Cuprins

CAPITOLUL I ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE ............................................ 5 1.1.Analiza sistemului de management ........................................................................................... 5 1.1.1.Subsistemul metodologico- managerial ................................................................................. 5 a. Stabilirea principalelor puncte i a cauzelor ce le genereaz ............................................ 5 b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz .................................... 6 1.1.2.Analiza subsistemului decizional ........................................................................................... 9 a. Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului decizional .................................... 9 b. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional ................................. 10 1.1.3.Analiza subsistemului informaional ..................................................................................... 12 a. Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului informational ............................. 12 b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz ..................................13 1.1.4.Analiza subsistemului organizatoric ..................................................................................... 14 a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz .................................. 14 b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz ................................. 16 1.1.5.Analiza domeniului resurselor-umane.................................................................................... 17 a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz .................................. 17 b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz ................................. 17 1.2.Analiza subsistemului economico- financiar ............................................................................ 20 a. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaz .................................. 20 b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz ................................. 21 1.3.Analiza funciunii comerciale ................................................................................................... 23 a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz .................................. 23 b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz ................................. 23 1.4.Analiza funciunii de producie ................................................................................................ 25 a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz .................................. 25 b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz ................................. 25 1.5.Oportuniti i ameninri ......................................................................................................... 26 1.6. Formularea recomandrilor ......................................................................................................28 CAPITOLUL 2 REPROIECTAREA MANAGERIAL .................................................................................... 31 2.1 Reproiectarea subsistemului metodologic.................................. 31 2.1.1. Stabilirea obiectivelor firmei ............... 31 a). Sistemul iniial de obiective .......................... 31 b). Sistemul de obiective propus ..........................37 2.1.2 Elaborarea celorlalte elemente ale managementului prin obiective....................................41 2.1.3 Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune............................................................41 2.1.4 Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor.................................................................42 2.2 Reproiectarea subsistemului decizional...............................42 2.3 Reproiectarea subsistemului informaional......................................44 2.4 Reproiectarea subsistemului organizatoric.......................................45
3

Bibliografie........................47 ANEXE.....................48 Anexa 1. Harta proceselor (varianta I) ......................................................................................49 Anexa 2. Harta proceselor (varianta a II-a) ...............................................................................50 Anexa 3. Organigrama firmei.....................................................................................................51 Anexa 4. Organigrama firmei (varianta modificat) .................................................................52 Anexa 5. Organigrama firmei (centre de gestiune) ...................................................................53 Anexa 6. Fia postului unui economist.......................................................................................54 Anexa 7. Fia decizional...........................................................................................................57 Anexa 8. Fia nevoilor decizional informaionale...................................................................59 Anexa 9. Tabloul de bord ..........................................................................................................65

Capitolul I ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE

1.1. Analiza sistemului de management

1.1.1. Subsistemul metodologico-managerial a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
Tabelul nr. 1 Nr. Puncte Forte Crt. 0 1 1 Existena i utilizarea unor sisteme de management complexe i eficiente (managementul prin obiective, prin bugete i managementul participativ) 2 Utilizarea unui numr relativ mare de metode i tehnici manageriale 3 Utilizarea managementului participativ Termen de comparaie 2 Cauze 3 Dorina managementului de nivel superior de a conduce o organizaie performant i de a crete eficiena i eficacitatea acesteia. Necesitile manageriale complexe Implicarea celor dou organisme Cerinele participative de managementului management: tiinific. AGA i CA. Efecte 4 Capacitatea sporit a ntreprinderii de a rspunde ct mai bine exigenelor actuale att economice, ct i manageriale la care trebuie s fac fa. Creterea eficienei utilizrii managementului Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de proprietari i salariai n procesele decizionale. Amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor Observaii 5

Folosirea tabloului de bord

Crearea de condiii superioare, favorabile, puntru

5

Folosirea delegrii ca metoda de management

Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor

adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte din ntreprinderea sau domeniul condus Subordonaii Se folosete mai beneficiaz de raional condiii mai capacitatea bune pentru managerilor prin dezvoltarea pe degrevarea de plan profesional; soluionare a potenialul unora din executanilor i problemele cu managerilor este importan mai valorificat la un redus nivel superior. Orientarea Asigurarea unor managementului condiii de ctre reuit i ordine, performan. disciplin i rigurozitate.

o funcionalitate ridicat a ansamblului firmei.

