Reproiectarea Managerial A A SC Mecanica SA3

3
Cuprins
Capitolul I. Analiza viabilităţii manageriale...........................................................................3
1.1 Analiza subsistemului metodologic............................................................................................3
1.2 Analiza subsistemului decizional................................................................................................3
1.3 Analiza subsistemului informaţional..........................................................................................5
1.4 Analiza subsistemului organizatoric...........................................................................................7
1.5 Analiza SWOT.............................................................................................................................13
1.6 Recomandări strategico-tactice..................................................................................................14
Capitolul II. Pilonul I - Obiectivele organizaţiei.................................................................16
2.1 Conturarea sistemului de obiective...........................................................................................16
Capitolul III. Pilonul II – Procese ..............................................................................................20
3.1 Delimitarea componentelor procesuale ...................................................................................20
3.2 Harta proceselor...........................................................................................................................20
3.3 Activităţile desfăşurate în cadrul firmei...................................................................................22
Capitolul IV. Pilonul III – Structuri..........................................................................................23
4.1 Soluţii de remodelare structurală...............................................................................................23
4.2 Relaţii organizatorice..................................................................................................................25
4.3 Elaborarea documentelor de formalizare.................................................................................26
4.3.1 Fişa postului ..................................................................................................................27
4.3.2 Organigrama ..................................................................................................................30

Capitolul V. Pilonul IV - Oameni ...............................................................................................31
5.1 Structura posturilor......................................................................................................................31
5.2 Incadrarea cu personal.................................................................................................................33
5.3 Reproiectarea decizională...........................................................................................................35
5.4 Reproiectarea informaţională.....................................................................................................40
5.5 Reproiectarea metodologico-managerială................................................................................46
5.6 Reproiectarea managementului resurselor umane..................................................................56
Capitolul VI. Cultura organizaţională......................................................................................62
Capitolul VII. Pilonul V – Performanţe...................................................................................65
Bibliografie .................................................................................................................................................67
4
Capitolul 1 ANALIZA VIABILITĂŢII MANAGERIALE
1.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC
Investigarea acestui subsistem în cadrul S.C. MECANICA S.A., precum şi în

unele componente structurale ale acesteia, a evidenţiat practicarea integrală sau
numai în parte a unor metode şi tehnici manageriale, care înlesnesc exercitarea
proceselor de management în conditii optime.
Din punct de vedere al volumului, instrumentarul managerial utilizat,
concretizat în sisteme, metode şi tehnici de management, este suficient de amplu,
frecvent aplicate fiind şedinţa, delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord,
managementul prin bugete, managementul prin obiective, managementul participativ.
Principalele caracteristici ale instrumentarului managerial din practica S.C.
MECANICA S.A. evidenţiate în continuare:
Diagnosticarea, figurează sub tiparul unui control regulat, impus de către
manageri, exercitând astfel funcţia de control – evaluare, sau sub forma raportului de
gestiune al Consiliului de Administraţie, ce însoţeşte bilanţul contabil;
Şedinţa este aplicată atât la nivelul celor două organisme participative de
management, cât şi la alte eşaloane organizatorice. De menţionat că şedinţa este
una din metodele de management cel mai des întrebuinţate în cadrul S.C.
MECANICA S.A.; nerespectarea cerinţelor esenţiale pentru organizarea unei
şedinţe, din care amintim timpul de desfăşurare prea mare, precum şi ambiguitatea
ordinii de zi, califică această metodă de management ca ineficace şi ineficientă.
Tabloul de bord, se prezintă într-o variantă schematică şi mult prea
simplificată sub forma unor situaţii informaţionale de sinteză, ce sunt valorificate de
managerii de nivel superior şi mediu.
Delegarea. Practicată în vederea soluţionării unor probleme de către
subordonaţi, această intens utilizată metodă de management este adoptată de
majoritatea nivelurilor ierarhice.
Acestor metode şi tehnici li se alătură unele componente ale
managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin prisma unor obiective
derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi
cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere. Trebuie precizat însă, că acestea nu
satisfac exigenţele unui management evoluat, axat pe un instrumentar managerial
adecvat, concluzie confirmată şi de faptul că nu se practică nici metode şi nici tehnici
decizionale perfecţionate.
Concluzionând, putem evalua că nivelul metodologic al managemetului S.C.
MECANICA S.A. este departe de a respecta exigenţele fundamentale ale
managementului ştiinţific. Metodele şi tehnicile utilizate nu respectă niciun un
scenariu metodologic propus de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze.
Acest aspect diminuează apreciabil rezultatele determinate de operaţionalizarea
instrumentarului managerial.
1.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL
Element din structura managementului firmei, subsistemul decizional

înglobează atat deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a
acestora.
5
Se poate semnala că deciziile adoptate de conducerea S.C. MECANICA S.A.
sunt destul de numeroase, variate ca tipologie şi vizează majoritatea funcţiilor
managementului, precum şi toate funcţiunile firmei.
Din punct de vedere tipologic, deciziile adoptate de către managementul
superior al S.C. MECANICA S.A. pot fi analizate astfel:
a) După natura variabilelor implicate:
-decizii certe (70%), cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă
a rezultatelor;
-decizii incerte (27%), cu unele variabile necontrolabile;
-decizii de risc (2%), existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte
modalităţile de urmat.
b) După orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei:
-deciziile tactice (82%), cu intervale de timp ce nu depăşesc decât
ocazional un an, dar a căror influenţă este directă asupra unor componente
procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei;
-decizii strategice (18%), se observă o pondere redusă a acestor decizii,
evidenţiind o atenţie redusă asupra problemelor de previziune, mai ales asupra
celor pe termen lung.
c) Dupa numarul de criterii decizionale:
-în totalitate multicriteriale, reliefându-se natura problemelor complexe
cu care se confruntă întreprinderea, probleme apărute şi din cauza mediului
ambiant ostil.
d) Dupa periodicitatea adoptării:
-decizii aleatorii (70%), adoptate la intervale neregulate de timp,
eficacitatea lor depinzând în exclusivitate de potenţialul decizional al
decidentului;
-decizii periodice (30%), reflectă ciclicitatea proceselor manageriale şi
de producţie;
e) După amploarea competenţelor decidenţilor:
-decizii integrale (85%), aplicate fara a fi nevoie de avizul eşalonului
ierarhic superior, de obicei fiind curente, periodice;
-decizii avizate (15%), aplicarea lor fiind condiţionată de avizul
eşalonului superior, acestea sunt de obicei strategice şi tactice;
Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de catre majoritatea

deciziilor a unor cerinte precum:
a) Fundamentarea ştiinţifică (82%)
Deciziile ce au fost supuse analizei satisfac partial acest parametru
calitativ, în ideea că exploatează informatii relevante, transmise operativ si
in cantitatea solicitata de decident.
b) “Imputernicirea” deciziei (100%)
Se refera la a adopta decizia de catre persoana sau grupul de persoane
carora le este circumscrisă competenţa necesară.
c) Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor firmei (100%)
Necesită stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din
sistemul de obiective al firmei.
d) Oportunitatea deciziei (88%)
Acest parametru calitativ pretinde ca orice decizie sa fie adoptata si
aplicata intr-un interval de timp considerat optim.
e) Formularea corespunzatoare a deciziei
6
Are ca cerinţă de bază existenţa unor parametrii care să modeleze decizia,
adăugându-i latura comprehensibilă. În acest mod, se creează premisele
favorabile pentru aplicarea deciziei. În privinţa deciziilor din eşalonului
superior, această cerinţă nu este respectată, niciuna dintre decizii neavând
precizate, direct sau indirect:
- obiectivul decizional;
- modalitatea de realizare a acestuia;
- decidentul;
- data adoptării;
- data aplicării;
- locul aplicării;
- responsabilul cu aplicarea deciziei.
Din punt de vedere al repartizării deciziilor pe funcţii ale managementului,

putem constata urmatoarele:
Funcţiile managementului nu sunt tratate în mod echilibrat, dominând deciziile
aparţinând funcţiilor de previziune (40%) şi antrenare (24%), urmate de deciziile
privind organizarea şi evaluarea cu un procent de 12% fiiecare. Menţionăm că pentru
funcţia de coordonare nu există decizii adoptate.
Din punct de vedere al repartizării deciziilor pe funcţiuni ale firmei putem

observa urmatoarele:
Repartizarea deciziilor pe funcţiuni ale firmei nu este echilibrată, predominând
deciziile la nivelul funcţiunii de personal (24%), urmate de cele la nivelul funcţiunii
financiar-contabile (18%), productie (15%), şi cercetare-dezvoltare (12%).
Există un procent foarte redus de decizii adoptate la nivelul functiunii
comerciale (3%), ceea ce poate duce la dificultăţi în vânzarea produselor S.C.
MECANICA S.A..
1.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL
Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul S.C.

MECANICA S.A., fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme de
management. Prin intermediul acestuia se asigură, pe de o parte fundamentarea
deciziilor şi pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea
acestora.
a) Fluxurile şi circuitele informaţionale.
Drumul parcurs de informaţiile din diverse documente, de la emiţători la
beneficiari, este evidenţiat de fluxurile şi circuitele informaţionale. Acestea
sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale. Legăturile
informaţionale dintre compartimente şi activitatea informaţională a fiecărui
compartiment în parte ar trebui să fie reflectată într-un regulament de ordine
interioară.
b) Informaţiile vehiculate in sistem.
Totalitatea informaţiilor care se propagă, prin fluxurile şi circuitele
informaţionale sunt foarte variate, lucru ce solicită numeroase documente
informaţionale. Nu toate informaţiile cuprinse de acestea sunt valorificate în
procesele decizionale. Excesul acestora complică sistemul informaţional şi
generează deficienţe majore, cum ar fi redundanţa sau supraîncărcarea
circuitelor informaţionale.
7
c) Procedurile informationale. Sunt precizate în situaţiile informaţionale sub
forma unor algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informaţiilor.
Sunt în mare parte sunt automate, lucru ce conduce la transmiteriea mai
rapidă a informaţiilor către decidenţi sau executanţi. Există însă deficienţe
consiferabile în dotarea tehnică a firmei.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului

informational:
1) Principiul unităţii metodologice a tratarii informatiilor
În ideea de a garanta compatibilitatea între componentele informaţionale şi de
a îngloba informaţiile pe verticala sistemului managerial, este vitală abordarea
unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din punct de
vedere metodologic. În cadrul S.C. MECANICA S.A., în marea majoritate a
situaţiilor, sistemul informaţional funcţionează inerţial, fără a lua în calcul rigorile
sistemelor metodologic şi decizional.
2) Principiul flexibilităţii sistemului informaţional
Ajustarea parametrilor sistemului informational la condiţiile externe şi interne
firmei, precum şi rectificarea caracteristicilor sistemului informaţional în
conformitate cu necesităţile, sunt aspecte cărora le trebuie acordată mai multă
atenţie. Cu toate că S.C. MECANICA S.A. a realizat câteva cheltuieli pentru
procurarea unor produse informatice, sistemul informaţional nu reflectă
modificările asteptate. Conţinutul, circuitul şi modalitatea de tratare a informatiilor
au rămas aceleaşi.
3) Principiul asigurării cu maximum de informaţii finale din fondul de informaţii
primare
Este necesară valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea
unor proceduri informaţionale selectate în functie de cerinţele proceselor de
management. Nerespectarea rigorilor precedentelor principii, generează
vehicularea unei mari cantităţi de informaţii. Lipsa unor elemente metodologice,
măreşte aceste dificultăţi.
4) Principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cel
organizatoric
Doar prin punerea într-o legătură reciprocă şi funcţională cu sistemul
decizional şi constructivă cu sistemul organizatoric, se pot crea premisele unei
funcţionări adecvate a managementului firmei. Sistemul informaţional nu se
manifestă sub concepţia unui sistem unitar, în acest mod, situându-se departe de
zona unui management eficient. Tot din acest motiv, funcţiile decizională şi
operaţională se realizează cu mari dificultăţi.
5) Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale
Informaţiile trebuie transmise selectiv pe verticala sistemului de management,
cu precădere informaţiile ce fac referire la abateri importante de la obiective,
criterii, mijloace. Utilizarea bugetului ca instrument managerial duce la respectarea
partiala a acestui principiu. Nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe
verticala sistemului de management. Tabloul de bord se află într-o stare incipientă.
8
1.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
Tabel 1
Analiza activităţilor firmei
Nr. Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
crt.
1 Previzionarea Aceasta se exercită în cadrul Societatii MECANICA
(elaborarea de strategii şi într-un compartimente mixt.
politici globale)
2 Organizare managerială Se realizeaza in cadrul unui compartiment mixt .
Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea
de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de
conditii adecvate de organizare a productiei si
muncii.
3 Activitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului
Aprovizionare, Transport.
4 Bugetare In cadrul Societatii MECANICA aceasta activitate
nu exista din punct de vedere organizatoric, ea
fiind preluata de compartimentul Financiar, fara sa
aiba o extensie la nivel de subdiviziuni
organizatorice (centre de gestiune)
5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura

organizatorica a Societatii MECANICA in cadrul
compartimentului Financiar. Continutul acestei
activitati are un caracter post operativ si uneori
administrativ.
6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare
7 Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
gestiune compartimentului CTC.
8 Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in cadrul
personalului compartimentului Personal, Învăţ.-Salariz.
9 Evaluarea si motivarea Se face tot in cadrul compartimentului Personal,

