ANALIZA

STRATEGICĂ
A MEDIULUI
CONCURENȚIAL

P ITEŞTI
- 2021 -
 TEMATICA
ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI
CONCURENȚIAL

I CONŢINUTUL ŞI METODOLOGIA ANALIZEI

STRATEGICE A ORGANIZAŢIEI ÎN MEDIUL
CONCURENŢIAL
1.1. Întreprinderea – obiect al analizei strategice şi
mediul său concurenţial
1.2. Conţinutul şi metodologia cadru a analizei strategice
în mediul concurenţial
II MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A
ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR
2.1. Segmentarea strategică a sectoarelor de activitate
2.2. Analiza SWOT
2.3. Matricea BCG
2.4. Matricea General Electric – Mc Kinsey
III ALTERNATIVE STRATEGICE ALE
ORGANIZAŢIILOR ÎN MEDIUL
CONCURENŢIAL
3.1. Strategii de creştere
3.2. Strategii de consolidare (stabilitate)
3.3. Strategii defensive
CAPITOLUL I
CONŢINUTUL ŞI METODOLOGIA
ANALIZEI STRATEGICE A ORGANIZAŢIEI
ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

1.1. Întreprinderea – obiect al analizei strategice şi

mediul său concurenţial

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează in

vitro, ci vin în interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern,
care joacă un rol fundamental, influenţându-le decisiv, prin faptul că
toate input-urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii
prime, energie, forţa de muncă, utilaje etc.), iar output-ul organizaţiei
vizează o anumită piaţă care este – şi ea – o parte a mediului. De
asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în
ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu
reglementări legale sau administrative). Cunoaşterea factorilor de
mediu este deci esenţială pentru managementul organizaţiei în cadrul
oricărei analize strategice în mediu concurenţial.
Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de
amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Pentru a înţelege presiunile externe pe care le suportă
organizaţia, este necesară în primul rând definirea mediului şi
evidenţierea componentelor sale specifice, aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti români şi străini. Elementele
comune ale acestor definiţii se referă la două aspecte particulare ale
mediului global, şi anume: dinamismul său, din care rezultă imediat
necesitatea anticipării de către organizaţie a unor configuraţii viitoare
ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi, pe de altă
parte, relaţiile de intercondiţionare existente între elementele
identificabile de mediu, printre care se numără şi organizaţia ca
organism socio-economic.

9
 Potrivit concepţiei specialiştilor autohtoni *), mediul ambiant
include toate elementele exogene firmei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează
stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din definiţie
rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi
precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra organizaţiei, cu
atât mai mult cu cât orice firmă, indiferent de mărimea sa sau de alte
caracteristici, este afectată, într-o măsură oarecare de modificările ce
survin în mediul său ambiant. Problema fundamentală care se pune
însă este aceea de a înţelege modul în care mediul influenţează un
agent economic. Este o realitate faptul că, pe măsură ce o firmă
reuşeşte să cunoască necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant,
îşi îmbunătăţeşte sensibil activitatea de ansamblu, amplificându-şi
funcţionalitatea şi eficacitatea.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra
firmei, prin intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere
facilitează înţelegerea mecanismului de derulare a relaţiilor externe
ale acesteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei.
Analiza structurii mediului extern al întreprinderii se poate efectua
luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante
sunt natura elementelor componente şi modul lor (direct sau indirect)
de influenţă asupra activităţii organizaţiei. Istoric vorbind, treptele de
influenţă care au dus la clasificarea după natură a componentelor de
mediu s-au succedat de la cele proxime organizaţiei, până la cele mai
îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi „mediul imediat” al
acesteia şi apoi „mediul larg”, prin extinderea celui dintâi. Cu
timpul, noţiunilor de mediu “imediat” sau “specific” şi de mediu
“lărgit” sau “extins” le-au luat locul conceptele de micromediu,
respectiv macromediu, clasificate după modul cum îşi exercită
influenţa combinată asupra sistemului deschis care este organizaţia şi
configurează implicit relaţiile de management, atât externe, cât şi pe
cele interne. În acest sens, este de remarcat că elementele fiecărei
trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor
*)
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
10
treptei adiacente, ci se manifestă până la nivelul organizaţiei, care
recepţionează practic cu o acuitate mai ridicată sau mai redusă toate
tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc mediul său.
Reprezentarea schematică a mediului extern – fig. (1.1) –
plasează în centrul sistemului organizaţia analizată, a cărei evoluţie
este succesiv influenţată de dinamica agenţilor economici cu care
intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluţia instituţiilor ce
determină, în universul lor specific, comportamentul agenţilor
economici şi de megatendinţele manifestate la nivelul întregii
societăţi.

Factori economici
Factori Factori
demografici socio –
UNIVERSUL SPECIFIC culturali

Concurenţii Furnizorii
M edia

FIRMA
Sindicatele Consumatorii finali
şi acţionarii şi intermediari O.P.C.

AL PARTENERILOR DIRECŢI
Factori Factori
naturali politici şi
legislativi
Factori tehnici şi tehnologici

Fig. (1.1): Interacţiunea firmei ca sistem cu principalele

componente ale macro şi micromediului său.
Este recomandabilă abordarea principalelor categorii de
factori de mediu (determinanţi contextuali) care exercită o influenţă
majoră asupra firmei în ansamblul său şi asupra componentelor de
bază ale acesteia, asupra proceselor şi relaţiilor de management
iniţiate şi derulate de către organizaţie, în viziune sistemică, date
fiind multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi domeniul
influenţat. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant
11
al firmei, puterea de influenţă directă a factorilor decizionali din
organizaţie asupra lor fiind, de regulă, redusă.
Mediul general cuprinde toate condiţiile economice,
politice, sociale, juridice, ecologice şi culturale care pot avea impact
asupra organizaţiei. Alvin Toffler este de părere că însăşi corporaţia
(forma cea mai complexă a organizaţiei contemporane) trebuie
redefinită în funcţie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce se
manifestă în mediul: ▪ fizic; ▪ social; ▪ al informaţiilor; ▪ politic şi ▪
moral. Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activităţii
organizaţiei asupra mediului însuşi: organizaţiile sunt răspunzătoare
pentru poluarea, otrăvirea oceanelor, schimbările climatice etc. şi de
aici responsabilitatea managerilor de a ameliora impactul ecologic,
presiunile biosferei (mediului fizic) fiind evidente. Sociosfera este azi
mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un număr
mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc., bine
organizate. Acţiunile organizaţiei se răsfrâng şi asupra grupurilor
formale (organizate) şi, de aceea, ea este constrânsă de aceste forţe
sociale să-şi asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei
economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii sale. Infosfera –
influenţează organizaţia prin faptul că informaţia devine o resursă
strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurenţă în
legătură cu accesul la informaţii şi, pe de altă parte, pretenţii din
partea “publicului” pentru o mai bună comunicare şi o corectă
informare asupra activităţilor organizaţiilor. De asemenea,
organizaţia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală,
naţională, regională, transnaţională); acţiunile politice se reflectă în
special prin interese de grup care influenţează iniţierea şi dezvoltarea
afacerilor. În fine, ţinuta etică a organizaţiei are un impact direct
asupra sistemului de valori al societăţii ca urmare a faptului că
organizaţia este privită tot mai mult ca un producător de efecte de
ordin moral.
Fiecare categorie de determinanţii contextuali are o sferă de
cuprindere specifică, datorită naturii şi caracteristicilor proprii,
influenţând organizaţia şi managementul acesteia într-un mod
specific, motiv pentru care managementul fiecărei firme se impune a-
i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu la modul general, ci în
raport cu intercondiţionarea concretă a activităţilor sale, ca urmare a
12
influenţelor contextuale semnificative, în dinamica lor pe câţiva ani.
Cei mai reprezentativi sunt:
► determinantul economic – reuneşte toate elementele de
natură economică exogenă a firmei, care influenţează, de o manieră
semnificativă, procesele şi relaţiile de management ale acesteia, între
care: piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor, regimul
taxelor şi impozitelor ş.a. Astfel, acesta deţine ponderea cea mai
importantă în ansamblul influenţelor exogene din mediul general cu
acţiune directă asupra activităţilor microeconomice, datorită faptului
că include piaţa, care condiţionează decisiv atât constituirea, cât şi
funcţionarea şi dezvoltarea firmei şi, în plus, ceilalţi factori
economici (preţuri, credite, impozite, taxe, vamă etc.) marchează
sensibil mărimea profitului şi modul său de alocare şi, implicit,
mărimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase. Pe baza studiului
pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi
structura cererii, nivelul preţurilor, concurenţă etc., conducerea
firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi
vânzare, alături de alte elemente ale relaţiilor de management ce-i
sunt specifice. Practic, întreg procesul de management şi fiecare
componentă în parte – de la previziune (stabilirea strategiilor şi
politicilor microeconomice) la control-evaluare – sunt „afectate” de
„intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare
complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul
în decizii şi acţiuni pertinente, generatoare de eficienţă;
► determinantul managerial – reuneşte factorii de
management exogeni firmei: strategia naţională economică, sistemul
de organizare a economiei naţionale, politicile de dezvoltare
regională şi locală, mecanismele de control centrale şi locale, stocul
naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial
accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite
de organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
firma, mecanismele motivaţionale ş.a. Mărimea impactului
determinantului managerial asupra relaţiilor de management ale
firmei depinde, în principal, de dimensiunea şi profilul său şi de
gradul de centralizare/ descentralizare al managementului statal: cu
13
cât firma este mai mare şi furnizează produse sau servicii mai
importante pentru ţară, cu atât interfaţa sa cu factorii manageriali
externi, este mai intensă, un grad de descentralizare mai accentuat al
managementului statal multiplicând contactele firmei cu instituţiile şi
mecanismele sale manageriale. Maniera de concepere şi
operaţionalizare a factorilor de management influenţează apreciabil
atât constituirea firmelor, cât mai ales funcţionalitatea şi eficacitatea
acestora. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial, în contextul accentuării profesionalizării
managementului;
► determinantul tehnic şi tehnologic – are ca principale
componente: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru
cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea
cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces, numărul şi
nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ –
inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. Prezintă o
componentă naţională şi una internaţională, ultima tinzând să devină
din ce în ce mai importantă şi punându-şi amprenta, în principal,
asupra gradul de înzestrare tehnică, ritmului şi amplorii introducerii
progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze, ritmului
modernizării produselor şi tehnologiilor ş.a. Elementele tehnico-
materiale contextuale care ţin de profilul firmei trebuiesc corelate cu
pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare ş.a., asigurându-se
astfel, în condiţiile unor procese şi relaţii de management adecvate, o
potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei. Nu întâmplător
când se abordează dezvoltarea şi eficienţa firmelor, în prim plan sunt
aduse frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de
producţie etc., adică expresiile concrete ale evoluţiei determinantului
tehnic în perioada actuală;
► determinantul demografic – cuprinde o categorie de
factori de mediu cu impact direct sau indirect asupra firmei,
incluzând totalitatea elementelor demografice: numărul populaţiei,
structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata
medie a vieţii ş.a. Importanţa lui este justificată de poziţia prioritară
pe care resursele umane o ocupă în cadrul firmei, calitatea lor
14
condiţionând performanţele şi competitivitatea activităţilor
microeconomice. La asigurarea unei competenţe manageriale şi
profesionale ridicate a personalului de conducere şi execuţie din
firmele un aport important îl aduc firmele de consultanţă şi sistemul
de învăţământ. Mutaţiile intervenite în perimetrul acestor factori sunt
concepute şi operaţionalizate încât să faciliteze derularea unor
activităţi microeconomice rentabile, de înaltă competitivitate; în
cadrul lor se remarcă preocuparea sistemului de învăţământ pentru
asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de specialişti ale
economiei, dar şi tendinţa de deplasare substanţială a populaţiei
ocupate spre sfera serviciilor;
► determinantul socio-cultural – este reprezentat de:
structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul,
cultura, ştiinţa, mentalitatea şi alţi factori al căror conţinut este
strâns legat de specificul culturii naţionale în accepţiunea sa
economică (potrivit căreia poate fi considerată ca un ansamblu de
caracteristici şi valori împărtăşite, care distinge membrii unui grup de
cei ai altuia; ea poate fi, deci, observată şi prin intermediul valorilor,
normelor şi comportamentelor indivizilor aparţinători unei
organizaţii). Impactul în dimensiunea umană a resurselor, deşi dificil
de cuantificat, este substanţial, reflectându-se direct în potenţialul şi
funcţionalitatea firmelor şi, indirect, în rezultatele obţinute. Un rol
major îl revine învăţământului, care trebuie să contribuie decisiv atât
la îmbunătăţirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a
populaţiei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al
acesteia, la consolidarea unei mentalităţi specifice economiei
concurenţiale globale. Asemenea transformări, corelate cu progresele
din domeniul ştiinţei, culturii şi ocrotirii sănătăţii, vor da noi
dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în funcţionarea firmei şi
managementului său;
► determinantul politic – are drept principale instrumente
de exercitare a impactului substanţial asupra activităţii
microeconomice: politicile interne şi externe ale statului în domeniul
ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor state, politica
organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice
naţionale etc. În fapt, acesta reuneşte factorii care exprimă prin
mijloace specifice problemele majore ce se manifestă la nivelul
15
determinanţilor precedenţi, le abordează potrivit opticii forţelor ce
deţin puterea politică în stat şi le reflectă, în principal, în politica
economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului, politica
externă; acestea influenţează organizaţiile în ceea ce priveşte
resursele, modalităţile de constituire, dar şi obiectivele şi mijloacele
de realizare a lor. Managementul microeconomic este deci, la rândul
său, influenţat nemijlocit de factorii politici, prin impactul pe care îl
generează asupra modului de fundamentare şi derulare a relaţiilor de
management la nivelul firmelor, conform deciziilor adoptate pentru
realizarea obiectivelor prevăzute. Mai mult decât atât, factorii
decizionali din firmă, în special cei aparţinând eşalonului
managementului superior, au ca preocupare majoră valorificarea,
prin relaţiile de management, a oportunităţilor oferite de politicile
naţionale şi internaţionale. Pentru realizarea acestui demers, în timp
ce forţele politice acţionează asupra organizaţiei prin intermediul
agenţiilor guvernamentale, grupurilor de interese, sindicatelor,
asociaţiilor comerciale etc., pentru a anticipa acţiunea unor astfel de
forţe şi a le răspunde, managerii trebuie să apeleze la:
- negociere – se adoptă când există dezacord între
organizaţie şi unele forţe politice cu privire la anumite interese,
revendicări, servicii etc.;
- cooptare – prin care organizaţia poate atrage,
formal, reprezentanţi ai forţelor politice în procesul decizional
propriu, în scopul creări unei imagini favorabile, extinderii unei
reţele sau obţinerii unui tratament corect (sau chiar preferenţial) etc.;
persoane aflate în afara organizaţiei sunt atrase în Consiliul de
Administraţie, în scopul de a menţine stabilitatea firmei, de a-i
asigura creşterea etc.;
- lobby-ul – practicat frecvent de către organizaţiile
ale căror supravieţuire şi creştere depind de deciziile agenţiilor
guvernamentale şi care încearcă să le influenţeze, prin persuasiune şi
ofertă de informaţii; cea mai des întâlnită formă de lobby este cea
practicată prin intermediul unor asociaţii purtătoare ale interesului
unui grup de indivizi;
- coaliţia – se realizează atunci când două sau mai
multe organizaţii doresc ca, împreună, să-şi sporească influenţa
asupra mediului. Se foloseşte frecvent pentru: opoziţia la o anumită
16
lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenţii
guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor
facilităţi care depăşesc posibilitatea unei sigure firme etc.;
- reprezentarea – este modalitatea prin care interesele
unor grupuri sunt purtate de diferiţii lor reprezentanţi; spre exemplu,
dacă în Consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul
organizaţiei, se consideră că aceştia nu reprezintă decât interesele
managerilor acelei organizaţii şi nu pe cele ale acţionarilor ei;
- specializarea organizaţională – presupune
încercarea de a imprima angajaţilor anumite atitudini şi relaţii în
muncă în interiorul şi în afara organizaţiei, spre exemplu prin
organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite să
menţină cultura şi valorile firmei (iniţiativa şi libertatea în realizarea
sarcinilor etc.).
► determinantul ecologic – reuneşte o categorie aparte de
factori ai mediului ambiant, factorii naturali (ecologici), din care fac
parte: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna . În
condiţiile acutizării crizei de materii prime şi resurse energetice,
interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se
multiplică şi diversifică, solicitând un efort deosebit pentru
cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul
microeconomic, astfel încât să se asigure păstrarea echilibrului
ecologic şi a condiţii favorabile dezvoltării economice. Impactul cel
mai direct şi profund asupra relaţiilor de management se manifestă în
cadrul firmelor din industria extractivă, profilate pe extragerea
resurselor. O influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le
impune protejarea mediului natural: opţiunea pentru anumite
tehnologii sau echipamente este adesea restricţionată de respectarea
anumitor standarde ecologice. De asemenea, o parte din ce în ce mai
consistentă din resursele previzionate ale întreprinderilor este alocată
acţiunilor de prevenire a poluării mediului, în detrimentul
desfăşurării propriu-zise a activităţilor. Şi în viitor se anticipează
amplificarea influenţei determinantului ecologic, având în vedere
dificultăţile şi costurile superioare ale obţinerii resurselor naturale
necesare în cantităţi tot mai mari, dar şi reglementările ecologice tot
mai riguroase, pentru a stopa deteriorarea echilibrului ecologic şi
poluarea mediului;
17
 ► determinantul juridic – este constituit de ansamblul
reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra
firmei şi managementului său, incluzând acele legi, hotărâri,
ordonanţe, ordine etc. emise de Parlament, Guvern, Prefecturi sau
Primării, care cuprind o serie de norme de drept ce reglementează
activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta .
Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite
factorilor decizionali din firmă ca, în cadrul relaţiilor de management
derulate, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să evite
prejudiciile asociate nerespectării lor. Factorii juridici pot fi abordaţi
ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant,
întrucât o multitudine de alţi factori ai mediului ambiant (economici,
de management, tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) îşi exercită
impactul prin intermediul unor normative, al unor reglementări între
care se pot menţiona: legea salarizării, legea investiţiilor, legile din
domeniul preţurilor, concurenţei, creditării, impozitării, legea
învăţământului, legea cercetării-dezvoltării, legea finanţelor publice
ş.a.
În contextul acestora, sarcina managementului firmelor în
cadrul analizelor strategice efectuate *) este de a găsi cele mai
adecvate modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a
concepe şi promova un sistem de relaţii de management eficiente şi
eficace, în vederea adaptării permanente a organizaţiei la cerinţele
mediului, aflat într-o continuă transformare şi evoluţie. Abordarea
duală a raporturilor firmă – mediu facilitează eforturile de
consolidare a sistemului economic competitiv şi eficient, în cadrul
căruia întreprinderea se plasează ca o componentă activă şi dinamică.
În această viziune, analiza determinanţilor cu influenţă
considerabilă asupra întreprinderii trebuie să aibă în vedere, pentru
orice organizaţie care s-ar plasa în centrul raţionamentului, şi
elementele care îi compun micromediul, care, denumit şi mediu
specific, grupează factorii exogeni care influenţează în mod direct,
nemijlocit întreprinderea şi relaţiile sale de management; în cazul
acestora, organizaţia, la rândul său, poate exercita un anume control
*)
Căprărescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura
Rosetti, Bucureşti, 2005.
18
asupra lor, influenţându-le, prin acţiuni specifice, configuraţia şi
particularităţile formelor de manifestare. Pentru clarificarea
semnificaţiei termenului se prezintă observaţia că, de pildă, chiar
dacă o firmă producătoare de calculatoare şi una producătoare de
medicamente funcţionează în acelaşi mediu general şi se adaptează
la aceleaşi tendinţe generale, ele se confruntă, totuşi, cu forţe
specifice domeniului lor de activitate – tipul pieţei de desfacere, piaţa
de forţă de muncă etc. – care le condiţionează semnificativ relaţiile
externe.
Influenţele acestei categorii de factori sunt uneori mai
semnificative şi mai importante decât cele exercitate de către mediul
general (macromediu); în plus, din raţiunea reciprocităţii
intercondiţionărilor dintre aceştia şi întreprinderea–obiect al
investigaţiei, analiza relaţiilor întreprinderii cu forţele micromediului
dobândeşte o profunzime şi o complexitate deosebită. Este evident că
relaţia cu componentele macromediului nu poate fi privită ca o
„comunicare” bilaterală propriu-zisă, influenţa firmei fiind deseori
insignifiantă ca importanţă în comparaţie cu impactul deosebit de
semnificativ al acţiunii elementelor mediului general asupra firmei.
Se impune aşadar ca imperios necesar studiul principalelor sale
componente, astfel cum sunt redate şi în schema din fig. (1.1),
respectiv:
► Furnizorii
Furnizorii unei organizaţii sunt acei factori economici de
mediu care îi oferă resursele (materiale, umane, informaţionale sau
financiare) necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi.
Ansamblul lor trebuie perceput nu numai în accepţiunea tradiţională,
ci incluzând şi prestatori de servicii private sau publice (unităţi de
transport, reparaţii şi întreţinere, poştă, telefon, telegraf, provideri de
Internet etc.), furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a forţei
de muncă, organizatorii de târguri de joburi, unităţile de învăţământ
şi pregătire profesională, head-hunterii etc.), furnizori de resurse
informaţionale (unităţile prestatoare de servicii de consultanţă,
evaluare, audit, oficii de distribuire a brevetelor, patentelor, licenţelor
etc.) şi furnizori de resurse financiare (predominant organisme
bancare). Ponderea covârşitoare în categoria relaţiilor cu furnizorii o
19
deţin totuşi cele derulate cu organizaţiile furnizoare de bunuri şi
servicii compatibile cu activitatea organizaţiei. Modul în care
furnizorii pot influenţa procesele şi relaţiile de management din
cadrul organizaţiei depinde de ansamblul elementelor care induc
vulnerabilităţi, înclinând balanţa de o parte sau de alta (furnizor sau
client). Astfel, organizaţia–client va fi vulnerabilă în relaţiile sale cu
furnizorul dacă:
- acesta este unicul deţinător al patentului pentru
produsele/materiale/serviciile pe care i le livrează;
- produsul ce face obiectul relaţiei între cei doi nu poate fi
substituit, fiind în acelaşi timp esenţial procesului de
producţie al organizaţiei – client;
- schimbarea furnizorului implică costuri ridicate –
realitate frecventă, având în vedere că o relaţie
avantajoasă cu un furnizor se construieşte în timp, pe
măsură ce ambii parteneri capătă încredere şi îşi acordă
facilităţi reciproc;
- furnizorul este mai puternic (diferenţă de mărime) decât
organizaţia – clientă sau pur şi simplu aceasta preferă
produsele/serviciile acelui furnizor din diferite motive.
În aceste situaţii, relaţiile externe ale organizaţiei se
derulează sub o puternică presiune, cel puţin din partea acestei forţe a
micromediului (furnizorii). În cazul contrar (organizaţia–client este
mai puternică decât furnizorii săi, produsele sunt uşor de înlocuit,
activitatea întreprinderii nu depinde de un număr restrâns de
furnizori sau costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse),
organizaţia însăşi se găseşte în poziţia de a-şi exercita, în relaţiile
sale, influenţa asupra acestei componente a micromediului, puterea
sa de negociere cu furnizorii fiind ridicată.
► Consumatorii finali şi intermediarii
Reunite sub conceptul de clienţi ai organizaţiei, persoanele
juridice sau fizice cărora organizaţia le oferă produsele sau serviciile
sale în cadrul unor relaţii specifice se grupează în:
a) Consumatorii finali, fie că sunt organizaţii juridice sau
persoane fizice, iau decizia de cumpărare sondând propriile nevoi şi
făcând practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai
20
potrivit produs dintr-o serie de variante. Din acest punct de vedere,
mediul social al consumatorului, circumstanţele individuale şi
psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare. În
ceea ce priveşte consumatorii individuali, specialiştii detaliază cinci
categorii de achiziţii distincte pe care aceştia le efectuează:
 achiziţiile din impuls – realizate fără o planificare
prealabilă şi având drept obiect produse non-esenţiale
consumatorului;
 achiziţiile de rutină – au de obicei o valoare scăzută şi
sunt făcute în mod regulat. Ele se referă la produse de folosinţă
curentă care, fiind consumabile, trebuiesc înlocuite periodic. Acest
act de cumpărare este cel ce constituie suportul de informaţii al
furnizorilor privind cererea pe piaţă a produselor lor. Singura
problemă este aceea a unei prezenţe uniforme a produselor respective
pe piaţă, deoarece clientul nu alocă un buget important de timp
acestui tip de cumpărare, el căutând practic produsul şi nu marca,
ceea ce face dificil procesul de fidelizare a clientului;
 achiziţiile familiare – se referă la consumul frecvent al
unui anumit tip de produs, pentru achiziţionarea căruia consumatorul
alocă timp în dorinţa de a obţine cea mai avantajoasă tranzacţie în
privinţa raportului calitate/preţ. Decizia de cumpărare a unei anumite
mărci depinde deci, în acest caz, de impactul informaţional şi
motivaţional al publicităţii realizate pentru produsul respectiv;
 achiziţiile nefamiliare – sunt cele pe care
consumatorul nu le realizează în mod frecvent şi care se referă la
obiecte de folosinţă îndelungată sau la produse ce satisfac nevoi
recente (cu timpul acestea se pot transforma în achiziţii familiare).
Acestor acte de cumpărare li se alocă mai mult timp, uneori bugete
importante şi ocazionează dezbateri bazate pe o diversitate de
criterii;
 achiziţiile critice – comportă adesea un risc ridicat,
datorită consecinţelor neplăcute ale unei alegeri neinspirate. Ele se
referă la investiţii (locuinţe, plasamente financiare), implică mulţi
bani, iar decizia de cumpărare survine în urma unei documentări
serioase, ignorând mesajul publicitar în favoarea faptelor
verificabile.

21
 La consumatorii persoane juridice, decizia de cumpărare nu
mai aparţine unei persoane distincte, ci unui grup reunit în aşa-
numitul ULD (unitate de luare a deciziilor), distingându-se
următoarele trei situaţii de cumpărare:
 achiziţii şi reachiziţii directe – când actul respectiv este o
sarcină familiară şi repetitivă, procesul fiind rutinier. În acest caz,
alegerea furnizorului se face automat, prin simpla reiterare a
comenzilor precedente de acelaşi gen, ceea ce ridică probleme
serioase pentru ceilalţi furnizori interesaţi în a intra în afaceri cu acel
client;
 reachiziţii diferite – care survin pe fondul supraîncărcării
rutinei de cumpărare, clientul devenind nesatisfăcut de achiziţiile
directe. În acest moment, se poate decide schimbarea furnizorului şi
chiar a produsului căutat, alături de modificarea condiţiilor
comerciale (livrare, preţ, service). Este oportunitatea ideală pentru
alţi furnizori şi ocazia pentru furnizorul cel vechi de a-şi reanaliza
oferta şi a se pregăti pentru o renegociere dacă nu doreşte pierderea
clientului său;
 achiziţii noi – care apar pentru prima dată ca sarcini de
serviciu pentru unităţile de luare a deciziei, implicând un efort de
căutare şi selectare a celor mai buni furnizori.
În toate situaţiile prezentate a fost vorba, pe rând, despre
furnizori mai puternici decât clienţii lor şi invers. În ceea ce priveşte
însă influenţa clienţilor ca forţă a micromediului asupra organizaţiei
–furnizor, acesta este totuşi destul de redusă în relaţia
consumatorului final.
b) Cu intermediarii (cealaltă categorie de clienţi) relaţiile pot
fi complet diferite, în funcţie de puterea de negociere a acestora,
derivată din mărimea lor, gradul de ocupare a pieţei, capacitatea de a
influenţa consumatorul final etc. Intermediarii sunt agenţi economici
implicaţi în promovarea, distribuirea şi vânzarea produselor unei
organizaţii către utilizatorii finali; la rândul lor, se pot grupa în trei
categorii:
 resellerii*) sunt organizaţiile care au rolul de a face
produsele (mai) uşor accesibile consumatorului final, fie deoarece

*)
revânzători.
22
acesta se găseşte la distanţă de producător, fie din alte motive legate
de politicile de distribuţie ale acestuia. Din categoria resellerilor fac
parte: angrosiştii, micii angrosişti, detailiştii, micii comercianţi,
agenţii de vânzări sau orice altă formă de întreprindere al cărei scop
este distribuirea produselor altei organizaţii. Situaţia în care
resellerul este puternic în raport cu producătorul este aceea în care
distribuitorul care intră în contact direct cu utilizatorul final poate
dirija alegerea şi orientarea acestuia către un anumit produs, fapt care
îl pune pe reseller într-o poziţie de forţă faţă de producător, căruia îi
poate impune tranzacţii nefavorabile, mergând chiar până la
scoaterea lui de pe piaţă. Nu este mai puţin adevărat însă că şi
resellerii se pot găsi într-o situaţie neavantajoasă, tipică poziţiei unui
intermediar de afaceri, atunci când, aflându-se în „menghina”
preţurilor între un cost de achiziţie prea ridicat de la furnizorii săi şi
un preţ de vânzare prea scăzut către clienţii săi, el este nevoit să-şi
minimizeze propriul câştig, mergând uneori până la eludarea lui. Este
mai ales cazul în domeniul serviciilor, comunicaţiilor, serviciilor de
acces la Internet, dar şi altor produse, dacă sunt vândute pe pieţe
puţin solvabile;
 distribuitorii fizici sunt operatorii depozitelor de mărfuri
şi firmelor de transport şi shipping. De aceştia depinde respectarea
termenelor de livrare către reselleri sau utilizatorii finali, precum şi
păstrarea în bune condiţii a mărfurilor în timpul transportului. Dacă
bunurile în cauză nu se mai găsesc din cauză că responsabilii cu
ritmicitatea aprovizionării de la depozite nu au urmărit cu atenţie
nivelul stocurilor, organizaţia va pierde clienţi; de asemenea, dacă
produsele sunt livrate cu întârziere sau sunt deteriorate este
improbabil ca organizaţia să-şi păstreze consumatorii care au
cumpărat produsele respective, fiind afectat pe lângă portofoliul de
clienţi şi renumele firmei producătoare;
 agenţiile prestatoare de servicii de marketing şi
consultanţă în diverse domenii sunt agenţiile de publicitate,
organizaţiile care se ocupă cu efectuarea de sondaje asupra pieţei,
organizaţiile de consultanţă în management, adică acei agenţi
economici care ajută firmele producătoare să identifice şi să
comunice mai bine cu destinatarii produselor lor.