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 2 Nr. Puncte Slabe Crt. 0 1 1 Exercitarea incomplet a sistemelor de management. Exemplu: managementul prin bugete nu are n vedere existena centrelor de gestiune. Termen de comparaie 2 Cauze 3 Necesit implicarea ntregului personal la stabilirea obictivelor, ct i priceperea i consecvena managementului superior. Efecte 4 - Instrumentarul managerial va funciona la un nivel sczut; - Insuficienta cunoastere a modului de realizare a obiectivelor; - Grad de responsabilitate Observaii 5

Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt Cerinele managementului departe de a respecta cerinele tiinific. de baz ale tiinei managementului. Nefundamentarea stiinific a metodelor si tehnicilor de management utilizate Diagnosticarea este comandat periodic de manageri de nivel superior

Aceste demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, multe din elementele metodologice fiind utilizate ntr-o manier simplificat.

redus al angajatilor in indeplinirea obiectivelor. Afectarea eficienei i eficacitii managementului

Insuficienta pregtire a managerilor

Managerii de nivel superior nu cunosc eforturile necesare realizrii diagnosticrii.

Sedina metod larg rspndit

Dorina de cretere a nivelului de informare a angajailor

Nu se pot fructifica avantajele metodelor si tehnicilor de management folosite Necesit un efort apreciabil i astfel nu i se mai ofer destul importan. Nu se mai face o bun analiz a mediului intern a firmei i nu se mai poate profita de avantajele metodei. - Este mare consumatoare de timp; - Se reduce operativitatea soluionrii problemelor; - Scade responsabilitatea

Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a componentelor sale.

Insuficienta cunoatere a acestor aspecte metodologice de ctre cei implicai nemijlocit n derularea unor astfel de demersuri.

unor manageri. - Adaptarea dificil a ntreprinderii la cerinele i exigenele pieei.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul metodologico managerial. Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Punct forte/slab 1 MAN PF1 MAN PF2 MAN PF3 MAN PF4 MAN PF5 MAN PF6 MAN PS1 MAN PS2 MAN PS3 MAN PS4 MAN PS5 MAN PS6 Total Nivel de evaluare 2 4 3 3 4 3 4 2 2 1 2 1 1 Coeficient de importan 3 0.09 0.10 0.07 0.08 0.10 0.08 0.7 0.6 0.11 0.10 0.11 0.10 1 Tabelul nr. 3 Coeficient ponderat 4 0.36 0.30 0.21 0.32 0.30 0.32 0.14 0.12 0.11 0.2 0.11 0.10 2.59

Punctajul obinut (2.59) indic faptul c sistemul metodologic nu este ntr-o situaie prea bun, fapt ce presupune adoptarea unor msuri pentru mbuntirea acesteia.

1.1.2. Subsistemul decizional a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 4 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 Ponderea ridicat n totalul deciziilor a celor n condiii de certitudine Termen de comparaie 2 Cauze 3 Fundamentarea corespunztoare a demersului decizional Efecte 4 Probabilitate mare de realizare a obiectivului urmrit prin adoptarea i aplicarea deciziei Asigurarea unui grad ridicat de realism n adoptarea i aplicarea deciziei i a unui grad ridicat de realizare a obiectivelor urmrite. Reducerea timpului necesar fundamentrii deciziei prin utilizarea experienei decizionale trecute i prin apelarea la modele i algoritmi n fundamentarea lor, cu efecte directe n creterea eficienei procesului decizional. Economie de timp aferent procesului Observaii 5

Preponderena deciziilor multicriteriale n totalul deciziilor (100%)

Fundamentarea judicioas a deciziiilor.

Adoptarea de decizii preponderent periodice i aleatorii

Cerinele managementului tiinific.

