TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE INOVARE

Formularea unei strategii de inovare se bazează pe un proces continuu de

evaluare şi analiză a multiplelor relaţii cu influenţe reciproce între strategia generală
a întreprinderii, analiza mediului ambiant, analiza potenţialului întreprinderii, fiecare
proiect în parte şi portofoliul de proiecte în ansamblul său.

În general, orientarea activităţilor de inovare implică următoarele alternative

strategice:

a.) În funcţie de gradul de incertitudine în ceea ce privesc piaţa şi tehnologia,

se pot adopta următoarele strategii:

GRADUL DE GRADUL DE INCERTITUDINE TEHNOLOGICĂ

INCERTITUDIN RIDICAT
E PRIVIND SCĂZUT
PIAŢA

Strategie bazată pe o abordare Strategie bazată pe

SCĂZUT sistematică, secvenţială a învăţare, vizând reducerea
procesului de inovare, cu riscului tehnologic
focalizare asupra tehnologiilor
externe

Strategie bazată pe învăţare, Strategie bazată pe

vizând reducerea riscului de piaţă învăţare, implicând toate
RIDICAT compartimentele

b.) În funcţie de orientarea proiectelor de inovare: market-pull, technology-

push:

TEHNOLOGII PRODUSE
EXISTENTE NOI

EXISTENTE Dezvoltarea produselor şi a Înnoirea produselor (market-pull)

tehnologiilor
NOI Înnoirea tehnologiilor Înnoirea produselor şi a
tehnologiilor
(technology push)
 c.) În funcţie de orientarea în raport cu concurenţa1: strategia ofensivă (a
liderului tehnologic), strategia defensivă, strategia imitativă, strategia
dependentă, strategia interstiţială.

Strategia ofensivă este specifică întreprinderilor care vizează dobândirea

unei poziţii fruntaşe pe plan tehnologic sau comercial într-un anumit domeniu, prin
introducerea pe noi pieţe a unor noi produse/servicii şi tehnologii, înaintea
întreprinderilor concurente. Aceasta se referă cu precădere la alegerea momentului
oportun pentru adoptarea unei noi tehnologii şi nu la adoptarea unei anume
tehnologii.

O astfel de strategie solicită o puternică orientare a întreprinderii spre

cercetarea şi aplicarea de noi tehnologii, contribuie la creşterea reputaţiei
întreprinderii în mediul concurenţial, conferindu-i acesteia cel mai mare grad de
independenţă în acţiunile sale.

Avantajele unei strategii ofensive sunt induse de:

 acumularea de experienţă imediată în raport cu concurenţii;

 avantajul impunerii principiilor competitive referitoare la un nou produs,
pe care alţii vor trebui să le urmeze;
 potenţial ridicat de generare a profitului;
 posibilitatea obţinerii unei cote de piaţă ridicate, care va fi o barieră de
intrare pentru alte întreprinderi;
 obţinerea unui avantaj cel puţin temporar în raport cu furnizorii;
 deţinerea de licenţe şi patente care descurajează imitaţiile şi
menţinerea superiorităţii tehnologice în cazul unui avans tehnologic
durabil;

Adoptarea strategiei ofensive implică asumarea unor riscuri privind:

 antrenarea unor costuri ridicate de cercetare-dezvoltare şi de lansare a

produselor pe noi pieţe, care pot depăşi potenţialul financiar al
întreprinderii;
 cererea pieţei referitoare la o nouă tehnologie este caracterizată de
incertitudine iar estimarea performanţelor financiare viitoare poate fi
nerealistă;
 tehnologia unui nou produs sau proces poate fi depăşită într-un interval
de timp scurt datorită accelerării ritmului progresului tehnologic;
 pe fondul globalizării pieţelor, pot fi adoptate unele reglementări legale
referitoare la protejarea întreprinderilor locale aflate în poziţia liderului
tehnologic;

1
Twiss B., Inovarea tehnologică.Creativitate.Conducere.Organizare, Ed. Tehnică, Bucureşti,
pag. 95-100
  posibilitatea diminuării profitului obţinut pe seama noilor
produse/tehnologii ca urmare a pierderii avansului tehnologic prin
imitare.

Strategia defensivă este caracteristică întreprinderilor care urmăresc

menţinerea poziţiei dobândite pe plan tehnologic sau comercial în cadrul industriei
de profil, fiind caracterizată de un grad scăzut de risc şi un potenţial scăzut de creare
a veniturilor. O astfel de strategie este recomandată întreprinderilor capabile să
obţină profit în condiţii de concurenţă ridicată, solicitând competenţe ridicate în
domeniile marketingului şi al producţiei.

Strategia imitativă (strategia absorbantă) constă în preluarea, pe bază de

licenţe şi achiziţii de know-how, a realizărilor inovaţionale ale întreprinderilor cu
poziţii de vârf în industria de profil, întreprinderea care o adoptă urmând, cu un
anumit decalaj, aceste întreprinderi. O astfel de strategie permite extinderea
şanselor comerciale ce rezultă doar din adoptarea exclusivă a unei strategii bazate
pe inovaţii rezultate ale cercetării-dezvoltării în cadrul întreprinderii.

Strategia dependentă este cea urmată de întreprinderile de mică dimensiune

care au calitatea de subcontractant al unei întreprinderi mari şi puternice, căreia îi
furnizează componente, subansamble sau diverse servicii tehnice. Aceste
întreprinderi de dimensiuni mici pot opta între o strategie de focalizare tehnologică
sau de raţionalizare.

Focalizarea tehnologică este o alternativă strategică ce constă în

concentrarea resurselor asupra unui număr limitat de produse la care poate fi
asigurată o superioritate tehnologică. Avantajele focalizării tehnologice se referă la
obţinerea unor avantaje comparabile cu cele ale liderului tehnologic, dar cu costuri
mai reduse, în timp întreprinderea putând ajunge în poziţia de lider. Limitele unei
astfel de strategii sunt induse de riscul de diminuare a profitului ca urmare a
restrângerii segmentelor de piaţă.

Strategia de raţionalizare este o alternativă strategică ce poate fi adoptată

când nu este posibilă stăpânirea unei game complete de tehnologii şi are în vedere
concentrarea eforturilor asupra unui număr limitat de tehnologii-cheie. Deşi
adoptarea strategiei de raţionalizare prezintă riscul diminuării profitului, aceasta se
recomandă prin reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare datorită concentrării
asupra unui segment de piaţă restrâns.

Strategia interstiţială este proprie întreprinderilor care, încercând deliberat

să evite o confruntare directă, analizează punctele forte şi cele slabe ale unei
întreprinderi concurente intens inovative şi identifică astfel slăbiciuni ale acesteia, pe
care le poate exploata în mod profitabil în cazul în care acestea corespund propriilor
puncte forte.
 d.) În funcţie de natura efortului în obţinerea tehnologiilor şi de scopul urmărit,
se disting: strategii de dezvoltare pe baza efortului intern, strategii de
cooperare, strategii de achiziţie, strategii de vânzare.

Delimitarea acestor categorii de strategii are în vedere gradul de implicare al

întreprinderii în fluxul activităţilor de cercetare-dezvoltare (cercetare de bază,
cercetare aplicativă, dezvoltare) în scopul asigurării noilor tehnologii, precum şi
efortul antrenat.

Strategia de dezvoltare pe baza efortului intern presupune desfăşurarea

activităţilor de cercetare de bază, cercetare aplicativă şi dezvoltare, sau doar a unora
dintre acestea în compartimentele specializate ale întreprinderii.

Strategia de cooperare exprimă o orientare asupra surselor externe de

procurare a noilor tehnologii, fiind adoptată cu precădere de întreprinderile mici care
nu-şi pot permite organizarea unor compartimente de cercetare-dezvoltare şi
proiectare proprii. Pentru aceste întreprinderi, provocarea constă în identificarea
tehnologiilor elaborate de alte întreprinderi şi crearea unui mix optim al tehnologiilor
disponibile. Strategia adoptării unei poziţii de expectativă până când informaţiile
referitoare la o nouă tehnologie devin accesibile nu este favorabilă, datorită faptului
că determină întârzieri mari în pătrunderea întreprinderii cu noi produse pe piaţă.

În ceea ce priveşte strategia cooperării, există mai multe alternative posibile,

caracterizate de nivele diferite de implicare din partea întreprinderii:

 încheierea unor contracte de cercetare cu instituţii de învăţământ

superior sau cu institute de cercetare. O astfel de alternativă solicită cel
mai mic grad de implicare din partea întreprinderii, determinând în
acelaşi timp un transfer minim al cunoştinţelor către întreprindere;
 achiziţionarea licenţei asupra unei tehnologii de la o altă întreprindere,
ceea ce conferă dreptul utilizării acestei tehnologii în cadrul proceselor
ce stau la baza obţinerii produselor. Dezavantajul major al acestei
alternative strategice constă în posibilitatea impunerii unor constrângeri
în ceea ce priveşte utilizarea tehnologiei, ceea ce are ca rezultat
limitarea flexibilităţii întreprinderii ce a achiziţionat licenţa tehnologiei;
 crearea de alianţe strategice sau joint-venture. Într-un joint-venture
două sau mai multe întreprinderi convin să producă în comun un
anumit produs sau serviciu, în timp ce în cadrul unei alianţe strategice
întreprinderile împart atât costurile aferente activităţilor de cercetare-
dezvoltare, cât şi profitul corespunzător. Atât joint-venture cât şi
alianţele strategice necesită un grad superior de implicare a
întreprinderii, asigurând în acelaşi timp o cotă de piaţă superioară în
raport cu primele două alternative;
 achiziţionarea unei întreprinderi ce deţine know-how-ul tehnologic
dezirabil. O astfel de alternativă strategică solicită cel mai ridicat grad
 de implicare a întreprinderii în exploatarea noilor tehnologii, existând
posibilitatea obţinerii în viitor a poziţiei de lider tehnologic.

Strategia de achiziţie permite obţinerea unei noi tehnologii de la furnizorii de

tehnologii, care reprezintă o sursă pentru achiziţionarea unor subansamble ale
produselor tehnologice ale întreprinderii, pentru obţinerea unor echipamente
tehnologice noi sau furnizarea unor servicii pe care întreprinderea le utilizează în
procesele sale. Strategia de achiziţie trebuie orientată cu precădere înspre noile
tehnologii care permit creşterea productivităţii, îmbunătăţirea calităţii produselor,
diversificarea produselor sau reducerea perioadei totale de elaborare a noilor
produse. În anumite cazuri sunt necesare unele activităţi de adaptare a tehnologiei
achiziţionate la condiţiile specifice de exploatare ale întreprinderii.

Avantajul major al strategiei de achiziţie constă în faptul că permite accesul

întreprinderii la cele mai noi tehnologii elaborate pe plan mondial.

Strategia vânzării de tehnologii este o strategie specifică întreprinderilor

care nu doresc sau nu pot susţine valorificarea în domeniul operaţional propriu a
anumitor tehnologii elaborate prin efort intern, care nu au nici o legătură cu
obiectivele globale ale întreprinderii.

O astfel de strategie asigură dezvoltarea potenţialului activităţii de cercetare-

dezvoltare şi obţinerea unui profit considerabil.

Adoptarea uneia sau a alteia dintre alternativele de dobândire a unei noi

tehnologii trebuie fundamentată pe baza unei analize comparative a acestora, în
funcţie de mai multe criterii referitoare la:

 valoarea raportului performanţă/cost la întreprinderea utilizatoare şi

evoluţia în timp a acestuia;
 posibilitatea de a adapta noua tehnologie la dotarea existentă a
întreprinderii utilizatoare;
 barierele de acces etc.

Apelarea la una dintre aceste surse de procurare a tehnologiilor noi este

influenţată de natura pieţei şi de gradul de stăpânire a domeniului tehnologic.