PLANIFICAREA STRATEGICĂ A ACTIVITĂȚILOR DE INOVARE

Planificarea strategică reprezintă un efort sistematic ce vizează adaptarea dinamică a

întreprinderii, prin intermediul inovării, la evoluţia tehnologică a mediului.
Planificarea activităţilor în cadrul proiectelor de inovare presupune stabilirea
obiectivelor, a strategiilor, planurilor, programelor şi a bugetelor acestora şi derivă din
perspectiva stabilită asupra dezvoltării viitoare a întreprinderii.
Obiectivul general al acțiunilor de inovare constă în maximizarea contribuţiei acestora
la realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, contribuţie apreciată prin prisma
aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse şi tehnologii. În acest scop,
fiecare proiect este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor strategice
ale întreprinderii, acordându-i-se un anumit grad de prioritate.
Pe măsura intensificării gradului de instabilitate a mediului de afaceri, datorită
caracterului complex şi probabilistic al activităților de inovare, metodele tradiţionale de
planificare riguroasă a acestor activităţi devin nefuncţionale.
Fără a elimina planificarea în sens tradiţional, planificarea flexibilă poate oferi un
mijloc important pentru promovarea creativităţii şi a inovării, creând cadrul necesar apariţiei
inovațiilor radicale. Se apreciază că planificarea tradiţională, datorită planurilor şi a principiilor
riguroase, are drept efect inhibarea inovării şi a creativităţii, fiind însă adecvată acelor medii
de afaceri care reprezintă oportunităţi pentru inovarea incrementală.
Abordarea modernă, flexibilă, a planificării activităţilor de inovare solicită existenţa unui
grad ridicat de integrare între diferitele funcţii ale întreprinderii, în special între proiectare şi
producție, muncă în echipă şi un nivel ridicat de încredere între membrii echipei.
Procesul de inovare este un proces complex ce implică schimbarea, fie în ceea ce
privește tehnologia firmei, fie organizarea acesteia fie în mediul său economic. Astfel,
oportunitățile tehnologice și amenințările sunt adesea dificil de identificat, strategiile de
inovare sunt greu de definit iar rezultatele obținute în urma implementării acestora sunt dificil
de anticipat cu precizie. Nu există, prin urmare, nici rețete de management și nici instrumente
care să garanteze succesul. În toate cazurile, este esențială existența capacității de analiză,
precum și a unei dezvoltate capacități de a învăța pe baza experienței acumulate.

Strategia de inovare derivă din strategia generală a întreprinderii, asupra căreia, la

rândul său, exercită o anumită influenţă. Aceasta vizează planificarea acestor activităţi,
organizarea corespunzătoare în funcţie de specificul acestora, coordonarea acţiunilor
specifice în vederea reducerii duratei ciclului cercetare-dezvoltare-producţie, precum şi
controlul riguros al desfăşurării activităţilor şi al consumării resurselor alocate, permiţând
integrarea activităţilor de inovare în planificarea la nivelul întreprinderii.

În literatura de specialitate s-au identificat patru caracteristici ale strategiilor de succes:

 sunt orientate spre obiective pe termen lung clare;
 se bazează pe înțelegerea profundă a mediului extern;
 se bazează pe autocunoașterea capabilităților organizației;
 sunt puse în aplicare prin coordonarea și valorificarea eficientă a capabilităților
și prin implicarea tuturor membrilor organizației.

Pentru ca o strategie de inovare corporativă să fie de success, trebuie să se

caracterizeze cel putin prin următoarele trăsături:

1
  este actuală: este flexibilă și adaptabilă, presupune revizuirea în mod
permanent a mediului companiei pentru a permite identificarea precoce a
schimbărilor și oportunităților, în scopul reacționării cât mai rapide la acestea;
 oferă alternative decizionale condiționate dependente de situație;
 este focusată: se bazează pe aptitudinile și capabilitățile companiei (mai
degrabă decât pe produsele și piețele existente) și alocă resursele în funcție de
oportunități.

Influenţa planificării la nivelul întreprinderii asupra strategiilor de inovare adoptate se

va reflecta prin prisma deciziilor referitoare la selectarea proiectelor de inovare ce vor alcătui
portofoliul de proiecte al întreprinderii, strategiile de inovare permiţând stabilirea unor criterii
de alocare a resurselor pentru aceste proiecte.
Portofoliul de proiecte al întreprinderii trebuie astfel alcătuit încât să susţină obiectivele
întreprinderii şi, în acelaşi timp, să permită un grad suficient de flexibilitate pentru a exploata
oportunităţile apărute.
Alegerea strategiei de inovare presupune parcurgerea aceluiaşi proces ca în cazul
alegerii strategiei generale a întreprinderii sau a oricăreia dintre strategiile parţiale, implicând
un efort considerabil de analiză a diferitelor aspecte ale dezvoltării, structurat în mai multe
etape:

 analiza factorilor de influenţă din mediul intern şi extern întreprinderii;

 identificarea alternativelor strategice;
 alegerea strategiilor compatibile cu misiunea, politica şi obiectivele strategice
ale întreprinderii.

