Digitally signed by Biblioteca UTM Reason: I attest to the accuracy and integrity of this document

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI Facultatea Inginerie Economic i Business Catedra Economie i Management n Industrie

MANAGEMENTUL CALITII
NOTE DE CURS

Chiinu U.T.M. 2008

1

Notele de curs pentru disciplina Managementul Calitii sunt destinate studenilor cu frecven la zi i frecven redus, la specialitile economice din cadrul Universitii Tehnice a Moldovei.

Autor: conf.univ., dr. Ina Creu

Redactor responsabil: conf.univ., dr.Valentin Sverdlic Recenzent: conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

Bun de tipar 14.05.08. Formatul hrtiei 60x84 1/16. Hrtie ofset. Tipar RISO Tirajul 50 ex. Coli de tipar 4,25 Comanda nr.49 U.T.M., 2004, Chiinu, bd. tefan cel Mare, 168. Secia Redactare i Editare a U.T.M. 2068,Chiinu, str. Studenilor, 9/9.

U.T.M.,2008

Tema 1. Calitatea factor determinant al competitivitii ntreprinderii 1. Definirea calitii

n prezent n literatura de specialitate exist diverse definiii ale calitii: Satisfacerea unei necesiti; Conformitatea fa de specificaie; Gradul de satisfacere al consumatorului; Un cost mic pentru o utilizare dat; Capacitatea de a ndeplini o trebuin; Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; Atractivitatea unui produs de pe pia i care determin consumatorul s-l cumpere; Conformitatea cu un model dat, etc. Juran, printele managementului calitii, pornind de la utilizarea produsului definete calitatea aptitudine pentru utilizare. Deming: preul nu i are rostul fr calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsit de sens dac ea nu reflect cerinele consumatorilor. Conform ISO 9000:2005 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de produs, proces sau sistem. n vederea msurrii i aprecierii calitii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezint acele nsuiri ce confer calitatea acestuia: Funcionale - legate de folosirea produsului i aspectele tehnice i economice Psihosenzoriale i sociale concretizeaz unele aspecte cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare
3

Ergonomice produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare s permit uurarea muncii, confort i ambian la locul de munc. De disponibilitate exprim proprietile de a fi apt de folosire la diferite solicitri.

2. Evoluia conceptului calitate

De la nceputul secolului al XX-lea conceptul calitate a cunoscut patru etape eseniale, mbogindu-i progresiv coninutul: 1. Inspecie controlul pe parcursul procesului de producie 2. Controlul calitii msurarea conformitii unui produs n raport cu specificaia sau instruciunea 3. Asigurarea calitii generarea ncrederii clienilor i a conducerii n capacitatea organizaional i tehnic a ntreprinderii de a introduce i menine sub control procesele 4. Calitatea total abordare sistemic ce implic ansamblul resurselor umane din ntreprindere n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i ameliorrii rezultatelor economice ale ntreprinderii. Caracteristicile principale ale fiecrei etape sunt prezentate n continuare.

Marile etape ale calitii Caracteris tici Perioada Obiect Inspecia nceputul secolului 20 Detectarea defectelor Etape Controlul Asigurarea calitii calitii Anii 30 Anii 50 inerea sub control a calitii produsului final Construirea permanent a calitii intermediar e i finale Calitatea total Anii 70-80 Conducerea global a calitii aciunilor i produselor Instruire Indicatori Motivaia oamenilor

Metode i procedee principale Persoane implicate Fondatorii etapei

Supravegh Statistic Proceduri ere Probabiliti organizatori Eantionare ce i tehnice Metrologie Inspectori Ingineri pe calitate Deming Cercetrile armatei

Taylor

Toi Toi salariaii salariaii implicai n ntreprinderii fabricaie Juran Crosby Feigenbaum Ishikawa Feigenbaum

3. Importana ridicrii calitii n economia de pia

Importana creterii calitii produciei n economia naional const n faptul c n orice condiii identice producia de o calitate mai nalt, n primul rnd, mai bine satisface cerinele cantitative i, n al doilea rnd, mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ. Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume: 1. Creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prima necesitate 2. Obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai superior 3. Mrirea numrului de proprieti care se cuvine necesare n produsul fabricat. 4. Procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate cerinele lui de calitate. Pentru o ntreprindere asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem costuri minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o eficien economic mai nalt. Deci, n asigurarea calitii nalte a produciei sunt interesate att ntreprinderile, ct i clienii, investitorii poteniali, alte organizaii, cu care conlucreaz ntreprinderea. n anul 2006 Guvernul Republicii Moldova a aprobat Concepia MSTQ (Metrologie, Standardizare, Testare, Calitate), care descrie cerinele fa de infrastructura calitii din Moldova.

Tema 2. Esena managementului calitii 1. Definirea managementului calitii

Conform standardului ISO 9000:2005 managementul calitii coordoneaz activitile pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii triologiei calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntirea calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Deci, managementul calitii reprezint, n general, procesul de identificare i administrare a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii. ncercri de definire a conceptului de management al calitii au evideniat urmtoarele aspecte: Este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii Este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii Reprezint o strategie global a calitii Reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor Reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului.
7

2. Funciile managementului calitii

n literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de vedere n ceea ce privete funciile managementului calitii. Lund n consideraie conceptul de triologie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul calitii sunt cercurile calitii. Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n consideraie factorii motivaionali. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare
8

a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate. Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizarea, coordonarea, antrenarea i inerea sub control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. mbuntirea calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca ntreprinderea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.

3. Principiile managementului calitii

Managementul Calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: Orientarea la consumatori organizaia depinde de consumatorii si, de aceea trebuie s in cont de necesitile lor curente i viitoare, s se conforme cerinelor lor i s tind la ntrecerea ateptrilor consumatorilor; Leaderschip capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului i direciei organizaiei. Ei creeaz i susin un mediu intern, n care angajaii ar fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei; Implicarea personalului angajaii de toate nivelele constituie baza organizaiei i implicarea lor complet permite utilizarea capacitilor lor spre beneficiul organizaiei; Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea i resursele corespunztoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activiti logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni i externi; Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea managementului ca sistem de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creterea productivitii i eficienei organizaiei n atingerea scopurilor sale; mbuntire continu mbuntirea continu a activitii organizaiei trebuie s devin un scop permanent; Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiei; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii organizaia i furnizorii ei sunt interdependeni, iar relaiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor pri de a crea valori.

10

4. Strategiile calitii
n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora i aplica o mare varietate de strategii i politici de dezvoltare avnd n vedere cerinele de calitate ce trebuie ndeplinite. Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este astzi n general aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale, adoptate de ntreprindere i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie. Dac se fac referiri la strategia de produs, se face distincia ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv. Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate a produsului. Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurrii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atenie deosebit se acord n prezent strategiei mbuntirii continue. Aceast strategie are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se numete Kaizen (kai-schimbare, zen-pentru mai bine). Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciuni PDCA (Ciclul lui Deming), cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenan, productivitate total, metoda celor 3S i 5S, etc.

11

Tema 3. Conceptul de Management al Calitii Totale (TQM) 1. Conceptul de calitate total

n ultimii ani conceptul de calitate total a cptat o larg extindere. Definiiile calitii totale sunt relativ recente. Lund n consideraie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: Calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii Calitatea total este o filosofie Conceptul de calitate total i managementul total sunt echivalente Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii - mijlocul pentru realizarea ei. n literatura de specialitate se definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni: Calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor Calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime Prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine n condiiile unor costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii.

12

Caracteristici comparative- calitate total fa de calitate Calitate Calitate total Se ocup numai de produse Se ocup de toate activitile din ntreprindere Defectele sunt constatate dup Defectele sunt prevenite producerea lor Se definete un nivel de calitate Zero defecte acceptabil Controlul calitii este atribuit Controlul calitii este problema persoanei speciale fiecrui salariat Clientul pltete costurile Costurile calitii sunt inute sub suplimentare implicate de control controlul calitii Calitatea este scump Calitatea este rentabil Calitatea rezult din produs Calitatea se concepe i se fabric odat cu produsul

2. Definirea Managementului Calitii Totale (TQM)

Managementul calitii totale reprezint un mod de management/conducere a unei organizaii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si i viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Marea majoritate a autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o nou filosofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de ale optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung; Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i formarea i educarea permanent a ntregului personal din ntreprindere. Deci, TQM este un sistem de mbuntire continu orientat spre necesitile clientului care include:
13

 Implicarea angajailor i instruire; Lucrul n echip pentru soluionarea problemelor; Scopuri pe termen lung; Recunoaterea c sistemul i nu oamenii cauzeaz ineficiena.

3. Etapele de implementare a TQM

Exist dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie: Contientizarea importanei calitii; Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc; Faza 1 Contientizarea importanei calitii: Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii; Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbuntirii Calitii specific pentru companie care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare; Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue. Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc. Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire;

14

 Selectarea i lansarea proiectelor-pilot de implementare a TQM-lui care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii; Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitii.