Aceste decizii reflect ciclicitatea activitii de producie i a proceselor manageriale.

Majoritatea deciziilor adoptate i

Caracterul ciclic al procesului managerial i de

9

aplicate sunt integrale.

producie

decizional deoarece nu este nevoie de avizul ealonului managerial superior.

Deciziile adoptate se refer n principal la societate n ansamblul su i la funciunile de personal i financiarcontabil. 79% dintre decizii sunt fundamentate tiinific. Toate deciziile adoptate sunt mputernicite i integrate in ansamblul deciziilor. Majoritatea deciziilor (88%) sunt oportune.

Aceste decizii reflect mrimea organizaiei i specificul su.

Atenia acordat nivelului calitativ al deciziilor deoarece acesta are implicaii directe asupra performanei ntreprinderii

Probabilitatea ridicat de ndeplinire a obiectivelor vizate.

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 5 Nr. Crt. 0 1 Puncte Slabe 1 Formularea necorespunztoare a deciziilor Termen de comparaie 2 Cauze 3 Tratarea superficial a acestui aspect; Slab pregtire managerial; Aplicarea unui management empiric.
10

Efecte 4 Ambiguitatea obiectivelor urmrite; Gradul redus de ndeplinire a acestora.

Observaii 5

Ponderea sczut a deciziilor strategice(19%). Cerinele managementului tiinific.

Slab pregtire managerial; dezinteres i comoditate.

Nu exist decizii de coordonare.

Ponderea sczut a deciziilor comerciale(3%).

Slaba pregtire managerial; managementul superior nu exercit toate cele 5 funcii manageriale. Ealonul de management superior manifest interes sczut pentru cunoaterea mecanismelor pieii i pentru vnzarea produsleor companiei.

Scderea performanelor de ansamblu; strategia i viitorul organizaiei nu sunt bine conturate. Activitatea personalului organizaiei nu este armonizat penru obinerea unui consenes. Scderea vnzrilor; Pierderea cotei de pia.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul decizional. Tabelul nr. 6 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Punct forte/slab 1 DEC PF1 DEC PF2 DEC PF3 DEC PF4 DEC PF5 DEC PF6 DEC PF7 DEC PF8 DEC PS1 DEC PS2 DEC PS3 DEC PS4 Total Nivel de evaluare 2 4 3 3 3 3 3 3 3 1 1 2 2
11

Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.10 0.4 0.10 0.3 0.07 0.21 0.06 0.18 0.08 0.24 0.10 0.3 0.07 0.21 0.08 0.24 0.10 0.10 0.10 0.10 0.08 0.16 0.06 0.18 1 2.62

n urma analizei punctelor forte i slabe i a matricei de evaluare a factorilor interni, se poate observa crezultatul punctajului total este 2.37, fapt ce indic o situai emedie a subistemului decizional. Pentru a se atinge parametrii de funcionalitate scontai,se recomand reproiectarea subsistemului decizional.

1.1.3. Subsistemul informaional a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 7 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 Existena unui numr ridicat de documente informaionale tipizate. Termen de comparaie 2 Documente netipizate Cauze 3 Experiena deinut n lucrul cu documentele informaionale Efecte 4 Reducerea timpului de transmitere a informaiilor, a ambiguitilor, asigurarea unitii de tratare a informaiilor. - Creterea productivitii muncii; - Informaiile sunt simple, abordabile i aplicabile. Observaii 5

Circuitele informaionale sunt formalizate n documente specifice (flowchart-uri).

Situaia principalilor concureni

- Interesul managerilor firmei n frecvena completrii i transmiterii informaiilor la nivelul organizaiei; - Flowchart-uri corect ntocmite, structurate i delimitate. Corelarea strns a sistemului decizional cu cel informaional

Volum mediu de informaii caracteristic documentelor informaionale.

Documentele ce au doar utilizare operaional.

Diminuarea deficienelor sistemului informaional.