personalului Învăţ- Salariz.. Motivarea materiala a salariatilor
are la baza sistemul de salarizare si contractul
colectiv de munca.
10 Formarea si Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si
perfectionarea precedenta activitate. Societatea MECANICA
personalului asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in
tara cat si in strainatate.
11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului Personal,
învăţ. salariz.
12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul “Oficiul de calcul”
9
Tabel 2
Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi difuncţionalităţi manageriale
Nr. Punct forte Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
1 Interesul Exigenţele - Accentuarea - Creşterea calităţii
managementului economiei de concurenţei în produselor, precum şi
firmei pentru piaţă domeniul de îmbunătăţirea imaginii
îmbunătăţirea activitate; firmei pe pieţele unde
perfomanţelor - Înregistrarea de îşi desfăşoară
economice şi pierderi în anul t- activitatea;
manageriale 2, precum şi - Majorarea cotei de
diminuarea piaţă;
profitului în anul t - Uşurinţă în
cu 64% faţă de t- realizarea de
1. parteneriate
avantajoase.
2 Folosirea unui Exigenţele - Problemele şi - Garantarea
instrumentar managementul dereglările întreprinderii o
managerial ui ştiinţific frecvent apărute structură dinamică,
complex în desfăşurarea flexibilă, dar în acelaşi
activităţilor firmei; timp asigurarea unei
- Conştientizarea stări ordine şi rigoare;
de către - Scientizarea muncii
managamentul managerilor;
firmei a - Gestionarea
necesităţilor eficientă a timpului de
obiective de a muncă.
promova şi utiliza
un instrumentar
managerial
adecvat.
3 Adoptarea de - Cerinţele Numeroase - Se va evita
către managementul situaţii subevaluarea
managementul ui ştiinţific; decizionale ce complexităţii situaţiilor
superior de - Cerinţele impun adoptarea decizionale;
decizii exclusiv funcţiilor de decizii - Reducerea riscurilor
multicriteriale sistemului multicriteriale decizionale;
decizional, cu - Atribuirea unui plus
precădere de calitate deciziilor.
direcţionarea
dezvoltării de
ansamblu a
organizaţiei şi
componentelor
sale.
4 Adoptarea, într- - Cerinţele Deciziile analizate - Facilitează
un procent ridicat managementul sunt adoptate de elaborarea de politici
(27%), de decizii ui ştiinţific; către şi strategii globale;
ce influenţează - Cerinţele managementul de - Favorizează
societatea funcţiilor nivel superior şi integrarea eficace a
10
comercială în sistemului sunt decizii firmei în mediul
ansamblul său decizional, cu strategice sau dinamic unde îşi
precădere tactice desfăşoară activităţile.
direcţionarea
dezvoltării de
ansamblu a
organizaţiei şi
componentelor
sale.
5 Gradul ridicat de Tendinţa de Necesitatea de a - Reducerea
tipizare al creştere în respecta consumului de timp în
documentelor ultimii ani a caracteristicile consemnarea
rolului şi procedurilor documentelor;
ponderii informaţionale, cu - Creşterea gradului
sistemului prioritate cerinţa de acurateţe a
informatic în de formalizare documentelor;
sistemul (tipizare, - Facilitează
informaţional. standardizare, vehicularea
codificare) a informaţiilor pe
informaţiilor verticala sistemului de
management;
- Gradul ridicat de
formalizare a
informaţiilor
favorizează utilizarea
computerelor.
6 Gamă extinsă de Tendinţa de Utilizarea pe - Creşterea gradului
programe creştere în scară largă a de acurateţe, precum
software(aplicaţii ultimii ani a computerelor şi şi reducerea
informatice) rolului şi programelor considerabilă a
ponderii informatice în consumului de timp în
sistemului vederea culegerii, procesele de
informatic în prelucrării si culegere, prelucrare şi
sistemul transmiterii transmitere a
informaţional informaţiilor informaţiilor;
- Înlesneşte realizarea
funcţiilor sistemului
informaţional:
decizională,
operaţională,
educaţională şi de
documentare
Tabel 3
Nr. Punct slab Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
1 Utilizarea unor Cerinţele şi - Interesul redus - Impact negativ în
elementele rigorile al ceea ce priveşte
metodologice managementul managementului performanţa
pentru ui ştiinţific întreprinderii în economică şi
11
proiectarea şi această direcţie; managerială a
funcţionarea - Dispunerea de întreprinderii;
managementului către personalul - Promovarea unui
în ansamblul cu funcţie de management bazat
său, ori ale unor conducere de exclusiv pe
componente ale cunoştinţe experienţă, fără a
acestuia, precum minime, exista un fundament
şi aplicarea unor nesatisfăcătoare teoretic; propagarea
metode, tehnici în management, caracterului empiric al
de management cu precădere în managementului –
care sunt zona metodelor şi „văzând şi făcând”.
departe de a tehnicilor de
respecta management.
cerinţele de bază
ale ştiinţei
managementului
2 Lipsa promovării, Cerinţele - Dispunerea de - Dificultăţi în
implementării şi managementul către personalul direcţionarea către un
susţinerii unor ui ştiinţific şi cu funcţie de management
sisteme de tendinţele în conducere de performant;
management managementul cunoştinţe - Probleme în
actuale, menite modern minime, acomodarea
să orienteze nesatisfăcătoare întreprinderii la mediul
întreprinderea în management, ambiant şi la cerinţele
spre un cu precădere în pieţei.
management zona metodelor şi
competitiv: tehnicilor de
managementul management;
prin excepţii, - Rezistenţa la
managementul schimbare,
prin proiecte, atitudine
metode şi tehnici potrivnică în faţa
de stimulare a noului a
creativităţii personalului,
precum şi
insuficienta
motivare,
informare din
partea
managerilor.
3 Tendinţa Cerinţele şi - Urmărirea unor Extinderea ponderii

structurii exigenţele priorităţi de deciziilor tactice, în
decizionale, la managementul moment ale defavoarea celor
nivelul ui ştiinţific întreprinderii în strategice, dezvoltând
managementului mod excesiv, latura operaţională a
superior, către ignorând alte managementului.
funcţiile de probleme care,
antrenare şi nesoluţionate, cu
organizare. De timpul vor deveni
12
asemenea, mult mai ample şi
ponderea redusă mult mai
a deciziilor cu complexe;
caracter de - Lipsa unor
control – strategii şi politici
evaluare, globale / parţiale
precum şi realiste.
neglijarea în
totalitate a
funcţiei de
coordonare
evidenţiază lipsa
armonizării
structurii
decizionale cu
funcţiile
managementului,
creând un
dezechilibru
4 Orientarea Cerinţele şi - Urmărirea unor Extinderea ponderii
structurii exigenţele priorităţi de deciziilor tactice, în
decizionale către managementul moment ale defavoarea celor
funcţiunea de ui ştiinţific întreprinderii în strategice, dezvoltând
personal; cea mod excesiv, latura operaţională a
comercială fiind ignorând alte managementului.
aproape probleme care,
inexistentă; nesoluţionate, cu
timpul vor deveni
mult mai ample şi
mult mai
complexe;
- Lipsa unor
strategii şi politici
globale / parţiale
realiste.
5 Adoptarea unui Cerinţele Lipsa unor Extinderea ponderii

număr redus de managementul strategii şi politici deciziilor tactice, în
decizii de natură ui ştiinţific globale / parţiale defavoarea celor
strategică realiste. strategice, dezvoltând
latura operaţională a
managementului.
6 Neîndeplinirea Rigorile / Insuficienta - Dificultăţi în
cerinţelor de exigenţele în cunoaştere şi înţelegerea deciziilor
raţionalitate a ceea ce privesc înţelegere a de către cei ce trebuie
deciziilor: parametrii instrumentarului să le pună în aplicare;
- Probleme în calitativi ai decizional - Întârzieri în
fundamentarea deciziilor adoptarea deciziilor.
ştiinţifică a
deciziilor;
13
- Dificultăţi în a
adopta decizii
oportune;
- Imens handicap
în ceea ce
priveşte
formularea
corespunzătoare
a unei decizii
7 Neîndeplinirea Cerinţele - Absenţa unor Funcţionarea
întocmai a unor principiilor proceduri defectuoasă a
principii de sistemului informaţionale subsistemului
raţionalizare a informaţional care să informaţional
sistemului înlesnească buna
informaţional funcţionare a
sistemului
informaţional;
- Nivel redus de
informatizare a
proceselor de
management.
8 Nivelul limitat de Exigenţele - Nivel scăzut de Impedimente
informatizare a managementul dotare cu frecvente în
managementului ui ştiinţific mijloace fundamentarea
informatice; deciziilor (strategice şi
- Interes diminuat tactice);
în acest domeniu; - Gradul de agregare
- Lipsa unei a informaţiilor pe
pregătiri diverse niveluri
corespunzătoare ierarhice este
a managerilor în nesatisfăcător.
zona informaticii.
14
1.5. Analiza SWOT pentru S.C. MECANICA S.A.
Tabel 4
Oportunităţi: Ameninţări:
- Aderarea României la Uniunea - Criza economico-financiară mondială şi

Europeană; naţională;
- Demararea acţiunii de privatizare a - instabilitatea politică şi economică a României;
SC. MECANICA SA; - Declinul economic al principalilor clienţi interni;
- Relansarea colaborării economice cu - Apariţia şi dezvoltarea de noi importatori ce
estul Europei (inclusive Rusia); comercializează producţii similare pe piaţă;
- Posibilitatea înfiinţării unor societăţi - Pătrunderea din ce în ce mai dificilă pe pieţele
mixte prin încheierea de parteneriate externe;
cu firme străine; - Introducerea pe piaţă a unor noi produse
- Apariţia de noi furnizori interni, în avansate tehnologic;
pp?? de subansamble; - Dobânzi ridicate ale creditelor.
- Preconizarea unor măsuri de
relansare fiscală în anul următor.
Puncte forte: Puncte slabe:
- Interes al managementului firmei - Organigrama este prea stufoasă;

pentru îmbunătăţirea perfomanţelor - Fişa postului este deficitară;
economice şi manageriale; - Lipsa promovării, implementării şi susţinerii
- Creşterea productivităţii muncii în unor sisteme de management actuale, menite
intervalul de timp analizat; să orienteze întreprinderea spre un
- Folosirea unui instrumentar management competitiv: managementul prin
managerial complex; excepţii, managementul prin proiecte, metode
- Adoptarea de către managementul şi tehnici de stimulare a creativităţii;
superior de decizii exclusiv - Grad redus de informatizare a proceselor de
multicriteriale; muncă;
- Adoptarea, într-un procent ridicat - Orientarea structurii decizionale către
(27%), de decizii ce influenţează funcţiunea de personal; cea comercială fiind
societatea comercială în ansamblul aproape inexistentă;
său; - Adoptarea unui număr redus de decizii de
- Gradul ridicat de tipizare al natură strategică;
documentelor; - Neîndeplinirea cerinţelor de raţionalitate a
- Gamă extinsă de programe deciziilor:
software(aplicaţii informatice); - Probleme în fundamentarea ştiinţifică a
- Lichiditate patrimonială în limite deciziilor;
normale în ultimul an; Dificultăţi în a adopta decizii oportune;
- Înregistrarea unui grad scăzut de Imens handicap în ceea ce priveşte
îndatorare în ultimii doi ani. formularea corespunzătoare a unei decizii;
- Utilizarea unor elementele metodologice
pentru proiectarea şi funcţionarea
managementului în ansamblul său, ori ale unor
componente ale acestuia, precum şi aplicarea
unor metode, tehnici de management care
sunt departe de a respecta cerinţele de bază
ale ştiinţei managementului;
- Neîndeplinirea întocmai a unor principii de
15
raţionalizare a sistemului informaţional;
- Dotarea compartimentelor cu echipamente de
calcul extrem de vechi, ceea ce duce la
scăderea productivităţii muncii;
- Deciziile luate în cadrul firmei nu sunt
echilibrate pe funcţiuni;
- Tendinţa structurii decizionale, la nivelul
managementului superior, către funcţiile de
antrenare şi organizare. De asemenea,
ponderea redusă a deciziilor cu caracter de
control – evaluare, precum şi neglijarea în
totalitate a funcţiei de coordonare evidenţiază
lipsa armonizării structurii decizionale cu
funcţiile managementului, creând un
dezechilibru;
- Nivelul limitat de informatizare a
managementului;
- Sistemul metodologic este unul sumar, nu
destul de riguros.
1.6. Recomandări strategico-tactice în vederea amplificării potentialului de

viabilitate a S.C. MECANICA S.A.
Tabel 5
Nr . Recomandare Cauze avute in vedere Efecte
crt.
1. Remodelarea, de ansamblu, Deficiente metodologice in Impunerea unei
a managementului societatii conceperea si strategii de redresare
comerciale si a principalelor functionarea sistemului de
componente (decizionala, management si a
informationala, metodologica componentelor sale
si organizatorica)
2. Asigurarea perfectionarii Folosirea accidentala(si Adoptarea deciziilor
manageriale a managerilor nu generalizata) a intr-un mod stiintific
implicati in functionarea instrumentelor Relatii imbunatatite la
sistemului de management manageriale moderne nivelul intercolerii
reproiectat cum sunt managementul subsistemelor
prin obiective,
managementul prin
proiecte
3. Infiintarea unei echipe Slaba comunicare la Imbunatatirea
pluridisciplinare care sa se nivelul compartimentelor si performantelor de
ocupe de reproiectarea slaba conlucrare a ansamblu ale
manageriala acestora pentru un set de organizatiei
obiective comune
Nevoia unei reproiectari
manageriale
4. Elaborarea unei strategii si Nevoia unui set de Imbunatatirea situatiei
politici globale si partiale obiective fundamentale de ansamblu a
16
realiste , centrate pe studii clare, corelate cu cerintele organizatiei
de diagnosticare , studii de pietei
marketing si de prognoza
5. Elaborarea unui sistem de Productivitate scazuta a Responsabilizarea
recompensare a salariatilor muncii salariatiolor, cresterea
prin obiective productivitatii acestora
6. Redimensionarea structurii Numar nejustificat de Scaderea cheltuielilor
personalului mare de angajati
7. Corelarea triunghiului Necesitatea unui set de Imbunatatirea
sarcini-responsabilitati- obiective individuale sistemului decizional
competente
17
REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. MECANICA S.A.
Capitol 2 Pilonul I - Obiectivele organizaţiei
2.1. Conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II,
obiectivele specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important in reproiectarea manageriala a fimei. Acestea sunt
prezentate in tabelul urmator.
Tabel 6
Obiective Obiective derivate I Funcţiuni Obiective derivate II Activităţi Obiective specifice
fundamentale
1. Creşterea cifrei de Producţie 1.1.a) Înregistrarea Programare, a. creşterea productivităţii muncii
afaceri cu 25% unui nivel al producţiei pregătire, cu min. 15% comparativ cu
fizice superior cu 12% lansare, nivelul înregistrat în anul
realizărilor anului urmărire precedent
precedent producţie b. creşterea gradului de
utilizare a capacităţilor de
producţie cu aprox. 2%
c. îmbunătăţirea calităţii şi
ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor
tehnice la echipamentele de
producţie
d. asigurarea ritmicităţii
aprovizionării cu materii prime şi
materiale
e. diversificarea gamei sortimentale
şi înoirea acesteia
A1 Creşterea
profitului cu min. Comercială 1.1.b) Accelerarea a. vânzarea de
20% faţă de vitezei de rotaţie a Vânzare mărfuri din stoc (mărfuri care nu
realizările anului stocurilor cu 15 zile (desfacere) mai au folosinţă în procesele de
precedent producţie: unele
sortodimensiunide oţel, tablă,
18
lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea
ritmicităţii aprovizionării cu
materii prime şi materiale
1.2 Diminuarea a. finalizarea a 5

perioadei de Vânzare procese aflate pe rol, cu clienţi
recuperare a (desfacere) rău platnici
creanţelor cu 10 zile
2.Reducerea relativă Comercială Aprovizionare
a costurilor în venituri 2.1.a) Reducerea tehnică a. modernizarea utilajelor
la aprox. 85% cheltuielilor materiale şi achiziţionarea altora noi
materială
cu 7% b. reducerea cheltuielilor
cu rebuturilor
2.1.b) Accelerarea Vânzare a. vânzarea de

vitezei de rotaţie a (desfacere) mărfuri din stoc (mărfuri care nu
stocurilor cu 15 zile mai au folosinţă în procesele de
producţie: unele
sortotipodimensiuni de tablă,
oţel, lemn, echipamente
electrice)
b. asigurarea
ritmicităţii aprovizionării cu
materii prime şi materiale
Vânzare
2.1.c) Reducerea (desfacere) a. finalizarea a 5
perioadei de procese aflate pe rol, cu clienţi
recuperare a rău platnici
1. Creşterea cifrei de Producţie 1.1.a) Înregistrarea Programare, a. creşterea productivităţii
afaceri cu 25% unui nivel al producţiei pregătire, muncii cu min. 15% comparativ
19
fizice superior cu 12% lansare şi cu nivelul înregistrat în anul
realizărilor anului urmarire a precedent
precedent producţiei b. creşterea gradului de
utilizare a capacităţilor de
A2 Creşterea producţie cu aprox. 2%
cotei de piaţă cu c. îmbunătăţirea calităţii şi
aprox. 4% faţă ritmicităţii reparaţiilor şi reviziilor
de anul tehnice la echipamentele de
precedent producţie
d. asigurarea ritmicităţii
materiale
e. diversificarea gamei
sortimentale şi înoirea acesteia
Comercială 1.1.b) Accelerarea Vânzare a. vânzarea de mărfuri

vitezei de rotaţie a (desfacere) din stoc (mărfuri care nu mai au
stocurilor cu 15 zile folosinţă în procesele de
producţie: unele
sortotipodimensiuni de oţel,
tablă, lemn, echipamente
electrice)
b. asigurarea
ritmicităţii aprovizionării cu materii
prime şi materiale
1.1.c) Diminuarea .a
Vânzare
perioadei de finalizarea a 5 procese aflate pe
recuperare a (Contractări) rol, cu clienţi rău platnici
2. Realizarea unui Organizarea
complex studiu de Comercială 2.1.a) Infiinţarea unui a. încadrarea
(Organizare-
C-D(tehnic)
20
piaţă compartiment de normare) compartimentului de marketing
marketing cu 2 –3 specialişti (cu pregătire
tehnică şi economică)
1. Reducerea relativă Comercială 1.1.a) Reducerea Aprovizionare a. modernizarea utilajelor
a costurilor în venituri cheltuielilor materiale tehnică şi achiziţionarea altora noi
la aprox.75% cu 7% materială b. reducerea cheltuielilor
cu rebuturilor
A3 Amplificarea 1.1.b) Accelerarea a. vânzarea de mărfuri din