4. Metodele de evaluare a TQM

Pentru a recompensa activitatea agenilor economici care demonstreaz excelena n managementul calitii i pentru a stimula dezvoltarea activitilor de mbuntire a calitii produselor s-au instituit premii pentru calitate. n principal, un premiu rspltete activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurrii calitii, reprezentnd i o recunoatere a unor realizri deosebite n construirea Sistemului de Management al Calitii. Premiul Deming, nfiinat n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamn recunoaterea succeselor n implementarea controlului calitii n ntreaga companie. Premiul Naional Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA i se acord companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea i mbuntirea calitii n trei domenii: producie, servicii i mici afaceri. Premiul European al Calitii (EQA) a fost lansat n 1991 de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i urmrete promovarea industriei i comerului european prin ntrirea rolului strategic pe care l joac mbuntirea calitii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmtoarele: Orientarea angajailor asupra activitilor implicate de managementul calitii totale i efectelor acestuia Stimularea companiilor i angajailor pentru mbuntirea continu a calitii
15

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obinute de companie prin implementarea TQM Companiile nscrise pentru obinerea premiului sunt analizate i evaluate prin chestionare i inspecii. Rezultatul analizei se concretizeaz n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n aanumitul model european al TQM. Pentru prima dat, n anul 2000, Guvernul a stabilit Premiul de Stat n domeniul calitii, productivitii i competitivitii. La concurs se admit ntreprinderile ce fabric toate tipurile de producie sau ce ofer servicii, care activeaz pe piaa Moldovei nu mai puin de 2 ani. Premiul din Moldova este bazat pe modelul European. n acordarea premiului comisia se conduce de urmtoarele criterii: 1. Calitatea produsului. Se determin satisfacerea consumatorului prin organizarea diferitor sondaje, chestionare, etc.; 2. Deservirea post-vnzare, satisfacerea plngerilor i reclamaiilor consumatorilor; 3. Rolul i locul ntreprinderii n economia naional, influena asupra mediului nconjurtor; 4. Nivelul de satisfacere a angajailor ntreprinderii; 5. Indicatorii economici, posibilitile de introducere a noilor tehnologii i fabricare a noilor tipuri de produse. Prioritate au ntreprinderile ce dispun de un Sistem de Management al Calitii certificat.

16

Tema 4. Definirea i caracteristica standardelor seriei ISO 9000:2000 1. Istoricul dezvoltrii standardelor ISO 9000
Pentru a nelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi i de ce exist n forma actual, este necesar ca mai nti s trecem n revist istoria lui. ntre anii 1950 i nceputul anilor 1960 Ministerul Aprrii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricani i furnizori. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Aprrii, adic proceduri de calitate care trebuie s fie documentate i implementate de proiectanii, productorii i furnizorii de echipamente militare. n 1970 Standardele Aprrii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nc folosite i azi de rile din Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate aprrii. Necesitatea introducerii sistemelor calitii i a unui standard prin care furnizorii ar fi putut s fie controlai a fost simit i n alte industrii productoare. Aceasta a fcut ca n 1979 s fie lansat standardul BS 5750, ca o msur de recunoatere a sistemelor calitii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aprare. BS 5750 s-a bazat foarte mult pe standardele AQAP. Datorit cererii la nivel internaional, n 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele calitii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) i a ctigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit s se corecteze unele discrepane i erori ce au fost puse n eviden n cursul aplicrii sale n ntreaga lume, s se mbunteasc limbajul standardului i s-l fac aplicabil i altor firme dect cele angajate n domeniul produciei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizaia Internaional de Standardizare ISO i de BSI
17

(Institutul Britanic de Standardizare) i a fost redunumit (n Marea Britanie) BS EN ISO 9000. innd seama de larga acceptare a acestor standarde moderne este destul de probabil ca NATO s ncheie dependena sa de standardele AQAP n favoarea standardului ISO 9000. n anul 2001 a fost aprobat o nou versiune a standardului ISO 9001:2000 n conformitate cu Hotrrea Comitetului Tehnic ISO/TC 176, certificatele ISO eliberate conform versiunii 1994 vor avea un termen de valabilitate de 3 ani de la data publicrii versiunii noi (decembrie 2000). La elaborarea actualei ediii s-a inut cont de recomandrile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai uor de aplicat de ctre toate companiile, inclusiv cele mici i organizaii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbuntirea continu a performanelor companiei. Noul standard prevede o implicare mult mai activ, mai energic a top-managementului n dezvoltarea sistemului calitii, fapt ce necesit n multe companii o schimbare considerabil a mentalitii. Conform noii versiuni companiile urmeaz s devin mai orientate la consumator i s determine modul de mbuntire continu ce ar asigura obinerea unui nivel nalt de satisfacere a clienilor si. Organizaia internaional de Standardizare ISO (din limba greac egal) a fost fondat n anul 1947 n calitate de organizaie neguvernamental cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel internaional. La aceast organizaie au aderat 135 ri membre (Moldova a aderat n 1997 n calitate de membrucorespondent). Deja au fost elaborate peste 12500 standarde internaionale n diferite domenii.

2. Definirea i structura standardelor seriei ISO 9000:2000

Standardele seriei ISO 9000 prezint familia de standarde internaionale ce conin recomandri pentru implementarea i
18

asigurarea funcionrii unor Sisteme eficiente de Management al Calitii (SMC) la ntreprinderi indiferent de tipul i mrimea lor. Seria ISO 9000:2000 cuprinde standardele internaionale elaborate de Comitetul tehnic ISO /TC 176 i anume: - ISO 9000:2005 Sisteme de Management al Calitii. Prevederi generale i vocabular prezint ndrumri referitor la principiile i conceptele de management al calitii, care stau la baza standardelor ISO 9001 i ISO 9004; - ISO 9001:2000 Sisteme de Management al Calitii. Cerine - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur cu o structur bazat pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinztor dect vechea structur i adopt conceptul de managementul proceselor pe larg utilizat astzi n afaceri; - ISO 9004:2000 Sisteme de Management al Calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitii, care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i deschide o cale eficient spre managementul calitii; - ISO 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitii i al mediului prevede principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor SMC i al mediului. Standardele ISO 9000:2000 pot fi utilizate n urmtoarele patru situaii: 1. n scopul asigurrii interne a calitii: ntreprinderea urmrete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, n condiii de rentabilitate;
19

2. n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de asigurare al calitii; 3. Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte: Sistemul Caliti furnizorului este evaluat de ctre client n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; 4. n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: Sistemul Calitii este evaluat de ctre organismele de certificare, furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas pentru c permite reducerea numrului evalurilor Sistemului Calitii ntreprinderii efectuate de clieni.

3. Caracteristica cerinelor standardului ISO 9001:2000

Capitolele standardului ISO 9001:2000: 1. Scopul 2. Referine normative 3. Termenii i definiii 4. Sistemul de Management al Calitii 5. Responsabilitate managementului 6. Managementul resurselor 7. Realizarea procesului de producie 8. Msurare, analiz i mbuntire.

20

Tema 5. Documentaia Sistemului de Management al Calitii 1. Cerinele standardului ISO 9001:2000 referitor la documentaia Sistemului Calitii
Cerinele fa de documentaia SMC sunt specificate n capitolul IV al standardului ISO 9001:2000. Conform punctului 4.2 Cerine generale fa de documentaie al standardului ISO 9001:2000 documentaia Sistemului de Management al Calitii include declaraia documentat despre politica i obiectivele n domeniul calitii, manualul calitii, proceduri i nregistrri prevzute de standard, documente pentru asigurarea planificrii, producerii i controlului. Gradul de documentare depinde de: - Mrimea i tipul organizaiei - Complexitatea i interaciunea proceselor - Competena personalului. Punctul 4.2.3 Controlul documentelor al standardului ne spune c este necesar o procedur documentat pentru controlul: - Aprobrii documentelor - Revizuirii, actualizrii i reaprobrii n caz de necesitate - Identificrii statutului de revizuire - Asigurrii accesibilitii - Asigurrii lizibilitii - Identificrii i controlului documentelor externe - Utilizrii neintenaionate a documentelor nvechite. Punctul 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii al standardului ne spune c este necesar o procedur documentat pentru modul de meninere a nregistrrilor calitii: - Identificarea - Pstrarea - Arhivarea - Protecia - Valabilitatea - Accesul
21

Exist 4 tipuri de documente ale Sistemului de Management al Calitii: - Manualul Calitii (document extern); - Procedurile SMC (documente interne); - Instruciuni de lucru (documente interne); - nregistrrile Calitii (documente interne).

2. Elaborarea Manualului Calitii

Manualul calitii este un document extern, care poate fi utilizat n scopuri de reclam sau prezentat clienilor ntreprinderii. Manualul calitii descrie n linii generale structura i modul de funcionare al Sistemului de Management al Calitii la ntreprindere. Structura manualului calitii: - Titlul, scopul i domeniul de aplicare; - Introducere i scurt istoric al ntreprinderii; - Politica i obiectivele n domeniul calitii; - Descrierea structurii organizatorice a SMC, responsabilitilor i autoritilor; - Descrierea SMC cu referire la procedurile documentate; - Anexe.

22

3. Elaborarea procedurilor SMC i a instruciunilor de lucru

Procedurile Sistemului Calitii sunt modaliti specificate de executare a unei activiti sau proces. Procedura poate fi elaborat conform urmtoarei scheme: - Ce: activitatea executat; - Cine: responsabilitile i autoritile; - Cnd: frecvena realizrii activitii; - Unde: n ce compartimente se execut activitatea; - Cu cine: cine sunt furnizorii / consumatorii interni i externi. Standardul ISO 9001:2000 prevede elaborarea urmtoarelor proceduri documentate: - 4.2.3 Controlul documentelor; - 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii; - 8.2.2 Auditul intern; - 8.3 Controlul produsului neconform; - 8.5.2 Aciuni corective; - 8.5.3 Aciuni preventive. Structura procedurii documentate: - Obiect scopurile procedurii - Domeniu de aplicare domeniul n care se aplic procedura - Responsabiliti persoana responsabil pentru derularea procedurii descrise - Referine enumr sursele de informaie utilizate la elaborarea procedurii - Descrierea procesului descrie detaliat etapele procesului n ordinea executrii lor i cu indicarea angajailor implicai.