12

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 8 Nr. Crt. 0 1 Puncte Slabe 1 Nivelul dotrii tehnice este departe de necesitile ntreprinderii. Termen de comparaie 2 Cauze Efecte 4 ngreunarea tratrii informaiilor, timp ridicat de prelucrare a acestor, respectiv costuri ridicate. -Neaplicarea deciziilor la momentul oportun; - Performane slabe ale angajailor i, implicit, slaba performan a firmei. Observaii 5

3 Lipsa Cerinele investiiilor n managementului acest domeniu modern

Numr mic de documente cu utilitate decizional(bilan i balana de verificare)

- Slaba utilizare de ctre conducerea firmei a documentelor cu caracter decizional; - Lipsa dotrii cu Cerinele managementului sistem IT permormant. tiinific

Traseul documentelor este foarte complex.

Grad redus de informatizare a managementului firmei.

- ncetinete - Proiectare desfurarea defectuoas a activitilor. acestora; - Lipsa specialitilor n IT. Dotare tehnic Dificulti n fundamentarea nc deficitar; deciziilor Lipsa strategice i personalului cu tactice; pregtire de Adoptarea specialitate. deciziilor postoperativ.

13

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul informaional. Tabelul nr. 9 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 Punct forte/slab 1 INF PF1 INF PF2 INF PF3 INF PS1 INF PS2 INF PS3 INF PS4 Total Nivel de evaluare 2 3 4 3 2 1 1 2 Coeficient de importan 3 0.10 0.10 0.05 0.2 0.2 0.25 0.3 1 Coeficient ponderat 4 0.3 0.4 0.15 0.4 0.2 0.25 0.6 2.3

Disfuncionalitile i punctele forte semnalate n legtur cu conceperea i funcionarea sistemului informaional la S.C. Proconstruct S.A., permit reproiectarea subsitemului informaional, deoarece situaia actuala este una de nivel mediu (punctaj matrice Mefi=2,3).

1.1.4. Subsistemul organizatoric a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr.10 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 Existena celor cinci funciuni de baz ale organizaiei i a majoritii activitilor ce le compun. Existena documentelor organizatorice (Regulament de organizare i funcionare, fie de post, organigram) Existena unor organisme Termen de comparaie 2 Cauze 3 Mrimea i specificul organizaiei Efecte 4 Asigurarea premiselor de funcionare eficient a organizaiei Crearea premiselor pentru o funcionare eficient a organizaiei Creterea funcionalitii i Observaii 5

Cerinele managementului tiinific

Dimensiunea organizaiei
14

participative de management (AGA, CA) Existena a unui numr relativ redus de niveluri ierarhice (7) comparativ cu mrimea organizaiei.

performanelor organizaiei. Cerinele Dimensiunea managementului organizaiei i tiinific efortul organizaiei de a reduce numrul de niveluri ierarhice la strictul necesar Reducerea distanei ierarhice ntre posturile manageriale i de execuie, transmiterea rapid i nedeformat a informaiilor, facilitarea managementului participativ. Prevenirea dublei subordonri.

Respectarea principiului unitii de decizie si aciune.

"Spargerea" obiectivelor fundamentale n obiective derivate de grad I, II i specifice i desemnarea funciunilor, activitilor i atribuiilor implicate n realizarea acestora.

Proiectarea structurii organizatorice astfel nct fiecare titular al unui post managerial sau de execuie i fiecare compartiment s fie subordonat nemijlocit unui singur ef. Dorina managementului de a evita diminuarea responabilitii n realizarea obiectivelor.

Grad ridicat de ndeplinire a obiectivelor, reducerea ambiguitilor, concentrarea resurselor umane n punctele cheie ale organizaiei i creterea motivaiei resurselor umane implicate n ndeplinirea acestora

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

15

Tabelul nr.11 Nr. Puncte Slabe Termen de Crt. comparaie 0 1 2 1 Ambiguitatea definirii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul posturilor Cauze 3 Fiele de post nu respecta triunghiul de aur al organizrii. Insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor; Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post. Efecte 4 Grad redus de ndeplinire a obiectivelor specifice, demotivarea resurselor umane; Valorificarea insuficient i ineficient a personalului care se va reflecta negativ n performanele firmei. Grad redus de ndeplinire a obiectivelor specifice, demotivarea resurselor umane. Observaii 5