Vânzare
câştigului net pe vitezei de rotaţie a stoc (mărfuri care nu mai au
acţiune cu min. stocurilor cu 15 zile folosinţă în procesele de
5 % faţă de producţie: unele
realizările anului sortotipodimensiuni de tablă, oţel,
precedent lemn, echipamente electrice)
b. asigurarea ritmicităţii
materiale
a. finalizarea a 5
1.1.c) Reducerea procese aflate pe rol, cu clienţi
Vânzare
perioadei de rău platnici
recuperare a
2. Sectorizarea firmei creanţelor cu 10 zile
pe centre de gestiune Financiar- a. diagnosticarea
(de profit) şi contabil 2.1.a) Remodelarea viabilităţii economico-financiare
Organizare
evidenţierea mai C-D(tehnic) managerială de până la 31 ian. a.c.
(Organizare-
concretă a ansamblu a firmei b. fundamentarea
normare)
rezultatelor după o metodologie şi elaborarea strategiei globale
adecvată, până la 30 (15 febr.)
iunie a.c. c. reproiectarea
21
propriu-zisă a sistemului de
management (30 iunie)
22
Capitol 3 Pilonul II – Procese
3.1. Etapele de delimitare a componentelor procesuale trebuie efectuate cu

rigurozitate intrucat reprezinta aspecte foarte importante in functionarea si
eficacitatea subsistemului organizatoric si a managementului in ansamblul sau.
Continutul fiecarei functiuni este prezentat in cele ce urmeaza:
a) functiunea comerciala cuprinde:

 activitatea de vanzare
 activitatea de aprovizionare
 activitatea de marketing
b) functiunea de productie cuprinde:

 activitatea de fabricatie
 activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei
(P.L.U.P)
 control tehnic al calitatii
 activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie
c) functiunea financiar-contabila are in componenta urmatoarele activitati:

 activitatea financiara
 activitatea de contabilitate
 activitatea de control financiar de gestiune
 activitatea de bugetare
d) functiunea de personal are in componenta urmatoarele activitati:
evaluare,motivare,formare si perfectionare, promovare,protectia muncii si
protectie sociala.
3.2. Harta proceselor
Activitatile desfasurate in cadrul firmei au fost clasificate in activitati primare si

activitati de sprijin.
Activitatile primare sunt cele legate in mod nemijlocit de realizarea produsului
si de vanzarea acestuia catre client, incluzand si asistenta cumparatorului dupa
vanzare. In cadrul firmei Mecanica au fost stabilite urmatoarele activitati principale:
marketing, aprovizionare, fabricatie, vanzare, ce pot fi regasite in centrul schemei de
mai sus.
Activitatile de sprijin asigura intrarile materiale, tehnologice si forta de munca
necesare activitatilor primare. In cadrul firmei Mecanica au fost evidentiate
urmatoarele activitati de sprijin: control financiar si de gestiune, bugetare, financiar-
contabile, proiectare, CTC, PLUP, organizare-normare, mecano-energetice.
23
24
MANAGEMENTUL GENERAL
Strategii si
Respectarea Portofoliu
Structura, volumul politici Contracte
termenelor de
produselor realizate comerciale cu clientii
comenzi
MARKETING APROVIZIONARE FABRICATIE VANZARE
Volumul Contracte Necesarul de Plan

Prospectarea aprovizionar Livrarea
si cu Executarea de
pietei e produsel
esalonarea furnizorii produselor vanza
or
produselor ri
Proiectar
Personal CT
Bugetar e PLUP
e C
Control financiar de Financiar-contabilitate Mecano-energetic Organizare-normare

gestiune
activitati principale atributii
activitati de sprijin Figura1 Harta proceselor
25
3.3. Activitati principale
Activitatea de fabricatie aceasta presupune executarea produselor

programate conform cerintelor de calitate, de cantitate, si a termenelor stabilite
anterior. Preocuparea principale consta in realizarea unei eficiente cat mai ridicate in
domeniul productiei.
Activitatea de Marketing, aceasta cuprinde atributiile prin care se asigura
studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului
consumatorilor in vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a
productiei si de crestere a vanzarii produselor furnizate de companie si a satisfacerii
cerintelor acesteia.
Deorece activitatile de marketing nu sunt bine delimitate, in cadrul functiunii
comerciale, este necesara infiintarea unui compartiment specializat in marketing ce se
vaaflat subordinea directorul comercial. Acest lucru a fost facut pentru o mai buna
adaptare a firmei la conditiile pietei generate de actiunea factorilor din mediul ambient
si de necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale axate pe informatiile
provenite din studiile de piata, studiile de diagnosticare si prognoza.
Activitatea de aprovizionare este reprezentata de atributiile prin care se
asigura procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de
productie necesare realizarii obiectivelor organizatiei.
Activitatea de vanzare reuneste ansamblul atributilor prin care se asigura
trecerea produselor din sfera productiei in sfera circulatiei.
Activitati de sprijin
Activitatea de control financiar de gestiune reuneste ansamblul proceselor

prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea,
utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care firma este dotata. Aceasta
activitate este desfasurata intr-un compartiment specializat in subordinea directorului
economic.
Activitatea de bugetare are ca scop urmarirea realizarii obiectivelor si a
celorlalte component bugetare. Implementarii managementul prin obiective si a
managementului prin bugete impune infiintarea unui compartiment specializat in
subordinea directorului economic. Acesta se va ocupa cu elaborarea, lansarea,
executia si urmarirea bugetelor la nivelul firmei si a fiecarui centru de profit.
Activitatea financiar si contabila. Activitatea financiara cuprinde ansamblul
proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor intreprinderii. Activitatea contabila reuneste ansamblul proceselor prin
care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale
intreprinderii.
In cadrul firmei Mecanica au fost comasate compartimentul financiar si
contabilitate intr-un singur serviciu denumit financiar-contabilitate, subordonat
directorului economic. Aceasta solutie a fost dictata de caracteristicile dimensionale
ale firmei si tendinta de informatizare a activitatilor acesteia.
Activitatile din cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deorece aceasta nu
exista in cadrul firmei, se pot regasi in atelierul de proiectare ce se afla in subordinea
directorului tehnic si in compartimentul mecano-energetic aflat sub conducerea
directorului de productie. Acestea au scopul de a concepe si operationaliza achizitia
de echipamente de productie, modernizarea si extinaderea celor existente,
extinederea capacitatii de productie, asimilarea ori modernizarea produselor,
asigurarea unui design corespunzator etc.
26
Activitatea de organizare-normare reuneste ansamblul proceselor de
elaborare, adaptare si introducere de noi concept si tehnici cu caracter organizatoric.
Activitatea de control tehnic de calitate si AQ reuneste ansamblul
proceselor prin care se compara caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale
organizatiei si ale produselor executate in cadrul ei cu standardele si normele de
calitate, asigurandu-se pe aceasta baza incadrarea in prevederile ultimelor. Aceasta
activitate este importanta pentru firme, in conditiile in care este necesara cresterea
competitivitatii produselor sale prin imbunatatirea radicala a parametrilor calitativi ai
acestora. Serviciul CTC se afla in subordinea directa a directorului de productie.
Activitatea de programare, lansare si urmarire a fabricatiei reuneste
atributiile prin care se determina cantitatile de produse si servicii ce trebuie realizate in
perioade reduse, pe locuri de munca, cu respectarea anumitor conditii de calitate si
consum de munca vie si materializata, precum si comunicarea lor executantilor si
verificarea obtinerii acestora.
Capitol 4 Pilonul III – Structuri
4.1. Tinand cont de punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si

functionarea subsistemului organizatoric precum si de recomandarile strategico-tactice
formulate, pot fi evidentiate unele solutii de remodelare structurala pentru S.C
MECANICA S.A.. Acestea sunt prezentate in continuare:
1. Gruparea activitatilor in componente structural-organizatorice adecvate

(posturi, functii, compartimente....) este prezentata in tabelul de mai jos. Aceasta
grupare urmareste indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, specifice
si individuale ale societatii.
Tabel 7
Activitati\Criteriul Exercitata in cadrul: Centru de gestiune/Compartiment
aflat in subordinea:
Principale:
-fabricatie centrelor de gestiune (centre Directorului tehnic si de productie
de profit) CG1-CG 4
-vanzare compartimentului „Serviciul Directorului comercial
Vanzare”
-aprovizionare compartimentului „Serviciul Directorului comercial
Aprovizionare”
-marketing compartimentului „Serviciul Directorului comercial
Marketing”
De sprijin:
-control financiar si compartimentului „Serviciul Directorului economic
de gestiune Control financiar de gestiune”
-bugetare compartimentului „Bugete” Directorului economic
-financiar-contabila compartimentului „Serviciul Directorului economic
Financiar-contabil”
-din cadrul functiunii Compartimentului “Atelier de Directorului tehnic si de productie
de cercetare- proiectare”
dezvoltare Compartimentului mecano-
energetic
27
-organizare-normare Compartimentului “Serviciul Director tehnic si de productie
organizare-normare”
-CTC-AQ Compartimentului “Serviciul Director tehnic si de productie
CTC-AQ”
-PLUP Compartimentului “Serviciul Director tehnic si de productie
PLUP”
-personal Compartimentului “Serviciul Director administrativ
personal”
2. Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si

operationale
a) infiintarea compartimentului „Serviciul marketing”, subordonat directorului
comercial, se va ocupa cu analiza pietei, efectuarea studiilor de
marketing. Rezultatele obinute in urma acestor studii de piata folosesc in
elaborarea strategiilor si politicilor globale si partiale ale firmei. Firma ca
sistem deschis si adaptiv trebuie sa ia in considerare consecintele
factorilor din mediul ambiant, de aceea este necesara infiintarea acestui
compartiment ce va pune accent pe stabilirea celor mai adecvate
modalitati de orientare a productiei, de crestere a vanzarii
echipamentelor, de cunoastere a comportamentului clientilor si de
satisfacere a cerintelor acestora.
b) desfiintarea compartimentelor „Serviciu Desfacere transport” si „Serviciu
Contractari” care se aflau in subordinea directorului comercial
c) delimitarea compartimentelor Serviciul aprovizionare si de vanzare aflate
in subordinea directorului comercial. Acestea vor crea conditii
organizatorice procesuale necesare pentru a eficientiza firma si a o lega
mai mult de problematica pietei interne si externe
d) comasarea compartimentelor financiar si contabilitate intr-un singur
compartiment „Serviciul financiar-contabil”, subordonat directorului
economic
e) infiintarea compartimentului „Bugete” in subordinea directorului
economic, necesara pe de-o parte de implementarea si folosirea
managementului prin obiective si a managementului prin bugete, si pe
de alta parte de impingere a gestiunii economice spre baza piramidei
structurale. Aceasta presupune elaborarea, lansarea, executia si
urmarirea bugetelor la nivel de intreprindere si fiecare centru de
profit,deci, constituirea unei retele bugetare adecvate in care sa fie
implicate toate componentele procesuale si structural-organizatorice ale
firmei. Compartimentul „Bugete”se va ocupa cu intocmirea bugetului
general al firmei si armonizarea bugetelor centrelor de gestiune.
f) infiintarea compartimentului „Privatizare-evidente actionari” in subordinea
directorului economic, care are atributii legate de procesul de privatizare
si de evidenta actiunilor si actionarilor
g) infiintarea compartimentului „Secretariat” in subordinea directorului
administrativ
h) desfiintarea compartimentelor „Serviciul admistrativ PSI, paza” si care
era subordonat directorului general. Acesta a fost externalizat.
i) desfiintarea compartimentului „Serviciul asigurarea calitatii” subordonat
directorului general si a compartimentului „Serviciul cooperari” aflat in
subordinea directorului de productie.
28
j) comasarea celor 2 ateliere de proiectare aflate in subordinea directorului
tehnic intr-un singur compartiment „Atelier proiectare”, care va fi
subordonat directorului tehnic si de productie.
3. Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul

posturilor de management amplasate in cadrul acestora
Se urmareste dimensionarea echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor
de pe acelasi nivel ierarhic. Dupa reproiectarea organizatorica realizata, ponderile
ierarhice ale managerilor sunt relativ echilibrate, cu exceptia directorului tehnic si de
productie. Acest lucru este insa explicabil avand in vedere ca obiectul de activitate
principal al societatii este producerea si comercializarea de echipamente.
4. Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si

executie
a) infiintare posturi: director administrativ, sef compartiment vanzare, sef
compartiment marketing, sef compartiment bugete, sef compartiment
privatizare-actionari
b) comasare posturi: director tehnic si de productie, sef compartiment
financiar-contabil, sef compartiment atelier proiectare
c) desfiintare posturi: sef compartiment serviciu administrativ,PSI,paza, sef
compartiment asigurarea calitatii, sef compartiment cooperari, sef
compartiment financiar, sef compartiment contabilitate, sef compartiment
desfacere/transport, sef compartiment contractari
5. Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric
cu un continut nou: ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post.
6. Descentralizarea manageriala datorata infiintarii si functionarii de centre

