TEMA 2.

MODELELE UTILIZATE ÎN ANALIZA

MEDIULUI CONCURENȚIAL EXTERN
Planul lecției:
2.1 Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu
2.2 Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu
2.3Modelul Fihey și Narayanan de analiză a
macromediului
2.4 Modelul lui Michael Porter de diagnosticare
strategică. Tipuri de strategii adoptate.
2.5 Analiza ciclului de viață a industriei
2.6 Analiza industriei prin segmentare
2.7 Analiza grupurilor strategice
2.8 Analiza competitorului
 2.1 Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu

Indiferent de mărimea sau tipul organizaţiei, aceasta este

influenţată de modificările factorilor de mediu extern.
În sens larg, prin mediul extern al unei firme se înţelege
totalitatea elementelor din afara acesteia, care o influenţează
într-un anumit mod.
Philip Kotler consideră că mediul extern este un
ansamblu de oportunităţi şi ameninţări pe care firma
trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui.
Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a
înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia.
Analiza se axează pe trei direcţii principale:
 Analiza macromediului ;
 Analiza micromediului ;
 Analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
 Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în 2
mari categorii :
- micromediul – cuprinde componentele de
mediu extern cu care organizaţia intră în relaţii
directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienţi,
concurenţi, furnizori, organisme publice etc.) ;
- macromediul – se constituie ca o sursă de
factori de influenţă de ordin general, pe care
organizaţiile îi influenţează însă într-un mod
nesemnificativ (ecologici, demografici, politici )
 Analiza mediului trebuie să fie realizată pe patru nivele :
- mediul de sarcini, constând în participanţii majori la
performanţa firmei, cum sunt : furnizorii, distribuitorii şi
cumpărătorii;
- mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaţă cu
care se confruntă pentru clienţi şi resurse deficitare ;
- mediul public, constând din instituţii care regularizează
activităţile ;
- macromediul, care constă în factorii majori ai societăţii
cu care se confruntă firma: demografici, economici, resurse
naturale, tehnologii, politici, cultură.
 2.2 Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu

Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor

sunt clasificaţi pe baza naturii influenţei exercitate
asupra origanizaţiei în următoarele categorii,
constituite ca medii specifice.
P: factori ce formează mediul politico – juridic
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul socio – cultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.
 Mediul politico – juridic – este constituit din elementele cadrului
legal şi politic în care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi
reglementărilor, precum şi din elementele sistemului de gestiune
a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între
puterea politică şi lumea afacerilor. Percepţia generală este aceea
că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor
decât cele de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la
proiectarea tuturor elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului
de management al organizaţiei.
Acesta poate fi structurat pe următoarele elemente:
 legislaţia privind: înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor; condiţiile
de muncă; protecţia mediului etc.
 elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor
economice;
 legislaţia privind impozitele şi taxele.
 Legislaţia, prin intermediul căreia statul stabileşte regulile şi
modalităţile esenţiale şi obligatorii pentru funcţionarea societăţilor
comerciale urmăreşte:
 asigurarea funcţionalităţii eficiente a economiei;
 obţinerea resurselor necesare bugetului statului;
 obţinerea resurselor pentru facilitarea implementării unor obiective
sau opţiuni strategice de importanţă naţională.
În condiţiile economiei de piaţă, luarea în considerare a tuturor
prevederilor legislative prezintă o importanţă deosebită pentru
calitatea deciziilor manageriale, îndeosebi a celor cu caracter strategic
şi tactic. De aici, apare necesitatea cunoaşterii în amănunt a
prevederilor legislative, în special a celor referitoare la aspectele
comerciale şi financiare, de către cei implicaţi în activitatea de decizie
la diferite niveluri de conducere ale organizaţiei.
Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca efect
stimularea necesităţilor.
 Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în
care operează o organizaţie. Pentru determinarea şi interpretarea corectă a
elementelor de mediu economic trebuie cunoscută etapa ciclului economic
în care se află la un moment dat economia mondială şi cea naţională, dat
fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje temporare.
Între principalii factori economici amintim:
 rata dobânzii,
 rata scontului,
 rata inflaţiei,
 rata şomajului,
 cursurile de schimb valutar,
 fluctuaţia preţurilor,
 deficitul bugetar etc.
Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea
proiectării unui sistem de management care să asigure realizarea
optimului microeconomic, caracterizat prin dimensionarea optimă a
resurselor şi utilizarea eficientă a acestora.
 Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament
de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul
sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a
resurselor umane în complexul manifestărilor şi determinărilor acestora
fiind un element esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de
management ale organizaţiilor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie
avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii
şi grupurile.
Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai frecvente
fiind:
 scara motivaţională a lui Abraham Maslow;
 teoria ERG a lui Clayton Alderfer
 teoria X – Y al lui Douglas McGregor;
 abordarea cvadridimensională a culturii de organizaţie, fundamentată de
Geert Hofstede etc.
Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce trebuie luaţi în
considerare în analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea
populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri, stilul de viaţă, problemele
 Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce
definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea
proceselor prin care resursele sunt transformate în produse
finite.
În ceea ce priveşte relaţia management – mediu tehnologic, în
analizele strategice trebuie luate în considerare în special trei elemente:
1. analiza relaţiei prin prisma dimensiunilor economice şi umane,
plecând de la premisa că tehnica este un mijloc esenţial de creştere a
eficienţei intermediat de factorul uman, şi nu un scop în sine;
2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale
şi progresul ştiinţifico-tehnologic şi economic.
3. progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor este
un element marcant pentru firmele contemporane.
Dintre cei mai importanți factori tehnologici luați în considerare în
analizele startegice amintim: bugetele guvernamentale alocate
cercetării, ritmul de apariție a investițiilor, rata de reînnoire a produselor,
viteza și ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii,
dotarea tehnică a producției, dotarea cu echipament de calcul etc.
 2.3 Modelul Fihey și Narayanan de analiză a macromediului

Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţeles ca un sistem, în

care fiecare factor este în conexiune şi influenţează alţi factori. Modelul
Fahey şi Narayanan), prezentat în fig. 1. oferă un cadru de analiză,
identificare, previziune şi evaluare a macro-mediului (mediului îndepărtat)
 Analiza constă în parcurgerea a 4 etape:
1.Scanarea mediului pentru a detecta vectori
de schimbare;
2.Monitorizarea tendinței specifice a mediului
și a eventualelor tipare de evoluție;
3.Previziunea direcțiilor viitoare de schimbare
a macro-mediului,
4.Evaluarea schimbărilor curente și viitoare
pentru determinarea implicațiilor asupra
firmei
 2.4 Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează

dinamica concurenţială a mediului şi concepe manevre strategice
specifice particularităţilor fiecărei firme.
În concepţia sa, alegerea unei strategii depinde, în primul
rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se manifestă în
sectorul de activitate considerat.
În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care
constituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter
original, a strategiei fiecărei firme.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită
influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de
activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în
ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată
prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
 1.Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul
sectorului de activitate. Concurenţa este mai intensă atunci
când:
 în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe
concurenţiale sensibil egale – nu există un lider – şi ocupă poziţii
solide;
 se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de
activitate – un domeniu aflat în creştere este mai puţin stresant;
 costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor
specifică domeniului – capacităţi de producţie şi logistică mari,
care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin
volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate;
 se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare
tendinţa de reducere a stocurilor prin practicarea unor preţuri de
vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa bazată pe preţuri;
 există o diferenţiere slabă a produselor oferite de
concurenţi – atributele de diferenţiere nu reprezintă un
criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a
clienţilor, aceştia putând să migreze uşor de la un
producător la altul;
 existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea
ce nu permite slăbirea presiunii concurenţiale prin
părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;
 existenţa la producători a unor capacităţi de producţie
excedentare, care stimulează producţii le în creştere şi
mărirea cotelor de piaţă;
 înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt
cele de repoziţionare pe un domeniu profitabil, de
cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni
şi achiziţii cu efecte estimate favorabile.
 2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul
domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninţare
pe care îl prezintă acestea.
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor
în el noi concurenţi, care vor aduce capacităţi de producţie şi
resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de
piaţă şi împărţirea profiturilor.
Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi
tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi
sunt mai puţin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a
intrărilor şi ieşirilor potenţiale din cadrul domeniului de
activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele
cazuri.
Astfel:
- dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici,
veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră şi părăsesc
uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc ridicat sub
raportul gradului de concurenţă;
- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari,
firmele intră uşor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies
greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte capacitatea de
absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi
competitorii;
- cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de
intrare sunt înalte, iar cele de ieşire sunt mici; astfel, se intră
greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune;
- dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este
ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din
sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi posibilităţile de
obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.
 3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin

existenţa unor înlocuitori actuali sau potenţiali ai produselor.
Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce pot fi
obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă
migrează spre produsele substituente. Firma trebuie să
urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele
înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a
cererii şi, în funcţie de aceasta, a preţului şi profitului pentru
produsele substituite (de bază ).
 4.Analiza capacităţii de negociere a clienţilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere
de negociere mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici,
produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale
deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi
scăderea profitabilităţii.
Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:
 se orientează mai bine;
 cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;
 produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a
cheltuielilor clientului;
 produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate;
 costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
 oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
 produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să
renunţe uşor la el;
 producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.
 5.Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au

posibilitatea de a creşte preţurile resurselor oferite şi de a reduce
cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
 nu există produse înlocuitoare;
 produsul oferit de furnizor este important pentru client;
 costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
 produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
 sunt bine organizaţi;
 există un număr redus de furnizori;
Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în
stabilirea unor relaţii de durată reciproc avantajoase cu furnizorii
sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
 Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
1. Startegia celor mai mici costuri
2. Startegia de diferențiere
3. Strategia de concentrare
1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Acestă strategie a fost una din cele mai practicate în anii *70.
Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de
producţie şi de distribuţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se
situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de
piaţă.
Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un
potenţial tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat.
Aceasta presupune investiţii foarte mari pentru echipamente de producţie
moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă, care să permită obţinerea
unei părţi mari de piaţă. Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea
producţiei cumulate, în vederea reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea
continuă a organizării producţiei, un sistem de distribuţie puţin costisitor şi un
control riguros al cheltuielilor indirecte.
 Întreprinderea nu are nevoie de capacităţi de
marketing deosebite. Se aplică un marketing de
masă, bazat pe producerea, distribuirea şi
comercilizarea pe scară largă a unui produs în
încercarea de a atrage toate categoriile de
utilizatori. Această strategie cere descoperirea şi
exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj
competitiv de cost, ca de exemplu:
 folosirea în exclusivitate a tehnologiei de
fabricaţie,
 acces preferenţial la sursele de materii prime etc,
şi
 evitarea unor caracteristici ale produsului prea
 O astfel de strategie este avantajoasă deoarece
apără întreprinderea care o aplică împotriva:
- agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de
cost îi permite obţinerea unei marje unitare de profit
ridicate;
- clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea
numai dacă reuşesc să găsească concurenţi ai firmei
care să propună preţuri de vânzare mai joase;
- furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri
mai ridicate ale materiilor prime, resurselor energetice
şi utilajelor achiziţionate.
Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
- progresul tehnologic, care anihilează efectul investiţiilor
trecute şi acumularea de experienţă;
 concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce
afectează capacitatea şi preocuparea de asimilare în
fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a schimbărilor
pe piaţă;
 apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute,
ceea ce reprezintă un pericol major pentru întreprinderea
care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea unor
costuri reduse;
 manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici
de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul în care
operează ( ex. Yamaha, Honda );
 inflaţia, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe
piaţă prin preţuri mici.
 2.Strategia de diferenţiere.
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui
factor unic care să fie resimţit la nivelul întregului domeniu şi
apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să
ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj.
În acest sens, firma se va concentra asupra obţinerii unei
performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector,
în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute:
 calitatea produselor oferite,
 serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor,
 tehnologia folosită,
 originalitatea produsului,
 respectarea termenelor de livrare,
 capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la
exigenţele clienţilor etc.
 Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate,
capacităţi sporite în ceea ce priveşte valorificarea punctelor forte
de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenţii săi.
Ea nu este posibilă decât atunci când caracteristicile produsului,
altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost
creat, sau atributele care îi asigură firmei poziţia de lider sunt
determinante în decizia de cumpărare a clienţilor.
Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite
sau de reputaţie.
Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite
care să-i permită identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale
ale clienţilor şi elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi,
precum şi stabilirea posibilităţilor de satisfacere a acestora.
Se aplică un marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor
de cumpărători şi crearea de produse şi mixuri de marketing
corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.
 Diferențierea înseamnă a concepe o ofertă astfel încît să dobîndească
unicitatea în respectivul sector de activitate. Diferențierea poate fi obținută prin
intermediul proiectării, al tehnologiei, al caracteristicilor funcționale, al servirii
clienților, al rețelei de distribuție.
Dieferențierea la nivel de nisă presupune:
 Crearea unei valori care justifică un preț ridicat (mai ridicat decît în situația
strategică precedentă în care este vizată o parte mult mai mare din piață, care,
ca regulă generală, răspunde unor prețuri mai joase);
 lărgirea noțiunii de oferă (incluzînd și servicii);
 Comunicarea, pentru a face diferențierea cît mai explicită posibil;
 Concentrarea pe ținta cu nevoile cele mai mari, ceea ce permite o diferențiere
cu valoare ridicată (spre deosebire de dominarea prin costuri pe un segment de
piață unde se recomandă alegerea unei ținte avînd mai degrabă nevoi limitate);
 Fidelitatea strategiei alese (ân sensul de a nu ceda tentației de a acoperi alte
segmente de piață prin mcii modificări care în final nu au ca efect decît de a
”încurca” diferențierea în ochii țintei vizate).
 Strategi de diferențiere implică anumite riscuri ce
se referă la:
a. adaos (la preț), prea ridicat pentru a menține
diferențierea.
b.Pierderea importanței factorilor de diferențiere, fie
prin banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a
nevoilor consumatorilor. (un avantaj concurențial nu
este etern și întreprinderea trebuie să știe să transforme
oferta pentru a urma evoluția nevoilor clineților.)
c. Comportamentul de imitare. Concurenții, în general nu
rămîn pe loc. Ei își adaptează strategiile în conformitate cu
schimbările pieței, asfel prin imitare pot ”fura” avantajul de
diferențiere.
 3.Strategia de concentrare.
Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al
pieţei – nişă ( un grup de clienţi, un tip de produs comercializat, o
zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii
de neînlocuit.
Pe de altă parte, startegia de concentrează celelalte două
strategii (dominare prin cost și diferențiere) dar nivel de nișă (a
unui segment de piață îngust).
Această alegere este deseori motivată de talia întreprinderii
care este conștientă că nu poate mobiliza resursele necesare
pentru o piață. Însă poate fi și o alegere voluntară a mangerilor
care preferă să acționeze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea
puțini, căci o astfel de alegere permite întreprinderii să se situepe
acel seglment de piață care oferă cea mai mare rentabilitate.
 Concentrarea înglobează, însă, riscurile inerente ale
startegiei generice la care face apel, însă se mai adaugă și
riscul specific de a vedea cum concuenții reușesc o
”suprasegmentare” în interiorul țintei vizate de întreprindere.
Trăsăstura esențială a concentrării este aceea că presupune
servirea în condiții excelente a unei ”ținte” limtate.
Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea țintelor care
sunt mai puțin vulnerabile în raport cu produsele de substituție
sau a țintelor prin raport cu care concurenții manifestă cele mai
mari slăbiciuni.
O startegie de concentrare nu se poate aplica decît pentru o
anumită perioadă, deoarece nișa poate să dispară, prin plecarea
consumatorilor sau se poate lărgi prin adăugarea de noi
concumatori, ținta putînd astfel atrage noi întreprinderi.
Avantaje ale metodei Dezavantaje