Cerinele managementului tiinific 2 Delimitarea insuficient a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor la nivelul compartimentelor.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul organizatoric. Tabelul nr.12 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Punct forte/slab 1 ORG PF1 ORG PF2 ORG PF3 ORG PF4 ORG PF5 ORG PF6 ORG PS1 ORG PS2 ORG PS3 Total Nivel de evaluare 2 4 4 3 3 3 4 1 1 2 Coeficient de importan 3 0.15 0.13 0.1 0.1 0.04 0.13 0.15 0.15 0.05 1 Coeficient ponderat 4 0.6 0.42 0.3 0.3 0.12 0.42 0.15 0.15 0.1 2.56

16

Punctajul obinut 2,56 este mediu dar este unul ngrijortor, subsistemul prezint deficiene n funcionare care ar putea s genereze probleme grave firmei n activitatea viitoare dar i prezent. Este necesar o reproiectare a subsistemul ca soluie a remedierii problemelor deja existente.

1.1.5. Subsistemul resurse umane a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
Tabelul nr.13 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 Existena unui numr corespunztor de persoane cu studii medii, n concordan cu obiectul de activitate al firmei. Ponderea cea mai mare n totalul personalului o au muncitorii (77,27%), iar dintre acetia muncitorii direct productivi Termen de comparaie 2 Cauze 3 Alinierea la practicile din domeniul produciei. Efecte 4 Obinerea unui cost mai redus cu personalul, corelat cu ndeplinirea obiectivului de producie. Desfurarea normal a activitii societii; ndeplinirea planului de producie Observaii 5

Situaia principalului concurent

Profilul i domeniul de activitate al firmei, S.C. Proconstruct S.A. fiind o firm de producie

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr.14 Nr. Crt. 0 1 Puncte Slabe 1 Creterea productivitii muncii (cu 18,34%) n Termen de comparaie 2 Cauze 3 Lipsa de pregtire a managerilor dovedit i n ndeplinirea unor
17

Efecte 4 Realizarea unei motivri superioare, ale crei rezultate sunt

Observaii 5

intervalul de timp analizat, n condiiile Situaia creterii salariului mediu principalului ntr-un ritm mai concurent alert (cu 25,15%). Nivel redus al activitii de training

cerine eseniale.

sub limita ateptrilor; Creterea costurilor cu personalul.

Ponderea capitalului investit este mai mare n activele fixe decat n capitalul uman Deficiene n managementul resurselor umane. Conservatorismul unor salariai.

Ponderea mic a personalului administrativ, respectiv cu studii superioare.

ntrzierea unor activiti,deficiene la nivelul domeniilor de marketing i management Probleme n colaborarea acelor seciuni a personalului.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul resurse umane. Tabelul nr.15 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 Punct forte/slab 1 RU PF1 RU PF2 RU PS1 RU PS2 RU PS3 Total Nivel de evaluare 2 3 3 1 2 2 Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.20 0.60 0.20 0.60 0.25 0.25 0.2 0.4 0.15 0.30 1 2.15

n urma analizei matricei de evaluare a factorilor interni se obine un punctaj de 2.15, ceea ce semnific faptul c situaia subsistemului este medie. Pentru a se remedia disfuncionalitile, se recomand reproiectarea acestuia i valorificarea punctelor forte existente.

18

Matricea de evaluare globala factorilor interni pentru sistemul de management Tabelul nr.16 Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5 Sistemul Sistemul Sistemul Sistemul Sistemul Subsistem 1 metodologic decizional informaional organizatoric resurse umane Total Coeficient ponderat 2 2.59 2.62 2.3 2.56 2 Coeficient de importan 3 0.2 0.2 0.15 0.2 0.25 1 Punctaj global 4 0.51 0.52 0.34 0.51 0.5 2.38

