Gestiunea resurselor
susţinere
Aprovizionare
umane
Dezvoltarea tehnologică
Logistica Producţie Logistica Comercia- Service
Activităţiinternă externă lizare
principale Vânzare

Fig. 6.3. Diagnosticul intern după linia de valoare, propus de M. Porter [32]
 Linia de valoare a activităţilor principale debutează din faza de achiziţie a materialelor,
cuprinde activităţile de producţie, transport intern, manipulare-stocare, se continuă cu
distribuţia (logistica externă) şi comercializarea produselor, se finalizează cu asigurarea
serviciilor după vânzare. Deseori, în practică linia de valoare este construită fără o
fundamentare ştiinţifică, alungită artificial, imprecisă. În plus, ea ignoră aproape în totalitate
problemele legate de opţiunile organizaţiei, de structura organizatorică, motivaţiile angajaţilor,
care susţin activităţile principale definitorii pentru valoarea creată.
Firma de consultanţă McKinsley a construit un model de diagnostic intern (fig. 6.4) bazat
pe descompunerea procesului creator de valoare în şase categorii de activităţi:

Tehnologie Concepţie Fabricaţie Marketing Distribuţie Service

produs
Sursă tehnologii
Complexitate

Promptitudine
Caracteristici

Caracteristici
Brevete

Amplasament

Publicitate

Rapiditate
Ambalare
Funcţiuni

Capacităţi
Estetica
Calitate
Integrare

Durata
Canale
Preţ

Preţ

Fig.6.4. Modelul liniei de valoare, după McKinsey [22]

Modelul McKinsley este uşor de utilizat pentru că explicitează mai clar fiecare etapă în
care valoarea pentru client reprezintă o preocupare majoră. Incluzând eforturile de cercetare în
activităţile creatore de valoare, modelul McKinsley relevă importanţa acţiunilor legate de
organizarea proceselor, cercetarea tehnologiei precum şi de proiectare produselor şi serviciilor.

6.5. Diagnosticul intern al competenţelor de bază

„Competenţele de bază sunt cunoştinţele colective care coordonează diversele cunoştinţe
productive şi le integrează unor multiple curente tehnologice” [22]. Ele sunt determinate de
patru factori:
-cunoştinţele teoretice şi practice;
-sistemele tehnice disponibile în întreprindere;
-sistemele de conducere proiectate şi implementate;
-valorile şi normele utilizate în cultura organizaţională.
Nu întotdeauna o componentă de bază (produs, tehnologie, metodă organizatorică)
reprezintă şi un factor cheie de succes ce sunt încadrează în competentă fundamentală,
asigurând un avantaj concurenţial, care susţine întreprinderea în efortul de a materializa
obiectivele strategice propuse.

O componentă poate fi o competenţă fundamentală dacă:

- crează valoare pentru clienţii întreprinderii;
- este însuşită şi stăpânită de întreprindere;
- face dovada unei elasticităţi şi se poate aplica pentru alte produse.
Prahalad [22] relevă faptul că, un diagnostic intern bine direcţionat poate identifica
pentru o întreprindere între 5 şi 15 competenţe fundamentale, suporturi trainice pentru
dezvoltările strategice.
Cele cinci etape ale unui demers de implementare a competenţelor fundamentare sunt:
1º Identificarea competenţelor fundamentale existente în cadrul întreprinderii;
2º Derularea unui program de achiziţie a unor competenţe fundamentale necesare
pentru întărirea poziţiei întreprinderii şi pregătirea dezvoltărilor viitoare.
3º Dezvoltarea de noi competenţe fundamentale prin perfecţionare, specializare etc.
4º Difuzarea competenţelor fundamentale în întreaga întreprindere, pentru a fi
implementate şi altor produse.
5º Protejarea competenţelor fundamentale faţă de concurenţă şi „uzura timpului”.

6.6. Diagnosticul tehnologic

Tehnologia reprezintă un ansamblu complex de cunoştinţe, de mijloace şi dotări,
organizate pentru a produce sau pentru a realiza un serviciu. Tehnologia reprezintă ştiinţa
aplicată, iar japonezii pe lângă rafinamentul în gestiunea resurselor umane, excelează şi în
capacitatea de a inova şi a genera noi dimensiuni tehnologice, utilizând-o ca un factor
incontestabil de succes.
Tehnologia este omniprezentă şi caracterizează întreprinderile industriale, firmele de
servicii, toate organizaţiile, influenţând opţiunile strategice şi în acest contex diagnosticul
tehnologic oferă o serie de informaţii deosebit de utile legate de nivelul de performanţă
realizat, impactul cu mediul extern, comportamentul concurenţei etc.
Între strategie şi tehnologie există o interacţiune dinamică (fig. 6.5), dezvoltată cel puţin
în trei direcţii diferite, dar perfect compatibile:
(1)– tehnologia reprezintă pentru strategia care o utilizează un mijloc sau un serviciu pus
la dispoziţia politicilor strategice;
(2)– strategia caută să influenţeze capacităţile tehnologice astfel încât într-o stare
viitoare, tehnologiile să fie mai performante, în principal prin politica de investiţii
investiţii.
(3)– tehnologia existentă în întreprindere direcţionează opţiunile strategice, netezind sau
îngreunând căile de dezvoltare.

(2) Strategia dezvoltă tehnologiile

Strategia
Strategia Tehnologia
T1 T1 T1
3)Tehnologia direcţionează (1) Strategia utilizează
 Strategia Tehnologia
T2 T2
Timpul

Fig. 6.5. Interacţiunea dinamică dintre strategie şi tehnologie [18]

O clasificare funcţional – temporală a tehnologiilor pe care întreprinderea le utilizează

relevă următoarele categorii:
- tehnologia de produs: încorporată în produsul final dat clientului (evidentă în
perioada de debut al ciclului de viaţă a produsului);
- tehnologia de proces: încorporată în procesul de fabricaţie (când produsul este
„stabilizat”, în partea a doua a ciclului de viaţă a produsului);
- tehnologia de organizare: încorporată un procesul de conducere, ca de exemplu
organizarea structurală, ordonanţarea, comercializarea produselor etc.
Şi tehnologiile au un ciclu de viaţă determinat de investiţiile cumulate în cercetare
dezvoltare şi de performanţele obţinute; pentru majoritatea tehnologiilor este o curbă de
forma unui S care conţine etapele cunoscute: lansare, creştere, maturitate şi declin.
Determinarea maturităţii tehnologiei se stabileşte pe baza unor indicatori de tipul:
- mărimea incertitudinilor cunoştinţelor tehnice;
- nivelul de interes pentru produsele obţinute prin tehnologia respectivă;
- aplicaţiile potenţiale în diverse domenii şi sectoare industriale;
- natura activităţilor derulate (ştiinţifice, productive);
- raportul profit / cost;
- câmpul de aplicabilitate;
- numărul şi complexitatea brevetelor;
- bariere de intrare.
Morin [22] defineşte modalităţile prin care patrimoniul tehnologic al unei întreprinderi
este întreţinut şi îmbogăţit:
- inventarul tehnologiilor întreprinderii;
- evaluarea tehnologiilor în funcţie de potenţialul real (dotări, investiţii);
- optimizarea utilizării tehnologiilor prin combinaţii ale tehnologiilor cunoscute;
 - achiziţia de tehnologii noi;
- explorarea mediului pentru a inova tehnologii;
- protejarea tehnologiilor inovante.

6.7. Sinteza diagnosticului intern şi extern. Matricea SWOT

Informaţiile obţinute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori, utilizate în
managementul operaţional şi uneori în managementul pe termen mediu. Ele se transcriu într-
un tabel de sinteză care specifică acţiunile ce se vor intreprinde, vor fi nominalizaţi
responsabilii, se vor determina costurile, duratele şi termenele finale ale acţiunilor.
În condiţiile în care dorim să realizăm o sinteză atât a diagnosticului intern cât şi al
diagnosticului extern se utilizează o matrice SWOT [7,23] care permite evidenţierea
combinaţiilor posibile de oportunităţi şi constrângeri, pe care le oferă mediul exterior, cu
forţele şi slăbiciunile organizaţiei constatate în mediul interior al întreprinderii. Propunerile
strategice se vor construi pe baza confruntării datelor şi informaţiilor culese rezultând astfel un
ansamblu sugestiv, coerent şi realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson şi Stickland în
1987 şi perfecţionat de Summer în 1990, iar denumirea este dată de cuvintele engleze
strengths – forţe, puteri; weaknesses – slăbiciuni, opportunities – ocazii şi threats – ameninţări.
Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin:
- Strengths – forţe, puteri; sunt competenţele organizaţiei care îi oferă acesteia un avantaj
concurenţial în sectorul industrial sau pe piaţa pe care activează. În cazul unui diagnostic
funcţional ele se mai definesc şi ca “puncte forte” şi constituie elementele fundamentale şi
susţinere a viitoarelor politici.
- Weaknesses – slăbiciuni; caracteristicile care, din păcate prin perspectva lor crează un
dezavantaj concurenţial pentru întreprindere, “punctele slabe” din diagnosticul funcţional.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
- Opportunities – ocazii, situaţii favorabile; activităţi sau elemente specifice mediului
extern care pot crea avantaje semnificative întreprinderii printr-o situaţie favorabilă strategiei,
bineînţeles, în condiţiile respectării unui anumit curs de desfăşurare a acestora.
- Threats – ameninţările; elemente sau combinaţia elementelor externe care pot dăuna
firmei, pot provoca pagube şi prejudicii, în condiţiile desfăşurării unor previzionate evenimente
nefavorabile, politicii strategice promovate de întreprindere.
Se construieşte o matrice SWOT (fig. 6.6) pe orizontală cu vectorii factorilor externi şi pe
verticală cu vectorii factorilor interni.
În cadranul SO deciziile se iau în condiţiile când oportunităţile mediului şi forţele
întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergură.
Strategia adoptată are şanse mari de succes, preferându-se strategii de creştere sau de
dezvoltare.
În cadranul WO există oportunităţi externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat
de oportunităţile oferite de mediul extern care se dovedeşte a fi favorabil politicii promovate,
dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depăşirea slăbiciunilor interne de natură
economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială. Strategia de diversificare este o
soluţie convenabilă pentru această situaţie.
În cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul
industrial nu mai prezintă un factor stimulativ pentru întreprindere sau este posibil ca puterea
publică să îşi reconsidere aprecierile generale faţă de afacerile firmei. Organizaţia trebuie să
creeze bariere împotriva ameninţărilor (noutăţi în tehnică şi tehnologie, apariţia de noi
concurenţi) şi să-şi reorienteze obiectivele şi strategiile în funcţie de elementele perturbatorii
identificate în mediul extern. Strategia propusă de către specialişti o reprezintă reorientarea
întreprinderii spre elementele favorabile mediului.
În cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun strategii de
recentrare, de dezinvestire, de renunţare la domeniul de activitate strategică neperformant.
Obiectivul este îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecinţele negative ale situaţiei total
defavorabile.

S W

Lista forţe Lista slăbiciuni

- -

- -

- -

O STRATEGII SO STRATEGII WO

Listă oportunităţi tip max – max tip min – max

- PROFITARE DE DEPĂŞIREA
OPORTUNITĂŢI SLĂBICIUNILOR
-
STRATEGIE AGRESIVĂ STRATEGIE DE
-
DIVERSIFICARE

T STRATEGII ST STRATEGII WT

Listă ameninţări tip max – min tip min – min

- EVITARE AMENINŢĂRI MINIMIZARE SLĂBICIUNI ŞI

AMENINŢĂRI
- STRATEGIE DE
REORIENTARE STRATEGIE DEFENSIVĂ
-

Fig. 6.6. Matricea SWOT [22]

 O variantă a matricei SWOT este matricea marilor strategii [22] dezvoltată de David în
1989. Legătura dintre cele două metode de sinteză a diagnosticului intern şi extern îl reprezintă
faptul că în matricea lui David (fig. 6.7) oportunităţile şi ameninţările exterioare se transpun în
viteza de creştere a pieţei (rapidă sau lentă) iar forţele şi slăbiciunile mediului intern în poziţia
competiţională (puternică sau slabă).