23

Instruciunile de lucru Structura: - Obiect i domenii de aplicare la ce se refer instruciunea i ce activitate descrie - Modaliti se descrie consecutivitatea operaiilor ct mai apropiat de realitile din teren, de operaiile ce se execut. - Unde - se fac referine la actele normative, standarde etc. Instruciunile de lucru, de obicei, se afieaz la locurile de munc. Exemple: Instruciune pentru ambalarea i marcarea produciei, splarea recipienilor, mentenana utilajului, etc.

4. nregistrrile calitii
nregistrarea calitii este un document ce furnizeaz o dovad tangibil a activitilor efectuate sau a rezultatelor obinute. Exemple ale nregistrrilor calitii: - Analiza efectuat de management - Evaluarea competenei personalului - Planurile Calitii - Cartele de identificare - Rapoartele auditului intern - Actele de neconformitate - Solicitare de aciuni corective i preventive etc.

24

Tema 6. Structura organizatoric a Sistemului de Management al Calitii 1. Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii
Una din etapele de baz n implementarea SMC-ului ntr-o ntreprindere este formarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii. n structura organizatoric de conducere a SMC-ului sunt implicate toate subdiviziunile ntreprinderii cu un responsabil nominalizat n fiecare din ele. Menionm faptul c laboratorul n cadrul ntreprinderilor alimentare are un rol primordial datorit specificului ramurii. De aceea activitatea acestui compartiment trebuie organizat la cel mai nalt nivel i asigurat cu cel mai performant echipament pentru efectuarea analizelor necesare la recepie i pe parcursul procesului de producere. Unele organizaii la nivel de stat, precum Centrul Naional de Supraveghere Tehnic, Metrologie i Standardizare MoldovaStandard, de asemenea au dreptul de a controla funcionarea Sistemului Calitii i nivelul de calitate a produciei fabricate de ntreprindere.

2. Personalul responsabil de SMC din ntreprindere

Personalul responsabil pentru SMC din cadrul ntreprinderii este: 1. Reprezentantul managementului care trebuie: - S fie membru al top-managementului; - S asigure identificarea i meninerea proceselor SMC; - S raporteze top-managementului despre performanele sistemului; - S promoveze cunoaterea cerinelor consumatorilor.

25

2. Managerul calitii are responsabilitatea exclusiv n faa conducerii pentru implementarea i meninerea SMC. Managerul calitii este direct subordonat Directorului General. n plus, dat fiind importana asigurrii calitii este esenial ca Managerul calitii s aib o bun pregtire profesional i s poat s-i exercite poziia i autoritatea. n sarcina Managerului calitii intr: - S asigure funcionarea eficient a SMC-ului ntreprinderii; - S asigure conformitatea SMC-ului ntreprinderii cu cerinele seriei standardelor ISO 9000:2000; - S asigure c mesajul calitii este transmis tuturor i neles de fiecare angajat; - S organizeze auditurile calitii pe subdiviziuni; - S acioneze n cadrul ntreprinderii ca un punct de concentrare pentru toate problemele de calitate ale ntreprinderii; - S asigure protejarea intereselor clientului. 3. Auditori interni (8-15 persoane n dependen de mrimea i complexitatea ntreprinderii) - sarcina acestora este de a urmri i monitoriza eficiena funcionrii Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere i, n caz de necesitate, ntreprinderea anumitor aciuni corective i preventive. n afar de controlul prevzut de ctre grupul de auditori interni al ntreprinderii, organul ce a emis certificatul ISO 9001 practic i el audituri externe periodice n scopul confirmrii Certificatului i controlului funcionrii Sistemului Calitii n ntreprindere.

26

3. Organizarea seciei de control a calitii i rolul acesteia

Pentru asigurarea calitii este important ca toate categoriile de angajai ai ntreprinderii s fie responsabili de calitatea produciei. Pentru a se putea organiza activitile compartimentului de control tehnic de calitate este necesar s se identifice funciile acestui compartiment, respectiv: 1. Funcia de control propriu-zis: aplicarea planurilor tehnologice de control, depistarea cauzelor defectelor i rebuturilor. 2. Funcia de ridicare a nivelului calitativ al produselor: cercetarea i analiza reclamaiilor, realizarea ncercrilor. 3. Funcia de dezvoltare a unei atitudini corespunztoare pentru calitate la tot personalul din ntreprindere: efectuarea instructajelor, stimularea interesului, standuri de calitate. Structura organizatoric a compartimentului de control tehnic de calitate este determinat de necesitile ntreprinderii, specificul produciei i volumul de lucrri. Personalul din cadrul controlului tehnic de calitate se recruteaz din rndul specialitilor n domeniul cu competen profesional i o bogat experien n producie. Deci, rolul seciei de control a calitii este asigurarea controlului total al calitii produsului respectiv pe faze de la proiectare pn la utilizarea lui de cumprtor. n cadrul ntreprinderilor alimentare din republic un rol determinant l are i laboratorul de control a calitii care efectueaz urmtoarele controale: - Efectuarea de analize i ncercri a materiilor prime i materialelor aprovizionate. - Analiza caracteristicilor de calitate pe parcursul fluxului de fabricaie. - Analize de fiabilitate i ncercri accelerate.
27

- Stabilirea periodicitii verificrii mijloacelor de msurare. - Rspunderea pentru aplicarea ntocmai a tuturor prevederilor legislaiei metrologice n vigoare. - Analiza reclamaiilor i msuri de remediere. - Analiza rebuturilor i stabilirea de msuri pentru eliminarea acestora. - Analiza deficienelor aprute n fluxul de fabricaie, stabilirea cauzei i indicarea msurilor de remediere. - Colaborarea cu toate celelalte grupe din cadrul ntreprinderii pentru a stabili i analiza cauzele care au generat deficiene de calitate, stabilindu-se msuri pentru eliminarea acestora.

28

Tema 7. Implementarea Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere 1. Evoluia implementrii Sistemelor de Management ale Calitii n rile Uniunii Europene i n lume
Pe parcursul ultimului deceniu evoluia calitii pe arena mondial a cunoscut un salt considerabil. O dovad elocvent o constituie numrul de ntreprinderi care i certific Sistemele Calitii n conformitate cu standardele internaionale seriei ISO 9000. Fiind publicate pentru prima dat n 1987, standardele seriei ISO 9000 au un impact considerabil asupra businessului mondial. Cea mai recent trecere n revist a Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO) a constatat c n 2005 circa 650000 Sisteme ale Calitii din 129 ri ale lumii au fost certificate drept fiind conforme standardelor ISO 9000. Astzi certificatul Sistemului Calitii este, n sens direct, paaportul de intrare al oricrui produs sau serviciu pe pieele europene. Pe parcursul ultimilor ani rile membre ale Uniunii Europene au dezvoltat o politic de promovare a calitii, fapt ce a influenat cert dezvoltarea economiei i mbuntirea standardelor de via ale populaiei. Conform datelor mediatizate de ctre Organizaia Internaional de Standardizare ISO, din cele peste 600000 de sisteme de management ale calitii certificate pe glob, mai mult de jumtate provin din rile Europei Occidentale. Mai mult ca att, certificarea SMC de ctre un organ de certificare recunoscut n Europa deschide pieele ei i pentru productorii din alte ri. De cele mai multe ori clienii europeni sunt cei care pun condiia certificrii sistemului calitii n scopul obinerii garaniei unui nivel stabil al calitii produsului sau serviciului achiziionat. Rezultatele sondajului a 2000 de ntreprinderi europene au artat c certificarea majoritii ntreprinderilor a avut loc sub presiunea clienilor, care, de obicei, pun un accent prea mare pe reflectarea documentat a prevederilor standardelor n documentele
29

Sistemului Calitii, n detrimentul preocuprii de mbuntire continu a proceselor: - Presiunea clienilor 30% - Politica conducerii de vrf 7% - mbuntirea controlului intern 17% - mbuntirea calitii 14% - Obinerea de noi piee de desfacere 12%. n rile Uniunii Europene au fost iniiate mai multe programe, orientate la mbuntirea competitivitii firmelor, motivarea i instruirea personalului, satisfacerea clienilor. Printre ele Programul European de mbuntire a calitii, Premiul European pentru Calitate, Fundaia European pentru Managementul Calitii. Scopul eforturilor menionate i a politicii europene n domeniul calitii n general este de a crea o imagine nou a culturii calitii n Europa, bazat pe cooperare i conlucrare ntre rile europene.