19

1.2. Analiza subsistemului economico financiar

a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr.17 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 Creterea cifrei de afaceri cu 10,42% n anul 2010 fa de anul 2009. Creterea veniturilor totale cu 16,04% n anul 2010 fa de anul 2009. Creterea gradului de utilizare a mijloacelor fixe active. Respectarea corelaiei ICa>IFs>INs n anul 2009 fa de anul 2008: 241,43% > 160,94% > 95,33% Termen de comparaie 2 Cauze 3 Creterea produciei Efecte 4 mbuntirea poziiei organizaiei pe pia. Creterea rentabilitii veniturilor. Observaii 5

Creterea produciei

Respectarea corelaiei IwIsal n perioada 2009/2008: 253,29% >

Dinamica nregistrat n mijloacele fixe active i dinamica ascendent a cifrei de afaceri. - Scderea numrului de salariai; - Creterea cifrei de afaceri datorit creterii vanzrilor; Cerinele managementului - Pstrarea costurilor cu financiar: salariile sub ICa>IFs>INs control; IwIsal - Existena unei piee de desfacere corespunztoare; - Atenia acordat de management acestui domeniu. Scderea numrului de angajai; Creterea productivitii muncii.
20

Premise favorabile pentru relansarea i consolidarea economic a firmei. - Creterea eficienei i eficacitii organizaionale; - Creterea profitabilitii firmei.

Creterea profitabilitii firmei.

168,91%.

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr.18 Nr. Puncte Slabe Crt. 0 1 1 Scderea profitului cu 36,13% n anul 2010 fa de anul 2009 Termen de comparaie 2 Cauze 3 Creterea mai ridicat a preurilor de aprovizionare a tarifelor de comparative cu preurile de vnzare. Efecte 4 Reducerea capacitii de plat a firmei. Observaii 5

Situaia din perioada 2009/2008. 2 Scderea rentabilitii economice cu 37,85% n anul 2010 fa de anul 2009 Creterea cheltuielilor totale cu 14,33% n anul 2010 fa de anul 2009

Nerespectarea corelaiei ICa>IFs>INs n anul 2010 fa de anul 2009: 110,42% <116,75% >93,31%.

Ritmul de cretere a cifrei de afaceri a depit ritmul de cretere a profitului. Modificri repetate i apreciabile ale preurilor de aprovizionare; evoluia inflaiei; Influena determinat a unor factori exogeni firmei (economici i manageriali, n special). - Scderea cifrei Cerinele managementului de afaceri datorat scderii financiar. calitii produselor; - Nivel de uzur moral ridicat a produselor.

Scderea coteipri de pia ocupat de organizaie. Obinerea unor preuri ridicate la vnzare. Greuti n obinerea de avantaj concurenial pe anumite segmente de pia.

Scderea eficienei i eficacitii organizationale.

21

Dinamica productivitii muncii a fost mai mic dect dinamica salariului mediu n perioada 2010/2009: 118,34% <125,15%.

Cerinele managementului financiar nivelul normal al acestei corelaii: IwIsal, unde Iw este indicele productivitii muncii, iar Isal este indicele salariului mediu.

Creterea salariilor ntr-o dinamicmai accentuat dect creterea productivitii muncii; Putere de negociere ridicat a sindicatelor.

Creterea cheltuielilor cu salariile; Reducerea profitului.

Iw=Wt/Wt-1; Isal=Salt/Salt1;

Creterea fondului de salarii Durata mare de recuperare a creanelor

Indexarea salariilor datoritratei ridicate a inflaiei Operaiuni cu o viteza mica privind procesul de decontare cu clientii determinate de blocaje financiare

Creterea cheltuielile de exploatare (cu remunerarea personalului) Creterea creanelor i a ratei creanelor Nivel redus al disponibilitilor banesti i a lichiditaii imediate

Matricea de evaluare a factorilor interni pentrusubsistemul economico financiar Tabelul nr.19 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Punct forte/slab 1 EF PF1 EF PF2 EF PF3 EF PF4 EF PF5 EF PS1 EF PS2 EF PS3 EF PS4 EF PS5 EF PS6 EF PS7 Total Nivel de evaluare 2 4 3 3 4 4 1 1 1 1 1 2 2
22

Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.1 0.4 0.05 0.15 0.05 0.15 0.1 0.4 0.1 0.4 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.05 0.1 0.05 0.1 1 2.2

n urma analizei matricei de evaluare a factorilor interni s-a obinut un punctaj de 2.2, ceea ce indic faptul c situaia subsistemului economico-financiar este medie. De aceea este nevoie de adoptarea de msuri corespunztoare pentru remedierea disfuncionalitilor.