Creştere rapidă

a pieţei

1. Dezvoltare pieţe 1. Dezvoltare pieţe

2. Penetrare pieţe 2. Penetrare pieţe
3. Dezvoltare produse 3. Dezvoltare produse
4. Integrare orizontală 4. Integrare verticală
5. Lichidare parţială 5. Integrare orizontală
6.Poziţie
Lichidare totală 6. Diversificare concentrică Poziţie
I
compeţional compeţional
ă puternică
ă slabă II
III IV

1. Restrângere 1. Diversificare concentrică

2. Diversificare concentrică 2. Diversificare orizontală
3. Diversificare orizontală 3. Diversificare conglomerat
4. Lichidare parţială 4. Joint – venture
5. Lichidare totală

Creştere lentă

a pieţei

Fig. 6.7. Matricea de sinteză, David [22]

În comparaţie cu matricea SWOT, în matricea lui David interpretarea situaţiilor este mai
sugestivă, iar soluţiile în opţiunile strategice sunt repartizate fiecărui cadran:
 În sectorul I - firma are o poziţie favorabilă, finanţe în exces ceea ce conduce la o paletă
largă de opţiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.
În sectorul II – mediul extern cu o piaţă în creştere impune strategii intensive fie de
integrare pe orizontală, dacă poziţia competiţională a întreprinderii este puternică, fie de
lichidare, dacă poziţia competiţională este redusă.
În sectorul III – se impun modificări radicale, chiar şi de lichidare, datorită pieţei
defavorabile şi a poziţiei concurenţiale reduse.
În sectorul IV – capacitatea şi competenţele întreprinderii sunt gestionate şi direcţionate
greşit; este necesară demararea unor strategii de dezvoltare şi finanţare în alte domenii de
activitate strategică, care să beneficieze de o piaţă mai favorabilă.

CAPITOLUL VII

METODE DE ANALIZĂ A DOMENIILOR DE

ACTIVITATE STRATEGICĂ

Analiza strategică, parte componentă a demersului strategic face apel la o serie de

metode de lucru conceptuale, prin care angajează, calsifică, structurează şi direcţionează
diagnosticul efectuat asupra întreprinderii în ansamblul său, sau doar asupra unui domeniu de
activitate strategică. Prima categorie este legată de strategia de întreprindere şi vizează întregul
portofoliu de activităţi ale acesteia, pe când cea de-a doua, denumită strategie de domeniu,
este focalizată pe o politică strategică punctuală. În literatura de specialitate [18] [22] sunt
prezentate trei instrumente de analiză a domeniului de activitate strategică (DAS):
-analiza pe baza conceptului de ciclu de viaţă; relaţia vânzări / timp;
-analiza pe baza conceptului de experienţă; relaţia cost / timp;
-analiza pe baza conceptului PIMS (Profit Impact of Market Strategy) relaţia
rentabilitate / strategie.

7.1. Analiza pe baza conceptului de ciclu de viaţă: relaţia vânzări / timp

Conceptul de ciclu de viaţă, unul din cele mai cunoscute analize de marketing, pune în
evidenţă evoluţia în timp a vânzărilor dintr-un sector industrial. Se disting patru faze: lansarea
cu o rată de creştere a vânzărilor mică de 10%; creşterea cu o rată de creştere a vânzărilor
superioară valorii de 10%; maturitatea, cu o rată de creştere a vânzărilor inferioară lui 10% şi
declinul, cu o rată de creştere a vânzărilor negativă.
Conceptul de ciclu de viaţă a produsului este utilizat ca un instrument de lucru în diferite
funcţii manageriale:
- în planificare; fiecărei etape din ciclul de viaţă al produsului îi corespund anumite
acţiuni strategice atât la nivelul marketingului cât şi la nivelul producţiei, cercetării-dezvoltării
sau resurselor umane;
- în previziune; elaborarea unei statistici a vânzărilor pe produse similare, evidenţiază
evoluţia cererii şi a gradului de atractivitate la clienţi creând o imagine, nu certă, dar destul
de relevantă pentru noul produs. Metoda se poate aplica cu anumite rezerve, în ceea ce
priveşte durata etapelor şi nu alura curbei în sine;
- în control; performanţele produsului şi ale producţiei sunt prestabilite printr-un
plan previzional iar un control prompt şi activ poate să menţină sistemul în echilibru,
asigurându-i eficienţa dorită.
Există şi critici cu privire la realismul curbelor de viaţă a produselor: nu toate produsele au
un comportament asemănător în timp, simptomele specifice etapelor în care se află produsul
diferă uneori şi în consecinţă o interpretare rigidă a curbei poate conduce la diagnostice şi
concluzii eronate, iar acţiunile de marketing reprezintă factori cu consecinţe deosebit de
importante asupra formei şi dimensiunile ciclului de viaţă.
În atare condiţii, evident, se pune întrebarea prin ce metode putem determina în ce fază a
ciclului de viaţă se află un produs pe care întreprinderea îl realizează? În literatura de
specialitate [23], sunt specificaţi o serie de indicatori ai activităţilor productive care au
comportamente şi valori diferite (tab. 7.1) în funcţie de faza ciclului în care se găseşte produsul,
un domeniu de activitate strategică pe care-l promovează întreprinderea în perioada analizată.
Cei mai relevanţi indicatori în determinarea etapei din ciclul de viaţă al produsului [22]
sunt profitul şi evoluţia dimensiunii pieţei: dacă profitul şi piaţa are o tendinţă de creştere
exponenţială, produsul se află într-o fază de dezvoltare, dacă profitul este mare, constant, iar
piaţa stagnează este clar că produsul se află într-o etapă de maturitate. Nivelul concurenţei
poate fi un indicator al etapei în ciclul de viaţă al unui produs: în perioada de lansare sunt puţini
competitori, numărul lor este în creştere în faza de dezvoltare, constanţi în faza de maturitate şi
în scădere în faza de declin.

Tabel 7.1 INDICATORI AI FAZELOR DIN CICLUL DE VIAŢĂ

FAZA

LANSARE CREŞTERE MATURITATE DECLIN

INDICATORI

CREŞTEREA Puternică,
Exponenţi Slabă Negativă
PIEŢEI tendinţă
ală
de
 accelerare

Negativ Pozitiv în
PROFIT Mari În scădere
sau nul creştere
COST DE
Necontrola
REVENIRE
Ridicat În scădere Slab
t
UNITAR

PREŢ DE
Ridicat În scădere Mic Mic
VÂNZARE

Mare
LICHIDITĂŢI Echilibru Excedent Echilibru
nevoie
VÂNZĂRILE Nivel scăzut Cresc rapid Nivel maxim Scad

CONCURENŢA Puţini În creştere Constantă În scădere

Acceptanţi Acceptanţi
CUMPĂRĂTORI Inovatori Majoritate
timpurii târzii

Asemănător produselor, trebuie să remarcăm existenţa ciclului de viaţă al sectorului

industrial, care depinde la rândul său de ciclul de viaţă al tehnologiei specifice şi de opţiunile
tehnologice de viitor: când tehnologia nu mai este interesantă (siderurgia) iar eforturile de
modernizare sunt nule, domeniul tinde să piardă din interes, declinul fiind o consecinţă previzibilă
pentru întreprinderile din sectorul respectiv.
Analiza ciclului de viaţă al produsului permite orientarea opţiunilor strategice şi obligă
responsabilii să-şi adapteze politicile în funcţie de fazele şi etapele acestuia, un tabel sinoptic
(tabel 7.2) prezintă foarte concis politicile strategice şi tipul de activitate specifice fiecărei faze.
Se observă că în ciclul de viaţă al unui produs, strategiile derulate de firmă sunt
fundamental diferite: expansiune, dezvoltare, rentabilizare şi apoi retragere din activitate, iar
funcţiunile cheie ale întreprinderii, cele care asigură succesul în fiecare etapă, alternează:
cercetare-dezvoltare, producţie, marketing, controlul costurilor (acţiune complexă a mai multor
funcţiuni: producţie, aprovizionare, stocuri, distribuţie). Chiar şi acţiunile tipice de marketing,
cum ar fi publicitatea au un conţinut diferit: în faza de lansare publicitatea selectivă se
adresează clienţilor timpurii incitaţi permanent de noutăţi, în faza de dezvoltare publicitatea
este direcţionată spre majoritatea clienţilor potenţiali, în faza de maturitate publicitatea este
axată pe sublinierea diferenţierilor dintre mărci şi a avantajelor nete pe care le oferă produsul
firmei iar în faza de declin publicitatea se reduce drastic menţinându-se doar la nivelul păstrării
clienţilor fideli.
Şi în activităţile productive, schimbările de priorităţi de la o perioadă la alta sunt evidente:
dacă în faza de lansare proiectarea definirea produsului, stabilirea tehnologiilor, pregătirea de
fabricaţie şi formarea personalului productiv reprezintă preocupările majore, în faza de
creştere, asigurarea condiţiilor pentru producţia de serie, tipizarea şi standardizarea precum şi
specializarea muncitorilor sunt acţiuni specifice, în faza de maturitate se urmăreşte cu prioritate
creşterea pe orice căi a productivităţii muncii şi reducerea cheltuielilor de fabricaţie, iar în faza
de declin se controlează costurile, stocurile şi se dezafectează compartimentele disponibizate.

Tabel 7.2. POLITICILE STRATEGICE

ÎN FAZELE CICLULUI DE VIAŢĂ [22]

FAZA

LANSARE CREŞTERE MATURITATE DECLIN

ACTIVITĂŢI

STRATEGIE Expansiune Dezvoltare Rentabilizare Retragere

Creştere de
piaţă

FUNCŢIUNEA Cercetare/ Producţia Marketing Controlul

Dezvoltare Distribuţie costurilor
CHEIE
Marketing

MARKETING Publicitate Distribuţie Diferenţiere Distribuţie

Promovare largă concurenţială selectivă
Vânzători Ameliorarea Creşterea
Distribuţie
salariaţi serviciilor preţului
selectivă
PRODUCŢIE Implementar Producţie Reducere Urmărirea
e tehnologie costuri stocurilor
de serie
Colaborări Proceduri de Disponibilizare
Investiţii
rutină echipament
Standardizar e
e

LOGISTICĂ Subcontractări Internalizare Urmărirea Reducerea

stocurilor stocurilor

CONTROL Definirea Creştere Analiza valorii Analiza

standardelor productivitate produsului costurilor
Calculul
costurilor

PERSONAL Formare şi Recrutare Cercuri de calitate Transformări

încadrare Formare Productivitate Disponibilizări

7.2. Analiza strategică pe baza curbei de experienţă

Cercetările statistice asupra evoluţiei descrescătoare a costului produselor industriale în
timp, a dat naştere la elaborarea conceptului de curbă de experienţă. În anii ’60 la Boston
Consulting Group s-a verificat, pentru un număr mare de bunuri, evoluţia preţului unitar al
produsului în corelaţie cu experienţa acumulată în producţie exprimată şi măsurată prin
producţia realizată, obţinând o serie de curbe statistice deosebit de importante pentru strategiile
de viitor ale întreprinderii.
 Curba de experienţă este o reprezentare grafică a dinamicii consecinţei perfecţionării
activităţilor: “costul unitar al unui produs omogen, măsurat în unităţi monetare constante, se
diminuează cu un procentaj fix şi previzibil de fiecare dată când producţia cumulată se
dublează”[8]. Deci, o întreprindere care îşi dublează producţia poate fi mai competitivă datorită
posibilităţii reducerii costurilor unitare pe baza perfecţionării activităţii operatorilor.
Un exemplu simplu poate să evidenţieze efectele curbei de experienţă pentru două
produse A şi B. Analizând evoluţia costurilor unitare în timp (tabel 7.3) putem să construim o
reprezentare grafică cumulativă ca cea din fig. 7.1.

Tabel 7.3. Evoluţia costurilor unitare pentru produsele

A şi B
Numărul cumulat al unităţilor Cost unitar A Cost unitar B
produse

1000 1000 1000

2000 700 800

4000 490 640

8000 343 512

16000 240 410

Preţ
1000
900
800
700
600 B
500
400
300
200
100
0 Cantităţi
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 x 1000
 Fig. 7.1. Evoluţia costurilor unitare în funcţie de producţie acumulată [8]

Se observă că la fiecare dublare a cantităţii produse, costul unitar se diminuează cu 30%

pentru produsul A şi cu 20% pentru produsul B; se poate spune că produsul A are o pantă de
experienţă de 70%, iar produsul B are o pantă de experienţă de 80%. Literatura de specialitate
[22] arată că pentru automobile panta curbei de experienţă este de 88%, pentru aparate de
televiziune 85%, pentru oţel de 80%, iar pentru semiconductori de 55%.
Relaţia stabilită între cost şi experienţă este esenţială pentru demersul strategic şi în aceste
condiţii, trebuie precizate anumite condiţii de lucru:
- termenul de experienţă se referă la volumul cumulat al producţiei de la origine, şi nu la
producţia anuală; experienţa creşte chiar dacă producţia anuală scade sau se menţine la
cantităţi constante;
- relaţia cost-experienţă nu este singura motivaţie în demersul de reducere a costurilor;
se pot reduce costurile şi prin alte acţiuni punctuale;
- efectul experienţei are influenţă asupra valorii adăugate, mai ales prin reducerea
costurilor de producţie, de distribuţie, de administraţie internă a întreprinderii;
- efectul de experienţă este mai puternic în faza iniţială a ciclului de viaţă a produsului,
când acumularea cantitativă este mai evidentă;
- inflaţia poate masca efectele experienţei.
O aplicare foarte mecanicistă a efectului de experienţă poate conduce la deziluzii:
fenomenul este real doar în anumite condiţii, când trei politici distincte reuşesc să-şi impună
consecinţele:
- efectul de specializare: în timp întreprinderea şi angajaţii îşi ameliorează performanţele
prin asimilarea şi aprofundarea cunoştinţelor teoretice şi perfecţionarea îndemânărilor
practice, repetării operaţiilor, a optimizării procedurilor de lucru;
- efectul producţiei de serie: utilajele reprezintă investiţii care sunt mai uşor de recuperat
în condiţiile unei producţii mari. Deasemenea, costurile variabile se diminuează în cazul unor
organizări corespunzătoare, specifice producţiei de serie mare sau masă;
- efectul inovaţiilor şi a progresului tehnic: cercetarea poate induce soluţii de reducere a
costurilor prin reproiectarea produsului, reconsiderarea tehnologiilor, reamenajarea spaţiilor
productive.
Limitele conceptului curbei de experienţă sunt evidente în cazul în care:
-valoarea adăugată este redusă;
-produsul se află în faza de maturitate sau declin;
-inovaţiile tehnice au o frecvenţă ridicată;
-consumatorii sunt insensibili la elasticitatea preţurilor;
-puterea publică modifică structura costurilor sau regulile de concurenţă.

7.3. Metoda PIMS, relaţia rentabilitate / strategie [9]

 PIMS (Profit Impact of Market Strategy) în traducere liberă impactul strategiilor de
marketing asupra profitului, reprezintă un program creat de Harvard Business School, de
analiză a interdependenţelor şi relaţiilor dintre performanţele obţinute şi strategiile derulate de
întreprinderi. Începând din 1972 peste 3000 de DAS-uri au fost introduse în baza de date a SPI
(Strategic Planning Institute) fundamentând şi demonstrând teoretic şi practic justeţea
demersurilor efectuate.
Pentru fiecare domeniu de analiză strategică, care reprezintă o unitate de analiză PIMS,
întreprinderea va furniza o serie de informaţii:
-condiţiile de piaţă specifice DAS-ului; circuitele de distribuţie, rata de creştere etc.;
-poziţia concurenţială exprimată prin preţ, calitate, nivelul de integrare pe verticală;
-performanţa de rentabilitate (exprimat prin coeficientul rentabilităţii investiţiilor ROI).
PIMS furnizează solicitanţilor date confidenţiale despre situaţia sectorului industrial, a
poziţiei pe care o ocupă întreprinderea prin prisma rezultatelor obţinute şi face anumite
recomandări cu privire la strategiile derulate, propunând modificări ce se consideră a fi
necesare de luat. În rezumat, orientările oferite de PIMS sunt prezentate în diagramele din fig.
7.2.

Rentabilitate
%
Se va prefera DAS-ul cu cea mai mare rată de creştere a p

Rata de creştere a pieţei %

Rentabilitate
% Investiţiile pe termen
lung în calitatea
produselor şi a
serviciilor măreşte rata
rentabilităţii
Calitatea relativă %

Rentabilitate % Cu cât partea din piaţă este mai mare, cu atât poziţia d

Parte din piaţă

Rentabilitate % Creşterea intensităţii investiţiilor conduce la reducere

Intensitatea investiţiilor

Fig. 7.2. Politici strategice în funcţie de analiza PIMS [9]

Se observă că diferiţi parametri rezultaţi din politicile strategice aplicate: rata de creştere
a pieţei, calitatea relativă, intensitatea investiţiilor, partea din piaţă, au consecinţe diferite şi
rezultate specifice în planul rentabilităţii.
Din reprezentări reiese clar că rentabilitatea unei firme (calculată prin eficienţa brută a
investiţiilor) creşte odată cu cota relativă de piaţă pe care o domină întreprinderea. S-a
determinat [9] că o creştere a cotei de piaţă cu 10% aduce firmei o creştere de rentabilitate de
aproximativ 5%. Dacă o întreprindere cu o cotă de piaţă de 10% are o rentabilitate de
aproximativ 9%, întreprinderea cu 40% cotă de piaţă poate ajunge la o rentabilitate de 25%.
Totuşi, cota optimă de piaţă pentru o întreprindere se realizează la 50% cotă de piaţă, dacă se
caută depăşirea nivelului precizat, intensitatea investiţiilor trebuie să crească foarte mult, iar
rentabilitatea scade !.
Creşterea calităţii produselor conduce la creşterea preţurilor pe care clienţii sunt de acord
să le plătească pentru produsul achiziţionat, dar totodată înseamnă şi reducerea rebuturilor,
scăderea cheltuielilor de service şi postvânzare, toate reflectându-se în creşterea rentabilităţii.
 CAPITOLUL VIII

INSTRUMENTE DE ANALIZĂ A

PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI

8.1. Consideraţii generale. Matricea generică [22]

Metodele prezentate în continuare au fost create pentru a permite analiza globală a ansamblului
portofoliului de activităţi al întreprinderii, care în orice moment îşi desfăşoară acţiuni strategice în mai
multe DAS-uri şi a căror reprezentare grafică, sintetică, este deosebit de relevantă şi utilă. Portofoliul de
activităţi cuprinde totalitatea acţiunilor cu caracter strategic care se află în evidenţa întreprinderii şi cu
ajutorul cărora se îndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor stabilite.

Metodele prezentate raportează rezultatele în două dimensiuni, cele mai utilizate fiind pe de o
parte atuurile întreprinderii, concluziile relevate de diagnosticul intern şi atracţia pieţei pe de altă parte,
fundamentată de sintezele din diagnosticul extern. Se construieşte o matrice generică (fig. 8.1) bazată
pe teoria vectorilor de creştere a lui Ansoff:

Atracţia
pieţei

-
+ Atuurile -
întreprinderii

Fig. 8.1 Matricea generică de analiză a DAS-urilor [4]

Matricea generică prezintă o serie de avantaje nete care o face deosebit de utilă în analizele
strategiilor:

- normativă şi descriptivă; celor două dimensiuni de raportare li se ataşează scări de

comparaţie, astfel încât DAS-urile pot fi plasate în funcţie de performanţele realizate;
 - diferenţiază DAS-urile întreprinderii; catalogarea fiind necesară pentru a clasifica DAS-urile
şi a le trata conform priorităţilor stabilite;
- utilizează date şi informaţii specifice, altfel neglijate sau greu de obţinut.
Există şi critici la adresa metodelor bazate pe matrici generice:

- reprezentările sunt rigide şi inflexibile;

- metodele nu evidenţiază avantajele de care beneficiază organizaţia în condiţiile utilizării
sinergiei;
- au un caracter profund mecanic; algoritmul de lucru este prestabilit iar rezultatele
obţinute nu dau posibilitatea unor interpretări nuanţate;
- deseori se constată o lipsă de orizont strategic, soluţiile sunt greu identificabile.
Cele mai cunoscute metode de analiză a portofoliului de activităţi sunt rezumate tabelar (tab. 8.1)
pentru fiecare specificându-se diferenţierile caracteristice.

Tabelul 8.1. Matricile portofoliului de activităţi [22]

Denumirea metodei Atuurile Atracţia pieţei Precizia

întreprinderii realizată

Matricea Boston
Consulting Group Poziţia pe piaţă Rata de creştere 4 cazuri
(BCG)

Atracţia pieţei pe
Matricea Mc Kinsley Forţa competitivă 9 cazuri
termen mediu

Matricea Arthur D. Poziţia Maturitatea

20 cazuri
Little (ADL) concurenţială meseriei

8.2. Matricea Boston Consulting Group (BCG) [22]

Matricea BCG clasifică domeniile de activitate strategică ale întreprinderii în funcţie de poziţia
rezultată din plasarea lor pe două direcţii: partea de piaţă relativă (poziţia pe piaţă) şi rata de creştere a
pieţei (atracţia sectorului).

A. Poziţia pe piaţă, reprezintă vectorul de poziţie concurenţială a fiecărui DAS al întreprinderii; se

calculează raportând partea de piaţă a DAS-ului la partea de piaţă medie a principalilor concurenţi.
Astfel, dacă audienţa la programul de televiziune la o anumită oră este: PRO TV 32%, ANTENA 1 25%,
TVR 1 11%, TVR 2 14%, Tele7abc 5%, PRIMA TV 3%, iar pentru alte posturi 4%, partea de piaţă relativă a
PRO TV este 32 / (25+17+14) : 1/3 = 1,71, parte calculată în raport cu cei mai importanţi concurenţi.
Cota relativă de piaţă este preferată părţii de piaţă raportată în valoare absolută pentru că delimitează
mai precis poziţia DAS-ului şi nu depinde de structura pieţei (atomizată sau concentrată). Pe axa
absciselor, DAS-ul va fi situat pe o scară logaritmică de la 0,1 (DAS-ul are o parte de piaţă de 10% din
piaţa medie a concurenţilor) la 10 (DAS-ul are o piaţă de 10 ori mai mare decât cea a concurenţei).

Cota relativă din piaţă dă informaţii atât asupra structurii costurilor din DAS cât şi a lichidităţilor
degajate de activităţile prestate. DAS-ul cu o parte de piaţă mai mare poate avea avantaje rezultate din
curba de experienţă, şi în general este specific producţiei de serie care presupune costuri de producţie
scăzute şi deci câştiguri unitare mai mari. Aceste avantaje propulsează întreprinderea într-o poziţie
concurenţială deosebit de favorabilă iar existenţa lichidităţilor reprezintă o consecinţă logică a situaţiei
respective.

B. Rata de creştere a pieţei, reprezintă un indicator al atracţiei sectorului: cu cât valoarea ratei
este mai ridicată, cu atât piaţa este mai atractivă, condiţionând nivelul investiţiilor şi dezvoltarea
intensităţii concurenţiale. Deasemenea, cu cât rata de creştere a pieţei este mai mare, cu atât creşte şi
ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de creştere a pieţei (RCP) poate fi calculată procentual
cu formula:

şi este reprezentată pe verticala matricii BCG, având linia de origine O% uşor deplasată spre bază creând
astfel posibilitatea reprezentării corecte a DAS-ului cu un RPC cuprins între –10% şi +30%. Menţionăm că
un RPC realist şi avantajos este de aproximativ 12%.

Matricea BCG clasifică domeniile de activitate strategică în patru mari categorii, axele pentru
limitele de categorii fiind 10% pentru rata de creştere şi 1 pentru cota relativă de piaţă (fig. 8.2).

Resurse
+
VEDETE DILEME

Echilibru de lichidităţi sau excedent

Nevoie de lichidităţi

10%
Rata de creştere a
Nevoi
pieţei VACI DE MULS CÂINI

Echilibru de lichidităţi sau nevoi nete

Surplus de lichidităţi

- 10 0,1
+ 1 -
Cota relativă de piaţă
 Fig. 8.2. Clasificarea DAS-urilor şi finanţarea lor în matricea BCG [22]

VACILE DE MULS sunt domenii de activităţi strategice mature cu piaţă mare în care rata de
creştere a pieţei este redusă, însă nevoile de finanţare pentru producţie sunt limitate, iar poziţia de lider
pe piaţă face ca acest domeniu să degaje importante lichidităţi, care pot susţine dezvoltări de strategie
pentru alte DAS-uri de perspectivă.

VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanţarea nevoilor
proprii, datorate dorinţei de creştere a pieţei. Aceste DAS-uri, în principal noutăţi tehnice, sunt
echilibrate financiar sau degajă un exces de lichidităţi; ele constituie categoria dinamică a portofoliului
de activităţi al întreprinderii care realizează o dezvoltare prin autofinanţare.

CÂINII (în anumite lucrări sunt denumite PIETRE DE MOARĂ) reprezintă domeniile de activitate
strategică mai vechi şi cu care întreprinderea nu reuşeşte să se impună pe piaţă. Ele nu trebuie susţinute
financiar cu lichidităţi şi chiar dacă nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuţie semnificativă la
dezvoltarea întreprinderii, pentru că, rareori, se mai câştigă profit de pe urma exploatării lor.

DILEMELE reprezintă domeniile de activitate strategică cu o puternică rată de creştere a pieţei, dar
de pe urma cărora întreprinderea nu realizează o poziţie concurenţială dominantă; ele au nevoie de
finanţare pentru dezvoltare, au nevoie de lichidităţi pentru a fi transformate în vedete, în caz contrar,
datorită dezinteresului şi lipsei de susţinere se pot transforma în câini.

În plan financiar, portofoliul de activităţi al întreprinderii trebuie să fie global echilibrat, domeniile
de activităţi strategice situându-se de preferinţă într-o poziţie complementară şi deci este de preferat ca
la un moment dat, întreprinderea să promoveze DAS-uri care se regăsesc în toate cadranele matricei. Se
poate spune că „vacile” prin finanţare vor susţine în dezvoltare „dilemele” pe care le transformă în
„vedete” care, cu timpul, îmbătrânind devin „vaci” iar într-o altă perioadă de timp, în declin, se vor
regăsi în poziţia de „câini”. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care
se aplică ţinând cont de obiectivul propus şi situaţia tehnică, financiară, culturală sau organizatorică a
întreprinderii. Astfel:

- pentru „vacile de lapte” este indicată strategia de menţinere şi păstrării pieţei relative fără investiţii,
mărindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor şi valorificarea experienţei acumulate;

- pentru „vedete” sunt specifice strategiile de dezvoltare şi investire pentru a face faţă nivelului de
cereri solicitat de piaţă şi pentru a câştiga sau menţine poziţia de lider;

- pentru „dileme” există două soluţii: investiţii pentru a le transforma în „vedete”; fără investiţii,
menţinându-se piaţa de segmentare strategică pentru un tronson de piaţă ales;

- pentru „câini” strategia reprezintă o opţiune între dezafectare sau menţinere a situaţiei existente
(când imaginea întreprinderii o impune);

Cu trecerea timpului şi în funcţie de politicile aplicate DAS-urile îşi pot schimba locul în matrice. În
general un DAS debutează ca “dilemă” devine “vedeta” apoi “vacă de muls”, ca la sfârşitul ciclului să
devină un lest, o “piatră de moară”. Acest ciclu trebuie urmărit în dinamica sa pentru fiecare DAS, iar
dacă traiectoria pe care se înscrie DAS-ul nu este corespunzătoare cu previziunile făcute trebuie luate
măsuri corective. Există o serie de greşeli tipice [3] pe care strategii trebuie să le evite:

- “vacile de muls” nu trebuie secătuite de resurse, ele trebuie menţinute performante cu

consumuri de resurse adecvate;
- “câinii” nu trebuie susţinuţi la nesfârşit pentru a spera în rentabilizarea lor;
- firma trebuie să aibă în portofoliu “dileme” care reprezintă posibile viitoare “vedete”.
 Să presupunem că o întreprindere de produse cosmetice îşi concentrează afacerile pe cinci
produse nominalizate prin DAS-uri DAS1-DAS5, a căror caracteristici specifice matricii BCG sunt (tab. 8.2):

Tabelul 8.2 Centralizator de caracteristici pentru DAS-uri

DAS Cota relativă de piaţă Rata de creştere % cifra de afaceri

DAS 1 4 0% 30%

DAS 2 8 25% 15%

DAS 3 4 15% 20%

DAS 4 0,25 -5% 10%

DAS 5 1 -8% 25%

Reprezentarea în matricea BCG a domeniilor de activitate strategică pentru întreprinderea de

cosmetice este sintetizată în fig.8.3.

+ 30
2
Rata de creştere a pieţei
20
3

10

1
0
4
5
- 10
10 4 1 0,2 0,1
+ Cota relativă de piaţă -

Fig. 8.3 Reprezentarea DAS-urilor pentru fabrica de cosmetice

Întreprinderea de produse cosmetice are un portofoliu de activităţi strategice destul de echilibrat:

în poziţie de “vedete” sunt două DAS-uri 2 şi 3 care reprezintă 35% din cifra de afaceri a firmei, cu părţi
de piaţă semnificative şi cu rate de creştere foarte promiţătoare, care îşi pot asigura o autofinanţare
suficientă pentru dezvoltare. DAS 1 reprezintă un produs deja matur cu o piaţă relativă ridicată, dar cu o
rată de creştere nulă, iar lichidităţile degajate pot fi direcţionate spre alte DAS-uri. DAS-urile 4 şi 5
reprezintă problemele firmei: ele probabil nu mai realizează profit şi trebuie analizată oportunitatea
menţinerii lor în portofoliul de activităţi. Firma mai are o problemă majoră: lipsa DAS-urilor “dilemă”
acele activităţi strategice care susţinute de rata de creştere a pieţei ridicate, dar ajustate financiar
pentru a le mări cota de piaţă, ar putea deveni în viitor “vedete”. Se impune găsirea unor DAS-uri care
pe viitor să materializeze acest deziderat.

Matricea BCG prezintă o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt:

- realizează o integrare excelentă a opţiunilor strategice cu cele financiare, fiecărei categorii de

situaţii fiindu-i specificată politica financiară;
- realizează o vizualizare sintetică şi permite reprezentarea simultană a tuturor domeniilor de
activitate strategică dezvoltate de întreprindere;
- are un pronunţat caracter practic, punând la dispoziţia analiştilor o grilă relevantă pentru
demersul realizat.
Există şi critici severe legate de matricea BCG:

- reduce problemele strategice la două dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi;

- metoda, din păcate, este utilizată deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate;
- metoda ignoră unele elemente esenţiale ale economiei de piaţă: preţul, calitatea, inovaţia;
- condiţiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile şi recomandările matricei BCG să nu fie
cele mai adecvate.

8.3. Matricea Mc Kinsey [22]

Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda concernului General

Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în două direcţii:
atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială
(diagnostic intern).

Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:

1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale.

2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul ponderilor acordate
criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să fie egal cu 1.

3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile stabilite

pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5 (atracţie mare respectiv forţă puternică).

4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa competitivă, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.

5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va

schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaţa albă din
cerc mărimea părţii de piaţă.

6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea Mc

Kinsley.

Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în tabelul 8.3 sunt
nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar pentru
un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:

Tabelul 8.3. Forţa competitivă

Factori cheie Ponderea Punctaj Scor

1. Mărimea pieţei 0,1 2 0,2

2. Rata de creştere 0,1 4 0,4

 3. Calitatea produselor 0,2 3 0,6

4. Gama produselor 0,02 2 0,04

5. Imaginea de marcă 0,15 3 0,45

6. Preţul produsului 0,2 5 1

7. Calitatea personalului 0,05 4 0,2

8. Cercetare dezvoltare 0,03 2 0,06

9. Productivitate 0,1 3 0,3

10.Tehnologie 0,05 2 0,1

Valoarea forţei competitive 3,35

Pentru stabilirea nivelului de atracţie a pieţei se pot utiliza criteriile din tabelul 8.4 cărora le-au
fost determinate punctajele şi ponderile tot pentru un DAS ipotetic:

Tabelul 8.4 Nivelul de atracţie

Criterii Pondere Punctaj Scor

1. Talia pieţei 0,1 2 0,2

2. Rata de creştere 0,2 4 0,8

3. Rentabilitatea sectorului 0,1 3 0,3

4. Solvabilitatea clienţilor 0,15 2 0,3

5. Structura competiţională 0,1 3 0,3

6. Presiuni ecologice 0,05 3 0,15

7. Constrângeri legale 0,05 4 0,2

8. Climat social 0,05 2 0,1

9. Inflaţia 0,1 3 0,3

10. Stabilitate politică 0,05 3 0,15

Valoarea nivelului de atracţie a pieţei 3,1

Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor) care trebuie luaţi în considerare, însă:

- cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgeşte aria analizei; se ia în considerare un
mediu intern şi extern mai real, mai complex;

- cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanţa acestora este mai mare şi, deci analiza
strategică va fi direcţionată doar de respectivele criterii.

Analistul va trebui să găsească un echilibru între cele două situaţii, astfel încât rezultatele obţinute
să reflecte starea reală din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, dar să nu risipească eforturile
depuse prin investigaţii inutile. Consultarea personalului firmei şi a specialiştilor externi în privinţa
definirii criteriilor, ponderilor şi evaluărilor conduce la creşterea acurateţei analizei.

Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât pentru forţa competitivă
cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi încadrate domeniile strategice analizate.
Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt egale; există o serie de lucrări de specialitate care
uniformizează mărimea spaţiilor pentru cele nouă cazuri dar care nu reflectă corect situaţia reală, zona cu
domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redusă simţitor.

Cele nouă domenii (fig. 8.4) pot fi grupate în trei mari zone: A, B, C.
5
puternică

A DAS 2 A B
(35%CA, 40%PA)

3,66
mijlocie

DAS 4 C (20%CA,
A B
50%PA)
DAS 1
(21%CA,
20%PA)
slabă

2,33
B C C

DAS 3
(14%CA, 10%PA)
1
5 puternică 3,66 mijlocie 2,33 slabă

Forţa competiţională

Fig. 8.4 Strategiile generice în matricea Mc Kinsey

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conţin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă trebuie
fructificate;

Zonele C au domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau

abandon.

Avantajul esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză fină
impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de sugestiva prezentare grafică a
rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă factorii cantitativi şi
o serie factori calitativi importanţi pentru definirea celor două dimensiuni ale matricei.

Strategia adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat (tabelul 8.5), este specifică zonelor
susmenţionate, cu nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor.

Tabelul 8.5 Strategii orientative în matricea Mc Kinsey

A Dezvoltare A Dezvoltare selectivă B Selecţionare

Protejarea pieţei Investiţii de dezvoltare Dezvoltare selectivă

Investiţii de creştere Creştere selectivă Investiţii pentru

dezvoltarea atuurilor
Menţinerea poziţiei Întărirea atuurilor
de lider Specializări

Retragere selectivă

Nişe şi competenţe

Alianţe

A Dezvoltare B Selecţionare C Retragere selectivă

selectivă Extindere anulată
Obţinerea de beneficii

Menţinerea poziţiei Limitare investiţii Limitare investiţii

concurenţiale
Concentrarea asupra Nişe cu risc scăzut
Evitarea investiţiilor segmentului cu risc scăzut
importante

B Rentabilizare C Retragere selectivă C Retragere

Protejare şi Obţinerea de beneficii

reorientare

Valorificarea Retragere progresivă Retragerea

poziţiilor câştigate investiţiilor la timp
Actualizarea gamei de
Fără investiţii produse Cesionare

Abandonarea afacerilor Vânzări la preţul cel

puţin rentabile. mai bun

Reducerea costurilor fixe

8.4. Matricea Arthur D. Little (ADL) [22]

Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little care propune o
matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei reprezentări în două dimensiuni: poziţia
concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei (atracţia sectorului).

Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre factorii-cheie

ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat [3] pornind de la o analiză generală a
procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot obţine avantaje
concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare sector:

A. Factori de aprovizionare:
- integrarea în amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un împrumut!);
- costul împrumuturilor.
B. Factori de producţie:
- capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografică;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marcă;
- calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiţiile de comercializare.
Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea necesară
demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi identificând avantajele
şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia concurenţială a firmei precum şi posibilităţile
de manevră strategică.

Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele reale ale
întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una din următoarele
categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În tabelul 8.6 sunt prezentate
caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale.

Tabelul 8.6 Caracteristicile poziţiei concurenţiale

în metoda ADL

Poziţia concureţială Caracterististici

- Este capabilă de a controla comportamentul

DOMINANTĂ concurenţilor (performanţă şi strategie).
- Dispune de multe opţiuni strategice
independente de concurenţă
PUTERNICĂ - Este capabilă să-şi realizeze politica aleasă
fără a fi pusă în pericol pe termen lung.
- Dispune de atuuri pentru a conduce
FAVORABILĂ anumite strategii
- Şanse foarte mari pentru a-şi menţine
poziţia pe termen lung
- Performanţe satisfăcătoare care justifică
continuarea activităţii
DEFAVORABILĂ - Există, pentru că este tolerată de
concurenţă.
- Şanse medii de a-şi menţine poziţia pe
termen lung.
 - Are posibilităţi de a-şi ameliora poziţia.
- Are atuuri pentru o poziţie mai bună, dar
MARGINALĂ prezintă slăbiciuni majore.
- Poate trăi pe termen scurt, dar poziţia
trebuie ameliorată pentru a avea şanse de
supravieţuire pe termen mediu
Atracţia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturităţii industriei, prin
transpunerea conceptului de ciclu de viaţă al produsului la nivel de sector industrial, considerând că în
timp, şi un sector poate parcurge patru faze: debut, creştere, maturitate şi îmbătrânire, fiecare fază
fiind caracterizată printr-un comportament şi o valoare specifică a indicatorilor relevanţi, prezentaţi
sintetic în tabelul 8.7.

Tabelul 8.7 Indicatorii atracţiei sectoriale

Indicatori Debut Creştere Maturitate Îmbătrânire

Rata de Mult mai Mai rapidă Egală / Nulă sau

creştere rapidă ca PIB ca PIB inferioară în declin
PIB

Potenţial de Nesatisfăcă- În parte Satisfăcător Satisfăcător

creştere tor nesatisfăcă-
În ansam- Bine
tor
Relativ blu cunoscut
necunoscut Relativ cunoscut
cunoscut

Gama de Îngustă; Largă Largă Îngustă

produse Raţionali- (produs de
Varietate Proliferare
zare bază)
mică
Largă (dacă
sectorul
explodează)

Numărul de Fără regulă Maxim Stabil Minim

concurenţi generală
În scădere
Deseori în
creştere
Distribuţia Fără reguli Concentra- Stabilă Concentra-
segmentelor generale re tă
de piaţă progresivă
Deseori foarte Foarte
fragmentate fragmentată

Stabilitatea Instabilă Progresiv Aproape Foarte

segmentelor stabilă stabilă stabilă
de piaţă

Stabilitatea Instabilă Progresiv Stabilă Foarte

clientelei stabilă stabilă

Facilităţi de Uşoare Dificile Foarte Puţin

 intrare în dificile atrăgătoare
sector

Tehnologia Evoluţie Schimbă- Cunoscută Cunoscută

rapidă toare
Acces uşor Acces uşor
Tehnologie
mai puţin
cunoscută

Matricea 4 x 5 specifică metodei ADL (fig. 8.5) rezultă din combinarea celor cinci poziţii
concurenţiale cu cele patru nivele de atracţie a sectorului sugerând politici bine definite pentru fiecare
poziţie în parte. Pentru zonele extreme: stânga sus şi dreapta jos reţeta strategică este destul de clară,
iar pentru celelalte poziţii se impune adoptarea unei soluţii dintr-o multitudine de oferte, concretizate
prin politici nuanţate.

Reprezentarea grafică prezintă o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:

1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 8.5) asociate fiecărei situaţii,
distingându-se patru politici majore: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă, reorientarea şi
abandonul.
MATURI- ÎMBĂTRÂ-
DEBUT CREŞTERE
TATE NIRE

DOMINANT

DEZVOLTARE NATURALĂ
PUTERNIC

FAVORABIL

DEZVOLTARE SELECTIVĂ
DEFAVORA-

BIL
REORIENTARE

MARGINAL REORIENTARE
ABANDON

Fig. 8.5. Strategiile generice în matrice ADL [22]

2. Matricea ADL facilitează stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei şi situaţia
financiară a firmei (fig. 8.6), identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul deciziei strategice în
funcţie de echilibrul financiar.

Lansare Creştere Maturitate Îmbătrânire

Dominant I III
Rentabilitate mare Rentabilitate mare
+
Puternic + +
Nevoi scăzute pentru investiţii
Nevoi mari pentru investiţii
Risc concuren

AUTOFINANŢARE EXCEDENT DE LICHIDITĂŢI

Rentabilit

Favorabil
 e
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută

l
Defavorabil + +
Nevoi mari pentru investiţii
Nevoi scăzute pentru investiţii
DEFICIT DE LICHIDITĂŢI AUTOFINANŢARE _
+
Marginal

+ Nevoi financiare

+
Risc sectorial
_

Fig. 8.6. Relaţia demers strategic / situaţia financiară în matricea ADL [22]

DAS-urile din cadranul I reprezintă afacerile favorabile pentru întreprindere cu o rentabilitate

ridicată şi risc concurenţial scăzut mai ales datorită poziţiei dominante şi a perioadei de debut a
activităţii în sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obţine prin
autofinanţare.

DAS-urile din cadranul II se confruntă cu riscuri concurenţiale sectoriale mari, au rentabilitate

scăzută şi necesită investiţii importante.

DAS-urile din cadranul III degajă un excedent de lichidităţi datorită poziţiei dominante a
întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse, riscul
sectorial şi concurenţial deasemenea reduse.

Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o rentabilitate
satisfăcătoare şi se confruntă cu un risc concurenţial ridicat datorită poziţiei marginale pe care o ocupă
întreprinderea în sectorul respectiv.

3. Matricea ADL realizează o imagine sintetică şi foarte sugestivă asupra portofoliului de activităţi
a întreprinderii. În figurile următoare sunt prezentate şi apoi analizate câteva cazuri concrete asupra
modului în care matricea ADL reuşeşte să direcţioneze politicile strategice ale întreprinderii.
 Fig. 8.7. Portofoliu tânăr şi competitiv

A. În fig. 8.7 sunt prezentate rezultatele grafice a unei analize ADL. Întreprinderea are un portofoliu
tânăr şi competitiv care se caracterizează prin activităţi în creştere cu o excelentă rentabilitate ca urmare
a unei poziţii concurenţiale favorabile în domeniu. Se impune dezvoltarea unor strategii de
autofinanţare pentru că produsele „coapte” lipsesc.

Fig. 8.8. Portofoliu copt şi competitiv

B. În fig. 8.8, rezultatele arată că întreprinderea are un portofoliul “copt” şi competitiv ce degajă o
mare rentabilitate, are excedent de lichidităti, dar nu are perspective de creştere.

Riscul concurenţial este redus, la fel şi riscul sectorial ca urmare a fazei de maturitate sau
îmbătrânire în care se află sectorul industrial.

Fig. 8.9. Portofoliu complex, cu DAS-uri delicate

C. În fig.8.9, întreprinderea este în posesia unui portofoliu ce conţine mai multe domenii de
activităţi strategice, din care cele din sectorul IV sunt în situaţii delicate, şi care necesită o analiză de
detaliu în ideea stabilirii oportunităţii de retragere din activitate; alte DAS-uri localizate în sectorul II
trebuie transferate în altă poziţie mai favorabilă, ceea ce ar conduce la creşterea rentabilităţii, politică
realizabilă dacă este susţinută financiar prin investiţii.

CAPITOLUL IX
 STRATEGII DE SPECIALIZARE

9.1. Principalele orientări strategice

În general, conducătorii caută să găsească metodele şi căile cele mai adecvate de a obţine
un ecart strategic pozitiv, dorind să dezvolte firma sau doar rezultatele acesteia. În literatura de
specialitate [22] sunt prezentate o serie de orientări strategice care cuprind o paletă largă de
politici de la specializarea locală până la internaţionalizarea activităţilor. Totodată trebuie să
specificăm că, în anumite perioade de timp, ecartul poate fi negativ iar opţiunile strategice
dezvoltate în perioada respectivă au alt conţinut, fiind direcţionate spre eliminarea
tulburenţelor sau chiar abandonarea activităţilor.
Orientările strategice (fig. 9.1) sunt determinate şi de opţiunea conducătorului:
-opţiune pentru activitate unică: strategia de specializare;
-opţiune pentru activităţi multiple: diversificarea sau integrare pe verticală.
Deasemenea, strategiile, pot primi caracterul unei internaţionalizări, când se doreşte
dezvoltarea afacerii în alte ţări.

Da Strategie de
Activitate Strategie
unică? intraindustrială specializare
Nu
Strategie Orizontală Strategie de
interindustrială diversificare
Strategie de
filieră Strategie de
Strategie de internaţionalizare
integrare
Verticală
Dezvoltare
internaţională

Fig. 9.1. Principalele orientări strategice [22]

9.2. Strategia de specializare [22]

 Specializarea a fost definită de Ricardo [25] ca un demers şi o condiţie majoră a succesului
economic. Ea reprezintă o orientare simplă, concretă şi constă în concentrarea forţelor şi
eforturilor productive ale firmei pentru realizare a unui tip de produs. Deseori, specializarea
reprezintă singura şansă oferită micilor întreprinderi care-şi asigură succesul cu ajutorul unui
avantaj concurenţial în materie de costuri, sau a diferenţierii atributelelor produsului şi a
serviciilor oferite.
După M. Porter [32], pentru un domeniu de afaceri strategice, sunt posibile trei categorii
de strategii de specializare (tab.9.1), fiecare excluzându-le pe celelalte două. Deci, o cale
mediană promovată de întreprindere, un melaj al strategiilor, nu conduce la rezultate
semnificative, Porter le-a denumit strategii generice iar la baza clasificării sunt luate în
considerare două caracteristici determinate: ţinta strategiei care poate fi un segment particular
sau tot sectorul şi avantajul strategic pe care-l realizează politica dezvoltată.

Tabel 9.1. Strategii generice de specializare

Avantajul strategic
Ţinta strategică Caracterul unic al
Costuri reduse
produsului

Tot sectorul Dominare la

Diferenţiere
nivel de costuri

Un segment particular Centralizare / focalizare

9.2.1. Strategia de dominare globală la nivel de costuri

O metodă excelentă de a domina piaţa este de a produce la un cost inferior comparativ cu
costul concurenţei. Pentru aceasta este necesar ca întreprinderea să dispună de o piaţă mare,
stabilă, să fie organizată corespunzător şi eficient, să beneficieze de avantajele experienţei în
domeniu, să promoveze o politică în care costurile productive şi ale logisticii să fie permanent
analizate şi optimizate, opţiunile de aprovizionare să fie orientate spre utilizarea materialelor
adecvate şi în special trebuie menţinută o preocupare permanentă pentru creşterea
productivităţii muncii. Stategia de dominare prin costuri nu este lipsită de riscuri: este suficientă
o revoluţie tehnologică care să propulseze concurenţa în poziţii favorabile anihilând toate
avantajele rezultate din experienţea acumulată şi măsurile economice adoptate.
Stăpânirea costurilor sau legitima dorinţă de a scădea costurile, sunt preocupări şi acţiuni
identificate în comportamentul şi politica pe termen scurt a tuturor întreprinderilor, dar
acestea nu trebuie confundate cu strategia de dominare prin costuri care abordează problema
ca o orientare concurenţială pe termen lung. Un tabel comparativ (tab. 9.2) scoate în evidenţă
diferenţele majore dintre cele două acţiuni:
 Tabel 9.2 Diferenţieri între strategie şi acţiune

Strategia de dominaţie Acţiune de reducere

globală prin cost a costului

O realizează doar anumite O realizează toate

întreprinderi întreprinderile

Strategie generică Acţiune punctuală

Acţiunea se realizează
Caută permanent reducerea
mai ales în perioadele de
costurilor
criză

Scăderile de costuri au Scăderea costurilor

consecinţe asupra preţului de permite reconstituirea
vânzare profitului

Caracteristicile principale ale strategiei de dominare globală prin costuri se pot rezuma
astfel:
-necesitatea susţinerii unor cercetări permanente în scopul reducerii costurilor de
orice tip;
-realizarea unor importante investiţii, pentru asigurarea producţiei de masă;
-optimizarea şi simplificarea procesului de fabricaţie;
-promovarea efectului experienţei acumulate şi a producţiei de serie;
-sistem informatic şi de comunicare corespunzător;
-dezvoltarea pieţelor şi asigurarea unei distribuţii adecvate;
-internaţionalizare, atât la nivel de comercializare cât şi la nivel de producţie.
Implicaţiile organizatorice ale strategiei de dominare prin costuri:
-definirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor;
-asigurarea unui sistem de conducere pe bază de obiective;
-stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste;
-dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin
costuri reduse;
-analiza valorii produselor şi auditul costurilor.
Cercul virtual al dominaţiei globale prin cost (fig. 9.2) evidenţiază principalele etape şi
activităţi care concură succesiv la reducerea permanentă a costurilor: controlul costurilor
favorizează un cost de fabricaţie redus, premisă pentru a reduce preţurile de vânzare asigurând
astfel o piaţă mai mare, eventual chiar o internaţionalizare a afacerii, creând premisele unei
producţii de serie mare care impune o politică de investiţii în utilaje cu productivitate ridicată,
factor determinant în reducerea costurilor ş.a.m.d.

cost scăzut

control al preţ scăzut

costurilor

investiţie în
piaţă largă
economie de serie comunicaţie de masă

efectul de experienţă distribuţie

largă

internaţionali-zare

Fig. 9.2. Cercul virtual al dominaţiei prin costuri [22]

Dintre riscurile care ameninţă buna implementare şi exploatare a strategiei de dominaţie

globale prin cost menţionăm:
- saturarea pieţei; mai ales datorită faptului că produsul se află în perioada de declin şi
o modernizare a sa se impune ca o politică de urgenţă;
- îmbătrânirea tehnică a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt în general,
energofage şi nu asigură nivelul calitativ necesar, rezultând multe rebuturi;
- pierderea avantajului concurenţial datorită progresului tehnic realizat de ceilalţi
competitori;
- noii veniţi din ţările cu mâna de lucru ieftină;
- riscul pierderii capacităţii de inovaţie tehnologică în detrimentul dominaţiei costului;
- scăderea puterii de negociere cu distribuitorii.

9.2.2. Strategia de diferenţiere

Strategia de diferenţiere constă în realizarea unei deosebiri “distincte” la produsul sau
serviciul oferit de firmă, în scopul de a crea “ceva” care se percepe ca unic la nivel de sector
industrial sau piaţă. Prin acest demers, întreprinderea reuşeşte să creeze un monopol al
produsului, cantonându-se într-o poziţie concurenţială avantajoasă datorită faptului că
imaginea, concepţia, funcţiunea şi serviciile pe care le realizează produsul nu se regăsesc în
oferta unui concurent. Clienţii se vor permanentiza, iar partea din piaţă nu foarte mare, dar
constantă, va fi menţinută ferm. Toată problema strategiei de diferenţiere constă în a menţine
clientela chiar în condiţiile diferenţei de preţ solicitată pentru distincţia oferită, pentru că
diferenţierea conduce la o valoare suplimentară pentru cumpărător, o valoare funcţională sau
psihologică care-l determină pe client să accepte şi să plătească un preţ mai mare faţă de preţul
produselor realizate de alte întreprinderi din acelaşi sector.
Strategia de diferenţiere debutează cu o analiză internă de detaliu, care pe baza unor
argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenţieri pe care întreprinderea le
poate susţine tehnic, economic şi social.
Cele mai cunoscute domenii de diferenţiere sunt:
-fiabilitatea produsului;
-serviciile oferite (înainte de cumpărare, în timpul garanţiei, post garanţie);
-estetica produsului;
-circuitul de distribuţie;
-mod de vânzare;
-marca;
-ambalajul, condiţionarea produsului;
-inovaţiile tehnologice conţinute în produsul executat;
-calitatea produselor şi a serviciilor;
-igiena produsului.
Reuşita strategiei de diferenţiere poate fi garantată doar dacă se echilibrează suplimentul
de preţ solicitat cu factorul de unicitate conţinut de produs sau serviciu (fig. 9.3) deci cu
percepţia la client a valorii care este dispus să o suporte pentru diferenţierile produsului.

Percepţia
valorii Supliment de preţ
suplimentare

Fig. 9.3. Echilibrul în strategia de diferenţiere

Dacă întreprinderea dezvoltă o politică strategică de diferenţiere, o procedură foarte

costisitoare, iar valoarea nu este percepută corespunzător de client, se vor înregistra pierderi;
dacă costurile suplimentare sunt acceptate pentru că diferenţierea reprezintă un avantaj
pentru client, întreprinderea va câştiga. În aceste condiţii în faza de analiză marketing, trebuie
să acceptăm un comportament al clientului de maniera:
a) Clientul compară produsul şi funcţiunea suplimentară cu produsul etalon;
b) Politica de diferenţiere reuşeşte într-o manieră durabilă:
b1. dacă clientul recunoaşte şi acceptă valoarea suplimentară pe care o realizează
produsul;
b2. dacă întreprinderea realizează diferenţierea faţă de produsele concurenţei şi
concomitent printr-o politică de reducere a costurilor, oferă la acelaşi preţ
produsele către clienţi, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu preţul
nemodificat.
În strategia prezentată pot exista situaţii cu totul nefavorabile pentru întreprindere: când
clientul nu este interesat de factorul de diferenţiere şi nu acceptă să plătească în plus, sau când,
concurenţa reuşeşte să-şi amelioreze oferta de preţ astfel că diferenţierea devine greu
suportabilă.
Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de diferenţiere evidenţiem:
-necesită intuiţie şi creativitate; trebuie prevăzut ce merge pe piaţă, iar imaginaţia să
materializeze nevoia socială;
-solicită capacitate de inovare; diferenţierea constă dintr-o noutate de care poate
beneficia organizaţia care dispune de inovatori;
-presupune existenţa unei disponibilităţi comerciale deosebite;
-trebuie creat un circuit de distribuţie asociativ şi cooperativ;
-trebuie susţinută de o imagine de marcă.
Implicaţiile organizatorice pe care le impune strategia de diferenţiere:
-necesită coordonări permanente între activităţile de cercetare-dezvoltare şi
marketing;
-crearea unei capacităţi de a imagina şi realiza componentele de diferenţiere;
-construirea unei structuri suple în achiziţie – producţie – desfacere;
-animare (coordonare) orientată spre obiective calitative.
Riscurile strategiei de diferenţiere:
- incapacitatea de a limita costurile diferenţierii; dacă costurile diferenţierii depăşesc
valoarea suplimentară percepută de clienţi, politica eşuează;
- imitarea diferenţierii de către concurenţi cu costuri scăzute; diferenţierile uşor de
copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate şi de concurenţă;
- banalizarea factorului de diferenţiere;
- pierderea interesului faţă de diferenţiere la nivel de consumatori; gusturile şi
doleanţele clienţilor sunt schimbătoare iar strategia de diferenţiere impune o politică
pe termen lung în consens cu schimbările.

9.2.3. Strategia de concentrare a activităţilor

În strategia de concentrare, întreprinderea “atacă” un segment precis, definit de un grup
de consumatori sau de un grup de produse, iar căutarea unei ţinte unice îi permit să beneficieze
de avantajele dominării prin costuri, sau a diferenţierii, şi uneori a amândoura în acelaşi timp.
Este evident că in acest caz partea din piaţă este mică iar riscurile sunt cumulate de la ambele
situaţii adăugând şi faptul că, pentru concurenţă, penetrarea pe piaţa întreprinderii care a
promovat o strategie de concentrare este mult uşurată. Strategia de concentrare este folosită
deseori de întreprinderile mici şi mijlocii care nu au mijloace şi nici dorinţa de a ataca ansamblul
sectorului.
Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare sunt:
-focalizarea activităţilor pe un grup de clienţi, pe un segment al gamei de produse, sau
pe o piaţă geografică;
-crearea unui serviciu direcţionat pe obiectivele ţintă;
-desfăşurarea acţiunilor specifice pe o parte din piaţă (limitată);
Implicaţiile organizatorice:
-crearea unei structuri orientate spre ţinta propusă;
-dezvoltarea unei culturi de servicii;
-organizare suplă, orientată spre satisfacerea clienţilor;
-creşterea capacităţii de adaptare a produselor la nevoile clienţilor.
Riscurile specifice strategiei de concentrare:
-ţinta propusă este prea mică pentru a fi rentabilă;
-firmele dominante atacă ţinta strategică;
-costul de servicii devine prohibitiv;
-aşteptările la nivel de ţintă se banalizează;
-un concurent segmentează ţinta vizată.
Întreprinderea trebuie să aleagă una dintre cele trei strategii generice, pentru că glisarea
spre o cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaţie, iar exigenţele în domeniul
organizatoric le fac incompatibile. De exemplu, o întreprindere nu poate risca pierderea
identităţii, avantajele concurenţiale şi competenţele dobândite dezvoltând o politică de
diferenţiere, când de fapt îşi propune abordarea strategiilor specifice producţiei de masă.
În diagrama din fig. 9.4 este prezentată sugestiv incompatibilitatea dintre strategia de
diferenţiere şi strategia de dominare prin costuri. În absenţa unei veritabile opţiuni,
rentabilitatea este scăzută, pentru că rentabilitatea se obţine în producţia de masă printr-o
strategie de dominare prin costuri în timp ce la producţia de serie mică, rentabilitatea creşte
promovând o politică de diferenţiere.

Rentabilitate Dominarea prin costuri

Diferenţierea

Producţia de masă
 Fig. 9.4. Incompatibilităţile dintre strategiile generice

9.3. Alegerea strategiei generice în funcţie de tipul de industrie

Alegerea unei strategii generice depinde de competenţele şi resursele întreprinderii dar şi
de caracteristicile sectorului industrial din care face parte întreprinderea. Profitul într-un sector
rezultă din urma avantajelor din costuri şi din avantajele de preţ, iar avantajul de cost
reprezintă consecinţa reducerii cheltuielilor specifice producţiei de serie, a efectelor
experienţei acumulate şi a exploatării unei tehnologii eficace, pe când avantajul de preţ provine
din acceptarea de către piaţă a unei prime de diferenţiere: clienţii acceptă să cheltuiască mai
mult pentru caracterul unic al produsului (calitate, imagine, avans tehnologic, etc.)
Boston Consulting Group a propus pe baza unei matrice (fig. 9.5) acceptarea a patru tipuri
de industrii care sunt susţinute de strategii şi politici diferite.

INDUSTRIA FRAGMENTATĂ
INDUSTRIA SPECIALIZATĂ
Puternic

Avantaj din preţ

INDUSTRIA DE VOLUM
INDUSTRIA ÎN IMPAS
Slab

Slab Puternic
Avantaj din cost

Fig. 9.5. Matricea industriilor după BCG [8]

Industria de volum: sectoarele unde avantajele efective se datorează reducerii costurilor

printr-o producţie de masă, chiar dacă prima de diferenţiere absentează. Este cazul industriei
de produse electrice unde strategia de volum impune un control continuu şi riguros a costurilor
de fabricaţie, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine.
Industria fragmentată: sectoarele în care volumul producţiei este scăzut dar piaţa acceptă
să plătească suplimentar pentru avantajele diferenţierii. În acest sector se regăsesc
întreprinderile mici şi mijlocii, un sector flexibil şi dinamic în care rentabilitatea nu este
sinonimă cu talia întreprinderii.
 Industria specializată: avantajele de preţ şi de cost sunt concomitent mari şi se impune o
politică care să beneficeze de ocaziile create. În această categorie sunt încadrate industriile cu
tehnologie înaltă: informatica, farmaceutica, robotica.
Industria în impas: în acest caz tehnologia s-a banalizat şi este foarte accesibilă noilor
intraţi. Acest tip de industrie îl regăsim în siderurgie, construcţiile navale, industria textilă;
întreprinderile au probleme datorită slabei elasticităţi a producţiei şi le rămâne doar
posibilitatea de a frâna apariţia de noi concurenţi prin măsuri de protecţie şi bariere de intrare.
Sintetizând cele prezentate în capitol, trebuie să menţionăm câteva din elementele
pozitive ale specializării:
-stimulează aplicarea efectelor experienţei şi avantajează politicile de reducere a
costurilor;
-evită dispersarea resurselor;
-asigură o dezvoltare lină a producţiei în jurul unei meserii stăpânite;
-crează o identitate bine conturată;
-promovează şi solicită o cultură organizaţională puternică;
-mobilizează personalul în jurul noţiunilor de identitate şi cultură;
-facilitează exploatarea avantajelor rezultate din elaborarea strategiilor competitive
pentru firmă.
Elementele negative ale specializării sunt:
-riscul de a intra în afaceri aflate în faza de declin;
-este susţinută de o cultură rigidă;
-sterilizează şi frânează inovaţia;
-conduce la o inflexibilitate a sistemelor productive.

CAPITOLUL X

STRATEGII INTERINDUSTRIALE

10.1. Principalele strategii interindustriale

Cea de-a doua mare categorie de strategii industriale, definite în literatura de specialitate
ca interindustriale pentru că firma părăseşte cadrul obişnuit al afacerilor derulate şi atacă
domenii de activităţi noi în sectoare colaterale sau paralele, este specifică întreprinderilor cu un
dinamism şi o flexibilitate remarcabilă. Strategiile interindustriale se mai denumesc şi strategii
de integrare, iar în funcţie de direcţia de acţiune putem deosebi strategii de integrare pe
verticală sau strategii de integrare pe orizontală, mult diferite ca topică şi politică de aplicare.
De multe ori strategia de integrare pe orizontală, diversificarea, este catalogată ca o “strategie
de mijloc” între strategia de integrare pe verticală şi strategia de specializare.
Specific strategiilor de integrare, fie orizontală, fie verticală, este tendinţa de a părăsi
tehnologiile caracteristice firmei şi de a aborda domenii tehnologice noi, care declanşează
afaceri cu oferte de produse şi servicii avantajoase sau permit introducerea pe noi pieţe de
desfacere, diferite de cele tradiţionale.
O categorie aparte în strategiile interindustriale o reprezintă strategia de filieră, care, la
prima vedere apare ca o specializare sau o diversificare; totuşi faptul că pendulează ciclic între
noutăţi de produs, tehnologie şi piaţă, caracterul diferit al strategiei de filieră este conturat,
susţinut fiind de o politică ce presupune activităţi specifice.

10.2. Strategia de integrare pe verticală [22]

O orientare strategică fundamentală relevată în toate tratatele de specialitate [25]
este de a dezvolta afaceri pe verticală înspre amonte sau spre aval faţă de activităţile
“tradiţionale” şi definitorii pentru întreprindere (fig. 10.1), creându-se astfel o serie de
avantaje concurenţiale notabile: în primul caz, întreprinderea caută să se substituie
furnizorilor de materii prime şi semifabricate, în timp ce în al doilea caz, devine o
concurentă pentru proprii clienţi. Trebuie precizat că integrarea pe verticală riscă să pună
probleme tehnice şi umane insurmontabile, pentru că întreprindere “ştie” să realizeze
ceva, bazată pe o experienţă tehnică acumulată în timp şi care face ca la un moment dat
să stăpânească bine şi eficient o anumită tehnologie, dar lărgind sectorul de activitatea,
consecinţă specifică integrării pe verticală, acest avantaj tehnic, tehnologic şi
informaţional se poate pierde. Furnizori

Strategie de integrare în AMONTE

Intreprinderea

Strategie de integrare în AVAL

Clienţi
Distribuitori
 Fig. 10.1. Strategia de integrare pe verticală

Consecinţele integrării pe verticală sunt catalogate în trei categorii: strategice, tehnico-

tehnologice şi financiare.
Consecinţele strategice ale integrării pe verticală:
-creşterea puterii pe piaţă; în condiţiile preluării afacerilor derulate de o întreprindere
furnizoare, firma va controla producţia şi distribuţia acesteia creând probleme
concurenţei;
-posibilitatea de a hotărî preţul de cesiune;
-creşterea barierelor de intrare; integrarea pe verticală crează dificultăţi majore noilor
veniţi care, pe lângă activităţile specifice, vor fi “stânjeniţi” fie în aprovizionare, fie
în desfacere;
-garantarea calităţii şi promptitudinii aprovizionării sau a desfacerii;
-corelarea optimă a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuşită pe piaţă.

Consecinţele tehnice şi tehnologice ale integrării pe verticală:

-reducerea numărului de operaţii; coordonând activităţile din amonte, întreprinderea
poate elimina o serie de acţiuni logistice consumatoare de resurse umane şi
financiare;
-asigurarea unui control al calităţii adecvat şi eficient;
-achiziţiile de tehnologii în amonte şi aval conduc la creşterea flexibilităţii şi adaptarea
corespunzătoare a întreprinderii la cerinţele clienţilor;
Consecinţele financiare:
-echilibrarea profitului de care beneficiază furnizorii şi clienţii din lanţul tehnologic;
-reducerea costului de control şi de coordonare internă;
-scăderea preţului produsului, datorită transferului negocierilor externe la nivelul
tranzacţiilor interne;
-scăderea cheltuielilor pentru stocurile intermediare şi de siguranţă.
Se pot nominaliza următoarele avantaje şi dezavantaje pentru politica strategică de
integrare:
Avantajele care argumentează aplicarea politicilor de integrare pe verticală:
-descoperirea de pieţe mai rentabile;
-diversificarea activităţilor;
-creşterea barierelor anticoncurenţă;
-diminuarea riscurilor de industrializare şi comercializare;
-realizarea de economii prin optimizarea logisticii;
-accesul la informaţii deosebit de utile pentru eficienţa şi eficacitatea organizaţiei;
-creşterea puterii pe piaţă;
-aprovizionarea şi desfacerea reglată şi controlată de întreprindere.
 Dezavantajele pe care trebuie să şi le asume întreprinderile ce dezvoltă strategii de
integrare pe verticală:
-solicită investiţii foarte mari;
-conduce la o paletă mult lărgită a resurselor utilizate, care implică probleme majore
de gestionare;
-integrarea reprezintă o frână în dezvoltarea activităţii de bază a întreprinderii;
-se constată o dispersie a capacităţii manageriale; sfera de problematici creşte
considerabil, coordonarea activităţilor devenind o funcţie determinantă a
randamentului managerial;
-se multiplică obstacolele de ieşire; este cu mult mai dificil să părăseşti un sector
industrial în care deţii prin integrare mai multe nivele tehnologice;
-pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici îşi construiesc mai uşor o
identitate, colectivele mari cu greu îşi definesc o conduită comună;
-conduce la distrugerea culturii organizaţionale creată pentru a justifica finalităţile
grupului de lucru; grupul devine eterogen şi inflexibil.

10.3. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare reprezintă o orientare strategică de integrare pe orizontală, prin
care întreprinderea investeşte în afaceri din afara domeniului de activitate tradiţional al firmei,
valorificând astfel o ocazie favorabilă. Practic, se poate considera dezvoltată o strategie de
diversificare când întreprinderea:
-lansează un produs dintr-o gamă nouă;
-proiectează şi execută un produs anume, pentru o categorie nouă de consumatori;
-implementează un nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat;
-investeşte într-un alt domeniu de afaceri.
În literatura de specialitate [22] se arată că între specializare şi diversificare nu există o
demarcaţie totală; din exemplele prezentate mai sus, modificarea produsului, a tehnologiei sau
a pieţei reprezintă strategii de diversificare, chiar dacă acestea se realizează în interiorul
întreprinderii iar diversificarea este o strategie de integrare tip interindustrială.
În fapt, substanţa strategiei de diversificare trebuie legată de schimbarea de meserie ca
rezultat al noii activităţi şi dacă schimbările sunt limitate la nivelul clietelei se poate vorbi de
diversificare în sensul teoriei marketing. În revanşă, când schimbarea de meserie impune
asimilarea, învăţarea şi aprofundarea unor competenţe noi, se poate afirma că este o
diversificare strategică (fig. 10.2).

Specializare Diversificare Diversificare

marketing strategică

Fig. 10.2. Specializarea şi diversificarea strategică

 Tabelul 10.1 Caracteristicile specializării şi diversificării

Caracteristica Specializare Diversificare

Schimbarea meseriei slabă foarte puternică

Competenţe de câştigat puţin numeroase

numeroase

Distanţa dintre meseria veche – limitată considerabile

nouă

Durata de învăţare scurtă lungă

Riscurile pe care şi le asumă întreprinderea care dezvoltă şi implementează o strategie de

diversificare sunt cu atât mai mari cu cât depărtarea de “originea” meseriei (tab. 10.1) este mai
semnificativă.
Mărimea diversificării poate fi vizualizată printr-o construcţie grafică de tip stea (fig. 10.3),
care se construieşte pe baza caracteristicilor definitorii ale activităţilor întreprinderii: clienţi,
produse, tehnologii, distribuţie, zona geografică, reglementări, cultură, comunicaţie; prin
diversificare aceste caracteristici se modifică, îndepărtarea de la “origine” fiind evidenţiată la o
scară adoptată, realizându-se steaua diversificării a cărei arie şi configuraţie redau amploarea
depărtării de vechile activităţi, produse sau pieţe.

Clienţi
Comunicaţie Produse

MESERIA
Distribuţie
VECHE
Tehnologii
 Cultură organizaţională

Fig. 10.3. Steaua diversificării [22]

Cazul prezentat relevă faptul că noul DAS pe care firma doreşte să-l dezvolte în viitor
presupune produse noi, care se adresează unei alte categorii de clienţi, necesitând adaptarea
producţiei la noi reglementări impuse de puterea publică şi poate beneficia doar parţial de
distribuţia tradiţională. Chiar dacă DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie importante:
tehnologia tradiţională poate fi în mare măsură utilizată, cultura organizaţională trebuie doar
readaptată, iar poziţia geografică este favorizantă, totuşi întreprinderea va trebui să susţină
prin eforturi financiare suplimentare activităţi de formare a unor canale de comunicare
specifice DAS-ului respectiv.
Motivele diversificării sunt numeroase şi deseori complementare. O primă afirmaţie
trebuie făcută: întreprinderile care dezvoltă strategii de diversificare se pot afla în situaţii
economice diferite (tab. 10.2) şi este evident că şansele de succes în demersul şi acţiunile
derulate depind de starea iniţială a întreprinderii.

Tab. 10.2 Starea întreprinderii şi tipul de diversificare

Situaţia întreprinderii Tip de diversificare

Situaţia economică şi financiară bună Diversificare de creştere

Dificultăţi interne, criză de piaţă Diversificare de redresare

În literatura de specialitate [37] sunt nominalizate şapte categorii de motive care

generează declanşarea unor strategii de diversificare:
 1. Gestiunea portofoliului de activităţi:
- repartizarea riscurilor; o firmă care are afaceri într-un sector calm, fără riscuri, dar cu
profituri reduse, poate încerca intrarea într-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari;
- investiţii în afaceri mai rentabile sau mai dinamice; există firme foarte flexibile, care se
diversifică rapid în funcţie de rentabilitate;
- compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvată prin diversificarea pieţei, a
serviciilor oferite, a modernizării produsului;
- compensarea sezonalităţii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansată cu un alt
produs, pentru a asigura utilizarea judicioasă a capacităţilor şi aptitudinilor operatorilor.
2. Valorificarea competenţelor distinctive:
- tehnice: întreprinderea îşi valorifică într-un alt sector industrial brevetele sau
cunoştinţele tehnologice specifice;
- comerciale: întreprinderea îşi valorifică imaginea pe o altă piaţă.
3. Căutarea de sinergie: la nivelul tuturor funcţiunilor întreprinderii, promovarea unei
politici de asocieri şi eficientizări pe baza utilizării sinergiei pentru activităţile similare poate
conduce la evidente economii financiare
4. Investirea resurselor excedentare pe care întreprinderea le poate obţine într-o
perioadă de timp:
- financiare: întreprinderea se diversifică pentru a-şi plasa excedentele financiare
obţinute da la afacerile profitabile pe care le-a realizat în perioada anterioară;
- umane: întreprinderea se diversifică în aceeaşi direcţie tehnologică pentru a utiliza
efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialişti dar neacoperiţi cu comenzi de lucru;
- tehnice: întreprinderea se diversifică preluând noi afaceri pentru a eficientiza un utilaj
care nu este încărcat la capacitate;
5. Constituirea de avantaje concurenţiale; întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-un
sector industrial în care poziţia sa faţă de concurenţă este determinată de rezultatele obţinute:
- integrarea în amonte sau în aval, conduce la un avantaj concurenţial creat prin influenţa
şi controlul care îl instituie fie asupra activităţilor de aprovizionare fie asupra distribuirii şi
comercializării produselor;
- atragerea în afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiţional de-al
concurenţei, creându-i acestuia probleme în derularea activităţilor.
6. Găsirea de oportunităţi:
- atragerea furnizorilor, distribuitorilor, întreprinderilor vecine, chiar şi a concurenţei, într-
un parteneriat în condiţii avantajoase. De exemplu: construirea şi utilizarea în comun a unei
vopsitorii pentru piese metalice, utilizarea aceleaşi linii de alimentare cu energie etc.
7. Motive psihologice la nivel de conducători:
- megalomania conducătorilor datorată succesului obţinut în afacerile iniţiale; “pornirile
interioare” nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conducătorul are obligaţia morală de
a angaja firma doar în acţiuni profitabile;
- conducătorul are un caracter dinamic şi doreşte permanent să susţină o politică
novatoare, prin diversificare.
În materie de diversificare, se regăseşte noţiunea clasică de sinergie rezumată prin
formula 2+2=5, adică rezultatul unei sinergii este mai mult decât suma aritmetică a două afaceri
individuale. Combinaţiile sau complementarităţile care generează sinergie pot avea la bază
diversele funcţiuni ale întreprinderii care devin astfel factori de sinergie.
Factori de sinergie Ilustrare
1. Marketing Complementaritatea activităţilor
de servicii (voiaj + hotel)
2. Distribuţie O aceeaşi forţă de vânzare
comercializează două produse
(schiuri şi rachete de tenis)
3. Imaginea de marcă, comunicarea Un produs nou beneficiază de
resursele unui produs existent.
4. Producţia Un produs este fabricat din
reziduurile altuia; pe acelaşi
echipament se realizează mai
multe produse.
5. Logistica Un nou produs beneficiază de
logistica existentă.
6. Sistem informaţional Gestiunea unui nou produs
beneficiază de un sistem
informaţional existent.
7. Organizare Aceeaşi structură organizaţională
serveşte pentru mai multe
activităţi.

Ansoff [4] propune realizarea distincţiei dintre sinergia de demaraj a unui domeniu de
activitate strategică, când întreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, şi
sinergia de exploatare, care se realizează mai târziu, când acţiunea strategică se implementează
beneficiind de avantajele complementarităţii cu alte acţiuni strategice susţinute de firmă.

10.3.1. Axele diversificării

Producţia şi comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce

implică angajarea în activităţi mai mult sau mai puţin complexe şi costisitoare, mai mult
sau mai puţin riscante, şi care pot fi catalogate şi reunite într-o matrice produs/piaţa (fig.
10.4) realizată de Ansoff.

PRODUS
PIAŢA
Actual Nou

Actuală Specializarea Diversificare produs

 Nouă Diversificare piaţă Diversificare totală

Fig. 10.4. Matricea vectorială a diversificării, Ansoff [4]

Strategia de diversificare produs: asigură prosperitatea întreprinderii datorită producerii şi
comercializării de produse noi pe piaţa existentă. O astfel de strategie poate fi realizată prin
intermediul a două tactici punctuale:
-lansarea unui nou produs;
-schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente.
Avantajele strategiei de diversificare prin produse sunt:
-se măreşte gama de produse oferite;
-se realizează economii în sfera producţiei, datorită utilizării în comun a dotărilor, a
tipizării constructive şi a tehnologiei de grup;
-reţeaua de distribuţie este comună, realizându-se în sfera comercială un grad de
sinergie avantajos.
Există şi inconveniente, pe care întreprinderea trebuie să şi asume:
-trebuie finanţate stocuri mari, atât de materii prime cât şi de produse finite;
-cresc dificultăţile de coordonare a activităţilor productive şi de comercializare;
-produsele comercializate îşi fac concurenţă putând chiar deruta clientela fidelă.
Strategia de diversificare a pieţei: se referă la produsele existente, care printr-o politică
strategică specifică se vor vinde pe pieţe noi. Tacticile de implementare a unei strategii de acest
tip conţin una din următoarele opţiuni:
-expansiune regională; când noua piaţă este delimitată într-o regiune bine precizată;
-expansiune naţională; când noua piaţă cuprinde teritoriul ţării;
-expansiune internaţională; când noua piaţă este localizată pe teritoriul altei ţări;
-lansarea unui nou canal de distribuţie; mai ales în cazul comercializării en gros;
-atragerea unei noi categorii de clienţi pe pieţele deja existente.
Avantajele strategiei de diversificare a pieţei:
-întreprinderea îşi dezvoltă vânzările care rezultă din exploatarea unui portofoliu de
produse foarte restrâns;
-producţia se dezvoltă şi beneficiază de legea cunoştinţelor acumulate şi în aceste
condiţii, logic, costurile unitare se diminuează.
Inconvenientele strategiei de diversificare a pieţei:
-apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificării pieţei, mai ales în cazul
exportului, care pot pune în pericol echilibrul financiar al firmei;
-întreprinderea este confruntată cu probleme specifice noilor pieţe de desfacere:
clienţi cu alte nevoi, educaţie şi cultură diferite, legi şi norme locale.
Strategia de diversificare totală: presupune dezvoltarea simultană a unor politici de
produse şi de pieţe noi, specifică întreprinderilor nord americane, care în expansiunea lor
europeană lansează mai multe mărci pentru acelaşi produs sau chiar mai multe produse pentru
aceeaşi nouă piaţă.
Avantajele strategiei de diversificare totală:
-câştigarea unei poziţii favorizante faţă de concurenţă;
 -perspective de rentabilitate ridicată şi de compensare a pierderilor neprevăzute,
înregistrate pe o perioadă de timp limitată, de anumite afaceri.
Inconvenientele strategiei de diversificare totală:
-conducerea şi coordonarea activităţilor este deosebit de dificilă, datorită complexităţii
diversificării;
-rareori există activităţi comune pentru afacerile dezvoltate şi deci nu există
posibilitatea realizării sinergiei;
-necesită investiţii importante datorită faptului că produsele şi pieţele sunt foarte
diferite şi ele trebuie susţinute financiar.

10.3.2. Tehnologia şi strategia de diversificare

Strategia de diversificare constă în a părăsi cuplul produs / piaţa pentru a iniţia noi
afaceri. Orientările strategice sunt dependente de efectele de sinergie sau de simpla
utilizare a competenţelor pe care dorim să le valorificăm. Natural, “pivotul” diversificării
îl reprezintă tehnologia pentru că putem oferi clienţilor un produs nou, dar realizat cu o
tehnologie cunoscută şi utilă economic. Soclul tehnologic reprezintă cheia succesului în
cazul strategiei de diversificare iar părăsirea mediului tehnologic cunoscut, poate crea
probleme financiare şi comerciale deosebit de mari, greu de înlăturat.
Două abordări teoretice şi practice întăresc aceste idei [22].
Bonsai-ul tehnologic (fig. 10.5): reprezintă o idee venită din Japonia, imaginată printr-un
arbore tehnologic cu rădăcini, trunchi, ramuri şi fructe.

FRUCTE Valorificarea capacităţilor

tehnologice pe diferite linii de
produse sau pieţe

TRUNCHI
RAMURI

Integrarea tehnologiilor
generice într-o capacitate
tehnologică şi industrială
specifică firmei

Tehnologii generice în
RĂDĂCINĂ
interrelaţie cu domeniile
ştiinţifice

Fig. 10.5. Bonsai-ul tehnologic [22]

 În bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care
constituie baza competenţelor reale ale întreprinderii, nivelul de potenţial tehnologic şi
industrial care reuneşte competenţele într-un ansamblu armonizat şi domeniul valorificărilor
sectoriale şi tehnologice care asigură o corelare mai bună între dorinţele clienţilor şi capacităţile
întreprinderii.
O astfel de reprezentare relevă:
- o evidentă ancorare a tuturor activităţilor în “rădăcinile tehnologice” ale firmei, din care
rezultă o diversificare recentrată răspunzând unei sinergii exclusiv financiare.
- necesitatea de a considera firma ca un cumul de activităţi ancorate într-o meserie, ea
însuşi fixată în baza tehnologică; având acest postament definit se vor dezvolta afacerile firmei
ca o aducţiune de segmente, fără a fi realmente legate între ele.
Ganglionul tehnologic are la bază o interpretare mai modernă a legăturii tehnologie-
diversificare: ganglionul tehnologic cumulează activităţile generate de un potenţial productiv,
bazat pe tehnologii generice, activităţi care reprezintă axe de valorificare a meseriei având ca
scop executarea produselor destinate pieţei (fig. 10.6)

Piaţa

Produse

Capacitate de producţie

Potenţial
tehnologic

Tehnologii generice
 Fig. 10.6 Tehnologiile generice şi ganglionul tehnologic

Un bilanţ al strategiei de diversificare relevă următoarele avantaje:

-reduce riscurile de industrializare;
-crearea de bogăţie prin sinergia obţinută ca urmare a implementării simultane a mai
multor afaceri diversificate;
-ameliorarea structurii de portofoliu al afacerilor;
-dezvoltarea unor competenţe noi în special asigurând creşterea flexibilităţii
producţiei;
-diminuarea costurilor, datorită utilizării unor elemente tipizate, standardizate;
Inconvenientele strategiei de diversificare:
-amploarea investiţiilor necesare pentru promovarea strategiilor de diversificare este
considerabilă;
-dispersia resurselor umane, financiare şi materiale este mare, pentru că fiecare
afacere are specificul său şi necesită o anumită structură de resurse;
-lipsa de unitate între diferitele activităţi, ceea ce conduce la dificultăţi în judecarea
priorităţilor;
-creşte dificultatea în cunoaşterea şi stăpânirea aspectelor specifice fiecărei afaceri;
-cresc obstacolele de ieşire, cauzate în primul rând de investiţiile considerabile pe care
le-a impus diversificarea;
-pierderea identităţii firmei prin lărgirea sferei de activităţi;
-deteriorarea culturii organizaţionale; greu se pot defini valorile fundamentale şi
normele împărtăşite pentru noul colectiv.
10.4. Strategia de filieră
Apropiate de strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare, strategiile
de filieră se deosebesc totuşi de amândouă. Strategia de filieră este definită ca o gestiune de
activităţi interdependente în planuri tehnologice, comerciale şi financiare şi ea se realizează
printr-o muncă sistematică de valorificare a competenţelor şi printr-un număr de sinergii
comune. O filieră reprezintă suita de stadii de transformare suportată de un produs de la faza
de materie primă până la vânzarea către consumator.
De exemplu: filiera în confecţii (fig. 10.7) conţine minim şapte stadii de transformare.

Materia primă
(lână, bumbac, mătase)

Filatură (fire)

Ţesătorie (ţesătura)

Imprimare (imprimeu)
 Magazin (expunere)

Client

Fig. 10.7. Filiera în confecţii [22]

O analiză a strategiei de filieră arată cum se formează profitul în diferitele stadii
productive şi comerciale şi relevă identitatea, natura şi mărimea societăţilor care intervin în tot
parcursul filierei.
Din punctul de vedere particular al unei firme, această analiză conduce la două
problematici, deja dezbătute în curs:
- pornind de la stadiul existent – de exemplu ţesătorie, este în stare întreprinderea de a se
dezvolta în amonte şi aval? Aceste mişcări corespund unor strategii logice de integrare pe
verticală.

- stadiul în care ne situăm, sau acela pe care firma îl poate realiza, deschide noi
perspective de dezvoltare într-un plan complex reprezentat de produs x piaţă x tehnologie
şi pe care le poate utiliza în afaceri încă neexploatate. Aceste mişcări aparent singulare,
etapizate reprezintă strategii de diversificare bazate la început pe sinergii comerciale apoi
pe sinergii tehnologice şi în final pe sinergii de produs Pieţe
care conduc întreprinderea într-o
dezvoltare în spirală (fig. 10.8).
P3

P2

P1

T1 p1
T3 T2 p2
p3
Tehnologii
Produse
 Fig. 10.8. Dezvoltarea în spirală prin diversificarea produs x tehnologie x piaţă

Observând schema precedentă, se constată că strategia de filieră nu vizează exploatarea

legăturilor tehnice sau economice directe, slabe şi uneori inexistente, ea are ca obiectiv
construirea unei dezvoltări progresive şi cumulative pe o perioadă lungă, graţie poziţiilor
câştigate prin noi acţiuni contingentate.
Avantajul strategiei de filieră este dublu:

- economic: grupul nu inovează, dar câştigă în tehnologii şi părţi de piaţă.

Ea solicită interacţiuni între diferite domenii de afaceri strategice, fără totuşi de a conduce
la o deviere către o strategie de conglomerat riscantă.
- tehnologic: întreprinderea nu se aventurează în tentative de inovare
majoră, dar ea caută continuu să introducă progresiv noutăţi, cu paşi mărunţi, în planuri
diferite.
Aceste avantaje limitează riscul de rupturi prea brutale. Totuşi, pentru a reuşi, strategia
de filieră presupune o excelentă articulare între trei variabile: produse, pieţe şi tehnologii deci o
excelentă flexibilitate a procesului productiv.
Avantajele strategiei de filieră:
-dezvoltare mai puţin riscantă, prin contingentare;
-nivel suplu de inovare;
-evitarea unor rupturi brutale la nivel de producţie şi comercializare.
Inconvenientele strategiei de filieră:
-existenţa unui risc strategic global în cazul unor schimbări majore şi rapide în mediul
economic;
-o dispersie a resurselor de care dispune întreprinderea;
-dificultăţi de coordonare şi conducere datorită planurilor în care se acţionează
succesiv dar uneori şi simultan;
-pierderea identităţii;
-scăderea nivelului de cultură.