TEMA Nr.

CON INUTUL ŞI METODOLOGIA ANALIZEI STRATEGICE A

ORGANIZA IEI ÎN MEDIUL CONCUREN IAL

1.1. Întreprinderea – obiect al analizei strategice şi mediul său concuren ial

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează in vitro, ci vin în interacţiune cu lumea

exterioară, cu mediul lor extern, care joacă un rol fundamental, influenţându-le decisiv, prin faptul că toate
input-urile folosite de organizaţii provin din mediu (materii prime, energie, forţa de muncă, utilaje etc.),
iar output-ul organizaţiei vizează o anumită piaţă care este – şi ea – o parte a mediului. De asemenea,
multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în ieşiri sunt constrânse sau reglate la factori de
mediu (de exemplu reglementări legale sau administrative). Cunoaşterea factorilor de mediu este deci
esenţială pentru managementul organizaţiei în cadrul oricărei analize strategice în mediu concurenţial.
Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu
mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a înţelege presiunile externe pe care le suportă
organizaţia, este necesară în primul rând definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice,
aşa cum au fost identificate de către diverşi specialişti români şi străini. Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global, şi anume: dinamismul său, din care
rezultă imediat necesitatea anticipării de către organizaţie a unor configuraţii viitoare ale mediului sau
adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi, pe de altă parte, relaţiile de intercondiţionare existente între
elementele identificabile de mediu, printre care se numără şi organizaţia ca organism socio-economic.
Potrivit concepţiei specialiştilor autohtoni *), mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică,
juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei, prin intermediul unui complex
de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea mecanismului de derulare a relaţiilor externe ale
acesteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei. Analiza structurii mediului extern al
întreprinderii se poate efectua luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt
natura elementelor componente şi modul lor (direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii
organizaţiei. Istoric vorbind, treptele de influenţă care au dus la clasificarea după natură a componentelor
de mediu s-au succedat de la cele proxime organizaţiei, până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat
mai întâi „mediul imediat” al acesteia şi apoi „mediul larg”, prin extinderea celui dintâi. Cu timpul,
noţiunilor de mediu “imediat” sau “specific” şi de mediu “lărgit” sau “extins” le-au luat locul conceptele
de micromediu, respectiv macromediu, clasificate după modul cum îşi exercită influenţa combinată
asupra sistemului deschis care este organizaţia şi configurează implicit relaţiile de management, atât
externe, cât şi pe cele interne.
Reprezentarea schematică a mediului extern – fig. (1.1) – plasează în centrul sistemului
organizaţia analizată, a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica agenţilor economici cu care
intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluţia instituţiilor ce determină, în universul lor specific,
comportamentul agenţilor economici şi de megatendinţele manifestate la nivelul întregii societăţi.

*)
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
 Factori economici
Factori Factori
demografici socio –
UNIVERSUL SPECIFIC
culturali

Concurenţii Furnizorii Media

FIRMA
Sindicatele Consumatorii finali
şi acţionarii şi intermediari O.P.C.

AL PARTENERILOR DIRECŢI
Factori Factori
naturali politici şi
legislativi
Factori tehnici şi tehnologici

Fig. (1.1): Interacţiunea firmei ca sistem cu principalele componente ale macro şi micromediului
său.
Este recomandabilă abordarea principalelor categorii de factori de mediu (determinan i
contextuali) care exercită o influenţă majoră asupra firmei în ansamblul său şi asupra componentelor de
bază ale acesteia, asupra proceselor şi relaţiilor de management iniţiate şi derulate de către organizaţie, în
viziune sistemică, date fiind multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi domeniul influenţat.
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă a
factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind, de regulă, redusă.
Fiecare categorie de determinanţii contextuali are o sferă de cuprindere specifică, datorită naturii
şi caracteristicilor proprii, influenţând organizaţia şi managementul acesteia într-un mod specific, motiv
pentru care managementul fiecărei firme se impune a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu la modul
general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a activităţilor sale, ca urmare a influenţelor contextuale
semnificative, în dinamica lor pe câţiva ani. Cei mai reprezentativi sunt:
► determinantul economic – reuneşte toate elementele de natură economică exogenă a firmei,
care influenţează, de o manieră semnificativă, procesele şi relaţiile de management ale acesteia, între care:
piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor, regimul taxelor şi impozitelor ş.a.;
► determinantul managerial – reuneşte factorii de management exogeni firmei: strategia
naţională economică, sistemul de organizare a economiei naţionale, politicile de dezvoltare regională şi
locală, mecanismele de control centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-
how managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de organizaţiile de
consultanţă şi pregătire managerială, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte
firma, mecanismele motivaţionale ş.a.;
► determinantul tehnic şi tehnologic – are ca principale componente: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice
la care întreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea
creativ – inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc.;
► determinantul demografic – cuprinde o categorie de factori de mediu cu impact direct sau
indirect asupra firmei, incluzând totalitatea elementelor demografice: numărul populaţiei, structura socio-
profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii ş.a.;
► determinantul socio-cultural – este reprezentat de: structura socială a populaţiei, ocrotirea
sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea şi alţi factori al căror conţinut este strâns legat de
specificul culturii naţionale în accepţiunea sa economică;
► determinantul politic – are drept principale instrumente de exercitare a impactului substanţial
asupra activităţii microeconomice: politicile interne şi externe ale statului în domeniul ştiinţific,

2
educaţional sau militar, politica altor state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor
instituţii economice naţionale etc.
► determinantul ecologic – reuneşte o categorie aparte de factori ai mediului ambiant, factorii
naturali (ecologici), din care fac parte: resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna;
► determinantul juridic – este constituit de ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă
directă sau indirectă asupra firmei şi managementului său, incluzând acele legi, hotărâri, ordonanţe,
ordine etc. emise de Parlament, Guvern, Prefecturi sau Primării, care cuprind o serie de norme de drept
ce reglementează activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta.

În această viziune, analiza determinanţilor cu influenţă considerabilă asupra întreprinderii trebuie

să aibă în vedere, pentru orice organizaţie care s-ar plasa în centrul raţionamentului, şi elementele care îi
compun micromediul, care, denumit şi mediu specific, grupează factorii exogeni care influenţează în mod
direct, nemijlocit întreprinderea şi relaţiile sale de management; în cazul acestora, organizaţia, la rândul
său, poate exercita un anume control asupra lor, influenţându-le, prin acţiuni specifice, configuraţia şi
particularităţile formelor de manifestare. Pentru clarificarea semnificaţiei termenului se prezintă
observaţia că, de pildă, chiar dacă o firmă producătoare de calculatoare şi una producătoare de
medicamente funcţionează în acelaşi mediu general şi se adaptează la aceleaşi tendinţe generale, ele se
confruntă, totuşi, cu forţe specifice domeniului lor de activitate – tipul pieţei de desfacere, piaţa de forţă
de muncă etc. – care le condiţionează semnificativ relaţiile externe.
Influenţele acestei categorii de factori sunt uneori mai semnificative şi mai importante decât cele
exercitate de către mediul general (macromediu); în plus, din raţiunea reciprocităţii intercondiţionărilor
dintre aceştia şi întreprinderea–obiect al investigaţiei, analiza relaţiilor întreprinderii cu forţele
micromediului dobândeşte o profunzime şi o complexitate deosebită. Este evident că relaţia cu
componentele macromediului nu poate fi privită ca o „comunicare” bilaterală propriu-zisă, influenţa
firmei fiind deseori insignifiantă ca importanţă în comparaţie cu impactul deosebit de semnificativ al
acţiunii elementelor mediului general asupra firmei. Se impune aşadar ca imperios necesar studiul
principalelor sale componente, astfel cum sunt redate şi în schema din fig. (1.1), respectiv:
► Furnizorii
Furnizorii unei organizaţii sunt acei factori economici de mediu care îi oferă resursele (materiale,
umane, informaţionale sau financiare) necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi. Ansamblul lor
trebuie perceput nu numai în accepţiunea tradiţională, ci incluzând şi prestatori de servicii private sau
publice (unităţi de transport, reparaţii şi întreţinere, poştă, telefon, telegraf, provideri de Internet etc.),
furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă, organizatorii de târguri de joburi,
unităţile de învăţământ şi pregătire profesională, head-hunterii etc.), furnizori de resurse informaţionale
(unităţile prestatoare de servicii de consultanţă, evaluare, audit, oficii de distribuire a brevetelor,
patentelor, licenţelor etc.) şi furnizori de resurse financiare (predominant organisme bancare). Ponderea
covârşitoare în categoria relaţiilor cu furnizorii o deţin totuşi cele derulate cu organizaţiile furnizoare de
bunuri şi servicii compatibile cu activitatea organizaţiei. Modul în care furnizorii pot influenţa procesele
şi relaţiile de management din cadrul organizaţiei depinde de ansamblul elementelor care induc
vulnerabilităţi, înclinând balanţa de o parte sau de alta (furnizor sau client). Astfel, organizaţia–client va
fi vulnerabilă în relaţiile sale cu furnizorul dacă:
- acesta este unicul deţinător al patentului pentru produsele/materiale/serviciile pe care i le
livrează;
- produsul ce face obiectul relaţiei între cei doi nu poate fi substituit, fiind în acelaşi timp
esenţial procesului de producţie al organizaţiei – client;
- schimbarea furnizorului implică costuri ridicate – realitate frecventă, având în vedere că o
relaţie avantajoasă cu un furnizor se construieşte în timp, pe măsură ce ambii parteneri capătă
încredere şi îşi acordă facilităţi reciproc;
- furnizorul este mai puternic (diferenţă de mărime) decât organizaţia – clientă sau pur şi
simplu aceasta preferă produsele/serviciile acelui furnizor din diferite motive.
În aceste situaţii, relaţiile externe ale organizaţiei se derulează sub o puternică presiune, cel puţin
din partea acestei forţe a micromediului (furnizorii). În cazul contrar (organizaţia–client este mai
puternică decât furnizorii săi, produsele sunt uşor de înlocuit, activitatea întreprinderii nu depinde de un
număr restrâns de furnizori sau costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse), organizaţia însăşi se
găseşte în poziţia de a-şi exercita, în relaţiile sale, influenţa asupra acestei componente a micromediului,
puterea sa de negociere cu furnizorii fiind ridicată.