Înainte de a elabora o strategie de inovare pentru companie, managerii trebuie să

cunoască și să înțeleagă contextul în care compania își desfășoară activitatea și care este
poziția companiei relativ la ceilalți concurenți de pe piață. Modelul M. Porter permite
managerilor companiei să cunoască și să înțeleagă contextul în care compania își
desfășoară activitatea, solicitându-le acestora o abordare mai atentă a celor 5 forțe care
determină concurența într-un domeniu :

 puterea de negociere a clienților;

 puterea de negociere a furnizorilor;
 posibilii noi concurenți;
 posibili înlocuitori pentru produsele sale actuale;
 intensitatea concurenței.
Fiecare dintre aceste forțe pot genera oportunități sau amenințări.

Puterea de negociere a clienților reprezintă capacitatea acestora de a pune

presiune asupra unei companii, ceea ce va influența sensibilitatea consumatorilor la
schimbările de preț.
Puterea de negociere a furnizorilor - furnizorii de materie primă, componente,
personal si servicii ai unei firme pot exercita cu atât mai multă presiune asupra acesteia cu
cât numarul furnizorilor alternativi este mai mic. Furnizorii pot refuza sa colaboreze cu o firma
sau pot solicita prețuri foarte mari pentru resursele pe care doar ei le pot asigura.

2
 Posibilitatea intrării pe piață a unor noi competitori - domeniile profitabile atrag
firme noi. Cu cât vor intra mai mulți jucători pe piață, cu atât nivelul profitabilității fiecărei
companii va scădea.
Posibilitatea apariției unor produse și servicii alternative/ substitut pentru cele
comercializate de companie – existența unor produse similare, dar care oferă avantaje
suplimentare pe langă cele obișnuite pentru o anumită gama de produse va crește tendința
consumatorilor de a substitui produsele cumparate în mod normal cu produse alternative.
Intensitatea concurentei - pentru marea majoritate a domeniilor industriale,
intensitatea concurenței este determinantă pentru gradul de competitivitate al domeniului.
Aceste 5 forțe influenteaza capacitatea companiei de a onora cerințele clienților și de a
obține profit.
În momentul în care apare o schimbare la oricare dintre cele cinci forțe, se impune
reevaluarea pieței pornind de la noul context. Chiar dacă, la nivel global, un domeniu
industrial este extrem de profitabil, nu înseamnă că toți jucătorii din piață vor avea o
profitabilitate similară cu media domeniului industrial. Pe de altă parte, firmele pot aplica
modele de afaceri proprii pentru a obține profituri peste media domeniului industrial.
Informațiile obținute în urma acestei analize sunt utile atât formulării unei strategii de
inovare cât și companiei în general.
După ce a fost stabilit cadrul general și contextul în care compania funcționează,
precum și poziția companiei în cadrul domeniului, se poate elabora strategia generală a
companiei și, în strânsă conexiune cu aceasta, strategia de inovare a companiei.
Peters și Waterman (1982) au elaborat modelul celor 7 S care reprezintă un punct de
referință util managerilor pentru a se asigura că toate componentele și aspectele interne ale
organizației sunt implicate în realizarea obiectivelor de inovare. Mai târziu Higgins (1996) a
utilizat modelul celor 7 S pentru a evidenția o modalitate de implementare a strategiei de
inovare. El apreciază că în afaceri totul trebuie să înceapă cu strategia, iar strategia este cea
determină ceilalți ”S”.
Strategia de inovare a companiei trebuie să evidențieze nevoile și cerințele viitoare ale
mediului în care aceasta va acționa, precum și planul de acțiune al companiei pentru a
satisface aceste nevoi/îndeplini aceste cerințe.
În modelul celor 7 S în viziunea lui Higgins (1996) trebuie să se ia în considerare
următoarele aspecte:
 Strategia – va reflecta cerințele viitoare ale mediului în care aceasta va acționa,
precum și planul de acțiune al companiei fie pentru a îndeplini aceste cerințe, fie
pentru a schimba mediul în scopul adaptării acestuia la cerințele sale;
 Structura – echipe de lucru, centre de inovare, căi de comunicare, alianțe,
evaluarea ideii;
 Sisteme – abordarea sistemică a recompenselor și remunerării, a sistemelor
informatice de management, celebrarea inovării și creativității, evaluarea ideii și
din alte perspective, dincolo de cea financiară, sisteme de implementare a
inovațiilor de proces, de marketing și de management;
 Stil – acceptarea eșecului;
 Staff (Personal) – recrutarea oamenilor creativi, formarea unor campioni inovatori,
instruirea angajaților, acordarea unei perioade de reflecție, oferirea de facilități
materiale
 Shared values (valori comune) – strategia determină existența unor valori
comune, iar schimbarea valorilor existente necesită timp;

3
  Skills (competențe) – crearea de oportunități, permanenta îmbunătățire și inovare
continuă, inițierea managementului cunoștințelor și promovarea inițiativelor de
învățare organizațională, investiții în cercetare-dezvoltare.

Strategia determină și, în același timp, trebuie să fie susținută de valorile stabilite de
top managerii companiei, aceste valori fiind comune și acceptate în cadrul organizației.
Bazându-se pe strategia și valorile companiei, managerii trebuie să elaboreze și să selecteze
structura adecvată, sistemele corespunzătoare, stilul potrivit, angajații potriviți cu
competențele corespunzătoare.

Odată ce cadrul general și contextul în care compania funcționează au fost înțelese și

a fost elaborat planul de acțiune pentru schimbarea celor 7 S ai organizației în vederea
reflectării intențiilor de inovare, trebuie elaborată și apoi implementată strategia de inovare.