Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategic

a domeniului de activitate n care opereaz firma

Abordarea strategic a lui Michael Porter aproIundeaz dinamica concurential a me-
diului si concepe manevre strategice speciIice particularittilor Iiecrei Iirme. n conceptia sa,
alegerea unei strategii depinde, n primul rnd, de natura si intensitatea concurentei care se maniIes-
t n sectorul de activitate considerat. n acelasi timp, Porter deIineste strategiile generice care con-
stituie puncte de pornire n constructia particular, cu caracter original, a strategiei Iiecrei Iirme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 Iactori care si exercit inIluenta n mediul concurential
speciIic Iiecrui sector de activitate. Puterea Iiecrui Iactor si combinarea lor caracterizeaz dome-
niul de activitate sub raportul intensittii concurentei si, n ultim instant, determin rentabilitatea
sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
amenintarea noilor
sositi n sector
puterea de
negociere puterea de
a Iurnizorilor negociere a clientilor
amenintarea
produselor de
substitutie
1. Anali:a rivalittii intre firmele existente in cadrul sectorului de activitate.
Concurenta este mai intens atunci cnd:
! n domeniu opereaz concurenti numerosi, care au Iorte concurentiale sensibil egale nu
exist un lider si ocup pozitii solide;
! se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate un domeniu aIlat n
crestere este mai putin stresant;
! costurile Iixe ocup o pondere nsemnat n structura costurilor speciIic domeniului capa-
citti de productie si logistic mari, care impun investitii deosebite ce pot Ii recuperate doar
prin volume mari de productie si cote de piat ridicate;
! se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor apare tendinta de reducere a stocuri-
lorprin practicarea unor preturi de vnzare sczute, ceea ce intensiIic, concurenta bazat pe
preturi;
! exist o diIerentiere slab a produselor oIerite de concurenti atributele de diIerentiere nu
reprezint un criteriu important pentru optiunea de cumprare a clientilor, acestia putnd s
migreze usor de la un productor la altul;
! existenta unor bariere mari de iesire din sector, ceea ce nu permite slbirea presiunii concu-
rentiale prin prsirea sectorului de activitate n caz de declin;
!
Noi poten(iali
intra(i n sector
Concuren(ii din sector
- rivalitatea ntre
concuren(ii existen(i
Produse de
substitu(ie
Furnizori Clien(i
! existenta la productori a unor capacitti de productie excedentare, care stimuleaz productii-
le n crestere si mrirea cotelor de piat;
! nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repozitionare pe un domeniu
proIitabil, de cucerire a unor segmente potentiale de piat, de Iuziuni si achizitii cu eIecte
estimate Iavorabile
Aceste conditii determin declansarea Irecvent a unor 'rzboaie de preturi si de publicitate,
necesitatea aplicrii de strategii de diversiIicare si nnoire a produselor oIerite si cresterea costului
concurentei.
2. Anali:a intrrilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de amenintare pe care il pre:int acestea.
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde usor n el noi concurenti, care vor
aduce capacitti de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piat
si mprtirea proIiturilor. Intrarea n sector va Ii usurat dac barierele de intrare si tendinta spre
relatii concurentiale ntre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse.
O aproIundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor potentiale din
cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. AstIel:
! dac ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru c Iirmele intr si prsesc usor, Ir restrictii sectorul respectiv, exist un risc ridicat
sub raportul gradului de concurent;
! dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, Iirmele intr usor atunci cnd
conjunctura este Iavorabil, dar ies greu, n aceste conditii, oIerta de produse depseste
capacitatea de absorbtie a pietii, reducndu-se nivelul proIiturilor pentru toti competitorii;
! cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de
iesire sunt mici; astIel, se intr greu si se prseste usor domeniul n caz de recesiune;
! dac ambele bariere sunt nalte, potentialul de proIit este ridicat, dar prezint un risc mare
deoarece este ngreunat iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activittii si
posibilittile de obtinere de proIituri devin stabile sau chiar ncep s scad.
3. Anali:a gradului de amenintare a unor produse de substitutie.
Un domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existenta unor nlocuitori actuali sau
potentiali ai produselor. Ei determin Iormarea unor 'plaIoane ale preturilor ce pot Ii obtinute ca
urmare a Iaptului c o parte din cererea existent migreaz spre produsele substituente. Firma trebuie
s urmreasc n permanent evolutia preturilor la produsele nlocuitoare. O scdere a acestora de-
termin o diminuare a cererii si, n Iunctie de aceasta, a pretului si proIitului pentru produsele substi-
tuite ( de baz ).
4. Anali:a capacittii de negociere a clientilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clientii au o putere de negociere mare.