3
 ► Consumatorii finali şi intermediarii
Reunite sub conceptul de clien i ai organizaţiei, persoanele juridice sau fizice cărora organizaţia
le oferă produsele sau serviciile sale în cadrul unor relaţii specifice se grupează în:
a) Consumatorii finali, fie că sunt organizaţii juridice sau persoane fizice, iau decizia de
cumpărare sondând propriile nevoi şi făcând practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai
potrivit produs dintr-o serie de variante.
b) Cu intermediarii (cealaltă categorie de clienţi) relaţiile pot fi complet diferite, în funcţie de
puterea de negociere a acestora, derivată din mărimea lor, gradul de ocupare a pieţei, capacitatea de a
influenţa consumatorul final etc. Intermediarii sunt agenţi economici implicaţi în promovarea, distribuirea
şi vânzarea produselor unei organizaţii către utilizatorii finali; la rândul lor, se pot grupa în trei categorii:
 resellerii*) sunt organizaţiile care au rolul de a face produsele (mai) uşor accesibile
consumatorului final, fie deoarece acesta se găseşte la distanţă de producător, fie din alte motive legate de
politicile de distribuţie ale acestuia. Din categoria resellerilor fac parte: angrosiştii, micii angrosişti,
detailiştii, micii comercianţi, agenţii de vânzări sau orice altă formă de întreprindere al cărei scop este
distribuirea produselor altei organizaţii.;
 distribuitorii fizici sunt operatorii depozitelor de mărfuri şi firmelor de transport şi shipping;
 agenţiile prestatoare de servicii de marketing şi consultanţă în diverse domenii sunt agenţiile
de publicitate, organizaţiile care se ocupă cu efectuarea de sondaje asupra pieţei, organizaţiile de
consultanţă în management, adică acei agenţi economici care ajută firmele producătoare să identifice şi să
comunice mai bine cu destinatarii produselor lor.
► Concuren ii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior, respectiv furnizorii şi clienţii
organizaţiei, concurenţii nu se află în contact nemijlocit cu aceasta, dar îi marchează decisiv relaţiile cu
mediul exterior.
În cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil similar sau diferit de al
organizaţiei, care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale clienţilor, fiind percepute de
consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Din punctul de vedere al organizaţiei nu toţi
concurenţii sunt la fel, ei diferenţiindu-se în patru categorii*):
→ Concurenţii direcţi sunt cel mai uşor de identificat de către organizaţie, ei reprezentând acei
agenţi economici care oferă acelaşi tip de produse sau servicii în vederea satisfacerii aceloraşi nevoi ale
clientelei. În general, aceste produse sunt vândute la preţuri apropiate unele de altele şi adesea prin
intermediul aceloraşi distribuitori, ajungând practic alături pe rafturile magazinelor. Concurenţii
tradiţionali precum Procter&Gamble (Ariel) şi Henkel (Persil), Coca-Cola şi Pepsi sau pe piaţa
românească a comunicaţiilor mobile (Vodafone, Orange, Zapp şi – mai recent – Cosmote) sunt concurenţi
direcţi de ani de zile şi se “urmăresc” pe toate pieţele pe care pătrund. Datorită similarităţii
caracteristicilor fizice sau a gamei de produse, ei sunt prinşi într-o cursă permanentă în încercarea de a se
diferenţia de rivali. Principala modalitate de diferenţiere este publicitatea, adesea agresivă dar nu puţin
costisitoare, folosită în încercarea de a sublinia avantajele consumatorului în situaţia alegerii produsului
propriu în locul celui concurent. Concurenţa directă este deci devoratoare de bani şi doar organizaţiile cu
adevărat potente financiar îi supravieţuiesc. De aceea multe organizaţii evită să intre în concurenţă
directă, preferând refugierea pe segmente de piaţă marginale, mai puţin disputate, dar şi mai puţin
profitabile;
→ Concurenţii indirecţi sunt organizaţiile care oferă consumatorilor produse similare dar cu
caracteristici diferite, ce satisfac alte nevoi sau preferinţe. Este cazul, de exemplu, al restaurantelor rapide
(tip Mc Donald's) în raport cu restaurantele clasice; toate aceste organizaţii activează în acelaşi domeniu,
dar se adresează unor grupuri socio-economice diferite. Cu toate că aceşti concurenţi indirecţi sunt mai
puţin ameninţători decât cei direcţi, ei prezintă totuşi un pericol deoarece conservă disponibilitatea de a
ataca o altă piaţă sau o altă clientelă dacă doresc, transformându-se astfel în concurenţi direcţi.
Este de remarcat de asemenea că, indiferent dacă sunt direcţi sau indirecţi, concurenţii care
produc acelaşi produs sau unul similar aparţin aceleiaşi industrii. Pot exista însă şi concurenţi care provin
din afara domeniului familiar organizaţiei, adică producătorii de bunuri şi servicii substituibile şi nou-
veniţii în sector.

*)
revânzători.
*)
Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
4
 → Substituenţii sunt acei concurenţi care produc şi/sau comercializează bunuri şi servicii diferite
de ale organizaţiei, dar care, satisfăcând aceleaşi nevoi de consum, pot înlocui produsele organizaţiei.
Astfel, dacă un consumator doreşte să-şi redecoreze interiorul, fabricantul de vopsele se află în competiţie
cu producătorul de tapet sau de lambriuri, deşi cele trei produse aparţin unor industrii diferite. Produsele
înlocuitoare şi fabricanţii lor sunt un real pericol pentru o organizaţie ale cărei produse sunt substituibile,
alegerea consumatorului atârnând uneori de o campanie publicitară mai agresivă sau pur şi simplu de
faptul că dezvoltarea tehnologică poate crea produse care îmbunătăţesc modul în care este satisfăcut
consumatorul (de ex.: storcătorul manual versus storcătorul electric).
→ Nou-veniţii sunt acei concurenţi abia intraţi pe o piaţă sau într-un sector şi care vor ataca
poziţiile organizaţiilor deja implantate. Se delimitează în principal două categorii:
- potenţiali nou-intraţi care vând deja pe piaţa respectivă dar decid să-şi extindă gama de
produse şi să-şi atragă noi consumatori concurând produsele deja existente;
- un alt tip de potenţiali nou-veniţi pe piaţă sunt organizaţiile din avalul sau din amontele unei
activităţi, care încearcă astfel să-şi asigure fie o sursă de aprovizionare fiabilă, fie o reţea proprie de
distribuţie.
Uşurinţa pătrunderii pe piaţă a noilor veniţi este direct proporţională cu capacitatea celorlalţi
concurenţi “vecini” de a impune şi consolida aşa numitele “bariere de intrare în sector”, care constau în
special în gradul de diferenţiere a produselor lor şi în loialitatea indusă clientelei. Astfel, realizarea unui
produs/serviciu care satisface o varietate de nevoi ale consumatorului lasă o foarte mică posibilitate de
intrare unor noi competitori. De asemenea, clienţii satisfăcuţi prezintă un potenţial ridicat de fidelitate
vizavi de o marcă pe care sunt mai puţin înclinaţi să o schimbe chiar la apariţia unor produse noi. Uneori
însă, aceste două “bariere” nu sunt suficient de puternice şi nou-veniţii se transformă în concurenţi direcţi,
aglomerând piaţa şi intensificând concurenţa.

Dintre contribuţiile majore la definirea şi studiul concurenţei şi „forţelor concurenţiale” nu pot fi

neglijate cele ale consacratului specialist Michael Porter, care identifica cele 5 categorii de astfel de
forţe, sub forma factorilor concurenţiali ai mediului extern (furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii,
concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile), astfel cum sunt sintetizaţi în
schema din fig. (1.2), rezultând ceea ce autorul numeşte „modelul celor 5 forţe” care, în opinia sa, se
constituie în determinanţilor majori ai strategiilor generice*) ale organizaţiei şi ai profitabilităţii acestora.

Potenţialii noi veni i pe

piaţă

Ameninţarea
noilor veniţi

Concuren ii din
cadrul industriei Puterea de
Puterea de
Cumpărătorii

negociere a
Furnizorii

negociere a
furnizorilor cumpărătorilor

Rivalitatea
printre firmele
existente

Ameninţarea
produselor şi
serviciilor substituibile
Producătorii de articole
substituibile

Fig. (1.2): Ansamblul formelor de manifestare a concurenţei în relaţiile firmei cu mediul extern.

*)
Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
5
TEMA I
CON INUTUL ŞI METODOLOGIA ANALIZEI STRATEGICE A
ORGANIZA IEI ÎN MEDIUL CONCUREN IAL
..............................................

1.2. Con inutul şi metodologia cadru a analizei strategice în mediul concuren ial

Realizarea analizei strategice a activităţii unei organizaţii presupune realizarea a trei tipuri de
analize:
A. analiza mediului intern  cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de analiza
diagnostic a societăţilor comerciale;
B. analiza mediului extern specific  potrivit literaturii de specialitate, analiza mediului
intern completată cu analiza mediului extern specific constituie analiza de
competitivitate a societăţilor comerciale;
C. analiza mediului extern general  care împreună cu celelalte două categorii de
investigaţii (analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza
mediului extern general) dă analiza strategică a societăţii.

Analiza mediului intern

Include, la rândul său, 2 categorii de analize:

a. analiza diagnostic cantitativă: utilizează criterii cuantificate pe baza bilanţurilor
economico-financiare şi se realizează, conform opiniei majorităţii specialiştilor, pe domeniile:
 comercial;
 financiar;
 tehnologic;
 resurse umane.
b. analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele obţinute din vizita la întreprindere
(interviuri, rapoarte interne) vizând domeniile:
 juridic;
 management;
 calitate ş.a.

a. analiza diagnostic cantitativă

Se concentrează pe următoarele domenii de analiză strategică (DAS-uri).:
▲ DAS1 – Comercial
În cadrul diagnosticului comercial se studiază piaţa, segmentul ocupat de întreprindere pe piaţa
specifică, sezonalitatea producţiei, perioadele de vânzări maxime şi minime etc.
Echipa de evaluatori trebuie să evidenţieze: segmentul de piaţă acoperit de întreprindere,
segmentul cucerit în ultimul an, segmentul vizat.
Se analizează evoluţia desfacerilor pe ultimii ani, ca volum, ca structură geografică (în general
teritorială).
Se evidenţiază clienţii principali: interni, externi, fiind enumeraţi primii zece clienţi principali.
Se prezintă o situaţie cu distribuirea clienţilor pe termene scadente şi pe valoarea creanţelor (până la 1
lună; 1-2 luni; 2-3- luni; 3-6- luni; 6-12 luni); clienţii aflaţi în litigiu.
Furnizorii întreprinderii sunt analizaţi pe grupe, pe categorii de materii prime livrate, se
urmăresc termenele scadente, criteriile în selectarea furnizorilor, posibilităţile de substituire a unor
furnizori cu alţii.
Concurenţa presupune identificarea unor alţi producători competitori semnificativi ai unităţii
diagnosticate, cota de piaţă a fiecăruia, tendinţa în evoluţia forţei lor economice, care sunt preţurile
practicate de concurenţă, eventualele avantaje comparative (performanţe calitative, facilităţi de
vânzare etc.).
Distribuţia implică analizarea modului în care se realizează desfacerea pe piaţa internă (prin
reţea proprie, prin alte reţele, cote procentuale etc.), varianta în care se realizează exportul (în nume
1
propriu, prin alte firme specializate etc.); se va face o caracterizare a structurii desfacerilor pe aceste
căi, o evoluţie a acestor modalităţi în ultimii trei ani şi o apreciere a tendinţelor de evoluţie. Se va
urmări şi dacă firma şi-a achitat datoriile către distribuitori, dacă şi-a respectat în general obligaţiile
contractuale.