2. Premisele implementrii Sistemului de Management al Calitii n ntreprinderile din Republica Moldova

Prin urmarea ncheierii a etapei de restructurare managerial i financiar, specifice tranziiei la economia de pia, n ntreprinderile din Moldova s-au creat premisele implementrii unor Sisteme de Management al Calitii, ce ar determina sporirea competitivitii produselor autohtone, ridicarea volumului de vnzri i orientarea la export. Prima etap n implementarea Sistemelor de Management a Calitii prevede evaluarea situaiei existente privind calitatea. Pe parcursul realizrii acestui benchmarking la ntreprinderile din Moldova s-au conturat unele trsturi caracteristice majoritii ntreprinderilor: 1. Actualmente, nivelul de satisfacie a consumatorului nu este monitorizat i msurat. Una dintre cele mai importante prevederi ale standardului internaional ISO 9001: 2000 const n
30

orientarea la cerinele consumatorilor. n prezent la unele ntreprinderi se fac unele ncercri de a determina cerinele consumatorilor prin intermediul sondajelor opiniei publice i degustaii n magazinele de firm i supermarketele din Chiinu. Standardele ISO 9000 prevd nu numai identificarea cerinelor, dar i a ateptrilor consumatorilor. 2. Lipsete planificarea calitii. n Planurile de Afaceri ale ntreprinderilor se planific volumele de producie, se apreciaz resursele necesare, activitile de marketing, se efectueaz prognoze financiare, dar nici la o ntreprindere nu se practic elaborarea Planurilor Calitii. Lipsesc strategiile de asigurare a calitii. Aceasta se explic prin faptul c n multe cazuri top managementul se eschiveaz de la implicarea activ n problemele de management al calitii, delegnd responsabilitile managementului funcional. 3. La majoritatea ntreprinderilor examinate nu sunt clar definite responsabilitile i autoritile n domeniul calitii. Responsabilitile ce in de alte domenii sunt specificate n Fiele de Post existente, pe cnd responsabilitile i autoritile n domeniul calitii lipsesc. Ca consecin, procesul de identificare a problemelor existente sau poteniale, legate de calitate i iniierea msurilor corective nu sunt eficient organizate, iar msurile preventive n scopul prevenirii apariiei neconformitilor, n general, nu se practic. 4. Structura organizatoric a ntreprinderilor nu corespunde practicilor manageriale adoptate n scopul asigurrii funcionrii eficiente a Sistemului de Management al Calitii. Nici la o ntreprindere nu se nominalizeaz reprezentantul managementului n domeniul calitii, care s-ar preocupa de asigurarea funcionrii i analiza eficienei Sistemului Calitii. Controlul calitii este limitat doar la controlul la recepie i pe parcursul etapei de producere pe cnd Sistemul de Management al Calitii prevede un nivel nalt de calitate al tuturor proceselor, ce ar putea influena direct sau indirect calitatea produsului finit, inclusiv a proceselor de ncheiere a contractului, de elaborare a produselor noi, de control al produsului neconform, livrare, etc.
31

n structurile organizatorice a majoritii ntreprinderilor lipsete un Departament de Asigurare a Calitii, cruia i s-ar delega autoritatea i responsabilitatea pentru monitorizarea calitii tuturor proceselor. 5. Nu exist o metodologie bine determinat de evaluare/ selectare a furnizorilor. n cele mai multe cazuri neconformitatea este cauzat de materia prim, calitatea creia nu corespunde cerinelor specificate. Multe ntreprinderi nu analizeaz datele istorice despre calitatea materiei prime livrate de furnizori (precum prevede standardul) i nu inspecteaz Sistemele Calitii furnizorilor. 6. Documentaia prevzut de standardul ISO 9001:2000 pentru Sistemul de Management al Calitii nu este elaborat. Documentaia trebuie s includ Manualul Calitii, proceduri documentate i alte documente necesare organizaiei pentru a garanta calitatea i dirijarea eficient a proceselor sale. Toate aceste documente lipsesc la ntreprinderi. 7. Procesele nu sunt identificate, msurate i analizate. Procesele n cadrul ntreprinderilor cum ar fi procesul de ncheiere al contractului, aprovizionare, producere, livrare, controlul reclamaiilor, documentele, etc. nu sunt identificate i nu se utilizeaz metode statistice pentru evaluarea eficienei lor. Nu sunt identificate nici interfeele dintre procese, care influeneaz n mod direct calitatea produselor finite i a serviciilor prestate. Cele expuse mai sus denot necesitatea stringent a implementrii Sistemelor de Management al Calitii n ntreprinderile din republic.

32

3. Etapele de implementare a Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere

Motivele pentru care majoritatea ntreprinderilor au o atitudine reinut fa de elaborarea i certificarea Sistemelor Calitii sunt: 1. Lipsa sau neajunsul de cunotine despre avantajele conducerii ntreprinderii n condiiile de funcionare a Sistemului Calitii, avantajele concureniale a produciei lansate pe pia cu un Certificat al SC; 2. Lipsa sau pierderea tradiiilor, cunotinelor i deprinderilor n domeniul conducerii calitii; 3. Lipsa seciilor i chiar specialitilor n domeniul calitii n cadrul ntreprinderilor, iar uneori i ideii despre existena cerinelor internaionale ctre calitatea produciei; 4. Limitarea resurselor pentru elaborarea, implementarea i meninerea Sistemului Calitii ntr-o stare de lucru eficient, certificarea SMC, pregtirea i instruirea personalului; 5. Lipsa controlului i analizei cheltuielilor legate de asigurarea calitii. Pentru un proiect de implementare a Sistemului de Management al Calitii sunt recomandabile urmtoarele etape de parcurs: I. Evaluare. 1. Stabilirea scopului proiectului; 2. Compararea practicilor curente ale ntreprinderii cu seciunile corespunztoare ale standardului ISO 9001:2000, stabilirea volumului de lucru necesar i a documentului de referin. 3. Pregtirea unui Raport ctre Directorul General al ntreprinderii referitor la constatrile fcute, obinerea angajamentului managementului pentru implementarea Sistemului Calitii.

33

II. Planificare. 1. Dezvoltarea i implementarea strategiei (obiectivele, resursele, termenii de realizare). Politica i obiectivele n domeniul calitii determin direcia dezvoltrii organizaiei, definesc rezultatele dorite i contribuie la identificarea resurselor necesare pentru atingerea acestora. Politica n domeniul calitii trebuie: - S corespund scopului organizaiei; - S includ angajamentul de a respecta cerinele i a perfeciona continuu eficiena Sistemului de Management al Calitii; - S asigure baza pentru definirea i analiza obiectivelor calitii; - S fie comunicat i cunoscut n cadrul organizaiei; - S fie periodic revzut i actualizat. Obiectivele calitii trebuie: - S fie stabilite pentru diferite funcii i nivele ale organizaiei; - S fie msurabile i s corespund cu politica n domeniul calitii; - S includ prevederi pentru ndeplinirea cerinelor fa de produs. 2. Formarea structurii organizatorice de conducere a Sistemului de Management al Calitii. Top managementul trebuie s defineasc responsabilitile, autoritile i interaciunile lor i s le promoveze n cadrul organizaiei (v. tema 6). III. Instruirea personalului este foarte important n transpunerea n practic a strategiei. Instruirea va purta un caracter ciclic i se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele ntreprinderii. Se vor avea n vedere urmtoarele aspecte n instruirea personalului: contientizarea calitii, cunoaterea activitilor n vederea dezvoltrii Sistemului Calitii,
34

instruirea auditorilor i a personalului n vederea efecturii auditurilor interne. Instruirea se va organiza dup etape anumite: - Definirea obiectivelor de instruire; - Pregtirea programelor i materialelor de instruire; - Livrarea; - Evaluarea rezultatelor instruirii. IV. Elaborarea documentaiei Sistemului de Management al Calitii (v. tema 5). V. Implementarea operaional a Sistemului de Management al Calitii se suprapune cu etapa anterioar i prevede: - Implicarea tuturor angajailor n procesul de implementare; - Aplicarea documentelor SMC n practica de fiecare zi; - Actualizarea i mbuntirea permanent a documentelor SMC. Succesul n aceast faz depinde, n mare msur, de implicarea Directorului General i a echipei de manageri. Factorii-cheie ai unui Sistem al Calitii sunt: - Necesitatea implicrii totale a conducerii i angajarea personalului la toate nivelele ierarhice; - Concentrarea asupra satisfacerii clienilor interni i externi; - Implicarea ntregului lan client / furnizor / subcontractant n mbuntirea calitii; - Promovarea lucrului n echip, respectul fa de individ i recunoaterea meritelor, stimularea entuziasmului, competiiei; motivarea personalului; - Utilizarea metodelor i tehnicilor referitoare la calitate n luarea deciziilor; - Generarea i meninerea unui sistem de mbuntiri continue ce ar asigura dezvoltarea.
35

Dac ntreprinderea d dovad de flexibilitate pentru a rspunde la cerinele pieei, atunci implementarea Sistemului Calitii nu ntlnete obstacole serioase. n caz contrar este necesar o schimbare radical a atitudinii, a comportamentului managementului i a motivrii personalului. Avantajele SMC: - Perfecionarea sistemului de conducere; - Reducerea numrului de reclamaii - mbuntirea imaginii ntreprinderii pe pieele de desfacere interne i externe; - O nelegere mai bun a calitii din partea angajailor; - Reducerea defectelor i eliminarea pierderilor; - O folosire mai raional a resurselor; - Implementarea culturii de mbuntire continu. Asigurarea funcionrii eficiente a Sistemului de Management al Calitii va permite meninerea competitivitii, consolidarea poziiei pe pia i mbuntirea rezultatelor activitii economice la ntreprinderile din Moldova.