 concurenţi – ca urmare a  permite obţinerea unei părţi

slabei sensibiltăţi a clienţilor de piaţă ridicate;
la variabila preţ şi a fidelităţii  pericolul de imitare este
lor faţă de marcă; mare – în aceste condiţii
 puterea furnizorilor – întreprinderea care aplică o
marjele unitare de profit astfel de strategie trebuie să
ridicate îi acordă o protecţie fie capabilă să ofere regulat
asupra creşterii preţurilor la caracteristici noi produselor
materiile prime; pentru a contracara
 riscul produselor de imitarea;
substituţie, care este scăzut;  banalizarea produsului ca
 pericolul unor noi intrări în urmare a ciclului de viaţă al
sector, care este scăzut. acestuia, ceea ce anihilează
efectul strategiei de
diferenţiere.
 Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în identificarea
nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă.
O astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte
să intre pe o piaţă.
În orice situașie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:
 Este suficient de mare pentru a fi profitabil,
 Are un bun potențial în creștere,
 Nu este sufciient de important pentru concurenți majori,
 Întreprindereaîl poate apăra de concurenți.
Orice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei
orientări. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament
faţă de concurenţi, adaptat condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern,
elaborând o strategie particulară cu elemente de originalitate.
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină
disfuncţionale prin banalizare (ca urmare a faptului că toate firmele le
utilizează ). Prin aceasta ea este superioară modelelor bazate pe portofoliu
de activităţi.
2.5 Analiza ciclului de viață a industriei