1.3.Analiza funciunii comerciale

a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
Tabelul nr.20 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 mbuntirea eficienei utilizrii activelor fixe n anul 2010 fa de anul 2009 Aprovizionarea cu preponderen de la furnizori interni Termen de comparaie 2 Cauze 3 Meninerea relativ constant a volumului mijloacelor fixe; Dinamica ascendent a cifrei de afaceri. Preuri sczute la materiile prime i calitate superioar a produselor comercializate. Efecte 4 Premise favorabile pentru consolidarea economic a firmei. - Scderea costurilor la produsele principale; - Creterea profitului i mbuntirea imaginii firmei; - mbuntirea timpului de primire a materialelor. Observaii 5

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr.21 Nr. Crt. 0 1 Puncte Slabe 1 Activitate de marketing Termen de comparaie 2 Cauze 3 n cadrul firmei nu exist un
23

Efecte 4 Incapacitate de sesizare a

Observaii 5

aproape inexistent

compartiment de marketing

modificrilor din mediul de aciune al firmei i de rspuns la tendinele pieei i ale cererii Pierderea unor eventuale oportunitai de afaceri i de extindere teritoriala si internationala Lasarea de oportuniti pentru concurenti Necorelarea cererii cu oferta Creterea cheltuielilor de stocare i cresterea ratei stocurilor

Neglijarea pieei externe

Cererea relativ mic Orientarea prioritar intern

Lipsa cercetarilor de piaa i a concurenilor

Lipsa departamentului de marketing i a instructajului personalului din domeniul comercial Corelaia produciei cu cererea

Existena unor stocuri nsemnate de semifabricate sau produse finite

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru funciunea comercial Tabelul nr.22 Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 Punct forte/slab 1 EF PF1 EF PF2 EF PS1 EF PS2 EF PS3 EF PS4 Total Nivel de evaluare 2 3 3 2 2 2 1 Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.2 0.6 0.2 0.6 0.15 0.3 0.1 0.1 0.15 0.3 0.2 0.2 1 2.1

24

1.4.Analiza funciunii de producie

a. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz
Tabelul nr.23 Nr. Crt. 0 1 Puncte Forte 1 Iniierea unui program de modernizare i retehnologizare a utilajelor proprii Inexistena pierderilor din producie Termen de comparaie 2 Cauze 3 Necesitatea respectrii unor standarde de calitate i tehnologice Utilizarea judicioas a materiilor prime i a materialelor Efecte 4 Reducerea cheltuielilor cu rebuturile, calitate mai ridicat a produselor Darea spre comercializare a intregii cantiti de produse fabricate Observaii 5

Normele din domeniul produciei

b. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr.24 Nr. Crt. 0 1 Puncte Slabe 1 Existena unor stocuri de producie cu valori relativ ridicate Scderea ratei de rentabilitate a resurselor consumate (Pr/Ch*100) Termen de comparaie 2 Normele existente in domeniul produciei Nivelul inregistrat in anul 2009 Cauze 3 Programarea greit a produciei Efecte 4 Creterea disponibilitilor bnesti blocate in stocuri Scderea profitului Observaii 5

Creterea cheltuielilor pe unitatea de produs

25

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru funciunea de producie Tabelul nr.25 Nr. crt. 0 1 2 3 4 Punct forte/slab 1 PROD PF1 PROD PF2 PROD PS1 PROD PS2 Total Nivel de evaluare 2 4 3 1 1 Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.3 1,2 0.15 0.45 0.25 0.25 0.3 0.3 2.2