4. Auditul calitii i certificarea Sistemului de Management al Calitii

Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul intern al SMC pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective i c elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate, documentate i puse efectiv n aplicare n conformitate cu referinele specificate Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000:2000 pentru anumite scopuri: - Stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii - Monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii - Sunt o modalitate de evaluare extern a competenei SMC
36

- Asigurarea monitorizrii interne statutare a competenei, performanei i eficienei sistemelor. Un audit al sistemului calitii va urmri: - Competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie - Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre ntregul personal - Performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Metodologia auditului Sistemului Calitii presupune etapele: - Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i examinarea preliminar, - Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru; - Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calitii i reuniunea de nchidere; - Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit, difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de audit; - Urmrirea aciunilor corective. Calitile unui bun auditor: Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei i sistemelor asociate ce sunt auditate Independen Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii Lipsa prejudecilor i obiectivitatea Discreie. Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i implementat n cadrul ntreprinderii, acesta poate fi certificat. Certificarea Sistemului Calitii este procedura de atestare a conformitii unui produs, serviciu sau sistem de organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin. Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezint Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea
37

certificatului este posibil doar n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem real i eficient de Management al Calitii. Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii nu mai puin de 75% (cele prevzute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin). Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de concureni prin existena unui Sistem al Calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult ncredere conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea fa de acest tip de certificare. n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificarea Sistemelor Calitii este eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n Marea Britanie se manifest tendina de a certifica ntreprinderi din ce n ce mai mici. Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.
38

n prezent multe ntreprinderi din Republica Moldova manifest un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calitii propuse de standardele internaionale din familia ISO 9000:2000, aflndu-se n diferite faze de implementare a unui asemenea model. n Moldova 87 de ntreprinderi au obinut deja certificate ale Sistemelor Calitii de la organisme recunoscute de certificare. Se prevede ca pe viitor numrul de companii care i certific SMC s creasc, mai ales cele orientate la export. Principalele rezultate ale implementrii SMC la ntreprinderile autohtone sunt: - Creterea vnzrilor - mbuntirea calitii produciei - Creterea ncrederii din partea clienilor i consumatorilor. Concluzii - Asigurarea calitii presupune calitatea tuturor activitilor ntreprinderii. - Implementarea real a SMC-ului trebuie s contribuie la bunstarea ntreprinderii. - Dac exist probleme cu vnzrile exist probleme cu calitatea. - Implicarea top-managementului este foarte important pentru succesul implementrii SMC. - ISO 9001:2000 prevede certificarea SMC-ului i nu a produselor. - SMC-ul nu poate fi copiat, fiecare ntreprindere are particularitile sale. - Instruirea permanent i devotamentul personalului fa de calitate este un factor primordial pentru obinerea scopului. - Obinerea certificatului este posibil doar n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem de Management al Calitii real i eficient.
39

Tema 8. Costurile calitii i determinarea eficienei economice de la creterea calitii produciei 1. Definirea i categoriile de costuri ale calitii
Costul calitii este costul neatingerii nivelului cerut de calitate din prima ncercare sau n orice ncercare. Este sinonim cu costul neconformitii. Calitatea influeneaz aspectele economice ale unei ntreprinderi n dou moduri i anume: Efectul asupra cifrei de afaceri; Efectul asupra costurilor de producie. tiind c o parte din costurile totale ale unei afaceri sunt alocate pentru realizarea obiectivelor calitii este necesar ca eficiena Sistemului de Calitate al firmei s fie msurat n termeni economici. Aceast evaluare economic a calitii este necesar i datorit impactului pe termen lung a calitii asupra profitului i a pierderilor unei firme. Costurile calitii produciei ntreprinderii se stabilesc prin urmtoarele elemente de cheltuieli: Costul prevenirii defectelor i asigurrii calitii toate cheltuielile efectuate cu msurile luate n toate etapele de realizare a unui produs, ncepnd de la tema de proiectare i pn la livrare, precum i n exploatare pentru a preveni apariia defectelor, a rebuturilor i a urmririi fiabilitii produselor/serviciilor. Includ: controlul procesului, verificarea echipamentului de msurare, instruirea angajailor, planificarea proceselor pentru mbuntirea calitii, lucrul cu furnizorii. Costurile controlului (evalurii) calitii produselor/serviciilor cuprind toate cheltuielile efectuate cu activitile de control dup efectuarea operaiilor pentru determinarea conformitii acestora cu specificaiile

40

prevzute. Includ: inspectarea la toate etapele de producie, controlul documentaiei tehnice etc. Costurile pierderilor datorate non-calitii produselor/serviciilor cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activitile de punere n stare de funcionare a produselor aflate la client i cheltuielile datorate rebuturilor i eliminrii defectelor constatate pe fluxul de fabricaie. Includ: reparaii de garanie, deservire post-vnzare, deeuri, reprocesare, reclamaii.

2. Evaluarea eficienei economice de la creterea calitii produciei n ntreprindere

Pentru determinarea eficienei economice de la ridicarea calitii produciei trebuie de luat n consideraie urmtoarele: Pentru mbuntirea calitii ntreprinderea are cheltuieli capitale i curente suplimentare; Efectul economic de la ridicarea calitii produciei o simte consumatorul i nu productorul; Economia de la reducerea rebutului se va lua n consideraie; La ridicarea nivelului calitii ntreprinderea va profita de la mrirea volumului de producie, creterea preurilor, ridicarea exportului, reducerea rebutului. Cile principale de ridicare a calitii produciei: Ridicarea nivelului tehnic al produciei; Ridicarea nivelului de calificare a personalului; Motivarea personalului; Organizarea de control a calitii la toate etapele de producie.

41

Tema 9. Indicatorii i instrumentele calitii 1. Indicatorii calitii: determinarea i interpretarea economic

Pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor poate fi folosit un sistem de indicatori din care cei mai importani sunt: Indicatorii unici sau difereniai, ce caracterizeaz numai unele particulariti ale produsului. Indicatorii complexi ce caracterizeaz calitatea produsului unic dar n ntregime (sistema de puncte, atribuia produsului pe sorturi, marc etc.) Indicatorii generalizatori ce caracterizeaz calitatea produsului total al ntreprinderii (ponderea produciei de calitate superioar n volumul total al produciei, ponderea produsului ambalat n volumul total, etc.). Indicatorii calitii sunt urmtorii: Indicatori care exprim ponderea produselor de calitate superioar n totalul produselor de acelai fel. Se exprim n procente prin raportul dintre valoarea produselor de calitate superioar i valoarea produciei ce se realizeaz n mai multe caliti. Pentru producia omogen se calculeaz coeficientul mediu de calitate. c q c = q n care: reprezint coeficientul mediu de calitate c cifra care exprim clasa de calitate q cantitatea de produse Pentru a compara situaia calitii efective a produselor cu situaia planificat se calculeaz indicele coeficientului mediu (Ic)

42

Ic =

c1 c0

Indicatorii rebutului caracterizeaz n mod indirect calitatea produsului i reflect nivelul de organizare i desfurare al procesului de producie. Folosirea acestui grup de indicatori are la baz mprirea produciei fabricate de ctre ntreprindere n producie bun i rebuturi. Rebutul poate fi recuperabil atunci cnd defectele constante pot fi nlturate, i nerecuperabil cnd remedierea este imposibil. Rebutul poate fi intern cnd este descoperit la ntreprindere i extern cnd e descoperit de consumatori. Pentru msurarea rebuturilor i a pierderilor nregistrate se calculeaz indicatorii: 1. Valoarea produciei rebutate Rv Rv = q rd c + q rm C m
n care: qrd cantitatea de producie rebutat definitiv c cost unitar al produsului qrm cantitatea de rebuturi remaniat Cm cost unitar al remanierii 2. procentul produciei rebutate, rp: Rv 100% rp = qc q cantitatea de produse bine fabricate 3. Pierderile valorice nregistrate din rebutarea produciei, Pr: Pr = Rv Srec Srec sume recuperate din valoarea rebuturilor. 4. Procentul de pierderi din producia rebutat, Cpr: Pr 100% Cpr = qc
43

Indicatorii reclamaiilor consumatorilor: a) cantitatea produselor refuzate la recepie sau reclamate n perioada de valabilitate; b) ponderea produselor refuzate din total producie; c) cheltuielile pentru remedierea produselor refuzate. Analiza pe baza ratei defectelor: ponderea rebutului n total produse, care se compar cu coeficientul admisibil. Exist defecte critice, principale, secundare, minore. Analiza pe baza gradului de rennoire a produciei. Rata reclamaiilor, refuzurilor, penalizrilor.

2. 7 Instrumente ale calitii

Instrumentele calitii sunt: Grafice; Analiza Pareto (80/20); Diagrama Scheletului de Pete; Fiele de Evaluare; Histogramele; Diagramele de dispersie; Graficele de control.

3. 7 Instrumente noi ale calitii

Instrumentele noi ale calitii sunt: Diagrama de afinitate (metoda KJ) se bazeaz pe colectarea de date (idei, opiuni, etc.) i apoi organizarea i gruparea lor pe baza unor relaii naturale. Pe baza datelor gsite se traseaz o diagram care s stabileasc relaiile i similitudinile ntre date. Etapele: selectarea temei, colectarea datelor, transformarea datelor n fiiere, etichetarea fiierelor, trasarea diagramei.
44

Diagrama de relaii stabilete n mod logic legtura prin sgei ntre problemele care apar i factorii de care depind. Diagrama arbore sistematizeaz cauzele care influeneaz un anume obiectiv i identific i ali factori care influeneaz obiectivul. Diagrama matrice este cea mai reprezentativ metod. Scopul ei este de a sublinia relaiile i corelaiile ntre funcii i caracteristici i s arte importana lor. Matricea pentru analiza datelor se ntocmete sub forma unui grafic n rnduri i coloane, stabilindu-se n zona de intersecie a aspectelor urmrite fie un simbol, fie o anumit valoare (care poate s reprezinte coeficient de ierarhizare, procent de influen, etc.). Metoda PDPC (Process Decision Program Chart) se folosete pentru stabilirea cilor de urmat n vederea obinerii rezultatelor dorite. Metoda se bazeaz pe ntocmirea unei diagrame de tip arbore din care se alege partea care se dorete a fi studiat, punndu-se pentru fiecare aciune cuprins anumite ntrebri. Diagrama sgeat este folosit pentru a planifica o anumit activitate.