▲ DAS2 – Financiar
Obiectivul esenţial al diagnosticului economico-financiar este de a evidenţia performanţele
economice ale societăţii, modul în care firma reuşeşte să valorifice potenţialul tehnic şi uman de care
dispune. Analiza se structurează pe următoarele domenii:
1. Analiza rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii:
Scopul acestei analize este realizarea unui tablou general asupra evoluţiei de ansamblu a
principalilor indicatori economico-financiari.
2. Analiza financiară a unită ii:
Se vor urmării probleme precum:
 Trezoreria întreprinderii;
 Fluxul de trezorerie – cash-flow;
 Situaţia financiară la zi: credite bancare, linii de creditare externă, conturi bancare în lei
şi în valută, împrumuturi primite, dobânzi plătite, modul de contractare a
împrumuturilor etc.
3. Analiza activită ii excep ionale:
În afara activităţii de bază, întreprinderea poate desfăşura activităţi excepţionale cum ar fi
vânzarea de active. Se vor evidenţia cheltuielile aferente amortizării imobilizărilor, cheltuielile cu
amenzile şi penalităţile, venituri generate de provizioane, venituri din vânzări de active.
4. Analiza bilan ieră:
Sursa datelor utilizate – bilanţul contabil.
Echipa de evaluatori va verifica:
- dacă în evidenţa contabilă au fost respectate principiile de bază ale contabilității (prudenţa,
permanenţa metodelor, continuitatea activităţilor, independenţa exerciţiilor, intangibilitatea bilanţului,
necompensarea).
- dacă bilanţul contabil concordă cu evidenţele din contabilitatea de bază;
- modul în care sunt ţinute registrele contabile, completitudinea evidenţelor, registrelor,
corectitudinea înregistrărilor, absenţa ştersăturilor, omisiunilor etc.;
- existenţa facturilor și a actelor justificative pentru principalele operaţiuni înregistrate;
- modul de respectare a regulilor privitoare la evidenţa şi evaluarea patrimoniului;
- concordanţa dintre datele extraselor de cont din bănci, cu cele din conturile de trezorerie;
- dacă bilanţul contabil a fost avizat de comisia de cenzori, respectiv de către experţii contabili
sau contabilii autorizaţi.
Structura analizei bilanţiere include:
 Analiza patrimonială care implică analiza fondurilor de rulment şi necesarului fondului
de rulment, indicatori de lichiditate, indicatori de solvabilitate, starea de autonomie financiară,
capacitatea de autofinanţare; caracterizarea fondului de rulment, viteza de rotaţie a stocurilor etc.;
 Analiza profitabilităţii care evidenţiază modul în care rezultatele generale (cifra de
afaceri, marja comercială, excedentul brut de exploatare, profitul, profitul net etc.) se convertesc în
rezultate nete.

▲ DAS3 – Tehnologic
Analiza diagnostic a domeniului tehnic impune o expertizare a construc iilor, clădirilor şi
utilajelor din patrimoniul întreprinderii.
Din echipa de evaluatori trebuie să facă parte și experţi tehnici, care se vor pronunţa asupra:
 Concordanţei situaţiei din teren cu schiţele de amplasament;

2
  Stării fizice a construcţiilor, din punct de vedere al structurii de rezistenţă, a gradului în
care seismele au afectat aceste structuri;
 Modul în care schimbarea destinaţiei unor construcţii a afectat structura şi gradul de
utilizare al acestora.
 Referitor la mijloacele de transport ale firmei (dacă are un parc propriu) se va analiza
concordanţa dintre cifrele înscrise în documente şi realitatea faptică;
 Asupra tehnologiilor utilizate şi producţiei, diagnosticul trebuie să pună în evidenţă:
- principalele produse/servicii furnizate;
- descrierea sumară a procesului tehnologic;
- aprecierea tehnologiilor utilizate, comparativ cu existentul în ramură (în ţară şi pe
plan mondial);
- evaluarea nivelului tehnic al produselor;
- aprecierea nivelului organizării producţiei;
- aprecierea impactului asupra mediului, a tehnologiilor aplicate etc.

▲ DAS4 – Resurse umane

Scopul diagnosticului îl reprezintă cunoaşterea evolu iei, volumului, structurii şi eficien ei
utilizării resurselor umane ale întreprinderii. În acest scop se vor urmări aspecte precum:
 Evoluţia numărului salariaţilor şi a structurii acestora (pe sexe, pe grupe de vârstă, pe forme
de calificare, pe profesii şi pe ocupaţii etc.);
 Circulaţia forţei de muncă, prin indicatori ce caracterizează intrările, ieşirile, mişcarea
generală, fluctuaţia etc.;
 Utilizarea forţei de muncă:
o Utilizarea extensivă, realizată în baza indicatorilor specifici balanţei timpului de
muncă (fondul de timp calendaristic, fondul de timp maxim disponibil, durata
medie a zilei de lucru);
o Utilizarea intensivă, respectiv calculul productivităţii muncii pe un salariat, pe un
muncitor direct productiv, dinamica productivităţii muncii;
 Salarizarea forţei de muncă, domeniu care implică caracterizarea evoluţiei fondului de salarii,
nivelul salariului mediu şi dinamica acestuia, influenţele exercitate de diferiţi factori asupra
modificării fondului de salarii şi salariului mediu etc.;
 Calificarea salariaţilor: trebuie să corespundă integral necesităţilor companiei, respectând
cerinţa existenţei unor:
- criterii clare de angajare (criteriile trebuie să conţină simultan profilul
profesional şi psihologic dezirabil pentru fiecare post);
- evaluări anuale obiective a performanţelor angajaţilor;
- determinări asupra nivelului calificării medii a salariaţilor, evaluată conform
relaţiei:
n
 Ki  xi
i 1
CM  n
 xi
i 1

 Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor: constituie un obiectiv strategic

permanent al companiei şi trebuie să aibă în vedere atât managerii, cât şi salariaţii. Pentru analiza
cantitativă se evaluează:
- cheltuielile cu perfecţionarea personalului se evidenţiază prin indicatorul:
Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale - total (%) ≥ 1%;
 Motivarea salariaţilor: reflectă, în ansamblu, opţiunea managementului (care trebuie să fie
clară, fără ambiguităţi) în ceea ce priveşte:
- criteriile de premiere;
- criteriile şi treptele de sancţionare;
- consultările cu partenerul social (în cazul marilor companii) – care sunt obligatorii.
 Climatul organizaţional: asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei
individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei. Astfel:
- managementul trebuie să cunoască percepţia salariaţilor referitoare la climatul
organizaţional (sondaj în cadrul diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale);

3
 - departamentele de resurse umane trebuie să evidenţieze dinamica indicatorului
privind starea conflictuală:
Numar zile greva
sc   100
252

 Condiţiile de muncă: constituie una din provocările importante, întrucât managementul are
obligaţia să asigure condiţii de muncă conform standardelor europene din domeniul specific de
activitate al companiei.
 Structura de vârstă a personalului: managementul are obligaţia de a asigura compatibilizarea
structurii de vârstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale salariaţilor. Se
determină atât la nivelul companiei, cât şi pe principalele activităţi, astfel:
n
 Ki  xi
i 1
SV  n
 xi
i 1

Deşi structura de vârstă are un specific aparte în cadrul diferitelor companii, în orice situaţie,
tendinţa de îmbătrânire trebuie evitată.

b. analiza diagnostic calitativă

Sistemul de evaluare al analizei diagnostic calitative a mediului intern include următoarele
domenii:
▲ DAS5 – Juridic
Din echipa de evaluatori trebuie să facă parte şi un jurist. Pentru realizarea diagnosticului
juridic se vor analiza:
 documentele de constituire ale societăţii şi modificările ulterioare (contractul de societate,
statutul, documentele de înregistrare la Registrul Comerţului şi modificările ulterioare,
documentele de înregistrare fiscală etc.);
 legalitatea statutului întreprinderii;
 existența documentele de proprietate asupra terenurilor şi clădirilor, imobilizărilor
necorporale (brevete, licenţe, mărci etc.), imobilizărilor financiare (titluri de participaţie;
titluri imobilizate ale activităţilor de portofoliu);
 acţiunile juridice în curs (natura acestora şi felul în care soluţiile finale ar putea afecta
patrimoniul întreprinderii);
 existenţa contractelor colective de muncă şi a celor individuale, climatul de muncă,
conflicte existente;
 modul de întocmire a evidenţelor economice ș.a.

▲ DAS6 – Management
În cadrul diagnosticului managerial, se vor înregistra:
 Tipul unităţii (mică, mijlocie, mare);
 Aprecieri cu privire la stilul managerial practicat, eficiența metodelor de management
utilizate (prin bugete, prin proiecte etc.);
 Se vor analiza CV-urile membrilor conducerii firmei (administrator general, directori
etc.), experienţa, promovarea, modul de ocupare a postului actual, salarizarea conducerii, deplasările
în străinătate (scop, durată, efecte etc.);
 Se va analiza organigrama firmei, se va verifica existenţa diagramelor de relaţii şi se vor
face aprecieri cu privire la relaţiile dintre compartimente;
 Se va verifica existenţa şi respectarea R.O.F. –ului și a fişelor de post;
 Se va studia modul în care se realizează gestionarea carierelor;
 Se va analiza concordanţa pe posturi între funcţiile managementului şi funcţiunile
întreprinderii;
 Se va analiza tipologia şi structura deciziilor (curente, tactice, strategice) la nivelul
conducerii superioare şi operative, pentru a se evidenția concordanţa între atribuţii şi decizii ș.a.