23
 Forţa acestor intermediari constă de obicei în experienţa lor
mai ales pe anumite pieţe şi în obiectivitatea lor în abordarea
acestora. Cum scopul oricărei activităţi productive este vânzarea
profitabilă a bunurilor sau serviciilor sale, este evidentă preocuparea
organizaţiei pentru întreţinerea unor raporturi lucrative cu clienţii săi.
Aşa cum s-a explicat anterior, aceştia, ca forţă a micromediului, pot
genera presiuni importante la nivelul organizaţiei, care trebuie în
permanenţă să anticipeze şi să prevină impactul negativ sau să
speculeze schimbările pozitive. Acest lucru nu este uşor, mai ales în
condiţiile în care, ca tendinţă generală se constată mai ales în ultimii
ani formarea şi consolidarea în multe medii economice a unei
clientele avizate, sofisticate şi puternice. Astfel, clienţii devin pe zi
ce trece tot mai pretenţioşi, deoarece aşteptările lor privind calitatea,
fiabilitatea şi durabilitatea produselor şi serviciilor primite cresc
neîncetat. Acest fapt este verificabil atât în cazul clientelei pentru
bunuri de consum cât şi al celei pentru bunuri industriale, indiferent
de zonă, având drept cauze o mai bună cunoaştere a caracteristicilor
produsului căutat şi o conştientizare a poziţiei de forţă a clientului –
fenomen devenit evident în numeroase sectoare economice. Pe lângă
aceste schimbări, apariţia grupurilor şi alianţelor de cumpărători
constituie un fenomen recent care le-a răpit multor fabricanţi
capacitatea de control asupra pieţei. În aceste condiţii, vremurile în
care Napoleon se referea cu dispreţ la englezi numindu-i “naţie de
negustori”, proslăvind astfel procesul de a produce în detrimentul
celui de a vinde par demult apuse. În micromediul actual al
organizaţiei, clientul, fie că este el consumator final sau intermediar
de vânzare, are un cuvânt important de spus şi trebuie luat în seamă
ca atare.
► Concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate
anterior, respectiv furnizorii şi clienţii organizaţiei, concurenţii nu se
află în contact nemijlocit cu aceasta, dar îi marchează decisiv relaţiile
cu mediul exterior.
În cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu
profil similar sau diferit de al organizaţiei, care sunt susceptibili de
a satisface aceleaşi nevoi ale clienţilor, fiind percepute de
24
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Din
punctul de vedere al organizaţiei nu toţi concurenţii sunt la fel, ei
diferenţiindu-se în patru categorii*):
→ Concurenţii direcţi sunt cel mai uşor de identificat de
către organizaţie, ei reprezentând acei agenţi economici care oferă
acelaşi tip de produse sau servicii în vederea satisfacerii aceloraşi
nevoi ale clientelei. În general, aceste produse sunt vândute la preţuri
apropiate unele de altele şi adesea prin intermediul aceloraşi
distribuitori, ajungând practic alături pe rafturile magazinelor.
Concurenţii tradiţionali precum Procter&Gamble (Ariel) şi Henkel
(Persil), Coca-Cola şi Pepsi sau pe piaţa românească a comunicaţiilor
mobile (Vodafone, Orange, Zapp şi – mai recent – Cosmote) sunt
concurenţi direcţi de ani de zile şi se “urmăresc” pe toate pieţele pe
care pătrund. Datorită similarităţii caracteristicilor fizice sau a gamei
de produse, ei sunt prinşi într-o cursă permanentă în încercarea de a
se diferenţia de rivali. Principala modalitate de diferenţiere este
publicitatea, adesea agresivă dar nu puţin costisitoare, folosită în
încercarea de a sublinia avantajele consumatorului în situaţia alegerii
produsului propriu în locul celui concurent. Concurenţa directă este
deci devoratoare de bani şi doar organizaţiile cu adevărat potente
financiar îi supravieţuiesc. De aceea multe organizaţii evită să intre
în concurenţă directă, preferând refugierea pe segmente de piaţă
marginale, mai puţin disputate, dar şi mai puţin profitabile;
→ Concurenţii indirecţi sunt organizaţiile care oferă
consumatorilor produse similare dar cu caracteristici diferite, ce
satisfac alte nevoi sau preferinţe. Este cazul, de exemplu, al
restaurantelor rapide (tip Mc Donald's) în raport cu restaurantele
clasice; toate aceste organizaţii activează în acelaşi domeniu, dar se
adresează unor grupuri socio-economice diferite. Cu toate că aceşti
concurenţi indirecţi sunt mai puţin ameninţători decât cei direcţi, ei
prezintă totuşi un pericol deoarece conservă disponibilitatea de a
ataca o altă piaţă sau o altă clientelă dacă doresc, transformându-se
astfel în concurenţi direcţi.
Este de remarcat de asemenea că, indiferent dacă sunt direcţi
sau indirecţi, concurenţii care produc acelaşi produs sau unul similar

*)
Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
25
aparţin aceleiaşi industrii. Pot exista însă şi concurenţi care provin
din afara domeniului familiar organizaţiei, adică producătorii de
bunuri şi servicii substituibile şi nou-veniţii în sector.
→ Substituenţii sunt acei concurenţi care produc şi/sau
comercializează bunuri şi servicii diferite de ale organizaţiei, dar
care, satisfăcând aceleaşi nevoi de consum, pot înlocui produsele
organizaţiei. Astfel, dacă un consumator doreşte să-şi redecoreze
interiorul, fabricantul de vopsele se află în competiţie cu
producătorul de tapet sau de lambriuri, deşi cele trei produse aparţin
unor industrii diferite. Produsele înlocuitoare şi fabricanţii lor sunt un
real pericol pentru o organizaţie ale cărei produse sunt substituibile,
alegerea consumatorului atârnând uneori de o campanie publicitară
mai agresivă sau pur şi simplu de faptul că dezvoltarea tehnologică
poate crea produse care îmbunătăţesc modul în care este satisfăcut
consumatorul (de ex.: storcătorul manual versus storcătorul electric).
→ Nou-veniţii sunt acei concurenţi abia intraţi pe o piaţă sau
într-un sector şi care vor ataca poziţiile organizaţiilor deja
implantate. Se delimitează în principal două categorii:
- potenţiali nou-intraţi care vând deja pe piaţa respectivă
dar decid să-şi extindă gama de produse şi să-şi atragă noi
consumatori concurând produsele deja existente. Poate fi vorba
uneori de extinderea unei organizaţii într-un domeniu adiacent de
activitate, cum a fost cazul băncilor care au intrat pe piaţa
asigurărilor sau plasamentelor mutuale, înfiinţând astfel de fonduri
pentru atragerea lichidităţilor de pe piaţă în alt mod decât prin
operaţiunile lor curente (constituirea de depozite bancare). Intrând
într-un sector nou, organizaţia beneficiază şi exploatează în favoarea
sa reputaţia formată în domeniul de bază, ceea ce îi permite atragerea
de clienţi şi în noua linie de activităţi în ciuda prezenţei recente pe
piaţă;
- un alt tip de potenţiali nou-veniţi pe piaţă sunt
organizaţiile din avalul sau din amontele unei activităţi, care
încearcă astfel să-şi asigure fie o sursă de aprovizionare fiabilă, fie o
reţea proprie de distribuţie.
Uşurinţa pătrunderii pe piaţă a noilor veniţi este direct
proporţională cu capacitatea celorlalţi concurenţi “vecini” de a
impune şi consolida aşa numitele “bariere de intrare în sector”, care
26
constau în special în gradul de diferenţiere a produselor lor şi în
loialitatea indusă clientelei. Astfel, realizarea unui produs/serviciu
care satisface o varietate de nevoi ale consumatorului lasă o foarte
mică posibilitate de intrare unor noi competitori. De asemenea,
clienţii satisfăcuţi prezintă un potenţial ridicat de fidelitate vizavi de
o marcă pe care sunt mai puţin înclinaţi să o schimbe chiar la apariţia
unor produse noi. Uneori însă, aceste două “bariere” nu sunt suficient
de puternice şi nou-veniţii se transformă în concurenţi direcţi,
aglomerând piaţa şi intensificând concurenţa.
Tendinţa de internaţionalizare şi chiar globalizare a
activităţilor economice caracteristică ultimelor perioade a condus la
realitatea obiectivă că organizaţiile trebuie să facă faţă unei
concurenţe din ce în ce mai acerbe şi mai numeroase, ceea ce ridică
acest element al micromediului la rang de forţă principală.
Principalii factori care contribuie la accentuarea acestei tendinţe sunt:
♦ internaţionalizarea concurenţei, datorită atât
obiectivului globalizării, dar şi perfecţionării sistemelor de
comunicaţii, care creează organizaţiilor posibilitatea de a-şi crea
debuşeuri în zone geografice îndepărtate. Aceasta generează pe de-o
parte oportunităţi de afaceri, prin găsirea unor clienţi în afara ariei de
activitate, iar pe de altă parte pericole datorate apariţiei pe piaţa
proprie a unor concurenţi străini care pot oferi produse sau servicii
mai bune;
♦ proliferarea imitatorilor, cu toate că legea oferă
protecţie producătorilor originali prin garantarea patentelor şi prin
legile de copy-right. Exemplele de subminare a unui leader novator
prin imitarea produselor sale şi oferirea falsurilor la preţuri mai mici
(care nu includ cheltuielile de cercetare, proiectare şi asigurare
asupra proprietăţii drepturilor de autor) sunt nenumărate, tot mai
multe produse şi mărci consacrate făcând obiectul multor încercări
de “clonare”.
Dintre contribuţiile majore la definirea şi studiul concurenţei
şi „forţelor concurenţiale” nu pot fi neglijate cele ale consacratului
specialist Michael Porter, care identifica cele 5 categorii de astfel de
forţe, sub forma factorilor concurenţiali ai mediului extern
(furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul
industriei şi producătorii de produse substituibile), astfel cum sunt
27
sintetizaţi în schema din fig. (1.2), rezultând ceea ce autorul numeşte
„modelul celor 5 forţe” care, în opinia sa, se constituie în
determinanţilor majori ai strategiilor generice *) ale organizaţiei şi ai
profitabilităţii acestora.

Potenţialii noi veniţi pe

piaţă

Ameninţarea
noilor veniţi

Concurenţii din
cadrul industriei Puterea de
Puterea de

Cumpărătorii
negociere a negociere a
Furnizorii

furnizorilor cumpărătorilor

Rivalitatea
printre firmele
existente

Ameninţarea
produselor şi
serviciilor substituibile
Producătorii de articole
substituibile

Fig. (1.2): Ansamblul formelor de manifestare a concurenţei în

relaţiile firmei cu mediul extern.

Astfel, în opinia sa, forţele concurenţiale sunt date de

elementele ce determină competiţia şi, deci, profitabilitatea unei
industrii, iar cunoaşterea lor permite găsirea unei poziţii de pe care
organizaţia, ori se poate apăra de mediu, ori îl poate influenţa în favoarea
ei. Potrivit teoriei lui Michael Porter, puterea de negociere a clienţilor
este mare dacă:

*)
Porter M . – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
28
  clienţii sunt puţini la număr, dar puternici (oligopson);
 ofertanţii unor produse standardizate sunt numeroşi,
deci, clienţii se pot reorienta uşor;
 clienţii ameninţă cu transformarea lor înşişi în ofertanţi.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situaţiile în care:
 ofertanţii sunt foarte puţini, dar puternici (oligopol);
 clienţii au putere de negociere apropiată;
 produsul oferit este un factor de producţie sau resursă
importantă pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a
furnizorilor creşte şi mai mult, dacă produsul oferit este perisabil sau
nu poate fi stocat);
 produsul oferit este puternic diferenţiat prin calităţile pe
care le întruneşte.
Forţele ce trebuie luate în considerare în modelarea
competiţiei, diferă de la o industrie la alta. Astfel, în industriile cu
pieţe monopoliste, forţele concurenţiale determinante sunt produsele
substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numărul
unu pentru transportul pe calea ferată). În sectoarele oligopoliste este
mai importantă forţa concurenţilor existenţi şi a furnizorilor lor
(exemplu: producătorii de autoturisme, medicamente, detergenţi,
cosmetice etc.). În domeniul puternic concurenţial suveranitatea
aparţine clienţilor şi potenţialilor noi intraţi pe piaţa respectivă
(exemplu: în industria bunurilor de larg consum, opţiunea clientului
pentru o marcă sau alta reprezintă forţa concurenţială cea mai
puternică).
► Sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de
interese în ceea ce priveşte o organizaţie. Sindicatele sunt interesate
de profitabilitatea şi creşterea organizaţiei precum şi de modul în
care se reflectă acestea în câştigurile salariale ale personalului şi de
siguranţa locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe de-o
parte de maximizarea valorii patrimoniului organizaţiei în capitalul
căreia deţine acţiuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului
investit, tradusă în dividendele încasate sau încasabile. Ambele forţe
ale micromediului se află în legătură directă şi quasi-permanentă cu
organizaţia şi pot, prin acţiunile lor să-i influenţeze evoluţia. Astfel,
29
dacă este evident că organizaţia este vulnerabilă faţă de acţionarii săi
în raport direct cu participarea acestora la formarea capitalului,
relaţia cu sindicatele este mult mai delicată.
Un sindicat puternic creează în principiu un climat bun de
muncă, cu salariaţi motivaţi şi bine remuneraţi, dar constituie uneori
în acelaşi timp, din punctul de vedere al organizaţiei, un obstacol în
calea realizării unor obiective cum ar fi reducerea cheltuielilor sau
reaşezarea normelor de lucru, fiind în acelaşi timp un semnal negativ
pentru potenţialii investitori.
Dacă în cazul salariaţilor se poate vorbi, în anumite condiţii,
despre ataşament faţă de organizaţia angajatoare, pentru acţionari
conceptul este total inoportun. Ei susţin interesele organizaţiei atât
timp cât sunt mulţumiţi de “preţul” fidelităţii lor. Altminteri, decizia
de a se debarasa de acţiunile organizaţiei în favoarea altui plasament
mai avantajos este nu numai uşoară, dar şi legitimă. Organizaţiile
cotate la bursă sunt mai cu seamă expuse acestui “joc” investiţional
şi atacurilor speculative din partea unor agenţi din micromediul lor,
foşti sau viitori acţionari.
► Instituţiile financiare, media, organismele de protecţie
a consumatorilor şi instituţiile de control
Elementele care compun universul (mediul) specific, al
partenerilor direcţi ai organizaţiei, încadrează tot în categoria
deţinătorilor de interese, de data aceasta dintr-o perspectivă mai
largă, şi următoarele categorii: instituţiile financiare, media,
organismele de protecţie a consumatorilor (OPC) şi instituţiile de
control asupra organizaţiei. Dintre acestea, impactul cel mai mare
asupra organizaţiei îl pot avea mass-media şi mişcările pentru
protecţia consumatorului, prin influenţa pe care sunt capabile să le
exercite asupra potenţialilor clienţi, raţiune din care le prezentăm în
continuare:
→ Media, cuprinzând posturile de televiziune, de radio,
presa naţională şi locală, exercită o influenţă mare asupra unui
segment important din populaţie, incluzând aici şi agenţi economici
sau alţi parteneri de mediu. Cititorii sau telespectatorii sunt adeseori
înclinaţi să acorde o mai mare încredere comentariilor din editoriale
sau de la talk-show-uri cu diverşi specialişti, decât reclamelor
30
comerciale (utilizând tot media ca suport de difuzare) sau
materialelor publicitare, cunoscută fiind megatendinţa recentă de
ascensiune a PR-ului, în detrimentul advertising-ului, care pierde tot
mai mult teren. Acest lucru poate fi util pentru organizaţiile care
obţin comentarii favorabile, dar deosebit de grav pentru organizaţiile
sau produsele denigrate. Impactul mediei este în principal vizibil în
domeniul show-business-ului, unde faimoasele cronici pot demonta
sau relansa un spectacol. Presiunea mediei asupra activităţilor unei
organizaţii este cu atât mai mult considerabilă cu cât, într-o ţară unde
se respectă libertatea presei, aceasta este un factor necontrolabil din
punctul de vedere al organizaţiei;
→ Mişcările pentru protecţia consumatorului sunt grupuri
al căror obiectiv este acela de a identifica practicile negative ale unor
organizaţii din cele mai diverse domenii de activitate şi de a le aduce
la cunoştinţa publică. Funcţionând pe bază de sesizări din partea
clienţilor, acestea testează în cadrul unor raiduri de control produsele
şi serviciile incriminate şi aplică, după caz, amenzi şi alte sancţiuni,
uneori chiar întocmeşte şi publică clasamente privind calitatea şi
utilitatea unor produse şi servicii. Impactul asupra organizaţiei este
amplificat (depăşindu-l astfel pe cel al unui control financiar, de
exemplu) de publicarea şi mediatizarea rezultatelor acestor controale
ce afectează reputaţia organizaţiei ale cărei produse sunt implicate.

1.2. Conţinutul şi metodologia cadru a analizei

strategice în mediul concurenţial

Analiza strategică a activităţii organizaţiei reprezintă aşadar

instrumentul managerial deosebit de util ce presupune fundamentarea
şi adoptarea unui set coerent de decizii, concretizat în formularea şi
implementarea de planuri şi iniţierea de acţiuni capabile să genereze
realizarea obiectivele firmei. Schema logică de urmat în demersul
utilizării acestul instrument este redată în modelul din fig. (1.3).

31
 ANALIZA SITUAŢIEI CURENTE

Identificarea misiunii

Identificarea Diagnosticul
strategiei performanţelor
prezente şi trecute prezente şi trecute
EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Analiza mediului Analiza internă

STABILIREA CURSULUI VIITOR

Compararea alternativelor strategice

Alternativele Alternativele
organizaţiei de afaceri

PUNEREA ÎN OPERĂ A STRATEGIEI

Strategiile Factorii
funcţionale organici

EVALUAREA STRATEGICĂ ŞI
CONTROLUL

Fig. (1.3). Conţinutul procesului analizei strategice*).

Analizând conţinutul procesului analizei strategice, se pot

deduce faptul că, la nivelul oricărei organizaţii economice, este
necesară realizarea a trei tipuri de analize:

*)
Rue L.W. – Strategic management. Concepts and Experiences,
Holland Ph.G. M c. Graw-Hill Book Company, New York, 1996.
32
 A. a mediului intern  cunoscută în literatura de
specialitate sub denumirea de analiza
diagnostic a societăţilor comerciale;
B. a mediului extern specific  potrivit literaturii de
specialitate, analiza mediului intern
completată cu analiza mediului extern specific
constituie analiza de competitivitate a
societăţilor comerciale;
C. a mediului extern general  care împreună cu celelalte
două categorii de investigaţii (analiza mediului
intern + analiza mediului extern specific +
analiza mediului extern general) dă analiza
strategică a societăţii.

A. Analiza mediului intern al întreprinderii (analiza

diagnostic) nu se încadrează în scheme fixe, ci reprezintă o adaptare
la specificul organizaţiei a unui algoritm general valabil, care
include:
- analiza diagnostic cantitativă: utilizează criterii
cuantificate pe baza bilanţurilor economico-financiare şi se
realizează, conform opiniei majorităţii specialiştilor, pe domeniile:
 comercial;
 financiar;
 tehnologic;
 resurse umane.
- analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele
obţinute din vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne)
vizând domeniile:
 juridic;
 management;
 calitate ş.a.

Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a

mediului intern trebuie să includă atât o evaluare statică (realizată pe
baza datelor aparţinând ultimului exerciţiu financiar), cât şi o
evaluare dinamică (care ia în considerare rezultatele ultimelor 3
33
exerciţii financiare – cel puţin). Pe baza lor, punctajul de evaluare
globală a întreprinderii este:
EG = K1 Ed + K2 Es,
unde: K1 ; K2 – sunt nivele arbitrare subunitare, deduse pe baza
datelor statistice, care satisfac relaţia:
K1 + K2 = 1
Conform analizelor multianuale se recomandă valorile*):
K1 = 0,4 şi K2 = 0,6
Fiecare societate comercială are punctajul de evaluare
globală EG situat între 0 si 5. În funcţie de nivelul acestuia,
probabilitatea de menţinere pe piaţă se determină cu relaţia:
EG
p(%) = * 100
5
Astfel, societăţile comerciale se încadrează în una dintre
următoarele trei categorii:
 Categoria A cu 3 < EG ≤ 5 – cu tendinţe de adaptare la
mediul concurenţial, cu probabilitate de menţinere pe piaţă cuprinsă
între 60% şi 100%;
 Categoria B cu 2 < EG ≤ 3 – asupra viitorului cărora se
manifestă o stare de incertitudine, probabilitatea de menţinere pe
piaţă fiind: 40% < p ≤ 60%;
 Categoria C cu 0 < EG ≤ 2 – cu dificultăti de adaptare la
mediul concurenţial, cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0% < p ≤
40%.
Pentru determinarea punctajului de evaluare globală a
întreprinderii se impune aşadar:
a) evaluarea statică – se realizează în funcţie de nivelul
indicatorului rentabilitatea vânzărilor, determinat prin raportarea
profitului brut la cifra de afaceri Pb/CA, atribuirea punctajului
făcându-se conform tabelulului (1.1):

*)
Centrul de M anagement şi Transfer Tehnologic (C.E.M .A.T.) – „Metodologia
efectuării analizelor diagnostic la societăţi comerciale şi regii autonome”,
procedură de lucru internă, cod M AD – 01 – 1993, Bucureşti, 1993.
34
 Tabel (1.1)
Determinarea punctajului de evaluare statică*)
Nr. Punctaj
Intervalul ratei
crt. acordat
1 >15% 5,0
2 (10% ÷ 15% ] 4,5
3 ( 5% ÷ 10%] 4,0
4 ( 0,5%÷ 5%] 3,5
5 ( 0,5%÷ -0,5%] 3,0
6 (-0,5%÷ -5%] 2,5
7 (-5% ÷ -10%] 2,0
8 (-10%÷ -15%] 1,5
9 <-15% 1,0
<-15% cu valoare
10 0,0
adaugată negativă

La punctajul astfel rezultat, dacă valoarea adaugată este

negativă se adaugă o penalizare de 1 punct, iar rezultatul de
exploatare negativ – o penalizare de 0,5 puncte. De asemenea, se
penalizează cu un punct ponderea cheltuielilor financiare în cifra de
afaceri mai mare de 25%, ca şi situaţia în care ponderea plăţilor
restante în cifra de afaceri este mai mare de 50%. Penalizările
prezentate nu sunt însă cumulative, aplicându-se penalizarea
maximă.
Astfel, pentru evaluarea statică (ES) se obţine un punctaj
cuprins între 0 (nivel minim) la 5 (nivel maxim).

b) evaluarea dinamică (ED ) – se poate situa între 1 (nivel

minim) la 5 (nivel maxim), în funcţie de evoluţia (creştere, stagnare
sau declin) la nivelul celor 3 perioade a indicatorilor selectaţi pentru
caracterizarea fiecărului domeniu de analiză strategică (DAS), astfel
după cum se prezintă în tabelul (1.2):

*)
idem.
35
 Tabel (1.2)
Determinarea punctajului de evaluare dinamică*)

Trend în Trend în
Punctaj Semnificaţia
perioada perioada
acordat evaluării
n-1/ n-2 n/ n-1
↗ ↗ 5 Puncte tari
→*) ↗ 4,5 şi
→*) 4 relativ tari
↗
→*) →* )
3,5 Stabilitate
↘ ↗ 3 Oscilanţă cu
tendinţă
↘ →*) 2,5 pozitivă
↗ ↘ 2 Puncte relativ
slabe
→*) ↘ 1,5
şi
↘ ↘ 1 slabe

După cum se observă din semnificaţiile redate în tabelul

(1.2), criteriile evaluate cu punctaj 1 (care se constituie într-un prag
de alarmă pentru ansamblul societăţii comerciale), 1,5 sau 2 (direcţii
critice ale societăţii comerciale) impun intervenţii de ameliorare a
situaţiei prin decizii imediate. Criteriile pentru care punctajul este 5
au o evoluţie net favorabilă.
Evaluarea dinamică (ED ) rezultă pe baza punctajelor aferente
evoluţiei tuturor criteriilor analizate, conform relaţiei :
n
 Ni
ED = i 1 ,
n
unde: ED = evaluarea dinamică; N i = nota acordată criteriului „i”.

*)
idem.
36
 Criteriile cuantificabile alese pentru a fi evaluate dinamic
aparţin laturilor semnificative ale activităţii organizaţiei analizate,
domeniile cărora le corespund purtând denumirea de domeniu de
analiză strategică (DAS). Se conturează astfel următoarele grupe:
▲ DAS1 – Comercial
În cadrul diagnosticului comercial se studiază piaţa,
segmentul ocupat de întreprindere pe piaţa specifică, sezonalitatea
producţiei, perioadele de vânzări maxime şi minime etc.
Piaţa întreprinderii reprezintă spaţiul geografic în care,
alături de cererea şi oferta generală, se regăseşte cererea de materii
prime, produse finite, mărfuri, servicii etc.
Echipa de evaluatori trebuie să evidenţieze: segmentul de
piaţă acoperit de întreprindere, segmentul cucerit în ultimul an,
segmentul vizat.
Se analizează evoluţia desfacerilor pe ultimii ani, ca volum,
ca structură geografică (în general teritorială).
Se evidenţiază clienţii principali: interni, externi, fiind
enumeraţi primii zece clienţi principali. Se prezintă o situaţie cu
distribuirea clienţilor pe termene scadente şi pe valoarea creanţelor
(până la 1 lună; 1-2 luni; 2-3- luni; 3-6- luni; 6-12 luni); clienţii aflaţi
în litigiu.
Furnizorii întreprinderii sunt analizaţi pe grupe, pe categorii
de materii prime livrate, se urmăresc termenele scadente, criteriile în
selectarea furnizorilor, posibilităţile de substituire a unor furnizori cu
alţii.
Concurenţa presupune identificarea unor alţi producători
competitori semnificativi ai unităţii diagnosticate, cota de piaţă a
fiecăruia, tendinţa în evoluţia forţei lor economice, care sunt preţurile
practicate de concurenţă, eventualele avantaje comparative
(performanţe calitative, facilităţi de vânzare etc.).
Distribuţia implică analizarea modului în care se realizează
desfacerea pe piaţa internă (prin reţea proprie, prin alte reţele, cote
procentuale etc.), varianta în care se realizează exportul (în nume
propriu, prin alte firme specializate etc.); se va face o caracterizare a
structurii desfacerilor pe aceste căi, o evoluţie a acestor modalităţi în
ultimii trei ani şi o apreciere a tendinţelor de evoluţie. Se va urmări şi
37
faptul dacă firma şi-a achitat datoriile către distribuitori, dacă şi-a
respectat în general obligaţiile contractuale.
Concluziile diagnosticului comercial se vor formula sintetic
sub forma unor puncte forte şi puncte slabe, care să sintetizeze
şansele menţinerii şi extinderii pieţei societăţii.
Principalii indicatori prin intermediul cărora se realizează
diagnosticul comercial sunt:
■ Dinamica cifrei de afaceri – în preţuri comparabile
Trecerea în preţuri comparabile se face utilizând fie cursul
mediu anual lei/EURO, fie indicele de creştere a preţurilor
(produselor industriale, întrucât societăţile comerciale activează în
industrie), astfel:
CA2 CA3
CA1 =CA1 CA *2 = CA *3 =
I2 /1 I 2 / 1 I 3 / 2
■ Intensitatea exportului – în cazul societăţilor comerciale
la care veniturile din export deţin o pondere mai mare de 25% în
cifra de afaceri la nivelul ultimului exerciţiu financiar:
Vex
Iex =  100
CA

▲ DAS2 – Financiar
Obiectivul esenţial al diagnosticului economico-financiar
este de a evidenţia performanţele economice ale societăţii, modul în
care firma reuşeşte să valorifice potenţialul tehnic şi uman de care
dispune. Analiza se structurează pe următoarele domenii*):
1. Analiza rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii:
Scopul acestei analize este realizarea unui tablou general
asupra evoluţiei de ansamblu a principalilor indicatori economico-
financiari. Dacă întreprinderea desfăşoară o gamă largă de activităţi
şi livrează produse, respectiv servicii diverse, se va face o prezentare
a principalelor produse sau servicii în cel puţin ultimii trei ani.

*)
Alan West – Plan de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag. 73.
38
 Se face o caracterizare a produselor, a vechimii acestora, a
gradului de înnoire a produselor, a produselor nou omologate, a
produselor pe care firma intenţionează să le realizeze în viitor.
2. Analiza financiară a unităţii:
Se vor urmării probleme precum:
 Trezoreria întreprinderii;
 Fluxul de trezorerie – cash-flow;
 Situaţia financiară la zi: credite bancare, linii de
creditare externă, conturi bancare în lei şi în valută,
împrumuturi primite, dobânzi plătite, modul de
contractare a împrumuturilor etc.
3. Analiza activităţii excepţionale:
În afara activităţii de bază, întreprinderea poate desfăşura
activităţi excepţionale cum ar fi vânzarea de active. Se vor evidenţia
cheltuielile aferente amortizării imobilizărilor, cheltuielile cu
amenzile şi penalităţile, venituri generate de provizioane, venituri din
vânzări de active.
4. Analiza bilanţieră:
Sursa datelor utilizate – bilanţul contabil. Se va urmări dacă
în evidenţa contabilă au fost respectate principiile de bază: prudenţa,
permanenţa metodelor, continuitatea activităţilor, independenţa
exerciţiilor, intangibilitatea bilanţului, necompensarea.
Se va urmări în cursul diagnosticului dacă:
 Bilanţul contabil concordă cu evidenţele din
contabilitatea de bază;
 Modul în care sunt ţinute registrele contabile;
 Modul de respectare a regulilor privitoare la evidenţa şi
evaluarea patrimoniului;
Se va verifica de asemenea dacă bilanţul contabil a fost
avizat de comisia de cenzori, respectiv de către experţii contabili sau
contabilii autorizaţi.
Judecarea evidenţei contabile se realizează prin:

39
  Verificarea completitudinii evidenţelor, registrelor,
corectitudinii înregistrărilor, absenţei ştersăturilor,
omisiunilor etc.;
 Prezenţa actelor justificative pentru principalele
operaţiuni care pot afecta modificarea semnificativă a
patrimoniului, veniturilor sau cheltuielilor;
 Compararea datelor din balanţa analitică cu cea
sintetică;
 Concordanţa dintre datele extraselor de cont din bănci,
cu cele din conturile de trezorerie;
 Modul de înregistrare în contul „casa”;
 Existenţa facturilor;
 Documentele privind determinarea TVA colectată şi
deductibilă;
 Existenţa şi corectitudinea întocmirii ştatelor de plată
ale salariaţilor.
Structura analizei bilanţiere presupune:
 Analiza patrimonială care implică analiza fondurilor
de rulment şi necesarului fondului de rulment, indicatori de
lichiditate, indicatori de solvabilitate, starea de autonomie financiară,
capacitatea de autofinanţare; caracterizarea fondului de rulment,
viteza de rotaţie a stocurilor etc.;
 Analiza profitabilităţii evidenţiază modul în care
rezultatele generale (cifra de afaceri, marja comercială, excedentul
brut de exploatare, profitul, profitul net etc.) se convertesc în
rezultate nete.
Principalii indicatori prin intermediul cărora se recomandă
realizarea diagnosticul financiar sunt*):
Rex
■ Rata rezultatului de exploatare: x100
CA
Datorii totale DT
■ Rata îndatorării:  x100
Active totale AT

*)
Centrul de M anagement şi Transfer Tehnologic (C.E.M .A.T.) – „Metodologia
efectuării analizelor diagnostic la societăţi comerciale şi regii autonome”,
procedură de lucru internă, cod M AD – 01 – 1993, Bucureşti, 1993.
40
 Indicatorul descrie nivelul global de îndatorare şi oferă
informaţii asupra gradului de acoperire a datoriilor prin activul total
al societăţii comerciale. Valoarea de alarmă pentru companii
româneşti este 60%.
PR
■ Rata plăţilor restante: x100
CA
Indicatorul semnalează nivelul blocajului financiar al
companiei şi, ca o consecinţă directă, nivelul incapacităţii de plată. O
valoare mai mare de 50% semnalează incapacitatea de plată a
companiei.
ChF
■ Rata cheltuielilor financiare: x100
CA
Constituie indicatorul de „securitate financiară” a agentului
economic în relaţiile cu instituţiile financiar – bancare. O valoare a
ratei mai mare de 25% indică imposibilitatea practică de a obţine
credite bancare.
ChS
■ Rata cheltuielilor salariale: x100
VA neta
O valoare a ratei mai mare de 95% indică imposibilitatea
practică de a obţine un rezultat de exploatare pozitiv.
Cr
■ Durata de recuperare a creanţelor: x 365( zile)
CA
Oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor. Criteriul se
evaluează exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă.
CA
■ Rata rotaţiei stocurilor: x100
St
Oferă informaţii privind politica adoptată de societate pe
linia formării şi deţinerii de stocuri. Se evaluează exclusiv dinamic şi
nu are valori de alarmă.
■ Rata capacităţii de autofinanţare:
CAF Amortismen t  Profit net
X 100 = x100
CA Cifra de afaceri
Oferă informaţii privind capacitatea de investiţie din fonduri
proprii a companiei.

41
 ▲ DAS3 – Tehnologic
Analiza diagnostic a domeniului tehnic impune o expertizare
a construcţiilor, clădirilor şi utilajelor, dublată de o analiză a
documentelor referitoare la momentul punerii în funcţiune a
fondurilor fixe, a gradului de uzură, a performanţelor tehnice ale
utilajelor principale în raport cu utilajele similare produse în prezent,
a posibilităţilor de utilizare în viitor a „resursei” acestora, a utilajelor
care nu mai au utilizare în conformitate cu noua structură de
producţie a întreprinderii, a fondurilor fixe existente în conservare şi
a şanselor de valorificare a lor, a valorii mijloacelor ce vor fi trecute
în conservare, a valorii fondurilor de investiţii aflate în curs de
realizare.
Nu va fi ignorată în cadrul analizei, modalitatea în care
întreprinderea este aptă să-şi asigure utilităţile necesare funcţionării
curente: apă, electricitate, energie termică, gaze, aer comprimat, căi
de transport etc.
Membrii echipei de evaluatori – experţi tehnici – se vor
pronunţa asupra:
 Concordanţei situaţiei din teren cu schiţele de
amplasament;
 Stării fizice a construcţiilor, din punct de vedere al
structurii de rezistenţă, a gradului în care seismele au afectat aceste
structuri;
 Modul în care schimbarea destinaţiei unor construcţii a
afectat structura şi gradul de utilizare al acestora.
Referitor la mijloacele de transport ale firmei (dacă are un
parc propriu) se vor caracteriza:
 Concordanţa dintre cifrele înscrise în documente şi
realitatea faptică;
 Existenţa tuturor categoriilor de teren şi structuri pe
destinaţii, eventualele schimbări ale destinaţiilor.
Asupra tehnologiilor utilizate şi producţiei diagnosticul trebuie
să pună în evidenţă:
o Principalele produse/servicii furnizate;
o Descrierea sumară a procesului tehnologic;

42
 o Aprecierea tehnologiilor utilizate, comparativ cu
existentul în ramură (în ţară şi pe plan mondial);
o Evaluarea nivelului tehnic al produselor;
o Aprecierea nivelului organizării producţiei;
o Aprecierea impactului asupra mediului, a tehnologiilor
aplicate etc.
Dintre indicatorii calculaţi în cadrul diagnosticului
tehnologic, se recomandă:
■ Gradul de înzestrare tehnică = valoarea mijloacelor fixe /
numărul mediu de salariaţi x 1.000;
■ Cifra de afaceri la 1.000 lei fonduri fixe = cifra de afaceri
/ valoarea medie anuală a fondurilor fixe x 1.000;
■ Gradul de utilizare a capacităţii de producţie = volumul
producţiei fizice / capacitatea de producţie x 100;
■ Gradul de uzură a mijloacelor fixe = volumul amortizării
/ valoarea mijloacelor fixe x 100;
■ Gradul de utilitate al mijloacelor fixe = valoarea rămasă a
mijloacelor fixe / valoarea mijloacelor fixe = (1 – gradul de uzură) x
100;
■ Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii:
VAnet
W  . Productivitatea muncii se evaluează în preţuri
Ns
comparabile – similar cu cifra de afaceri.
■ Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice – pentru
ChE (energie, gaze, apa)
întreprinderile energointensive: Ee  x100 .
VAnet

▲ DAS4 – Resurse umane

Scopul diagnosticului îl reprezintă cunoaşterea evoluţiei,
volumului, structurii şi eficienţei utilizării resurselor umane ale
întreprinderii. În acest scop se vor urmări pe ultimii trei ani
următoarele aspecte:
Referitor la resursele umane:
 Evoluţia numărului salariaţilor şi a structurii acestora (pe
sexe, pe grupe de vârstă, pe forme de calificare, pe
profesii şi pe ocupaţii etc.);

43
  Circulaţia forţei de muncă, prin indicatori ce
caracterizează intrările, ieşirile, mişcarea generală,
fluctuaţia etc.;
 Utilizarea forţei de muncă:
o Utilizarea extensivă, realizată în baza indicatorilor
specifici balanţei timpului de muncă (fondul de timp
calendaristic, fondul de timp maxim disponibil,
durata medie a zilei de lucru);
o Utilizarea intensivă, respectiv calculul productivităţii
muncii pe un salariat, pe un muncitor direct
productiv, dinamica productivităţii muncii; se vor
stabili influenţele pe care modificarea nivelului
productivităţii muncii le induce în modificarea
rezultatelor activităţii economice;
o Salarizarea forţei de muncă, domeniu care implică
caracterizarea evoluţiei fondului de salarii, nivelul
salariului mediu şi dinamica acestuia, influenţele
exercitate de diferiţi factori asupra modificării
fondului de salarii şi salariului mediu, respectiv ale
modificării nivelului salarizării asupra activităţii
societăţii (reflectată prin diferiţi indicatori
economici);
Principalii indicatori prin intermediul cărora se realizează
diagnosticul cantitativ al resurselor umane sunt:
■ Nivelul salarizării personalului (pentru exprimarea în
preţuri comparabile se utilizează indicele preţurilor de consum).
■ Siguranţa locului de muncă, indicatorul prin intermediul
căruia se exprimă fiind: numărul mediu de salariaţi.
Se au, de asemenea, în vedere aspecte care se referă la *):
■ Calificarea salariaţilor: trebuie să corespundă integral
necesităţilor companiei, respectănd cerinţa existenţei unor:
- criterii clare de angajare. Criteriile trebuie să
conţină simultan profilul profesional şi psihologic dezirabil pentru
fiecare post;

*)
Puiu Grădinaru – Simulări decizionale – suport de curs, vol. 2, Editura
Doruleţ Grădinaru Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2006.
44
 - evaluări anuale obiective ale performanţelor
angajaţilor. Implicit se determină şi variaţia productivităţii muncii;
- determinări asupra nivelului calificării medii a
salariaţilor, evaluată conform relaţiei:
n
 Ki  xi
i 1
CM  n
 xi
i 1
■ Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor:
constituie un obiectiv strategic permanent al companiei şi trebuie să
aibă în vedere atât managerii, cât şi salariaţii. Pentru analiza
cantitativă se evaluează:
- cheltuielile cu perfecţionarea personalului se
evidenţiază prin indicatorul: Cheltuieli cu perfecţionarea
personalului / cheltuieli salariale - total (%) ≥ 1%;
■ Motivarea salariaţilor: reflectă, în ansamblu, opţiunea
managementului (care trebuie să fie clară, fără ambiguităţi) în ceea
ce priveşte:
- criteriile de premiere;
- criteriile şi treptele de sancţionare;
- consultările cu partenerul social (în cazul marilor
companii) – care sunt obligatorii.
■ Climatul organizaţional: asigurarea unui climat
organizaţional propice performanţei individuale şi colective
constituie un obiectiv strategic permanent al companiei. Astfel:
- managementul trebuie să cunoască percepţia
salariaţilor referitoare la climatul organizaţional (sondaj în cadrul
diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale);
- departamentele de resurse umane trebuie să
evidenţieze dinamica indicatorului privind starea conflictuală:
Numar zile greva
sc   100
252
■ Condiţiile de muncă: constituie una din provocările
importante, întrucât managementul are obligaţia să asigure condiţii
de muncă conform standardelor europene din domeniul specific de
activitate al companiei. Se referă în principal la:

45
 - problemele de mediu (intraorganizaţionale şi
extraorganizaţionale);
- consultările cu partenerul social – care sunt
obligatorii în companiile mari.
■ Structura de vârstă a personalului: managementul are
obligaţia de a asigura compatibilizarea structurii de vârstă a
personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale salariaţilor.
Se determină atât la nivelul companiei, cât şi pe principalele
activităţi, astfel:
n
 Ki  xi
i 1
SV  n
 xi
i 1

Deşi structura de vârstă are un specific aparte în cadrul

diferitelor companii, în orice situaţie, tendinţa de îmbătrânire trebuie
evitată.
Analiza şi diagnosticul resurselor umane se vor încheia cu
evidenţierea „punctelor forte” precum: existenţa unui personal
adecvat structurat profilului activităţii, corespunzător motivat şi
antrenat într-o structură managerială adaptivă şi capacitivă. Ca
„puncte slabe” se pot evidenţia: existenţa unui volum al personalului
în exces/deficit, insuficienta adecvare a structurii pe profesii şi
ocupaţii faţă de profilul de activitate, slaba motivare, conflicte latente
între sindicate şi conducerea firmei etc.