de gestiune in sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale.
7. Îmbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie
8. Efectuarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii, compartimente,
relatii organizatorice).
a) s-a modificat ponderea ierarhica a managerului general (de la 9 la 4)
b) compartimentul ”Serviciu Personal” s-a mutat in subordinea directorului
administrativ
4.2. Relatii organizatorice
Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celalate

subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente), instituite prin reglementari
organizatorice oficiale.
In functie de caraceristicile lor si indeosebi de natura si modul de manifestare a
componentelor si responsabilitatilor, relatiile organizationale se pot divide in trei
categorii:
1. Relatii de autoritate
Acestea se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de
managerul societatii comerciale, regulamente de organizare si functionare, decizii
29
scrise (privind realizarea de sarcini in anumite domenii) care conditioneaza in mod
decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie. Exista trei
realtii de autoritate
• relatii ierahice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare
dintre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie sau
manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurandu-se unitatea de
actiune a organizatiei. In cadrul Mecanica SA aceste relatii pot fi reprezentate
sub forma unei piramide in fruntea careia se afla AGA iar la baza posturile de
executie.
• relatii functionale se stabilesc intre doua compartimente de munca dintre care
unu are asupre celuilalt autoritate functionala concretizata prin transmiterea de
regulamenete, indicatii, proceduri etc, din domeniul sau de specialitate Relatiile
functionale reprezinta modalitatea prin intermediul caruia serviciile si birourile
functionale influenteaza activitatea altor compartimente. O astfel de relatie
organizatorica in cadrul firmei este realizata intre departamentul “Bugete” care
transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu privire la executia si
urmarirea bugetelor.
2. Relatiile de cooperare
Acestea se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierahic care apartin
insa unor compartimente diferite. Cooperarea intre serviciile, birourile, sectiile si
atelierele din cadrul Mecanica SA faciliteaza solutionarea unor probleme care apar cu
o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierahice ceea ce se reflecta in
cresterea operativitatii.
Frecvent acest tip de relatii iau nastere spontan pe baza relatiilor personale
dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborarii in comun de lucrari ulterior fiind
confirmate formal prin documente organizatorice (ROF, organigrama).
3. Realtii de control
Apar intre organismele specializate de control si celalate subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Acest tip de reletii pot fi regasite si in cadrul Mecanica SA,
un exemplu concret este acela dintre serviciul CTC-AQ si sectiile de productie. Insa
competenta de a controla nu presupune si competenta manageriala, intrucat deciziile
impuse de rezultatele controlului sunt luate de conducatorii compartimentelor
respective sau de sefii lor ierahici.
Ca o expresie a cresterii ponderii factorilor calitativi in conceperea si realizarea

activitatilor de previziune, conceptie tehnica, financiare, personal, relatiile
organizatorice formale de autoritate si de cooperare sunt din ce in ce mai des stabilite
si intre managerii organizatiei.
4.3. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
In categoria acestora a fost inclus organigrama si fisa de post a directorului

general. Acestea sunt prezentate cu titlu de exemplu in continuare.
FISA DE POST
30
Director General
1 – Determinarea obiectivelor individuale
- elaborarea, pana la data de……….. a strategiei firmei

- elaborarea, pana la data de………...a politicii firmei
- conceperea, pana la data de……….a planului lunar al firmei
- elaborarea, pana la data de………...a programului de asigurare, pregatire si
perfectionare a personalului
2 – Precizarea sarcinilor necesare realizarii obiectivelor individuale, conturarea

competentelor circumscrise postului de management, stabilirea
responsabilitatilor postului
Tabel 8
Nr Sarcini Competente Responsabilitati
crt
1 Elaboreaza strategia si Adopta strategia si -Raspunde de punerea in
politica firmei la nivel politica firmei la nivel aplicare a strategiei si
global, pe care ulterior global politicii globale la nivelul
le supune dezbaterii firmei
CA si AGA -Raspunde de obtinerea
rezultatelor previzionate in
conformitate cu obiectivele
stabilite.
2 Concepe, impreuna cu -Ia decizii pentru Raspunde de realismul si
directorii executivi, aprobarea planului lunar corectitudinea planului
planul lunar al firmei -Ia decizii pentru
operationalizarea politicii
globale
3 Analizeaza strategiile -Adopta strategiile si Raspunde de realismul si
si politicile partiale politicile partiale (pe corectitudinea strategiilor
elaborate de directorii functiuni) partiale adoptate
executivi
4 Angajeaza si Ia decizii privind Raspunde de
concediaza personalul angajarea si concedierea dimensionarea corecta a
firmei personalului incadrarii cu personal
5 Elaboreaza si Decide in legatura cu Raspunde de selectarea si
urmareste programul modalitatile de aplicarea corespunzatoare
de asigurare, pregatire asigurare,pregatire si a modalitatilor de pregatire
si perfectionare a perfectionare a si perfectionare a
personalului personalului personalului in
conformitate cu nevoile
firmei
6 Prezinta periodic AGA Decide in legatura cu Raspunde de
in numele aprobarea situatiei corectitudinea situatiei
administratorilor si economico-financiare, a economico- financiare si
impreuna cu acestia, investitiilor realizate prezentarea realista a
situatia economico- stadiului de realizare a
financiara a societatii, investitiilor
stadiul realizarii
31
investitiilor si alte
documentatii solicitate
de actionari
7 Analizeaza activitatile Aproba activitatile Raspunde de indeplinirea
specific functiunilor functiunilor de C-D, obiectivelor si rezultatelor
conduse nemijlocit de productie, F- specifice acestor activitati
directorii executivi (C- C,comerciala.
D, productie,F-C,
comerciala)
8 Analizeaza raportul de Aproba bilantul contabil si Raspunde de realismul si
gestiune al contul de profit si pierderi corectitudinea acestor
administratorului documente contabile
3 - Localizarea postului in configuratia structural a organizatiei

• Departamentul/locatia: Conducere/ top management
• Nivelul ierarhic al postului postului: 3
• Ponderea ierarhica: 4
• Relatii organizatorice:
a) Relatii de autoritate:
• Ierarhice:
- Se subordoneaza: Consiliului de administratie
- Are in subordine: Directorul comercial, Directorul economic ,Directorul tehnic si de
productie , Directorul administrativ.
• Functionale:
- Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi derularea
proceselor principale la nivel de firmă, in acest sens are relaţii cu: Directorii
• De stat major: -
b) Relatii de cooperare: -
c) Relatii de control : - Are drept de control asupra intregii activitati

desfasurate
de personalul societatii.
d) Relatii de reprezentare: reprezintă firma faţă de organele de control de
specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din
străinătate cu care intră în contact în interes de serviciu.
4. Stabilirea cerintelor postului

• Experienta profesionala si manageriala solicitata de post: minim 3 ani in
domeniu si minim 1 an pe un post similar.
• Pregatirea profesionala : studii superioare, cursuri de management,
finante, contabilitate, marketing
• Cunostinte profesionale : cunoştinţe de management, cunoştinţe privind
procesul de vânzare, cunostinte privind procesul de productie,
cunoştinţe minime de contabilitate primară, cunoaşterea generală a
mediului de afaceri românesc, cunoaşterea legislaţiei în domeniu
• Calitatile si aptitudinile profesionale: aptitudine generală de învăţare,
aptitudini de comunicare, aptitudini de calcul
• Cunostinte manageriale: cunostinte privind folosirea instrumentarului
managerial, cunoştinţe privind tehnici de negociere
32
• Calitatile si aptitudinile manageriale: aptitudinea de a lucra cu
documente, planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor, abilităţi
de negociere, acordare şi transmitere de informaţii, gandire strategica,
spontaneitate, spirit practic, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi
controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, energie, fluenţă verbală.
33
Atelier
prod.nr.1 Serviciul Vanzare
Figura 2
Atelier
prod.nr.2
Serviciul Aprovizionare
Form.de lucru
ORGANIGRAMA
Sectia 1
Director
nr.1
comercial
-varianta modificata-
S.C.MECANICA S.A
Form.de lucru Serviciul Marketing

nr.2
Atelier Privatizare actionariat

prod.nr.3
Atelier Serviciul Financiar-
prod.nr.4 contabil
Sectia 2
Atelier Serv.Control financ.de
prod.nr.5 gestiune
Director
Atelier
economic
prod.nr.6 Bugete
Atelier
prod.nr.7 Serviciul Organizare-
Atelier normare
prod.nr.8 Sectia 3
Atelier proiectare
actionarilor
Consiliul de
Atelier
administratie
Director general
prod.nr.9
Adunarea generala a
Serviciul Fabricatie
Atelier
prod.nr.10
productie
Serviciul PLUP
Atelier
Director tehnic si de
prod.nr.11
Serviciul CTC-AQ
Form.de lucru
ri
Sectia 4
eri
nr.3
Serviciul Mecano-
Cenzo
Consili
Form.de lucru energ.

nr.4
Form.de lucru Cantina

nr.5
Form.de lucru Secretariat

nr.6
Director
energ.
administrativ
Form.de lucru Serviciul personal

Sectia mecano-
nr.7
34
Capitol 5 Pilonul IV – Oameni
5.1. In urma schimbarilor produse la nivel organizatoric s-a realizat

redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea incadrarii
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara.
Redimensionarea umana pleaca de la situatia existenta de incadrare cu
personal si de la complexitatea si diversitatea atributiilor,responsabilitatilor si
competentelor ce revin compartimentelor vizate. Se propune urmatoarea structura a
posturilor in compartimente:
• compartimentul „Serviciul Vanzare” total posturi 74 din care:

o posturi de management 3
o posturi TESA de executie 12
o muncitori 59
Structura socioprofesionala propusa pentru acest compartiment:
- 1 economist
- 4 merceologi
- 5 functionari economici
- 5 tehnicieni
- 59 muncitori
• compartimentul „Serviciul Aprovizionare” total posturi 43 din care:

o posturi management 3
o muncitori 31
Structura socioprofesionala:
- 1 inginer sef
- 7 tehnicieni
- 31 muncitori
• compartimentul „Serviciu Marketing” total posturi 5, din care:

- 1 economist sef (sef compartiment)
- 1 specialist marketing intern
- 1 economist
- 1 agent comercial
- 1 specialist marketing extern
• compartimentul „Serviciul Financiar-Contabil” 30 de posturi in total din

care:
- 15 economisti
- 7 casieri
- 8 contabili
35
• compartimentul „Control-financiar de gestiune” total posturi 3, din care:
Structura sociprofesionala:
- 3 revizori contabili (din care unul este seful compartimentului)
• compartimentul „Bugete” total posturi 4, din care:

- 1 inginer specialist in bugete
- 2 economisti specialisti in bugete
- 1 post de analist-ajutor
• compartimentul „Privatizare-evidente actionari” cu 3 posturi:

- 1 economist sef
• compartimentul „Serviciul Organizare-Normare” cu un total de 15 posturi

o posturi TESA 14
- 2 economisti
- 4 ingineri
- 6 tehnicieni normatori
• compartimentul „Atelier proiectare” 117 posturi totale din care:

o muncitori 63
- 1 inginer care este sef compartiment
- 4 economisti
- 49 ingineri proiectanti
- 63 muncitori
• compartiment „Serviciu Fabricatie” cu 11 posturi in total, din care:
- 8 ingineri din care 1 este seful compartimentului
- 3 tehnicieni
• compartiment „Serviciu PLUP” total posturi 12, din care:

36
- 2 ingineri din care 1 este seful compartimentului
- 9 tehnicieni
- 1 specialist in planificare (cu studii medii economice)
• compartiment „Serviciul CTC” cu 87 de posturi in total:

o muncitori 61
- 3 economisti
- 15 ingineri
- 2 ingineri chimisti
- 6 tehnicieni
- 61 muncitori
• compartiment „Serviciu mecano-energetic” cu 5 posturi in total:

o posturi TESA 4
- 1 inginer
- 1 statistician
- 2 tehnicieni
• Cantina cu 8 posturi in total:

o muncitori 7
- 1 economist
- 7 muncitori
• compartimentul „Serviciul administrativ”/Secretariat cu 5 posturi in total:

- 1 dactilograf
- 1 secretar dactilograf
- 1 functionar administrativ
- 1 tehnician
• compartiment „Serviciul Personal” cu 10 posturi in total:
Structuri socioprofesionale:
- 1 economist (sef compartiment)
- 1 inginer in relatii publice (public relations)
- 2 psihologi
- 2 tehnicieni in resurse umane
5.2. Incadrarea cu personal in urma reproiectarii structurii organizatorice este

prezentata si in urmatorul tabel:
37
38
Nr. Total Dupa postul ocupat Dupa pregatire
Crt. personal, Studii superioare Studii medii
Compartiment din care: Cultura
M E M E T As E T As generala
1 Managementul de nivel 5 5 1 4
superior
2 Serviciul administrativ 5 5 5
3 Serviciu personal 10 1 9 1 1 2 4 2
4 Serviciul CTC-AQ 87 3 23 61 3 15 2 12 40 10 5
5 Atelier proiectare 117 2 52 63 4 49 64
6 Serviciul organizare-normare 15 1 14 2 4 1 2 4 2
7 Serviciul PLUP 12 1 11 2 1 9
8 Serviciul mecano-energetic 5 1 4 2 3
9 Serviciul aprovizionare 43 3 9 31 3 7 6 24 3
10 Serviciul vanzare 74 3 12 59 1 4 4 5 43 17
11 Serviciul financiar-contabil 30 2 28 6 1 23
12 Serviciul control financiar de 3 1 2 3
gestiune
13 Sectia 1 332 4 29 299 2 9 12 224 85
14 Sectia 2 448 5 24 419 3 28 18 273 16 110
15 Sectia 3 453 4 21 428 2 10 14 322 8 97
16 Sectia 4 292 5 18 269 2 6 11 205 4 64
17 Sectia mecano-energetica 81 4 21 56 1 14 6 50 10
18 Cantina 8 1 7 1 7
19 Marketing 5 1 4 5
20 Bugete 4 1 3 3 1
21 Fabricatie 11 1 10 8 3
22 Privatizare-actionariat 3 1 2 3
23 TOTAL 2043 50 301 1692 43 165 9 129 1266 40 391
Tabel 9
39
Astfel se impune realizarea reproiectarii decizionale, informationale,
metodologico-manageriale precum si a managementului resurselor umane.
5.3. Reproiectarea decizionala
Schimbările produse în “zona” metodologică a managementului, prin