4
 Analiza mediului extern
Analiza mediului extern specific al întreprinderii are în vedere analiza următoarelor elemente:
1. Structura concuren ei – care poate genera riscuri legate de:
- performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei;
- calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei,
evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ.
2. Structura comercială a pie elor – care poate genera riscuri legate de:
- canale de distribuţie inadecvate;
- absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor.
3. Structura tehnologică – care poate genera riscuri legate de:
- absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector;
- absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie.
Pentru analiza mediului extern specific – în cadrul analizei de competitivitate – se va selecta
un set de mărimi de referinţă (indicatori), care trebuie să fie:
- comparabile (de regulă rate caracteristice);
- relevante;
- să poată fi obţinute din surse publice de informare (de regulă bilanţuri contabile).
- să permită identificarea acţiunilor prioritare pentru programele corective şi posibilitatea
evaluării în timp a rezultatelor obţinute;
- să acopere principalele domenii de activitate a agenţilor economici (pieţe, echilibrul
financiar, profitabilitate, echilibrul exploatării).
Mărimile selectate poziţionează agentul economic în raport cu:
- ansamblul pieţei;
- liderul de piaţă.
Se recomandă următoarele domenii de analiză strategică şi criterii specifice (indicatori):
A. Eficien ă comercială – indicatorii uzuali fiind:
1. Cota de piaţă;
2. Cota relativă de piaţă (evoluţia cotei de piaţă în raport cu cea a concurenţilor).
B. Profitabilitate structurală. Rezultă prin determinarea principalelor mărimi caracteristice
ale profitabilităţii rezultate din structura Contului de profit şi pierdere:
3. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri (Rex /CA*100);
4. Rezultatul financiar raportat la cifra de afaceri (Rf /CA*100);
5. Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri (Rb /CA*100).
C. Echilibrul financiar. Mărimile de referinţă fiind:
6. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF/CA*100);
7. Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100);
8. Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100);
9. Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri (S /CA*100);
10. Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100).
Indicatorii selectaţi poziţionează agentul economic în raport cu sectorul şi concurenţa, oferind
informaţii asupra gradului de îndatorare, a solidităţii pieţei şi a politicilor aplicate pe linia formării şi
deţinerii de stocuri.
D. Performan a exploatării – analizează şi operează cu următorii indicatori:
11. Productivitatea aparentă (Cifra de afaceri/Nr. de salariaţi);
12. Energointesivitatea (Cheltuieli energetice/ Valoarea adăugată *100);
13. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată (Chelt. sal./VA*100 sau
Chelt. sal./CA*100);
14. Nivelul cheltuielilor salariale (Chelt. sal./NP).
5
TEMA Nr. 2

METODE DE ANALIZ STRATEGIC A ACTIVIT TII

ÎNTREPRINDERILOR

2.1. Analiza SWOT

Este o metodă de audit al organizaţiei şi mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a
planificării strategice.
Denumirea metodei provine de la elementele componente respectiv:
→ Strenghts (punctele forte): sunt factorii care propulsează şi contribuie la menţinerea
organizaţie în zona competitivităţii în raport cu întreprinderile concurente de pe piaţă.
Punctele forte condiţionează şi asigură avantajul distinctiv al întreprinderii din punct de
vedere al activităţii sau resurselor pe care le deţine, care sunt superioare competitorilor.
→ Weaknesses (punctele slabe): un punct slab constă într-o limitare, o greşeală sau un defect în
cadrul organizaţiei, care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine
organizaţia, sau punctele în care are capacităţi sau resurse inferioare în comparaţie cu
competitorii.
→ Opportunities (oportunit ile): includ orice situaţie favorabilă, curentă sau viitoare, din
mediul organizaţiei, cum ar fi o tendinţă, o schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut
seama, care sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi
îmbunătăţească poziţia competitivă.
→ Threats (amenin rile): reprezintă primejdiile ce pot apărea ca urmare a evoluţiei sau
tendinţelor nefavorabile ale acestuia care, în lipsa reacţiilor de contracarare sau apărare din
partea managementului întreprinderii, provoacă daune în activitatea acesteia, concretizate,
spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă
etc. O ameninţare include o situaţie nefavorabilă, o tendinţă sau o schimbare iminentă în
mediul organizaţiei care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea acesteia de a
concura. Poate fi o barieră, o constrângere sau o interdicţie pasibilă să provoace întreprinderii
probleme, pagube, prejudicii etc.

Ca metodă de audit al organizaţiei, analiza SWOT prezintă două dimensiuni, respectiv:

- analiza factorilor interni, concretizată în identificarea punctelor forte (strenghts) şi a
punctelor slabe (weaknesses);
- analiza factorilor externi, desprinzându-se oportunităţile (opportunities) şi ameninţările
(threats) cu care organizaţia se confruntă.

▲ Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT impune parcurgerea următoarelor etape:
A – Evaluarea poten ialului întreprinderii

În demersul analizei resurselor interne ale întreprinderii se cercetătorii parcurg următoarele faze*):
1) Crearea profilului resurselor şi abilităţilor principale ale organizaţiei în domeniile: financiar,
fizic, tehnologic, organizaţional şi uman;
2) Identificarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă
cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa;
3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes, în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe care
trebuiesc depăşite;

*)
C.W. Hofer – “Strategy Formulation: Analytical Concepts”, West Publishing
D. Schendel Co., St.Paul, Minn.,1978, pag. 164 – 165.
 4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor, în vederea identificării
resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj competitiv pe piaţă.

Pentru evaluarea poten ialului întreprinderii este necesar să se abordeze, de asemenea, minim
patru domenii de analiză, respectiv:
1. Capacitatea comercial . Cele mai importante aspecte urmărite în domeniul comercial sunt
cele care se referă la: cotele de piaţă pentru produsele comercializate, reputaţia în sectorul său de
activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor
de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor post-vânzare care le însoţesc, politicile de
preţ folosite, inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi
repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate
a cererii în funcţie de preţ, veniturile populaţiei etc.
2. Capacitatea financiar . În acest domeniu se urmăresc caracteristicile: disponibilitatea
capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar,
stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare
etc.
3. Capacitatea productiv . Analiza domeniului productiv va fi orientată, în principal, spre
următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mărimea şi disponibilitatea
capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie, gradul de corelare a acestora, indicatorii
de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria
de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare,
gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei ş.a.
4. Capacitatea managerial . Dintre aspectele cele mai semnificative care fac obiectul acestui
domeniu al analizei pot fi luate în considerare: organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii,
capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management, gradul de
adaptabilitate, sistemul informaţional etc.

Pentru diagnosticarea potenţialului întreprinderii, literatura de specialitate recomandă folosirea

“matricei de evaluare a factorilor interni” (MEFI). În contextul acesteia, fiecare factor analizat este
evaluat din punct de vedere al importanţei prin intermediul unui coeficient subunitar (ki) şi în privinţa
performanţei, cu ajutorul unei note (Ni), cuprinsă între 1 şi 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază
natura influenţei acestuia pentru domeniul de analiză abordat; astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă
slăbiciuni majore şi, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei, iar cei evaluaţi prin
note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte puterea
global intern a întreprinderii – PGI – pe domenii de analiză strategică (capacitatea comercială,
capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială) sau pe funcţiuni (cercetare–
dezvoltare, producţie, comercială, financiar–contabilă, personal) şi pe ansamblul acesteia. Factorul PGI
se determină cu relaţia:
n
PGI = k
i 1
i  Ni ,
n
în care coeficienţii de importanţă (ki) se aleg astefl încât k
i 1
i  1.
Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii pe fiecare domeniu de analiză strategică şi fiecare
funcţiune sau pe ansamblul sistemului, în funcţie de nivelul “puterii globale interne” – PGI – se
utilizează scala de evaluare prezentată în tabelul (2.1):

2
 Tabel (2.1)
Scala de evaluare a poten ialului întreprinderii în analiza SWOT, func ie de nivelul indicatorului
“putere global intern ”

Caracteristici ale
Valoare indicator PGI potenţialului întreprinderii
analizate
1. 1  PGI < 2 Sc zut
1a. 1  PGI < 1,5 foarte mic
1b. 1,5  PGI < 2 mic
2. 2  PGI < 3 Mediu
2a. 2  PGI < 2,5 spre redus
2b. 2,5  PGI < 3 spre ridicat
3. 3  PGI < 4 Ridicat
3a. 3  PGI < 3,5 mare
3b. 3,5  PGI < 4 foarte mare

B – Analiza mediului ambiant

Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara întreprinderii care influenţează direct sau
indirect activitatea acesteia.
Factorii externi care pot influenţa activitatea întreprinderii se pot grupa în două categorii, astfel:
→ factori din mediul larg (macromediu) care, prin forma de exprimare, caracterizează situaţia
acesteia în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic etc. Din zona şi ţara în
care se află, întreprinderea analizată, prin conjuncturile rezultate, intră în contact direct cu mediul său.
Analiza macromediului întreprinderii presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui domeniu al
acestuia şi stabilirea efectelor degajate pe plan local, naţional şi internaţional.
→ factori din mediul concurenţial (competiţional), cunoscut şi sub numele de micromediul
întreprinderii, care exercită o influenţă mai mare asupra strategiei întreprinderii. Factorii specifici
micromediului se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată întreprinderea analizată
şi de pe pieţele în care operaţionalizează (vânzare, aprovizionare cu resurse materiale, energetice şi
tehnice, piaţa muncii, financiară etc.). Principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează
activitatea întreprinderii sunt, pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire, produsele de
substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate, iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de
distribuţie, forţele de vânzare (en-gross-iştii şi detail-iştii), furnizorii de resurse materiale, tehnice,
energetice, de muncă, financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele întreprinderii analizate.
În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele mai importante condiţii externe,
evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar ulterior, în urma evaluării, se vor identifica oportunit ile şi
amenin rile care apar.
Detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează întreprinderea se poate face conform
recomandărilor din literatura de specialitate, apelând la “matricea de evaluare a factorilor externi”
(MEFE). În cadrul acesteia, fiecărui factor “i” de caracterizare a mediului i se ataşează un coeficient de
importanţă subunitar – ki – şi o notă de evaluare – Ni – de la 1 la 4.
Pe baza evaluării potrivit caracteristicilor factorilor mediului, se stabileşte “puterea globală
externă a întreprinderii” – PGE – atât distinct pentru oportunităţi şi respectiv ameninţări, cât şi pe
ansamblul acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a “puterii globale interne a întreprinderii”.

C – Formularea alternativelor strategice

În procesul formulării strategiei economice care să corespundă intereselor întreprinderii, literatura
de specialitate recomandă să se pornească de la matricea cunoscută sub denumirea SWOT – tabel (2.2) –
în care se combină concluziile evaluării potenţialului întreprinderii cu cele ale analizei mediului.

3
 Tabel (2.2)
Matricea de diagnosticare strategic SWOT

Factori interni

Puncte forte (F) Puncte slabe (S)

F1 S1
F2 S2
F3 S3
. .
. .

Oportunit i (O) Strategii de tip (S.O.)