Ei vor ncerca s obtin preturi de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu servicii
post-vnzare si Iacilitti comerciale deosebite. Aceasta determin o concurent puternic n cadrul
sectorului si scderea proIitabilittii.
Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci cnd:
! se orienteaz mai bine;
! cumpr cantitti importante n raport cu vnzrile productorului;
! produsele cumprate detin o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor clientului;
! produsele oIerite sunt standardizate sau slab diIerentiate;
! costurile de transIer la schimbarea Iurnizorilor sunt mici;
! oIerta de produse pe piat este mai mare dect cererea existent;
! produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta putnd s renunte usor la el;
! productorii sunt sensibili la pret datorit marjelor unitare de proIit mici.
"
Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mic putere de nego-
ciere sau de schimbare a Iurnizorilor. Sau, ei pot oIeri produse cu caracteristici superioare, pe care
clientii nu le pot reIuza prea usor.
5. Anali:a capacittii de negociere a furni:orilor.
Un domeniu nu este atractiv dac Iurnizorii Iirmei au posibilitatea de a creste preturile resur-
selor oIerite si de a reduce cantitatea livrat.
Puterea de negociere a Iurnizorilor este mai mare atunci cnd:
! nu exist produse nlocuitoare;
! produsul oIerit de Iurnizor este important pentru client;
! costurile de schimbare a Iurnizorului sunt ridicate;
! produsele oIerite de Iurnizor au un grad mare de diIerentiere;
! sunt bine organizati;
! exist un numr redus de Iurnizori;
Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relatii de durat re-
ciproc avantajoase cu Iurnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este ndreptat ctre obtinerea celor mai sczute costuri de productie si de distri-
butie, astIel nct preturile produselor comercializate s se situeze sub cele ale concurentei si s
asigure cstigarea unei cote ct mai mari de piat. Aceast strategie se bazeaz pe curba de experien-
t. ntreprinderea care aplic o astIel de strategie trebuie s detin un potential tehnologic, de pro-
ductie, de aprovizionare si logistic ridicat. Aceasta presupune investitii Ioarte mari pentru echipa-
mente de productie moderne, o politic comercial si de distributie agresiv, care s permit obtine-
rea unei prti mari de piat. Presupune si acumularea de experient prin cresterea productiei cumu-
late, n vederea reducerii costurilor de productie, mbunttirea continu a organizrii productiei, un
sistem de distributie putin costisitor si un control riguros al cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu
are nevoie de capacitti de marketing deosebite. Se aplic un marketing de mas, bazat pe produce-
rea, distribuirea si comercilizarea pe scar larg a unui produs n ncercarea de a atrage toate catego-
riile de utilizatori. Aceast strategie cere descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de
avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: Iolosirea n exclusivitate a tehnologiei de Iabricatie, acces
preIerential la sursele de materii prime etc, si evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi-
toare, care nu sunt neaprat necesare clientelei.
O astIel de strategie este avantajoas deoarece apr ntreprinderea care o aplic mpotriva:
! agresiunii concurentilor detinerea avantajului de cost i permite obtinerea unei marje unitare
de proIit ridicate;
! clientilor puternici acestia si pot exercita puterea numai dac reusesc s gseasc concuren-
ti ai Iirmei care s propun preturi de vnzare mai joase;
! Iurnizorilor puternici poate Iace Iat unor preturi mai ridicate ale materiilor prime, resurse-
lor energetice si utilajelor achizitionate.
Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
! progresul tehnologic, care anihileaz eIectul investitiilor trecute si acumularea de experient;
! concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce aIecteaz capacitatea si preocupa-
rea de asimilare n Iabricatie a unor produse noi si de sesizare a schimbrilor pe piat;
! aparitia altor Iirme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol major
pentru ntreprinderea care si-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor costuri reduse;
! manevrele concurentilor, care prin adoptarea unei politici de diIerentiere reusesc s segmen-
teze sectorul n care opereaz ( ex. Yamaha, Honda );
#
! inIlatia, care erodeaz capacitatea Iirmei de a se impune pe piat prin preturi mici.
2. Strategia de diferentiere.
Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui Iactor unic care s Iie resimtit la
nivelul ntregului domeniu si apreciat de o mare parte a clientilor, astIel nct ei sunt dispusi s oIere
o prim de pret pentru a proIita de acest avantaj. n acest sens, Iirma se va concentra asupra obtinerii
unei perIormante superioare, care i asigur pozitia de lider n sector, n ceea ce priveste unul din
urmtoarele atribute: calitatea produselor oIerite, serviciile post-vnzare si Iacilittile propuse clienti-
lor, tehnologia Iolosit, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de
adaptare la schimbrile mediului si la exigentele clientilor etc. Folosirea acestei strategii necesit
intuitie si creativitate, capacitti sporite n ceea ce priveste valoriIicarea punctelor Iorte de care dis-
pune Iirma respectiv comparativ cu concurentii si. Ea nu este posibil dect atunci cnd caracte-
risticile produsului, altele dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care a Iost creat, sau atribu-
tele care i asigur Iirmei pozitia de lider sunt determinante n decizia de cumprare a clientilor.
Strategia se adapteaz cel mai bine la produsele descoperite sau de reputatie. ntreprinderea are
nevoie de capacitti de marketing deosebite care s-i permit identiIicarea si ntelegerea cerintelor
individuale ale clientilor si elementelor de diIerentiere Iat de concurenti, precum si stbilirea posibi-
littilor de satisIacere a acestora. Se aplic un marketing tint, bazat pe diIerentierea categoriilor de
cumprtori si crearea de produse si mixuri de marketing corespunztoare Iiecrei piete tint.
O astIel de strategie este avantajoas deoarece protejeaz ntreprinderea care o aplic de:
! concurenti ca urmare a slabei sensibiltti a clientilor la variabila pret si a Iidelittii lor Iat
de marc;
! puterea Iurnizorilor marjele unitare de proIit ridicate i acord o protectie asupra cresterii
preturilor la materiile prime;
! riscul produselor de substitutie, care este sczut;
! pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut.
Riscurile strategiei de diIerentiere:
! nu permite obtinerea unei prti de piat ridicate;
! pericolul de imitare este mare n aceste conditii ntreprinderea care aplic o astIel de stra-
tegie trebuie s Iie capabil s oIere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara
imitarea;
! banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viat al acestuia, ceea ce anihileaz eIectul
strategiei de diIerentiere.
3. Strategia de concentrare.
Const n concentrarea Iirmei asupra unui segment ngust al pietei ni ( un grup de clienti,
un tip de produs comercializat, o zon geograIic etc. ) si ocuparea pe acest segment a unei pozitii de
nenlocuit. Cunoscnd Ioarte bine nevoile speciIice ale acestui segment, Iirma va opta Iie pentru o
strategie de dominare prin costuri Iie pentru o strategie de dominare prin diIerentiere. n primul caz,
Iirma se specializeaz pe o clientel particular cutnd s obtin un avantaj concurential de cost. Pe
o piat unde produsele sunt vndute n cantitti mari, exist un loc pentru o Iirm capabil s-si
asigure un avantaj concurential prin vnzri n cantitti mici unor clienti marginali. Aceasta este
posibil ntruct pentru cantitti mici, costul mediu al Iirmei mici este mai mic dect costul mediu al
Iirmei mari ( Iigura de mai jos )
cost
mediu
costul mediu al Iirmei mici
costul mediu al Iirmei mari
$
cant.
cant. mici cant. mari
O astIel de Iirm nu se va putea dezvolta prin mrirea capacittii de productie, si numai prin
deschiderea de noi sucursale dispersate geograIic si specializate n vnzri de cantitti mici.
n cel de-al doilea caz, Iirma va selecta o clientel exigent sub raportul atributelor de diIe-
rentiere: calitate, servicii post-vnzare, tehnologie Iolosit etc. Aceasta deoarece n cazul unei pro-
ductii de mas si serie mare, exist ntotdeauna un segment de piat pe care poate opera o Iirm care
doreste s evite productia standardizat si s oIere produse mai soIisticate, care asigur o imagine
particular proprietarilor lor ( de ex. automobile Rolls Royce, Mercedes ). Pentru aceasta Iirma va
pretinde clientilor si un adaos la pret care s depseasc costurile suplimentare pentru asigurarea
caracteristicilor de diIerentiere conIerite produselor.
Deci, Iirma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piat oreintat spre atribute de
diIerentiere si o strategie de dominare prin diIerentiere pe o piat orientat ctre costuri reduse ale
produselor oIerite.
Elementul esential al strategiei de concentrare const n identiIicarea nisei pe care poate ope-
ra Iirma cu succes si n cunoasterea clientilor tint. O astIel de strategie poate Ii Iolosit cel mai bine
de Iirma care doreste s intre pe o piat.
Orice constructie strategic trebuie s aib la baz una din cele trei orientri. Pe baza acesteia
Iirma va adopta un anumit tip de comportament Iat de concurenti, adaptat conditiilor speciIice de
mediu si potential intern, elabornd o strategie particular cu elemente de originalitate.
Abordarea lui M. Porter evit comportamentele tip, care risc s devin disIunctionale prin
banalizare ( ca urmare a Iaptului c toate Iirmele le utilizeaz ). Prin aceasta ea este superioar mo-
delelor bazate pe portoIoliu de activitti.
%