promovarea şi utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, prin proiecte, a
tabloului de bord şi a altor metode de management conduc la modificări substanţiale
în sistemul decisional al S.C. MECANICA S.A. În principal se referă la :
• Structurarea activităţii pe niveluri ierarhice amplasate în fiecare din etajele
structurii organizatorice: inferior, mediu şi superior;
• Modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea
managerială produsă în interiorul firmei, prin apartiţia şi funcţionarea centrelor
de profit şi de costuri;
• Asigurarea unpr condiţii superioare pentru o fundamentare ştiinţifică adecvată,
o „împuternicire” corespunzătoare, o adaptare şi aplicare în timp util şi
integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;
• Apelarea unui instrumentar decizional specific situaţiei decizionale în care se
încadrează problema ce urmează a fi rezolvată ( de certitudine, incertitudine şi
risc).
A: Structurarea autorităţii decizionale pe niveluri ierarhice
Pentru a restructure pe verticală sistemul decisional, s-a acţionat pe mai multe

planuri.
1) Delimitatea competenţelor decizionale acordate ( a drepturilor decizionale), în

funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volumul, complexitatea și
dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziunii organizatorice
conduse, natura sarcinilor ( atribuțiilor), conferite acestora, nivelul competenței
profesionale și manageriale propriu-zise a managerului în cauză.
Competența decizională presupune două laturi:
• Competența acordată, numită autoritate, reflectată de libertatea
decizională de care se bucură ocupantul unui post;
• Competența propriu-zisă, reflectată de cunoștințele, calitățile și
aptitudinile pe care titularul postului de management sau execuție le
posedă pentru a-și exercita, în condiții normale, autoritatea. La rândul
său, competența propriu-zisă implică atât componența profesională
( dată de cunoștințele, calitățile șsi aptitudinile profesionale), cât și de
competența managerială ( evidențiată, pentru titularii posturilor de
management, de cunoștințele, calitățile și aptitudinile de management
care trebuie regăsite la aceștia).
Luarea în considerare a acestor aspecte conduce la o “aerisire”, a structurii
organizatorice și a sistemului decisional, în sensul evitării ambiguităților, a
paralelismelor în exercitarea proceselor de management și, bineînțeles, al diminuării
sau eliminării de responsabilitate.
Funcțiile manageriale existente la S.C. MECANICA S.A. și plasarea lor pe
niveluri ierarhice sunt:
• Nivelul 1 – Adunarea Generală a acționarilor
• Nivelul 2 – Consiliul de administrație
• Nivelul 3 – Director General
40
• Nivelul 4 – Directorii executivi
• Nivelul 5 – Directorii centrelor de gestiune
Obiectivele ce revin ocupanților posturilor de management amplasate pe
nivelurile ierarhice 3-5, au o complexitate și importanță variabilă, invers proporțională
cu poziția ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competențelor se
îngustează pe măsură ce se coboară spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce
pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.
Cu toate acestea, competențele acordate posturilor manageriale pot fi
delimitate în:
• comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu o intensitate și
complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;
• specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe
verticala sistemului de management, țn funcție de natura, complexitatea
și dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care
trebuie să le rezolve managerii.
Din prima categorie se evidențiază:
• formularea de propuneri referitoare la strategia și politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;
• propuneri privind structura și conținutul bugetului firmei și bugetelor
elaborate pe centre de gestiune;
• propuneri privind maniera de culegere, înregistrare, transmitere și
preluare a informațiilor ce dau consistență unor machete ale tabloului de
bord;
• propuneri privind motivarea personalului din subordine;
• luarea de măsuri pentru operaționalizarea strategiei și politicii globale și
parțiale ale firmei.
Competențele specifice sunt diferențiate, cum este și firesc, pe manageri, în
funcție de poziția ierarhică pe care se află. Câteva exemple sunt edificatoare:
Adunarea generală a acționarilor:
• aprobă bilanțul contabil și raportul de gestiune privind bilanțul contabil pe

anul precedent;
• aprobă bugetul de venituri și cheltuieli pe anul curent;
• decide cu privire la înființarea/desființarea de filiale, sucursale, cât și
asupra realizării de „joint-venture”;
• hotărăște asupra modificării capitalului social;
• hotărăște asupra modificării statului societății și/sau asupra schimbării
sediului social;
• aprobă componența consiliului de administrație;
• stabilește nivelul indemnizației membrilor consiliului de administrație și
nivelul salariului managerului general al societății;
• aprobă contracul colectiv de muncă;
Directorul general adoptă decizii strategice și tactice prin care se asigură îndeplinirea
obiectivelor fundamentale și a celor derivate de gradul I cuprinse în strategia societății
și se referă la :
• aprobă nivelul de salarizare a personalului societății;
• adoptă cele mai adecvate măsuri pentru buna moticare a personalului;
41
• hotărăște asupra modalităților de exercitare a controlului îndeplinirii
obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine;
• încadrarea și concedierea personalului;
• stabilirea variantei de sistem de management care se va implementa;
2) Amplificarea autorității decizionale, a managerilor din etajele mediu și inferior
ale managementului. Această modificare s-a obținut în principal prin:
• Descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecința înființării
și funcționării centrelor de gestiune;
• Proliferarea managementului de tip participativ în contextul
promovării și utilizării managementului prin obiective și a
managementului prin bugete.
În acest sens, apar noi competențe – inexistente sau insuficient conturate până
în prezent – prin care crește autonomie decizională și operațională a centrelor de
gestiune și a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcționarea celor
două instrumente manageriale. Între acestea , evidențiem pe cele referitoare la:
• Participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de
gestiune;
• Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,
dimensionarea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;
• Stabilirea competențelor, a sarcinilor și responsabilităților personalului
din subordine;
• Determinare elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune
și component al acestuia;
• Contractarea de noi lucrări care să permită realizarea obiectivelor
asumate prin bugetul propriu.
B: Modificări în tipologia deciziilor adaptate
Schimbările tipologice se referă la creșterea sau scăderea ponderii unor

categorii de decizii, în care sunt implicați manageri amplasați în diverse ipostaze
ierarhice. Astfel, pentru eșalonul superior al managementului se impuneo
reconsiderare a deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante.
Orice firmă care se respectă, acordă o atenție deosebită viitorului, respectiv adoptării
unor decizii complexe care vizează firma în ansamblul său. Este cazul deciziilor prin
care se asigură:
• Adoptarea strategiei și politicii globale a societății;
• Adoptarea unor strategii și politici parțiale ( investiții, concepție tehnică,
comerciale, financiare);
• Penetrarea pe anumite piețe interne și internaționale;
• Remodelarea managerială, globală sau parțială.
Este necesară, creșterea ponderilor deciziilor de risc și incertitudine,

tendință dictată de rațiuni comerciale și tehnologice – pătrunderea pe anumite piețe,
achiziționarea unor echipamente de producție ori tehnologii, asimilarea în fabricație a
unor produse noi. Existența unui mediu contextual instabil, complex și turbulent, cu
variabile necontrolabile sunt tot atâtea premise ale fundamentării și adoptării de decizii
de risc și incertitudine.
C: Îmbunătățirea calității deciziilor

42
Pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor, trebuiesc respectate anumite cerințe
minime la care trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip și de managerul ce le
adoptă.
La creșterea gradului de fundamentare a deciziilor, accentul trebuie pus pe
eliminarea cauzelor care generează unele disfuncționalități majore, precum
distorsiunea, redundanța ori supraîncărcarea circuitelor informaționale. În al doilea
rând, fundamentarea științifică a deciziilor este condiționată de instrumentul decizional
folosit în adoptarea acestora. Și în acest domeniu, considerăm că sunt încă rezerve la
S.C.MECANICA S.A., în sensul că pot fi utilizate metode și tehnici decizionale variate,
în funcție de natura situațiilor în care se încadrează problemele decizionale - de risc,
de incertitudine și certitudine.
Din punct de vedere al „împuternicirii” deciziilor și integrării deciziei în
ansamblul deciziilor societății, considerăm că nu sunt necesare îmbunătățiri.
Îmbunătăţirea oportunităţii deciziilor este reliefată de adoptarea şi publicarea acestora
într-un interval de timp considerat optim, este asigurată pe de-o parte, prin apelarea
tabloului de bord, ca importantă metodă managerială şi pe de altă parte de creşterea
gradului de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.
Adoptarea deciziei trebuie să se facă în momentul cunoaşterii în detaliu a
cerinţelor pieţei, iar aplicarea sa numai în intervalul de timp în care sunt asigurate
condiţiile materiale, umane şi financiare, solicitate de un asemenea demers
investiţional. În vederea derulării proceselor decizionale strategice după mecanisme
metodologice adecvate,structurate în mai multe etape:
• Definirea problemei decizionale;
• Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale;
• Stabilirea variantelor decizionale;
• Alegerea variantei optime;
• Aplicarea deciziei;
• Evaluarea deciziei.
Respectarea acestor etape este mai mult decît necesară pentru succesul
decizional al demersurilor organismelor participative de management, precum şi ale
echipelor manageriale.
O problemă decizională referitoare la retehnologizare sau îmbunătăţirea
structurii sortimentale a producţiei ete una foarte complexă, de natură strategică, atât
prin influenţa majoră pe care o exercită asupra firmei, cât şi prin orizontul de timp
vizat.
Fiecare din etapele enumerate comportă, o implicare activă a managerilor şi
specialiştilor în:
• Culegerea şi interpretarea unei game variate de informaţii referitoare la
probleme ce urmează a fi rezolvată decizional;
• Stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale, prin luarea în
considerare a obiectivelor firmei şi a variabilelor contextuale ce
influenţează direct sau indirect, problema decizională;
• Stabilirea şi caracterizarea complexă a variantelor decizionale;
• Folosirea unor metode şi tehnici adecvate de culegere, înregistrare,
transmitere şi prelucrare a informaţiilor ( chestionarul, interviul,
observările instantanee, studiul documentelor), de stimulare a
creativităţii, ori a unor ,metode decizionale corespunzătoare naturii
situaţiei decizionale în care se înscrie problema ce urmează a fi
rezolvată.
43
D: Apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice
Ca un corolar al perfecționărilor decizionale pentru S.C. MECANICA S.A., în

special al celor metodologice, prezentăm fișa decizională pentru managerul general.
Aceasta este o tehnică specifică de concretizare a perfecționărilor decizionale pe
fiecare manager, indicându-i în mod concret principalele decizii de adoptat și
instrumentarul decizional de utilizat.
FIȘA DECIZIONAL –INFORMAȚIONALĂ

DIRECTOR GENERAL
Obiectivelor individuale:
- elaborarea, pana la data de……….. a strategiei firmei

- elaborarea, pana la data de………...a politicii firmei
- conceperea, pana la data de……….a planului lunar al firmei
- elaborarea, pana la data de………...a programului de asigurare, pregatire si
Tabel 10
Nr. Sarcini Competente Nevoi informationale
crt.
1 Elaboreaza strategia Adopta strategia si -Informatii privind:
si politica firmei la politica firmei la diagnosticarea viabilitatii
nivel global, pe care nivel global economice si manageriale,piata
ulterior le supune firmei(studii de marketing),
dezbaterii CA si AGA mediul inconjurator (stu-
dii ecologice), strategia
nationala
2 Concepe, impreuna -Ia decizii pentru -Informatii cu privire la politica
cu directorii executivi, aprobarea planului anuala;
planul lunar al firmei lunar -Informatii cu privire la politica
-Ia decizii pentru de marketing;
operationalizarea -Informatii privind realizarile lunii
politicii globale precedente
3 Analizeaza strategiile Adopta strategiile si -Informatii privind functionarea si
si politicile partiale politicile partiale (pe viitorul activitatilor firmei si al
elaborate de functiuni centrelor de gestiune(de costuri
directorii executivi si de profit)
4 Angajeaza si Ia decizii privind -Informatii privind situatia
concediaza angajarea si factorului uman si a fondului de
personalul firmei concedierea salarii
personalului
5 Elaboreaza si Decide in legatura -Informatii privind situatia
urmareste programul cu modalitatile de factorului uman si a fondului de
de asigurare, asigurare,pregatire salarii
pregatire si si perfectionare a
44
personalului
6 Prezinta periodic Decide in legatura -Informatii cu privire la situatia
AGA in numele cu aprobarea realizarii obiectivelor
administratorilor si situatiei economico- economico-financiare si de
impreuna cu acestia, financiare, a investitii
situatia economico- investitiilor realizate
financiara a
societatii, stadiul
realizarii investitiilor
si alte documentatii
solicitate de actionari
7 Analizeaza activitatile Aproba activitatile -Informatii privind obiectivele si
specific functiunilor functiunilor de C-D, rezultatele inregistrate in acest
conduse nemijlocit productie, F- domeniu
de directorii executivi C,comerciala. -Informatii privind situatia
(C-D, productie,F-C, realizarii obiectivelor econ-
comerciala) financiare ale societatii
8 Analizeaza raportul Aproba bilantul -Informatii cu privire la situatia
de gestiune al contabil si contul de economico-financiara si la
administratorului profit si pierderi situatia manageriala a societatii
5.4. Reproiectarea informationala
Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational la S.C. Mecanica SA permit conturarea unor
modalitati de rationalizare, prezentate in continuare.
45
Nr. Masura de Continut Cauze Efecte Resurse
crt. perfectionare suplimentare
necesasre
1 Trecerea treptata la Dezvoltarea bazei materiale, Dotarea Se asigura un Calculatoare
informatica distribuita in prin achizitionarea compartimentelor management in timp real. performante
conditiile utilizarii unor calculatoarelor, implicate in cu echipamente de repartizate in mod
retele de calculatoare la tratarea informatiilor astfel calcul extrem de speciale la nivelul
care sa fie conectate, incat fiecare subdiviziune vechi, ceea ce centrelor de profit
practic, toate posturile organizatorica sa dispuna de duce la scăderea
de management. calculatoare, prin intermediul productivităţii
carora sa muncii
2 Delimitarea Se va tine cont cont de Evitarea unor Informarea corecta a -

principalelor categorii pozitia ierarhica a suprapuneri de destinatarilor.
de informatii necesare beneficiarilor, de volumul, informatii
managerilor si complexitatea si dificultatea
executantilor si obiectivelor, de cerintele
dimensionarea decizionale si actionale,
corespunzatoare a precum si de necesitatea
acestora documentarii imtr-un domeniu
sau altul.
3 Rationalizarea Punerea la dispozitia Evitarea unor Flexibilizarea sistemului Machete
documentelor managerilor firmei a unor suprapuneri de informational informationale
informationale tablouri de bod informatii
4 Informatizarea Completarea listei situatiilor Ponderea redusă Imbunatatirii calitatii -

proceselor de informationale necesare a documentelor cu deciziilor ce urmeaza a fi
management managementului firmei si a utilitate decizională adoptate sI cresterea
listei informationale necesare gradului de fundamentare
la nivel de centtru de a actiunilor solicitate de
gestiune. aplicarea deciziilor.
Tabel 11
46
Toate aceste modalitati de perfectionare au fost abordate in contextul utilizarii
managementului pe baza centrelor de profit si al modificarilor de natura decizionala
operate in sistemul de management al firmei.
De aceea s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de
management. Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:
• Stabilirea necesarului de tehnica de calcul;

