Cuprins

Introducere.....................................................................................................................2
1. Strategia firmei - concept, principii, caracteristici.....................................................3
2. Importana i necesitatea unei strategii......................................................................9
3. Strategia de dezvoltare...............................................................................................9
3.1.1. Elaborarea strategiei de dezvoltare....................................................................11
3.1.2. Evaluarea strategiei de dezvoltare......................................................................12
Concluzii......................................................................................................................14
Bibliografie..................................................................................................................15

Introducere
n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au
strategiile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a
previziunii, strategiile jaloneaz dezvoltarea fiecrei organizaii, de coninutul lor
depinznd adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte,
msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat,
profitabilitatea obinut.
Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un
instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii i
cretere a competitivitii organizaiei. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive,
punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la strategii.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioad
relativ ndelungat.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin
racordarea firmei la acestea, determin i o reducere substanial a riscurilor ce
nsoesc inerent orice activitate economic.
Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia
asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii
celorlalte decizii tactice i curente. Efectele cumulate ale acestora se regsesc n
planul funcionalitii i eficacitii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i dezvoltrii
unei culturi de ntreprindere competitive.
Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai dificile
cu care firma este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie
riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii organizaiei
n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat.
Strategia de dezvoltare vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea
produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
2

1. Strategia firmei - concept, principii, caracteristici

Dintotdeauna, strategia este arta de a ctiga rzboiul. Ea se aplic
ntreprinderii n msura n care aceasta lupt mpotriva concurenilor sau cnd
supravieuirea sa este n pericol.
Dicionarul de neologisme1 definete strategia ca fiind arta de a folosi cu
dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt".
Aceast definiie vag nu ne ofer nici un element util pentru ntreprindere, cu
excepia unuia foarte important: strategia se situeaz naintea luptei. Prin urmare, dac
gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacitii.
Igor Ansoff2 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care
ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei.
Criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de
producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur
avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produspia sau strategia comercial;
3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;
4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite
mari orientri operaionale.
Ideea sa for este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care ntreprinderea
deinea atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce
conteaz este ca, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz
contrar, soluia este una singur: replierea strategic.
1
2

Marcu F., Maneca C., Dicionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureti, 1978, pag. 1026
Ansoff I., Strategie du developpement de lentreprise , Les Editions dorganisation , Paris , 1989, pag. 110
3

Un alt principiu strategic este cel al concentrrii forelor, care, n esen,

presupune ridicarea deasupra masei critice a mijloacelor puse n joc.
Urmeaz principiul riscului calculat care comport mai multe aspecte. Calculul
riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea
prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile.
Limitarea riscului, dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur
aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt parte, proiectele strategice fr riscuri au
toate ansele s nu fie rentabile.
Prezervarea libertii de aciune este principiul care vine s echilibreze i s
calmeze concentrarea forelor. Aceasta ns este necesar numai pn la un punct, n
care nu va lsa nici o cale de repliere n caz de eec. Supravegherea unei liberti de
aciune, n aceste condiii, presupune c au fost conservate rezerve i exist planuri de
schimbare ce permit redesfurarea parial a forelor pe un alt teren. Planificarea
strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai
avantajoase ipoteze de evoluie.
Aadar, un punct-cheie pentru reuita strategic este capacitatea de schimbare
rapid a planurilor i structurilor.
O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici:3
1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i
amelioreze poziia;
2. strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea
va permite, mai nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate,
apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu aceasta;
3. strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja
orientat spre sectoarele preferate;
4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat toate
posibilitile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte,
3

Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 18
4

incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;

5. cnd explorarea face s apar alternative particulare, noi informaii, mai
puin generale, te poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie
reuit impune apelarea permanent la feedback;
6. cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite
similar, dei sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n
timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil n funcie de
obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele organizrii se schimb;
7. n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp
i de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu, segmentul
de pia, pot fi un obiectiv, la un moment dat, i o strategie altdat. Pe de alt parte,
tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea
ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la un ealon
inferior.
Constituirea atuurilor, a superioritilor este esenial i d gndirii strategice
profunzime n timp. In configurarea concurenial acestea vizeaz:
1. cunoaterea profund a unui domeniu dat;
2. inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost
sau de performan n raport cu ceilali concureni. Managerii ar trebui s respecte
sistematic deviza: ,,Noi nu abordm un produs fr un avantaj de cost de 15-20% fa
de concurenii actuali;
3. necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs,
controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care
are puin valoare competitiv;
4. unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul
concurentului care are mai mult experien acumulat asupra produsului).
Combinarea acestora asigur avantajele poziiei dominante (lidership);
5. constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu
5

ofer dect o mic parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament.

Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc ,,nivelul energiei"; tiina
ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si constituie pentru firm un
atu strategic major.
Pentru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut,
un fapt pe care l sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea foarte precis i un
plan de aciune care se va aplica. n acest caz, strategia este o emanaie exterioar
firmei i calitatea sa depinde prea puin de management: ea depinde de talentul
strategului cu privire lasegmentarea fin i creativ. ntr-o prim accepiune, un
segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a
tipurilor clienilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i
banal pentru a fi singurul suport al unei strategii.
n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se
descoper. Ideile sale conductoare sunt:
1. segmentarea fin i creativ predispus strategic const n identificarea
grupelor produse-clieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu
concurenii;
2. efectuarea unui asemenea segmentri permite firmei s se diferenieze,
deoarece: piaa nu este omogen; clienii difer prin nevoile i structura costurilor
necesare pentru a rspunde; concurenii nu sunt identici; produsele i tradiiile lor
antreneaz structuri de costuri diferite.
Legturile i elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri,
dar nu sunt mai puin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa
managerial care a tiut s orienteze o bun strategie, instaurnd n ntreprindere un
spirit de comunicare deschis, de rspundere, de ajutorare interpersonal i ntre
compartimente, n vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivnd
puternic elanul uman.
Strategii trebuie s cunoasc importana deosebit a ,,moralului trupelor" care
6

avanseaz ca infanteria n cmp: n ritmul celor mai leni.

Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre
obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i
viitor.4 Deci, cnd tii i vrei s faci, dar nu tii exact cum, atunci este nevoie de o
strategie. Aceasta este caracterizat prin faptul c nu se tie ce trebuie fcut n etapa
urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie numai dac:
1. obiectivele devin explicite;
2. managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic
satisface dou criterii.
coeziune intern; mijloacele i aciunile s nu devin antagonice; coeziune
extern; mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite.
n aceste condiii, sarcina esenial a managementului const n:
a) trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii
nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a
cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;
b) luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i a
mrimii riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante
posibile. n toate aceste cazuri, manageriatul opereaz cu decizii. Ele se pot clasifica
n urmtoarele trei categorii.
I) deciziile operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu
maximum de profit: fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie,
nivelul stocurilor;
II) deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i
achiziionarea resurselor: rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii
i informaiei;
III) deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le
alege, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile care se dau: strategii
4

Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 145
7

intraindustriale, strategii interindustrii, strategii interntreprinderi i strategii externe.

Pentru delimitarea mai net a acestor decizii trebuie s se apeleze la
urmtoarele lor caracteristici.
Prima diferen fundamental dintre decizia strategic i cea curent vizeaz
impactul asupra firmei. n timp ce o decizie tactic are un efect local, ntr-un sector al
firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vnzrilor), o
decizie strategic provoac, n mod normal, consecine pe ansamblul ntreprinderii:
echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producie, reelele de concesiune,
imaginea mrcii etc.
n mod obinuit, o decizie strategic nu are o etichet bine precizat i pune n
joc mai multe obiective: profitabilitatea, creterea, securitatea, fiecare fiind mai mult
sau mai puin clar formulate.
O decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar (de
exemplu, reducerea costurilor de producie cu 10%). Tacticianul poate apela la un
anumit numr de raionamente relevante n domeniul su de competen, n timp ce
strategul este copleit de mulimea variabilelor i a parametrilor pe care trebuie s le
ia n considerare. n acest caz, el este obligat s apeleze la metode euristice, care
permit, n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea cmpului soluiilor
posibile. Aadar se impune o analiz fin i exhaustiv pentru deciziile tactice i o
mare capacitate de sintez pentru deciziile strategice; aplicarea sistematic a
metodelor riguroase pentru primele i mai mult conceptualizare pentru ultimele.
Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i
dinamic. Este diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii
este ndemnarea antreprenorial n poziionarea i organizarea mediului su pentru a
se menine pe drumul pe care se fac numai faptele bune i necesare. Ceea ce este bun
i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit
pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta
pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta.
8

2. Importana i necesitatea unei strategii

Metodele moderne de management pun un accent deosebit pe elaborarea unor
strategii ale ntreprinderii de producie industrial, n vederea realizrii n condiii de
eficien a obiectivelor acesteia.
Pentru construirea unei strategii economice adecvate, trebuie s se in cont de
contextul n care ntreprinderea i desfoar activitatea, concretizat prin situaia
intern i internaional existent la un moment dat.
n acest fel este posibil definirea metodelor i a mijloacelor economice care
vor fi folosite pentru obinerea unor efecte economice de mare rentabilitate.
Exist o multitudine de factori care trebuie luai n considerare n elaborarea
unei strategii economice, din rndul crora mai importani sunt:

competiia existent pe piaa mondial;

utilizarea pe scar larg a celor mai moderne tehnologii, de nalt

randament, cu consecine asupra calitii produselor, a costurilor i a duratei de

execuie a acestora;

creterea n msur ct mai mare a cantitii de produse i a calitii

acestora;

folosirea ntr-o msur tot mai mare a informaticii n activitatea de

producie, cu efect deosebit de favorabil asupra procesului de luare a deciziilor.

3. Strategia de dezvoltare
n cadrul diferitelor tipuri de strategii prezentate anterior, strategia de
dezvoltare ocup un rol primordial, datorit complexitii i importanei ei pentru
activitatea economic.
Complexitatea unei strategii de dezvoltare este dat de urmtoarele
9

caracteristici ale acesteia:

s asigure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor si de

producie i mai cu seam pe baza celor mai nalte tehnologii i elemente de progres
tehnic.

elaborarea strategiei de dezvoltare trebuie s aib la baz att contextul

intern i internaional n care unitatea economic i desfoar activitatea ct i

evoluia produselor, pieelor i tehnologiilor.
La baza elaborrii strategiei de dezvoltare stau trei elemente i anume:

mediul;

situaia intern;

scopul unitii economice.

Strategia de dezvoltare reprezint un rezultat al unui proces de conducere

strategic, i are o seam de particulariti n funcie de modul de abordare a
procesului de conducere strategic.
Exist trei astfel de moduri de abordare:

antreprenorial;

adaptiv;

planificat.

Modul de abordare antreprenorial presupune faptul c procesul de conducere

strategic depinde n mare msur de antreprenor.
Modul de abordare adaptiv presupune aciunea de adaptare a organelor de
conducere la modificrile care survin n activitatea unitii economice.
Modul de abordare planificat presupune faptul c procesul de conducere
strategic se manifest la nivelul superior de conducere al organizaiei.
n Republica Moldova, strategia dat se aplic mai mult n cadrul bncilor
comerciale (de ex. n cadrul BC Moldindconbank).
3.1.1. Elaborarea strategiei de dezvoltare
10

Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a) formularea misiunii;
b) evidenierea punctelor slabe i forte;
c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea organizaiei;
d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului ambiant;
e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.
Formularea misiunii
Misiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale privind produsele i
serviciile pe care unitatea economic le ofer segmentului de consumatori crora li se
adreseaz, aria geografic unde intenioneaz s-i vnd produsele, precum i
tehnologia utilizat.
Formularea necorespunztoare a misiunii provoac dificulti n formularea
liniilor strategice de aciune.
Evidenierea punctelor slabe i forte
Pentru realizarea acestei etape n elaborarea strategiei, fundamentul
informaional l constituie studiul diagnostic.
Identificarea punctelor slabe i forte este realizat prin diagnosticarea activitii
ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin folosirea metodei matricea de
evaluare a factorilor interni".
Descoperirea oportunitilor i a pericolelor n dezvoltarea ntreprinderii
Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaional este analizadiagnostic a mediului ambiant, adic a acelui ansamblu de factori tehnici i
tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici i guvernamentali.
Evoluia acestora poate determina pericole sau oportuniti pentru ntreprindere.
Instrumentul care evalueaz pericolele i oportunitile n dezvoltarea
11

ntreprinderii este Matricea privind evaluarea factorilor externi".

Identificarea locului ntreprinderii n mediul ambiant
n aceast etap se vor determina factorii interni i externi care determin
punctele slabe i forte ale ntreprinderii, precum i oportunitile i pericolele
dezvoltrii viitoare a acesteia.
Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice
Obiectivele strategice ale unitii economice se refer la domeniul financiar i
comercial.
Modalitile concrete de aciune strategic n aceast etap de elaborare a
strategiei se refer la asimilarea de produse noi i la modernizarea celor existente,
introducerea de noi tehnologii, lrgirea relaiilor de cooperare etc.
Alocarea resurselor materiale, financiare i umane
n aceast etap se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de
muncitori i de materii prime, resursele financiare etc.
n aceast etap, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru
care unitatea economic dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.
Formularea strategiei de dezvoltare
Aceast etap reprezint o sintez a celorlalte etape. Tot n cadrul acestei etape
se prezint i obiectivele, opiunile strategice ale organizaiei, resursele necesare i
termenele de aplicare a strategiei.
3.1.2. Evaluarea strategiei de dezvoltare
Aceast activitate se poate face pe baza a patru criterii:

compatibilitatea;

consonana

avantajul aplicrii
12

fezabilitatea.

Compatibilitatea
O strategie este compatibil atunci cnd corespunde cu scopurile i politicile
formulate de organizaie, fiind n armonie cu posibilitile acesteia.
Consonan
Acest criteriu presupune existena unei concordane i a unui acord ntre
strategia adoptat i tendinele care se manifest n mediul nconjurtor.
Avantajul aplicrii
Acest criteriu const n asigurarea de ctre noua strategie a unor elemente n
plus fa de alte uniti economice concurente, mai ales n urmtoarele domenii:

resurse superioare de ordin material;

personal cu calificare superioar;

o poziie mai bun pe pia; etc.

Fezabilitatea
Conform acestui criteriu, noua strategie de dezvoltare s poat fi aplicat ntrun timp ct mai scurt.

13

Concluzii
Strategia de dezvoltare este o form a strategiei generale a ntreprinderii prin
care aceasta urmrete s-i consolideze poziia pe pia, dezvoltnd i diversificnd
activitatea de producie i de desfacere i influennd pe aceast cale cererea.
Firmele care se orienteaz spre adoptarea strategiei de dezvoltare sunt firme
care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i
dispun de un puternic potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele
pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze
cerinele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n

condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al

vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia
sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider
pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul
firmelor care prsesc piaa;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i

potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice

sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
Pentru construirea unei strategii economice adecvate, trebuie s se in cont de
contextul n care ntreprinderea i desfoar activitatea, concretizat prin situaia
intern i internaional existent la un moment dat.
Strategia de dezvoltare ocup un rol primordial, datorit complexitii i
importanei ei pentru activitatea economic.

14

Bibliografie
1. Ansoff I., Strategie du developpement de lentreprise , Les Editions
dorganisation , Paris , 1989;
2. Brbulescu C., Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1999;
3. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,
Bucureti, 2000;
4. Marcu F., Maneca C., Dicionar de neologisme, Editura Academiei, Bucureti,
1978.

15