45

Tema 10. HACCP (ISO 22000) sistem de asigurare a inofensivitii produselor alimentare ale ntreprinderii 1. Definirea sistemului HACCP (ISO 22000)
n industria alimentar exist un sistem specific HACCP, care constituie, de fapt, un sistem de management al calitii, al crui obiectiv este fabricarea de produse sigure pentru consum. Este universal acceptat astzi faptul c sistemul HACCP este deosebit de important pentru industria alimentar. ISO 9000 i HACCP (ISO 22000), ca sisteme de asigurare a calitii i, respectiv, a inocuitii produselor, au multe elemente comune: - Sunt sisteme de asigurare a calitii; - Sunt realizate astfel nct s ofere ncredere maxim n faptul c se poate obine un nivel acceptabil al calitii / inocuitii la un cost acceptabil; - Presupun implicarea tuturor angajailor companiei respective; - Sunt abordri structurale ale calitii; - Se bazeaz pe specificaii foarte precise; - Utilizeaz instrumentele i metodele statistice pentru a monitoriza cele dou elemente cheie: calitatea i inocuitatea. n practic se pot ntlni trei situaii diferite: introducerea simultan a sistemelor HACCP i ISO 9000:2000, introducerea sistemului HACCP ntr-o ntreprindere n care deja exist un Sistem de Calitate acreditat ISO 9000:2000 sau organizarea unui sistem de calitate conform ISO 9000:2000 ntr-o ntreprindere n care funcioneaz un program HACCP. n oricare din aceste trei situaii va trebui ns s se in seama de particularitile coexistente celor dou sisteme i de modul de combinare a acestora pentru obinerea eficienei maxime. HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) sistemul analizei pericolelor n punctele critice de control.
46

Reprezint o metod de abordare sistematic a asigurrii inocuitii alimentelor, bazate pe identificarea, evaluarea i inerea sub control a tuturor riscurilor, ce ar putea interveni n procesul de fabricare, manipulare i distribuie a acestora. HACCP cu aplicaie n domeniul alimentar, este considerat un sistem eficient de management privind protecia alimentelor care utilizeaz o metod de control al punctelor critice (CCP) n procesul manipulrii alimentelor n vederea evitrii apariiei unor probleme, care s pun n pericol sigurana alimentelor. Este, n acelai timp, un element important n managementul general al calitii i proteciei alimentelor, la care de cele mai multe ori se face referin sub numele de GMP (Practici Eficiente de Lucru). Aplicarea sistemului HACCP n producie se bazeaz pe trei elemente nrudite ca scop: - Eficien economic i implicaiile sistemului HACCP n asigurarea siguranei alimentelor; - Motivarea agenilor economici pentru adoptarea sistemului HACCP ca o variant de reducere a costurilor; - Dificultatea unei determinri a echivalenei sistemului HACCP cu regulamentele internaionale de comer. Sistemul HACCP poate fi aplicat ca un nivel de control al industriei alimentare i este proiectat i pentru asigurarea de msuri corective la nivelul produciei.

2. Etapele de implementare ale HACCP-ului

n buna funcionare i dezvoltare a sistemului HACCP se cunosc 7 principii importante: P 1 conducerea unei analize de pericol pas cu pas pentru a se putea descrie pericolul i totodat pentru a se putea aplica msurile necesare de corecie; P 2 determinarea punctelor critice de control (CCP) din producie;
47

P 3 stabilirea limitelor critice pentru fiecare punct critic de control; P 4 stabilirea procesului de monitorizare a CCP; P 5 stabilirea aciunilor corective n cazul unei devieri a limitelor critice de control; P 6 stabilirea unui sistem de documentare i a unei nregistrri corecte a datelor; P 7 stabilirea procedurilor de verificare pentru o bun funcionare a sistemului HACCP. Prin focalizarea inspeciilor n punctele critice de control, sistemul HACCP confer o mbuntire a bazei tiinifice de siguran i control. Un punct critic de control este ntlnit n orice punct al lanului alimentar, ncepnd cu materiile prime i pn la produsul finit, unde o pierdere a controlului poate duce la rezultate necorespunztoare privind riscurile fa de sigurana produselor alimentare. Monitorizarea punctelor critice de control este realizat prin utilizarea unor indicatori foarte uor msurabili. Monitorizarea este foarte important, mai ales n descoperirea germenilor patogeni din produsele, care apar ntmpltor i care necesit testri ale acestor produse la costuri foarte ridicate.

3. Importana implementrii HACCP n ntreprinderile industriei alimentare din Republica Moldova

Sistemul HACCP a fost dezvoltat iniial ca model de control al calitii n procesarea alimentelor, dar obligaia produselor de marc a dus la crearea unui stimul n controlul i analiza pericolelor din industria alimentar. Acest sistem trebuie permanent promovat pe plan mondial i internaional, iar n unele ri ageniile de control a alimentelor l ncurajeaz n industria alimentar, incluznd att importatorii, ct i exportatorii s utilizeze sistemele bazate pe HACCP pentru asigurarea proteciei alimentare.
48

Adaptarea sistemului HACCP este foarte important n identificarea i n intervenia corect pe pia, justificat de mbuntirea sntii publice, mai ales cnd beneficiile sociale n reducerea bolilor alimentare nu se reflect n schimbarea pieei. Acest lucru arat c Guvernul SUA a mandatat adoptarea sistemului HACCP pentru industria vnzrii de materie prim (carne, pete, sucuri, fructe, legume), deoarece aceste piee trebuie s aib anumite standarde de siguran. Actualmente, n Republica Moldova exist circa 10 ntreprinderi care deja au implementat HACCP. Sesizarea riscurilor i identificarea nivelului de reducere a riscurilor cu implicaii serioase n analizele de pre i beneficiu care fac sistemul HACCP un program de baz n facilitarea comerului internaional.

49

Tema 11. 20 keys sistem de asigurare a competitivitii ntreprinderii 1. Definirea i scopul sistemului 20 keys
20 keys este un sistem de management pentru atingerea performanelor nalte ntr-o companie prin mbuntirea continu a costului, calitii i vitezei. Este elaborat de japonezul Iwoo Kobayashi. Sloganul: mai repede, mai bine, mai ieftin. Sistemul 20 keys este prevzut pentru atingerea performanelor nalte ale ntreprinderii n urmtoarele domenii: - Motivare (1,2,3,10) Cheia 1 Curenie i organizare Cheia 2 Raionalizarea sistemului/Alinierea obiectivelor Cheia 3 Activitatea grupurilor mici Cheia 10 Controlul timpului i disciplina - Calitate (7,9,11,12,15) Cheia 7 Zero monitorizare a producerii Cheia 9 Deservirea utilajului i echipamentului Cheia 11 Asigurarea calitii Cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor Cheia 15 Versatilitatea abilitilor i instruirea ncruciat - Cost (6,13,14,17,19) Cheia 6 Kaizen/perfecionarea proceselor Cheia 13 Eliminarea pierderilor Cheia 14 mputernicirea angajailor de a efectua mbuntiri Cheia 17 Controlul eficienei Cheia 19 Economisirea energiei i a materialelor - Livrare (4,5,8,16) Cheia 4 Reducerea produciei n curs de execuie
50

Cheia 5 Tehnologia schimbrii rapide Cheia 8 Producerea cuplat Cheia 16 Planificarea producerii - Tehnologie (18,20) Cheia 18 Utilizarea sistemelor informaionale Cheia 20 Utilizarea tehnologiei pentru avantajul strategic. Scopul sistemului 20 de keys: - Ridicarea nivelului de satisfacie a clienilor - Ridicarea productivitii i flexibilitii organizaiei n adaptarea rapid la cerinele schimbtoare ale pieei. - Atingerea obiectivelor strategice ale topmanagementului.

2. Caracteristica general a sistemului 20 keys

n sistemul 20 de keys exist 5 nivele. Kobayashi a elaborat fia de evaluare pentru fiecare cheie i punctajul respectiv pentru fiecare nivel. I nivel organizaia se afl la etapa iniial de implementare a sistemului. II nivel organizaia cunoate prile sale forte i slabe, face o instruire a angajailor, apar i unele mbuntiri n activitate. III nivel se observ tendine pozitive cu o mbuntire semnificativ n productivitate, cost , livrare. IV nivel organizaia se difereniaz de concurenii si prin mbuntiri totale n cadrul ei, tehnologii performante, implicarea activ a personalului. V nivel liderul mondial, investiii n angajai, tehnologii, cercetare-dezvoltare, furnizori, etc. Structura organizatoric a sistemului 20 de keys: 1. Managerul 20 de keys (directorul general) - poart responsabilitate final, aprob i comunic Planul General de Aciuni, aprob premiile 20 de keys;
51

2. Liderii de implementare (efii seciilor, subdiviziunilor) poart responsabilitate pentru implementarea sistemului n departamente i secii, aprob planurile de aciuni, urmresc progresul prin intermediul planurilor de aciuni i asigur asisten necesar; 3. Promotorii cheilor persoane cu mare autoritate din cadrul ntreprinderii: asist liderii de implementare i facilitatorul n promovarea activitilor n ntreprindere, servesc drept consultani n cheile de care sunt responsabili, asist facilitatorul n pregtirea edinei multi-nivel; 4. Facilitator se angajeaz o persoan la o ntreprindere cu personal mai mare de 500 de persoane. Pentru ntreprinderi cu personal mai mic de 500 de persoane acesta se angajeaz pe jumtate de salariu. Faciliteaz ntregul proces de implementare, revizuirea constant a procesului de implementare i luarea msurilor corective, stabilete contacte cu consultanii externi 20 Keys. Sistemul 20 de keys folosete urmtoarele tipuri de instrumente i tehnici: - Diagrama radar - Adunri multinivel - care se apreciaz situaia organizaiei n funcionarea sistemului i se compar cu obiectivele planificate. - Planuri de aciuni. ndeplinirea obiectivelor: mai puin de 50% rou, 50-80% zona galben, 80% - verde. Se stabilesc obiective numerice pentru fiecare cheie, responsabilii, aciuni specifice i perioada de timp pentru realizare. - Planul general de aciuni, n care se stabilesc toate obiectivele organizaiei pentru anul planificat i responsabilii.