• Achizitionarea calculatoarelor;
• Precizarea elementelor metodologice de tratare a informatiilor;
• Nominalizarea administratorului de retea;
• Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului pe baza centrelor de profit;
• Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica
ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea
lor in documente organizatorice corespunzatoare.
In ceea ce priveste documentele informationale, ce urmeaza a fi intocmite la

nivel de firma si centre de profit si care raspund cerintelor managementului prin
obiective si prin bugete, semnalam:
1. Sistemul de obiective
2. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit
3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de profit
4. Situatia cheltuielilor repartizate in functie de numarul de personal
5. Decontarea productiei
6. Tabloul de bord al sefului centrului de profit
S.C.MECANICA S.A.
COMPARTIMENTUL: MANAGEMENT/STRATEGII SI POLITICI
Tabelul 12
1. SISTEMUL DE OBIECTIVE
Nr.crt. Obiective Obiective Functiuni Obiective Activitati Obiective

fundamentale derivate de implicate derivate de necesare specifice
gradul I nemijlocit gradul II
Periodicitatea: anuala, cu actualizare trimestriala si lunara

Precizari: - Utilizatori: -managerii firmei
47
Emitent: Compartiment “Management”- -sefi comparatimente
functionale
Strategii si politici -sefi centre de gestiune
S.C.MECANICA S.A.
COMPARTIMENTUL: BUGETE
Tabelul 13
2. Lista centrelor de gestiune
Nr.crt. Centrul Mijloace fixe (mii UM) Suprafata (mp) Putere Ore Obs
de Proprie Comune Total Proprie Comune Total instalata de
gestiune (kw) functi
onare
(ore)
1 CG1
2 CG2
3 CG3
4 CG4
5 CG5
6 Total
Periodicitatea: anual si lunar Utilizatori: - managerii

firmei
Emitent: Compartiment BUGETE - sefi centre de
gestiune
S.C.MECANICA S.A.
Tabelul 14
3. Situatia cheltuielilor repartizate direct pe centre de gestiune
Nr.crt. Centre de gestiune CG1 CG2 CG3 CG4 CG5 Total

Cheltuieli de
repartizare
1 Cheltuieli cu salarii
2 CAS
3 Protectie sociala
4 Amortizare
5 ……………
6 Total
Periodicitatea: anual si bugetar Utilizatori: - managerii firmei

Emitent: Compartiment BUGETE - sefi centre de gestiune
48
S.C.MECANICA S.A.
Tabelul 15
4. Situatia cheltuielilor repartizate dupa numarul de personal
Nr.crt Centrul de Numar de personal Cheltuieli repartizate (mii Obs.

gestiune UM)
1 CG1
2 CG2
3 CG3
4 CG4
5 CG5
6 Total general
Periodicitatea: lunar Utilizatori: - managerii firmei

Emitent: Compartiment BUGETE - sefi centre de gestiune
S.C.MECANICA S.A.
CG…….
Tabelul 16
5. Fisa de decontare a productiei pe luna ……
Nr. Specificatie Ore Materii prime si Cheltuieli C.O.P Costuri Cost Cauzele
crt norma materiale normate efectiv abaterilor
Normat Abateri % Normat Abateri %
1 Soldul
productiei
neterminate
la inceputul
lucrului
2 Cheltuieli
luna in
curs, din
care:
2.1 Materii
prime,
materiale,
colaboratori
2.2 Cheltuieli
proprii de
functionare
(C.O.P)
3 Total (1+2)
49
4 Valoarea
productiei
decontate
5 Productia
neterminata
la sfarsitul
lunii (3-4)
Periodicitatea: lunar Utilizatori: - Compartiment

BUGETE
Emitent: Compartiment BUGETE- - sefi centre de gestiune
obiective din cadrul fiecarui centru de profit
S.C.MECANICA S.A.
CG…….
COMPARTIMENT: OBIECTIVE/BUGETE
Tabelul 17
6. Tabloul de bord al sefului centrului de gestiune
Nr.crt Elemente UM Prevazut Realizat Abateri

analizate (cumulat Col5-
Pe luna Cumulat incl.ziua Col4
curenta (incl.ziua anterioara) Col4
anterioara)
1 Productia fizica Buc (tone)
2 Volum de Ore/norma
activitate
3 Productia mii UM
fabricata
4 Costuri totale mii UM
5 Rezultatul mii UM
financiar
Periodicitatea: zilnic, lunar, trimestrial, anual Utilizatori: - Compartiment

BUGETE
Emitent: Compartiment BUGETE- - sefi centre de gestiune
obiective din cadrul fiecarui centru de profit - managerii societatii
5.5. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial
Reproictarea subsistemului metodologico-manageriale reprezinta o parte

importanta din reproiectarea managerial propiu-zisa, asigurand premisele unor
modernizari de fond la nivelul celorlate componente ale managementului organizatiei.
50
In cazul Mecanica SA se recomanda apelarea la un instrumentar managerial
performant care sa raspunda cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse
ipstaze ierarhice si care asigura potentarea substantial a viabilitatii managerial a
organizatiei.
Solutia propusa in acest caz este apalarea la managementul pe baza centrelor
de profit. Promovarea si utilizarea unui astefel de sistem ofera avantaje nenumarate,
dintre care cele mai importante sunt:
-definirea clara a obiectivelor si a instrumentalului ce sustine realizarea lor
-provoaca o schimbare fundamantala in cultura organizatiei, in comportamentele si
mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit in derularea proceselor de
munca
-obiectivele devin centru de referinta pentru rezultatele obtinute
-stabilirea si elaborarea unor programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni,
bugete etc astfel incat fiecare stie ce si cum are de facut.
Caracteristicile principale ale acestui sistem de management sunt
-complexitate deosebita deorece aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale
si structural ale organizatiei
-dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei in
conditiile aparitiei centrlor de gestiune caracterizate prin atributii, responsabilitati si
competente superioare ipotezei de simple subdiviziuni organizatorice
-dimensiunea economica asigurata de utilizare bugetului ca important instrument
managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si uramareste atat la nivel de
firma cat si la nivel de centru de gestiune.
-dimensiune participativa , in sensul ca in elaborarea obiectivelor si in celalate
componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila
a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul
acestora.
-dimensiune motivationala evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei,
precum si gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.
Cocomitent se recomanda apelarea si la alte sisteme, metode si tehnici de
management cu conditia ca acestea sa asigure realizarea cantitativa si calitativa a
obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in toate
cele 3 etaje de management. Se recomanda utilizarea managementului prin proiecte
pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronuntat caracter inovational, ce
reclama prezenta unor echipe multidisciplinare de specialisti; managementul prin
exceptii si tabloul de bord pentru relationarizarea sistemului informational si asigurarea
unei informari rapide si relevante a managerilor situati pe diferite nivele ierarhice cu
privire la rezultatele activitatii conduse.
Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit

51
Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit cuprinde
mai multe etape si faze care asigura succesul acestiu instrument managerial.
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale
Aceasta etapa este destinata determinarii obiectivelor funadamentale ale firmei de a
caror realizare depind atat prezentul cat si mai ales viitorul acesteia.
Obiectivele fundamentale stabilite pentru Mecanica SA sunt:
• Creşterea profitului cu min. 20% faţă de realizările anului precedent
• Creşterea cotei de piaţă cu aprox. 4% faţă de anul precedent

• Amplificarea câştigului net pe acţiune cu min. 5 % faţă de realizările anului
precedent
2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice necesare ipostazei
managementului pe baza centrelor de profit “axat pe echipa” se poate observa in
schema de mai jos.
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de
profit
In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:
-elaborarea programelor de actiune, cu detalierea principalelor decizii si actiuni ce
urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. Corelatia obective-
componente procesuale-componente structurale se regaseste in subcapitolul
Obiectivele organizatiei.
-intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a
operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si
finale de realizare a acestora.
-emiterea de instructiuni, generale sau partiale, cu privire la elaborarea si realizarea
obiectivelor, indicatii metodologice foarte necesare executantilor si managerilor din
esaloanele medii si inferioare., cu privire la functionarea economica si manageriala a
centrelor de gestiune.
52
Sistemul de obiective Figura 3
A1. Creşterea profitului cu min.

20% faţă de realizările anului
precedent
Creşterea cifrei de afaceri cu Reducerea relativă a costurilor în venituri la
25% aprox. 85%
Înregistrarea unui Accelerarea Diminuarea Reducerea Accelerarea vitezei Reducerea

nivel al producţiei vitezei de rotaţie a perioadei de cheltuielilor materiale de rotaţie a perioadei de
fizice superior cu stocurilor cu 15 recuperare a cu 7% stocurilor cu 15 zile recuperare a
12% realizărilor zile creanţelor cu 10 creanţelor cu 10
anului precedent
a. creşterea a. vânzarea de a. finalizarea a 5 a. moder a. vânzarea de a. finalizarea a 5

productivităţii mărfuri din stoc procese aflate nizarea utilajelor mărfuri din stoc procese aflate
muncii cu min. (mărfuri care pe rol, cu şi achiziţionarea (mărfuri care nu pe rol, cu clienţi
15% comparativ cu nu mai au clienţi rău altora noi mai au folosinţă
rău platnici
nivelul înregistrat folosinţă în platnici b. reduc în procesele de
în anul precedent procesele de erea cheltuielilor producţie: unele
b. creşterea gradului producţie: cu rebuturilor sortotipodimensi
de utilizare a unele uni de tablă,
capacităţilor de sortodimensiun oţel, lemn,
producţie cu ide oţel, tablă, echipamente
aprox.2% lemn, electrice)
c. îmbunătăţirea echipamente b. asigurarea
calităţii şi electrice) ritmicităţii
ritmicităţii b. asigurarea aprovizionării cu
reparaţiilor şi ritmicităţii materii prime şi
reviziilor tehnice la aprovizionării materiale
echipamentele de
producţie
d. asigurarea
ritmicităţii
aprovizionării cu
materii prime şi
materiale
e. diversificarea 53
A2. Creşterea cotei de piaţă
cu aprox. 4% faţă de anul
precedent
Creşterea cifrei de afaceri cu Realizarea unui complex studiu de

25% piaţă
Înregistrarea unui Accelerarea Diminuarea Înfiinţarea unui

nivel al producţiei vitezei de rotaţie a perioadei de compartiment de
fizice superior cu stocurilor cu 15 recuperare a marketing
12% realizărilor
zile creanţelor cu 10
anului precedent
f. creşterea a. vânzarea de .a finalizarea a 5 a. încadrarea

productivităţii mărfuri din stoc procese aflate compartimentului de
muncii cu min. (mărfuri care pe rol, cu marketing cu 2 –3
15% comparativ cu nu mai au clienţi rău
specialişti (cu
nivelul înregistrat folosinţă în
în anul precedent pregătire tehnică şi
procesele de
g. creşterea gradului producţie:
de utilizare a unele
capacităţilor de sortotipodimen
producţie cu siuni de oţel,
aprox.2% tablă, lemn,
h. îmbunătăţirea echipamente
calităţii şi electrice)
ritmicităţii b. asigurarea
reparaţiilor şi ritmicităţii
reviziilor tehnice la aprovizionării
echipamentele de
producţie
i. asigurarea
ritmicităţii
aprovizionării cu
materii prime şi
materiale
j. diversificarea
54
A3. Amplificarea câştigului
net pe acţiune cu min. 5 %
faţă de realizările anului
precedent
Reducerea relativă a costurilor Sectorizarea firmei pe centre de

în venituri la aprox.75% gestiune (de profit) şi evidenţierea
mai concretă a rezultatelor
Remodelarea
Reducerea Accelerarea Reducerea
managerială de
cheltuielilor vitezei de rotaţie a perioadei de
ansamblu a firmei după o
materiale cu stocurilor cu 15 recuperare a
metodologie adecvată,
7% zile creanţelor cu 10
până la 30 iunie a.c.
a. modernizar a. vânzarea de a. a. diagnosticarea

ea utilajelor mărfuri din stoc finalizarea a 5 viabilităţii economico-
şi (mărfuri care procese aflate financiare până la 31
achiziţionar nu mai au pe rol, cu ian. a.c.
ea altora folosinţă în b. fundamentarea şi
noi procesele de elaborarea strategiei
b. reducerea producţie: globale (15 febr.)
unele c. reproiectarea propriu-
sortotipodimen zisă a sistemului de
siuni de tablă,
oţel, lemn,
echipamente
electrice)
b. asigurarea
ritmicităţii
aprovizionării
55
4. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei
Elaborarea bugetului este instrumetul managerial cel mai importat datorita
complexitatii si dificultatii elaborarii, lansarii si urmaririi atat la nivelul centrelor de
gestiune cat si a societatii comerciale in ansamblul sa.
La fiecare nivel la care acesta este elaborat bugetul trebuie sa cuprinda obiective,
cheltuieli, venituri si rezultate. Acestea vor fi adaptate pentru nevoile fiecarei
componente organizatorice careia i se adreseaza (compartiment,formatiune de lucru,
atelier, sectie, fabrica).
Tabel 18
BUGETUL FIRMEI
BUGETUL FIRMEI
Nr. Specificatie UM Nivel Nivel Nivel Diferente % Cauze
crt bugetat actualizat realizat
0 1 2 3 4 5 6 7 8
I OBIECTIVE
1 Profit brut Mil.lei 5176
2 Profit net Mil.lei 4348
3 Cifra de afaceri Mil.lei 212888
4 Numar salariati Pers. 2124
5 Fond salarii Mil.lei 54226
6 Productivitatea muncii Mil.lei/pers. 91987
7 Salariul mediu Mil.lei/pers. 25.53
8 Rata rentabilitatii costurilor % 3,45
9 Rata rentabilitatii activelor % 2,29
10 Rata rentabilitatii veniturilor % 2,87
11 Rata rentabilitatii economice % 3.19
12 Rata rentabilitatii financiare % 3,29
13 Venit/actiune Lei/pers. 2343
14 Nivelul COP pe societate Lei -
comerciala
II CHELTUIELI 132253
1 Cheltuieli cu materii Mil.lei
prime,materiale,semifabricate
etc. din afara
2 Cheltuieli proprii de Mil.lei
functionare
III VENITURI 180650