Sistemul de evaluare al analizei diagnostic calitative a

mediului intern include următoarele domenii:
▲ DAS5 – Juridic
Realizarea diagnosticului juridic presupune investigarea
unor aspecte privitoare la legalitatea statutului activităţii
întreprinderii. În acest scop, echipa de evaluatori va efectua studierea
statutului întreprinderii, documentele privind proprietatea etc.

46
Evident, în echipa de evaluatori trebuie să participe şi un jurist. Se
vor analiza *):
 Documentele de constituire ale societăţii şi modificările
ulterioare (contractul de societate, statutul, documentele
de înregistrare la Registrul Comerţului şi modificările
ulterioare, documentele de înregistrare fiscală etc.);
 Documentele asupra litigiilor în curs;
 Alte acte privitoare la:
o Dreptul de proprietate asupra terenurilor şi
clădirilor;
o Planurile terenurilor şi ale clădirilor;
o Imobilizări necorporale (brevete, licenţe, mărci
etc.);
o Imobilizări financiare (titluri de participaţie; titluri
imobilizate ale activităţilor de portofoliu);
o Modul de exploatare a întreprinderii, respectiv
închirierea sau locaţia de gestiune;
o Existenţa unor prevederi asupra transferului de
proprietate;
o Acţiuni juridice în curs (natura acestora şi felul în
care soluţiile finale ar putea afecta patrimoniul
întreprinderii);
o Existenţa contractelor colective de muncă şi a
celor individuale, climatul de muncă, conflicte
existente;
o Modul de întocmire a evidenţelor economice.
În finalul analizei diagnostic – juridic se vor formula
concluzii sub forma menţionării punctelor „forte” precum: existenţa
titlurilor de proprietate asupra terenurilor, lipsa împrumuturilor sau
datoriilor, şi respectiv a punctelor „slabe”, precum: volumul ridicat al
datoriilor restante, absenţa titlurilor de proprietate etc.
Concluzia finală trebuie să menţioneze rezultatele comparării
punctelor „forte” cu cele „slabe”.

*)
Isaic Alexandru – Evaluarea întreprinderii, fezabilitatea şi planul de afaceri,
Puiu Ovidiu Editura Independenţa Economică, Brăila, 2000, pag. 205.
47
 ▲ DAS6 – Management
Referitor la diagnosticul managerial, se va înregistra:
 Tipul unităţii (mică, mijlocie, mare);
 Tipul managementului aplicat (prin bugete, prin
proiecte etc.);
 Se va analiza organigrama firmei şi relaţiile dintre
compartimente;
 Se va studia modul în care se realizează gestionarea
carierelor;
 CV-urile membrilor conducerii firmei (administrator
general, directori etc.); experienţa, promovarea, modul de ocupare a
postului actual, salarizarea conducerii, deplasările în străinătate
(scop, durată, efecte etc.);
 Acţionariatul societăţii, hotărârile AGA şi ale CA din
ultima perioadă;
 Existenţa R.O.F. –ului;
 Existenţa şi respectarea fişelor posturilor;
 Concordanţa pe posturi în funcţiunile managementului
şi funcţiile întreprinderii;
 Concordanţa între atribuţii şi decizii;
 Tipologia şi structura deciziilor (curente, tactice,
strategice) la nivelul conducerii superioare şi operative;
 Existenţa diagramelor de relaţii.
Diagnosticul managementului se va încheia cu evidenţierea
„punctelor forte” şi a „punctelor slabe” legate de conducerea firmei.

B. Analiza mediului extern specific al întreprinderilor are în

vedere analiza următoarelor elemente:
1. Structura concurenţei – care poate genera riscuri legate
de:
- performanţe economice semnificativ mai slabe
decât ale concurenţei;
- calitatea relativ mai slabă a produselor în
comparaţie cu cele ale concurenţei, evaluată printr-un raport
48
defavorabil performanţă/preţ.
2. Structura comercială a pieţelor – care poate genera
riscuri legate de:
- canale de distribuţie inadecvate;
- absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de
consecinţă, alegerea greşită a ţintelor.
3. Structura tehnologică – care poate genera riscuri legate
de:
- absenţa informaţiilor privind inovaţiile
tehnologice din sector;
- absenţa informaţiilor privind oferta produselor
de substituţie.
Pentru analiza mediului extern specific – în cadrul analizei
de competitivitate – se va selecta un set de mărimi de referinţă
(indicatori), care trebuie să fie *):
- comparabile (de regulă rate caracteristice);
- relevante;
- să poată fi obţinute din surse publice de informare (de
regulă bilanţuri contabile).
- să permită identificarea acţiunilor prioritare pentru
programele corective şi posibilitatea evaluării în timp a rezultatelor
obţinute;
- să acopere principalele domenii de activitate a
agenţilor economici (pieţe, echilibrul financiar, profitabilitate,
echilibrul exploatării).
Se recomandă efectuarea a două tipuri distincte de evaluări:
 statică;
 dinamică (se utilizează tabloul de trend de la
analiza diagnostic luând în considerare valorile Es n-2 , Esn-1 , Esn ).
Caracterizarea firmei se face separat pentru evaluarea statică
şi dinamică.

*)
Centrul de M anagement şi Transfer Tehnologic (C.E.M .A.T.) – „Metodologia
efectuării analizelor diagnostic la societăţi comerciale şi regii autonome”,
procedură de lucru internă, cod M AD – 01 – 1993, Bucureşti, 1993.
49
 Literatura de specialitate *) recomandă următoarele domenii
de analiză strategică şi criterii specifice (indicatori):
A. Eficienţă comercială – indicatorii uzuali fiind:
1. Cota de piaţă;
2. Cota relativă de piaţă (evoluţia cotei de piaţă în
raport cu cea a concurenţilor).
B. Profitabilitate structurală. Rezultă prin determinarea
principalelor mărimi caracteristice ale profitabilităţii rezultate din
structura Contului de profit şi pierdere:
3. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de
afaceri (Rex /CA*100);
4. Rezultatul financiar raportat la cifra de afaceri
(Rf /CA*100);
5. Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de
afaceri (Rb /CA*100).
C. Echilibrul financiar. Mărimile de referinţă fiind:
6. Cheltuielile financiare raportate la cifra de
afaceri (ChF/CA*100);
7. Plăţile restante raportate la cifra de afaceri
(PR /CA*100);
8. Datoriile-total raportate la activele-total
(DT/AT*100);
9. Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra
de afaceri (S /CA*100);
10. Stocurile-total raportate la cifra de afaceri
(ST/CA*100).

*)
Centrul de M anagement şi Transfer Tehnologic (C.E.M .A.T.) – „Metodologia
efectuării analizelor diagnostic la societăţi comerciale şi regii autonome”,
procedură de lucru internă, cod M AD – 01 – 1993, Bucureşti, 1993.
50
 Indicatorii selectaţi poziţionează agentul economic în raport
cu sectorul şi concurenţa, oferind informaţii asupra gradului de
îndatorare, a solidităţii pieţei şi a politicilor aplicate pe linia formării
şi deţinerii de stocuri.
D. Performanţa exploatării – analizează şi operează cu
următorii indicatori:
11. Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr.
de salariaţi);
12. Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/
Valoarea adăugată *100);
13. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea
adăugată (Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100);
14. Nivelul cheltuielilor salariale (Chelt. sal./NP).
Mărimile selectate poziţionează agentul economic din punct
de vedere al productivităţii, consumurilor energetice şi ansamblului
politicilor salariale în raport cu:
- ansamblul pieţei;
- liderul de piaţă.

În acest scop, în conformitate cu practica internaţională, se

utilizează o scală de evaluare cu 5 trepte (de la punctajul 1 – nivel
minim, la punctajul 5 – nivel maxim).
Pentru evaluare, cele 5 clase se diferenţiază (se atribuie) în
raport cu fiecare criteriu, în funcţie de aşa-numiţii multiplii ai valorii
de referinţă – Vref – în următoarea configuraţie *):

*)
idem.
51
 Tabel (1.3)
Atribuirea claselor de performanţă pentru criteriile analizate

Punctajul Punctajul
Nivelul în raport
evaluării evaluării
Clasa cu valoarea de Clasa
(Criterii de (Criterii de
referinţă
maxim) minim)
A+ 5 > 1,6 Vref 1 C-
A 4 1,2 ÷ 1, Vref 2 C
B 3 0,8 ÷ 1,2 Vref 3 B

C 2 0,4 ÷ 0,8 Vref 4 A

C- 1 < 0,4 Vref 5 A+

Astfel, se identifică un număr de 5 clase de performanţă, cu

semnificaţiile prezentate în tabelul (1.4):
Tabel (1.4)
Semnificaţia evaluării performanţelor societăţii comerciale în
raport cu valoarea de referinţă
Clasa Intervalul evaluării Semnificaţia generală
A+ (4. 5] Situaţie foarte favorabilă
A (3, 4] Situaţie favorabilă
B (2, 3] Situaţie incertă
C (1, 2] Situaţie defavorabilă
Situaţie foarte
C- (0, 1]
defavorabilă

52
CAPITOLUL II

METODE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ A

ACTIVITĂTII ÎNTREPRINDERILOR

2.1. Segmentarea strategică a sectoarelor de activitate

Lanţurile de activităţi specifice agenţilor economici diferă

din punct de vedere al configuraţiei şi modalităţilor de desfăşurare a
proceselor specifice. Astfel, principalele dimensiuni ale diferenţelor
strategice *) existente în cadrul lanţurilor de activităţi la
întreprinderile ce acţionează în mediul concurenţial specific
propriului sector constau în:
→ Specializarea: nivelul de specializare caracteristic
mixului de produse, segmentelor de consumatori şi respectiv pieţelor
geografice deservite;
→ Identitatea de marcă: nivelul de diferenţiere a ofertei
întreprinderii prin intermediul identităţii de marcă, în comparaţie cu
posibilităţile de utilizare a variabilelor preţ şi costuri;
→ Metoda push sau pull în distribuţia produselor: măsura
în care întreprinderea decide să deservească consumatorii finali,
direct sau prin intermediul canalelor de distribuţie;
→ Canalele de distribuţie: opţiunile agenţilor economici
vis-à-vis de canalele de distribuţie existente;
→ Calitatea produsului: nivelul de calitate apreciat în
funcţie de materiile prime alese, configuraţia produselor,
caracteristicile lor, conformitatea calităţii şi altele;
→ Dominaţia tehnologică: opţiunile întreprinderilor faţă de
calitatea tehnologiilor antrenate (dominaţia tehnologică sau utilizarea
practicilor şi tehnicilor cunoscute) în configurarea şi execuţia lanţului
de activităţi;
→ Gradul de integrare pe verticală: configuraţia propriului
lanţ de activităţi comparativ cu lanţul de activităţi al întregului
sector;

*)
M . Porter – “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors”, The Free Press, New York, 1980.
53
 → Nivelul costurilor: structura şi mărimea costurilor
producţiei faţă de cele cu care operează celelalte întreprinderi din
sector;
→ Nivelul serviciilor oferite: măsura în care ofertele
întreprinderii sunt însoţite de diverse servicii post-vânzare, de
creditare, de transport etc.;
→ Politica de preţuri: opţiunile de preţuri practicate pe
piaţă, fundamentate în raport cu costurile, calitatea produsului,
nivelul serviciilor oferite ş.a.;
→ Legăturile cu întreprinderea mamă: nivelul de
autonomie faţă de întreprinderea mamă şi poziţia acesteia în cadrul
sectorului;
→ Legăturile cu autorităţile de stat: guvernul poate asigura
resurse şi/sau asistenţă întreprinderii, poate influenta obiectivele
acesteia şi altele;
→ Relaţiile cu furnizorii: se stabilesc de către
întreprinderile din sector cu principalii furnizori. Variabila poate lua
dimensiuni de la relaţii de simple tranzacţii de vânzare – cumpărare
la relaţii în care partenerii îşi unesc eforturile pentru a dezvolta noi
produse/servicii/standarde de calitate, în care ambii parteneri au de
câştigat.
Segmentarea strategică a sectoarelor de activitate constă în
analiza rezultatelor întreprinderilor (cotelor de piaţă, ratei de
profitabilitate şi altele) din sector, prin prisma dimensiunilor
concurenţiale anterior exprimate. În consecinţă, segmentarea
strategică trebuie abordată ca un proces de analiză a activităţii
întreprinderilor în mediul concurenţial, care presupune parcurgerea
câtorva etape, astfel:
1. Identificarea opţiunilor operatorilor din sector în raport
cu dimensiunile concurenţiale. Activitatea implică partajarea
întreprinderilor dintr-un anumit sector în mai multe grupuri
strategice. Un grup strategic reprezintă un număr compact de agenţi
economici care urmăresc aceleaşi abordări strategice. În practică
există posibilitatea ca, în cadrul aceluiaşi sector, să existe unul sau
mai multe grupuri strategice. Unicitatea grupului strategic se constată
în situaţia în care toate întreprinderile din sistem urmăresc aceeaşi
abordare strategică sau o strategie similară, cu dimensiuni strategice
54
diferite. Poate exista şi situaţia inversă, când fiecare întreprindere din
sistem reprezintă un grup strategic distinct. Cele mai frecvente cazuri
însă se manifestă în varianta existenţei mai multor grupuri strategice
în cadrul aceleiaşi ramuri. Odată formate grupurile strategice,
întreprinderile care le compun vor fi asemănătoare din punct de
vedere al strategiilor adoptate. În cadrul grupului, întreprinderile vor
dori să deţină aceeaşi cotă de piaţă, urmând să răspundă deopotrivă,
în mod asemănător, aceloraşi forţe din exterior, adoptând în context
de aceleaşi abordări strategice.
2. Reprezentarea grupurilor strategice pe o hartă ipotetică
similară celei din fig. (2.1), rezultatele analizate (cotele de piaţă,
mărimea profitului şi altele) ale fiecărui grup strategic trebuind
interpretate proporţional cu mărimea cercurilor.

Grad de
specializare

Scăzut Grup
strategic
A Grup
strategic C

Grup Grup
strategic strategic B
D
Ridicat

Ridicat Scăzut Nivel de

integrare
Fig. (2.1): Reprezentarea grupurilor strategice pe harta
nivelului integrării şi gradului de specializare în
activitatea sectorului*).

*)
Prelucrare după:
▪ M . Porter – “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors”, The Free Press, New York, 1980, pag. 131.
55
 Fiecare grup strategic are o configuraţie proprie a lanţului de
activităţi, care generează o serie de bariere de intrare specifice
fiecărui grup. Diferenţele dintre abordările strategice ale grupurilor
din sector creează bariere de intrare nu numai pentru întreprinderile
din afara sectorului, ci şi pentru cele din cadrul altor grupuri
strategice componente ale sectorului. Barierele de intrare vor proteja
întreprinderile dintr-un grup strategic în faţa celor din afara
sectorului şi împotriva efectului de migraţie a unora dintr-un grup
strategic în altul.
Factorii care creează barierele de intrare rezultă din
adoptarea unei anumite configuraţii a lanţului de activităţi, care
influenţează aspecte cum ar fi economiile de scară, diferenţierea
produselor, costurile de schimbare, cerinţele de capital, avantajele
absolute de cost sau accesul la canalele de distribuţie, îngreunând
adoptarea strategiilor respective de către alte întreprinderi.
Grupurile strategice se formează şi se modifică din mai
multe motive. Agenţii economici dispun iniţial de resurse diferite sau
le dezvoltă în mod diferit, ceea ce influenţează alegerea diferitelor
configuraţii ale lanţurilor de activităţi. Totodată, aceştia îşi fixează
obiective diferite, iar mărimea riscurilor asumate diferă de asemenea.
Chiar şi evoluţiile istorice ale sectoarelor de activitate oferă elemente
pe baza cărora se poate concluziona asupra motivelor existenţei
diferenţelor de configuraţii ale lanţurilor de activităţi pentru diversele
întreprinderi din sector. In unele sectoare, este mult mai avantajos să
beneficiezi de avantajele primului intrat. Evoluţiile istorice ale
întreprinderilor din sector conduc, de asemenea, la procesul de
autoselecţie a diferitelor forme de intrări. Intrările ulterioare sunt
posibile numai pentru întreprinderile cu o poziţie financiară solidă,
care-şi permit să aştepte dispariţia anumitor incertitudini legate de
evoluţia sectorului. Întreprinderile cu un potenţial financiar mai
redus s-ar putea să fi fost impuse spre acces în sectorul de activitate
în momentul când barierele de intrare (cerinţele de capital) erau
reduse. Evoluţiile istorice pot facilita, de asemenea, fie apariţia unor
noi grupuri strategice, fie dispariţia, eventual transformarea, celor
existente.

56
 3. Analiza intensităţii concurenţiale intrastructurale .
Vizează să pună în evidenţă interdependenţa grupurilor strategice din
cadrul sectorului. Intensitatea concurenţei agenţilor economici
aferenţi grupurilor strategice din cadrul sectorului este determinată
de comportamentul a patru categorii de factori, apreciaţi ca fiind
relevanţi în acest sens, astfel:
a. interdependenţele strategice dintre grupuri, respectiv
măsura în care interesele grupurilor coincid;
b. gradul de diferenţiere dintre grupuri;
c. numărul grupurilor strategice şi mărimile lor relative;
d. distanţele strategice dintre grupuri – măsura în care
configuraţiile lanţurilor de activităţi se deosebesc.

2.2. Analiza SWOT

Este o metodă de audit al organizaţiei şi mediului acesteia,

fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Primul
utilizator al metodei este considerat a fi cercetătorul Ken Andrews
care, în anul 1971, a articulat formal conceptul de concordanţă
strategică între resursele şi potenţialul întreprinderii şi mediul extern.
Este cel care a argumentat faptul că o asemenea abordare ar fi
metoda cea mai potrivită pentru a determina strategia – nişă, modul
cel mai recomandat pentru o întreprindere de a-şi folosi punctele
forte în nevoia de a exploata în condiţii optime oportunităţile dar, în
acelaşi timp şi cea mai eficientă metodă de a-şi apăra propriile
puncte slabe, dar şi pe cele forte, de diversele ameninţări externe.
O concepţie strategică de tip SWOT oferită de Ken Andrews
se prezintă în schema din fig. (2.2).

57
 M anagement strategic
sistem

Ce putem face? Ce am putea face?

(puncte forte şi puncte (oportunităţi şi
slabe) ameninţări)

Strategie

Ce vrem să facem?
(valorile întreprinderii Ce se aşteaptă să
facem?
şi membrilor săi) (dorinţele acţionarilor)

Producţie – distribuţie

Ce resurse şi potenţial Ce oportunităţi putem

vrem să dezvoltăm? fructifica?

Strategie

Cum putem împlini

Ce trebuie să ne aşteptările acţionarilor?
preocupe?

Fig. (2.2): Concept de analiză strategică de tip SWOT, în

activităţi de producţie – distribuţie*).

*)
Adaptare după:
▪ K.R. Andrews – “The Concept of Corporate Strategy”, Dow Jones – Irwin,
New York, 1971.
58
 Ca metodă de audit al organizaţiei, analiza SWOT prezintă
două dimensiuni, respectiv:
- analiza factorilor interni, concretizată în identificarea
punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe
(weaknesses);
- analiza factorilor externi, desprinzându-se oportunităţile
(opportunities) şi ameninţările (threats) cu care
organizaţia se confruntă.
Ţinând seama de faptul că, în anumite împrejurări, analiza
SWOT poate fi mult subiectivă, pentru evitarea unor astfel de
situaţii, se recomandă utilizarea acesteia împreună cu alte metode de
audit şi analiză, între care PEST şi modelul Porter.
Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe
perspective *):
a) strategică, întrucât permite identificarea strategiilor şi
cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.),
motivaţia (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale şi culturale
etc.), obiectivele (siguranţa locurilor de muncă, îmbunătăţirea
condiţiilor locale etc.);
b) calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile,
oportunităţile şi ameninţările şi este utilizată pentru conturarea
strategiilor de dezvoltare regională din Europa. Aceasta cuprinde:
▪ finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea
proiectelor, concursurile de proiecte, participanţii,
evaluarea etc.;
▪ înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa
forţei de muncă, competenţe educaţionale etc.;
▪ aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre
operaţionale locale etc.
c) cantitativă, ca prim efort de standardizare a metodei,
deoarece înglobează informaţii cantitative ce se referă la:
infrastructura tehnică (forma de proprietate, preţurile, gradul de
penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale, organizaţionale,
legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare,
cooperarea etc.).

*)
Bremen Regional Information Society Endeavour – “Swot Analysis”, iunie 1998.
59
 ▲ Motivaţii strategice şi implicaţiile analizei SWOT
● Analiza SWOT este parte a unei analize mai
cuprinzătoare a situaţiei întreprinderii sau sistemului evaluat, fiind
apreciată ca una dintre principalele modalităţi de fundamentare a
strategiei;
● În principal, analiza situaţiei este efectuată pentru a
furniza întreprinderii o privire de ansamblu, care să conţină cele mai
utile informaţii posibile şi care să contribuie la înţelegerea forţelor,
tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment
dat;
● În sistemul de analiză SWOT, analizele generale folosesc
ulterior la luarea deciziilor fundamentate despre zone largi de
acţiune, care utilizează avantajul comparativ al întreprinderii şi cresc
posibilitatea îndeplinirii misiunii sale şi, prin aceasta, facilitează
realizarea scopurilor şi obiectivelor propuse;
● Analiza de situaţie este alcătuită, în mod tipic, din două
componente:
- externă (macromediul);
- internă (mediul intern al întreprinderii).
Analiza mediului extern reprezintă procesul cunoaşterii şi
monitorizării mediului, în vederea identificării atât a tendinţelor
pozitive prezente şi viitoare (oportunităţilor), cât şi a tendinţelor
negative (ameninţărilor) care pot influenţa abilitatea întreprinderii de
a-şi atinge scopurile. Din punct de vedere al analizei, macromediul
întreprinderii poate fi împărţit în două segmente sau nivele
principale:
 mediul operaţional, care formează, în general, o
industrie, incluzând furnizorii,
concurenţa, clienţii, forţa de muncă şi
componentele internaţionale;
 mediul general, care cuprinde totalitatea
componentelor sociale, tehnologice,
economice, de mediu şi politice/legale
în care este situată industria şi
organizaţia;
Analiza mediului reprezintă pentru decident un important
suport care îi permite să răspundă la întrebări critice cum ar fi:
60
 - tendinţele economice principale din
sector;
- forţele concurente şi puterea acestora de
a afecta organizaţia;
- factorii care creează schimbări de
dinamică şi afectează competiţia;
- opiniile concurenţei despre modificarea
mediului;
- factorii de mediu importanţi pentru
succesul organizaţiei în ceea ce priveşte
competiţia;
- măsura în care mediul industrial este
atractiv şi cât de atractiv este, atât în
prezent, cât şi în viitor.
Mediul intern al întreprinderii constituie de asemenea o
faţetă la fel de importantă a analizei situaţiei. Analiza acestuia este
considerată oportună tocmai pentru a înţelege mai bine situaţia
internă a întreprinderii. Ca atare, se cercetează situaţia curentă, din
punct de vedere tehnico – economic, al costurilor, resurselor şi
potenţialului, precum şi problemele de organizare internă. Studiul
trebuie să fie profund şi să furnizeze celor implicaţi în actul
decizional informaţiile critice relevante privind strategia organizaţiei,
structura, abilităţile, sistemele, valorile comune, stilul managerial şi
personalul.
În analiza mediului întreprinderii este necesară aşadar
concentrarea pe identificarea punctelor forte existente şi potenţiale, a
punctelor slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor sugerate prin
componentele mediului acesteia. Specialiştii vor interpreta
rezultatele în conformitate cu necesitatea înţelegerii profunde a
operaţiunilor întreprinderii.
● Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înţelegere
şi administrare a mediului în care operează organizaţia. Modelul este
astfel conceput încât să ajute analistul să izoleze problemele majore
cu care se confruntă organizaţia, printr-o analiză atentă a celor patru
elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-şi
formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie;
● De exemplu, analistul trebuie să evalueze importanţa
61
comparativă a fiecărei probleme şi impactul potenţial al problemei
asupra întreprinderii şi strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau
importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru
strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau
funcţionale;
● Analiza SWOT forţează managerii să înţeleagă mai bine
şi să răspundă la acei factori care au cea mai mare importanţă curentă
şi potenţială pentru performanţa organizaţiei. Asemenea factori se
numesc problemele strategice ale organizaţiei. O problemă strategică
este un factor care există fie în interiorul, fie în exteriorul
organizaţiei şi care este posibil să aibă un impact proeminent şi pe
termen lung asupra abilităţii acesteia de a-şi atinge obiectivele.
Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaţionale,
apar mai puţin frecvent şi în general au impact asupra întregii
organizaţii, necesitând pentru rezolvarea eficientă o alocare mai mare
de resurse organizaţionale. Trebuie subliniat faptul că problemele
strategice nu apar de la sine la dispoziţia decidentului, ci dimpotrivă,
acestea rezultă ca urmare a unor analize cuprinzătoare şi profunde,
dar informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea
noilor tehnologii, tendinţe de piaţă, a noilor concurenţi şi a
tendinţelor de satisfacere a clientului;
● Înainte de a fi etichetate ca fiind probleme strategice, este
necesară analiza, sistematizarea şi interpretarea în sens larg;
● Deseori managerii îşi folosesc experienţa pentru a
clasifica problemele apreciate ca fiind controlabile sau
necontrolabile, ameninţări sau oportunităţi, după care stabilesc
soluţia, tactica sau calea de urmat;
● Valoarea analizei SWOT este dată şi de modul de
organizare a cantităţii foarte mari de date şi informaţii pe care le
oferă. După efectuarea analizei iniţiale şi identificarea problemelor
strategice într-un mod relevant, se procedează la aranjarea acestora
într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi,
ameninţări). Tabelul este rezultatul analitic intermediar al analizei
SWOT şi reprezintă înfăţişarea vizuală concisă a analizei anterioare.
Unii analişti preferă sublinierea punctelor tari interne şi punctelor
slabe ale întreprinderii, situându-le în vârful matricei, pentru a
sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.
62
 ▲ Avantaje şi limite ale analizei SWOT
Analiza tradiţională SWOT este recunoscută ca fiind cea mai
frecvent utilizată în analizele de situaţie ale întreprinderii. În decursul
timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la
obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte
organizaţia, dar şi la nivel individual şi al performanţei echipei.
Un avantaj major al analizei SWOT este aplicabilitatea pe
scară largă. Poate fi folosită în procesul analizei unei varietăţi de
unităţi, inclusiv (dar nu limitată) la factorii de conducere şi de decizie
ai întreprinderii – echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
funcţionale ale organizaţiei (marketing, contabilitate, producţie,
vânzări), unităţi de afaceri, corporaţii, conglomerate sau pieţe de
produs. Funcţionează la fel de bine pentru organizaţii profit sau non-
profit.
Analiza SWOT constituie unul dintre instrumentele analitice
cele mai frecvent uzitate în mediul de afaceri. Simplitatea metodei
constituie argumentul alegerii în intenţia ordonării rapide şi eficiente
a gândirii organizaţionale referitor la factorii – cheie care stau la baza
adecvării organizaţiei la mediul său extern. Metoda de analiză
SWOT nu necesită resurse financiare majore sau calcule laborioase
şi poate fi realizată rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi
nevoie de o mare cantitate de informaţii.
Când se impune să se facă faţă unor situaţii complexe într-o
perioadă relativ scurtă de timp şi se încearcă rezolvarea tuturor
problemelor strategice implicate, analiza nu oferă succesul aşteptat,
tocmai datorită axării acesteia pe elemente ce vizează perioade mai
îndelungate de timp. Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru
identificarea problemelor critice şi poate da impulsul necesar analizei
situaţiilor – cheie prin identificarea acesteia în tabelul specific.
De asemenea, analiza poate oferi un mod de gândire
îmbunătăţit, printr-o gamă de tactici sau strategii viabile, pentru a
răspunde la dinamica de mediu şi competiţională a organizaţiei. În
plus, analiza poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea
capacităţii manageriale a organizaţiei, a competenţelor şi resurselor
sale.
63
 Analiza SWOT poate fi apreciată ca fiind metoda efectivă de
construcţie a echipei de lucru în situaţia în care pentru realizarea
acesteia lucrează împreună specialişti funcţionali din
compartimentele cheie ale organizaţiei – marketing, producţie,
finanţe şi altele. O asemenea echipă de experţi analizează mediul
întreprinderii în funcţie de specialitatea fiecăruia, examinând în mod
profesionist problemele pe care ei le consideră critice şi demne de
adus în atenţia sistemului de management al organizaţiei ai cărei
reprezentanţi sunt responsabili faţă de analiza generală sau integrată
SWOT.
Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de
grup, analiza SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru
stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru că ajută
grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea,
creând nevoia de a cataliza activitatea organizaţională.
Analiza SWOT furnizează un puncte de vedere
pătrunzătoare despre modul în care întreprinderea are succes sau
cauzele pentru care, eventual, nu a reuşit în îndeplinirea strategiei
sale. Procesul investigării, interpretării şi organizării numeroaselor
surse de date şi informaţii în tabelul SWOT conferă o bază reală
necesară continuării analizelor strategice.
Modelul SWOT este pur descriptiv, adică nu oferă
analistului recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da
răspunsuri precise celui care ia deciziile. În schimb, este un mod de a
organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale evenimentelor
potenţiale – atât bune cât şi rele – ca bază pentru strategia de
dezvoltare a afacerii şi pentru planurile operaţionale.

