1

Elementele strategiei unei firme inovative

1. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile
tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile
decidenilor strategiei din firm.

B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul
de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia,
productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i
condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul
oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
C. Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un
partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea
produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de
2
specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de
cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la
utilizarea matricilor.
D. Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor
curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic.
Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea
acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la
bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a
unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea
mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de
posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele
tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor
se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n
dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase
analize financiare, de pia, producie i manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd,
de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului
competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i
operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile
contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o
mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate
att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest
context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile
strategice i ansamblul firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice
precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se
poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin
operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz
avantajul competitiv.
3
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen
lung.



2.Factorii de influen asupra
strategiei unei firme

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se
gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3
determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de
pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii:
furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de
produse substituibile.
n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii:
endogeni i contextuali.

A. Determinanii endogeni
Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast
categorie sunt inclui:

a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei depind
foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe
care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de
ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale
, preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.

b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale
se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm
concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea
cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la
strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care
este motivat.


c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul rnd,
prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd
prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.

d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd
complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de
influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea
interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt
parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de
aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza
operaionalizrii sale.
4
e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie
ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.

f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales,
n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor
strategice.

g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, volum
i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la
un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor
strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei.

h. Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional mbogit i
actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii
performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de
finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma.
Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator,
respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i
termenelor prestabilite.

i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii
obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii
de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor
firmei.

j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor depind,
adesea substanial, de cultura organizaiei.

B. Determinanii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de
influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.

a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit
faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd,
de existena pieei.

b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii
managementului.

c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul
firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a resurselor
strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice are
un coninut predominant tehnic.

d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea
uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.

e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe
dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de
5
care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O
a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului
ambiant.

f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma
opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot
s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i
manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei
organizaii.

g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm.
Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din
firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice
facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.



3. Etape de elaborare a strategiei firmei

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.



a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct
mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i context.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele
prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a
resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici
definitorii:
s fie realiste;
s fie mobilizatoare;
6
s fie comprehensibile

c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea
produciei, informatizarea.

d. Dimensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan
deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la
indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de
finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ
i temporal.

e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.
Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de
etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura,
complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor
strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a
obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus
al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de
produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor
elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas
sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore,
genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.

g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul
crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni
mai reduse.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i
parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante:
precizarea obiectivelor pe termen mediu;
determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective
de realizare;
7
stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele
participative de management ale firmei;
repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.






B I B L I O G R A F I E




1. CONSTANTIN BGU, - MANAGEMENTUL PRODUCIEI
FLORICA BADEA, INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck,
VASILE DEAC Bucureti, 1999


2. OVIDIU NICOLESCU, - MANAGEMENT, Editura Economic
ION VERBONCU Bucureti, 2000


3. OVIDIU NICOLESCU - STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM,
- coordonator Editura Economic, Bucureti, 1996