1 Venituri din activitatea de Mil.lei 180650
baza
2 Venituri exceptionale Mil.lei -
3 Venituri financiare Mil.lei -
IV REZULTATE
1 Profit Mil.lei 5176
56
Formularul de BUGET este conceput si ca macheta de tablou de bord pentru
managerii centrelor de gestiune si cei din esalonul superior (director general, directorii
de directii si departamente etc).
5. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune
Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati),
sau structurala (compartimente functionale ori perationale), cu autonomie decizionala
si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carei realizare depinde cuantumul
recompenselor/sanctiunilor materiale.
Centrele de gestiune delimitate la nivelul Mecanica SA dupa criteriul structural-
organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:
• Centre de profit din sfera productiei, unde se deruleaza procese de munca

generatoare de bunuri economice ce dau consistenta obiectului de
activitate al societatii
Centru de gestiune 1-Sectia 1
• Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru

centrele de gestiune (intretinerea si repararea echipamentelor de productie,
furnizarea de utilitati)
Centru de gestiune 5- Sectia mecano-energetica
Organigrama in care sunt evidentiate centrele de gestiune din cadrul firmei Mecanica
SA se gaseste in fig….
In functie de natura centrelor de gestiune se stabileste reteaua bugetara,
respectiv tipurile de bugete si continutul acestora.
6. Fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
Compartimentul Bugete impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura
elaborarea bugetelor centrelor de gestiune prin inserarea a 4 capitole folosite si pentru
bugetul la nivelul firmei.
La nivelul centrelor de gestiune bugetul are un continut partial schimbat datorita
sferei de cuprindere a acestuia, nivelul diferit al celor 4 capitole astfel :
-Capitolul obiective (productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar
salariati, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de functionare)
-Capitolul cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de
cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in
versiunea evoluata- cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperari si cheltuieli propii
de functionare)
-Capitolul venituri (cifra de afaceri, productia decontata altor centre de gestiune,
productia in curs de executie de la sfarsitul perioadei)
-Capitolul rezultate (profit, pierderi)
57
Acestea se pot observa in tabelul urmator.
BUGETUL CENTRU GESTIUNE

Nr. Specificatie UM Nivel Nivel Nivel Diferente % Cauze
crt bugetat actualizat realizat
0 1 2 3 4 5 6 7 8
I OBIECTIVE
1 Productie fizica
2 Cifra de afaceri Mii lei
3 Profit Mii lei
4 Productie marfa fabricata Mii lei
5 Fond total de timp de munca Mii ore
6 Fond salarii muncitori direct Mii lei
productvi
7 Cost ore productie Lei
II CHELTUIELI
1 Cheltuieli cu materii primesi
directe
2 Cheltuieli proprii de
functionare
2.1 Cheltuieli repartizate direct pe
centru de gestiune
2.2 Cheltuieli repartizate in functie
de suprafata
de valoarea activelor fixe
onderata cu nr. orelor de
functionare
de numarul de personal
3 Cheltuieli ale perioadei
precedente preluate ca sold
4 Cheltuieli primite pe decontare
de la alte centre de gestiune
III VENITURI
1 Productia marfa fabricata Mii lei
2 Productia in curs de executie Mii lei
la sfarsitul perioadei
3 Cheltuieli decontate altor Mii lei
centre de gestiune
Cifra de afaceri Mii lei
IV REZULTATE
1 Profit/Pierdere Mii lei
BUGETUL la nivel de CENTRU DE GESTIUNE

Tabel 19
58
7. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
Aceasta activitate presupune:
-intocmirea documentelor de lansare a productiei care sa permita asigurarea
conditiilor materiale si umane necesare
-transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune
-transmiterea formularelor de urmarire a executiei bugetare
-transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmeaza a fi completate la
nivelul fiecarui centru de gestiune/compartiment functional
-furnizeaza elementele metodologice, a procedurilor informationale necesare urmaririi
si analizei realizarii bugetelor
8. Executia si urmarirea realizarii bugetelor

Se deruleaza pe parcursul lunii pentru care au fost lansate bugetele si implica:
-asigurarea conditiilor materiale, umane si organizatorice necesare
-coordonarea realizarii bugetelor pe doua paliere la nivelul firmei (prin armonizarea
deciziilor si actiunilor directorilor centrelor de gestiune prin implicarea directa a
directorului economic), si la nivelul fiecarui centru de gestiune (prin armonizarea
deciziilor si actiunilor sefilor de firma sau a altor conducatoride subdiviziuni
organizatorice din interiorul centrului de gestiune)
-inregistrarea nivelului realizarilor unor obiective, precum si a abaterilor fata de nivelul
bugetat in documente specifice. Cocomitent sunt evidentiate si cauzele generatoare.
Actiunea este derulata de specialisti-bugete nominalizati pentru fiecare centru de
gestiune.
-completarea unor machete specifice de tablou de bord de catre specialisti- bugete
sau conducatorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune.
-completarea unor machete specifice de decontare intre centrele de gestiune sau de
transfer al produselor finite spre clienti
9. Analiza rezultatelor si motivarea salariatilor

La nivelul fiecarei luni, trimestru, semestru si an are loc evaluarea rezultatelor
obtinute si analiza acestora axata pe:
-diferentele inregistrate fata de nivelul bugetat
-dinamica rezultate/obiective si rezultate/rezultate in demersul unui an
calendaristic
-cauze cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile
10. Reproiectarea subsistemului decizional, informational si organizatoric

Sustinerea manageriala a realizarii obiectivelor, previzionate pe un anumit interval
de timp, necesita adaptare, prin schimbare, a celorlate subsisteme de management ,
respectiv componentele decizionale, informationale, si organizatorice. Ca urmare, se
impun modificari de anvergura in parametrii constructivi si functionali ce
caracterizeaza aceste subsisteme. Datorita imortantei deosebite, abordarea lor va fi
realizata separat.
59
60
ORGANIGRAMA
S.C.MECANICA S.A
-varianta modificata 2-
Figura 4 Adunarea generala a
actionarilor Cenzo
ri
Consiliul de
administratie
Director general
Consili
eri
Director Director Director tehnic si de Director

comercial economic productie administrativ
Serviciul Aprovizionare
Privatizare actionariat
Serv.Control financ.de
Serviciul Organizare-
Serviciul Fabricatie
Serviciul Marketing
Serviciul Financiar-
Serviciul Mecano-
Atelier proiectare
Serviciul Vanzare
Serv. personal
Serviciul PLUP
Serviciul CTC
Secretariat
gestiune
normare
contabil
Cantina
Bugete
energ.
Centrul de
Centrul de Centrul de Centrul de Centrul de
gestiune 1
gestiune 2 gestiune 3 gestiune 4 gestiune 5
(de profit)
(de profit) (de profit) (de profit) (de cheltuieli)
61
5.6. Reproiectarea managementului resurselor umane
Reproiectarea sistemului de resurse umane al S.C. Mecanica S.A se va realiza

în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul său, la fel ca celelalte patru
subsisteme manageriale.
1. Constituirea echipei de specialisti care realizeaza studiul

Echipa de specialisti va fi compusa din 3 consultanti, membri ai grupului ce
realizeaza reproiectarea sistemului de management in ansamblul sau la S.C.
MECANICA S.A.
2. Stabilirea obiectivelor si a sferei de cuprindere a reproiectarii

Reproiectarea sistemului de resurse umane are ca principale obiective: cresterea
productivitatii muncii, formarea si dezvoltarea profesionala a personalului, promovarea
interna a personalului pe baza unei evaluari obiective. Principalele activitati ce vor fi
abordate sunt: selectia resurselor umane, formarea si perfectionarea personalului,
evaluarea si promovarea acestuia.
3. Elaborarea programului de reproiectare a subsistemului de

management al resurselor umane
Tabel 20
Nr. Actiunea sau decizia Termen de: Responsabili si Aspecte deosebite
Crt. executanti de avut in vedere
incepere finalizare
0 1 2 3 4 5
1. Analiza si evaluarea Echipa de
starii initiale a reproiectare
subsistemului de
Sistemul de resurse
resurse umane,
umane
evidentiind domeniile
ce urmeaza a fi
reproiectate
2. Analiza strategiei in Echipa de

Punctele forte si
domeniul comunicarii reproiectare
slabe alea strategiei
cu resursele umane
de comunicare
existenta
3. Stabilirea unei noi Echipa de

strategii de reproiectare
comunicare interna Imbunatatirea
care sa ofere punctelor deficitare
informatiile necesare ale strategiei
referitoare la existente
achizitia Zapp tuturor
salariatilor
62
4. Formarea unei Echipa de
echipe responsabile reproiectare
de comunicarea Echipa noua trebuie
tuturor aspectelor sa fie alcatuita din
post-achizite, in oameni din ambele
cadrul unor intalniri firme, cu experienta
lunare (cu in domeniul
posibilitatea comunicarii
devansarii lor, daca
este nevoie)
5. Realizarea unui Compartimentul Publicatia sa

newsletter intern „ Servicul cuprinda aspecte
pentru o mai buna personal” relevante din ambele
integrare a echipe companii, scopul
S.C. Mecanica S.A. sau fiind integrarea
6. Compartimentul Scopul este

„ Servicul promovarea
Extinderea
personal” persoanelor capabile
sistemului de
si competente,
recrutare intern si
indiferent de firma
pentru posturile
mama, eliminarea
disponibile din firma
discriminarii fiind
esentiala
7. Acces pentru Compartimentul

Pregatirea la un
salariati la cursuri de „ Servicul
nivel superior duce
pregatire disponibile personal”
la efecte benefice pe
cu specialistii S.C.
termen lung
Mecanica S.A.
8. Armonizarea Echipa de
schimbarilor reproiectare
intervenite la nivel de
Armonizarea
resurse umane cu
planului cu realitatea
schimbarile ce apar
din firma
la nivel de
reproiectare
generala
9. Prezentarea si Echipa de Prezentarea

aprobarea de catre reproiectare efectelor benefice
managementul ambelor firme prin
superior a reproiectare.
programului de
63
reproiectare a
subsistemului de
resurse umane.
4. Analiza subsistemului de management al resurselor umane

Aceasta analiza se regaseste detaliat in cadrul diagnosticarii sistemului de
management la S.C. MECANICA S.A., cap.1.
5. Proiectarea sistemului de management al resurselor umane

In aceasta etapa ne vom orienta catre doua aspecte majore :
- conturarea unei funcţionalităţi ridicate sistemului de management al
resurselor umane;
- dezvoltarea şi valorificarea la un nivel cât mai inalt a resurselor umane
ale S.C. MECANICA S.A..
Cu toate ca s-a decis externalizarea activitatilor de recrutare si selectie de personal prin

colaborarea cu o firma de recrutare, exista necesitatea obiectiva ca S.C. MECANICA
S.A. sa dispuna de un filtru riguros in privinta acestor activitati. Intr-adevar, munca
Serviciului Personal s-a diminuat considerabil, insa recrutarea si selectia nu sunt deloc
preocupari facultative.
1) Recrutarea personalului
Pentru ocuparea posturilor vacante, S.C. MECANICA S.A. poate opta pentru două cai
de acţiune:
 Recrutarea de noi angajaţi apelând la piaţa externă a forţei de muncă prin
colaborare cu firma de recrutare sau /şi
 Repartizarea angajaţilor existenţi, prin intermediul promovării sau transferului.
S.C. MECANICA S.A. ar trebui sa dezvolte şi întreţina relaţii strânse cu instituţiile de

învăţământ din zona, ai căror absolvenţi îşi vor putea desfăşura activitatea în cadrul
companiei după finalizarea studiilor. In acest sens S.C. MECANICA S.A. îşi va
concentra periodic eforturile de recrutare asupra absolvenţilor sau elevilor/studenţilor
din anii terminali, pe care îi va angaja pe poziţii entry-level pentru a-i putea dezvolta
ulterior în cadrul companiei, beneficiile fiind reciproce.
De asemenea, odată cu apariţia unui post vacant, angajaţii din cadrul Serviciului
Personal consultă baza de date pentru a revedea candidaţii ce au depus aplicaţii în
trecut, candidati promovati de firma de recrutare contractata. Sunt multe situaţii în care
candidaţi buni nu au fost luati în consideraţie, deoarece profilul lor nu corespundea
cerinţelor poziţiilor libere dintr-un anumit moment.
Legislaţia în vigoare prevede obligativitatea fiecărui angajator de a anunţa posturile
vacante la Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM). înainte de
utilizarea oricărei alte metode de recrutare. S.C. MECANICA S.A. apelează mai întâi la
candidaţii puşi la dispoziţie de către ANOFM. Aceştia sunt în general şomeri care au
urmat cursuri de reconversie şi formare profesională şi care urmează să se reangajeze.
Nu de puţine ori ANOFM a prezentat companiei METRO candidaţi valoroşi, care au
64
beneficiat de programe de dezvoltare a carierei şi au reuşi sa promoveze pe scara
ierarhică.
2) Selectia personalului
a) Întocmirea profilului candidatului şi a fişei postului

Procedurile de recrutare şi selecţie ale S.C. MECANICA S.A. trebuie sa încerce
să realizeze o potrivire si o armonizare la un nivel foarte bun între cerinţele postului şi
calităţile angajaţilor.
Analiza postului serveşte ca punct de pornire în recrutarea şi selectarea
personalului şi are ca rezultat întocmirea fişei postului. După întocmirea fişei postului şi
a profilului candidatului, S.C. MECANICA S.A. opteaza, în funcţie de specificul postului
una dintre metodele de recrutare amintite mai sus (din interior sau din exterior) în
vederea atragerii candidaţilor potriviţi.
b) Primirea, analizarea şi trierea aplicaţiilor

Analiza şi trierea aplicaţiilor se realizează de către reprezentanţii Serviciului
Personal pe baza fişei postului vacant şi a profilului candidatului, precum si a
recomandarilor, informatiilor de la compania de recrutare.
c) Primul interviu
După analiza şi trierea aplicaţiilor urmează primul interviu pe care candidaţii
selectati de catre firma de recrutare contractata îl susţin cu un angajat al Serviciului
Personal MECANICA. Primul interviu, îşi propune să identifice candidaţii cu potenţial pe
baza informaţiilor culese de către recrutor.
Un formular de interviu necesar a fi utilizat se prezintă sub următorul tipar:
Formular de apreciere a interviului

Nume:
Intervievat de :
Intervievat pentru : Tabel 21
Comportament Reţinut Emotiv Neinhibat
Nesigur Purtare bună Încrezător în sine
Neglijent Ordonat Foarte atent
Aspect Neîngrijit/ Bine îngrijit la aspect
Dezordonat
Ostil Atitudine foarte bună

Sociabilitate Fără chef Atitudine Flexibil
Opozant pozitivă Deschis
Cunoştinţe Confuz Logic, clar Fluent, cursiv
Limbi străine Incoerent Gramatică bună Vocabular bogat
Neatent Structurat
Multă energie Îşi doreşte să avanseze
Interesul faţă Emoţionat de post Planuri să Cunoaşte posturile,
de post avanseze compartimentele
65
Curiozitate în
privinţa postului
Are cunoştinţe
Cunoştinţe Puţine de bază Foarte bune
specifice Neadecvate Necesită Suficiente
îmbunătăţiri
Dă cu greu vreo
Iniţiativă informaţie din Are iniţiativa de Prezentare bine
proprie iniţiativă a da mai multe organizată
sau trece peste răspunsuri Răspunde înainte de a
conversaţie corecte fi întrebat
d) Întocmirea rapoartelor candidaţilor

În urma primului interviu reprezentanţii Serviciului Personal MECANICA
întocmesc rapoarte candidaţilor cu potenţial identificaţi în urma primului interviu,
rapoarte pe care le prezintă apoi managerilor departamentelor din care urmează să
facă parte viitorul angajat.
e) Al doilea interviu şi decizia finală