52

3. Etapele de implementare a sistemului 20 keys n ntreprindere

La etapa iniial se efectueaz Benchmarking, se apreciaz nivelul organizaiei. Etapele de implementare a sistemului sunt urmtoarele: - I an etapa de pregtire: instruire n 20 de keys, benchmarking, se determin cheile pentru implementare iniial (7-10 chei). De obicei se ncepe cu cheile 1,2,3,10,11,16,9. - II an implementare focusat: se implementeaz planul i cheile planificate. - III an promovare: se prevede ridicarea productivitii cu 30%, majoritatea cheilor sunt implementate i promovate, se stabilesc obiective mai ambiioase ce in de domeniile tehnologie, livrare. - IV an stabilizare: obinerea efectelor considerabile de la implementarea cheilor care devin o parte integral a culturii organizaiei. - V an procese de mbuntire continu: obinerea unor performane nalte. ntreprinderea poate obine: - Medalia de bronz peste 65 de puncte la scorul de evaluare, nivelul 3+, dublarea productivitii, rata defectelor este mai mic de 1/5, peste 95% n evaluarea color este verde. - Medalia de argint - 75 puncte, nivelul 3,5+, triplarea productivitii, rata defectelor este mai mic de 1/10, evaluarea color este totalmente n verde, stabilirea unei structuri ce reacioneaz prompt la schimbri. - Medalia de aur - 100 puncte, perfecionarea fluxului este complet, toate mesele sunt Mese Model. Sistemul 20 de keys contribuie la obinerea avantajului competitiv al organizaiei pe piaa n care activeaz.

53

Tema 12. Sisteme de management de mediu ISO 14000 1. Sisteme de management de mediu (SMM) recunoscute
n ultimul timp n legtur cu nrutirea strii mediului nconjurtor tot mai mare importan capt standardele referitoare la protecia mediului. Standardele internaionale referitoare la protecia mediului joac mai multe roluri: Ajut organizaiile s-i mbunteasc performanele de mediu Faciliteaz relaii pozitive cu toate prile interesate Concentreaz ntr-o structur unitar toate avantajele unui sistem de management eficient. Principalele modele de SMM-uri recunoscute n Europa i n lume: Standardul BS 7750 este primul standard din lume referitor la managementul de mediu, fiind elaborat n 1992 de British Standards Institute i intitulat Specification for Environmental Management Systems. Dup 1996 acest standard a fost nlocuit cu ISO 14001. Regulamentul SMMA. SMMA sistem de management de mediu i de audit este denumirea Regulamentului nr.1836/93 al Comisiei Europene, cunoscut i sub numele de Regulament Eco-Audit. El permite participarea voluntar i aderarea companiilor europene din sectorul industrial la schema comunitar de ecomanagament i audit. A intrat in vigoare la 13 iulie 1993. Standardul ISO 14001 - component de baz a seriei de standarde ISO 14000 - ISO 14001 Sisteme de management de mediu Specificaii i ghid de utilizare. Comitetul European de Standardizare l-a adoptat ca standard european. n seria ISO 14000 mai intr ISO 14004 Sisteme de
54

management de mediu Ghid privind principiile, sistemele i tehnicile de aplicare. Conform standardului ISO 14001 sistemul de management de mediu este component a sistemului de management general care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procesele i resursele pentru elaborarea, implementarea, realizarea, analiza i meninerea politicii de mediu. Avantajele implementrii SMM sunt: - Cea mai important mbuntire pe care un SMM o aduce afacerii este o abordare sistematic i controlabil a problematicii de mediu din organizaie. - Funcionarea corect a unui SMM asigur ameliorarea performanelor organizaiei prin impactul pozitiv pe care l poate avea asupra aspectelor: costuri, riscuri, credibilitate, competitivitate, relaia cu partenerii, motivarea personalului. Este clar c organizaiile care nu doresc ca, mai curnd sau mai trziu, s fie excluse de pe pieele internaionale, trebuie s devin imediat active n sensul mbuntirii performanelor lor de mediu. Iar aceast mbuntire poate fi eficient fcut prin implementarea unui SMM. Lund n consideraie evoluia din ultimii ani n lume a implementrii sistemelor de management al calitii i de mediu pot fi formulate urmtoarele reguli: Dup o perioad de 1-3 ani de ritm lent de implementare/certificare, n sistem apare o cretere brusc a numrului de organizaii care se angajeaz la un astfel de proces. Implementarea unui sistem de management de mediu ntr-o organizaie urmeaz, n marea majoritate a cazurilor, implementrii SMC n acea organizaie.

55

2. Caracteristica standardului ISO 14001:2004

Cerinele standardului ISO 14001:2004 sunt cuprinse n capitolul IV, ea reprezint baza operaional a construirii unui SMM: - Articolul 4.1 Cerine generale - Articolul 4.2 Politica de mediu - Articolul 4.3 Planificare - Articolul 4.4 Implementare i funcionare - Articolul 4.5 Verificare i aciune corectiv - Articolul 4.6 Analiza managementului Standardul ISO 14001:2004 se refer la sistemul de management de mediu, avnd ca scop general declarat de a susine protecia mediului i de a preveni poluarea, n echilibru cu necesitile socio-economice. Ca scop specific, el i propune s ofere organizaiilor toate elementele necesare construirii efective a unui sistem de management de mediu, care poate fi integrat n managementul global al organizaiei i care s permit atingerea obiectivelor referitoare la mediu i a celor economice stabilite. Standardul stabilete cerinele referitoare la un SMM, care s permit unei organizaii s-i formuleze politica i obiectivele de mediu, innd seama de cadrul legislativ i de aspecte de mediu ale activitilor pe care le desfoar. Standardul ISO 14001:2004 poate fi aplicat de orice organizaie, indiferent de tip i mrime, care dorete: - Implementarea, meninerea i mbuntirea unui SMM - Asigurarea conformitii cu politica de mediu declarat - Demonstrarea conformitii cu standardul tuturor celor interesai de aceasta - Certificarea/nregistrarea SMM de ctre un organism acreditat n acest scop
56

- Realizarea unei autoevaluri i declararea public a conformitii cu acest standard. Standardul ISO 14001 se aplic tuturor tipurilor de activiti, nu doar celor industriale. O organizaie prestatoare de servicii, o colectivitatea local i pot construi un SMM bazat pe ISO 14001. Adoptarea standardului ISO 14001:2004 nu poate garanta prin ea nsui o performan de mediu optim pentru organizaie. Standardul ISO 14001 nu stabilete cerine precise referitoare la performana de mediu (mai puin angajamentul asumat prin politica de mediu declarat). Flexibilitatea lui permite ns ca dou sau mai multe organizaii care au activiti similare s realizeze performane de mediu diferite i s satisfac totui toate cerinele pentru a-i certifica SMM.

3. Etapele implementrii standardului ISO 14001:2004 n ntreprindere

Conform standardului ISO 14001:2004 principalele etape de implementare sunt urmtoarele: 1. Elaborarea politicii de mediu 2. Planificarea 3. Implementarea i funcionarea sistemului 4. Verificare i aciuni corective 5. Analiza sistemului efectuat de conducere. Din punct de vedere organizatoric i operaional, parcurgerea acestor etape presupune urmtorii pai: Pasul 1 Pregtirea n vederea construirii SMM - Stabilirea importanei i a necesitii implementrii unui SMM - Asigurarea suportului necesar, ncepnd cu obinerea sprijinului total al conducerii - Sensibilizarea personalului - Stabilirea zonei de aplicare i a nivelului de profunzime a SMM - Definirea politicii de mediu
57

Pasul 2 Realizarea analizei iniiale de mediu - Stabilirea cadrului legislativ - Inventarierea i examinarea tuturor procedurilor i practicilor de management de mediu existente - Inventarierea aspectelor de mediu i identificarea celor semnificative - Analiza punctelor slabe i punctelor forte Pasul 3 Construirea i implementarea sistemului - Realizarea unui plan de aciune - Dezvoltarea strategiei de implementare Pasul 4 Protejarea i mbuntirea sistemului - Audit intern - Analiza efectuat de conducere - Planuri de mbuntire Toate aceste etape de parcurs conin o evoluie logic, care definete ntr-un mod extrem de clar managementul de mediu ca fiind: un ansamblu de dispoziii i de msuri tehnice, organizatorice i administrative permind cunoaterea, controlul, minimizarea efectelor activitii unei organizaii asupra mediului.

58

Teste de control
Calitatea este livrarea unor produse: a) De elit; b) Foarte bune; c) Bune; d) Conform necesitilor clientului; e) Medii. Producia trebuie identificat: a) La recepie; b) La lansare n producere; c) La trecerea de la o etap tehnologic la alta; d) La controlul final; e) La toate etapele sus-menionate. Numii funciile managementului calitii: a) Financiar-contabil; b) mbuntire; c) Producere; d) Organizare; e) Planificare; f) Comercial. Reprezentantul managementului n domeniul calitii se numete pentru: a) Asigurarea implementrii i meninerii n stare de lucru a Sistemului de Management al Calitii conform standardelor seriei ISO 9000; b) Reprezentarea intereselor financiare a ntreprinderii n relaiile cu clienii; c) Raportarea top-managementului despre performanele Sistemului de Management al Calitii; d) Efectuarea nregistrrilor calitii.
59

Standardele seriei ISO 9000 au aprut n: a) Industria alimentar; b) Instituii tiinifice; c) Industria militar; d) Instituii de nvmnt. Costurile calitii sunt: a) Cheltuielile de producie; b) Costul neatingerii nivelului cerut de calitate; c) Costul defectelor. Numii exemple de nregistrri a calitii: a) Manualul Calitii; b) Rapoartele auditului intern; c) Procedurile documentate; d) Planurile Calitii; e) Acte de neconformitate. Premiile calitii, existente n lume, sunt urmtoarele: a) Premiul Deming; b) Premiul American; c) Premiul Feigenbaum; d) Premiul European; e) Premiul Ishikawa. HACCP este: a) Organizarea procesului de producie a produselor alimentare; b) Controlul calitii produselor alimentare; c) Identificarea punctelor critice de control n fabricarea produselor alimentare; d) Utilizarea metodelor statistice n producere.