▲ Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei
de diagnostic a Şcolii Harvard, cuprinzând următoarele etape *):
a – Evaluarea potenţialului întreprinderii
a1 – Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, a
oportunităţilor şi a ameninţărilor

*)
V. Deac – “Strategia firmei”, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 77
C. Bâgu
64
 Primul pas în utilizarea analizei SWOT pentru
diagnosticarea strategiilor existente şi conturarea celor viitoare
constă în listarea şi evaluarea punctelor tari şi a slăbiciunilor
întreprinderii şi respectiv a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului.
Fiecare prezintă un conţinut problematic specific, astfel:
→ punctele forte:
Sunt factorii care propulsează şi contribuie la menţinerea
organizaţie în zona competitivităţii în raport cu întreprinderile
concurente de pe piaţă. Punctele forte condiţionează şi asigură
avantajul distinctiv al întreprinderii din punct de vedere al activităţii
sau resurselor pe care le deţine, care sunt superioare competitorilor.
Punctele forte constau în fapt în resurse sau capacităţi pe
care le deţine organizaţia şi care pot fi folosite efectiv pentru
atingerea obiectivelor în ceea ce priveşte performanţa. Cuantificate
prin prisma poziţiei relative a întreprinderii analizate faţă de
competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri)
competitive în raporturile cu concurenţa. Modul de interacţiune a
agenţilor economici cu mediul concurenţial îşi pune amprenta asupra
strategiilor corporative şi, implicit, asupra practicilor comerciale şi
competitivităţii. Analiza caracteristicilor generale şi a
particularităţilor competiţiei dintre companii poate defini
performanţa globală a respectivelor sisteme, ca factor esenţial al
dezvoltării economice.
Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza
documentelor şi situaţiilor financiare ale întreprinderii, se poate
recurge la căutarea răspunsurilor adecvate la următoarele întrebări:
● Ce avantaje deţine întreprinderea analizată?
● Ce “merge binele” în cadrul acesteia?
● La ce categorii de resurse importante are acces
întreprinderea?
● Ce puncte forte ar putea fi recomandate de o serie de alţi
factori cu diverse responsabilităţi din întreprinderea
analizată?
Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor
competitive deţinute de întreprindere a acelui atribut în care ea
excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes
din domeniul activităţii acesteia. Un asemenea atribut defineşte
65
competenţa distinctivă (specifică) a întreprinderii analizate, care îi
asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori de leader, în
competiţia economică din sectorul în care operează.
→ punctele slabe (slăbiciunile):
Un punct slab constă într-o limitare, o greşeală sau un defect
în cadrul organizaţiei, care o împiedică să-şi atingă obiectivele.
Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia, sau punctele în care are
capacităţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competitorii. Cele
mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de
elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care
acţionează întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de
vulnerabilităţi cheie.
Punctele slabe ale întreprinderii ar putea rezulta şi din
răspunsurile la următoarele întrebări:
● Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească întreprinderea
analizată?
● Ce activităţi se desfăşoară cu mari greutăţi în
întreprindere?
● Ce trebuie să evite întreprinderea în activitatea curentă
şi de viitor?
● ş.a.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale
întreprinderii analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care
se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce urmează
a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una
dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului acesteia.
Neglijarea punctelor slabe de către managementul întreprinderii
analizate poate afecta grav evoluţia în viitor a acesteia şi situaţia sa
economico – financiară.
→ oportunităţile mediului extern
Includ orice situaţie favorabilă, curentă sau viitoare, din
mediul organizaţiei, cum ar fi o tendinţă, o schimbare sau o
necesitate de care nu s-a ţinut seama, care sprijină cererea pentru un
produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească
poziţia competitivă.

66
 În necesitatea identificării oportunităţilor întreprinderii
analizate, se poate recurge şi la întrebări de genul celor care urmează:
● Care sunt tendinţele interesante spre identificare?
● Unde există oportunităţi ce pot avantaja întreprinderea?
Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe,
la nivel micro şi macroeconomic, schimbări în politicile
guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al întreprinderii
analizate, schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale
felului de viaţă etc., evenimente locale ş.a. Pot apărea în diferitele
domenii – economic, social, politic, tehnologic, juridic ş.a. – ce
aparţin mediului larg şi celui de competiţie în care coexistă
întreprinderea analizată. Un loc important în sfera ocaziilor mediului
concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, la momentul
interesului urmărit de întreprindere pentru valorificarea lor, se
concretizează în adoptarea de strategii favorabile extinderii pieţelor
existente sau pătrunderii pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi
primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
→ ameninţările mediului
Reprezintă primejdiile ce pot apărea ca urmare a evoluţiei
sau tendinţelor nefavorabile ale acestuia care, în lipsa reacţiilor de
contracarare sau apărare din partea managementului întreprinderii,
provoacă daune în activitatea acesteia, concretizate, spre exemplu, în
deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei
de piaţă etc.
O ameninţare include o situaţie nefavorabilă, o tendinţă sau o
schimbare iminentă în mediul organizaţiei care prejudiciază sau
poate prejudicia ori ameninţa abilitatea acesteia de a concura. Poate
fi o barieră, o constrângere sau o interdicţie pasibilă să provoace
întreprinderii probleme, pagube, prejudicii etc.
Identificarea ameninţărilor se poate face şi recurgând la
întrebări referitoare la tipurile de obstacole cu care se confruntă
întreprinderea analizată, cum acţionează principalii săi competitori,
care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor acestora pe cale să
se schimbe, dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă
are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vreunul
dintre punctele slabe ar putea să afecteze în mod serios afacerea.

67
 a2 – Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a
oportunităţilor şi a ameninţărilor
→ Analiza punctelor forte şi a punctelor slabe (analiza
potenţialului întreprinderii):
În demersul analizei resurselor interne ale întreprinderii,
cercetătorii C.W. Hofer şi D. Schendel sugerează parcurgerea
următoarelor faze *):
1) Crearea profilului resurselor şi abilităţilor principale ale
organizaţiei în domeniile: financiar, fizic, tehnologic, organizaţional
şi uman;
2) Identificarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să
aibă succes şi a segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se
adresează sau li se poate adresa;
3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea
succes, în vederea determinării principalelor puncte forte pe care
poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe care
trebuiesc depăşite;
4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale
competitorilor, în vederea identificării resurselor şi abilităţilor care ar
putea ajuta la obţinerea unui avantaj competitiv pe piaţă.
Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii este necesar
să se abordeze, de asemenea, minim patru domenii de analiză,
respectiv:
1. Capacitatea comercială. Cele mai importante aspecte
urmărite în domeniul comercial sunt cele care se referă la: cotele de
piaţă pentru produsele comercializate, reputaţia în sectorul său de
activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa
politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea
produselor oferite şi a serviciilor post-vânzare care le însoţesc,
politicile de preţ folosite, inovările din procesele de distribuţie şi
comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea
teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe
piaţă, gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, veniturile
populaţiei etc.

*)
C.W. Hofer – “Strategy Formulation: Analytical Concepts”, West Publishing
D. Schendel Co., St.Paul, M inn.,1978, pag. 164 – 165.
68
 2. Capacitatea financiară. În acest domeniu se urmăresc
caracteristicile: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a
activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar,
stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe
termen scurt, capacitatea de autofinanţare etc.
3. Capacitatea productivă. Analiza domeniului productiv
va fi orientată, în principal, spre următoarele probleme:
echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea şi
disponibilitatea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi
de fabricaţie, gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a
capacităţilor de producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa
acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile
de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de
flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei ş.a.
4. Capacitatea managerială. Dintre aspectele cele mai
semnificative care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi
luate în considerare: organizarea procesuală şi structurală a
întreprinderii, capacitatea de decizie, creativitatea managerială,
eficienţa sistemului de management, gradul de adaptabilitate,
sistemul informaţional etc.
Evaluarea potenţialului întreprinderii presupune stabilirea
nivelului de importanţă al fiecărui factor încadrat în cele patru
domenii de analiză, de obicei pe trei grade de ierarhizare a
importanţei: ridicată, medie şi mai puţin semnificativă. Pe baza
studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de
nivelul său de importanţă, se apreciază influenţa pe care o exercită
asupra activităţii de ansamblu a întreprinderii şi gradul de
performanţă atins în sfera factorului respectiv.
Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta
în principal spre forţele şi slăbiciunile majore, care exercită o
influenţă semnificativă asupra evoluţiei activităţii întreprinderii şi
performanţelor sale economice. Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie
neglijate nici forţele şi slăbiciunile minore care, în anumite condiţii
conjuncturale cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica influenţa
asupra situaţiei economico – financiare a întreprinderii în cauză,
putând chiar să treacă în categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenţialului întreprinderii, literatura
69
de specialitate recomandă folosirea “matricei de evaluare a
factorilor interni” (MEFI). În contextul acesteia, fiecare factor
analizat este evaluat din punct de vedere al importanţei prin
intermediul unui coeficient subunitar (k i ) şi în privinţa performanţei,
cu ajutorul unei note (Ni ), cuprinsă între 1 şi 4. Nota acordată fiecărui
factor evidenţiază natura influenţei acestuia pentru domeniul de
analiză abordat; astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni
majore şi, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul
analizei, iar cei evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe
minore şi, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de
evaluare, se stabileşte puterea globală internă a întreprinderii –
PGI – pe domenii de analiză strategică (capacitatea comercială,
capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea
managerială) sau pe funcţiuni (cercetare–dezvoltare, producţie,
comercială, financiar–contabilă, personal) şi pe ansamblul acesteia.
Factorul PGI se determină cu relaţia:
n
PGI = k
i 1
i  Ni ,
n
în care coeficienţii de importanţă (k i ) se aleg astefl încât k
i 1
i  1.
Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii pe fiecare
domeniu de analiză strategică şi fiecare funcţiune sau pe ansamblul
sistemului, în funcţie de nivelul “puterii globale interne” – PGI – se
utilizează scala de evaluare prezentată în tabelul (2.1):
Tabel (2.1)
Scala de evaluare a potenţialului întreprinderii în analiza
SWOT, funcţie de nivelul indicatorului “putere globală internă”
Caracteristici ale
Valoare indicator PGI potenţialului întreprinderii
analizate
1. 1  PGI < 2 Scăzut
1a. 1  PGI < 1,5 foarte mic
1b. 1,5  PGI < 2 mic

70
 2. 2  PGI < 3 Mediu
2a. 2  PGI < 2,5 spre redus
2b. 2,5  PGI < 3 spre ridicat
3. 3  PGI < 4 Ridicat
3a. 3  PGI < 3,5 mare
3b. 3,5  PGI < 4 foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliată domeniile de analiză

strategică pot fi extinse, mărindu-se astfel gama factorilor interni
luaţi în considerare. Evaluarea potenţialului întreprinderii se
particularizează în funcţie de natura sectorului din care aceasta face
parte, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea
ei, factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe
pieţele în care operează etc. În ceea ce priveşte diagnosticarea pe
seama majorării gamei factorilor interni luaţi în considerare pentru
construirea matricei de analiză şi evaluare pe domenii de analiză
strategică şi pe ansamblul a întreprinderii, recomandăm modelul
prezentat în tabelul (2.2).
Tabel (2.2)

Matricea de evaluare factorilor interni în analiza SWOT

Domenii de analiză strategică şi Coeficienţi de importanţă

Nr. şi apreciere
categorii de factori interni recomandaţi
crt.
pentru a fi luaţi în considerare ki Ni k i ..Ni
0 1 2 3 4
A. Capacitatea comercială n
1. Calitatea ofertei (produselor) k
i 1
i 1
2. Segment de piaţă deţinut
3. Imaginea întreprinderii în sector
4. Reţeaua de distribuţie
5. Respectarea clauzelor contractuale
6. Politica de preţuri
7. Promovarea vânzărilor

71
 0 1 2 3 4
B. Capacitatea financiară n

1. Încadrarea în nivelul costului k

i 1
i 1
antecalculat
2. Rentabilitatea
3. Fluxul de numerar
4. Gradul de îndatorare
5. Echilibrul financiar
6. Gradul de autofinanţare
C. Capacitatea producti vă n

1. Tehnologiile utilizate k
i 1
i 1
2. Numărul capacităţilor de producţie
3. Gradul de utilizare a capacităţilor
4. Gradul de automatizare
5. Nivelul organizării producţiei
6. Gradul de calificare a factorului
muncă
7. Experienţa personalului
8. Organizarea perfecţionării
personalului
D. Capacitatea managerială n

1. Raţionalitatea organizării k
i 1
i 1
2. Capacitatea de decizie
3. Creativitatea managerială
4. Eficienţa sistemului de
management
5.
Gradul de adaptabilitate
6.
Raţionalitatea sistemului
informaţional
E. Ansamblul sistemului n

1. Capacitatea comercială k
i 1
i 1
2. Capacitatea financiară
3. Capacitatea productivă
4. Capacitatea managerială

72
 b – Analiza mediului ambiant
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara
întreprinderii care influenţează direct sau indirect activitatea acesteia.
„Trecerea în revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra
organizaţiei nu înseamnă că oricare dintre ei are un efect notabil în
orice moment”*). Mediul ambiant reprezintă spaţiul de afirmare a
autonomiei întreprinderii şi cadrul de manifestare a
comportamentului său tehnologic **). Mobilitatea şi dinamismul
mediului contemporan, schimbările, frecvenţa şi imprevizibilul
(uneori) raportului cerere/ofertă, concurenţa etc. constituie riscuri
majore pentru firmele româneşti obligate să se adapteze rigorilor
specifice economiei de piaţă. Analiza urmăreşte să determine
condiţiile în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi tendinţele
mediului ambiant, în scopul identificării oportunităţilor şi
ameninţărilor cu care aceasta se va confrunta în evoluţia ei de viitor.
Factorii externi care pot influenţa activitatea întreprinderii se
pot grupa în două categorii, astfel:
→ factori din mediul larg (macromediu) care, prin forma de
exprimare, caracterizează situaţia acesteia în domeniul economic,
social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. Din zona şi ţara
în care se află, întreprinderea analizată, prin conjuncturile rezultate,
intră în contact direct cu mediul său. Analiza macromediului
întreprinderii presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui
domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor degajate pe plan local,
naţional şi internaţional.
→ factori din mediul concurenţial (competiţional), cunoscut
şi sub numele de micromediul întreprinderii, care exercită o influenţă
mai mare asupra strategiei întreprinderii. Factorii specifici
micromediului se referă la situaţia din sectorul de activitate în care
este integrată întreprinderea analizată şi de pe pieţele în care
operaţionalizează (vânzare, aprovizionare cu resurse materiale,
energetice şi tehnice, piaţa muncii, financiară etc.). Principalii factori
ai mediului concurenţial care influenţează activitatea întreprinderii

*)
B. Băcanu – “Managementul strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 74.
**)
T. M oşteanu (coord.) – “Firma în mediul concurenţial”, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 59.
73
sunt, pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire,
produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de
activitate, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele
de vânzare (en-gross-iştii şi detail-iştii), furnizorii de resurse
materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informaţionale
şi alţi factori de pe pieţele întreprinderii analizate.
În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele
mai importante condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar
ulterior, în urma evaluării, se vor identifica oportunităţile şi
ameninţările care apar.
Oportunităţile mediului concurenţial pot fi privite din două
perspective: gradul de atractivitate al acestora şi probabilitatea de
succes a întreprinderii în cazul valorificării lor. Gradul de
atractivitate a unei ocazii poate fi evaluat în funcţie de efectul
favorabil pe care l-ar genera, mai ales sub raportul creşterii
profitabilităţii pe termen lung, punerea în aplicare a acesteia de către
întreprindere, în cadrul unei alternative strategice. Probabilitatea de
succes în activitatea întreprinderii ca urmare a valorificării unei
ocazii a mediului concurenţial depinde de:
- măsura în care se asigură concordanţa între factorii
interni care caracterizează potenţialul întreprinderii
analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în
care se manifestă oportunitatea respectivă;
- raportul de superioritate/inferioritate în care se află
factorii ce caracterizează potenţialul întreprinderii
analizate faţă de cei care definesc potenţialul
concurenţilor din cadrul aceluiaşi sector de activitate.

Literatura de specialitate *) recomandă construirea “matricei

oportunităţilor mediului”, prin gruparea acestora în funcţie de cele
două criterii de evaluare, tratate într-o abordare bipolară (nivel ridicat
– nivel scăzut), conform fig. (2.3).

*)
V. Deac – “Strategia firmei”, Editura Eficient, Bucureşti, 2000.
C. Bâgu
74
 Gradul de
atractivitate

Oportunităţile pot fi
Ridicat valorificate de agentul
economic în măsura în care se
poate acţiona pentru sporirea
probabilităţii succesului
Oportunităţi minore
În anumite împrejurări pot fi
utile întreprinderii analizate,
fie pentru ieşirea din unele
situaţii dificile, fie pentru
Scăzut valorificarea pe termen scurt a
unora dintre efectele
favorabile. Uneori există
posibilitatea schimbării lor
Scăzută
Oportunităţi majore
Valorificarea acestora
asigură efecte favorabile
pe termen lung
Asemenea oportunităţi pot
fi valorificate de
întreprindere în măsura în
care se poate acţiona
pentru sporirea gradului
atractivităţii
Probabilitatea
Ridicată de succes

Fig. (2.3): Matricea oportunităţilor mediului ambiant specific

întreprinderii analizate.

După aceeaşi metodologie, pentru gruparea lor în funcţie de

cele două criterii de evaluare în sistemul bidimensional prezentat se
elaborează şi “matricea ameninţărilor din mediu”, după cum se
poate constata în fig. (2.4).

75
 Gradul de
atractivitate

Aceste ameninţări nu presupun,

deocamdată, elaborarea unor
programe speciale de contracarare
Ridicat şi apărare, dar trebuie să fie
urmărite cu mult atenţie în
evoluţia lor deoarece, în anumite
condiţii ale mediului ambiant, ele
pot deveni ameninţări majore
Ameninţări majore
Influenţele lor pot fi evitate prin
elaborarea şi aplicarea unor
măsuri de contracarare sau de
apărare înaintea sau imediat
după producerea evenimentului
care le declanşează

Aceste ameninţări nu presupun,

Ameninţări minore
Deşi au un grad de periculozitate
redus pentru întreprindere, ele
trebuie să fie menţinute sub un
Scăzut
control permanent, pentru a se
în anumite condiţii ale mediului
evita agravarea influenţelor lor
deocamdată, elaborarea unor
programe speciale de
contracarare şi apărare, dar
trebuie să fie urmărite cu mult
atenţie în evoluţia lor deoarece,
ambiant, ele pot deveni
ameninţări majore

Scăzută Ridicată Probabilitatea

de apariţie
Fig. (2.4): Matricea ameninţărilor mediului asupra activităţii
întreprinderii analizate.

Detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează

întreprinderea se poate face conform recomandărilor din literatura de
specialitate, apelând la “matricea de evaluare a factorilor externi”
(MEFE). În cadrul acesteia, fiecărui factor “i” de caracterizare a
mediului i se ataşează un coeficient de importanţă subunitar – k i – şi
o notă de evaluare – Ni – de la 1 la 4, astfel cum se poate observa din
tabelul (2.3).

76
 Tabel (2.3)
Matricea evaluării factorilor externi
Coeficienţi de importanţă şi
Nr. Factori externi apreciere
crt. ki Ni k i ..Ni
0 1 2 3 4
A. OPORTUNITĂŢI n

1. Creşterea cererii pe piaţa k

i 1
i 1
internă
2. Extinderea pieţei de desfacere
3. Folosirea unei noi reţele de
distribuţie
4. Diversificarea produselor
5. Sporirea posibilităţilor de
export
B. AMENINŢĂRI n

1. Scăderea puterii de k
i 1
i 1
cumpărare
2. Pericolul unor produse de
substituţie
3. Apariţia unor noi competitori
4. Activitatea promoţională a
întreprinderilor concurente
5. Scăderea preţurilor de
vânzare
ANSAMBLUL SISTEMULUI
A. Oportunităţi

B. Ameninţări

Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în

special a celui concurenţial, factorii respectivi se manifestă ca
oportunităţi sau ameninţări ale acestuia. În aceste condiţii, notele
acordate reflectă capacitatea întreprinderii analizate de a răspunde la
cerinţa de valorificare a oportunităţilor şi de evitare a pericolelor
77
mediului în care aceasta operează. Astfel, cu cât nota propusă este
mai mare, cu atât întreprinderea are posibilităţi mai ridicate de a
reacţiona în timp util la oportunităţile şi ameninţările aferente
factorului extern evaluat.
Pe baza evaluării potrivit caracteristicilor factorilor mediului,
se stabileşte “puterea globală externă a întreprinderii” – PGE – atât
distinct pentru oportunităţi şi respectiv ameninţări, cât şi pe
ansamblul acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a “puterii
globale interne a întreprinderii”.
În vederea conturării unei imagini concludente asupra
posibilităţilor întreprinderii de a acţiona în cadrul mediului de
competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia concurenţială a
acesteia în raport cu ceilalţi competitori din cadrul sectorului în care
activează. În acest scop se poate utiliza “matricea profilului
competitiv al întreprinderii”, în cadrul căreia, pe baza unor
coeficienţi de importanţă – k i – şi a notelor de evaluare – Ni –
acordate de la 1 la 4, se determină “puterea concurenţială” a
întreprinderii analizate şi a principalilor săi concurenţi conform
modelului prezentat în tabelul (2.4).
Tabel (2.4)
Matricea profilului competitiv al întreprinderii
Organizaţia Organizaţia
Factori care Întreprindere
competitoare competitoare
Nr. asigură a analizată
ki 1 2
crt. succesul în
cadrul sectorului Ni k i ..Ni Ni k i ..Ni Ni k i ..Ni

0 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Calitatea
produselor
oferite
2. Forţa
financiară
3. Preţul de
vânzare
4. Cota de piaţă

78
0 1 2 3 4 5 6 7 8
5. Imaginea
întreprinderii
6. Servicii post-
vânzare
Adaptabilitate
7. a la cerinţele
clienţilor
Total 1,00 - - -

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului

întreprinderii – puncte forte şi slabe – precum şi a mediului ambiant
– oportunităţi şi ameninţări – sunt utilizate pentru caracterizarea
evoluţiei acesteia în cadrul sectorului de activitate şi pentru
elaborarea strategiei economice ce urmează a fi adoptată. Astfel, în
cazul în care întreprinderea intenţionează să-şi extindă activitatea
într-un nou domeniu – integrarea într-un nou sector, pătrunderea pe o
piaţă nouă sau operarea într-o nouă zonă geografic etc. – decizia în
acest sens poate fi fundamentată prin compararea “dimensiunilor”
oportunităţilor şi ameninţărilor curente cu cele caracteristice
domeniului respectiv. În acest fel se realizează evaluarea gradului de
atractivitate specific domeniului vizat şi se poate opta în cunoştinţă
de cauză pentru o anumită alternativă strategică care să asigure
întreprinderii succesul necesar în perioadele următoare. Pentru ca
reuşita să fie cât mai sigură, literatura de specialitate recomandă
luarea în considerare şi folosirea ca atare a “matricei oportunităţilor
şi ameninţărilor mediului”, a cărei configuraţie se prezintă în tabelul
(2.5).

79
 Tabel (2.5)
Matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului întreprinderii

Oportunităţi

Majore Minore

Domeniu “speculativ”
Strategia adoptată se caracterizează Domeniu “neechilibrat”
prin valorificarea oportunităţilor
Majore

majore şi are efectul scontat numai Nu este atractiv pentru

în măsura în care întreprinderea întreprinderile care doresc să-şi
extindă activitatea
Ameninţări

poate evita ameninţările majore care

i-ar putea afecta foarte grav evoluţia

Domeniu “matur”
Domeniu “ideal”
Nu asigură realizarea de
Strategia adoptată se bazează pe performanţe deosebite, dar succesele
Minore

deţinerea capacităţilor necesare minore pot fi obţinute fără eforturi

pentru valorificarea oportunităţilor mari. Strategia folosită se bazează
majore, fără a se confrunta cu un pe stabilirea de obiective pe termen
pericol deosebit din partea mediului scurt şi alocarea de resurse
concurenţial financiare relativ reduse

c – Formularea alternativelor strategice

În procesul formulării strategiei economice care să
corespundă intereselor întreprinderii, literatura de specialitate
recomandă să se pornească de la matricea cunoscută sub denumirea
SWOT – tabel (2.6) – în care se combină concluziile evaluării
potenţialului întreprinderii cu cele ale analizei mediului.

80
 Tabel (2.6)
Matricea de diagnosticare strategică SWOT
Factori interni

Puncte forte (F) Puncte slabe (S )

F1 S1
F2 S2
F3 S3
. .
. .

S trategii de tip (S .O.)

O portunităţi Combinaţia puncte slabe
(O) S trategii de tip (F.O.) ale potenţialului
întreprinderii analizate –
Combinaţia puncte forte
O1 oportunităţi ale mediului în
ale potenţialului
care aceasta operează
O2 întreprinderii analizate –
O3 oportunităţi ale mediului S trategie activă,
Factori externi

în care aceasta operează concretizată în măsuri de

.
. S trategie activă
. vederea atenuării sau
S trategii de tip (F.A.)
Combinaţia puncte forte
Ameninţări
ale potenţialului
(A)
întreprinderii analizate –
ameninţări ale mediului
A1 în care aceasta operează
A2 S trategie pasivă, de
A3 ocolire a pericolelor cu
. care se confruntă în
. cadrul mediului, bazată
. pe stabilitatea
posibilităţilor sale
interne
perfecţionare a diferitelor
laturi de activitate în
eliminării slăbiciunilor
S trategii de tip (S .A.)
Combinaţia puncte slabe
ale potenţialului
întreprinderii analizate –
ameninţări ale mediului în
care aceasta operează
S trategie pasivă, bazată pe
dezvoltarea internă a
activităţii întreprinderii, în
scopul îmbunătăţirii
diferitelor laturi ale acesteia

În esenţă, caracteristica principală a modelului de

diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare în
formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, în

81
condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate la
nivelul potenţialului întreprinderii. După încheierea analizei mediului
extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau
nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă şi externă (combinarea rezultatelor
analizelor) permite managerilor să prevadă performanţele strategiei
existente sau ale strategiei viitoare proiectate. În situaţia previzionării
unor neconcordanţe între performanţele anticipate şi obiectivele
organizaţionale urmărite, conducerea organizaţiei va trebui să
acţioneze în sensul reconsiderării parametrilor schimbării strategice.
Rolul strategiei economice a întreprinderii analizate nu
trebuie însă privit numai prin prisma reacţiei acesteia de aliniere la
oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică
performantă este aceea în care întreprinderea dispune de capacităţile
şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă, ca o
necesitate obiectivă, la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-
o permanentă schimbare.
Pentru analiza evoluţiei acesteia în timp şi conducerea ca
atare a proceselor şi fenomenelor, în măsură să genereze rezultate
sigure şi de maximă eficienţă, planificarea strategică reprezintă un
instrument de mare utilitate la dispoziţia managementului de sistem.
În acelaşi timp, este cunoscut faptul că managementul
strategic caracterizează aproape în totalitate problematica sistemului
de management al organizaţiilor, desfăşurându-se după o schemă
aproape tipică, care presupune luarea în consideraţie a elementelor în
prezenţa şi sub influenţa cărora se derulează întreaga activitate, cu
profundă rezonanţă asupra prezentului şi perspectivei proceselor
specifice, în concordanţă cu opţiunile pentru progres şi performanţă
în toate domeniile de activitate.
Schema – fig. (2.5), tipică unui proces de management
strategic, asigură, în cazul sistemului de management, îmbinarea şi
armonizarea elementelor şi factorilor de influenţă, pentru a contribui,
cu aport maxim, la realizarea scopului urmărit.

82
 Analiză factori
externi: M isiune şi obiective:
- identificare;
- determinare; 1 3
- cunoaştere; - actualizare.
- antrenare.
Strategii:
4 - fundamentare;
Analiză factori
- actualizare.
interni:
- determinare; 2
- cunoaştere;
Plan obiective:
- antrenare.
- fundamentare;
5 - implementare;
- urmărire realizare.

Fig. (2.5): Procesul de management, în viziune sistemică.

Practica demonstrează faptul că succesul organizaţiilor poate

fi asigurat numai în măsura în care sistemul lor de management
asigură ancorarea, din toate punctele de vedere, în cele mai bune
condiţii, în mediul căruia îi aparţine. În procesul implementării
propriilor strategii, întreprinderile trebuie să identifice, să analizeze
şi să particularizeze toate elementele specifice, de care vor trebui să
ţină seama în toate împrejurările noilor strategii menite să asigure un
nivel de calitate şi competitivitate similar celor de tradiţie şi
recunoaştere internaţională. În centrul preocupărilor s-a aflat şi
rămâne, cu caracter permanent, cunoaşterea stării reale a factorilor
de mediu şi variaţiei lor. În acest mod, contribuţia factorilor este
recunoscută ca fiind semnificativă, atât la elaborarea politicilor şi
strategiilor, cât şi, mai ales, la implementarea şi operaţionalizarea
acestora în condiţii de maximă flexibilitate, pentru adaptarea la
particularitatea cerinţelor fiecărei zone de acţiune, stări de lucruri sau
contextualizări de situaţii. Se reuşeşte astfel maxima responsabilizare
a conducătorilor şi operatorilor direct implicaţi, dat fiind faptul că
numai în acest fel se asigură un management performant, în
specificul fiecărei situaţii create.
83
 În analiza principalilor factori de mediu, în scopul
identificării influenţelor şi a variaţiei lor în timp, precum şi a
posibilităţii aplicării de metode şi/sau soluţii de armonizare, în
interesul propriilor strategii şi condiţii de acţiune în timp real, s-au
identificat o serie de factori, care au fost clasificaţi*) după apartenenţă
astfel:
 factori care aparţin mediului general;
 factori care aparţin mediului din care face organizaţia;
 factori care aparţin mediului intern sau specific.
O asemenea structurare a factorilor în raport cu
particularitatea mediului căruia aparţin poate fi observată în schema
– fig. (2.6).

Mediul general
Mediul specific
Mediul intern

Fig. (2.6): Ansamblul factorilor de mediu care influenţează

orientarea strategică a unei întreprinderi.

*)
C. Drăghici – “The Influence of Environmental Main Factors in Automobiles
D. M ihai Romanian Industry”, Sesiunea internaţională de comunicări
ştiinţifice “Integrare şi Globalizare” – Universitatea din Piteşti, 15 –
16 aprilie 2005, Editura Universităţii din Piteşti, vol. II, pag. 202-
209, ISBN 973-690-387-7.
84
  Mediului intern
Constituie ansamblul cel mai complex şi în acelaşi timp dens
“populat”, dacă ţinem seama de elementele care îl compun, aşa cum
rezultă dintr-o serie de lucrări ale literaturii de specialitate *), care pot
fi grupate în:
- Proprietarul;
- Managementul superior al organizaţiei;
- Dimensiunea întreprinderii;
- Complexitatea organizaţiei;
- Înzestrarea tehnică şi tehnologiile;
- Dispersia teritorială a subdiviziunilor
organizatorice;
- Potenţialul uman;
- Potenţialul informaţional;
- Starea economică a organizaţiei;
- Cultura organizaţională ş.a.
Fiecare dintre elementele ce aparţin mediului intern vor
constitui obiect de analiză în cadrul unor programe cu obiective
precis direcţionate, cu termene şi responsabilităţi astfel fixate încât să
identifice particularităţile fiecăruia din elementele – obiect de analiză
şi să permită cunoaşterea stării şi condiţiilor acestora, astfel încât
fiecare dintre ele să poată fi redirecţionat conform conţinutului noilor
strategii competitive.
Această abordare face posibilă fundamentarea riguroasă şi
trecerea la implementarea etapizată a celei mai cuprinzătoare, reale şi
de calitate strategii de dezvoltare. Instrumentul de maximă
oportunitate la care se apelează şi prin intermediul căruia se poate
ajunge la oportunitatea de stabilire şi aplicare a strategiei, ţinând
seama de condiţiile specifice fiecărui grup strategic, îl reprezintă
modelul SWOT, recunoscut pentru deosebita utilitate în a evidenţia:
Punctele Forte, Punctele Slabe, Oportunităţile şi Ameninţările, pus
în evidenţă din punct de vedere teoretic în fig. (2.7).

*)
▪ O. Nicolescu - “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 147 –
I. Verboncu 153.
▪ C. Russu - “Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.
107–116.
85
 OPORTUNITĂŢI

IV I
PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE

III II

AMENINŢĂRI

Fig. (2.7): Model SWOT de analiză a comportamentului

factorilor mediului, în sprijinul fundamentării
strategiei de ansamblu a întreprinderii.

Prin adaptarea modelului SWOT la particularităţile mediului

concurenţial, pe baza elementelor propuse în tabelul (2.7), se obţin
pentru cele patru cadrane:
 I – Strategii în condiţii de creştere şi dezvoltare;
 II – Strategii în situaţii conjuncturale de risc;
 III – Strategii în situaţii de restrângere iminentă a
activităţii;
 IV – Strategii în situaţii de depăşire a slăbiciunilor.

86
 Tabel (2.7)
Tipuri de strategii aplicabile întreprinderilor în vederea
reconsiderării – modernizării şi integrării în cerinţele pieţei
interne şi internaţionale
Zone ale Tipuri de
modelului strategii Tip strategie Domeniu de aplicare
specifică
SWOT generice
0 1 2 3
 Pe un segment de piaţă;
Creştere şi
I
dezvoltare
 Concentrare  Pe un produs sau o gamă
restrânsă de produse.
 În ritmul normal impus de
 Fuzionări capacitatea de adaptare a
şi/sau sistemului iniţial la transformări;
achiziţii de  Alert, forţat de nevoia înscrierii
întreprinderi în ritmul şi calitatea cerinţelor de
piaţă şi ofertelor concurenţiale.
Stări  Concentrică, în cadrul aceleiaşi
II
conjuncturale
 Diversificare ramuri, având în vedere
prin
de risc în avantajele date de pregătirea
mediul externalizări tehnologică şi de specialitate a
în orizontală
extern factorilor implicaţi;
 Conglomerat, cu dispersie în alte
ramuri, funcţie de
particularitatea elementelor de
producţie.
 Fuzionări  În ritm normal, impus de
capacitatea de adaptare a
şi/sau sistemului iniţial la transformări;
achiziţii de  Alert, forţat de nevoia înscrierii
întreprinderi
în ritmul şi calitatea cerinţelor de
piaţă şi ofertelor concurenţiale.
 Reproiectarea de noi modele şi
III Restrângere
activitate
 Restructurare produse care să caracterizeze
tehnico –
personalitatea fiecărui grup
tehnologică, strategic;
economică şi
 Vânzarea de active;
organizatorică,

87
0 1 2 3
pentru  Închiderea de activităţi
modernizare neeficiente sau a căror finalitate
şi trecerea în nu mai corespunde noilor
etapa orientări. Trecerea în conservare
funcţionării în sau lichidarea şi valorificarea
condiţii de acestora în conformitate cu
eficienţă. legislaţia în vigoare.
 Oprire temporară de activităţi, în
 Faliment vederea reconsiderării în
procesul de restructurare;
 Lichidare de activităţi
neeficiente sau care devin
inutilizabile în noile condiţii.
Depăşirea  În piaţa furnizorilor, pe baza
IV
slăbiciunilor  Integrare pe politicii de aducere a furnizorilor
verticală
la standardele de calitate
aşteptate de către beneficiari;
 În piaţa utilizatorilor, prin
politici de aliniere a sistemelor
producţiei, comercializării şi
service-ului la cerinţele clienţilor
şi standardele internaţionale de
profil.
 Extinderea activităţii direct
 Diversificare productive din întreprinderile
orizontală finalizatoare de produs, la
întreprinderi specializate sau
crearea de noi întreprinderi
furnizoare.
 Consolidarea de strategii –
 Fuzionare cu sisteme de producţie, prin
alţi agenţi
crearea de concerne mixte, al
economici
căror scop este consolidarea
poziţiilor pe piaţă ale grupurilor
strategice specifice şi crearea
celor mai solide şi de maximă
eficienţă centre de cercetare –
producţie şi de comercializare –
service în raport cu concurenţa
externă.

88
 Politica alianţelor va confirma, într-o perioadă relativ scurtă
de timp, sensul efectului de sinergie în toate domeniile, dar în mod
deosebit în ceea ce priveşte:
 managementul, prin formarea de echipe mixte, cu cei
mai buni specialişti ai părţilor care compun afacerea, în fiecare din
întreprinderile grupurilor strategice;
 tehnologia, conceptualizată, proiectată şi acţionată în
varianta cea mai bună, înlocuind astfel starea iniţială în care fiecare
dintre partenerii de afaceri din interiorul sau din afara fiecărui grup
strategic lucrau după tehnologii proprii, cu mari limite de
performanţă specifice unor asemenea situaţii;
 costurile, care, în condiţii de fuziune partenerială, se
reduc prin:
- dezafectarea unor capacităţi de producţie
depăşite de evoluţia structurii sortimentale a
noilor produse;
- încărcarea mai eficientă a activelor rămase
disponibile; reducerea amortizărilor;
- folosirea de echipe manageriale unice în
organizarea şi conducerea proceselor muncii ş.a.
 valorificarea producţiei într-o singură concepţie – cea a
coagulatorului de grup strategic – prin: stabilirea şi practicarea reţelei
unice de distribuţie; iniţierea şi aplicarea de strategii pentru imagine
– publicitate, într-o concepţie unitară, partenerială; o singură politică
de service al produselor, în condiţii de cea mai înaltă calitate a
lucrărilor efectuate şi la cele mai încurajatoare preţuri; valorificarea
pe scară largă a efectului de imagine, calitate şi credibilitate,
contribuind astfel la creşterea încrederii în experienţa şi
profesionalismul celor care lucrează în domeniu ş.a.

Pentru exemplificarea modului de aplicare a metodologiei

propuse, se prezintă în tabelul (2.8) matricea de evaluare a
factorilor interni specifici sistemului grupului strategic S.C. Dacia
Group Renault S.A.:

89
 Tabel (2.8)
Matricea de evaluare a factorilor interni la nivelul sistemului
industriei de automobile şi piese auto din cadrul S.C. Dacia
Group Renault S.A.:

Nr. Factori interni Coeficient Nota Punctaj ponderat

crt. de importanţă acordată
(Fi ) ( ki  Ni )
(i) (k i ) (Ni )
1 F1 0,100 3 0,300
2 F2 0,100 2 0,200
3 F3 0,050 3 0,150
4 F4 0,050 2 0,100
5 F5 0,150 3 0,450
6 F6 0,100 1,5 0,150
7 F7 0,100 4 0,400
8 F8 0,150 3 0,450
9 F9 0,050 1,5 0,075
10 F10 0,150 1,8 0,270
TOTAL 1,00 -  k  N  =2,55
i i

în care:
 F1 = calitatea managementului în sistemele grupurilor
strategice care alcătuiesc industria de automobile şi
piese auto;
 F2 = proiectarea de produse noi şi modernizate;
 F3 = dotarea din cercetare – proiectare şi a laboratoarelor;
 F4 = robotizarea – automatizarea proceselor de producţie;
 F5 = controlul calităţii produselor finite şi a pieselor de
schimb;
 F6 = sistemul distribuţiei şi calitatea servirii clienţilor;
 F7 = satisfacerea nevoilor clienţilor (preţuri produse finite
şi piese schimb, sistemul de service, asigurarea cu
piese de schimb întreţinere şi reparaţii auto);

90
  F8 = nivelul de pregătire profesională a personalului;
 F9 = plata datoriilor, achitarea obligaţiilor;
 F10 = rata profitului.
Din datele şi informaţiile oferite de tabelul (2.8) rezultă că
întreprinderile care compun grupul strategic Dacia – Renault sunt
cotate ca fiind de putere internă medie , concluzie pusă în evidenţă
de suma ponderată a evaluărilor individuale ale factorilor (F1 ÷ F10 )
luaţi în analiză, punctajul total PGI fiind 2,55.

▲ Evaluarea compatibilităţii strategice a producătorului de

automobile şi piese auto S.C. Dacia Group Renault S.A., pe
baza luării în considerare a factorilor mediului extern

Dacă în raport cu factorii interni producătorul analizat este

cotat ca fiind de putere medie, este la fel de important de evaluat
compatibilitatea sa în raport cu starea şi influenţa factorilor
mediului extern, funcţie de care agentul economic în cauză se pot
pronunţa în adoptarea şi implementarea proiecţiilor de strategii ce
privesc perioadele următoare.
Astfel, în procesul de diagnosticare a gradului de
compatibilizare cu cerinţele mediului extern al întreprinderilor care
alcătuiesc grupul strategic pentru producţia de automobile şi piese
auto, au fost selectaţi şi apreciaţi ca factori importanţi (de
oportunitate sau ameninţare) următorii*):
 F1 = impunerea pe piaţă de automobile şi componente
auto economice, antipoluante, cu design modern;
 F2 = tendinţa expansionistă în mediul de afaceri
manifestată de principalii competitori din
Comunitatea Europeană şi din alte zone ale lumii;

*)
D. M ihai – “The Strategic Compatibility of Automobiles Produsers in
Romania”, Sesiunea internaţională de comunicări ştiinţifice
“Integrare şi Globalizare” – Universitatea din Piteşti, 15 – 16 aprilie
2005, Editura Universităţii din Piteşti, vol. II, pag. 490-494, ISBN
973-690-385-0; 973-690-387-7.
91
  F3 = politica comercială guvernamentală de promovare a
exporturilor;
 F4 = rata schimbului valutar (lei/euro), factor apreciat ca
ameninţare de intensitate medie pentru mediul
intern, dar şi ca oportunitate, cel puţin parţială, în
avantajul investitorului – posibilitatea de a
cumpăra la preţuri reduse, exprimate în valută,
cost redus al forţei de muncă ş.a.;
 F5 = introducerea şi practicarea taxei vamale pentru
automobile importate;
 F6 = inflaţia care, în perioada analizei, s-a situat în
medie la circa 15 – 20 %/an, ceea ce a influenţat
negativ puterea de cumpărare.
Efectul creat de factorii menţionaţi (F1 ÷ F6 ) selectaţi în
vederea caracterizării mediului de afaceri al producătorilor de
automobile şi piese auto, este evaluat în tabelul (2.9).
Tabel (2.9)
Evaluarea compatibilităţii producătorului de autoturisme
şi piese auto cu cerinţele mediului extern
Nota
Nr. Factori Coeficientul Punctaj ponderat
acordată
crt. externi de importanţă
(Punctaj) ( ki  Ni )
(i) (Fi ) (k i )
(Ni )
1 F1 0,200 2 0,400
2 F2 0,200 1 0,200
3 F3 0,150 4 0,600
4 F4 0,200 1 0,200
5 F5 0,150 2 0,300
6 F6 0,100 1 0,100
TOTAL 1,00 -  k  N  =1,800
i i

Pe baza luării în considerare ca fiind reprezentativi a acestor

şase factori, s-a putut constata cu uşurinţă din valoarea totală a
punctajului obţinut, PGE = 1,800 – tabel (2.10) – faptul că
posibilităţile de adaptare ale producătorului de automobile şi piese
92
auto analizat la cerinţele factorilor mediului extern nu sunt tocmai
bune. Alte studii în domeniu relevă faptul că valoarea totală
rezultată este de 2,5, ceea ce ar indica o capacitate medie de
adaptare a sistemului industriei de automobile şi piese auto la
cerinţele mediului extern.
O imagine relevantă asupra poziţiei pe care o ocupă
întreprinderea analizată (S.C. Dacia Group Renault S.A.), pe seama
luării în considerare a condiţiilor de compatibilitate cu cerinţele
mediului extern, se observă în diagrama SWOT din fig. (2.8).

Mediul
extern OPORTUNITĂŢI
4 Coordonatele producătorilor
de automobile şi piese auto
IV I
din România
3

PUNCTE PUNCTE
2 S LABE FORTE

1
III II

AMENINŢĂRI
0 1 2 3 4
Mediul
intern
Fig. (2.8): Diagrama SWOT de evaluare strategică a
producătorului de automobile şi piese auto S.C. Dacia
Group Renault S.A. (2,55, pentru evaluarea mediului
intern – putere internă medie; 1,80 pentru evaluarea
mediului extern – posibilităţi nu tocmai benefice de
adaptare).

93
 Poziţia în coordonatele diagramei SWOT schiţate în fig.
(2.8) (2,55, pentru evaluarea mediului intern – putere internă medie;
1,80 pentru evaluarea mediului extern – posibilităţi nu tocmai
benefice de adaptare, în mod special pentru condiţiile privind
ancorarea în particularitatea mediului extern al economiei româneşti)
a oferit prilejul reorientării întregii activităţi, identificându-se
oportunitatea de strategii în consecinţă, pentru:
 diversificarea în orizontală a obiectului de activitate,
legat de producţia şi comercializarea de autoturisme şi
piese auto;
 trecerea într-un timp determinat (de 3 – 5 ani) la un
nou tip de diversificare, de tip conglomerat, integrând
procese eterogene; opţiunea implică dezvoltarea de
centre foarte puternice de producţie şi comerţ,
diversificate ca obiect de activitate în orizontală, cu
precădere pentru fabricaţia de piese schimb şi de
service – întreţinere şi reparaţii în termen de garanţie
şi post-garanţie a autoturismelor fabricate în România;
 fuzionarea, achiziţia şi/sau crearea de întreprinderi
satelit, organizate şi dotate tehnic la standardele şi
cerinţele producătorilor de prim – montaj, cu calitatea
de operatori intermediari pentru producţia de bază şi
piese schimb, dimensionaţi la productivitatea, calitatea
şi eficienţa iniţiatorilor şi coordonatorilor de strategie
ş.a.
Cele exprimate, reevaluate, completate şi actualizate
periodic, pentru a răspunde cerinţelor în permanentă evoluţie ale
mediului extern, au impus producătorilor de automobile şi piese auto
luarea în considerare, cu maximum de seriozitate, a nevoii de
compatibilizare cu cerinţele mediului extern*), demers prin care s-
a urmărit:

*)
D. M ihai – “The Strategic Compatibility of Automobiles Produsers in
Romania”, Sesiunea internaţională de comunicări ştiinţifice
“Integrare şi Globalizare” – Universitatea din Piteşti, 15 – 16 aprilie
2005, Editura Universităţii din Piteşti, vol. II, pag. 490-494, ISBN
973-690-385-0; 973-690-387-7.
94
  compatibilizarea din punctul de vedere al
particularităţilor produs – piaţă;
 compatibilizarea operaţională, în cadrul sistemului
industrial din care industria de automobile şi piese
auto face parte;
 compatibilizarea managerială cu particularităţile
oferite de spaţiul economic naţional, de starea şi
tradiţia utilizatorilor, în primul rând din România,
mediu în care îşi are sediul funcţional, administrativ –
economic şi managerial producătorul auto.

2.3. Matricea B.C.G. *)

Este metoda care, prin particularitatea elementelor de
analiză, oferă posibilitatea identificării poziţiei întreprinderii pe piaţă
în raport cu principalii competitori. Este cunoscut faptul că în
sectoarele cu o rată scăzută de creştere economică mărirea cifrei de
afaceri a unei întreprinderi creează ca efect diminuarea aceluiaşi
indicator al uneia sau unora dintre întreprinderile competitoare,
conducând astfel la intensificarea concurenţei. În altă ordine de idei,
în industriile cu rată ridicată de creştere, întreprinderile se confruntă
cu un nivel ridicat al necesarului de resurse, datorită imperativului de
extindere a activităţilor în cadrul sectorului, efectuarea de investiţii
masive condiţionând perspectiva de menţinere a unei poziţii
competitive.
Întreprinderii analizate i se asociază o rată de creştere a
pieţei care, din punct de vedere economic, se deduce cu următoarea
relaţie de calcul:
Vt  Vt 1
Rcpap 
Vt 1
în care:
▪ Rcp ap = rata de creştere a pieţei specifice;
▪ Vt = volumul vânzărilor din perioada curentă;
▪ Vt-1 = volumul vânzărilor din perioada anterioară.

*)
Boston Consulting Group.
95
 Pentru determinarea poziţiei relative pe piaţă a unei
întreprinderi analizate este necesară raportarea la principalii
competitori, atât din cadrul pieţei interne, cât şi de pe piaţa externă.
Comparaţia se exprimă în termeni relativi, prin intermediul cotei
relative de piaţă, care se determină cu relaţia:
Vi
Crpi 
V pc
în care:
▪ Crp i = poziţia relativă de piaţă a întreprinderii analizate
(i);
▪ Vi = volumul vânzărilor întreprinderii analizate (i);
▪ Vpc = volumul vânzărilor celei mai puternice
întreprinderi competitoare.
Poziţia relativă pe piaţă a producătorilor implicaţi în analiză
poate fi pusă în evidenţă cu ajutorul unei diagrame – matrice BCG de
tipul celei reprezentate în fig. (2.9)*).
Rata de Y
creştere a
pieţei

“Stele”
înaltă “Dileme”
(“Vedete”)
I II

“Pietre de moară” “Vaci de muls”

joasă
IV III
X

joasă înaltă Cota relativă

de piaţă
Fig. (2.9): Poziţia pe piaţă a unei întreprinderi supuse
analizei prin metoda BCG.

*)
Prelucrare după:
▪ C. Russu –“Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.150
96
 Reprezentarea în câmpul matricei a diferitelor poziţii în
afaceri ale întreprinderilor analizate se realizează prin intermediul
unor figuri geometrice – cercuri, de diferite dimensiuni – suprafaţa
acestora fiind proporţională cu importanţa relativă a organizaţiei din
punct de vedere al cifrei de afaceri sau capitalului utilizat. Centrul
fiecărui cerc (care se poate situa în cadranele I – IV) are drept
coordonate cota relativă de piaţă (pe axa OX) şi rata de creştere a
pieţei (pe axa OY). Amplasarea întreprinderii în unul dintre cele 4
cadrane (intitulate sugestiv: “Dileme”, “Stele”, “Vaci de muls”,
“Pietre de moară”) pune în evidenţă caracteristici şi nevoi
investiţionale diferite, astfel:
► “Stelele” (“stars”) – corespund unor afaceri (produse) pe
un segment de piaţă important, într-o industrie în creştere rapidă,
pentru care există practic oportunităţi sporite de investiţii. Este
necesar însă un transfer important de resurse financiare în vederea
susţinerii poziţiei competiţionale. Generarea de venit net consistent
se va resimţi însă numai atunci când rata de creştere a pieţei se va
diminua şi în consecinţă surplusul de lichidităţi nu va mai trebui
reinvestit.
Valoarea cash-flow-ului generat la nivelul diferitelor
întreprinderi se diferenţiază pe seama structurii cheltuielilor
întreprinderilor din sector, diferenţele depinzând de cotele de piaţă
deţinute. O cotă de piaţă ridicată înseamnă generări superioare de
lichidităţi. Dar, în acelaşi timp, rata de creştere ridicată specifică
sectorului impune investiţii consistente şi susţinute. Astfel, nici chiar
poziţia de “stea” nu poate asigura autofinanţarea în cazul în care rata
financiară de creştere depăşeşte rata rentabilităţii activelor antrenate.
Creşterea presupune investiţii în active noi. Pentru ca o “stea” să se
autofinanţeze, rata profitabilităţii nete a activelor antrenate trebuie să
fie echivalentă creşterii fizice plus rata inflaţiei, ceea ce în condiţiile
unei rate mari de creştere şi a unui mediu inflaţionist înseamnă o rată
de profitabilitate foarte mare.
Rata profitabilităţii este într-atât de mare încât mulţi
competitori sunt gata să înregistreze profituri mai mici numai să
finanţeze cu orice preţ nevoile de creştere. Poate fi folosită chiar şi
capacitatea de îndatorare a altor afaceri, atâta timp cât contribuie la
creşterea profitului raportat. Aceasta deoarece profitul raportat
97
reprezintă cadrul de referinţă pentru majoritatea potenţialilor
competitori. Este situaţia care, în fapt, explică motivul pentru care un
produs, deşi “stea” pe o piaţă cu rată ridicată de creştere din care
deţine o cotă relativ mare de piaţă, nu reuşeşte totuşi să se
autofinanţeze. Studii de specialitate în acest sens au pus în evidenţă
faptul că, de regulă, “Stelele” nu sunt generatoare de lichidităţi.
Diferenţele de 1 – 2 % între cotele de piaţă generează
diferenţe de cheltuieli de 3 – 4 ori mai mari (raportate la valoarea
adăugată). Efectul respectiv, multiplicat cu rulajul activelor şi cu rata
de creştere financiară, reprezintă nevoia suplimentară de numerar pe
unitate vândută necesară întreprinderilor urmăritoare pentru a ţine
pas cu întreprinderile “stele”. Totuşi, rata de creştere şi profiturile
raportate sunt elemente cu nivel ridicat de atracţie pentru mulţi
competitori care nici nu speră să-şi recupereze toate investiţiile brute
prin lichidităţi.
În timp valoarea “stelelor” scade, întrucât o rată de creştere
peste medie are o durată limitată de timp, dar capabilitatea de
generare a lichidităţilor nu se modifică dacă diferenţele de costuri
faţă de competitori rămâne neschimbată. Oricum, în cazul unei
concurenţe sănătoase, numărul competitorilor se reduce, din cauza
costurilor tot mai mari şi a capacităţilor diminuate de finanţare. Din
acest motiv, cota de piaţă a supravieţuitorilor creşte. Leaderul îşi
poate vedea ameninţată cota relativă de piaţă, chiar dacă cota de piaţă
absolută rămâne constantă.
În ultimă instanţă, valoarea oricărui produs sau serviciu este
dată de fluxul viitor (net) de numerar pe care îl generează (din care
se scad sumele reinvestite). Valoarea reală a cash-flow-ului trebuie
actualizată cu un coeficient caracteristic ratelor de profitabilitate
pentru proiectele alternative de investiţii. Profiturile viitoare ale
“stelelor” sunt cele care contează, nu cele raportate în perioada
activităţii curente.
Pentru ca “stelele” să rămână în sfera proiectelor de interes,
acestea trebuie să-şi conserve cotele de piaţă. “Stelele” din portofoliu
care îşi pierd cotele de piaţă generează o investiţie costisitoare şi
riscantă care, cu siguranţă, nu va fi amortizată niciodată, indiferent
de profiturile temporare raportate. “Stelele” înregistrează profituri
aproape întotdeauna, dar acestea pot sau nu să-şi genereze
98
întotdeauna propriile lichidităţi. Dacă “steaua” rămâne leader, atunci
va fi un generator mare de lichidităţi când creşterea va înceta şi în
consecinţă nevoile de a reinvesti se vor diminua. “Stelele” devin
“Vaci de muls”, asigurând volume mari, marje mari, o stabilitate mai
mare, siguranţă şi disponibilităţi de lichidităţi care urmează a fi
reinvestite în alte domenii.
Răsplata pentru leader este, fără îndoială, mare dacă o
asemenea poziţie este atinsă din timp şi menţinută până când
creşterea încetează. Investirea în cotele de piaţă în timpul fazei de
creştere poate fi atractivă numai în situaţia existenţei de lichidităţi.
Creşterea pieţei este ponderată cu creşterea cotei de piaţă. Creşterea
cotei de piaţă oferă prilejul măririi marjelor. Marjele mai mari permit
aplicarea principiului de levier la acelaşi nivel al riscului.
Profitabilitatea rezultată permite plata mai mare a câştigurilor după
finanţarea creşterii normale. Rata profitabilităţii în asemenea situaţii
poate înregistra creşteri substanţiale.
► “Vacile de muls” (“cash cows”) se află în cadranul III al
matricei din fig. (2.9). Creşterea pieţei este în general redusă, iar
folosirea lichidităţilor generate este de asemenea mică. Prezintă o
cotă de piaţă ridicată, generarea comparativă de lichidităţi fiind de
asemenea mare. “Vacile de muls” plătesc dividendele, dobânzile
bancare şi acoperă cheltuielile de regie. “Vacile de muls” servesc
pentru fundamentarea indicatorilor de îndatorare pentru întreaga
companie.
“Vacile de muls” evidenţiază afaceri derulate pe un segment
de piaţă important, dar cu o creştere modestă a sectorului din care
face parte. Acestea înseamnă generarea de surplusuri financiare, care
pot fi transferate în cadrul întreprinderii spre afacerile din sectoarele
cu rată de creştere ridicată. Ca o regulă, la “vacile de muls” rata
rentabilităţii activelor antrenate depăşeşte rata de creştere (numai în
acest caz lichidităţile generate sunt superioare lichidităţilor utilizate).
Aceasta presupune o rată de profitabilitate ridicată şi o creştere
modestă (pentru ca surplusul net de lichidităţi generate să fie mai
mare). Aproape în toate situaţiile “vacile de muls” pun în evidenţă
cote de piaţă relative mai mari în comparaţie cu următorii 2 – 3
concurenţi.
Capacitatea de îndatorare a “vacilor de muls” este
99
întotdeauna foarte bună. Lichidităţile nete asigură pe deplin plata
dobânzilor şi rambursarea datoriilor. Cotele de piaţă ridicate măresc
deseori capacitatea de îndatorare mult mai mult decât creşterea
activelor totale antrenate. Acţionarii îşi pot exercita efectul de levier
asupra investiţiilor efectuate, fie prin convertirea acestora într-o
profitabilitate mai mare a activelor nete antrenate, fie prin câştigarea
unui segment de piaţă mai mare – prin practicarea de preţuri mai
mici şi mai agresive – fie prin opţiunea pentru finanţarea celorlalte
afaceri din cadrul portofoliului.
Există, totuşi, o limită pentru creşterea cotelor de piaţă a
“vacilor de muls”. Costurile totale datorate creşterii cotelor de piaţă
devin tot mai mari, afectând astfel adaosurile pentru întreaga
cantitate vândută. O asemenea situaţie generează în timp scăderea
valorii segmentului de piaţă disponibil, acesta devenind astfel tot mai
mic. Efectul pe termen scurt marchează trecerea produsului în stadiul
“stea” – cadranul II al matricei din fig. (2.9).
Cota de piaţă a “vacilor de muls” este întotdeauna mai mare
decât cota de piaţă a oricărui alt competitor. O cotă de piaţă mai mare
poate şi trebuie să producă un cost mai mic la un volum al
investiţiilor comparabil cu cel al concurenţilor. În condiţiile unei mai
bune poziţionări a structurii costurilor vis-a-vis de principalii
concurenţi, “vacile de muls” pot genera un flux excelent de lichidităţi
şi un profit pe măsură. Prin urmare, decizia de a investi sau nu în
cota de piaţă a “vacilor de muls” depinde de oportunităţile de a
investi în alte afaceri din cadrul portofoliului.
Valoarea reală a “vacilor de muls” o reprezintă valoarea
actualizată a viitoarelor lichidităţi generate. O rată ridicată de
actualizare va favoriza întotdeauna lichidarea afacerii pentru
imperativul raportării unui cash-flow prielnic (pe termen scurt).
Profitul raportat şi cash-flow-ul net sunt aproape egale într-o afacere
cu creştere mică. Prin urmare, “vacile de muls” sunt “neintenţionat”
lichidate, în baza indicatorilor din bugetele de venituri şi cheltuieli pe
termen scurt ale întreprinderilor, chiar dacă nu există alternative
pentru investirea lichidităţilor apărute care să producă acelaşi
randament al activelor nete.
► “Dilemele” (“semnele de întrebare” sau “question
marks”) sunt “unităţi de afaceri strategice care se înscriu în
100
cadranul pentru care rata de creştere a industriei este înaltă , iar
cota lor relativă de piaţă este scăzută, situaţie care explică şi
denumirile sugestive ce le-au fost date”*). “Dilemele” sunt
principalele “capcane de lichidităţi” şi prezintă riscuri reale. Ele se
află în cadranul I al matricei din fig. (2.9). Nevoia lor de lichidităţi
este imensă, deoarece se află în creştere, dar capacitatea lor de
generare a lichidităţilor este foarte mică, deoarece cota de piaţă pe
care o deţin este relativ mică.
“Dilemele” au, de departe, nevoie de mai multe lichidităţi
decât sunt în măsură să genereze singure. În situaţia în care acestea
nu sunt asigurate, produsele fie rămân în urmă, fie mor. Chiar şi în
situaţia în care resursele sunt asigurate, produsele – “dileme” îşi pot
doar menţine cotele de piaţă, ajungând în poziţia de “pietre de
moară”, când creşterea pieţei stagnează. “Dilemele” ar necesita
cantităţi de lichidităţi foarte mari pentru majorarea cotelor de piaţă.
Cu o cotă de piaţă mică şi cu o rată de creştere mare, produsul
reprezintă un activ numai în cazul în care acesta poate deveni leader,
deziderat pentru realizarea căruia are nevoie de cantităţi mari de
lichidităţi, pe care produsul nu are cum să şi le asigure singur. În
aceste condiţii, luate ca atare, “dilemele” sunt cele mai riscante. Ele
pot necesita ani mulţi de investiţii mari de lichidităţi. În eventuala
lipsă a strategiei în sprijinul dezvoltării noii poziţii dominante de
piaţă înainte de momentul încetării creşterii, acestea riscă trecerea în
zona celui de-al patrulea cadran – “pietre de moară” – din fig. (2.9).
► “Pietrele de moară” (“câinii” sau “dogs”) se situează în
cadranul IV al matricei BCG din fig. (2.9), zonă în care atât
creşterea, cât şi cota de piaţă, sunt mici. Produsul înregistrează
rareori profit în această etapă, dar este utilizator de lichidităţi nete. În
general, un produs în zona “piatră de moară” nu prezintă importanţă,
fiind practic “capcane ale lichidităţilor”.
Din punct de vedere strategic, toate produsele întreprinderii
pot fi reprezentate pe o singură matrice rată de creştere – cotă de
piaţă, ca un portofoliu de produse, fiecare produs putând fi poziţionat
în funcţie de coordonatele proprii. Un produs poate fi evidenţiat

*)
C. Russu – “Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.
150.

101
printr-un cerc a cărui mărime este la o scară corespunzătoare. Dacă
toate produsele sunt reprezentate pe o singură matrice, atunci întregul
portofoliu de produse poate fi cartografiat o singură dată. Este
posibilă reprezentarea, de asemenea, a direcţiei în care se mişcă
fiecare produs.
Pentru a avea succes, o organizaţie trebuie să deţină un
portofoliu constituit din afaceri cu rate de creştere a pieţei şi poziţii
relative de piaţă diferite. E preferabilă, fără a fi obligatorie, existenţa
de afaceri în toate cele patru celule ale matricei. “Stelele” garantează
dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen mijlociu datorită
potenţialului lor ridicat, “vacile de muls” asigură profitabilitatea pe
termen scurt şi mijloace de finanţare pentru creşterea “stelelor” sau
“dilemelor”, care pot asigura profitabilitatea pe termen lung, iar
“pietrele de moară” apar ca urmare a trecerii produselor în zona de a
fi “depăşite” din punct de vedere al utilităţii şi solicitării ca atare pe
piaţă.
Compoziţia portofoliului este în funcţie de echilibrul rezultat
dintre diferite nivele de cash-flow. Produsele cu ratele de creştere
mari necesită intrări mari de lichidităţi pentru a evolua. Produsele cu
rate mici de creştere ar trebui să genereze lichidităţi suplimentare.
Ambele tipuri sunt necesare concomitent.
Cu privire la regulile care determină cash-flow-ul unui
produs se pot face următoarele afirmaţii:
● marjele şi lichidităţile generate sunt în funcţie de cota de
piaţă. Marjele şi cotele de piaţă mari se regăsesc întotdeauna
împreună. Empiric vorbind, aceasta se explică prin prisma efectelor
curbei de experienţă;
● creşterea solicită intrări de lichidităţi pentru finanţarea
adăugirilor de active. Lichidităţile suplimentare necesare menţinerii
cotei de piaţă sunt, de asemenea, în funcţie de ratele de creştere;
● cotele mari de piaţă trebuie câştigate sau cumpărate.
Cumpărarea cotelor de piaţă implică investiţii suplimentare;
● nici o piaţă, a oricărui produs, nu poate creşte la infinit.
Răsplata procesului de creştere trebuie să vină la momentul
încetinirii acesteia (sau recompensa nu va mai veni niciodată).
“Recompensa” o reprezintă lichidităţile suplimentare care nu pot fi
reinvestite în acelaşi produs.
102
 Nevoia unui portofoliu de afaceri este evidentă. Fiecare
companie are nevoie de produse în care să-şi investească lichidităţile
şi, în acelaşi timp, de produse care să genereze lichidităţi. Fiecare
produs trebuie să fie un generator de lichidităţi, altfel ar rămâne fără
valoare. Numai o companie diversificată, cu un portofoliu echilibrat,
îşi poate utiliza punctele forte pentru a se focaliza cu adevărat asupra
oportunităţilor de creştere. Un portofoliu echilibrat presupune:
- “stele” – care asigură viitorul, prin cotele şi creşterile
mari pe care le înregistrează;
- “vaci de muls” – care asigură resursele necesare creşterii
în viitor şi
- “dileme” – care urmează a fi convertite în “stele”, cu
ajutorul fondurilor suplimentare.
“Pietrele de moară” nu sunt necesare. Ele reprezintă o
perspectivă sigură a eşecului, fie în obţinerea poziţiei dominante în
timpul fazei de creştere, fie în ieşirea din afacere şi reducerea
cheltuielilor.
În contextul celor exprimate, BCG propune următorul proces
de utilizare a matricei portofoliului în fixarea opţiunii strategice:
1) Divizarea organizaţiei în afaceri se face în mod obişnuit
prin crearea unităţilor strategice de afaceri;
2) Se determină rata de creştere a pieţei pentru fiecare
afacere distinctă (axa OY);
3) Se determină cota relativă de piaţă a fiecărei afaceri (axa
OX);
4) Se determină mărimea relativă a fiecărei afaceri (aria
cercului);
5) Se reprezintă grafic întregul portofoliu de afaceri al
organizaţiei;
6) Se selectează strategia potrivită pentru fiecare afacere, în
funcţie de poziţia iniţială şi cea dorită peste un anumit
timp;
7) Se revizuieşte periodic “traiectoria” fiecărei afaceri din
interiorul matricei şi se intervine cu corecţiile necesare.
În funcţie de poziţia iniţială şi cea dorită într-un interval de
câţiva ani pentru fiecare afacere, se fixează strategia particulară a
fiecărei afaceri, transpunându-se apoi în practică. Rezultatul îl
103
constituie strategia la nivelul organizaţiei, care va depinde atât de
poziţia obiectivă adoptată prin analiza portofoliului de afaceri, cât şi
de viziunea managerială, înclinaţia spre risc a managerilor şi alţii
factori subiectivi.
Pentru categoria “stele” se recomandă strategii de creştere.
În situaţia “vaci de muls” se recomandă strategii de consolidare
neutre, prin care se drenează surplusul de resurse financiare şi se
îmbunătăţeşte productivitatea. Tratarea “dilemelor” este mai dificilă
pentru că, fiind afaceri la început, sunt sortite fie să devină “stele”,
fie să fie lichidate. “Pietrele de moară” reprezintă afaceri în declin ce
impun strategii de restrângere. Cercetările empirice confirmă
recomandările şi prezumţiile BCG, cu excepţia “pietrelor de
moară”*). Analizele au arătat că asemenea afaceri pot fi profitabile
dacă există un segment de piaţă stabil şi predictibil, chiar dacă este
îngust.
Deşi oferă o imagine clară şi rapidă a opţiunilor strategice,
matricea BCG este contestată, din diferite motive. Limitările care se
pot imputa acesteia ar fi următoarele:
 măsurarea ratei de creştere a pieţei şi a cotei relative de
piaţă se face dificil şi pot apărea distorsiuni de apreciere;
 relaţia profitabitate – segment de piaţă variază de la
industrie la industrie şi, în consecinţă, profitabilitatea nu
poate fi apreciată prin prisma poziţiei pe piaţă;
 numărul de factori avuţi în vedere pentru cele două axe
este nesatisfăcător;
 interpretarea poziţiei competiţionale ar trebui să se facă
nu numai în raport cu leader-ul;
 o industrie cu creştere rapidă nu este întotdeauna cea mai
atractivă posibilitate.

*)
B. Băcanu – “Management strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
104
 2.4. Matricea General Electric – McKinsey

A fost dezvoltată în cadrul companiei General Electric, cu

asistenţa organizaţiei de consultanţă McKinsey*) şi conţine două
variabile**): forţa afacerii/poziţia concurenţială a companiei şi
gradul de atractivitate a sectorului de activitate.
Pe axa OX se reprezintă forţa afacerii/poziţia concurenţială
a companiei, ca măsură a mediului intern (a configuraţiei lanţului de
activităţi), iar pe axa OY se reprezintă atractivitatea industriei de
care aparţine întreprinderea analizată, ca măsură a mediului extern.
Forţa afacerii/poziţia concurenţială a întreprinderii se
determină astfel:
1) Se identifică un număr de factori interni – cheie pentru
succesul în cadrul industriei şi se elaborează în acest
sens o listă;
2) Se atribuie fiecărui factor listat o pondere, în funcţie de
contribuţia lui la un potenţial succes. Suma ponderilor
tuturor factorilor este 1;
3) Se acordă fiecărui factor un punctaj, în funcţie de
calitatea acestuia în cazul particular al fiecărei afaceri a
organizaţiei. Punctajele între 1 şi 9 oferă avantaje de
poziţionare în matrice, dar nu există o limitare principală
de utilizare a scării de notare;
4) Se calculează pentru fiecare factor un scor, obţinut ca
produs între punctajul şi ponderea factorului respectiv,
apoi se calculează scorul total, ca sumă a scorurilor
parţiale. Dimensiunea scorului total va fi coordonata pe
axa OX;
Un exemplu semnificativ în acest sens de listare a factorilor
interni – cheie pentru o afacere şi de calcul al scorului pentru forţa
afacerii/poziţia concurenţială se prezintă în tabelul (2.11).

*)
Hambrick şi M acM illan, 1982.
**)
D.C. Hambrick – “Turnaround Strategies”, in W.D. Guth, Handbook of
Strategic M anagement, Warren, Gorham & Lamont, Boston,
1985, pag. 101 – 102.
105
 Tabel (2.11)
Matricea de evaluare a factorilor cheie ai unei afaceri
şi calculul scorului pentru forţa afacerii
Nr.
Factori cheie Pondere Punctaj Scor
crt.
0 1 2 3 4
1 Segment de piaţă 0,20 5 1,00
2 Rată de creştere a afacerii 0,10 8 0,80
3 Lărgimea gamei de produse 0,05 7 0,35
4 Cheltuieli de cercetare – 0,05 3 0,15
dezvoltare 0,10 2 0,20
5 Avantaje de preţ 0,05 7 0,35
6 Capacitate şi producţie
7 Cost materiale de producţie 0,10 5 0,50
8 Calitate managerială 0,10 6 0,60
9 Calitatea produselor 0,20 9 1,80
10 Amplasare, facilităţi 0,05 4 0,20
TOTAL 1,00 - 5,95

În mod similar se procedează şi pentru determinarea

atractivităţii sectorului de activitate:
1) Se identifică un număr de criterii generale pentru
aprecierea atractivităţii industriei;
2) Se acordă o pondere fiecărui criteriu listat, în funcţie de
rolul său în determinarea atractivităţii industriei. Suma
ponderilor tuturor criteriilor va fi 1;
3) Se acordă un punctaj fiecărui criteriu, în funcţie de
atractivitatea sa;
4) Se calculează scorul pentru fiecare criteriu, apoi se
determină un scor total, ca sumă a scorurilor parţiale.
Scorul total reprezintă coordonata pe axa 0Y.
Un exemplu de listare a criteriilor de atractivitate pentru o
industrie şi de calcul al scorului aferent atractivităţii acesteia evaluată
în raport cu factorii selectaţi se prezintă în tabelul (2.12).

106
 Tabel (2.12)
Matricea de evaluare a criteriilor de atractivitate a unei industrii
şi calculul scorului aferent atractivităţii industriei
Nr.
Criteriu de atractivitate Pondere Punctaj Scor
crt.
0 1 2 3 4
1 Mărimea industriei 0,20 9 1,80
2 Rata de creştere a industriei 0,05 7 0,35
3 Diversitatea pieţei 0,10 8 0,80
4 Structura competiţională 0,10 5 0,50
5 Profitabilitatea 0,10 3 0,30
6 Influenţa inflaţiei 0,15 4 0,60
7 Ciclicitatea 0,10 6 0,60
8 Impactul energiei 0,05 8 0,40
9 Facilitaţile financiare pentru
clienţi 0,05 5 1,25
10 Rolul tehnologiei 0,10 4 0,40
TOTAL 1,00 - 6,00

Numărul factorilor interni cheie şi al criteriilor de evaluare a

atractivităţii sectorului de activitate este variabil, uneori listându-se
15 – 20 de elemente. Alegerea numărului, ca şi a parametrilor
componenţi ai celor două liste, depinde de experienţa utilizatorului.
Odată determinate coordonatele afacerii în interiorul
matricei, se desenează un cerc cu aria proporţională cu mărimea
vânzărilor (uzual) afacerii respective a organizaţiei. În interiorul
cercului se haşurează un sector de cerc proporţional cu segmentul de
piaţă deţinut de organizaţie în industria respectivă, astfel cum este
exemplificat ipotetic în fig. (2.10).

107
Atractivitatea Y
industriei
câştigătoare câştigătoare semne de întrebare
mare

câştigătoare medie perdantă

medie

aducătoare de profit perdantă perdantă

mică
X
Poziţia
mică medie mare
concurenţială
Fig. (2.10): Coordonatele unei afaceri în raport cu starea şi
calitatea factorilor interni – cheie ai întreprinderii şi a
criteriilor de evaluare a atractivităţii sectorului.
Conglomeratele din stânga sus sunt considerate “afaceri
câştigătoare”, pe când cele din dreapta jos sunt considerate
“perdante”. Afacerile din celula dreapta – sus sunt etichetate “semn
de întrebare”, iar cele din stânga jos “producătoare de profit”.
Conglomeratul din centrul caroiajului este cel al afacerilor “medii”.
Atractivitatea
industriei

mare Investiţie Creştere selectivă Creştere sau părăsire

medie Creştere selectivă Creştere sau părăsire Recoltare

mică Creştere sau părăsire Recoltare Lichidare parţială

Forţa afacerii/
mică medie mare Poziţia concurenţială
Fig. (2.11): Strategii recomandate pentru diferite afaceri, în
funcţie de poziţia concurenţială ocupată în matricea GE–McKinsey.

108
 Strategiile pentru coltul stânga – sus şi dreapta – jos sunt
asemănătoare cu cele pentru “stele”, respectiv “pietre de moară”, iar
pentru celelalte se recomandă strategiile menţionate în diagrama din
fig. (2.11).

109
CAPITOLUL III

ALTERNATIVE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIILOR

ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Este cunoscut faptul că, în orice domeniu, structura

sectorială, lanţurile de activităţi ale agenţilor economici şi forţele
schimbătoare ale domeniului din care fac parte influenţează
comportamentul strategic al întreprinderilor în cauză. Structura
sectorială şi forţele schimbătoare prefigurează comportamentul de
mai departe al organizaţiilor economice, influenţând configuraţia
ulterioară a lanţului de activităţi. În funcţie de evoluţia acestora,
activităţile pot fi extinse, restrânse sau păstrate în forma existentă,
întreprinderea concentrându-se pe majorarea productivităţii activelor
existente. Dacă primele două posibilităţi presupun modificarea
extensivă a lanţului de activităţi, cea de-a treia opţiune presupune
întărirea intensivă a lanţului de activităţi, conducerea agentului
economic optând pentru păstrarea configuraţiei curente a acestuia.
Indiferent însă de opţiunile alese de agenţii economici,
aceştia vor urmări obţinerea de avantaje care să le permită:
- pe de o parte, asigurarea unei poziţii favorabile în raport
cu forţele concurenţiale ale pieţei;
- pe de altă parte, influenţarea raportului de forţe, prin
mişcări strategice menite să îmbunătăţească şi să
consolideze poziţia relativă a întreprinderii;
- dar nu în ultimul rând, anticiparea schimbării factorilor
care condiţionează forţele concurenţiale, pentru a putea
răspunde prompt, prin alegerea strategiei
corespunzătoare noului echilibru concurenţial, înainte ca
rivalii să o aplice.

110
 3.1. Strategii de creştere

Vizează în principal creşterea cifrei de afaceri, fie prin

majorarea vânzărilor la produsele existente, fie pe seama altor
produse înrudite şi/sau neînrudite cu cele existente (diversificarea
concentrică şi/sau conglomerată). Prin urmare, agenţii economici au
la dispoziţie trei alternative strategice de creştere:
a – focalizarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsele
existente (concentrarea/extinderea pieţei);
b – creşterea vânzărilor pe seama altor produse
(diversificarea concentrică sau conglomerată);
c – integrarea pe verticală.

Concentrare/ Diversificare Integrare

extinderea – integrare pe pe
pieţei orizontală verticală

Fig. (3.1): Alternative strategice de majorare a vânzărilor, la

dispoziţia producătorilor şi comercianţilor.

În contextul alternativelor strategice ce vizează creşterea

vânzărilor, fig. (3.1) oferă imaginea trecerii la opţiuni
corespunzătoare etapei în care se află agentul economic, decizia de
operaţionalizare sau amânare a uneia sau alteia fiind condiţionată de
viziunea asupra interesului urmărit în intenţia majorării câştigului.
► În situaţiile în care managementul întreprinderilor în
cauză previzionează că eforturile pentru creşterea vânzărilor la
produsele sau serviciile obiectului de activitate ar depăşi
rezultatele care pot fi obţinute, sistemul oferă posibilitatea de analiză
a altor aspecte sau componente de bază, atât din cadrul, cât şi din
afara acestuia, în scopul identificării altor soluţii sau alternative de
urmat în viitor.

111
 ► Astfel, agenţii economici îşi pot diversifica portofoliul
de produse şi/sau activităţi conexe , prin extinderea sferei activităţii
curente către sectoarele adiacente, înrudite sectorului din care fac
parte, optând pentru strategia de diversificare concentrică. În acest
caz pot beneficia de avantajul folosirii resurselor disponibile –
aceleaşi tehnologii de fabricaţie, canale de distribuţie, servicii de
contabilitate şi activităţi financiare, sisteme informatice etc. În cadrul
aceleiaşi strategii se pot analiza şi opţiunile de achiziţie şi/sau
fuziune cu alte întreprinderi, inclusiv cu cele aflate în raport de
concurenţă – integrare pe orizontală, în contextul unui relevant
proces de diversificare prin extinderea activităţii.
În situaţia în care perspectivele pe termen lung ale activităţii
agentului economic se prefigurează a fi sumbre, managementul
întreprinderii în cauză poate hotărî pătrunderea în alte sectoare de
activitate – prin schimbarea structurii producţiei, însoţită eventual de
fuziunea cu altă sau alte întreprinderi de profil sau de un alt profil.
Intrarea în alte sectoare de activitate depinde de aprecierea
managerilor privind ameninţările/riscurile cu care se poate confrunta
întreprinderea, pe de o parte, şi de nevoia aplatizării veniturilor când
acestea înregistrează fluctuaţii sezoniere, pe de altă parte. Intrarea în
alte sectoare de activitate necesită cunoştinţe şi active diferite faţă de
cele deţinute în contextul activităţii curente, fiind necesar a fi
cunoscute din toate punctele de vedere barierele de intrare. Situaţia
conduce la achiziţia de întreprinderi din alte sectoare de activitate,
diversificându-se portofoliul de activităţi, ceea ce, din punct de
vedere strategic, se realizează prin aşa-numita diversificare
conglomerată.
► Când nici una din posibilităţile enumerate nu mulţumeşte
conducerea întreprinderii, se poate trece la extinderea activităţilor în
amontele sau în avalul etapei în care se află agentul economic din
cadrul lanţului de activităţi. Extinderea poate rezulta fie ca
alternativă în cadrul strategiilor de creştere a cifrei de afaceri pe baza
focalizării atenţiei pe produsele existente, diversificării sau
integrării pe verticală, fie ca necesitate pentru echilibrarea şi
eficientizarea lanţului de activităţi existent.

112
 Agenţii economici pot aplica aşadar diversele strategii de
marketing în sprijinul creşterii volumului vânzărilor. În acest sens,
strategiile de creştere sunt direcţionate scopului majorării vânzărilor
de produse şi obţinerii de cote de piaţă cât mai ridicate. În subsidiar,
strategia vizează obţinerea de economii de scară semnificative şi
costuri pe unitatea de produs cât mai reduse. În asemenea
împrejurări, dispun de cel puţin trei posibilităţi:
- concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la
produsul/produsele existente în nomenclatorul activităţii
curente;
- concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la
produsul/produsele existente dar operându-i schimbările
impuse de evoluţia cerinţelor potenţialilor clienţi, ceea
ce presupune dezvoltarea sau modernizarea produsului,
uneori schimbările fiind chiar esenţiale, ajungându-se
până la înlocuirea efectivă a produsului iniţial;
- achiziţia produselor concurente, ceea ce din punct de
vedere strategic marchează momentul (decizia)
integrării pe orizontală.
În fiecare din opţiunile exprimate, agenţii economici
implicaţi se vor folosi fie de infrastructura şi lanţul de activităţi
existent, fie va aloca resurse pentru crearea prin forţe proprii a
lanţului de activităţi necesar creşterii volumului de vânzări sau
pentru integrarea pe verticală, în amonte sau în aval, a activităţilor
din cadrul altor întreprinderi (prin intermediul fuziunilor şi
achiziţiilor). Este relevant din acest punct de vedere studiul lanţului
activităţilor pentru extinderea pieţei – strategia de concentrare –
prevăzut de schema din fig. (3.2).

113
 Non-utilizatori Creşterea
Creşterea frecvenţei
cotei de de utilizare
piaţă Utilizatori
curenţi
Creşterea
Produsul cantităţii
Utilizatorii utilizate
existent concurenţei

Utilizatorinoi
Segmente
noi depiaţă
Utilizări noi

Strategia
Prin reţeaua distri-
de Extinderea
concentrare buitorilor actuali
ariei
(Extinderea geografice
pieţei) Prin integrareaînaval

Creştereacalităţii

Îmbunătăţirea
Dezvoltarea performanţelor
produsului tehnice

Îmbunătăţirea
stilului

Agenţi economici concurenţi

Integrareape
orizontală
Strategiideintegrare

Fig. (3.2): Lanţul activităţilor în situaţia deciziei în favoarea

strategiei de concentrare – extindere a pieţei.

a. Focalizarea atenţiei pe produsele respectiv serviciile

existente (concentrarea/extinderea pieţei) presupune luarea de
decizii referitoare la politica de preţ, la o mai bună structurare a
canalelor de distribuţie, la eventualele modificări constructiv –
configurative pe care producătorii trebuie să le aducă produselor pe

114
care le realizează şi, nu în ultimul rând, la perfecţionarea formelor de
publicitate – susţinere a vânzărilor.
▲ Concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la
produsul/produsele existente.
După cum se poate constata şi din schema – fig. (3.2), orice
agent economic îşi poate propune creşterea cifrei de afaceri pe baza
produselor existente, ceea ce presupune implicit creşterea cotei de
piaţă (fie pe seama non-consumatorilor relativi, fie pe seama
consumatorilor curenţi sau a consumatorilor concurenţilor), ocuparea
de noi segmente de piaţă cu produsele existente, sau acoperirea
geografică a zonelor în care încă nu este prezentă.
■ Creşterea cotei de piaţă – agentul economic care
intenţionează abordarea acestei alternative strategice trebuie să
dispună de câteva dintre tehnicile pentru creşterea vânzărilor la
produsele existente în portofoliu. Asemenea tehnici se referă în
general la abordarea mai atentă a propriilor consumatori existenţi, la
stimularea celor care nu consumă produsele respective şi la
abordarea consumatorilor concurenţei (consumatori existenţi, dar
clienţi ai produselor concurente).
→ Non-utilizatorii relativi/Penetrarea pieţei: presupune
mărirea volumului vânzărilor unui produs pe o piaţă curentă, prin
orientarea efortului publicitar către acei utilizatori potenţiali care încă
nu consumă produsul respectiv. Non-utilizatorii relativi nu consumă
produsele respective deoarece fie nu le pot achiziţiona (nu dispun de
resursele necesare, pur şi simplu nu şi le por permite), fie nu au
nevoie de acestea (dar probabil vor avea nevoie în viitor), fie nu au
ştiut de existenţa lor, fie nu au avut cum să le cumpere
(indisponibilitatea produselor în zonele de rezidenţă ale
consumatorilor) sau pur şi simplu din cauza indiferenţei. Un alt
motiv al existenţei non-consumatorilor produselor unui sector se
referă la existenţa produselor înlocuitoare. Cu cât influenţa acestora
în reliefarea structurii concurenţiale a sectorului este mai ridicată, cu
atât posibilitatea atragerii consumatorilor produselor respective este
mai dificilă.
→ Utilizatorii curenţi: cea de-a doua posibilitate constă în
atragerea sporită a atenţiei consumatorilor curenţi. Vânzările pot fi

115
sporite acţionând în 2 direcţii: creşterea frecvenţei de utilizare şi
creşterea cantităţii de produs utilizat la fiecare folosire a acestuia.
Frecvenţa de utilizare presupune folosirea produsului şi cu
alte ocazii decât cele din perioada curentă. Creşterea cantităţii
consumate presupune convingerea consumatorilor de a utiliza o
cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. Creşterea
frecvenţei de utilizare şi a cantităţii utilizate depind de o serie de
factori care contribuie la schimbarea ratei de creştere a sectorului.
Evoluţia nevoilor, modificarea poziţiei relative a bunurilor
complementare şi penetrarea grupelor de utilizatori/intensitatea
folosirii produselor pot conduce la creşterea frecvenţei de utilizare şi
a calităţii de produs utilizat.
→ Utilizatorii concurenţei: cea de a treia opţiune
presupune folosirea diverselor tehnici pentru atragerea
consumatorilor concurenţei. Pentru întreprinderile care practică
strategii de diferenţiere, acest risc (de a li se “fura” consumatori
existenţi de către companiile concurente) este mult mai scăzut. În
schimb, în zone ale industriei lipsite de diferenţe semnificative între
produse, riscurile de dejucare a consumatorilor sunt enorme.
Străduinţa agenţilor economici de a-şi mări cota de piaţă nu
este lipsită şi de o serie de riscuri ce ar putea interveni în acest dificil
demers. Astfel, vor trebui să ţină seama de cel puţin trei factori
înainte de a adopta decizia trecerii la acţiunea în vederea majorării
cotei de piaţă:
1. Posibilitatea provocării acţiunilor monopoliste. În
situaţia în care cota de piaţă a agentului economic care a luat decizia
în acest sens se majorează, din partea concurenţei se declanşează un
atent proces de strictă monitorizare în privinţa eventualelor practici
de conduită neconcurenţială. Consecinţele creării unei asemenea
situaţii ar putea genera efecte imprevizibile, pentru care agentul
economic în cauză nu este întotdeauna pregătit, din toate punctele de
vedere, astfel încât să le atenueze.
2. Costul acţiunilor de majorare a segmentului de piaţă ar
putea depăşi, în unele situaţii, cu mult nivelul previzionat, fapt care
ar determina un preţ pe unitatea de produs cu mult peste posibilităţile
financiare de achiziţie, majorând astfel riscurile rămânerii produsului
în stoc la producător sau distribuitor, după caz.
116
 3. Posibilitatea ca agentul economic să nu cunoască, să
cunoască insuficient, sau să nu aplice conţinutul mixului de
marketing în tentativa creşterii cotei de piaţă, ghidându-se doar după
simpla dorinţă a sporirii profiturilor, convinşi fiind de faptul că o
cotă de piaţă suficient de ridicată oferă profituri în consecinţă.
Raţiunea poate fi adevărată, cu obligaţia însă a cunoaşterii şi
respectării următoarelor condiţii:
- costurile unitare scad pe măsura creşterii vânzărilor; o
strategie de marketing eficientă, menită să ducă la creşterea
profitabilă a cotei de piaţă, se bazează pe obţinerea celor mai mici
costuri la nivel de sistem şi pe transferarea economiilor către
cumpărători, prin intermediul preţurilor scăzute;
- întreprinderea care oferă un produs de calitate superioară
poate practica un preţ mai mare, care să depăşească substanţial costul
produsului. În acest sens, îmbunătăţirea calităţii unui produs nu
presupune, de obicei, cheltuieli deosebite, datorită faptului că se
obţin astfel economii prin reducerea sau eliminarea rebuturilor,
valorizarea reală a serviciilor post-vânzare ş.a. Dacă produsele
întreprinderii sunt atât de solicitate încât consumatorii sunt dispuşi să
plătească un preţ mult mai mare decât costul acestora, decizia în
acest sens trebuie fundamentată deosebit de riguros.

■ Segmente noi de piaţă: Agenţii economici dispun de două

categorii de tehnici de creştere a vânzărilor prin atragerea de noi
segmente. Acestea se referă la atragerea de noi utilizatori sau la
găsirea de noi utilizări pentru produsele existente.
→ Utilizatori noi: Fiecare clasă de produse dispune de un
oarecare potenţial de atragere a acelor cumpărători care nu ştiu de
existenţa produsului sau nu-l achiziţionează din cauza preţului său
sau a lipsei anumitor caracteristici. O asemenea strategie se
aseamănă cu strategia de creştere a vânzărilor prin atragerea non-
utilizatorilor. Un producător sau distribuitor dispune de cel puţin trei
strategii de căutare a noilor utilizatori:
- producătorul sau distribuitorul interesat convinge
clientul să cumpere produsul în cauză prin explicaţii asupra
performanţelor calitativ – funcţionale ale acestuia; metoda este
asociată strategiei de pătrundere pe piaţă;
117
 - producătorul sau distribuitorul interesat poate convinge,
prin demonstraţii funcţionale ale produsului ce urmează a fi
achiziţionat de utilizator, ceea ce se asociază strategiei pieţei noi;
- producătorul sau distribuitorul interesat poate recurge la
soluţia comercializării în altă zonă sau ţară, recurgând astfel la
strategia expansiunii teritoriale.
→ Utilizări noi: Anumite componente şi/sau produse pot
dobândi utilizări noi. Deşi, asemănătoare cu strategia de creştere a
cotei de piaţă prin creşterea vânzărilor la consumatorii curenţi
(creşterea frecvenţei de utilizare şi creşterea cantităţii folosite),
asemenea strategie se deosebeşte ca esenţă de cea anterioară prin
faptul că produsele existente pot fi folosite în alte scopuri decât cele
pentru care au fost prezentate iniţial.

■ Extinderea ariei geografice a vânzărilor: Agenţii

economici îşi pot majora vânzările la produsele din portofoliul
activităţii curente prin extinderea ariei geografice a pieţelor de
operare. Dacă în cazul opţiunilor anterior prezentate agenţii
economici în cauză pot folosi infrastructura existentă (trecându-se pe
folosirea intensivă a acesteia), extinderea geografică presupune
efectuarea de investiţii impuse de nevoia creării noilor canale de
distribuţie, pe teritoriile geografice în care urmează a se opera. Există
cel puţin două posibilităţi la care pot apela agenţii economici în
cauză: folosirea canalelor de distribuţie existente la companiile care
activează în zonele geografice respective (închirierea serviciilor
disponibile în acest scop sau integrarea pe orizontală), sau, după caz,
crearea propriilor canale de distribuţie (integrarea în aval prin resurse
proprii sau prin metoda fuziunilor şi/sau achiziţiilor de agenţi
economici specializaţi). Eventuala apelare la distribuitorii existenţi în
zona intenţiei de extindere a ariei geografice este condiţionată de
puterea de negociere a părţilor implicate în proces. La rândul ei,
puterea de negociere depinde de puterea concurenţială a partenerilor.
Cu cât întreprinderile au puteri de negociere mai disproporţionate, cu
atât şansele ca acestea să recurgă la strategiile de integrare (prin
resurse proprii sau prin metoda fuziunilor şi/sau achiziţiilor de
întreprinderi) sunt mai mari.

118
 Motivaţia extinderii geografice a pieţei de operare este legată
în primul rând de lanţurile de activităţi ale companiilor. În principal
se deosebesc două categorii de factori stimulatori:
 În prima categorie se poate include nevoia
configurării lanţurilor de activităţi pentru deservirea noilor categorii
de consumatori.
 Cea de-a doua categorie de factori se referă la
creşterea vânzărilor pe baza luării în considerare a utilizatorilor
tradiţionali, care îşi au reşedinţa în alte localităţi decât cele abordate
în perioada curentă, eventual, cu atât mai recomandat, în localităţile
care sunt vizate în strategia pentru extinderea ariei geografice.
Este de menţionat faptul că, în intenţia extinderii ariei
geografice, se va ţine seama în mod deosebit de gradul de integrare
pe verticală a agenţilor economici în cauză. Eventuala lipsă a
integrării pe verticală a agentului economic care şi-a propus
extinderea geografică va determina confruntarea acestuia cu
realitatea lipsei condiţiilor de bază atât în privinţa capacităţii de
extensie, dar, cu atât mai mult, a capacităţii de desfăşurare a
activităţii în condiţii convenabile o perioadă de timp mai îndelungată.
Fără integrarea pe verticală, cel puţin în parte, a agentului economic
dornic să-şi extindă aria geografică a afacerilor, demersul său ar
putea fi sortit eşecului încă din faza de manifestare a iniţiativei.

▲ Creşterea vânzărilor pe baza dezvoltării produsului

curent*)
Strategia presupune operarea de modificări la produsele
specifice fabricaţiei curente a agenţilor economici. Aceasta vizează
asigurarea concordanţei permanente cu evoluţia aşteptărilor
potenţialilor clienţi, din necesitatea realizării producţiei în
conformitate cu cerinţele de cea mai recentă actualitate exprimate de
piaţă.
În general, modificările ce vizează actualitatea produsului pe
piaţă se referă la:
- îmbunătăţirea calităţii;

*)
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997,
pag. 445 – 479.
119
 - îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico –
constructive;
- îmbunătăţirea stilului.
● Îmbunătăţirea calităţii, al cărei scop este să asigure
creşterea performanţelor funcţionale ale produsului – durabilitatea,
siguranţa etc. Un producător poate adesea depăşi concurenţa lansând
o „nouă şi îmbunătăţită” instalaţie, un „nou” automobil, televizor sau
detergent. Producătorii numesc această lansare „suplimentară”, ei
promovându-şi produsele ca fiind „mai puternice”, „mai mari” sau
„mai bune”. Strategia devine cu atât mai eficientă cu cât produsul
este într-adevăr de calitate superioară. Cumpărătorii percep acest
lucru şi, în număr suficient de mare, sunt dispuşi să suporte financiar
noua calitate (superioară).
● Îmbunătăţirea caracteristicilor: are ca scop adăugarea
de noi caracteristici (cum ar fi: mărime, greutate, materiale, substanţe
aditive, accesorii) care sporesc posibilităţile de utilizare, siguranţă şi
folosire uşoară a produsului. De exemplu, sporind puterea
automobilelor a crescut viteza de deplasare. Strategia prezintă mai
multe avantaje. Prin aplicarea ei, se creează imaginea unei
întreprinderi preocupate de inovaţie. Produsele având caracteristici
noi câştigă fidelitatea acelor categorii de utilizatori care le apreciază.
Utilizatorii le pot adopta sau pot renunţa la ele foarte uşor,
caracteristicile fiind, uneori, opţionale pentru cumpărător. Ele
reprezintă un mijloc de publicitate gratuită, generând entuziasmul
forţei de vânzare şi al distribuitorilor. Principalul dezavantaj îl
constituie faptul că îmbunătăţirea caracteristicilor este uşor de imitat,
strategia fiind eficientă doar dacă se profită de întâietatea realizării
acestora.
● Îmbunătăţirea stilului: are ca scop creşterea atractivităţii
estetice a produsului. Lansarea periodică de noi modele intensifică
concurenţa mai ales din punct de vedere al stilului şi mai puţin sub
aspectul calităţii sau al caracteristicilor. Avantajul aplicării strategiei
îmbunătăţirii stilului constă în faptul că ea permite crearea noii
identităţi unice pe piaţă şi atragerea unor clienţi fideli. Dar şi
concurenţa ridică unele probleme sub aspectul stilului. În primul
rând, pentru că este greu de prevăzut dacă utilizatorii vor agrea noul
stil şi care vor fi aceştia. În al doilea rând, pentru că o schimbare de
120
stil presupune de obicei abandonarea stilului anterior, caz în care
producătorul riscă pierderea de clienţi care manifestau atracţie
ridicată faţă de stilul iniţial. Pentru evitarea pe cât posibil a acestor
fenomene se recomandă ca noul stil de prezentare să fie suficient de
expresiv şi bogat în elemente care să pună în evidenţă caracteristicile
reprezentative, de mare atracţie şi credibilitate, la momentele de
“contact” cu utilizatorii.

▲ Majorarea volumului vânzărilor ca efect al integrării

pe orizontală
Integrarea pe orizontală reprezintă strategia de creştere
concentrată realizată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora
întreprinderea urmăreşte să-şi îmbunătăţească poziţia concurenţială
(segmentul de piaţă) în cadrul industriei căreia aparţine. Obiectivele
sunt legate de creşterea vânzărilor şi a profitului afacerii curente, prin
îmbunătăţirea distribuţiei, diminuarea costurilor prin realizarea de
economii de scară ş.a. Creşterea este de tip extern, ceea ce are ca
rezultat scăderea numărului de competitori în cadrul industriei
respective. În majoritatea statelor industrializate, asemenea tip de
avantaj, ca şi integrarea orizontală ca strategie, sunt limitate de
legislaţia antitrust sau de intervenţia statului în stabilirea preţului.
Strategia de integrare pe orizontală *) presupune dobândirea
pachetului de control la companiile concurente. Acest lucru se poate
realiza în situaţiile în care compania care decide integrarea pe
orizontală fuzionează cu unul sau mai mulţi concurenţi sau
achiziţionează pachetul de control la unul sau mai mulţi competitori.
Termenul „fuziune” se referă la unirea a două companii în urma
căreia rezultă o singură entitate. Termenul de „achiziţie” se referă la
achiziţia de active de către o companie la o altă companie. În cadrul
achiziţiei, întreprinderile implicate pot continua să existe ca entităţi
funcţionale. Fuziunile şi/sau achiziţiile, ca formule organizatorice de
largă cuprindere în contextul integrării, se clasifică în:
→ Fuziunea (achiziţia) orizontală:
Două entităţi din acelaşi sector de activitate fuzionează.
Procedura de acest tip este deseori folosită ca metodă de creştere a
*)
B.D. Henderson – “Strategic and Natural Competition”, The Boston Consulting
Group, Inc. 1980.
121
cotei de piaţă a companiei, fuziunea realizându-se cu una din
companiile concurente. De exemplu, fuziunea dintre Renault şi
Nissan va permite ambelor companii un segment mai mare din piaţa
automobilelor.
→ Fuziunea (achiziţia) verticală:
Fuzionarea a două entităţi care aparţin de sectoare diferite
ale aceluiaşi lanţ de valori (de exemplu un agent economic pentru
producţie, cu un furnizor). Fuziunea verticală este deseori folosită ca
metodă de obţinere a avantajelor concurenţiale pe piaţă.
→ Fuziunea conglomerat:
Fuziunea a două companii din sectoare de activitate complet
diferite este deseori folosită ca metodă de a contrabalansa marile
fluctuaţii ale veniturilor şi de a asigura o sustenabilitate mai mare a
creşterii pe termen lung. Companiile din sectoarele aflate în etapa de
maturitate ale căror perspective de creştere sunt sumbre caută în
general să-şi diversifice afacerile prin astfel de fuziuni şi achiziţii. De
exemplu, General Electric şi-a diversificat afacerile prin fuziuni şi
achiziţii realizate în sectoarele legate de serviciile financiare şi
transmisiile televizate.
Fuziunea şi/sau achiziţia, ca opţiuni strategice, îşi au
propriile motivaţii, care justifică economic unirea companiilor*).
Raţiunea de bază a strategiei o constituie valoarea sinergică ridicată
rezultată care, din punct de vedere organizatoric – funcţional, are ca
suport cel puţin trei surse reprezentative:
1. Încasările: prin fuziune, compania rezultată dispune de
venituri mai mari faţă de situaţia în care fiecare companie ar fi
funcţionat ca entitate distinctă;
2. Cheltuielile: în urma fuziunii, noua companie va realiza
cheltuieli la nivel mult diminuat faţă de situaţia funcţionării ca
entităţi separate;
3. Costul capitalului: în situaţia noii companii, costurile
capitalurilor atrase vor fi sub nivelul înregistrat în situaţia
funcţionării în regim separat.

*)
Adaptare după:
▪ Yannick Lung – “Les accords entre constructeurs”, vol. L´automobile.
M archés, Acteurs,Stratégies, Elenbi Editeur, Paris, nov.
2003, pag. 36 – 48.
122
 În majoritatea fuziunilor, valoarea sinergică rezultă din
cheltuielile mai mici. De fapt, la baza majorităţii fuziunilor se află
motivul reducerii costurilor, obiectiv care se poate realiza prin
eliminarea serviciilor redundante cum ar: managementul resurselor
umane, serviciile de contabilitate, cheltuielile de IT şi altele. În unele
cazuri, fuziunile au şi alte motive (strategice) pentru asfel de
combinaţii, cum ar fi:
● Poziţionarea – companiile doresc să exploateze
oportunităţile viitoare din sector, prin fuziune reuşind să se
poziţioneze astfel încât să beneficieze de forţele motrice din sector.
De exemplu, o companie din sectorul telecomunicaţiilor îşi poate
îmbunătăţi în viitor poziţia concurenţială dacă fuzionează cu o
companie de servicii din domeniul tehnologiilor “de bandă lungă”.
● Acoperirea punctelor slabe – unele companii manifestă
puncte slabe (cum ar fi, spre exemplu, distribuţia); ele pot identifica
companii pentru care acele elemente constituie puncte forte
importante. Fuzionând, ambele companii îşi reconsideră posibilităţile
care devin esenţiale pe termen lung.
● Competenţe organizaţionale – angrenarea în cadrul
aceluiaşi interes a resurselor umane şi a capitalului uman poate
îmbunătăţi gândirea creativă şi contribuie în mod esenţial la
dezvoltarea conform strategiei a fiecăreia dintre companiile care
realizează fuziunea.
● Acces mai rapid pe piaţă – achiziţionarea unei companii
străine poate facilita procesul penetrării mai rapide a pieţelor
emergente globale.
Decizia în sensul strategiei fuzionării mai poate fi motivată
şi de:
● Preţul de cumpărare – este mult mai rentabilă
cumpărarea unei companii în raport cu soluţia investiţiei din resurse
interne. Spre exemplu, un oarecare agent economic intenţionează
extinderea facilităţilor de producţie. Un alt agent economic dispune
de aceste facilităţi, dar îi sunt inutile. Ocazia achiziţionării
întreprinderii cu facilităţi neutilizate este mult mai recomandată
achizitorului, în detrimentul situaţiei investiţiilor prin resurse interne,
efortul financiar în acest caz fiind mult redus.

