Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
1.3. Rolul strategiilor de firmă
A. La nivel de firmă
B. La nivel de economie
2
Capitolul 1
3
1.1.1. SUCCINTĂ INCURSIUNE RETROSPECTIVĂ
4
semnifică dechiderea unor largi perspective pentru cunoaşterea
mai bună a diferitelor modele social-culturale (vest- şi est-
european, nord-american etc. )şi transferarea celor mai valoroase
elemente de la un moment la altul.
b. Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe care
îmbracă o gamă largă de forme-societăţi mixte în domeniile
producţiei şi comercializării, consorţii internaţionale în domeniile
cercetării-dezvoltării şi marketingului, parteneriate în realizarea
unor proiecte de anvergură, acordarea de licenţe încrucişate etc.
Integrarea antrenează, în măsură crescândă, asociaţii profesionale
etc. , adică şi alte componente care pot contribui benefic la
reuşita integrării, la extinderea şi consolidarea acesteia.
c. Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a
schimbărilor în care frecvenţa şi profunzimea acestora creşte
neîncetat. Descentralizarea tot mai puternică a activităţilor şi
competentelor decizionale determină reducerea semnificativă a
numărului de niveluri ierarhice în cadrul majorităţii firmelor şi,
implicit aplatizarea piramidelor structurale; în acest sens se
apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor americane mari şi-
au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale cu peste
o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a
devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia,
factori determinanţi ce trebuie luaţi în considerare fiind strategia
ce va fi urmată, piaţa vizată şi natura tehologiilor folosite.
d. Noile provocări care vizează managementul- rolul său, funcţiile
sale, legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăşi
esenţa acestuia şi care se concretizează în modele conceptuale şi
5
de acţiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obişnuit. Noul
rol pe care trebuie să îl joace managementul conferă
responsabilităţii sociale a acestuia o dimensiune considerabil
sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească exclusiv
performanţa în sensul maximizării profiturilor ei şi a câştigurilor
imediate ale acţionarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos
între prosperitatea firmei şi sporirea avuţiei la nivelul
comunităţiilor locale şi la cel naţional.
Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii semnificative:
- funcţia de previziune îşi sporeşte în continuare importanţa
întrucât este cea care oferă managementului reperele necesare
navigării cu succes a firmei într-un mediu în turbulenţă
crescândă, care prezintă tot mai numeroase evenimente-surpriză;
- funcţia de organizare se diminuează pentru a asigura mai rapid şi
eficace modificările structurale de natura celor arătate mai sus;
- funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a
potenţialului creativ şi productiv al salariaţilor etc.
Bazele juridice şi morale ale legitimităţii managementului fac şi ele
obiectul unor schimbări: tendinţa cvasimondială de privatizare a unor
segmente cât mai largi din masa firmelor mari aflate în proprietatea publică
este o cale nu numai de asigurare a creşterii eficienţei şi competitivităţii
lor,ci şi de modificare profundă a sistemului de proprietate, de
responsabilizare superioară a salariaţiilor sau reprezentanţilor acestora în
ceea ce priveşte bunul mers al firmelor respective.
e. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a
politicilor internationale asupra celor economice interne este o
caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se
6
va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi
numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si
eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul
nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea
tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul
etc. – reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si
actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat
problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres.
In contextul existentei acestor probleme la scara internationala,
rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica,
echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile
structurale etc. –presupune, inevitabil, luarea in considerare a
impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita
reciproc.
In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii
raspunde la doua intrebari:
- in ce consta afacerea?
- Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut,
insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND
STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca :” determinarea pe
termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea
cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea
procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.
KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii
7
specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS
defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile
majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau
viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza
strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor \ pietelor, ce
defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza
sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru
componente: domeniul produs\piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si
sinergia.
Mai tarziu,
G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia
definesc strategia ca fiind :”structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii)
resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica
cum organizatia isi va atinge obiectivele.” Peste cativa ani, BRIAN QUINN da
strategiei urmatoarea definitie :” strategia este un model sau un plan ce
integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune
intr-un intreg coerent”
8
- strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de
identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel
mai frecvent pe piata;
- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei
pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in
actiunile sale, vizand piata, tehnologia.
Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui
MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial
numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza
termenul de “ strategie generica” , aratand ca aceasta consta in :”
specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului
competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de
intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe
planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara
cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de
utilizat”.
9
obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii
strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va
urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.
Strategia este :
- cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale
firmei;
- unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea
tuturor activitatilor;
- integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele
acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza
Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului
in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii
economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice
spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai
profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste
raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a
impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.
In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION
VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale
organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu
resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizatiei.
Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:
a. strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub
forma de misiune si obiective, acestea din urma
reprezentandfundamentul morivational si actional ale strategiei.
10
Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea
obiectivelor.
b. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din
aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.
c. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia
reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.
d. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se
asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau
nu schimbari fata de perioada anterioara.
e. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in
care isi desfasoara activitatea.
f. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei
parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor,
clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai
cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu
succes ale strategie sunt mai mari.
g. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura
firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in
acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile
componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a
grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului
respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit
comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare
ameliorativa.
h. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei.
11
i. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere
si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare
organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea
de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi
abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. TH.
KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei
este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen
lung.
j. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia
exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
k. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere,
generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de
tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe
aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate,
favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice
obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
l. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un
caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta
este un “business plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma
unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente,
proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine
precizate.
m. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de
evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv,
referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu
12
vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt,
utilitate pentru organizatia respectiva.
CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin
care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective
strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii
obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita,
strategia are cateva trasaturi definitorii:
- se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate,
multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie
viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un
anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie
preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori
imprevizibili pozitivi sau negativi;
- este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele
reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze,
iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in
consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe
masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;
- este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri
ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca:
anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta
obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la
un anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante
economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita
cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou
podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la
un anumit moment;
13
- adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se
initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt,
inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma
isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un
plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv,
gratie unor eforturi de durata;
- reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces
de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia
aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia
specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie
pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia
perspectivele discordante cu aceasta;
- necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice (
feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este
permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii
anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul
si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei;
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui
Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:
- se refera la activitatea organizatiei;
- implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;
- are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul
resurselor;
- implica alocari si realocari majore de resurse;
- afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de
decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale,
privind utilizarea resurselor;
14
- sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele
disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin
puterea in cadrul organizatiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in
procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.
1.1.4.COMPONENTELE STRATEGIEI
15
- avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o
organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin
structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul
abordat;
- sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a
implementatii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in
cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:
- obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de
incadrare a actiunilor,
- programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,
- deciziile strategice prin care se determina directia generala a
evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor
mediului.
A.MISIUNEA FIRMEI
16
valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este
ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare,
perspective si atitudini.
B.OBIECTIVELE STRATEGICE
17
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor si serviciilor.
Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele
proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea
castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se
coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor,
in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu
pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si
intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de
asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste
obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili
doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective
strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor
strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.
- cooperarea cu autoritatile;
18
- permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse
de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite.
Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa
Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra
dezvoltarii si performantelor firmei.
19
C.OBTIUNILE STRATEGICE
20
D.RESURSELE
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a
celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare
desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala
din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul
si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta
lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea,
supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor
disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le
destinatia.
De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept
obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar
principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in
vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de
fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si – pentru cele atrase sau
imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina
raţionalitatea economică a alocării resurselor respective. Pentru a include o
anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficienţa utilizării sale şi
concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol
menţinerea proprietăţii asupra firmei. O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se
indică şi provenienţa lor- proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau
de la stat (sub ce forma) – element esential, datorita caracterului limitativ al
resurselor si ponderii decizionale majore pe cate o au asupra intregii strategii
fornizorii de resurse financiare: bancile, partenirii de afaceri sau agentiile
guvernamentale implicate.
21
In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de
progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea
resurselor necesare firmelor se amplifica substantial.
E. TERMENELE STRATEGICE
22
G. AVANTAJUL COMPETITIV
23
Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj
competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor
pe acest plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele
strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante
explica marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde.
In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie
crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta
sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect,
MICHAEL PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul
competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor
economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de
factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de
avantaj competitiv de catre firma.
Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj
competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la
acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica
dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele,
tehnologiile, managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea
firmei. Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu
national dinamic si “provocator” ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in
directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive.
Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si
alti doi factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu
sunt sub controlul firmei – inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia
zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin care
poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si
politicile pe care le promoveaza.
24
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu
caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si
competitivitate firmei pe termen lung.
25
- aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele
- tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu
salariatii
- mediul in care isi desfasoara activitatea
26
Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial
in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza
obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in vederea
atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor si tehnologiilor.
Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati in
formularea liniilor strategice de actiune.
27
inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai ridicata pentru
clienti).
28
- se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma
rezultand strategia puncte forte – pericole (EP);
- se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand
o strategie puncte slabe – pericole (SP);
Matricea MPOSF contine noua cadrane:
- 4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati,
puncte slabe, puncte forte
- 4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din
combinarea celor patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP
- o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus
Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator:
29
PERICOLELOR IMBINA F CU P IMBINA S CU P
3 2
3
30
cercetare – dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza
strategia acesteia.
31
totalul punctajului pentru firma.
Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a
firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este
slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai
mare.
32
- identificarea principalilor feactori externi care determina succesul
firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care
reprezinta atat oportunitati cat si pericole;
- atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori
cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv
pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta
a factorilor este egala cu 1;
- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui
factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori
indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor;
se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3
pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1
pentru un raspuns sub medie;
- multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor
extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a
firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat;
- insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern,
obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma.
33
1.2.4.IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN
CADRUL MEDIULUI AMBIANT
34
1.2.5. ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI
UMANE
35
organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de
aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice.
36
deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros
conturate.
37
Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in
care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare,
pentru aceiasi indicatori considerati de 2 – 3,8 ori mai mari.
38
Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea
performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si
dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori
macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau
competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele
superioare.
Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul
acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua
decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele
mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de
strategii.
CAPITOLUL 2.
PREZENTAREA FIRMEI
39
prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda
de privatizare MEBO.
Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de
productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind
inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.
Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in
tara cat si in strainatate.
Principalele directii de activitate ale firmei sunt:
- fabricarea de articole confectionate din textile
- fabricarea de mochete si covoare
- fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie
- structuri si tamplarii metalice si din lemn
- prestari servicii in domeniul izolarii termice
S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in
vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala
Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul
acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.
Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din
ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria,
Italia, etc.
Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind
25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an,
iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta.
In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate
contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din
strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa
40
primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate,
acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.
Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de
vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru
care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si
ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce
priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si
pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.
Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este
impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare.
Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in
conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da
dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni
detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative.
Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de
actiuni ce apartin fiecarui actionar.
41
ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR
ADMINISTRATORI
MANAGER GENERAL
42
2.2 STRUCTURA PERSONALULUI
43
3. Muncitori direct Persoane 1.854 1.470 1.270
Productivi % 100 79 68.5
4. Productia exercitiului Milioane 9.153 8.828 9.623
In valori comparabile lei
In 1995 % 100 96 105
44
Rezultatele financiare pe anii 1998 – 1999 sunt prezentate in tabelul
urmator:
Nr crt. Denumire indicator 1998 1999
I. Venituri totale 45.980.649 105.941.624
1.1. Venituri din activitatea de exploatare 42.255.821 93.850.616
1.2 Cifra de afaceri 37.370.997 96.050.266
1.3 Alte venituri din exploatare 3.116.732 1.396.831
2 Venituri financiare 3.238.526 11.287.455
3. Venituri exceptionale 486.302 803.553
II. Cheltuieli totale 44.179.517 101.614.266
1. Cheltuieli pentru exploatare total, din 40.220.254 86.562.690
care:
1.1. Cheltuieli privind marfurile 376.925 1.225.702
1.2. Cheltuieli materiale totale 20.507.014 47.983.594
1.3. Cheltuieli cu personalul totale 12.394.605 20.149.422
1.4. Alte cheltuieli din exploatare 124.615 115.192
1.5. Cheltuieli cu amortizarile si 2.125.329 7.249.174
provizioanele
2. Cheltuieli financiare 3.241.553 13.860.063
3 Cheltuieli exceptionale 717.710 1.191.513
III. Rezultatul brut al exercitiului profit 1.801.132 4.327.358
IV. Impozit pe profit 1.075.697 2.001.551
V. Rezultatul net al exercitiului profit 725.435 2.325.807
net
Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 – 1997 scot in
evidenta urmatoarele:
Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22%
45
Profitul din exploatare a crescut cu 3.27%
Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului
atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara
In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii
sale:
Nr. Crt Specificare 1998 1999
1. Cifra de afaceri 37.370.997 96.050.266
2. Valoarea adaugata 16.289.312 2.010.748
3. Cheltuieli cu personalul 12.394.605 20.149.422
4. Impozite si taxe 347.816 433.715
5. Excedent brut din exploatare 2.035.567 7.287.926
6. Ponderea valorii adaugate 0.43 0.20
in cifre de afaceri
Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:
Valoarea adăugată este în anul 1999 practic egală cu cheltuielile cu
personalul, astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total nerentabilă.
Amortizarea, deşi este tot o cheltuială de exploatare, n-a putut fi suportată din
rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma de producţie în folos
propriu, contabilizată în contul 758 “ alte venituri din exploatare”.
Valoarea adăugată de firmă are ăn preţuri comparabile aceeaşi valoare atât ăn
1998 cât şi în 1999, dar şi-a micşorat ponderea în cifra de afaceri de la 44% la
37%. Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de prelucrare al
anumitor materiale. Această scădere atestă că micşorarea preţului obţinut pe
produs constatată anterior nu este întămplătoare.
46
profitului deoarece obţinerea profitului reprezită principalul obiectiv şi criteriu
de apreciere a activităţii unei firme.
Formula de determinare a ratei profitului este următoarea:
47
Indicele cifrei de afaceri =cifra de afaceri din 1998 / cifra de afaceri din
1999
Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai
ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia
ascendenta.
Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale
care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este
urmatoarea:
Rata rentabilitatii active = profit / (active fixe + active circulante)
48
Nr. crt. Indicator Formule de 1997 1998 1999
calcul
1 Rentabilitatea Profit brut 0.11 0.03 0.01
capitalului
Capital 0,03 0,03 0,07
permanent
permanent
2 Rotatia CA 1,0 0,32 0,41
capitalului
Capital 0,3 0,32 0,32
permanent
permanent
3 Rotatia CA 1,16 0,29 0,38
capitalului
Active fixe 0,32 0,29 0,38
investit
4 Pondere in Total 1,7 1,2 1,26
capitalul active
permanent Capital 1,2 1,2 1,18
permanent
49
propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente
ale lucrarii.Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta
rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din
bilanturile contabile si cu valorile corectate.
Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica
practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si
profilul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din
exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul
unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante
slabe a tuturor functiumilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere
tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind
necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.
CAPITOLUL III
50
Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in
mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea
nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta
calitate.
Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii
unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei
activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre
reducerea continua a costurilor.
Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru
satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea
situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe
pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate
pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-
economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor,
salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de
perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.
Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca
niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam
riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne
confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe
pietele care concuram.
Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si
motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi
prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui
climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si
mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei
51
depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii
de interese in aceasta activitate.
Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o
imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si
indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.
Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea
produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea
cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor
corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei,
pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor
majore ale proprietarilor.
Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu
modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:
Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se
adauge cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere a
productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in
conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si
deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;
Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai
performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de
depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;
Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin
introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si
iesirile masinilor din parcul de utilaje, ‘consumul zilnic si lunar de
combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare,
perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;
52
Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice
activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii
superioare calitativ;
Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare
cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru
prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor
noi produse cerute la acel moment pe piata;
Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin
intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei
activitati;
Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta
valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta
si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea
obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;
Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea
de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face
cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.
53
Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare
amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor
referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane,
cercetare-dezvoltare si managerial.
Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza
fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de
ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi
apoi aplicata cu succes.
1. Domeniul financiar
Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si
anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.
Analiza rezultatelor financiare:
54
3. Cheltuieli cu personalul- total 12394605 20149422
4. Alte cheltuieli din exploatare 124615 115192
5. Cheltuieli cu amortizările si provizioanele 2125329 7249174
2. Cheltuieli financiare 3241553 13860063
3. Cheltuieli excepţionale 717710 1191513
III Rezultatul brut al exerciţiului profit 1801132 4327358
IV Impozit pe profit 1075697 2001551
V Rezultatul net al exerciţiului profit net 725435 2325807
55
Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenţă următoarele:
valoarea adăugată este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu
personalul, astfel încât activitatea de producţie în sine a fost total
nerentabilă. Amortizarea, deşi este tot o cheltuiala de exploatare, nu a
putut fi suportată din rezultatul exploatării decât apelându-se la o forma
de producţie în folos propriu, contabilizata in contul 758 „alte venituri
din exploatare”.
valoarea adăugată de firmă are în preţuri comparabile aceeaşi valoare atât
în 1998 cât şi în 1999, dar s-a micşorat ponderea in cifra de afaceri de la
44% la 37%. Această tendinţă semnifică o scădere a nivelului de
prelucrare al materialelor. Această scădere atestă că micşorarea preţului
obţinut pe produs constatată anterior nu este întâmplătoare.
56
în 1999, imobilizările corporale s-au reevaluat la nivelul preţurilor din
iunie 1998, atunci când preţurile crescuseră de aproximativ 10 ori, insă
valoarea trecută în bilanţurile contabile a fost mai redusă aplicându-se un
coeficient de utilizare a capacităţii de producţie.
Această distorsiune a valorii imobilizărilor corporale faţă de evoluţia
preţurilor, reflectată corect in valoarea producţiei, face ca orice
indicator financiar in a cărui structura intră valoarea imobilizărilor
corporale să trebuiască a fi analizat cu maxima atenţie.
Aceeaşi suspiciune trebuie aplicată şi indicatorilor in care intervine capitalul
întreprinderii, întrucât si ea a suferit aceleaşi denaturări ca şi imobilizările
corporale.
Valoarea amortizărilor ce se prelevă anual din cheltuielile de producţie a
avut o dinamică diferită decât cea a imobilizărilor corporale.
Ca element deformat al bilanţurilor anuale trebuie avută in vedere şi
inflaţia care denaturează costurile de producţie comparativ cu
preturile de vânzare in cazul ciclurilor lungi de fabricaţie.
Tot datorita inflaţiei, valoarea producţiei anuale devine dependenta de
evoluţia inflaţiei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se
poate accepta ca valoarea producţiei se identifica cu situaţia in care toate
produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului
respectiv.
57
ACTIV
I Active imobilizate total din care: 59339520 67532396
1 Imobilizări corporale 59285213 67415926
din care terenuri 7147014 7147014
2 Imobilizări necorporale - -
3 Imobilizări financiare 54307 116470
II Active circulante total 40240197 52016603
1 Stocuri totale din care 18845722 16522454
1.1 Materii prime si materiale 4998751 6364655
1.2 Producţie in curs de execuţie 8379683 38192484
1.3 Produse finite 5347984 6333459
2 Creanţe 2226626 2259322
3 Disponibilităţi total, din care: 21394475 3549418
3.1 Acreditive in devize 6744145 4323367
3.2 Disponibilităţi in casa 17679 13134
3.3 Disponibilităţi in bănci
Lei 2038386 1060992
Devize 4373476 7909209
3.4 Alte valori 9777 13645
III Conturi de regularizare total active 101490419 120609037
PASIV
I Capital propriu total, din care 73793595 87418043
Capital social 63929050 74764748
II Provizioane pentru riscuri si 3524550 220963
cheltuieli
III Datorii total, din care: 25083286 32264393
58
Furnizori 6393015 6759959
Clienţi şi creditori 9918481 14867387
Alte datorii 3190755 4091396
IV Pasive de regularizare 2088988 705638
Total pasive 101490419 120609037
Rentabilitatea capitalului
Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situaţia
financiara a unei întreprinderi. In cazul SC ROMSIP SA, care nu a contactat
împrumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel
propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentaţi
in tabelul următor:
Nr. Formule de
Indicator 1997 1998 1999
crt. calcul
Rentabilitatea capitalului Profit brut 0,11 0,03 0,01
1
permanent Capital permanent 0,03 0,03 0,07
CA 1,0 0,32 0,41
2 Rotaţia capitalului permanent
Capital permanent 0,3 0,32 0,32
CA 1,16 0,29 0,48
3 Rotaţia capitalului investit
Active fixe 0,32 0,29 0,38
Ponderea in capitalul Total active 1,7 1,2 1,26
4
permanent Capital permanent 1,2 1,2 1,18
59
capitalului sunt calculaţi in tabelul de mai sus cu valorile din bilanţurile contabile
si cu valorile corectate.
Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scăzând in 1999 la 0,7%, adică
practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Având in vedere ca si
profitul din exploatare se situează in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din
exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei
supraevaluări a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performanţe slabe a
tuturor funcţiunilor întreprinderii. In acelaşi timp, având in vedere tendinţa
descrescătoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea
stringentă a implementării unor măsuri de restructurare.
Echilibrul financiar
Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca
întreprinderea sa ajungă in imposibilitatea de a-si achita obligaţiile
datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este
rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:
60
Rata de
4 FR/NFR 3,08 0,90 0,97
finanţare a NFR
61
Indicatori de lichiditate. Rata lichidităţii imediate:
2 0,90 0,65 0,91
(Active circulante – stocuri / Datorii curente)
Rata lichidităţii generale:
3 1,36 1,32 1,93
(Active Circulante / Datorii)
2. Domeniul comercial
62
CANT1TATEA ACHIZITIONATA (kg)
MATERIALUL
1997 1998 1999
Stofa 2550 2050 43 z"
Lâna(fibre) 165 110 375
Aţa cusut 173 150 417
Mătase 452 424 599
Accesorii 98 90 224
TOTAL 3438 2824 5945
63
Accesorii 33,5% 1,1% 66,5% 98,9%
3. Domeniul producţiei
64
mica, datorita solicitărilor foarte diversificate ale clienţilor si datorita faptului ca
se produc manual.
Ciclul de fabricaţie cuprinde pentru secţia de covoare următoarele etape:
primirea comenzii de la clienţi; lansarea comenzii pentru materia prima către
depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calităţii si livrarea
către clienţi.
Pentru aceasta secţie stocurile de producţie in curs de execuţie sunt destul de
mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte secţii
sunt practic mici.
Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producţia se realizează numai
pe baza comenzii clientului.
Pe parcursul desfăşurării întregului proces de producţie, de la aprovizionare
pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calităţii. Controlul
calităţii se efectuează de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor
prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acordă o atenţie
deosebita.
In vederea creşterii nivelului calitativ al producţiei realizate firma a investit
in permanenta sume însemnate in echipamente de producţie; de asemenea,
personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfecţionare pentru
a fi in permanenţă la curent cu descoperirile ştiinţei si tehnicii moderne.
65
Structura personalului pe categorii socio-profesionale
La sfârşitul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMSIP
SA ponderea muncitorilor calificaţi era de 82,6 % (din totalul
muncitorilor), iar a celor necalificaţi 17,4%.
In structura de meserii distingem un număr de 6 meserii dominante ce incorporează 68% din totalul
muncitorilor calificaţi, ordonate la SC ROMSIP SA s-a renunţat la categoriile de calificare pentru personalul
muncitor pe 11 nivele de salarizare după cum urmează:
66
Structura personalului pe grupe de vârsta si vechime
Personalul este reprezentat pe grupe de vârsta si sex in felul următor:
Nr. Sexe
% <25 26-35 36-55 >55 Total
crt.
1 Bărbaţi % 9,2 17,6 50 4 80,8
2 Femei % 0,8 5,2 13 - 19,2
Total % 10 22,8 63 4 100
Se constata:
GRADUL DE VECHIME
31 decembrie 1999
<5 5-10 10-15 15-20 >20
repartiţie total personal % 10 10 12,7 19 48
personal TESA 1 7,3 6,5 14 18 54
muncitori direct productivi 11,3 10,7 12,5 19 46,5
67
Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata,
o reprezintă personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce
denota o politica de personal ce are la baza experienţa profesionala si
stabilitatea organizaţională.
68
si o serie de consecinţe secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2
ani a volumului activităţilor de perfecţionare la nivelul tuturor categoriilor
profesionale.
Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activităţilor de calificare si
recalificare se reduce la jumătate in 1999 faţă de 1997, vizând doar 1,8% din
totalul muncitorilor; totodată in ceea ce priveşte personalul TESA, numărul total
al cursurilor de pregătire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda
existentei unor necesităţi de training imperative si specifice perioadei actuale.
Analiza cheltuielilor cu salariile reprezintă un alt indicator ce releva
eficienta activităţilor unei întreprinderi:
Fondul de salarii = numărul de salariaţi * salariul
mediu
Situaţia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul
Nr. Indice de
Denumirea indicatorului Anul 1998 Anul 1999
crt. creştere
1. Cifra de afaceri (mii lei) 37370997 96050266 2,57
2. Fondul de salarii (mii lei) 118627 147734 1,24
3. Rata fondului de salar-:' 56,56 30,79
următor:
69
salarii in condiţiile in care numărul de salariaţi a scăzut. Fondul de
salarii trebuie sa crească intr-un ritm mai mic decât cifra de afaceri,
aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de
remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobânzile suplimentare , plus
asigurarea unui profit suplimentar la dispoziţia unitarii economice
pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiază ca o rata
de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.
70
6. Domeniul managerial
71
Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca
Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a
sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in
acord ce acoperă cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de
personal rămas.
De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către
personalul SC ROMSIP SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu
mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe
planul fluctuaţiei interorganizaţionale (creşteri in ieşirile bazate pe decizii
individuale cat si in planul posibilităţilor de atragere de noi angajaţi, pe de alta
parte.
Creşterea salariului mediu net este corelata corect cu creşterea
productivităţii muncii, determinând o scădere uşoara a ponderii
salariilor brute in producţia exerciţiului cu implicaţii pozitive asupra
rentabilităţii SC ROMSIP SA;
72
Puncte slabe:
indicatorul lichidităţii imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma
nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilităţi);
în 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor
din martiel998, deşi rata inflaţiei a fost ridicata in aceasta perioada;
Domeniul comercial
Puncte forte:
încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;
personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;
transportul materiilor prime si materialelor pentru producţie, precum si
mărfurile destinate comercializării se realizează in principal prin mijloace
proprii.
Puncte slabe:
Domeniul producţiei
Puncte forte:
folosirea unor materii prime si materiale de calitate;
existenta unui sistem de control a calităţii produselor;
73
stocurile mici de produse finite.
Puncte slabe:
imposibilitatea onorarii tuturor cerinţelor clienţilor datorita capacităţii de
producţie limitate (la secţia de covoare);
producţia in curs de execuţie la secţia de covoare este mare;
nerealizarea producţiei fizice faţă de anii anteriori.
Puncte slabe:
numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in
perioada analizata;
74
Puncte slabe:
Domeniul managerial
Puncte forte:
folosirea unui sistem de management participativ;
integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;
folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;
Puncte slabe:
75
Creştere a profitului brut in Scăderea valorii producţiei
anul 1999 cu 2,40% fata de zilnice in 1999 fata de anul
anul 1996. 1996 de 2 ori.
Creştere a profitului net realizat Scăderea valorii productivităţii
in anul 1999 de 3,20 % fata de muncii fata de cotele statistice
anul1998. de 1.02 % in anul 1998 si de
1,15% in anul1999.
Creştere a valorii producţiei Scaderea ratei profitului fata de cea
fizice si valorice del,59% in prevazuta initial pentru 1999 cu 1.82%
anul 1999 fata de anul 1998
Creşterea valorii producţiei zilnice cu Creşterea rapida a gradului de
1,62% in anul 1999 fata de anul 1998. uzura fizica a utilajelor.
Creşterea productivităţii muncii
in anul 1999 cu 1,37% faţă de
anul 1998.
3.2.3. MEFI pe întreg ansamblul întreprinderii
N
Cauze Simptom
r Puncte forte şi Observaţ
Ne Ci Cp intermediare semnificativ
cr slabe ii
si finale influenţat
t
Puncte forte:
Creşterea
Evoluţia indicelui -Creşterea
gradului de
profit mai rapid 0,0 0,1 rentabilităţii
1 3 rentabilitate pe
decât evoluţia 5 5 -Oportunităţi
domenii de
indicelui cifrei de de dezvoltare
activitate
afaceri
76
Realizarea un Se încurajează
0,0 0,2
2 politici de 4 asumarea Profitul
6 4
remunerare viabile riscului
Folosirea unor Necesitatea -Calitatea
0,1 0,4
3 materii prime si 4 îmbunătăţirii produselor
0 0
materiale de calitate imaginii firmei -C.A.
Necesitatea
Este o
unei
preocupar
flexibilităţi Calitatea
Calificarea buna a 0,1 0,3 e
4 3 sporite la produselor si
personalului 0 0 permanen
schimbările ce serviciilor
ta a
apar in
conducerii
tehnologie
Creşterea
Evoluţia rapidă a 0,1 0,4 Creşterea
5 3 productivităţii
C.A. fata de 1998 5 5 beneficiilor
muncii
Contracte
Încheierea de Necesitatea
-Volumul le se
contracte pe termen 0,0 0,2 unei
6 3 producţiei reînnoiesc
de un an cu 7 1 aprovizionări
-C.A. in fiecare
principalii furnizori ritmice
an
Pentru o
Puncte slabe: Datorita mai buna
Lipsa unui 0,0 0,0 diversificării Volumul cunoaşter
7 1
compartiment de 4 4 cerinţelor de producţiei e a
marketing pe piaţa cerinţelor
pieţei
77
8 Nerealizarea -Scăderea
producţiei fizice 0,0 0,1 Uzura fizica si profitului
2
faţă de anii 8 6 morala -Pierderea
anteriori unor clienţi
9 Nu se
stimulează
Nivelul ridicat al dezvoltarea Reducerea
0,0 0,0
impozitului pe 1 firmelor si profitului si
5 5
profit si salarii salarizarea pe salarii lor nete
criteriul
competenţei
10 Imposibilitatea
onorării tuturor
Dimensiunea
cerinţelor clienţilor
0,0 0,1 limitata a Profitul
datorita capacităţii 2
7 4 capacităţii de C.A.
de producţie
producţie
limitate (secţia de
covoare)
11 Neplata la Creşterea
Scăderea vitezei de
0,0 0,1 timp a cheltuielilor cu
rotaţie a mijloacelor 2
8 6 datoriilor producţia
circulante
clienţilor stocata
12 Neutilizarea la
0,0 0,0 Uzura fizica a Scăderea
capacitate maxima 1
5 5 utilajelor productivităţii
a parcului de utilaje
13 Nu s-au înregistrat 0,0 0,0
1 Profitul
invenţii si inovaţii 5 5
78
14 Nerespectarea Lipsa de Micşorarea
0,0 0,0
planului de reparaţii 1 fonduri capacităţii de
5 5
capitale producţie
2,4
TOTAL 1
5
79
Competitorii din cadrul industriei
Noii competitori
80
In România in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare producător poate
obţine un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la
moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o
calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse
aflate in faza de maturitate si declin pot înregistra pierderi in urma scăderii
preturilor acestor produse datorita apariţiei unora substituibile, cu un raport preţ /
calitate superior.
81
5. costul schimbării este foarte mare. Sunt necesare achiziţii de echipamente
performante si programe de pregătire a personalului, costurile generate de
aceste acţiuni determinând dificultăţi chiar pentru firmele cu suficienta
experienţă. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente
pentru a face investiţii in mijloace de producţie si personal
6. costul învăţării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal
foarte bine calificat si cu experienţa se adaptează mai uşor la schimbarea
tehnologiilor si produselor, influenţând favorabil întreaga lor activitate, in
timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se
adaptează in mod operativ la aceste schimbări. Costurile se reduc mult ca
urmare a învăţării prin specializarea personalului, realizarea unor produse
si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-
how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la creşterea productivităţii
muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei
7. politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atât in ce priveşte
profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si
dificultăţile in funcţionarea pieţei financiare si valutare, statul nu
încurajează iniţiativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc
costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mărimea economica a
producţiei sa crească si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piaţa sa
fie limitată.
82
C. Analiza puterii cumpărătorilor
Cumpărătorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general
cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea
persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de însemnata.
Aceasta cerere poate înregistra fluctuaţii sezoniere dar si datorita
modificării cursului de referinţa leu / $ si a reducerii puterii de
cumpărare.
Cumpărătorii se orientează spre acei producători ce oferă calitate mai
buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Bineînţeles ca un
producător care oferă aceste servicii la un standard cat mai înalt nu
poate avea preţul cel mai mic, dar tendinţa in rândul cumpărătorilor
este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / preţ nu
numai prin prisma preţului. Produsele fiind importante pentru clienţi,
atât pentru persoanele fizice cat si juridice, aceştia se orientează in
principal spre furnizorii care oferă o calitate cat mai buna si la un preţ
cat mai bun in raport cu competitorii.
83
am cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă
condiţii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si
posibilitatea folosirii creditului furnizor.
O sinteza a oportunităţilor si pericolelor ce ameninţa firma se poate realiza
cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Coef. ce
N Coef. de
exprima Coeficien
r importan
Denumirea factorului extern cheie capacitatea de t
cr ta a
răspuns a ponderat
t factorului
firmei
1 Reforma taxelor 0,08 2 0,16
2 Schimbări tehnologice rapide 0,15 4 0,60
3 Dezvoltarea pieţei naţionale si 0,15 4 0,60
diversificarea cerinţelor acesteia
4 Furnizorii formează o piaţa 0,10 2 0,20
oligopolistă (sunt relativ puţini)
5 Creşterea competiţiei 0,10 3 0,30
6 Creşterea ratei dobânzii si fluctuaţiile 0,08 2 0,16
mari ale principalelor valute
7 Climat economico-social instabil 0,05 3 0,15
8 Schimbări in stilul de viata al 0,07 4 0,28
oamenilor
9 Creşterea costurilor cu asigurările 0.05 2 0,10
10 Birocraţia de la toate nivelurile 0,07 2 0,14
11 Îmbunătăţirea imaginii firmei ca 0,10 3 0,30
urmare a unei politici promoţional e
84
susţinute
TOTAL 1 - 3,09
Oportunităţi:
industria este in expansiune si diversificare;
85
avuţi in vedere, de interdependentele si legăturile dintre aceştia, precum si de
impactul fie ca este favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita
asupra întreprinderii.
In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite
dobândeşte o importanta deosebita pentru întreprindere, pentru prefigurarea
viitorului si reducerea incertitudinii.
4.1.1. Retehnologizarea
86
si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numărul de
personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.
Pentru realizarea retehnologizării se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achiziţionarea
următoarelor mijloace fixe:
Anul
N
Valoare Durata Amortizar amortiză
r
Denumire achiziţie normală ea anuală rii
cr
(lei) (ani) (lei) complet
t
e
Maşina de cusut cu 2 ace
1 60421678 10 6042168 2010
BROTHER-BM 845-5
Maşina de cusut cu 2 ace
2 11400750 10 1140075 2010
KAEV
Maşina de cusut cu un ac
3 69333150 10 6933315 2010
BROTHER BN 755
Maşina de cusut cheiţă
4 52669950 10 5266995 2010
BROTHER-BH430-E
Maşina de surfilat cu 2
5 ace şi 5 fire BROTHER 54379620 10 5437962 2010
N31
Maşina de cusut cu un ac
6 cu transportul firului in 49509771 10 4950977 2010
material BM-%
TOTAL 297714919
87
gradului de utilizare al maşinilor cu aproximativ 15% si o îmbunătăţire
semnificativa a calităţii.
88
In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor paşi succesivi:
Stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional: se refera la
fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor
semnificative, mărimea bazelor de date, principalele module si aplicaţii
informatice. A ceasta etapa se va realiza de către o echipa de specialişti in
informatica pe care firma noastră o va contacta împreună cu specialişti din
execuţie si din conducere. In cadrul S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificări
in ceea ce priveşte - modul de gestionare a datelor din compartimentul
contabilitate, modul de urmărire a consumurilor de combustibili, modul de
stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piaţă, deci nevandabile. Se vor
produce de asemenea modificări in ceea ce priveşte modul de adoptare a
deciziilor in condiţii multicriteriale de opţiune, încercându-se achiziţionare de
programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o
prezentare succintă a configuraţiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape.
Proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale, la care intervin
schimbări de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea
parţiala a conţinutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste
schimbări se realizează la nivelul fiecărei componente informaţionale. Propuneri
de perfecţionare:
informatizarea parcului de utilaje;
crearea unui compartiment de marketing;
introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;
introducerea unui coordonator al producţiei;
introducerea unor programe de urmărire a producţiei in cadrul secţiei de
confecţii.
89
Având in vedere rolul pe care îl ocupa informaţia in cadrul firmelor, este
deosebit de importanta pentru consolidarea poziţiei firmei realizarea unei
informatizări a întreprinderii.
90
In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa
gestioneze intrările si ieşirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la
specialiştii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau
la serviciile unei firme specializate in domeniu. Aceştia vor fi recompensaţi la
terminarea lucrării in funcţie de munca depusa. Condiţiile vor fi stabilite anticipat
in acord.
Informatizarea se realizează cu costuri ridicate, dar acestea vor fi
compensate de marile avantaje pe care le oferă si in primul rând ne referim la
creşterea vitezei de reacţie decizională, dar si executorie a personalului, ceea ce
va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.
Pentru realizarea informatizării se aloca suma de 50 de milioane de lei.
91
Lista activităţilor necesare si a activităţilor nejustificate in realizarea
obiectivelor este următoarea:
ACTIVITATEA
Denumire Situaţia in actuala structura
Nu exista un compartiment distinct in cadrul firmei
Planificare 1 care sa se ocupe cu planificarea activităţilor pe
perioade mari de timp
In cadrul firmei exista un compartiment numit „de
Organizarea producţiei 2
producţie” dar activitatea sa nu este eficienta
Cercetare produse si Nu exista un astfel de compartiment in cadrul firmei
3
tehnologii care sa studieze introducerea unor noi produse;
Nu exista un compartiment distinct in cadrul
Organizarea muncii 4
întreprinderii
In cadrul întreprinderii exista secţia numita
Proiectarea produselor
5 Proiectare insa activitatea ei se refera in deosebi la
si tehnologiilor
activitatea de industrializare
Nu exista o astfel de secţie in firma care sa se ocupe
Activităţi de
6 cu prospectarea pielei si îmbunătăţirea imaginii
marketing
firmei prin activităţi promoţionale;
Se desfăşoară în firma dar activitatea sa ar putea fi
Activitatea financiara 7 îmbunătăţita deoarece exista un număr mare de
factor! neîncasate care reduc lichidităţile firmei
Deşi exista un astfel de compartiment el nu îşi
Întreţinerea si îndeplineşte obiectivele, neavând dar stabilit
8
repararea utilajelor termenul la care intra in reparaţii fiecare utilaj uzura
acestora fiind foarte ridicata
Formarea 9 In cadrul întreprinderii exista biroul Personal dar
92
selecţionarea,
încadrarea,
perfecţionarea, activitatea sa nu este eficienta
motivarea.,
personalului;
In cadrul firmei se desfăşoară activitate de
Evidenta contabila contabilitate atât la nivel de secţie care poate fi
10
analitica si sintetica îmbunătăţita prin perfecţionarea personalului angajat
cat si contabilitate centralizată
Raţionalizarea structurii organizatorii constituie următoarea etapa ce consta
in parcurgerea următoarelor faze:
se elaborează masurile de perfecţionare a structurii organizaţionale, prin care
se urmăreşte stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzele generatoare de
disfuncţionalităţi si a masurilor de creştere a funcţionalităţii si eficientei
structurii;
trecerea tuturor secţiilor de producţie in subordinea directorului de
producţie;
înfiinţarea unui compartiment de marketing;
reducerea numărului de personal cu 3%;
profilarea relaţiilor organizatorice de tip cooperare;
înfiinţarea postului de coordonator al muncii in cadrul secţiilor de producţie
care sa urmărească in mod direct desfăşurarea activităţii de producţie el fiind si
acela care întocmeşte actele de urmărire a producţiei.
93
94
4.2. Definirea strategiei
Termen
Termen
Opţiuni strategice declanşar Rezultate
finalizare
e
Informatizare proceselor de 2000 2003 Creşterea vitezei de luare
producţie si de management a deciziilor in condiţii
prin colaborarea cu multicriteriale de
specialişti pentru proiectarea opţiune;
unui sistem informatic
95
eficient
Creşterea calităţii
Retehnologizarea prin produselor ;
înlocuirea utilajelor uzate Creşterea producţiei
2000 2003
fizic si moral cu altele noi si marfa;
performante Utilizarea mai eficienta a
combustibililor;
O a realizare a funcţiilor
conducerii;
Reproiectarea sistemului de
2000 2003 Realizarea in condiţii de
management al firmei
eficacitate si eficienta a
funcţiilor conducerii;
96
4.2.1. Reorientări privind diversificarea
97
fiind determinata sa facă acest pas de perspectiva atractiva a
obţinerii unor profituri ridicate.
Astfel, managementul firmei ROMSIP SA. a hotărât colaborarea cu
firma „CENTER GROUP” din Giurgiu, firma producătoare de alcool
rafinat. Contractul se va desfăşura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea
prelungirii acestuia.
Investiţia totala se ridica la valoarea de 500 milioane lei din care firma
ROMSIP va participa cu cca. l50 milioane lei plus platforma industriala
unde se intenţionează sa se amenajeze secţia de îmbuteliere a băuturilor
alcoolice diferenţa fiind acoperita de firma CENTER GROUP.
Pentru amenajarea acestei secţii de producţie a băuturilor alcoolice
conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achiziţionate următoarele:
doua rezervoare de inox (capacitatea fiecărui rezervor este de 5000
litri);
instalaţie de transport compusa din pompa + conducte de inox;
instalaţie automata de îmbuteliere cu cap multiplu;
bazin pentru spălarea sticlelor;
laborator de dozare, preparare si control al calităţii produselor
alcoolice.
98
Nr. Valoare de Nr.Amortizare
crt. Denumire achiziţie-mii bucăţ
a anuala-mii
lei i lei
1 Rezervor inox 19.000 2 1.900
2 Instalaţie transport 12.000 1.200
-pompa 8.000 1 800
-conducte 4.000 400
3 Instalaţie automata de transport cu
215.000 1 21.500
cap multiplu
4 Instalaţie pentru spălat sticle 20.000 1 2.000
5 Laborator dozare, preparare si
35.000 1 3.500
controlul calităţii
TOTAL 320.000
99
îmbunătăţire a reprezentării acesteia la nivelul principalelor oraşe ale tarii. In
acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentanţi comerciali angajaţi
prin contract de colaborare sau, daca volumul activităţii o va impune prin
contract de munca. Avantajele oferite de extinderea reţelei de desfacere sunt
următoarele:
-posibilitatea creşterii cifrei de afaceri si a profitului;
-posibilitatea cunoaşterii cerinţelor consumatorilor din diverse zone
ale ţării si a satisfacerii acestor cerinţe mai rapid;
-creşterea cotei de piaţa a firmei;
-îmbunătăţirea imaginii firmei si informarea clienţilor potenţiali
asupra calităţii produselor si serviciilor oferite de aceasta;
-creşterea competitivităţii firmei.
Extinderea reţelei de desfacere se poate face prin contracte la
început pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau
juridice, onorariul putând fi atât fix cat si pe baza de comision, ceea ce
ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru
selectarea persoanelor ce urmează a fi agenţi comerciali pot fi suportate
de firma din profitul anual.
Un aspect important este atenţia deosebita ce trebuie acordata
recrutării personalului, astfel încât sa nu se altereze imaginea firmei sau
a produselor sale.
100
Avantajele necuantificabile vor fi urmărite prin intermediul
tabelului următor:
Denumirea
Nr.c
perfecţionăr Resurse economisite Resurse suplimentare
rt
ii
Combustibili Resurse financiare
Informatizarea parcului Resurse financiare din necesare achiziţionării
1.
de utilaje vinderea utilajelor programelor
neeficiente; informatice;
Scade costul de
depozitare al produselor
Crearea
in platforma de
2. compartimentului de
depozitare;
marketing;
Economii de materii
prime si combustibili;
Eficientizarea utilizării
timpului de munca al
Introducerea unui sistem Resurse financiare
3. managerilor;
de adoptare a deciziilor; necesare adoptării lui;
Economii de resurse
financiare
Introducerea unui
Economii de resurse Creşterea fondului de
4. coordonator al producţiei
financiare; salarii;
in exploatare;
5. Introducerea unor Economii de forţă de Fonduri necesare
programe de urmărire a munca; Economii de achiziţionării
producţiei; materii prime si programelor;
101
combustibili;
Resurse financiare;
Anul
N
Valoare Durata Amortizar amortiză
r
Denumire achiziţie normală ea anuală rii
cr
(lei) (ani) (lei) complet
t
e
Maşina de cusut cu 2 ace
1 60421678 10 6042168 2010
BROTHER-BM 845-5
Maşina de cusut cu 2 ace
2 11400750 10 1140075 2010
KAEV
Maşina de cusut cu un ac
3 69333150 10 6933315 2010
BROTHER BN 755
Maşina de cusut cheiţă
4 52669950 10 5266995 2010
BROTHER-BH430-E
Maşina de surfilat cu 2
5 ace şi 5 fire BROTHER 54379620 10 5437962 2010
N31
6 Maşina de cusut cu un ac 49509771 10 4950977 2010
102
cu transportul firului in
material BM-%
TOTAL 297714919
103
Ca urmare a apelării si implementării corecte a acestei strategic precum
si prin fructificarea oportunităţilor ivite firma ROMSIP S.A. poate devenii in
3-5 ani una dintre cele mai puternice firme din judeţ si poate chiar din tara.
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai complet site cu referate
104