Strategii de tip (F.O.) Combinaţia puncte slabe ale
O1 potenţialului întreprinderii analizate –
Combinaţia puncte forte ale
oportunităţi ale mediului în care aceasta
O2 potenţialului întreprinderii analizate
Factori externi

operează
O3 – oportunităţi ale mediului în care
aceasta operează Strategie activ , concretizată în măsuri
.
de perfecţionare a diferitelor laturi de
. Strategie activ activitate în vederea atenuării sau
. eliminării slăbiciunilor
Strategii de tip (F.A.)
Strategii de tip (S.A.)
Amenin ri (A)
Combinaţia puncte forte ale
Combinaţia puncte slabe ale
potenţialului întreprinderii analizate
A1 potenţialului întreprinderii analizate –
– ameninţări ale mediului în care
A2 ameninţări ale mediului în care aceasta
aceasta operează
operează
A3 Strategie pasiv , de ocolire a
. Strategie pasiv , bazată pe dezvoltarea
pericolelor cu care se confruntă în
. internă a activităţii întreprinderii, în
cadrul mediului, bazată pe
scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale
. stabilitatea posibilităţilor sale
acesteia
interne

Un alt instrument de maximă oportunitate la care se apelează îl aplicarea modelului SWOT,

recunoscut pentru deosebita utilitate în a evidenţia: Punctele Forte, Punctele Slabe, Oportunităţile şi
Ameninţările, pus în evidenţă în fig. (2.1).

OPORTUNIT I

IV I
PUNCTE SLABE PUNCTE FORTE

III II

AMENIN RI
Fig. (2.1): Model SWOT de analiză a comportamentului factorilor mediului, în sprijinul
fundamentării strategiei de ansamblu a întreprinderii.

Prin adaptarea modelului SWOT la particularităţile mediului concurenţial se obţin pentru cele
patru cadrane (vezi exemplu seminar sau suport de curs!):
 I – Strategii în condiţii de creştere şi dezvoltare;
 II – Strategii în situaţii conjuncturale de risc;
 III – Strategii în situaţii de restrângere iminentă a activităţii;
 IV – Strategii în situaţii de depăşire a slăbiciunilor.

4
TEMA Nr. 2
METODE DE ANALIZ STRATEGIC A ACTIVIT TII ÎNTREPRINDERII

..............................................

2.2. Matricea B.C.G.*)

Potrivit metodei B.C.G., produsele sau afacerile din portofoliul unei firme pot fi grupate în 4
categorii, în funcție de starea a doi parametrii:
- atractivitatea pieței, variabilă relativ independentă în raport cu firma, care exprimă o anumită
stare a pieței și se poate cuantifica prin rata de creştere a pieţei (Rcp), care se determină cu relaţia:
V t  V t 1
Rcp  x 100
V t 1
în care:
▪ Rcp = rata de creştere a pieţei specifice;
▪ Vt = volumul vânzărilor din perioada curentă;
▪ Vt-1 = volumul vânzărilor din perioada anterioară.
- poziția concurențial a firmei în cadrul pieței (în raport cu concurenții săi), care se poate
exprima prin intermediul cotei relative de piaţă (Crp), care se determină cu relaţia:
Vi
Crp i 
VP
în care:
▪Crpi = poziţia relativă de piaţă a întreprinderii analizate (i);
▪Vi = volumul vânzărilor întreprinderii analizate (i);
▪VP = volumul vânzărilor celei mai puternice întreprinderi competitoare (care poate fi: liderul
pieței – pentru firmele non-lider – sau a doua firmă din ierarhia vânzărilor – pentru firma
lider).
Poziţia relativă pe piaţă poate fi pusă în evidenţă cu ajutorul unei diagrame (matricea BCG) de
tipul celei reprezentate în fig. (2.9).
Rata de Y
creştere a
pieţei

“Stele”
înaltă “Dileme”
(“Vedete”)
I II
10%
“Pietre de moară” “Vaci de muls”
joasă
IV III
X

joasă 1 înalt Cota relativ

ă de piaţ
Fig. (2.9): Poziţia pe piaţă a unei întreprinderi supuse analizei prin metoda BCG.

Reprezentarea în câmpul matricei a diferitelor categorii de afaceri ale întreprinderilor analizate se

realizează prin intermediul unor figuri geometrice – cercuri, de diferite dimensiuni – suprafaţa acestora
fiind proporţională cu importanţa relativă a organizaţiei din punct de vedere al cifrei de afaceri sau
capitalului utilizat. Centrul fiecărui cerc (care se poate situa în cadranele I – IV) are drept coordonate cota
relativă de piaţă (pe axa OX) şi rata de creştere a pieţei (pe axa OY).

*)
Boston Consulting Group.
1
 Amplasarea produselor sau afacerilor din portofoliul întreprinderii în unul dintre cele 4 cadrane
(intitulate sugestiv: “Dileme”, “Stele”, “Vaci de muls”, “Pietre de moară”) pune în evidenţă caracteristici
şi nevoi investiţionale diferite, astfel:
► “Dilemele” (“semnele de întrebare” sau “question marks”) sunt “unităţi de afaceri strategice
care se înscriu în cadranul pentru care rata de creştere a industriei este înaltă, iar cota lor relativă de
piaţă este scăzută, situaţie care explică şi denumirile sugestive ce le-au fost date”. “Dilemele” sunt
principalele “capcane de lichidităţi” şi prezintă riscuri reale. Ele se află în cadranul I al matricei din fig.
(2.9). Nevoia lor de lichidităţi este imensă, deoarece se află în creştere, dar capacitatea lor de generare a
lichidităţilor este foarte mică, deoarece cota de piaţă pe care o deţin este relativ mică. “Dilemele” au, de
departe, nevoie de mai multe lichidităţi decât sunt în măsură să genereze singure. În situaţia în care
acestea nu sunt asigurate, produsele fie rămân în urmă, fie mor. Chiar şi în situaţia în care resursele sunt
asigurate, produsele – “dileme” îşi pot doar menţine cotele de piaţă, ajungând în poziţia de “pietre de
moară” – atunci când creşterea pieţei stagnează. “Dilemele” ar necesita cantităţi de lichidităţi foarte mari
pentru majorarea cotelor de piaţă. Cu o cotă de piaţă mică şi cu o rată de creştere mare, produsul
reprezintă un activ numai în cazul în care acesta poate deveni leader, deziderat pentru realizarea căruia are
nevoie de cantităţi mari de lichidităţi, pe care produsul nu are cum să şi le asigure singur.
► “Stelele” (“stars”) – corespund unor afaceri (produse) pe un segment de piaţă important, într-
o industrie în creştere rapidă, pentru care există practic oportunităţi sporite de investiţii. Astfel, un produs,
deşi “stea” pe o piaţă cu rată ridicată de creştere din care deţine o cotă relativ mare de piaţă, nu reuşeşte
totuşi să se autofinanţeze. Studii de specialitate în acest sens au pus în evidenţă faptul că, de regulă,
“Stelele” nu sunt generatoare de lichidităţi. Este necesar însă un transfer important de resurse financiare în
vederea susţinerii poziţiei competiţionale. Generarea de venit net consistent se va resimţi însă numai
atunci când rata de creştere a pieţei se va diminua şi în consecinţă surplusul de lichidităţi nu va mai trebui
reinvestit. Insă, pentru ca “stelele” să rămână în sfera proiectelor de interes, acestea trebuie să-şi conserve
cotele de piaţă. “Stelele” din portofoliu care îşi pierd cotele de piaţă generează o investiţie costisitoare şi
riscantă care, cu siguranţă, nu va fi amortizată niciodată, indiferent de profiturile temporare raportate.
“Stelele” înregistrează profituri aproape întotdeauna, dar acestea pot sau nu să-şi genereze întotdeauna
propriile lichidităţi. Dacă “steaua” rămâne leader, atunci va fi un generator mare de lichidităţi când
creşterea va înceta şi în consecinţă nevoile de a reinvesti se vor diminua. “Stelele” devin “Vaci de muls”,
asigurând volume mari, marje mari, o stabilitate mai mare, siguranţă şi disponibilităţi de lichidităţi care
urmează a fi reinvestite în alte domenii.
► “Vacile de muls” (“cash cows”) se află în cadranul III al matricei din fig. (2.9). Creşterea
pieţei este în general redusă, iar folosirea lichidităţilor generate este de asemenea mică. Prezintă o cotă de
piaţă ridicată, generarea comparativă de lichidităţi fiind de asemenea mare. “Vacile de muls” evidenţiază
afaceri derulate pe un segment de piaţă important, dar cu o creştere modestă a sectorului din care face
parte. Acestea înseamnă generarea de surplusuri financiare, care pot fi transferate în cadrul întreprinderii
spre afacerile din sectoarele cu rată de creştere ridicată. Capacitatea de îndatorare a “vacilor de muls” este
întotdeauna foarte bună. Lichidităţile nete asigură pe deplin plata dobânzilor şi rambursarea datoriilor.
Cotele de piaţă ridicate măresc deseori capacitatea de îndatorare mult mai mult decât creşterea activelor
totale antrenate. Acţionarii îşi pot exercita efectul de levier asupra investiţiilor efectuate, fie prin
convertirea acestora într-o profitabilitate mai mare a activelor nete antrenate, fie prin câştigarea unui
segment de piaţă mai mare – prin practicarea de preţuri mai mici şi mai agresive – fie prin opţiunea pentru
finanţarea celorlalte afaceri din cadrul portofoliului. Cota de piaţă a “vacilor de muls” este întotdeauna
mai mare decât cota de piaţă a oricărui alt competitor. O cotă de piaţă mai mare poate şi trebuie să
producă un cost mai mic la un volum al investiţiilor comparabil cu cel al concurenţilor. În condiţiile unei
mai bune poziţionări a structurii costurilor vis-a-vis de principalii concurenţi, “vacile de muls” pot genera
un flux excelent de lichidităţi şi un profit pe măsură. Prin urmare, decizia de a investi sau nu în cota de
piaţă a “vacilor de muls” depinde de oportunităţile de a investi în alte afaceri din cadrul portofoliului.
► “Pietrele de moar ” (“câinii” sau “dogs”) se situează în cadranul IV al matricei BCG din fig.
(2.9), zonă în care atât creşterea, cât şi cota de piaţă, sunt mici. Produsul înregistrează rareori profit în
această etapă, dar este utilizator de lichidităţi nete. În general, un produs în zona “piatră de moară” nu
prezintă importanţă, fiind practic “capcane ale lichidităţilor”.