Pe baza rapoartelor întocmite de către Serviciului Personal, managerul de
departament susţine al doilea interviu cu candidaţii selectaţi. Tot şeful de departament
este acela ce ia decizia finală asupra candidatului care urmează să fie angajat pe postul
vacant respectiv, decizie comunicată ulterior viitorului salariat împreună cu oferta de
angajare.
Atât candidaţii care au trimis aplicaţii, cât şi cei intervievaţi şi care au fost respinşi
primesc un răspuns, prin intermediul firmei de recrutare. Respingerea este comunicată
în scris, menţionându-se că sunt apreciate calităţile candidatului, dar ele nu sunt
adecvate postului vizat, datele candidatului rămânând în baza de date a Serviciului
Personal.
f) Încheierea procesului de selecţie

S.C. MECANICA S.A. încheie procesul de recrutare şi selecţie odată cu
transmiterea deciziei finale şi a ofertei de angajare candidatului ce urmează a fi angajat.
Din acel moment Serviciul Personal întocmeşte un plan de şcolarizare şi integrare
pentru viitorul angajat.
3) Formarea si perfectionarea resurselor umane
În cadrul companiei angajaţii vor fi ajutaţi in mod organizat să-şi dobândească şi

să-şi dezvolte abilităţi pentru ocuparea diverselor funcţii asociate cu rolurile lor prezente
şi viitoare, să-şi dezvolte capacităţile individuale şi să-şi descopere propriul potenţial
interior in vederea dezvoltării personale şi/sau profesionale.
Pentru reducerea cheltuielilor efectuate de catre intreprindere privind dezvoltarea
si perfectionarea profesionala prin cursuri organizate de catre institutii specializate, de
66
aceaste activitati se va ocupa personalul calificat din cadrul Serviciului Personal,
avand ca obiective:
a) imbunatatirea cunostintelor angajatilor, a aptitudinii şi atitudinii in timpul
muncii;
b) cresterea productivitatii muncii;
c) cresterea loialitătii angajatilor;
d) reducerea absenteismului;
e) reducerea stresului.
Printre atributiile Serviciului Personal, mentionam:

a) sa alcatuiasca o politica de pregatire pentru a fi aprobata de catre Directorul
General si sa-i ofere informatii în mod regulat asupra activitatii;
b) sa pregateasca un buget anual;
c) sa identifice cantitativ si calitativ cerintele de pregatire pentru toate categoriile
de angajati si sa-i tina sub observatie;
d) sa intretina relatii stranse cu institutiile de invatamant si centrele de pregatire;
e) sa organizeze si sa desfasoare cursuri de perfectionare profesionala;
f) sa organizeze activitati de integrare pentru noii angajati.
Perfectionarea si dezvoltarea resurselor umane in cadrul S.C. MECANICA S.A.

se va face pe trei segmente:
a) training-uri tehnice – care sunt menite să dezvolte cunoştinţele de
specialitate;
b) training-uri de dezvoltare organizaţională şi managerială;
c) planurile individuale de dezvoltare – planurile individuale de dezvoltare sunt
luate ȋn considerare pentru stabilirea si urmarea unui plan carieră.
De asemenea, societatea va trebui sa incurajeaze pregatirea angajatilor la locul

de munca precum si rotatia pe posturi.
Salariaţii care urmează cursuri de calificare, recalificare sau perfecţionare a pregătirii
profesionale in cadrul unor institutii specializate, încheie cu S.C. MECANICA S.A. (care
suportă cheltuielile de scolarizare), contracte prin care se obligă să nu părăsească
unitatea timp de 5 ani dupa obţinerea certificatului de calificare;
Conducerea firmei sprijină elevii şi studenţii înscrişi la cursuri serale şi fără
frecvenţă prin:
• acceptarea lucrului într-un singur schimb;
• acceptarea programului redus de lucru;
• acordarea de concedii cu sau fără plată, potrivit prevederilor Contractului
Colectiv de Muncă.
4) Evaluarea personalului
Evaluarea performanţelor in cadrul S.C. MECANICA S.A., pentru personalul de

execuţie, se va realiza periodic pe bază de formulare de verificare.
Prima evaluare a performanţei va avea loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul
poate fi: excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri sau nesatisfăcător. Dacă
67
angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada de probă s-a
sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul intreprinderii. Dacă rezultatul va fi „necesită
îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.
După 6 luni de la sfârşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a
performanţei. După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an,
urmând ca la începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de
rezultatul obţinut.
Principalul instrument folosit în aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul
de evaluare a performanţei. Chestionarul este completat atat de catre angajat, cat si de
managerul compartimentului din care acesta face parte.
In cadrul chestionarelor vor fi folosite 5 calificative cu următoarele semnificaţii:

• excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariul
poate creşte cu până la 20% );
• foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi
(punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu până la 15% );
• bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5;
salariul poate creşte cu până la 10% );
• necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea îmbunătăţirii performanţei într-un
viitor apropiat; dacă se obţine acest rezultat în perioada de probă, persoana
respectivă nu va continua lucrul în cadrul S.C. MECANICA S.A. (punctaj 2,49 –
1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;
• nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problema
menţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv; dacă acest calificativ este
obţinut în perioada de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul
respectiv (punctaj 1,49 – 0).
O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (în special cel care are
contact direct cu clientul : lucratori comerciali, consultanti etc.) o constituie evaluarea de
către un angajat al companiei (clientul misterios); acesta se comportă ca un client
veritabil, notând toate aspectele legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un
raport pe baza căruia Serviciul Personal si/sau managerul direct pot lua unele decizii
referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat.
5) Promovarea personalului
Criteriile de baza ale promovarii le vor constituii meritul personal, performantele

si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau în consideratie studiile, cunostintele, vechimea in
munca, competenta, atitudinile si calitatile personalului. Promovarea se va realiza fie
prin evaluarea performantelor, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic
superior. Astfel, politica de promovare aplicata in cadrul societatii se caracterizeaza prin
criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.
6) Elaborarea programului specific de implementare a proiectului de

management al resurselor umane
68
7) Implementarea subsistemului de management al resurselor umane
8) Evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor noului subsistem
Capitol 6 Cultura organizaţională
Cultura organizationala reprizinta ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor,

asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie,
care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza in mod direct si indirect functionalitatea
si performantele.
Principalele forme de manifestare ale culturii organizationale sunt reprezentate
prin:
• simboluri, comportamente;
• organizationale;
• ritualurile si ceremoniile;
• statuturile si rolurile;
• istorioarele si miturile.
Cultura organizationala exercita in cadrul organizatiilor 5 functii principale:

• Interpersonalităţile în cadrul firmei
• Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale
• Protecţia comunităţii faţă de „ameninţărilor mediului”
• Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale
• Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa
organizaţională
69
Reproiectarea manageriala
Modificari in cultura organizationala
Domenii vizate Componente ale acestora
Sistemul de • Subsit. • Apar noi valori culturale, precum
management metodologic munca bazată pe obiective, evaluarea
• Subsist. decizional rezultatelor şi a performanţelor
• Subsist. individuale, de grup şi organizaţionale
informaţional funcţia de obiective, motivarea bazată
• Subsist. pe performanţe
organizatoric • Sunt modificate substanţial
• Subsist comportamentele individuale şi de
managementul grup în sensul orientării lor spre
resurselor umane eficienţă, eficacitate şi performanţe
• Apar şi se consolidează noi simboluri,
în persoana managerilor care au
iniţiat, organizat, derulat şi monitorizat
schimbarea organizaţională prin
prisma reengineeringului
• Apar şi se generalizează istorioare ce
evidenţiază bunele practici din
perioada reproiectării manageriale sau
a transformării organizaţionale
Subsistemul • Instrumentarul • Prin intermediul managementului pe
metodologic managerial utilizat baza centrelor de profit, obiectivele
• Metodologiile de devin termen de referinţă în
proiectare/reproiec evaluarea prestaţiei individuale, de
tare manageriale grup şi organizaţionale
ori de • Promovarea de noi comportamente,
operaţionalizare a axate pe ordine, disciplină şi
unor sisteme şi rigurozitate
metode de • Metodologizarea managerială
management excesivă poate limita libertatea
decizională şi operaţională a
managerilor şi executanţilor
Subsistemul • Deciziile de • Descentralizare managerială în
decizional management interiorul organizaţiei şi, implicit,
• Mecanismele de amplificarea autonomiei decizionale a
fundamentare, centrelor de gestiune facilitează
adoptare şi comportamentul decizional al
aplicare a deciziilor managerilor, precum şi spiritul
întreprenorial al acestora
• Participarea activă, efectivă şi
responsabilă la fundamentarea,
adoptarea şi aplicarea deciziilor este o
nouă valoare culturală
• Remetodologizarea culturii
organizaţionale, prin apariţia de noi
istorioare şi simboluri de noi istorioare
şi simboluri de natură decizională
• Asigurarea transparenţei decizionale
în special în etajul superior al
managementului
70
Subsistemul • Date • Schimbarea atitudinii faţă de folosirea
informaţional • Informaţii calculatorului şi de rolul său în
• Circuite şi fluxuri fundamentarea şi adoptarea de decizii
informaţionale • Promovarea transparenţei
Capitol 7 Pilonul V – Performanţe
71
Rezultate Modalitati de realizare
Sistemul de Disciplinarea muncii managerilor si Stabilirea obiectivelor si
management executantilor. Fiecare va sti exact ce are de defalcarea lor pana la nivel de
facut si, pe de alta parte stie ce au de facut si individ
altii, precum si subdiviziunea oraganizatorica
din care face parte.
Tabel 23
Realizarea obiectivelor Delimitarea si dimensionarea
componentelor procesuale:
functiuni, activitati,atributii si
sarcini
Capabilitatea firmei de a-si imprima o anumita Reproiectarea de ansamblu a
directie de actiune in ceea ce priveste organizatiei
dezvoltarea de ansamblu a organizatiei,
precum si a componentelor sale.
Transformarea managamentului practicat de Reproiectarea de ansamblu a

catre S.C. MECANICA S.A. de la stadiul organizatiei
empriric la un management profesionist
Subsistemul o mai buna satisfacere a nevoilor Folosirea tabloului de bord
Metodologico- informationale ale managerilor din toate
managerial cele trei esaloane organizatorice.
posibilitatea solutionarii competente a unor Metodologizarea manageriala

situatii decizionale de mare complexitate,
in special de risc si incertitudine pentru
care se utilizau doar intuitia si experienta.
scientizarea activitatilor de conducere, si Utilizarea pe scara larga a

metodelor si tehnicilor
implicit practicarea managementului manageriale intr-un mod
stiintific; adecvat
cresterea responsabilizarii managerilor si a Delimitarea centrelor de

componentilor acestora precum si interesul gestiune
pentru obtinerea performantelor.
Este garantat suportul logistic, metodologic Utilizarea pe scara larga a
pentru buna desfasurare a proceselor si metodelor si tehnicilor
relatiilor de management, precum si manageriale intr-un mod
operationalizarea principalelor subsisteme; adecvat
Subsistemul O mai buna desfasurare a proceselor Structurarea autorității

decizional decizionale, cu finalitate in declansarea decizionale pe niveluri
actiunilor personalului la niveul firmei si al ierarhice
componentelor sale;
Amplificarea substantiala a vitezei si Utilizarea calculatorului in
eficacitatii decizionale. toate fazele proceselor
decizionale
Subsistemul O mai buna documentare si culegere de Punerea la dispozitia
informational informatii cu caracter formativ, precum si conducerii a machetelor
utilizarea lor intr-un mod adecvat, prin care se informationale.
determina o amplificare a efectelor
educationale in plan individual si
organizational;
Se asigura in mai bune conditii componentele Completarea listei situatiilor

informationale necesare adoptarii deciziilor; informationale necesare 72
managementului firmei si a
listei informationale necesare
la nivel de centtru de
73

Reproiectarea Managerial A A SC Mecanica SA3

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Reproiectarea Managerial A A SC Mecanica SA3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3

4.3.2 Organigrama ..................................................................................................................30

1.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

Investigarea acestui subsistem în cadrul S.C. MECANICA S.A., precum şi în

1.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

Element din structura managementului firmei, subsistemul decizional

Din punct de vedere calitativ se remarcă respectarea, de catre majoritatea

Din punt de vedere al repartizării deciziilor pe funcţii ale managementului,

Din punct de vedere al repartizării deciziilor pe funcţiuni ale firmei putem

1.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul S.C.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura

9 Evaluarea si motivarea Se face tot in cadrul compartimentului Personal,

3 Tendinţa Cerinţele şi - Urmărirea unor Extinderea ponderii

5 Adoptarea unui Cerinţele Lipsa unor Extinderea ponderii

- Aderarea României la Uniunea - Criza economico-financiară mondială şi

- Interes al managementului firmei - Organigrama este prea stufoasă;

1.6. Recomandări strategico-tactice în vederea amplificării potentialului de

Capitol 2 Pilonul I - Obiectivele organizaţiei

1.2 Diminuarea a. finalizarea a 5

2.1.b) Accelerarea Vânzare a. vânzarea de

Comercială 1.1.b) Accelerarea Vânzare a. vânzarea de mărfuri

A3 Amplificarea 1.1.b) Accelerarea a. vânzarea de mărfuri din

3.1. Etapele de delimitare a componentelor procesuale trebuie efectuate cu

a) functiunea comerciala cuprinde:

b) functiunea de productie cuprinde:

c) functiunea financiar-contabila are in componenta urmatoarele activitati:

3.2. Harta proceselor

Activitatile desfasurate in cadrul firmei au fost clasificate in activitati primare si

MARKETING APROVIZIONARE FABRICATIE VANZARE

Volumul Contracte Necesarul de Plan

Control financiar de Financiar-contabilitate Mecano-energetic Organizare-normare

Activitatea de fabricatie aceasta presupune executarea produselor

Activitatea de control financiar de gestiune reuneste ansamblul proceselor

Capitol 4 Pilonul III – Structuri

4.1. Tinand cont de punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si

1. Gruparea activitatilor in componente structural-organizatorice adecvate

2. Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si

3. Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul

4. Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si

6. Descentralizarea manageriala datorata infiintarii si functionarii de centre

7. Îmbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

8. Efectuarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

4.2. Relatii organizatorice

Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celalate

Ca o expresie a cresterii ponderii factorilor calitativi in conceperea si realizarea

4.3. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In categoria acestora a fost inclus organigrama si fisa de post a directorului

1 – Determinarea obiectivelor individuale

- elaborarea, pana la data de……….. a strategiei firmei

2 – Precizarea sarcinilor necesare realizarii obiectivelor individuale, conturarea

3 - Localizarea postului in configuratia structural a organizatiei

c) Relatii de control : - Are drept de control asupra intregii activitati

4. Stabilirea cerintelor postului

Form.de lucru Serviciul Marketing

Atelier Privatizare actionariat

Form.de lucru energ.

Form.de lucru Cantina

Form.de lucru Secretariat

Form.de lucru Serviciul personal

5.1. In urma schimbarilor produse la nivel organizatoric s-a realizat

• compartimentul „Serviciul Vanzare” total posturi 74 din care: