ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

Proiect
Analiza strategic a mediului concurenial

Profesor coordonator:Lector univ. dr. Vrncu Mihai

Studeni:
Crciun Georgiana
Deacu Catalina-Georgiana
Dinu Alexandra-Andreea
Dorin Eliza Stefana
Bucuresti, 2014

Cuprins

1. Prezentarea companiei CLAUS COFETARIA SRL.............3

2. Aspecte teoretice ...................................................................................4
3. Segmentare strategic ...........................................................................5
4. Matricea BCG ......................................................................................8
5. Concluzii...............................................................................................9

1. Prezentarea companiei CLAUS COFETARIA SRL

Denumirea societatii este: CLAUS COFETARIA SRL.
Scopul societii este producerea i vnzarea de produse de patiserie i cofetarie
CLAUS COFETARIA SRL a fost nfiinat ca societate cu raspundere limitat din
20 februarie 2012.
Societatea comercializeaz urmatoarele produse:
Torturi: Tortul Casei, Tort Luca, Tort DD, Tort de amandin, Tort Eva, Tort Luca,
Tort Finetti;
Prjituri: Cartof,Prajitura Duban, Prajitura Brancu, Prajitura Teddy, Ecler cu
ciocolata,Cremsnit, DD, Mascota, Parfe cu ciocolata, Excelent, Finetti, Rulada de
ciocolata, d, Claus, Fantezia, Gabriel Fatu, Tarta cu fructe, Luca, Capatos, Eva,
Regal,Savarina, Tiramisu, Diplomat cu fructe, Amandina, Mexicane, Ecler cu frisca,
Cosulet de ciocolata.
Mini-prjituri: Mini ecler cu ness, Mini tarte cu fructe, Mini violete, Mini tiramisu,
Mini prajitura casei, Mini ecler cu ciocolata, Mini fantezia, Mini lamaita, Mini
amandine;
Produse de patiserie: turta Miresei, Strudel cu branza/mere, Mini pateuri cu branza,
Saratele cu mac si susan, Cozonac cu nuca si cacao;
Fursecuri: Spritat cu ciocolata, Spritat cu cacao, Fursecuri cu nuca si ciocolata,

Ochisori cu nuca, Frustafid, Pricomigdale;

Bomboane: Carpati, Triplusec, Trufe cu ciocolata, Fondante, Bomboane cu visine.
Clienii sunt persoane fizice de diferite vrste.
Concurenii direci ai firmei sunt: Cofetaria Alice, Cofetaria Dorobani 140, Cofetaria
Ina, Cofetaria Liliana, Cofetria Maria i Cofetaria Pestisorii.

2.Aspecte teoretice
Segmentarea strategic urmrete s identifice, n cadrul activitilor ntreprinderii,
ansamblurile omogene de bunuri din punctul de vedere al formulrii strategiei, care s fie
destinate unei piee specifice. Segmentul strategic este un domeniu de activitate al firmei,
caracterizat printr-o combinaie unic a factorilor-cheie de succes , apelnd la know-how-uri
particulare, delimitat prin frontiere geografice certe.
Prin segmentare strategic, domeniile de activitate ale firmei sunt divizate n grupe omogene
care se evideniaz prin:
grupe de produse fabricate cu aceeai tehnologie;
grupe de produse comerecializate pe acelea i pie e;
grupe cu aceiai concureni etc.
Criterii de segmentare. Dac dou activiti ale ntreprinderii prezint acelea i caracteristici n
raport cu toate criteriile considerate, ele aparin aceluia i segment strategic. Criteriile de
segmentare cele mai utilizate sunt:
Tipul de clieni la care se refer. Se disting n principal produse destinate industriailor i cele
vndute publicului larg. Alte distincii sunt : sexul vrsta, categorii socioprofesionale sau
stilul de via.
Tipul de nevoi satisfcute. Se urmrete dac produsele provenite din activitile care se
compar satisfac aceleai nevoi i dac aceste dou produse corespund acelora i criterii de
cumprare.
Circuitul de distribuie. Modul de distribuire al unui produs este deseori un criteriu de
segmentare, asociat unui anumit tip de barier de intrare.
Concurena. Prezena unor concureni identici pentru dou produse se afl deseori la originea
regruprii acestora ntr-un singur segment strategic.
Tehnologia utilizat. Existena unor tehnologii diferite reprezint deseori un indiciu suficient
pentru a separa dou segmente strategice.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G. sau matricea
crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma americana de consultanta manageriala avand

acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile (produsele) existente in

portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, n functie de doua criterii:
rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a considerat
valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata n crestere lenta,
stagnare sau scadere.
cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag de
diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele non-lider ale
intreprinderii.

3. Segmentare strategic
Linii de producie:
- torturi
-prjituri
-mini-prjituri
-produse de patiserie
-fursecuri
-bomboane
Clienii:
-femei
-brbai
-copii
Categorii de habitat:
-rural
-urban
Dupa coninut:
-de dulce
-de post
-dietetice
Dupa frecvena cumprrii:
-frecven redus (produse cumprate ocazional, pentru petreceri, aniversri)
-frecven medie (produse cumprate lunar)
-frecven amplificat (produse cumprate zilnic, sptmnal)

Metoda reducerii matriceale

Linii de producie
Torturi
Prjituri
Mini-prjituri
Produse de patiserie
Fursecuri
Bomboane

Clienti
Torturi/femei
Prjituri/femei
Miniprjituri/copii
Produse de
patiserie/barbai
Fursecuri/femei
Bomboane/copii

De dulce
92%
31%
75%

Tip client
Brbai
23%
21%
18%
41%(X)
37%
28%

Femei
41%
39%
38%
39%
42%(X)
32%

Tip de continut
De post
Dietetice
3%
5%
41%
28%
11%
14%

96%

1%

3%

34%
92%

21%
1%

45%
7%

Tip de continut
Torturi/femei/de dulce
Prjituri/femei/de post
Mini-prjituri/copii/de dulce
Produse de patiserie/barbate/de
dulce
Fursecuri/femei/dietetice
Bomboane/copii/de dulce

Habitat
urban
96%(X)
41%(X)
92% (X)
85% (X)

Rural
4%
49%
8%
15%

93%(X)
98%(X)

7%
2%

Copii
36%(X)
40%(X)
44%(X)
20%
21%
40%(X)

Tip de habitat

Torturi/femei/de dulce/mediu urban

Prjituri/femei/de post/mediu rural
Mini-prjituri/copii/de dulce/mediu
urban
Produse de patiserie/barbati/de
dulce/mediu urban
Fursecuri/femei/dietetic/mediu
urban
Bomboane/copii/ urban

Frecven
Frecven
Frecven
amplificat medie
69%(X)
21%
84%(X)
14%
21%
54%(X)

Frecven
redus
10%
2%
25%

1%

6%

93%(X)

6%

84%(X)

10%

10%

25%

65%(X)

Segmente de activitate strategic:

SAS 1: Torturi de dulce vandute in principiu femeilor din mediu urban pentru un
consum cu frecven amplificat;
SAS 2: Prjituri de post vandute in principiu femeilor din mediul rural pentru un
consum cu frecven amplificat;
SAS 3: Mini-prjituri de dulce vandute in principiu copiilor din mediul pentru un
consum cu frecven medie;
SAS 4: Produse de patiserie de dulce vandute in principiu barbatilor pentru un
consum cu frecven redus;
SAS 5: Fursecuri dietetice vandute in principiu femeilor din mediul urban pentru un
consum frecven medie;
SAS 6: Bomboane de dulce vandute in principiu copiilor din mediul urban pentru un
consum cu frecven redus.
Factori cheie de succes:
SAS 1: Pre redus si rapiditatea livrarilor;
SAS 2: Servicii de servire excepionale i calitatea;
SAS 3: Publicitate n cadrul emisiunilor posturilor televizate Antena1, Antena Stars,

Antena3.
SAS 4: Proximitate;
SAS 5: Calitate;
SAS 6: Lrgimea gamei de produse
.