123
 ● Diversificarea – nevoia de a reduce fluctuaţiile veniturilor
şi de a obţine creşterea şi profitabilitatea mai sustenabile pe termen
lung, mai ales în cazul întreprinderilor din sectoarele mature unde
creşterea este puţin probabilă. Este de arătat faptul că managementul
financiar tradiţional nu sprijină diversificarea prin intermediul
fuziunii (achiziţionării). Investitorii sunt cei care iau decizia
referitoare la diversificare. De regulă însă, managementul
întreprinderilor diferă de la o ramură de activitate la alta.
● Nevoia creşterii pe termen scurt – în anumite perioade,
managementul întreprinderii iniţiatoare se află sub presiunea
rezolvării urgente a problemelor vânzărilor şi a profitabilităţii.
Recurgerea la fuziune sau achiziţie permite îmbunătăţirea
performanţelor şi astfel eliminarea punctelor slabe.
● Subevaluarea întreprinderii vizate pentru achiziţie – într-
o asemenea stare, întreprinderea obiect al achiziţiei poate fi apreciată
ca investiţie eficientă. Cele mai multe din afacerile în asemenea
împrejurări se fac din raţiuni financiare şi mai puţin strategice.
Demersul strategic de fuziune/achiziţie presupune
parcurgerea a 5 etape, astfel:
1. Analiza internă.
Primul pas îl reprezintă analiza situaţiei interne a
întreprinderii şi identificarea elementelor care motivează necesitatea
fuziunii sau achiziţiei. Dacă în viitor compania se aşteaptă la mari
dificultăţi din punct de vedere al sustenabilităţii competenţelor de
bază, cotei de piaţă, a indicatorilor de performanţă, sau a altor
aspecte, identificarea, dezvoltarea şi implementarea unei fuziuni sau
achiziţii poate fi considerată necesară.
De asemenea, se va stabili măsura în care compania este
subevaluată. Dacă compania eşuează în a-şi proteja ea însăşi propria
valoare, s-ar putea afla în situaţia de a fi achiziţionată. De aceea,
etapa presupune efectuarea unui audit al companiei, tocmai din
nevoia identificării stării de eventuală subevaluare. În acelaşi timp se
va căuta răspunsul la întrebarea: Poate o fuziune sau achiziţie
îmbunătăţi valoarea companiei? Dacă acesta este afirmativ, se va
proceda la confirmarea procesului achiziţiei/fuziunii.
Scopul de bază al etapei este de a evalua măsura în care
obiectivele fixate (cum ar fi creşterea cotei de piaţă în următorii ani)
124
sunt realizabile prin folosirea resurselor interne. În situaţia unui
rezultat negativ, se va constitui o echipă care să analizeze
posibilitatea eventualei creşteri obţinute printr-o fuziune sau o
achiziţie şi care va dezvolta un plan detaliat al creşterii prin această
procedură, cu formularea responsabilităţilor referitoare la culegerea
informaţiilor şi alte acţiuni specifice.
2. Cercetarea şi monitorizarea companiilor de
achiziţionat (companiilor ţintă).
Compania ţintă trebuie să îndeplinească o serie de criterii
pentru ca acesta să fie compatibilă, din punct de vedere strategic, cu
compania achizitoare: mărimile relative, domeniul de activitate,
structura de capital, punctele forte, competenţele de bază, canalele de
distribuţie etc.
Se menţionează faptul că este recomandat ca operaţiunile
specifice acestei etape să se efectueze prin intermediul resurselor
interne ale companiei achizitoare, apelarea la companiile specializate
trebuind să fie minimă, deoarece datele prelevate în etapele
preliminarii sunt apreciate a fi foarte secrete, de unde şi nevoia
asigurării condiţiilor de strictă izolare faţă de mediul concurenţial.
3. Investigarea şi auditarea companiei ţintă.
Presupune efectuarea de analize amănunţite asupra
companiei ţintă în vederea identificării convergenţei intereselor
acesteia cu cele ale companiei achizitoare. Etapa prevede analiza
amănunţită a operaţiunilor, strategiilor, aspectelor financiare şi a
altor aspecte caracteristice companiei ţintă. Scopul principal este de a
determina diversele valori sinergice care pot fi realizate prin
intermediul fuziunii sau achiziţiei companiei ţintă. Pentru
îndeplinirea criteriilor de profesionalitate şi credibilitate faţă de
rezultatele analizelor, se recomandă ca acestea să fie efectuate de
companii de audit şi/sau bănci de investiţii, buni cunoscători ai
procesului şi cerinţelor pentru audit. Raportul de audit este
documentul oficial care stă la baza deciziei de achiziţie.
Viabilitatea eventualei fuziuni face obiectul unui proces de
testare a compatibilităţii dintre cele două entităţi care urmează să
compună noua organizaţie, care urmăreşte să pună în evidenţă:
▪ Compatibilitate investiţională – necesarul de resurse de
capital şi riscurile aferente noii organizaţii;
125
 ▪ Compatibilitate strategică – punctele forte care rezultă în
urma procesului fuziunii (partenerii trebuie să facă dovada posedării
elementelor creatoare de sinergii);
▪ Compatibilitatea de marketing – complementaritatea
serviciilor şi produselor companiilor părţi ale noii entităţi:
compatibilizarea diverselor componente ale mixului de marketing –
programul de promovare, numele de marcă, canalele de distribuţie,
structura clienţilor etc.;
▪ Compatibilitatea operaţională – compatibilitatea diverselor
unităţi de afaceri şi facilităţi de producţie: nivelul de compatibilitate
al diverselor elemente operaţionale – forţa de muncă, tehnologiile
antrenate, capacităţile de producţie etc.;
▪ Compatibilitatea managerială – nivelurile de know-how
deţinute de companii: compatibilitatea elementelor referitoare la
stilurile de conducere, gândirea strategică, flexibilitatea la schimbare
etc.;
▪ Compatibilitatea financiară – compatibilitatea diverselor
elemente ale politicii financiare – vânzările, profitabilitatea, cash-
flow-ul etc.
Analiza detaliată din cadrul prezentei etape va trebui să fie
foarte amănunţit efectuată şi să cuprindă mai multe domenii decât
cele tradiţionale (financiar, producţie, resurse umane etc.). Acest
aspect este foarte important deoarece analiza detaliată va trebui să
identifice toate riscurile aferente viitoarei fuziuni cu privire la:
- piaţă – Cât de reprezentativă este cota de piaţă a
companiei ţintă? În ce fază se află – de creştere sau nu? Care sunt
principalele ameninţări? Pot fi acestea evitate printr-o fuziune?
- clienţi – Cine sunt clienţii? Sunt complementare afacerile
companiei achizitoare cu clienţii companiei ţintă? Permite activitatea
curentă a companiei achizitoare să furnizeze servicii şi produse
clienţilor companiei ţintă? Cum vor reacţiona furnizorii?
- concurenţă – Care sunt concurenţii companiei ţintă? Care
sunt barierele concurenţiale? Cum va schimba preconizata fuziune
mediul concurenţial? Cum vor reacţiona concurenţii din cadrul
sectorului?

126
 - juridice – Care sunt problemele juridice asociate fuziunii
– datoriile, procesele juridice şi alte reclamaţii ce ţin de compania
ţintă?
Un alt important motiv al analizei detaliate este faptul că
strategia întreprinderilor se bazează pe crearea de sinergii, studiul
încercând să identifice şi să confirme existenţa de sinergii între cele
două companii. Managementul trebuie să ştie dacă aşteptările
referitoare la sinergii sunt reale sau false şi care este nivelul estimat
al sinergiilor. Valoarea totală atribuită sinergiilor oferă managerilor
indicii referitoare la cât de mare trebuie să fie oferta pentru
achiziţionarea companiei ţintă. În unele cazuri, intenţiile de a fuziona
sunt retrase, decizia bazându-se pe faptul că analizele efectuate
identifică insuficiente sinergii în raport cu aşteptările iniţiale ale
managerilor.
4. Negocierea.
Procesul prin care se uniformizează toate aspectele şi
elementele rezultate din analizele efectuate care se încadrează în
limitele de a putea fi admise ca fiind negociabile. Odată declanşat,
procesul de negociere impune analize şi mai amănunţite asupra
aspectelor financiare, operaţionale, strategice, de cultură corporatistă
ş.a., în necesitatea constatării cât mai real posibil a capacităţii de
funcţionare a viitoarei fuziuni.
5. Integrarea companiilor.
Este etapa considerată ca prezenta cel mai ridicat grad de
dificultate, care constă în procesul prin care entităţile se modelează
pe noile situaţii, conform strategiei unice, eventual rezultată în
finalul etapei de negociere. Integrarea poate fi:
a. Totală: toate domeniile funcţionale (operaţiunile,
marketingul, finanţele, resursele umane etc.) vor fuziona într-o
singură companie. Noua companie va utiliza cele mai bune practici şi
procedee de conducere existente în cadrul fiecăreia;
b. Parţială: fuziunea anumitor funcţii sau procese cheie
(cum ar fi producţia). Deciziile strategice vor fi centralizate în cadrul
unei companii, dar operaţiunile de zi cu zi vor rămâne aceleaşi;
c. Minimă: fuziunea anumitor categorii de personal pentru a
reduce redundanţele. Atât deciziile strategice cât şi cele operaţionale
vor rămâne descentralizate şi autonome.
127
 Dacă integrarea s-a derulat cu succes, fuziunea produce
sinergii. Deseori însă sinergiile nu pot fi atinse, caz în care fuziunea
sau achiziţia este considerată a fi un eşec. Între motivele care stau la
baza eşecurilor unei fuziuni se pot menţiona:
● slaba potrivire strategică – companiile se bazează pe
strategii şi obiective care sunt mult diferite, aflându-se practic în
conflict unele cu altele;
● diferenţele sociale şi culturale – o mare parte a
problemelor depind de oamenii care sunt implicaţi în procesul de
achiziţie sau fuziune, de la iniţiere până la negociere. Dacă
companiile manifestă culturi foarte diferite, atunci sinergiile aparente
sunt fără acoperire;
● analizele de detaliu în vederea auditării (etapa 3) derulate
incomplet şi necorespunzător – analiza de detaliu implică o
adevărată stare de veghe ce trebuie adoptată pe parcursul întregului
proces. Dacă se eşuează în menţinerea acestei stări, rezultatele
fuziunii sunt în totală contradicţie cu aşteptările;
● managementul slab al integrării – deseori integrarea
companiilor se desfăşoară după un program insuficient elaborat, fără
minimul efort al planificării şi motivării a oamenilor implicaţi;
● preţ prea mare – aproape toate fuziunile etapei actuale
presupun prime la preţul oferit pentru compania ţintă. Acestea sunt
plătite în funcţie de sinergiile estimate a rezulta din fuziune sau
achiziţie. Dacă sinergiile nu se realizează, primele respective nu sunt
recuperate niciodată;
● atitudine prea optimistă – compania achizitoare este prea
optimistă în previziunile sale privind compania ţintă, situaţie în care,
pe parcursul procesului fuziunii, se pot lua decizii insuficient
fundamentate. Previziunea sau concluzia excesiv de optimistă faţă de
un anumit aspect cheie al procesului fuziunii pot conduce la un eşec
● ş.a.
O altă problemă care apare în procesul de fuziune o
reprezintă legislaţia antimonopol. Legislaţia antimonopol prevede că
fuziunile şi achiziţiile nu trebuie să micşoreze nivelul concurenţei din
cadrul sectorului. Legea română a Concurenţei care a fost modificată

128
în două etape *) în scopul armonizării depline cu prevederile
comunitare relevante, precum şi pentru a întări capacitatea
administrativă de implementare a legislaţiei din domeniul
concurenţei tratează pe larg trei tipuri de comportament
anticoncurenţial:
- înţelegerile între întreprinderi;
- abuzul de poziţie dominantă;
- fuzionările şi alte forme de „concentrări” între întreprinderi.
Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate
în art. 5 din Legea Concurenţei. Acquis-ul privind concurenţa
acoperă atât politicile antitrust cât şi politicile de control al ajutorului
de stat. Acesta include reguli şi proceduri de combatere a
comportamentului anticoncurenţial al firmelor, şi de prevenire a
acordării de către guverne a ajutoarelor de stat care distorsionează
concurenţa pe piaţa internă. În general, regulile de concurenţă sunt
direct aplicabile în întreaga Uniune, iar statele membre trebuie să
coopereze pe deplin cu Comisia în aplicarea acestora **).
Pentru a vedea dacă fuziunile sunt anticoncurenţiale,
organismele abilitate analizează pieţele şi natura operaţiunilor
comerciale implicate: mărimea pieţei, numărul şi mărimile relative
ale companiilor concurente, stările financiare şi altele. Mărimea noii
companii rezultate în raport cu mărimea pieţei în care operează
constituie un aspect foarte sensibil. Literatura de specialitate ***)
propune o serie de indicatori care materializează astfel de corelaţii în
procesul fuziunii. Spre exemplu, în S.U.A. se foloseşte indicele
Herfindahl – Hirshman (HHI) pentru a verifica impactul fuziunii
(prin prisma unei concentraţii mai mari) asupra pieţei. Indicele HHI
se calculează prin însumarea pătratului cotelor de piaţă individuale
ale tuturor companiilor din sector, conform relaţiei:

*)
În prima etapă, a fost adoptată Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 121/2003
pentru modificarea şi completarea Legii Concurenţei nr. 21/1996, aprobată prin
Legea nr. 184/17.05.2004, publicată în M onitorul Oficial nr. 461 din data de
24.05.2004. În cea de a doua etapă, a fost adoptată Legea nr. 538/25.11.2004 privind
modificarea şi completarea Legii Concurenţei, publicată în M onitorul Oficial nr.
1130 din data de 30.11.2004.
**)
Buletin de Integrare Europeană, nr. 10, din 26 ianuarie 2005, pag. 1.
***)
T. M oşteanu – “Concurenţa. Abordări teoretice şi practice”, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
129
 HHI   cpi2
i
în care:
 cp i – cota de piaţă deţinută de compania i.
În funcţie de valoarea obţinută, se identifică trei situaţii:
→ mai mic de 1000: piaţa este neconcentrată, iar o fuziune
sau achiziţie nu necesită declanşarea acţiunilor antimonopol;
→ 1000 – 1800: nivelul concentrării este moderat. Dacă
variaţia indicelui HHI depăşeşte 100 de puncte, piaţa s-ar putea
confrunta la un grad prea ridicat, fiind necesare măsuri antimonopol;
→ peste 1800: piaţa este foarte concentrată. Dacă variaţia
indicelui HHI depăşeşte 50 de puncte, declanşarea acţiunilor
antimonopol este iminentă.
Următorul exemplu este edificator în acest sens:
Pe o piaţă ipotetică operează companiile A, B, C, D, E, F, G,
deţinând cote de piaţă astfel:
▪ Compania A – 3,5 %;
▪ Compania B – 15,0 %;
▪ Compania C – 8,5 %;
▪ Compania D – 27,0 %;
▪ Compania E – 11,5 %;
▪ Compania F – 21,0 %;
▪ Compania G – 13,5 %.
Se presupune că au hotărât să fuzioneze companiile B şi E.
Indicele HHI comportă următoarele dimensiuni:
 înainte de fuzionarea celor două companii:
cpi2
▪ Compania A – 3,5 X 3,5 = 12,25
▪ Compania B – 15,0 X 15,0 = 225,0
▪ Compania C – 8,5 X 8,5 = 72,25
▪ Compania D – 27,0 X 27,0 = 729,0
▪ Compania E – 11,5 X 11,5 =132,25
▪ Compania F – 21,0 X 21,0 = 441,0
▪ Compania G – 13,5 X 13,5 = 182,25
TOTAL 1794,0

130
  după fuzionarea companiilor B şi E:
cpi2
▪ Compania A – 3,5 X 3,5 = 12,25
▪ Compania B+E – 26,5 X 26,5 = 702,25
▪ Compania C – 8,5 X 8,5 = 72,25
▪ Compania D – 27,0 X 27,0 = 729,0
▪ Compania F – 21,0 X 21,0 = 441,0
▪ Compania G – 13,5 X 13,5 = 182,25
TOTAL 2139,0

Se observă că variaţia indicelui HHI este de 345 de puncte

(2139,0 – 1794,0), condiţii în care:
- înainte de fuziune nivelul concentrării pieţei era
moderat;
- după fuziune piaţa devine foarte concentrată, gradul de
concentrare al pieţei situându-se în cea de a treia categorie.
Întreprinderile care au hotărât fuziunea vor trebui ca împreună să
găsească explicaţii pertinente în faţa organismelor abilitate în
problematica legislaţiei concurenţei, expunând motivele fuziunii sau
achiziţiei etc.

b. Creşterea vânzărilor pe seama altor produse

(diversificarea concentrică sau conglomerată)

▲ Diversificarea concentrică / conglomerată.

Strategia de diversificare vizează ca principal obiectiv
creşterea cifrei de afaceri, pe baza extinderii afacerii, prin
dezvoltarea şi diversificarea produselor, lucrărilor, serviciilor oferite,
în raport cu afacerile desfăşurate în mod curent. Diversificarea poate
lua forma: concentrică şi conglomerată.
■ Strategia diversificării concentrice
Constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor
noi afaceri care prezintă similaritate cu cele iniţiale. Similaritatea se
poate referi la produse, tehnologii, utilizarea şi distribuţia produselor,
elementele de cultură organizaţională sau chiar la caracteristicile
manageriale. Practic similaritatea induce folosirea aceloraşi elemente
131
organizaţionale – resurse, competenţe sau capabilităţi, care, în ultimă
instanţă, conduc la obţinerea economiilor de scară şi a efectelor
sinergice.
Fiecare companie oferă pieţei o gamă de produse *) care este
caracterizată de elementele: lărgime, lungime, profunzime şi
omogenitate.
♦ Lărgimea gamei de produse se referă la numărul liniilor de
produse pe care întreprinderea le realizează. O linie de produse
reprezintă un grup de articole (mai multe modele care rezultă din
produsul de bază **)), aflate într-o strânsă legătură prin faptul că
îndeplinesc funcţii similare, sunt destinate aceloraşi categorii de
consumatori, sunt comercializate prin aceleaşi canale sau intră în
aceeaşi categorie de preţ.
♦ Profunzimea liniei de produse corespunde numărului de
articole pe care aceasta le cuprinde.
♦ Lungimea gamei de produse este dată de numărul
variantelor de produse pe care aceasta le conţine, adică de suma
numărului de modele din cadrul tuturor liniilor. Astfel, dacă
automobilul Dacia – Logan se prezintă în două variante diferite
(linii) şi în cel puţin cinci specificaţii de fabricaţie (modele),
lungimea acestei game înregistrează valoarea zece. Cuantificând
variantele fiecărei mărci din industria de automobile din România se
poate determina lungimea medie a fiecărei game şi profunzimea
medie a fiecărei linii de produs din nomenclatorul de fabricaţie.
♦ Omogenitatea se referă la gradul de asociere a diferitor
linii de produse în consumul final, în procesul de producţie, în
procesul de distribuţie etc.; liniile de produs sunt cu atât mai puţin
omogene cu cât bunurile respective satisfac nevoi mai diferite ale
consumatorilor.
Toate cele patru dimensiuni ale gamei de produse sunt
importante pentru definirea strategiei de diversificare concentrică a
unei întreprinderi. Aceasta îşi poate extinde activitatea pe patru căi:
mărind numărul liniilor de produse (lărgimea gamei), lungindu-şi

*)
Ph. Kotler – “Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti,
1997, pag. 207–232.
**)
Gh. M eghişan – “Bazele marketingului”, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
T. Nistorescu pag. 179 – 180.
132
fiecare linie de produse (adâncimea gamei), creând mai multe
variante (linii şi modele) de produse (mărind lungimea gamei) şi
modificând omogenitatea liniilor.
Numărul liniilor de produs e: Întreprinderea poate hotărî
mărirea numărului de linii de produse. Aceasta poate avea loc în
situaţia când o întreprindere producătoare de bunuri îşi diversifică
gama produselor, adăugând la fabricaţia anterioară noi variante. De
asemenea, în cadrul acestei opţiuni întreprinderile care produc şi
distribuie piese schimb auto pot produce şi distribui anumite
variante, care permit deblocarea, prin operaţii de service sau
intervenţii tehnice, mult mai rapidă, a autoturismelor. Condiţia este
ca asemenea variante de piese schimb să fie, anterior utilizării,
omologate de către producătorii de prim–montaj.
Lungimea gamei de produse: lungimea optimă a gamei de
produse este una dintre principalele probleme cu care se confruntă
producătorii. În cazul în care ei pot creşte profiturile adăugând la
linia de produse articole noi, înseamnă că linia este prea scurtă, iar
dacă profiturile pot creşte prin renunţarea la o serie de articole,
înseamnă că gama de produse este prea lungă. Un producător poate
opta pentru mărirea lungimii gamei de produse în două moduri: fie
prin extinderea ei, fie prin întregirea acesteia.
Extinderea gamei de produse constă în prelungirea propriei
game de produse dincolo de treapta pe care aceasta este poziţionată
la un moment dat. Prelungirea se poate realiza în aval, în amonte sau
în ambele sensuri.
→ Extinderea în amonte: multe întreprinderi care iniţial se
poziţionează pe o treaptă superioară a pieţei îşi extind poziţia în
amonte. Extinderea în amonte a gamei de produse este motivată de:
▪ întreprinderea este atacată de un concurent pe treapta
superioară a pieţei şi, ca urmare, se hotărăşte să
contraatace pe treapta inferioară a pieţei concurentului
respectiv;
▪ în acelaşi timp, producătorul constată că pe treapta
superioară creşterile sunt tot mai mici;
▪ s-a lansat pe treapta superioară pentru a-şi crea o
imagine de calitate, intenţionând ca ulterior să se extindă
în amonte;
133
 ▪ completarea gamei pe treapta inferioară cu scopul de a
acoperi un segment de piaţă care, altfel, ar fi atras un alt
concurent.
Decizia extinderii în amonte atrage inevitabil asupra
întreprinderii confruntarea cu o serie de riscuri. Noul articol (reper,
subansamblu, material etc.) care se află pe o treaptă inferioară ar
putea înlocui o serie de articole de pe treptele superioare.
Concomitent, articolul de pe treapta inferioară a gamei ar putea
declanşa contraatacul concurenţilor pe trepte superioare ale acesteia.
De asemenea, distribuitorii ar putea să nu deţină capacitatea
comercializării unui asemenea produs, sau pur şi simplu să refuze
colaborarea, datorită rentabilităţii lui scăzute sau eventualului efectul
negativ pe care l-ar putea avea asupra propriei lor imagini.
→ Extinderea în aval: este posibil ca producătorii situaţi pe
o treaptă inferioară a pieţei să aibă în vedere penetrarea pe treapta
superioară a acesteia, atraşi fiind de rata mai înaltă a creşterii, de
profiturile mai mari sau, pur şi simplu, de ocazia de a-şi întregi
propria linie de produse.
Decizia extinderii în aval poate fi riscantă nu numai prin
faptul că pe treapta superioară operează concurenţi care-şi apără
foarte bine poziţiile, ci şi prin faptul că aceştia pot contraataca în
amonte. De asemenea, consumatorii potenţiali ar putea fi
neîncrezători în capacitatea producătorului situat pe o treaptă
inferioară de a produce bunuri de calitate superioară. În sfârşit,
agenţii comerciali şi distribuitorii s-ar putea confrunta cu lipsa
aptitudinilor şi a pregătirii necesare deservirii respectivei trepte
superioare a pieţei.
→ Extinderea în ambele sensuri: producătorii care operează
pe treptele de mijloc ale pieţei îşi pot extinde liniile în ambele
direcţii. Principalul risc pe care-l implică o astfel de strategie constă
în faptul că unii dintre clienţii produselor respective, observând că
cerinţele lor pot fi satisfăcute aproape la fel de bine şi cu costuri mai
mici, vor renunţa la produsele/serviciile mai scumpe în favoarea
unora mai ieftine.
Întregirea gamei de produse se poate realiza prin crearea
unor articole asemănătoare cu cele existente în cadrul acesteia.
Decizia în sensul întregirii gamei este motivată de posibilitatea
134
obţinerii de profituri mai mari, de încercarea de a-i satisface pe
distribuitorii care au reclamat pierderi de vânzări datorate lipsei unor
articole din cadrul gamei, de încercarea de a utiliza capacitatea de
producţie excedentară, de a deveni principalul producător cu gamă de
produse completă şi de a acoperi golurile de pe piaţă, cu scopul de a
elimina concurenţa.
Linia de produs este completă dacă, adăugându-i alte articole
de acelaşi tip, se produce confuzie în rândul consumatorilor, în
condiţiile în care are loc substituirea vechilor articole cu cele noi.
Iată de ce producătorul va trebui să diferenţieze fiecare articol, în aşa
fel încât consumatorii să le perceapă în mod corespunzător. Ele
trebuie să se caracterizeze printr-o diferenţă notabilă deoarece,
conform legii lui Weber, consumatorii ignoră într-o măsură mai mare
diferenţele nesemnificative decât pe cele evidente. În plus,
producătorul în cauză va trebui să se asigure că asemenea articole
răspund cerinţelor pieţei şi n-au fost create doar pentru a satisface o
nevoie de ordin intern.
În general, asemenea tip de strategie (diversificarea) oferă
întreprinderii câteva avantaje semnificative, între care:
● reduceri ale unor categorii de costuri datorită
economiilor operaţionale de scop (diminuarea consumului de resurse,
prin utilizarea în comun a acestora pentru atingerea mai multor
scopuri);
● alocarea capitalului intern în condiţiile în care se deţin
informaţii suplimentare despre propriile afaceri, asociate cu situaţia
posibilelor investiţii externe, care generează economii financiare de
scop;
● folosirea avantajului concurenţial obţinut pe anumite
segmente de piaţă pentru a-şi consolida poziţiile pe alte segmente de
piaţă; cel mai adesea se folosesc profiturile peste medie ale anumitor
afaceri pentru finanţarea altor afaceri aflate în poziţii dezavantajoase.

■ Strategia diversificării conglomerate

Constă în dezvoltarea de afaceri în care nu există nici un fel
de legătură cu produsele, pieţele sau tehnologiile curente. Singura
legătură este cea de natură financiară, la care se adaugă
managementul comun al organizaţiei. Întreprinderea adoptă o astfel
135
de strategie în situaţia în care apreciază că intrarea în alte sectoare de
activitate îi oferă oportunităţi mai mari de sporire a profiturilor decât
cele care vizează creşterea cifrei de afaceri la produsele şi activităţile
curente. În general, întreprinderile decid să penetreze şi în alte
sectoare de activitate prin două modalităţi:
 descoperirea şi dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul
sectoarelor emergente) sau
 achiziţia operatorilor deja existenţi în sectoarele vizate.
Descoperirea şi dezvoltarea noilor produse/sectoare poate
avea loc în două moduri. Primul are la bază faptul că există o serie de
sectoare care au luat naştere datorită noilor descoperiri ştiinţifice sau
ca rezultat al cercetărilor de durată întreprinse de către marile
instituţii de cercetare din domeniu. Această categorie include
industriile care nu au existat până în prezent şi care sunt o noutate
pentru toată lumea. A doua modalitate este mult mai simplă şi mai
larg răspândită, datorită concepţiei conform căreia dezvoltarea
economică durabilă se pare că se bazează pe apariţia de noi sectoare
de activitate prin îmbunătăţirile şi inovările aduse metodelor curente
de a face lucrurile sau ca răspuns la cererea de produse/servicii
apărută ca rezultat al influenţei/stimulentelor exercitate de cererea
de:
(1) noi materii prime sau servicii;
(2) produse sau servicii destinate utilizatorilor sau
(3) noi produse sau servicii apărute din partea sectoarelor
conexe, înrudite sau complementare.
Achiziţia operatorilor din industriile existente face apanajul
a două tipuri de investitori, respectiv marile companii care doresc să-
şi diversifice portofoliile de activităţi şi fondurile de investiţii (care
vor fi analizate ulterior). Achiziţia operatorilor din alte industrii
înseamnă crearea unui portofoliu de activităţi deţinute de acţionari.
Achiziţia operatorilor respectivi presupune dislocarea resurselor
pentru perfectarea acestor achiziţii; resursele provin fie din
lichidităţile generate de activităţile curente, fie din împrumuturi de pe
pieţele de capital şi bancare. Managementul acestor portofolii pune
accentul pe nevoia critică de a disloca resursele în acele afaceri care
produc sau pot produce (în viitor) cea mai mare profitabilitate, ceea
ce implică o concentrare a resurselor umane şi tehnice în acele
136
domenii în care se pot obţine avantaje concurenţiale. Altfel spus, este
stimulată concentrarea activelor fizice în acele domenii care sprijină
sau susţin crearea de capabilităţi unice sau cel puţin deficitare şi
folosirea capitalului împrumutat (equity) numai atunci când nu există
alternative sigure şi mai ieftine de finanţare. O modalitate de a
examina legăturile care se stabilesc între diversele afaceri ale
companiei, din punct de vedere al necesarului de resurse
investiţionale pentru fiecare dintre afaceri şi modalităţile (sursele) de
generare a acestor resurse, o reprezintă matricea Boston Consulting
Group (BCG). Varianta iniţială a matricei BCG era compusă din
variabile: rata de creştere a pieţei (afacerii), cu referire la piaţa unui
anumit produs, şi poziţia relativă pe piaţă, cu referire la poziţia
concurenţială pe piaţa a produsului respectiv. Rata de creştere a
pieţei determină efortul investiţional cu care poate fi câştigat un
segment de piaţă, fie prin oportunităţile de investiţii care se deschid,
fie prin creşterea nivelului concurenţei.

c. Integrarea pe verticală.

Este strategia care presupune investiţii în active în amontele

şi/sau în avalul activităţii curente a producătorului sau
distribuitorului. Mai concret, prin integrarea pe verticală un
producător îşi extinde activitatea pe mai mult decât o fază a
procesului de prelucrare şi transformare a materiilor prime în
produse finite *), urmărind două categorii de interese (sau o
combinaţie a acestora): valorificarea oportunităţilor din amontele
şi/sau avalul activităţilor curente a organizaţiei (eliminarea costurilor
de achiziţionare prohibitive, competitivitatea prin preţul final de
livrare, abordarea mai sigură a unor pieţe) şi/sau valorificarea nevoii
de reechilibrare a lanţului de activităţi.
Strategia de integrare pe verticală *) reprezintă deci un proces
de regrupare în cadrul unei singure organizaţii a unor stadii sau etape

*)
Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Editura Codecs, Bucureşti, 1999,
pag. 204.
*)
John Stuckey and David White – “When and when not to vertically integrate”,
The M cKinsey Quarterly, 1993, Number 3, pag. 3 – 27 şi Felix
137
diferite care fac parte din cadrul unui lanţ de activităţi industriale.
Strategia presupune integrarea în cadrul întreprinderii a fabricaţiei
factorilor care anterior erau cumpăraţi de pe piaţă sau a vânzării
produselor care anterior erau distribuite către piaţă prin agenţi
specializaţi. Prin adoptarea unei asemenea strategii, întreprinderea se
deplasează cu activităţi pe care să le execute fie către domenii care
anterior aparţineau anumitor furnizori (integrarea în amonte), fie
către domenii care anterior erau specifice întreprinderilor
cumpărătoare (integrarea în aval).
Similar cazului extinderii geografice (care reprezintă o
strategie de creştere a vânzărilor pe noile teritorii), deciziile de
integrare a activităţilor în lanţurile de valori existente ale
producătorilor pe noile pieţe vor depinde de cât de riscante şi de
nesigure sunt pieţele respective. Piaţa devine riscantă în situaţia în
care tranzacţiile operatorilor din aval cu producătorii şi operatorii din
cadrul acesteia sunt foarte dificile, costisitoare şi imprevizibile, iar
contractele destinate acoperirii eventualelor limite sunt costisitoare
sau, uneori, imposibil de formulat şi/sau administrat.
În general, pieţele riscante comportă o serie de caracteristici
specifice, care rezultă din structura concurenţilă a acestora, cum ar fi:
1. existenţa unui un număr mic de cumpărători sau vânzători;
2. nivelul de specificitate, durabilitate şi intensitatea folosirii
tehnologiilor aplicate;
3. frecvenţa tranzacţiilor ş.a.
În afară de cele trei categorii de riscuri anterior exprimate,
piaţa, în contextul integrării pe verticală a producătorului sau
distribuitorului, mai poate fi afectată şi de o serie de alţi parametri de
risc, cum ar fi:
- incertitudinea generală;
- oportunismul şi raţionalitatea limitată a managerilor
întreprinderilor în cauză;
- starea de confuzie în ceea ce priveşte capacitatea de
aliniere la noile tehnologii marcate de viteza mărită de
propagare a noilor produse în nevoile consumatorilor
- ş.a.

Bruck – “Make versus buy: The wrong decisions cost”, The

M cKinsey Quarterly, 1995, Number 1, pag. 28 – 47.
138
 În sensul celor exprimate, elementele cuprinse în graficul din
fig. (3.3) sunt edificatoare.

Număr
vânzători Structura pieţei verticale

Nimeni nu
Dominaţia
Mulţi domină
cumpărătorilor

Câţiva
Risc ridicat în Dominaţia
tranzacţionare vânzătorilor

Unul

Număr
Unul Câţiva Mulţi cumpărători

Fig. (3.3): Configuraţia pieţei în contextul deciziei strategice

privind integrarea pe verticală.

Numărul cumpărătorilor şi al vânzătorilor de pe piaţă.

Reprezintă variabila cea mai importantă care caracterizează nivelul
de risc şi nesiguranţă specific respectivei pieţe. Dificultăţile cele mai
mari se manifestă în situaţia în care pe piaţă există un singur
cumpărător şi un singur vânzător (cazul monopolului bilateral) şi în
cazul când există câţiva cumpărători şi câţiva vânzători (cazul
oligopolului bilateral). Specialişti în microeconomie*) exprimă chiar
faptul că, în general, preţurile de vânzare – cumpărare şi cantităţile
contractate nu sunt determinate de condiţiile de cerere şi ofertă, ci, în
cele mai frecvente cazuri, de puterile de negociere a cumpărătorilor
şi furnizorilor, puteri care nici odată nu pot fi stabile şi previzibile *).