60

Aciunea efectuat pentru a elimina cauzele unei neconformiti, a unui defect sau a unui alt eveniment nedorit potenial n scopul mpiedicrii apariiei lor este:
a) Aciune corectiv; b) Aciune preventiv; c) Ambele variante. Pentru fiecare propoziie alegei definiia corespunztoare: a) Sistemul de activiti ce direcioneaz i controleaz organizaia n domeniul calitii; b) Sistemul de activiti ce vizeaz ndeplinirea cerinelor calitii; c) Sistemul de activiti necesare pentru a da ncrederea c cerinele calitii sunt ndeplinite; d) Sistemul de activiti ce are ca scop creterea eficienei; e) Respectarea cerinelor calitii. Controlul calitii; B Managementul Calitii; C Asigurarea calitii; D Conformitate; mbuntirea calitii.

Instrumentele noi a calitii sunt urmtoarele: a) Diagrama scheletului de pete; b) Diagrama de afinitate; c) Analiza Pareto; d) Coeficientul mediu de calitate; e) Diagrama matrice. Numii strategiile calitii: a) De dezvoltare; b) Ofensiv; c) mbuntire continu; d) De redresare; e) Kaizen.
61

Cte standarde intr n seria ISO 9000: a) Zece; b) Patru; c) Unu. Managementul calitii totale este: a) Sinonim cu managementul calitii; b) Strategia n domeniul calitii; c) Un mod de conducere a unei organizaii axat pe calitate i participarea tuturor angajailor; d) Activitatea cercurilor calitii. Indicatorii eficienei economice de la ridicarea calitii produciei sunt: a) Rentabilitatea vnzrilor; b) Efectul economic; c) Lichiditatea; d) Profitul suplimentar. n funciile Managerului calitii intr: a) Organizarea procesului de producie la ntreprindere; b) Implementarea Sistemului de Management a Calitii; c) Efectuarea analizelor microbiologice i fizicochimice n laboratorul de control a calitii; d) Raportarea top-managementului despre performanele Sistemului Calitii; e) Organizarea i petrecerea auditurilor calitii.

62

Standardele seriei ISO 14000 prevd: a) Implementarea Sistemului de Management a Calitii n ntreprindere; b) Crearea i implementarea Sistemului de Management a Mediului nconjurtor; c) Perfecionarea sistemului managerial din ntreprindere; d) Efectuarea auditului Sistemului Calitii. Manualul calitii reprezint: a. O sintez a procedurilor; b. Ghid de implementare a standardului ISO; c. Ghid de asigurare a calitii; d. Descrierea Sistemului de Management a Calitii din cadrul ntreprinderii. Etapele de dezvoltare istoric a conceptului calitate sunt: a) Empiric; b) Controlul calitii; c) Managementul calitii; d) mbuntirea calitii. n cele apte instrumente vechi a calitii intr: a) Indicatorii rebutului; b) Diagrama arbore; c) Fiele de evaluare; d) Metoda PDPC; e) Diagrama de dispersie. Care sunt documentele Sistemului de Management a Calitii: a) Instruciuni ramurale; b) Manualul Calitii; c) Normative; d) Instruciuni de lucru; e) Business Plan.
63

Standardul ISO 9001:2000 este aplicabil pentru organizaiile care: a) Efectueaz proiectare; b) Are procese speciale; c) Nu efectueaz proiectare; d) Toate cazurile menionate mai sus. Numii principiile managementului calitii: a) Eficiena economic; b) Motivare; c) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii; d) Controlul Calitii; e) Abordare de proces. Etapele de implementare a Sistemului de Management a Calitii sunt: a) Controlul calitii; b) Elaborarea strategiei n domeniul calitii; c) Instruirea angajailor; d) Implementarea Managementului total al calitii; e) Analiza situaiei existente n domeniul calitii. n costurile calitii intr: a) Consumuri materiale directe; b) Costurile de prevenire a defectelor; c) Cheltuieli comerciale; d) Costurile de inspectare; e) Consumuri indirecte. Sistemul 20 de chei este: a) Ghid de normative economice; b) Sistem de asigurare a competitivitii productivitii ntreprinderii; c) Standard internaional de calitate; d) Sistem managerial al ntreprinderii.
64

Rezolvarea problemelor
Problema 1 De calculat coeficientul mediu de calitate i de analizat n dinamic, utiliznd urmtoarea informaie iniial: Clasele de Volumul de producie Volumul de producie calitate n anul de baz, tone n anul planificat, tone Superioar 500 520 I 850 890 II 348 420 III 560 400 Problema 2 De calculat costurile calitii dac costurile de prevenire a defectelor alctuiesc 5 mii de lei lunar, costurile de inspectare 34 mii lei, costurile pierderilor de la non-calitate 12 mii lei. Cum se vor schimba costurile calitii dac se planific s se organizeze instruirea suplimentar a muncitorilor de 8 mii lei, verificarea instrumentelor metrologice - 2 mii de lei, s se introduc un utilaj nou ce va permite s reducem producia rebutat cu 20%. n rezultatul optimizrii personalului se vor reduce 2 controlori ai calitii, n aa fel, cheltuielile pentru salarizare se vor reduce cu 2000 de lei. Apreciai aceste tendine la ntreprindere, utiliznd analiza PAF. Problema 3 De apreciat nivelul ratei defectelor la produsele lactate dac rata limit este 5,6. Au fost controlate 200 de produse i depistate 5 defecte critice, 4 defecte principale, 15 defecte secundare i 18 defecte minore. Numrul de puncte pentru fiecare tip de defecte: critice 150 de puncte, principale 100 de puncte, secundare 50 de puncte, minore 15.

65

Problema 4
De calculat ponderea produciei rebutate dac cantitatea de producie rebutat definitiv este de 100 tone, costul unitar al produsului 500 lei/1ton. antitatea de producie reprocesat 15 tone, costul unitar al produciei reprocesate 890 lei/1 ton. Cantitatea de produse conforme fabricate 320 tone.

Problema 5
De calculat indicatorii eficienei economice de la ridicarea calitii produciei, dac profitul suplimentar obinut de ntreprindere de la ridicarea vnzrilor alctuiete 300 mii lei, profitul suplimentar de la ridicarea preurilor la producia finit 45 mii de lei. Cheltuielile suplimentare de producie legate de ridicarea calitii produciei 23 mii lei, iar producia rebutat s-a redus cu 15 mii lei. Coeficientul normativ al investiiilor capitale 0,12, iar investiiile pentru echipamentul nou au constituit 500 mii lei.

66

Bibliografie
1. Olaru M. Managementul Calitii, Bucureti: Editura Economic, 1995; 2. Pruteanu O, Bohosievici C, Iordchescu D, Ghi E Managementul Calitii Totale, Bucureti: Editura Junimea, 1998; 3. Oprean C., Kifor C.V. Managementul Calitii, Sibiu, 2002; 4. Chiril V. Managementul calitii, Chiinu: Editura Tehnica-Info, 2002 5. Mitonneau H. O nou orientare n managementul calitii: apte instrumente noi. Bucureti: Editura Tehnic, 2000; 6. Cicerone Ionescu Cum s construim i s implementm un sistem de management de mediu n conformitate cu ISO 14001. Bucureti: Editura Economic, 2000 7. I.Soare, A.D.Colceru Organizarea i conducerea sistemului calitii la nivel de ntreprindere (firm). Bucureti: Tribuna Economic, 1995; 8. N.Drgulnescu De la calitatea controlat la calitatea total. Bucureti: Alternative, 1998; 9. .. . : 1999; 10. Standardele internaionale de calitate seriei ISO 9000 (versiunea anului 2000); 11. www.iso.md; 12. www.venividi.org/cretu.

67

Cuprins:
Tema 1. Calitatea factor determinant al competitivitii ntreprinderii Tema 2. Esena managementului calitii Tema 3. Conceptul de Management al Calitii Totale (TQM) Tema 4. Definirea i caracteristica standardelor seriei ISO 9000:2000 Tema 5. Documentaia Sistemului de Management al Calitii Tema 6. Structura Sistemului de Management al Calitii Tema 7. Implementarea Sistemului de Management al Calitii n ntreprindere Tema 8. Costurile calitii i determinarea eficienei economice de la creterea calitii produciei Tema 9. Indicatorii i instrumentele calitii Tema 10. HACCP (ISO 22000) sistemul de asigurare a inofensivitii produselor alimentare ale ntreprinderii Tema 11. 20 keys sistem de asigurare a competitivitii ntreprinderii Tema 12. Sisteme de management de mediu ISO 14000 Teste de control Rezolvarea problemelor Bibliografie 3 7 12 17 21 25 29 40 42 46 50 54 59 65 67

68

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

INA CREU

MANAGEMENTUL CALITII
NOTE DE CURS

Chiinu 2008

69