Pentru a avea succes, o organizaţie trebuie să deţină un portofoliu constituit din afaceri cu rate de
creştere a pieţei şi poziţii relative de piaţă diferite. E preferabilă, fără a fi obligatorie, existenţa de afaceri
în toate cele patru celule ale matricei. “Stelele” garantează dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen
mijlociu datorită potenţialului lor ridicat, “vacile de muls” asigură profitabilitatea pe termen scurt şi
2
mijloace de finanţare pentru creşterea “stelelor” sau “dilemelor”, care pot asigura profitabilitatea pe
termen lung, iar “pietrele de moară” apar ca urmare a trecerii produselor în zona de a fi “depăşite” din
punct de vedere al utilităţii şi solicitării ca atare pe piaţă.
Fiecare companie are nevoie de produse în care să-şi investească lichidităţile şi, în acelaşi timp,
de produse care să genereze lichidităţi. Numai o companie diversificată, cu un portofoliu echilibrat, îşi
poate utiliza punctele forte pentru a se focaliza cu adevărat asupra oportunităţilor de creştere. Un
portofoliu echilibrat presupune:
- “stele” – care asigură viitorul, prin cotele şi creşterile mari pe care le înregistrează;
- “vaci de muls” – care asigură resursele necesare creşterii în viitor şi
- “dileme” – care urmează a fi convertite în “stele”, cu ajutorul fondurilor suplimentare.
“Pietrele de moară” nu sunt necesare. Ele reprezintă o perspectivă sigură a eşecului, fie în
obţinerea poziţiei dominante în timpul fazei de creştere, fie în ieşirea din afacere şi reducerea
cheltuielilor.
In legătură cu strategiile recomandate celor 4 categorii de produse sau afaceri din portofoliul
întreprinderii se pot face următoarele precizări:
- pentru categoria “stele” se recomandă strategii de creştere;
- în situaţia “vacilor de muls” se recomandă strategii de consolidare neutre, prin care se drenează
surplusul de resurse financiare şi se îmbunătăţeşte productivitatea;
- tratarea “dilemelor” este mai dificilă pentru că, fiind afaceri la început, sunt sortite fie să devină
“stele”, fie să fie lichidate;
- “Pietrele de moară” reprezintă afaceri în declin ce impun strategii de restrângere.
Cercetările empirice confirmă recomandările şi prezumţiile BCG, cu excepţia “pietrelor de
moară”. Analizele au arătat că asemenea afaceri pot fi profitabile dacă există un segment de piaţă stabil şi
predictibil, chiar dacă este îngust.

2.3. Matricea General Electric – McKinsey

A fost dezvoltată în cadrul companiei General Electric, cu asistenţa organizaţiei de consultanţă
McKinsey şi conţine două variabile: forţa afacerii/poziţia concurenţială a companiei şi gradul de
atractivitate a sectorului de activitate.
Pe axa OX se reprezintă forţa afacerii/poziţia concurenţială a companiei, ca măsură a mediului
intern (a configuraţiei lanţului de activităţi), iar pe axa OY se reprezintă atractivitatea industriei de care
aparţine întreprinderea analizată, ca măsură a mediului extern.
Forţa afacerii/poziţia concurenţială a întreprinderii se determină astfel:
1) Se identifică un număr de factori interni – cheie pentru succesul în cadrul industriei şi se
elaborează în acest sens o listă;
2) Se atribuie fiecărui factor listat o pondere, în funcţie de contribuţia lui la un potenţial succes.
Suma ponderilor tuturor factorilor este 1;
3) Se acordă fiecărui factor un punctaj, în funcţie de calitatea acestuia în cazul particular al
fiecărei afaceri a organizaţiei. Punctajele între 1 şi 10 oferă avantaje de poziţionare în
matrice, dar nu există o limitare principală de utilizare a scării de notare;
4) Se calculează pentru fiecare factor un scor, obţinut ca produs între punctajul şi ponderea
factorului respectiv, apoi se calculează scorul total, ca sumă a scorurilor parţiale.
Dimensiunea scorului total va fi coordonata pe axa OX.
În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii sectorului de activitate:
1) Se identifică un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităţii industriei;
2) Se acordă o pondere fiecărui criteriu listat, în funcţie de rolul său în determinarea
atractivităţii industriei. Suma ponderilor tuturor criteriilor va fi 1;
3) Se acordă un punctaj fiecărui criteriu, în funcţie de atractivitatea sa;
4) Se calculează scorul pentru fiecare criteriu, apoi se determină un scor total, ca sumă a
scorurilor parţiale.
Scorul total reprezintă coordonata pe axa 0Y.

Odată determinate coordonatele afacerii în interiorul matricei, se desenează un cerc cu aria

proporţională cu mărimea vânzărilor (uzual) afacerii respective a organizaţiei. În interiorul cercului se
3
haşurează un sector de cerc proporţional cu segmentul de piaţă deţinut de organizaţie în industria
respectivă, astfel cum este exemplificat ipotetic în fig. (2.10).

Atractivitatea Y
industriei
semne de întrebare câştigătoare câştigătoare
mare

perdantă medie câştigătoare

medie

perdantă perdantă aducătoare de profit

mică
X
Poziţia
mică medie mare concurenţial

Fig. (2.10): Coordonatele unei afaceri în raport cu starea şi calitatea factorilor interni – cheie ai
întreprinderii şi a criteriilor de evaluare a atractivităţii sectorului.
Conglomeratele din dreapta sus sunt considerate “afaceri câştigătoare”, pe când cele din stânga
jos sunt considerate “perdante”. Afacerile din celula stânga – sus sunt etichetate “semn de întrebare”, iar
cele din dreapta jos “producătoare de profit”. Conglomeratul din centrul caroiajului este cel al afacerilor
“medii”.
Strategiile pentru coltul dreapta – sus şi stânga – jos sunt asemănătoare cu cele pentru “stele”,
respectiv “pietre de moară”, iar pentru celelalte se recomandă strategiile menţionate în diagrama din fig.
(2.11).

Atractivitatea
industriei

mare Creştere sau părăsire Creştere selectivă Investiţie

medie Recoltare Creştere sau părăsire Creştere selectivă

mică
Lichidare parţială Recoltare Creştere sau părăsire

mică medie mare Forţa afacerii/

Poziţia concurenţial

Fig. (2.11): Strategii recomandate pentru diferite afaceri, în funcţie de poziţia concurenţială
ocupată în matricea GE–McKinsey.

4
TEMA Nr. 3
ALTERNATIVE STRATEGICE ALE ORGANIZA IEI
ÎN MEDIUL CONCUREN IAL

Indiferent însă de opţiunile alese de agenţii economici, aceştia vor urmări obţinerea de avantaje
care să le permită:
- pe de o parte, asigurarea unei poziţii favorabile în raport cu forţele concurenţiale ale pieţei;
- pe de altă parte, influenţarea raportului de forţe, prin mişcări strategice menite să
îmbunătăţească şi să consolideze poziţia relativă a întreprinderii;
- dar nu în ultimul rând, anticiparea schimbării factorilor care condiţionează forţele
concurenţiale, pentru a putea răspunde prompt, prin alegerea strategiei corespunzătoare
noului echilibru concurenţial, înainte ca rivalii să o aplice.

3.1. Strategii de creştere

Vizează în principal creşterea cifrei de afaceri, fie prin majorarea vânzărilor la produsele
existente, fie pe seama altor produse înrudite şi/sau neînrudite cu cele existente (diversificarea concentrică
şi/sau conglomerată). Prin urmare, agenţii economici au la dispoziţie trei alternative strategice de creştere:
a – focalizarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsele existente (concentrarea/extinderea
pieţei);
b – creşterea vânzărilor pe seama altor produse (diversificarea concentrică sau conglomerată);
c – integrarea pe verticală.

a. Focalizarea aten iei pe creşterea vânzărilor la produsele existente (concentrarea/

extinderea pie ei) presupune luarea de decizii referitoare la politica de preţ, la o mai bună structurare a
canalelor de distribuţie, la eventualele modificări constructiv – configurative pe care producătorii trebuie
să le aducă produselor pe care le realizează şi, nu în ultimul rând, la perfecţionarea formelor de publicitate
– susţinere a vânzărilor.
Agenţii economici pot aplica diversele strategii de marketing în sprijinul creşterii volumului
vânzărilor. În acest sens, strategiile de creştere sunt direcţionate scopului majorării vânzărilor de produse
şi obţinerii de cote de piaţă cât mai ridicate. În subsidiar, strategia vizează obţinerea de economii de scară
semnificative şi costuri pe unitatea de produs cât mai reduse. În asemenea împrejurări, dispun de cel puţin
trei posibilităţi:
a.1. concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsul/produsele existente în
nomenclatorul activităţii curente;
a.2. concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsul/produsele existente dar
operându-i schimbările impuse de evoluţia cerinţelor potenţialilor clienţi, ceea ce
presupune dezvoltarea sau modernizarea produsului, uneori schimbările fiind chiar
esenţiale, ajungându-se până la înlocuirea efectivă a produsului iniţial;
a.3. achiziţia produselor concurente, ceea ce din punct de vedere strategic marchează
momentul (decizia) integrării pe orizontală.
a.1. Concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor la produsul/produsele existente.
Agentul economic îşi poate propune creşterea cifrei de afaceri pe baza produselor existente prin:
a.1.1. creşterea cotei de piaţă (fie pe seama non-consumatorilor relativi, fie pe
seama consumatorilor curenţi sau a consumatorilor concurenţilor);
a.1.2. ocuparea de noi segmente de piaţă cu produsele existente;
a.1.3. acoperirea geografică a zonelor în care încă nu este prezentă.

a.1.1. Creşterea cotei de pia ă – agentul economic care intenţionează abordarea acestei
alternative strategice trebuie să dispună de câteva dintre tehnicile pentru creşterea vânzărilor la produsele
existente în portofoliu pe seama:
→ Non-utilizatorii relativi/Penetrarea pie ei: presupune mărirea volumului vânzărilor unui
produs pe o piaţă curentă, prin orientarea efortului publicitar către acei utilizatori
potenţiali care încă nu consumă produsul respectiv. Non-utilizatorii relativi nu consumă

1
 produsele respective deoarece fie nu le pot achiziţiona (nu dispun de resursele necesare,
pur şi simplu nu şi le por permite), fie nu au nevoie de acestea (dar probabil vor avea
nevoie în viitor), fie nu au ştiut de existenţa lor, fie nu au avut cum să le cumpere
(indisponibilitatea produselor în zonele de rezidenţă ale consumatorilor) sau pur şi
simplu din cauza indiferenţei. Un alt motiv al existenţei non-consumatorilor produselor
unui sector se referă la existenţa produselor înlocuitoare. Cu cât influenţa acestora în
reliefarea structurii concurenţiale a sectorului este mai ridicată, cu atât posibilitatea
atragerii consumatorilor produselor respective este mai dificilă.
→ Utilizatorii curen i: cea de-a doua posibilitate constă în atragerea sporită a atenţiei
consumatorilor curenţi. Vânzările pot fi sporite acţionând în 2 direcţii:
- creşterea frecvenţei de utilizare (presupune folosirea produsului şi cu alte
ocazii decât cele din perioada curentă);
- creşterea cantităţii de produs utilizat la fiecare folosire a acestuia (presupune
convingerea consumatorilor de a utiliza o cantitate mai mare de produs la
fiecare ocazie de consum).
→ Utilizatorii concuren ei: cea de a treia opţiune presupune folosirea diverselor tehnici pentru
atragerea consumatorilor concurenţei.