Ca și produsele, industriile au un ciclu de viață, adică

aspectul ofertei pe piață asociat produselor. Convențional,
cicul de viață este divizat în 4 faze:
1. întroducere,
2. Creștere,
3. maturitate și
4. Declin.
Forțele sau vectorii care influențează evoluția industriei
sunt: creșterea cererii și producerea și difuzarea cunoștințelor.
 Creșterea cererii. Ciclul de viață și fazele sale sunt diferite
de schimbările ratei de creștere în cadrul industriei de-a lungul
timpului. În faza de întroducere, vînzările sunt mici și rata de
penetrare pe piață este mică, deoarece produsele nu sunt
cunoscute suficient. Noutatea tehnologiei face ca producția să
fie pe scară mică, experiența să fie scăzută implicînd costuri
mari și prețuri mari, iar calitatea este scăzută. În acetse
condiții, clienții sunt dispuși să-și asume riscuri, să fie orientați
spre inovare-noutate și să înceapă să influențeze.
În faza de creștere, penetrarea pe piață se accelerează,
tehnologia devine standardizată, prețurile scad. Clienții devin o
importantă sursă de venit.
În faza de maturitate, piața dă semne de saturație și
creșterea încetinește, făcînd loc înlocuirii pentru noi cereri.
Faza de declin este provocată de apariția noilor industrii
care produc prin noi tehnologiii produse de susbstituție.
 Producerea și difuzarea cunoștințelor. În faza de
întroducere, tehnologiile sunt noi și practic nu au
concurenți. Urmează standardizarea tehnologiilor, ceea ce
anunță intrarea în faza de creștere. Standardizarea
încurajează reducerea costurilor și procesul de inovare. Cînd
tehnologia și produsele sunt stabilizate se urmărește
reducerea costurilor, creșterea calității și digfuzarea
cunoțtințelor în rîndul angajaților și clienților în faza de
maturitate.
 2.6 Analiza industriei prin segmentare

Pentru a înțelege mediul concurențial, este necesară o

analiză detaliată a industriei, care constă în:
 Segmentarea industriei în piețe și identificarea atractivității
fiecărei piețe și a diferențelor privind factorii de succes;
 Clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice
bazate pe similitudine în startegii;
 Previziunea comportamentului individual al firmelor și a
mișcărilor strategice competitive, precum și a răspunsurilor
posibile la reacțiile rivalilor.
Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze, succint
prezentate în următoarea figură.
Variabilele de segmentare sunt asociate în general prețurilor, dar avînd în
vedere faptul că prețurile produc diferențieri, în fig. de mai sus se prezintă
cîteva oportunități pentru acest tip de diferențiere.
 2.8 Analiza competitorului

Analiza competitorului are ca scop:

 Previziunea startegiilor viitoare ale rivalilor;
 Previziunea reațiilor la inițiative strategice ale firmei;
 Determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi
influențat în favoarea firmei.
Acestea sunt toate rapoartele la cunoașterea și înțelegerea
rivalilor, a startegiilor, tacticilor și reacțiilor în mișcările de piață.
Analiza cere inteligența competitorului (a firmei în competiție).
Inteligența competitorului implică o informare continuă, o culegere
sistematică a datelor și analiza publicațiilor despre toți rivalii, dar nu
numai.
Pentru a înțelege rivalii, analiza poate utiliza Modelul de analiză a
competitorului, care presupune cinci direcții de analiză și previziune,
prezentate succint în figura 3.5
 Identificarea startegiei curente, prin observarea a ceea ce face
și ceea ce spune rivalul.
 Identificarea obiectivelor implica analiza performanțelor
rivalilor, a problemelor, a prețurilor și a profiturilor
 Prezumpțiile rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percepția
asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilității în
timp.
 Identificarea capabilității rivalilor, cu referire la potențialul
pentru schimbare, pentru schimbare, pentru adaptarea rapidă
la constrîngerile mediului.
 Prevederea comportamentului rivalilor utilizînd orice informație
posibilă.
Principalul scop al acestei analize este de a identifica
oportunitățile și amenințările (constrîngerile) la care firma ar
putea fi expusă.