*)
R.G. Lipsey – “Economia pozitivă”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.
641 – 716.
*)
D. Popescu – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Economică,
M .P. Dolle Bucureşti, 2001, pag. 137 – 150.
S. d’Eyrames
139
 In structurile sectoriale în care există un singur
cumpărător şi un singur vânzător (mai ales în relaţiile comerciale
de lungă durată şi care implică tranzacţii frecvente) fiecare parte va
încerca să-şi fructifice statutul de monopol. Aşa cum condiţiile din
sector sunt imprevizibile, “tocmelile” dintre vânzători şi cumpărători
şi încercările de a exercita puterile de negociere sunt inevitabile, ceea
ce este foarte costisitor şi riscant.
Oligopolurile bilaterale ridică probleme de coordonare
deosebit de complexe. Dacă, spre exemplu, există trei furnizori şi trei
cumpărători, fiecare agent economic implicat crede că surplusul
economic total trebuie împărţit cu ceilalţi. În lipsa unei atenţii
adecvate, surplusul economic va fi dejucat de competitori şi transmis
cumpărătorilor (prin prisma preţurilor mai mici şi a serviciilor
suplimentare oferite). Pentru evitarea unui asemenea fenomen, cei
implicaţi încearcă să creeze monopoluri pentru fiecare etapă a
lanţului de activităţi, ceea ce contravine legislaţiei antimonopol.
Soluţia ar putea fi fuziunea (integrarea pe verticală), creându-se
astfel, practic, trei agenţi economici, în loc de şase. Când fiecare
agent economic îi vede numai pe ceilalţi doi concurând pentru
surplusul economic, şansele de a se comporta raţional sunt mai mari.
Specificitatea, durabilitatea şi intensitatea folosirii
activelor antrenate. Multe pieţe rezultate prin integrarea pe
verticală a mai multor participanţi sunt compuse, de fapt, din grupări
de oligopoluri bilaterale strâns legate între ele. Asemenea grupări
apar deoarece specificitatea, durabilitatea şi intensitatea folosirii
activelor antrenate creează costuri de schimbare care fac ca, din
universul aparent de cumpărători, numai un număr limitat să se
potrivească pe deplin cu nevoile vânzătorilor, şi invers. În practică
există trei tipuri de specificitate a activelor care conduc la partajarea
în cadrul industriilor de monopoluri şi oligopoluri bilaterale:
- Specificitatea amplasamentului, care se caracterizează
prin faptul că vânzătorii şi cumpărătorii îşi amplasează activele în
strânsă proximitate în vederea minimizării cheltuielilor de transport
şi de inventar;

I. Chivu
140
 - Specificitatea tehnologică, care apare în situaţia în care
unul din parteneri (sau chiar ambii) au investit în echipamente care
pot fi folosite în scop limitat, neavând alte întrebuinţări alternative;
- Specificitatea capitalului uman, ce se manifestă în
situaţia în care personalul unei organizaţii îşi formează aptitudini
specifice unui anumit tip de utilizator sau de relaţii (specializare).
Cu atât mai mult, în situaţia în care cheltuielile de cercetare –
dezvoltare pentru producerea unui bun sunt ridicate, este extrem de
riscant să se activeze în mod independent. Toate părţile sunt
vulnerabile la comportamentul oportunist ale celeilalte părţi.
Influenţele specificităţii activelor sunt mai ridicate atunci când
crearea acestora necesită investiţii substanţiale de capital şi perioade
lungi de amortizare, sau atunci când rezultă structuri de costuri cu
componente fixe mari (cheltuielile fixe deţin o pondere ridicată).
Ambele situaţii sunt neplăcute: în timp ce existenţa oligopolului
măreşte riscul discontinuităţilor în aprovizionare şi vânzare,
investiţiile ridicate de capital şi ponderea mare a costurilor fixe
influenţează negativ eficienţa oricărui proces de producţie, datorită
imobilizării lichidităţilor şi costurilor ridicate de oportunitate pe
parcursul discontinuităţii. Durata extinsă de amortizare a activelor
măreşte perioada de timp pe parcursul căreia riscurile şi costurile
asociate au un rol de jucat.
Luate împreună, durabilitatea, intensitatea şi specificitatea
activelor influenţează apariţia costurilor mari de schimbare atât
pentru furnizori, cât şi pentru distribuitori sau cumpărători. Prezenţa
acestora reprezintă unul din cei mai importanţi factori care contribuie
la deciziile în sensul integrării pe verticală în multe sectoare de
Frecvenţa
activitate.
tranzacţiilor
Frecvenţa tranzacţiilor. Constituie un element care
contribuie real la majorarea costurilor, deoarece negocierile şi
renegocierile
Dese
se desfăşoară
Tranzacţiitot mai des, iar expunerile
Integrare pe la exercitările
de “puteri de negociere” sunt tot mai frecvente.
standardizate verticală
Elementele din fig.
(3.4) pun în evidenţă mecanismul integrării pe verticală, din raţiunea
identificării, creării şi consolidării interesului comun al producţiei,
distribuţiei şi valorificării rezultatelor parteneriale, în contextul
împrejurărilor
Rare oferite.
Contracte standardizate Contracte detaliate,
detaliate uneori unice

141

Scăzute Ridicate Intensitatea,

durabilitatea şi
specificitatea
activelor
 Fig. (3.4): Matricea active – tranzacţii în procesul integrării
pe verticală, în situaţii ce privesc interese
comune.

Când producătorii şi cumpărătorii interacţionează în limite

insignifiante, integrarea pe verticală nu constituie o necesitate,
indiferent de gradul mai ridicat sau mai redus de specificitate a
activelor. Când specificitatea activelor este mică, pieţele pot
funcţiona eficient folosind contracte standardizate, cum ar fi cele
referitoare la închirierea spaţiilor pentru birouri şi vânzările pe credit.
Când însă specificitatea activelor este ridicată, contractele pot fi
destul de complicate.
Modificarea preţurilor materiilor prime şi a preţurilor
de vânzare a produselor conduce la apariţia de conjuncturi
schimbătoare în privinţa puterilor de negociere ale vânzătorilor –
producători şi respectiv ale cumpărătorilor. Încheierea de contracte
pe termen lung este riscantă atât pentru producătorii – vânzători cât
şi pentru cumpărători, din cauza dezavantajelor care pot apărea pe
parcursul unei perioade mai extinse de timp, spre exemplu
Dezavantajele apar din cauza eşuării în ajustarea preţurilor interne la
cotaţiile internaţionale. Preţurile de pe piaţa internă mai mici decât
cotaţiile internaţionale conferă sectoarelor din distribuţia cu

142
amănuntul şi achiziţia cu ridicata a produselor o putere de negociere
mult mai redusă, întrucât furnizorii – producători sunt tentaţi să
exporte cantităţi mari pe pieţele externe. În schimb, preţurile de pe
piaţa internă mai mari decât cotaţiile internaţionale conferă
sectoarelor din distribuţia cu amănuntul şi achiziţia cu ridicata a
produselor o putere de negociere mult mai ridicată, deoarece, pe
lângă furnizorii interni, apar şi importatorii cu preţuri competitive. În
aceste condiţii, sectoarele achizitoare au o ofertă de produse mult
mai extinsă, orizontul de alegere al acestora fiind mult mai vast.
În scopul reducerii impactului multiplelor tranzacţii pe care
trebuie să le execute cu cumpărătorii, tot mai mulţi producători îşi
integrează activităţile în sectorul distribuţiei en-gross şi en-detail, în
vederea asigurării desfacerii producţiei realizate, într-o măsură cât
mai mare, direct în sfera distribuţiei şi consumului efectiv.
În procesul integrării pe verticală, trei categorii
suplimentare de factori au implicaţii destul de importante asupra
strategiei, respectiv:
● nesiguranţa, care face dificilă misiunea întreprinderilor
de a formula contracte care să le ghideze, concomitent cu schimbarea
condiţiilor din sector;
● raţionalitatea limitată, care, de regulă, inhibă de
asemenea întreprinderile în intenţia de a formula contracte care să
descrie complet, din toate punctele de vedere, tranzacţiile ce vor avea
loc în viitor. Conceptul a fost introdus de economistul Herbert
Simon*), care a arătat că fiinţele umane dispun de o înzestrare
limitată în a soluţiona probleme complexe;
● oportunismul**), noţiune introdusă de cercetătorul
Williamson care a demonstrat statistic faptul că, având posibilitatea
(şansa), deseori oamenii mint şi trişează în afaceri, cu atât mai mult
când consideră că a proceda astfel este în interesul lor pe termen
lung.
Nesiguranţa şi oportunismul sunt deseori principalii factori
care declanşează la integrarea pe verticală în cadrul pieţelor cu
produse şi tehnologii noi şi cu investiţii corespunzătoare în

*)
H.A. Simon – “Les organizations”, Bordas, 1991.
**)
J. Williamson – “Growth, Inequality and Globalisation”, Cambrige University
Press, 1998.
143
funcţiunea de cercetare-dezvoltare. Asemenea pieţe eşuează deseori,
deoarece rezultatul final al activităţii de cercetare – dezvoltare sunt
informaţii despre noile produse şi tehnologii, iar într-o lume plină de
incertitudini, valoarea noilor produse şi tehnologii nu este cunoscută
unui potenţial cumpărător până la momentul încercării. Aceasta şi
deoarece producătorul – vânzător este refractar în a dezvălui
informaţii despre noile produse/tehnologii din teama de a nu fi
adoptate rapid şi de către concurenţă, situaţie care ar da naştere
oportunismului.
Producătorii şi/sau distribuitorii se pot integra pe noile
teritorii geografice (şi nu numai pe acestea) şi din raţiunea că
întreprinderile din cadrul aceluiaşi lanţ industrial au o putere de
negociere mai mare decât cele din afara lanţului. În practică, deciziile
de integrare se iau deseori motivate de faptul că întreprinderile din
etapele adiacente ale lanţului de activităţi sectorial au o putere de
negociere mai mare. Dacă o etapă a lanţului de activităţi exercită
presiuni de piaţă asupra altei etape din cadrul aceluiaşi lanţ (obţinând
profituri anormal de mari), pentru organizaţiile din cadrul etapei
dominate, atractivitatea etapei care domină creşte semnificativ. Cu
alte cuvinte, o industrie atractivă şi poate atrage noi întreprinzători,
atât din cadrul lanţului de activităţi sectoriale, cât şi din afara lui.
Prin intermediul integrării, întreprinderile ar putea crea sau
exploata puterea de negociere, creând bariere de intrare sau
practicând preţuri discriminatorii pentru diversele categorii de clienţi.
Când majoritatea competitorilor din sector sunt integraţi pe verticală,
intrarea agenţilor economici neintegraţi este mult mai dificilă.
Întreprinderile care analizează posibilitatea intrării în sector, pentru a
face faţă concurenţei, trebuie să intre cu un lanţ de activităţi care să
acopere toate etapele lanţului de activităţi sectorial, crescând astfel
considerabil cerinţele de capital şi impunându-se un nivel ridicat al
vânzărilor pentru operarea în condiţii optime. Chiar dacă barierele
respective pot fi depăşite, întreprinderea nou-intrată trebuie să
identifice cât mai rapid pieţe pentru noile capacităţile create, o
sarcină deloc uşoară pentru sectoarele cu creşteri modeste.
Practicarea de preţuri discriminatorii pentru diversele
categorii de consumatori poate fi un motiv pentru adoptarea
strategiilor de integrare. Spre exemplu, în situaţia unui furnizor cu o
144
putere de negociere ridicată care-şi vinde produsul către două
categorii de consumatori diferiţi din punct de vedere al sensibilităţii
faţă de preţ, întrucât acesta urmăreşte maximizarea profitului, va dori
să practice preţuri ridicate pentru segmentul de consumatori
nesensibil la preţ şi preţuri mai scăzute pentru celălalt segment. Nu
poate însă să-şi materializeze intenţiile, deoarece segmentul de
consumatori sensibil la variabila preţ poate la rândul său revinde
celuilalt segment de consumatori, subminând astfel întreaga strategie
a furnizorului. Integrându-se în aval, în cadrul segmentului
vulnerabil la variabila preţ, furnizorul previne o astfel de
manifestare. vânzarea acestora consumatorilor nesensibili la preţ.
Analizele efectuate au pus în evidenţă faptul că numeroase
întreprinderi s-au integrat pe verticală în sectoarele pentru care
cererile sunt sensibile la variabila preţ, rezistând integrării în
segmentele pentru care ameninţarea înlocuirii/substituţiei este
scăzută.
Totodată, practica a dovedit faptul că mai există o cauză
evidentă a integrării, respectiv aceea că agentul economic implicat
trebuie să se integreze în aval, în cazul sectoarelor emergente, atât
pentru a le dezvolta, dar şi din cauza declinului sectorului din care
face parte. Când sectorul se află la începutul existenţei,
întreprinderile din sector se integrează în aval pentru a dezvolta
piaţa. În timpul dezvoltării incipiente a industriei de aluminiu,
producătorii erau forţaţi să se integreze în sectoarele produselor
fabricate sau chiar a produselor finite, pentru a penetra pieţele care
utilizau, de obicei, alte metale, cum ar fi oţelul sau cuprul. Primii
producători de fibre din sticlă şi din plastic, credeau că integrarea pe
verticală în aval era vitală pentru crearea percepţiei că aceste produse
erau superioare materialelor tradiţionale.
Oricum, experienţa arată că acest raţionament este
supraestimat în luarea deciziei de integrare pe verticală în aval, în
realitate fiind valabil numai dacă afacerile din aval posedă know-
how protejat de drepturile de autor sau sunt “mărci” suficient de
puternice pentru a preveni imitarea de către restul întreprinderilor din
sector.
Întreprinderile nu au nici o justificare economică pentru
dezvoltarea noilor pieţe dacă nu reuşesc să acapareze surplusul
145
economic creat cel puţin pentru următorii câţiva ani. De asemenea,
succesul dezvoltării noilor pieţe depinde de avantajele reale pe care
le oferă acestea în competiţia cu produsele înlocuitoare, curente sau
potenţiale.
Uneori, când industriile se află în etapa de declin,
întreprinderile din sector se integrează pentru a umple golul lăsat de
cele care părăsesc sectorul, întrucât odată cu declinul acestuia ieşirea
întreprinderilor mai slabe este inevitabilă. Întreprinderile rămase
devin mai expuse puterilor de negociere sporite deţinute de cele din
sectoarele din amonte şi din aval, care se află într-un continuu proces
de concentrare.
Agenţii economici se pot integra pe verticală prin două
metode:
 prin intermediul achiziţiilor şi fuziunilor;
 prin implicarea în proces a propriilor resurse.
Integrarea prin resurse proprii trebuie percepută ca fiind un
proces relativ lent de creare de noi facilităţi de producţie –
construcţia de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente,
precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor.
Practic, într-un timp determinat, creşterea internă înseamnă o rată
scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. Totuşi,
această strategie de creştere prezintă o serie de avantaje asociate între
care:
- permite alegerea locului geografic de amplasare a noii
construcţii;
- se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite din
punct de vedere al raportului calitate/preţ;
- permite angajarea exclusivă a personalului considerat
necesar;
- permite alegerea doar a elementelor pentru care există
certitudinea că se potrivesc cu cele existente;
- riscul asociat “defectelor ascunse” este mai redus în
cazul unor echipamente noi decât în cazul unora uzate
sau încorporate într-un sistem care a funcţionat un timp.
Dezavantajele se referă în principal la intervalul lung de timp
până la atingerea parametrilor de regim normal de către noua
entitate. Dacă intervalul înseamnă câţiva ani, există riscul de
146
modificări esenţiale ale mediului înconjurător, în special datorită
caracteristicilor cererii.

3.2. Strategii de consolidare (stabilitate)

În cadrul acestora se cuprind următoarele opţiuni:

▲ Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea
atenţiei asupra profitului pe termen scurt. Pentru aceasta sunt reduse
o serie de cheltuieli cum ar fi cele de publicitate, de cercetare, de
întreţinere a echipamentelor sau sunt reduse investiţiile aferente altor
afaceri. Asigurarea profitului pe termen scurt şi implicit a unor
dividende ridicate poate să genereze însă în viitor o perioadă lungă
de stagnare. De aceea strategia nu se recomandă decât pentru
intervale de timp bine delimitate (de preferinţă scurte) şi dacă există
o justificare legată de dificultăţi temporare de natură financiară.
După o perioadă de creştere rapidă pot apărea momente
dificile, când managementul devine ineficient şi există senzaţia lipsei
de control a activităţilor. În acest context se adoptă o strategie de
consolidare care implică diminuarea voluntară a nivelului
obiectivelor, în scopul consolidării poziţiilor obţinute şi regenerării
resurselor. Aplicarea temporară a opţiunii este caracteristică
perioadei ulterioare unui efort investiţional major făcut pentru
achiziţie, fuziune sau un salt în dezvoltare. De asemenea apare ca
necesară în perioada reorganizării, când se caută o nouă formulă de
adaptare a structurii la cerinţele mediului.
▲ Externalizarea este cea mai cunoscută opţiune pe care o
adoptă întreprinderile în cadrul strategiei de consolidare. Procesul
vizează externalizarea activităţilor mai puţin productive, a
activităţilor care n-au fost integrate cu succes în lanţurile de activităţi
ale întreprinderilor şi care le dezechilibrează pe acestea din urmă sau
activităţilor care în momentul integrării prezentau avantaje evidente
pentru organizaţie. Cauzele externalizării trebuiesc căutate şi în lipsa
cunoştinţelor legate de existenţa unui spectru de strategii de quasi-
integrare, care sunt superioare strategiilor de integrare atât din punct
de vedere al profitabilităţii cât şi al costurilor antrenate.
Raţionamentele care stau la baza deciziilor de integrare pe verticală
147
sunt deseori superficiale şi nefondate, în această categorie
evidenţiindu-se:
■ Reducerea ciclicităţii şi a volatilităţii veniturilor. Este
un motiv des întâlnit în cazul deciziilor de integrare, deşi acestea au
destul de rar o justificare economică fundamentată. Superficialitatea
lui rezultă din două aspecte:
- veniturile pentru diversele etape ale unui lanţ de
activităţi sunt direct proporţionale şi, în cea mai mare parte, supuse
influenţei aceloraşi forţe, cum ar fi modificarea ratei de creştere a
cererii pentru produsele finite. Astfel, combinarea diverselor etape în
cadrul unui portofoliu nu influenţează nivelul de risc al ansamblului
portofoliului;
- chiar dacă veniturile aferente diverselor etape ale
lanţului de activităţi sunt uneori reduse, diminuarea volatilităţii
veniturilor prin apelarea la strategia de integrare nu este întotdeauna
recomandată pentru acţionari, care ar putea să-şi diversifice propriile
portofolii pentru a reduce riscul investiţiilor. Integrarea pe verticală a
întreprinderii, în acest caz, este o soluţie viabilă pentru manageri, dar
nu şi pentru acţionari.
■ Asigurarea surselor de aprovizionare sau vânzare.
Deţinerea de surse de aprovizionare sau vânzare captive elimină
riscurile legate de contractarea pieţei sau practicarea de preţuri
“nejustificate” şi izolează întreprinderile de riscurile legate de
dezechilibrele din sectoarele din amonte şi din aval. Integrarea pe
verticală poate fi justificată în situaţiile în care există posibilitatea
contractării pieţei sau în care sunt practicate preţuri “nedrepte”,
exercitarea puterii de negociere din partea furnizorilor sau a
consumatorilor fiind împovărătoare. Dar, acolo unde există pieţe
eficiente, nu este necesară deţinerea propriilor surse de aprovizionare
sau desfacere. Participanţii din piaţă vor putea negocia orice
cantitate, la orice preţ, chiar dacă unele din ele sunt nejustificate în
raport cu costurile. Într-un astfel de sector întreprinderea s-ar amăgi
pe sine prin decizia integrării şi astfel practicării de preţuri interne de
transfer deosebite de preţurile de piaţă.
Structura sectoarelor din amonte şi din aval joacă astfel un
rol important. Dacă ambele sunt structurate corect, strategia de
integrare nu prezintă interes. Dar, dacă condiţiile structurale dau
148
naştere unor dezechilibre permanente de putere, strategia de integrare
este necesar a fi analizată.
■ Accesul la segmentele de consumatori mai profitabili.
Opţiunea unor întreprinderi de a cuceri segmente de consumatori mai
profitabili este deseori însoţită de amplasarea activităţilor mai
aproape de clienţi. Ambele opţiuni conduc la un nivel ridicat al
integrării, de obicei în aval. Surplusul economic – nu valoarea
adăugată sau proximitatea faţă de consumatori – conduce la profituri
superioare. Surplusul economic reprezintă rezultatul net pe care îl
obţine întreprinderea după scăderea tuturor costurilor generate de
activitatea desfăşurată. Este absolut întâmplător cazul când surplusul
economic generat de o etapă a lanţului de activităţi este proporţional
cu valoarea adăugată generată de aceasta. Totuşi, surplusul economic
este mai probabil să apară atunci când afacerea este mai aproape de
consumatori, deoarece se permite atragerea directă a oricărui surplus
economic disponibil la consumatori.
Regula de bază ce trebuie respectată, în opinia noastră, arată
că integrarea trebuie să aibă loc în acele etape ale lanţului de
activităţi în care este disponibil un surplus economic maxim,
indiferent de proximitatea faţă de consumatori sau de nivelul
maximal al valorii adăugate. Etapele cu surplus economic ridicat sunt
protejate de bariere mari de intrare, iar agenţii economici nou intraţi
trebuie să le depăşească generând costuri mai mici decât valoarea
surplusului economic disponibil. Una din barierele de intrare este
reprezentată de cunoştinţele necesare conducerii noii afaceri de care
organizaţia nou intrată nu dispune în ciuda experienţei deţinute în
etape adiacente ale lanţului de activităţi.
■ Competitivitatea sectoarelor din amonte şi din aval.
Luarea deciziilor de integrare se face uneori fără a se ţine seama de
competitivitatea sectoarelor în care întreprinderea urmează să se
integreze. În multe dintre industriile înrudite, structura concurenţială
s-a schimbat semnificativ şi astfel, în sectoarele respective, puterile
de negociere ale întreprinderilor din amonte şi aval s-a redus (prin
fragmentarea sectoarelor şi apariţia mai multor furnizori), produsele
au devenit standardizate şi au apărut întreprinderi specializate în
efectuarea anumitor activităţi (managementul resurselor umane,
evidenţa contabilă, mentenanţa sistemelor informaţionale, relaţia cu
149
banca şi altele). Totodată, accentuarea nevoii de creştere a
flexibilităţii proceselor de producţie a condus la externalizarea
anumitor procese de mentenanţă şi a activităţilor de producţie a
anumitor componente. Decizia în sensul integrării ar putea duce, în
acest context, la reducerea competitivităţii.
■ Competitivitatea sectoarelor înrudite şi susţinătoare.
Întreprinderile integrează deseori în lanţurile de activităţi serviciile
prestate de sectoarele înrudite şi susţinătoare. Decizia se bazează în
principal pe existenţa unor discontinuităţi în prestarea lor de către
diverşii agenţi economici sau pe lipsa unor asemenea servicii în
anumite etape de dezvoltare a activităţii. În afară de superficialitatea
raţionamentelor care fundamentează deciziile de integrare, unii
manageri eşuează în evaluarea multitudinii alternativelor de strategii
de quasi-integrare (contractele pe termen lung, joint ventures,
alianţele strategice, licenţierea tehnologică, deţinerea de active şi
contractele de franchising), care nu solicită mari cheltuieli de
capital şi oferă o flexibilitate mai mare decât integrarea pe verticală.
Spre exemplu, alianţele strategice de tip joint-ventures permit
agenţilor economici schimbul de produse, servicii, informaţii sau
experienţă, menţinând relaţii comerciale cu ceilalţi parteneri. Astfel
de mecanisme oferă întreprinderilor posibilitatea menţinerii
propriilor identităţi, eliminând şi riscul unor eventuale acţiuni
antimonopol în justiţie. Deţinerea de active este o altă formă a
strategiei de quasi-integrare. Întreprinderea gazdă îşi păstrează
dreptul de proprietate asupra activelor cu importanţă crucială în
etapele adiacente ale lanţului de activităţi sectorial, dar contractează
altor agenţi economici din sector diferenţa drepturilor de proprietate
şi control. Contractele de franchising permit întreprinderilor
franchizoare controlul distribuţiei fără blocarea capitalului şi a
resurselor manageriale ca în situaţia unei integrări totale. Frachizorul
evită deţinerea activelor fizice, deoarece acestea nu au caracter
specific sau nu sunt durabile, dar îşi păstrează intangibile drepturile
de proprietate asupra mărcii, iar prin menţinerea dreptului de
reziliere a contractului de franchising, franchizorul controlează
standardele cu privire la calitate, service, curăţenie, valoare ş.a.
Acordurile de licenţiere trebuiesc întotdeauna analizate ca alternativă
la integrarea pe verticală în situaţiile care impun vânzarea –
150
cumpărarea de tehnologii. Pieţele caracterizate prin investiţii de
capital în cercetare – dezvoltare sunt deseori predispuse eşecului,
deoarece este dificilă protejarea drepturilor de autor. În plus,
inovaţiile prezintă valoare doar atunci când sunt însoţite de active
complementare, cum ar fi echipele profesioniste de marketing sau de
service. Licenţierea poate reprezenta în acest caz o soluţie reală.
▲ Continuitatea presupune stabilirea aceluiaşi nivel al
obiectivelor, corectat eventual cu rata inflaţiei. Aplicabilitatea
strategiei este limitată la situaţiile în care mediile intern şi extern
rămân nemodificate, impunându-se astfel monitorizarea atentă a
configuraţiei mediului şi asigurarea flexibilităţii necesare pentru un
răspuns rapid.

3.3. Strategii defensive

Pentru întreprinderile care operează în sectoarele industriale

aflate în declin sau care se confruntă cu scăderi ale veniturilor sau
înregistrează indicatori de performanţă negativi, confruntându-se în
general cu dificultăţi, strategiile de creştere şi de consolidare nu sunt
recomandate, o alternativă realistă constituind-o strategiile
defensive*). Caracterul defensiv rezidă în renunţarea la obiectivele de
creştere şi extindere a activităţilor şi luarea tuturor măsurilor pentru
redresarea situaţiilor dificile cu care se confruntă întreprinderea în
cauză. Majoritatea problemelor apar în sectoarele aflate în declin, în
care contextul concurenţial cu care se confruntă întreprinderile nu
este deloc favorabil.
Modificarea preferinţelor cererii, a structurii consumatorilor,
apariţia de produse înlocuitoare, schimbările demografice,
modificările nevoilor consumatorilor ş.a. limitează opţiunile de
extindere a activităţilor. În plus, problemele legate de cerere sunt
dublate de existenţa unui mediu concurenţial defavorabil. Creşterea
capacităţilor de producţie şi desfacere a produselor, puterea scăzută
de negociere cu furnizorii şi consumatorii, barierele mari de ieşire
ş.a. oferă întreprinderilor o manevrabilitate redusă. Barierele de

*)
M . Porter – “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors”, The Free Press, New York, 1980.
151
ieşire împiedică părăsirea sectorului de către agenţii economici,
complicând şi mai mult condiţiile; activele cu caracter specializat
antrenate de întreprinderi, structura costurilor a căror componentă
fixă este ridicată, legăturile cu alte afaceri din portofoliu sau cu
activităţi din amontele şi/sau avalul activităţilor de bază, diversele
bariere emoţionale, manageriale, sociale şi guvernamentale creează
mari probleme de ieşire, care au ca efect agonizarea multor agenţi
economici şi menţinerea situaţiei incerte în cadrul sectorului.
Din punct de vedere al opţiunilor disponibile, agenţii
economici care decid să adopte poziţii defensive au următoarele
posibilităţi:
- preluarea iniţiativei în cadrul sectorului;
- recoltarea;
- nişa şi/sau
- renunţarea parţială sau totală.
→ Strategia de preluare a iniţiativei în cadrul sectorului.
Constă în fructificarea de către întreprinderile care rămân a
avantajelor legate de structura activităţilor în declin, acestea putând
obţine astfel profituri peste medie. Întreprinderea care doreşte să fie
una dintre puţinele care rămân în industrie va trece la acţiuni de
menţinere a situaţiei cucerite sau va proceda la o “recoltare”
controlată, în funcţie de vânzările din sector. Ideea de bază o
reprezintă faptul că, într-o astfel de situaţie, întreprinderea se află
într-o poziţie mai bună din punct de vedere al posibilităţii de a
influenţa structura sectorială.
Mişcările tactice întreprinse de agenţii economici care
încearcă preluarea iniţiativei şi obţinerea de poziţii dominante în
cadrul sectorului sunt:
● creşterea investiţiilor în acţiunile concurenţiale de
formare a preţurilor, de marketing sau în alte domenii, în vederea
creşterii cotei de piaţă şi asigurării conservării rapide a capacităţilor
de producţie rezultate din plecarea altor întreprinderi;
● cumpărarea părţilor de piaţă ale concurenţilor, prin
achiziţia acestora la preţuri mai mari decât preţurile de vânzare,
reducând astfel barierele de ieşire pentru aceştia;
● cumpărarea şi conservarea capacităţilor de producţie ale
concurenţilor, conducând, de asemenea, la reducerea barierelor de
152
ieşire pentru concurenţi, dar şi la asigurarea că respectivele capacităţi
nu vor mai fi folosite în cadrul sectorului;
● reducerea barierelor de ieşire prin alte metode, cum ar fi
preluarea responsabilităţii producerii de piese de schimb şi pentru
produsele acestora sau producţia de produse sub mărci private pentru
aceştia, în scopul finalizării cât mai rapide a activităţilor în care
producătorii în cauză sunt implicaţi;
● demonstrarea loialităţii de a rămâne în industrie printr-
un comportament organizaţional adecvat şi anunţuri publice în acest
sens;
● demonstrarea existenţei punctelor forte puternice, prin
mişcări concurenţiale susţinute, care să descurajeze concurenţii în a
răspunde cu măsuri de contracarare.
→ Strategia de recoltare.
Este adoptată şi aplicată de întreprindere în situaţia în care
conducerea acesteia apreciază că perspectivele de creştere sunt
reduse sau că nu ar prezenta eficacitatea economică dorită.
Adoptarea strategiei este determinată deci de anumiţi factori de
influenţă, între care se pot menţiona: perspectivele slabe de a obţine
profituri; cote de piaţă reduse, iar investiţiile pentru mărirea acestora
nu se justifică economic; piaţa este în faza de saturaţie sau de declin;
schimbarea preferinţelor consumatorilor sau apariţia de noi
concurenţi ş.a. Pe lângă acţiunea acestor factori, conducerea
agentului economic poate previziona menţinerea doar pe termen
scurt a nivelului vânzărilor, iar în condiţiile scăderii impuse a
cheltuielilor şi a investiţiilor, afacerea realizată nu influenţa pozitiv
prestigiul şi stabilitatea întreprinderii. În aceste condiţii, se va urmări
maximizarea pe termen scurt a veniturilor, limitarea cheltuielilor şi a
investiţiilor şi recoltarea a tot ceea ce se poate obţine din
valorificarea produselor sau a serviciilor. Măsurile care se întreprind
se referă la: schimbări de personal; reducerea investiţiilor;
centralizarea deciziilor pentru a controla costurile; reducerea noilor
angajări; reducerea cheltuielilor de publicitate şi promovare;
reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri; accentuarea
controlului costurilor; vânzarea de active; controlul strict al
stocurilor; accelerarea colectării datoriilor terţilor şi altele.
→ Strategia de nişă.
153
 Obiectivul strategiei este de a identifica un segment de piaţă
din cadrul sectorului în declin care, nu numai că îşi va menţine o
cerere stabilă, dar va trebui să deţină caracteristici structurale care să
asigure profituri superioare. Întreprinderea va investi în dobândirea
unei poziţii puternice în cadrul acestuia. De asemenea, poate hotărî
să întreprindă şi unele acţiuni din cadrul strategiei de preluare a
iniţiativei pentru a reduce barierele de ieşire pentru concurenţi în
vederea reducerii incertitudinilor legate de respectivul segment.
→ Strategia de renunţare.
Reprezintă acea strategie prin care întreprinderea îşi propune
să iasă din sectorul de activitate în care operează, deoarece sectorul
respectiv are un potenţial insuficient de existenţă şi nu prezintă
interes economic pentru conducerea întreprinderii. Strategia de
renunţare se poate adopta şi în cazul în care situaţia economică a
unor părţi din activitatea întreprinderii devine atât de slabă, încât
impune renunţarea la ele şi concentrarea pe activităţile rămase, care
pot deveni rentabile sau asigură un grad ridicat de profitabilitate.
Situaţia impune adoptarea opţinii de externalizare.
Aplicarea unei astfel de strategii întâmpină unele dificultăţi,
deoarece adoptarea ei este neplăcută de admis de către manageri,
renunţarea fiind considerată rezultanta unor decizii anterioare greşite
sau chiar a unui management necorespunzător. În orice caz, la baza
adoptării strategiei de renunţare trebuie să stea un studiu sistematic,
din care să rezulte avantajele şi dezavantajele renunţării şi care să
identifice cele mai favorabile posibilităţi de încetare a realizării unor
activităţi desfăşurate, pentru a nu se renunţa şi la activităţile cu
potenţial de profituri. În cadrul studiului trebuie să se realizeze, de
asemenea, analizarea atentă a perspectivelor de intrare în noi afaceri
prin folosirea resurselor rezultate în urma renunţării din valorificarea
activelor.

154
Bibliografie recomandată:
1. Anghel Ioan, Evaluarea întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 2010
2. Băcanu, B., Management strategic în turism – Concepte
şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi, 2009.
3. Baicu Mariana – Managementul riscului în afaceri,
Editura Fundația România de Mâine, București, 2010
4. Ciocoiu Carmen Nadia, Managementul riscului. O
abordare integrată, Editura A.S.E., București, 2014
5. Dalota Marius-Dan, Managementul strategic al firmei,
Editura Pro Universitaria, 2016
6. Dumitrescu Mihail; Dumitrescu-Peculea Adelina -
Strategii și management: dimensiuni socio-umane
contemporane, Editura Economică, București, 2014
7. Eschenbach Rolf, Siller Helmut – Controlling
profesional. Concepte și instrumente, Editura Economică,
București, 2014
8. Gallo Carmine – Experiența APPLE - Secretele
construirii unei relații pe termen lung cu clienții, Editura
Amaltea, București, 2015
9. Ghenea Marius - Antreprenoriat. Drumul de la idei către
oportunităţi şi succes în afaceri, Editura Universul
Juridic, 2011
10. Kotler Philip, Pfoertsch Waldemar – Business-to-business
Brand Management, Editura Brandbuilders, București,
2016
11. Lencioni Patrick – Cinci tentații ale unui CEO, Editura
Litera, București, 2015
12. Mauborgne, Renee, Strategia oceanului albastru. Cum să
creezi un spaţiu de piaţă necontestat şi să faci concurena
irelevantă, Editura Economică, Bucureşti, 2015
13. Mihai D., Drăghici, C. – Curs de analiză strategică a
mediului concurenţial – manual universitar destinat
pregătirii studenţilor I.F.R., Editura Universităţii din
Piteşti, Piteşti, 2010
14. Mihai, D., Drăghici, C. – Curs de analiză strategică şi
simulări decizionale – vol. 1, Editura Sitech, Craiova,
2009.
15. Popescu Dumitru Dan, Practical guide to company
analysis, Editura A.S.E., București, 2011
16. Tanțău Adrian - Entrepreneurship. Gîndește inovator și
pragmatic, Editura CH Beck, București, 2011.
17. Urbain Caroline, Le Gall-Ely Marine, Pretul şi strategia de
marketing, Editura CH Beck, Bucureşti, 2011.