a.1.2. Segmente noi de pia ă: Agenţii economici dispun de două categorii de tehnici de creştere
a vânzărilor prin:
→ Atragerea de utilizatori noi;
→ Găsirea de noi utilizări pentru produsele existente.

a.1.3. Extinderea ariei geografice a vânzărilor: Agenţii economici îşi pot majora vânzările la
produsele din portofoliul activităţii curente prin extinderea ariei geografice a pieţelor de operare. Dacă în
cazul opţiunilor anterior prezentate agenţii economici în cauză pot folosi infrastructura existentă
(trecându-se pe folosirea intensivă a acesteia), extinderea geografică presupune efectuarea de investiţii
impuse de nevoia creării noilor canale de distribuţie, pe teritoriile geografice în care urmează a se opera.
Există cel puţin două posibilităţi la care pot apela agenţii economici în cauză: folosirea canalelor de
distribuţie existente la companiile care activează în zonele geografice respective (închirierea serviciilor
disponibile în acest scop), sau, după caz, crearea propriilor canale de distribuţie. Eventuala apelare la
distribuitorii existenţi în zona intenţiei de extindere a ariei geografice este condiţionată de puterea de
negociere a părţilor implicate în proces. La rândul ei, puterea de negociere depinde de puterea
concurenţială a partenerilor.

a.2. Concentrarea atenţiei pe creşterea vânzărilor pe baza dezvoltării produsului curent

Strategia presupune operarea de modificări la produsele specifice fabricaţiei curente a agenţilor
economici. Aceasta vizează asigurarea concordanţei permanente cu evoluţia aşteptărilor potenţialilor
clienţi. În general, modificările constau în:
a.2.1. Îmbunătă irea calită ii, al cărei scop este să asigure creşterea performanţelor funcţionale
ale produsului – durabilitatea, siguranţa etc.
a.2.2. Îmbunătă irea caracteristicilor: are ca scop adăugarea de noi caracteristici (cum ar fi:
mărime, greutate, materiale, substanţe aditive, accesorii) care sporesc posibilităţile de utilizare, siguranţă
şi folosire uşoară a produsului.
a.2.3. Îmbunătă irea stilului: are ca scop creşterea atractivităţii estetice a produsului.

a.3. Majorarea volumului vânzărilor ca efect al integrării pe orizontală

Integrarea pe orizontală reprezintă strategia de creştere concentrată realizată prin achizi ii sau
fuziuni, pe seama cărora întreprinderea urmăreşte să-şi îmbunătăţească poziţia concurenţială (segmentul
de piaţă) în cadrul industriei căreia aparţine. Obiectivele sunt legate de creşterea vânzărilor şi a profitului
afacerii curente, prin îmbunătăţirea distribuţiei, diminuarea costurilor prin realizarea de economii de scară
ş.a. Creşterea este de tip extern, ceea ce are ca rezultat scăderea numărului de competitori în cadrul
industriei respective. În majoritatea statelor, asemenea tip de avantaj, ca şi integrarea orizontală ca
strategie, sunt limitate de legislaţia antitrust sau de intervenţia statului în stabilirea preţului.
Legislaţia antimonopol prevede că fuziunile şi achiziţiile nu trebuie să micşoreze nivelul
concurenţei din cadrul sectorului. Mărimea noii companii rezultate în raport cu mărimea pieţei în care

2
operează constituie un aspect foarte sensibil. Literatura de specialitate*) propune o serie de indicatori care
materializează astfel de corelaţii în procesul fuziunii. Spre exemplu, în S.U.A. se foloseşte indicele
Herfindahl – Hirshman (HHI) pentru a verifica impactul fuziunii (prin prisma unei concentraţii mai
mari) asupra pieţei. Indicele HHI se calculează prin însumarea pătratului cotelor de piaţă individuale ale
tuturor companiilor din sector, conform relaţiei:
HHI   cpi2
i
în care: cpi – cota de piaţă deţinută de compania i.
În funcţie de valoarea obţinută, se identifică trei situaţii:
→ mai mic de 1000: piaţa este neconcentrată, iar o fuziune sau achiziţie nu necesită declanşarea
acţiunilor antimonopol;
→ 1000 – 1800: nivelul concentrării este moderat. Dacă variaţia indicelui HHI depăşeşte 100 de
puncte, piaţa s-ar putea confrunta la un grad prea ridicat, fiind necesare măsuri antimonopol;
→ peste 1800: piaţa este foarte concentrată. Dacă variaţia indicelui HHI depăşeşte 50 de puncte,
declanşarea acţiunilor antimonopol este iminentă.

b. Creşterea vânzărilor pe seama altor produse (diversificarea concentrică sau

conglomerată)
Strategia de diversificare vizează ca principal obiectiv creşterea cifrei de afaceri, pe baza
extinderii afacerii, prin dezvoltarea şi diversificarea produselor, lucrărilor, serviciilor oferite, în raport cu
afacerile desfăşurate în mod curent. Diversificarea poate lua forma: concentrică şi conglomerată.
b.1. Strategia diversificării concentrice
Constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri care prezintă similaritate
cu cele iniţiale. Similaritatea se poate referi la produse, tehnologii, utilizarea şi distribuţia produselor,
elementele de cultură organizaţională sau chiar la caracteristicile manageriale. Practic similaritatea induce
folosirea aceloraşi elemente organizaţionale – resurse, competenţe sau capabilităţi, care, în ultimă
instanţă, conduc la obţinerea economiilor de scară şi a efectelor sinergice.
Fiecare companie oferă pieţei o gamă de produse**) care este caracterizată de elementele: lărgime,
lungime, profunzime şi omogenitate.
♦ Lărgimea gamei de produse se referă la numărul liniilor de produse pe care întreprinderea le
realizează. O linie de produse reprezintă un grup de articole (mai multe modele care rezultă din produsul
de bază***)), aflate într-o strânsă legătură prin faptul că îndeplinesc funcţii similare, sunt destinate
aceloraşi categorii de consumatori, sunt comercializate prin aceleaşi canale sau intră în aceeaşi categorie
de preţ.
♦ Profunzimea liniei de produse corespunde numărului de articole pe care aceasta le cuprinde.
♦ Lungimea gamei de produse este dată de numărul variantelor de produse pe care aceasta le
conţine, adică de suma numărului de modele din cadrul tuturor liniilor.
♦ Omogenitatea se referă la gradul de asociere a diferitor linii de produse în consumul final, în
procesul de producţie, în procesul de distribuţie etc.; liniile de produs sunt cu atât mai puţin omogene cu
cât bunurile respective satisfac nevoi mai diferite ale consumatorilor.
Toate cele patru dimensiuni ale gamei de produse sunt importante pentru definirea strategiei de
diversificare concentrică a unei întreprinderi. Aceasta îşi poate extinde activitatea pe patru căi: mărind
numărul liniilor de produse (lărgimea gamei), lungindu-şi fiecare linie de produse (adâncimea gamei),
creând mai multe variante (linii şi modele) de produse (mărind lungimea gamei) şi modificând
omogenitatea liniilor.
În general, asemenea tip de strategie (diversificarea) oferă întreprinderii câteva avantaje
semnificative, între care:
● reduceri ale unor categorii de costuri datorită economiilor operaţionale de scop (diminuarea
consumului de resurse, prin utilizarea în comun a acestora pentru atingerea mai multor scopuri);
● alocarea capitalului intern în condiţiile în care se deţin informaţii suplimentare despre propriile
afaceri, asociate cu situaţia posibilelor investiţii externe, care generează economii financiare de scop;
● folosirea avantajului concurenţial obţinut pe anumite segmente de piaţă pentru a-şi consolida
poziţiile pe alte segmente de piaţă; cel mai adesea se folosesc profiturile peste medie ale anumitor afaceri
pentru finanţarea altor afaceri aflate în poziţii dezavantajoase.
*)
T. Moşteanu – “Concurenţa. Abordări teoretice şi practice”, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
**)
Ph. Kotler – “Managementul Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 207–232.
***)
Gh. Meghişan, T. Nistorescu – “Bazele marketingului”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 179 – 180.
3
 b.2. Strategia diversificării conglomerate
Constă în dezvoltarea de afaceri în care nu există nici un fel de legătură cu produsele, pieţele sau
tehnologiile curente. Singura legătură este cea de natură financiară, la care se adaugă managementul
comun al organizaţiei. Întreprinderea adoptă o astfel de strategie în situaţia în care apreciază că intrarea în
alte sectoare de activitate îi oferă oportunităţi mai mari de sporire a profiturilor decât cele care vizează
creşterea cifrei de afaceri la produsele şi activităţile curente. În general, întreprinderile decid să penetreze
şi în alte sectoare de activitate prin două modalităţi:
 descoperirea şi dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor emergente) sau
 achiziţia operatorilor deja existenţi în sectoarele vizate.

c. Integrarea pe verticală.
Este strategia de extinderea activităţilor în amontele sau în avalul etapei în care se află agentul
economic din cadrul lanţului de activităţi, care presupune investiţii în active în amontele şi/sau în avalul
activităţii curente a producătorului sau distribuitorului. Mai concret, prin integrarea pe verticală un
producător îşi extinde activitatea pe mai mult decât o fază a procesului de prelucrare şi transformare a
materiilor prime în produse finite*), urmărind două categorii de interese (sau o combinaţie a acestora):
valorificarea oportunităţilor din amontele şi/sau avalul activităţilor curente a organizaţiei (eliminarea
costurilor de achiziţionare prohibitive, competitivitatea prin preţul final de livrare, abordarea mai sigură a
unor pieţe) şi/sau valorificarea nevoii de reechilibrare a lanţului de activităţi.
Prin adoptarea unei asemenea strategii, întreprinderea se deplasează cu activităţi pe care să le
execute fie către domenii care anterior aparţineau anumitor furnizori (integrarea în amonte), fie către
domenii care anterior erau specifice întreprinderilor cumpărătoare (integrarea în aval).
Agenţii economici se pot integra pe verticală prin două metode:
 prin intermediul achiziţiilor şi fuziunilor;
 prin implicarea în proces a propriilor resurse.
Integrarea prin resurse proprii trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare de noi
facilităţi de producţie – construcţia de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente, precum şi
încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. Practic, într-un timp determinat, creşterea
internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. Totuşi, această strategie
de creştere prezintă o serie de avantaje asociate între care:
- permite alegerea locului geografic de amplasare a noii construcţii;
- se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite din punct de vedere al raportului
calitate/preţ;
- permite angajarea exclusivă a personalului considerat necesar;
- permite alegerea doar a elementelor pentru care există certitudinea că se potrivesc cu cele
existente;
- riscul asociat “defectelor ascunse” este mai redus în cazul unor echipamente noi decât în
cazul unora uzate sau încorporate într-un sistem care a funcţionat un timp.
Dezavantajele se referă în principal la intervalul lung de timp până la atingerea parametrilor de
regim normal de către noua entitate. Dacă intervalul înseamnă câţiva ani, există riscul de modificări
esenţiale ale mediului înconjurător, în special datorită caracteristicilor cererii.

3.2. Strategii de consolidare (stabilitate)

După o perioadă de creştere rapidă pot apărea momente dificile, când managementul devine
ineficient şi există senzaţia lipsei de control a activităţilor. În acest context se adoptă o strategie de
consolidare care implică diminuarea voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării poziţiilor
obţinute şi regenerării resurselor. Aplicarea temporară a opţiunii este caracteristică perioadei ulterioare
unui efort investiţional major făcut pentru achiziţie, fuziune sau un salt în dezvoltare. De asemenea apare
ca necesară în perioada reorganizării, când se caută o nouă formulă de adaptare a structurii la cerinţele
mediului.
În cadrul strategiilor de consolidare se cuprind următoarele opţiuni:
▲ Strategia de profit se caracterizează prin focalizarea atenţiei asupra profitului pe termen
scurt. Pentru aceasta sunt reduse o serie de cheltuieli cum ar fi cele de publicitate, de cercetare, de

*)
Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Editura Codecs, Bucureşti, 1999, pag. 204.
4
întreţinere a echipamentelor sau sunt reduse investiţiile aferente altor afaceri. Asigurarea profitului pe
termen scurt şi implicit a unor dividende ridicate poate să genereze însă în viitor o perioadă lungă de
stagnare. De aceea strategia nu se recomandă decât pentru intervale de timp bine delimitate (de preferinţă
scurte) şi dacă există o justificare legată de dificultăţi temporare de natură financiară.
▲ Externalizarea este cea mai cunoscută opţiune pe care o adoptă întreprinderile în cadrul
strategiei de consolidare. Procesul vizează externalizarea activităţilor mai puţin productive, a activităţilor
care n-au fost integrate cu succes în lanţurile de activităţi ale întreprinderilor şi care le dezechilibrează pe
acestea din urmă sau activităţilor care în momentul integrării prezentau avantaje evidente pentru
organizaţie.
▲ Continuitatea presupune stabilirea aceluiaşi nivel al obiectivelor, corectat eventual cu rata
inflaţiei. Aplicabilitatea strategiei este limitată la situaţiile în care mediile intern şi extern rămân
nemodificate, impunându-se astfel monitorizarea atentă a configuraţiei mediului şi asigurarea flexibilităţii
necesare pentru un răspuns rapid.

3.3. Strategii defensive

Pentru întreprinderile care operează în sectoarele industriale aflate în declin sau care se confruntă
cu scăderi ale veniturilor sau înregistrează indicatori de performanţă negativi, confruntându-se în general
cu dificultăţi, strategiile de creştere şi de consolidare nu sunt recomandate, o alternativă realistă
constituind-o strategiile defensive*). Caracterul defensiv rezidă în renunţarea la obiectivele de creştere şi
extindere a activităţilor şi luarea tuturor măsurilor pentru redresarea situaţiilor dificile cu care se
confruntă întreprinderea în cauză. Majoritatea problemelor apar în sectoarele aflate în declin, în care
contextul concurenţial cu care se confruntă întreprinderile nu este deloc favorabil.
Modificarea preferinţelor cererii, a structurii consumatorilor, apariţia de produse înlocuitoare,
schimbările demografice, modificările nevoilor consumatorilor ş.a. limitează opţiunile de extindere a
activităţilor. În plus, problemele legate de cerere sunt dublate de existenţa unui mediu concurenţial
defavorabil. Creşterea capacităţilor de producţie şi desfacere a produselor, puterea scăzută de negociere
cu furnizorii şi consumatorii, barierele mari de ieşire ş.a. oferă întreprinderilor o manevrabilitate redusă.
Barierele de ieşire împiedică părăsirea sectorului de către agenţii economici, complicând şi mai mult
condiţiile; activele cu caracter specializat antrenate de întreprinderi, structura costurilor a căror
componentă fixă este ridicată, legăturile cu alte afaceri din portofoliu sau cu activităţi din amontele şi/sau
avalul activităţilor de bază, diversele bariere emoţionale, manageriale, sociale şi guvernamentale creează
mari probleme de ieşire, care au ca efect agonizarea multor agenţi economici şi menţinerea situaţiei
incerte în cadrul sectorului.
Din punct de vedere al opţiunilor disponibile, agenţii economici care decid să adopte poziţii
defensive au următoarele posibilităţi:
- preluarea iniţiativei în cadrul sectorului;
- recoltarea;
- nişa şi/sau
- renunţarea parţială sau totală.
→ Strategia de preluare a ini iativei în cadrul sectorului.
Constă în fructificarea de către întreprinderile care rămân a avantajelor legate de structura
activităţilor în declin, acestea putând obţine astfel profituri peste medie. Întreprinderea care doreşte să fie
una dintre puţinele care rămân în industrie va trece la acţiuni de menţinere a situaţiei cucerite sau va
proceda la o “recoltare” controlată, în funcţie de vânzările din sector. Ideea de bază o reprezintă faptul că,
într-o astfel de situaţie, întreprinderea se află într-o poziţie mai bună din punct de vedere al posibilităţii de
a influenţa structura sectorială.
Mişcările tactice întreprinse de agenţii economici care încearcă preluarea iniţiativei şi obţinerea
de poziţii dominante în cadrul sectorului sunt:
● creşterea investiţiilor în acţiunile concurenţiale de formare a preţurilor, de marketing sau în
alte domenii, în vederea creşterii cotei de piaţă şi asigurării conservării rapide a capacităţilor de producţie
rezultate din plecarea altor întreprinderi;
● cumpărarea părţilor de piaţă ale concurenţilor, prin achiziţia acestora la preţuri mai mari
decât preţurile de vânzare, reducând astfel barierele de ieşire pentru aceştia;

*)
M. Porter – “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The Free Press, New York, 1980.
5
 ● cumpărarea şi conservarea capacităţilor de producţie ale concurenţilor, conducând, de
asemenea, la reducerea barierelor de ieşire pentru concurenţi, dar şi la asigurarea că respectivele
capacităţi nu vor mai fi folosite în cadrul sectorului;
● reducerea barierelor de ieşire prin alte metode, cum ar fi preluarea responsabilităţii
producerii de piese de schimb şi pentru produsele acestora sau producţia de produse sub mărci private
pentru aceştia, în scopul finalizării cât mai rapide a activităţilor în care producătorii în cauză sunt
implicaţi;
● demonstrarea loialităţii de a rămâne în industrie printr-un comportament organizaţional
adecvat şi anunţuri publice în acest sens;
● demonstrarea existenţei punctelor forte puternice, prin mişcări concurenţiale susţinute, care
să descurajeze concurenţii în a răspunde cu măsuri de contracarare.
→ Strategia de recoltare.
Este adoptată şi aplicată de întreprindere în situaţia în care conducerea acesteia apreciază că
perspectivele de creştere sunt reduse sau că nu ar prezenta eficacitatea economică dorită. Adoptarea
strategiei este determinată deci de anumiţi factori de influenţă, între care se pot menţiona: perspectivele
slabe de a obţine profituri; cote de piaţă reduse, iar investiţiile pentru mărirea acestora nu se justifică
economic; piaţa este în faza de saturaţie sau de declin; schimbarea preferinţelor consumatorilor sau
apariţia de noi concurenţi ş.a. Pe lângă acţiunea acestor factori, conducerea agentului economic poate
previziona menţinerea doar pe termen scurt a nivelului vânzărilor, iar în condiţiile scăderii impuse a
cheltuielilor şi a investiţiilor, afacerea realizată nu influenţa pozitiv prestigiul şi stabilitatea întreprinderii.
În aceste condiţii, se va urmări maximizarea pe termen scurt a veniturilor, limitarea cheltuielilor şi a
investiţiilor şi recoltarea a tot ceea ce se poate obţine din valorificarea produselor sau a serviciilor.
Măsurile care se întreprind se referă la: schimbări de personal; reducerea investiţiilor; centralizarea
deciziilor pentru a controla costurile; reducerea noilor angajări; reducerea cheltuielilor de publicitate şi
promovare; reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri; accentuarea controlului costurilor;
vânzarea de active; controlul strict al stocurilor; accelerarea colectării datoriilor terţilor şi altele.
→ Strategia de nişă.
Obiectivul strategiei este de a identifica un segment de piaţă din cadrul sectorului în declin care,
nu numai că îşi va menţine o cerere stabilă, dar va trebui să deţină caracteristici structurale care să asigure
profituri superioare. Întreprinderea va investi în dobândirea unei poziţii puternice în cadrul acestuia. De
asemenea, poate hotărî să întreprindă şi unele acţiuni din cadrul strategiei de preluare a iniţiativei pentru a
reduce barierele de ieşire pentru concurenţi în vederea reducerii incertitudinilor legate de respectivul
segment.
→ Strategia de renun are.
Reprezintă acea strategie prin care întreprinderea îşi propune să iasă din sectorul de activitate în
care operează, deoarece sectorul respectiv are un potenţial insuficient de existenţă şi nu prezintă interes
economic pentru conducerea întreprinderii. Strategia de renunţare se poate adopta şi în cazul în care
situaţia economică a unor părţi din activitatea întreprinderii devine atât de slabă, încât impune renunţarea
la ele şi concentrarea pe activităţile rămase, care pot deveni rentabile sau asigură un grad ridicat de
profitabilitate. Situaţia impune adoptarea opţinii de externalizare.
Aplicarea unei astfel de strategii întâmpină unele dificultăţi, deoarece adoptarea ei este neplăcută
de admis de către manageri, renunţarea fiind considerată rezultanta unor decizii anterioare greşite sau
chiar a unui management necorespunzător. În orice caz, la baza adoptării strategiei de renunţare trebuie să
stea un studiu sistematic, din care să rezulte avantajele şi dezavantajele renunţării şi care să identifice cele
mai favorabile posibilităţi de încetare a realizării unor activităţi desfăşurate, pentru a nu se renunţa şi la
activităţile cu potenţial de profituri. În cadrul studiului trebuie să se realizeze, de asemenea, analizarea
atentă a perspectivelor de intrare în noi afaceri prin folosirea resurselor rezultate în urma renunţării din
valorificarea activelor.