Nr.cr
t

Venituri

Venit total
pe pia
(2013)

1.

825.000

5.500.000

Cota de
pia al
celui mai
important
competitor
30%

2.

601.000

2.800.000

21%

3.

152.000

2.000.000

25%

4.
5.

35.000
20.000

150.000
750.000

50%
45%

Venit
total pe
pia
(2012)

Cota de
pia
(%)

Rata de
cretere

5.850.00
0
2.545.00
0
1.860.00
0
132.000
925.000

0.6

-5.9%

10.01%

0.28

7.5%

0.46
0.04

13.6%
-18.9%

Cp1=825.000/5.500.000=0.15=15%
Cp2=601.000/2.800.000=0.21=21%
Cp3=152.000/2.000.000=0.07=7%
Cp4=35.000/150.000=0.23=23%
Cp4=20.000/750.000=0.02=2%

Rc= (Venituri 2013-Venituri 2012) / Venituri 2012

Rc1=5.500.000-5.850.000/5.850.000=-0.06=-6%
Rc2=10.01%
Rc3=7.5%
Rc4=13.6%

Rc5=-18.9%

4. Matricea BCG

Dupa cum se observa, firma detine in acest moment:

2 actriviti strategice numite dileme;

activitate strategic numita vedet;

activitate strategic numita vaci de muls

activitate strategic numitapietre de moar

pentru vacile de lapte este indicat strategia de meninere i pstrrii pieei relative fr
investiii, mrindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor i valorificarea
experienei acumulate;

pentru vedete sunt specifice strategiile de dezvoltare i investire pentru a face fa

nivelului de cereri solicitat de pia i pentru a ctiga sau menine poziia de lider;

pentru dileme exist dou soluii: investiii pentru a le transforma n vedete; fr

investiii, meninndu-se piaa de segmentare strategic pentru un tronson de pia ales;

pentru pietre de moara strategia reprezint o opiune ntre dezafectare sau meninere
a situaiei existente (cnd imaginea ntreprinderii o impune);

CONCLUZII:
! Cofetaria are un portofoliu de activiti strategice destul de echilibrat: n poziie de
vedete este SAS 2, care i confer i poziia de lider pe pia, care i pot asigura o
autofinanare suficient pentru dezvoltare. SAS 1 reprezint un produs deja matur cu o
pia relativ ridicat, dar cu o rat de cretere nul, iar lichiditile degajate pot fi
direcionate spre alte SAS-uri. SAS 4 reprezint problemele firmei: ele probabil nu mai
realizeaz profit i trebuie analizat oportunitatea meninerii lor n portofoliul de
activiti.
Un lucru benefic pentru firm este faptul ca SAS 3 se afla in cadranul dileme,
deoarece acesta susinute o rata de cretere a pieei ridicate, dar ajustata financiar pentru
a le mri cota de pia, ar putea deveni n viitor vedete.
Totodat un aspect la fel de important este faptul ca aceasta deine o vaca de muls,
deoarece lipsa acesteia genera pierderi semnificative si erau necesare reinvestiii.
! Cu trecerea timpului i n funcie de politicile aplicate SAS-urile i pot schimba locul
n matrice. n general un SAS debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de
muls, ca la sfritul ciclului s devin o piatr de moar. Acest ciclu trebuie urmrit n
dinamica sa pentru fiecare SAS, iar dac traiectoria pe care se nscrie SAS-ul nu este
corespunztoare cu previziunile fcute trebuie luate msuri corective. Exist o serie de
greeli tipice [3] pe care strategii trebuie s le evite:
-Vacile de muls nu trebuie sectuite de resurse, ele trebuie meninute performante cu
consumuri de resurse adecvate;
-Pietrele de moara nu trebuie susinui la nesfrit pentru a spera n rentabilizarea lor;

- Firma trebuie s aib n portofoliu dileme care reprezint posibile viitoare vedete.