Matricea de evaluare global Tabelul nr.26 Nr. crt. 0 1 2 3 4 Punct forte/slab 1 Managerial Economico-financiar Comercial Producie Total Nivel de evaluare 2 2.38 2.2 2.1 2.2 Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.35 0.83 0.2 0.44 0.2 0.42 0.25 0.55 1 2.24

1.5.Oportuniti i ameninri
Urmtoarele tabele conin ameninrile i oportunitile cu care se confrunt SC PROCONSTRUCT SA i modul in care acestea influeneaz situaia economico - financiar a firmei. Tabelul nr.27 Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5

Oportuniti 1 Apariia unor noi piee de desfacere. Posibilitatea recrutrii studenilor sau absolvenilor cu pregtire n domeniul petrolier din cadrul Universitii Petrol Gaze din Ploieti Posibilitatea nfiinrii unor societi mixte prin ncheierea de parteneriate cu firme strine Intrarea in Uniunea Europeana prin deschiderea de noi posibiliti de colaborare (export) Apariia de noi furnizori interni, n principal de subansamble
26

6 7

Deschiderea liniilor de finanare cu fonduri structurale ale Uniunii Europene Atragerea de personal competent la nivelul posturilor de conducere

Tabelul nr.28 Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ameninri 1 Declinul economic al principalilor clieni interni Apariia i dezvoltarea de noi importatori ce comercializeaz produse similare pe piaa din Romnia Concurenta puternica pe pia att prin productori interni cat si prin importuri Scderea drastic a pieei de desfacere prin diminuarea rezervei naionale i internaionale de petrol Concuren neloial Reorientarea cumprtorilor finali ctre produse ecologice Diminuarea substanial a resurselor petroliere concomitent cu sporirea produciei de energii regenerabile Ptrunderea din ce n ce mai dificil pe pieele externe Instabilitatea politic la nivel european, mondial, dar mai ales naional Dobnzile ridicate ale creditelor (pentru investiii) Dezvoltarea tehnologiilor ecologice

Matricea de evaluare a factorilor externi Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Oportuniti/Ameninri 1 OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 OP 7 AM 1 AM 2 AM 3 AM 4 AM 5 AM 6 AM 7

Nivel de evaluare 2 4 3 3 4 4 3 3 1 1 2 1 2 2 1
27

Tabelul nr.29 Coeficient de Coeficient importan ponderat 3 4 0.05 0.20 0.04 0.12 0.05 0.15 0.04 0.16 0.05 0.20 0.05 0.15 0.05 0.15 0.06 0.06 0.05 0.05 0.07 0.14 0.07 0.07 0.05 0.1 0.07 0.14 0.08 0.08

15 16 17 18

AM 8 AM 9 AM 10 AM 11 Total

1 1 2 1

0.06 0.06 0.05 0.05 1

0.06 0.06 0.1 0.05 1.89

Din analiza matricei MEFE rezult un punctaj de 1.89 ceea ce relev o situaie ngrijortoare pentru existena i dezvoltarea firmei, aceasta avnd o capacitate de rspuns sub medie la pericolele i ameninrile factorilor externi.

1.6. Formularea de recomandri

Din analiza matricei MEFI global reiese c domeniul managerial obine un punctaj ridicat, domeniile producie i economico-financiar obin rezultate medii spre nefavorabile, iar domeniul comerial are un punctaj care l plaseaz n zona de alert maxim. Astfel avnd n vedere faptul c situaia se prezint precar n 3 dintre domenii (managerial, producie i economico-financiar), recomandarea noastr este realizarea reproiectrii manageriale. Tabelul nr.30 Observaii 5

Nr. crt 0 1.

Recomandare 1 Reproiectarea sistemului de management al societii i a principalelor componente: metodologic, decizional, informaional, organizatoric. mbuntirea i modernizarea instrumentarului de management prin utilizarea unor sisteme i tehnici moderne de management.

Cauza avut n vedere 2 Eficiena i eficacitate managerial i economic redus.

Efecte 3 Amplificarea eficienei i eficacitii manageriale i economice.

Resurse 4 Resurse materiale, resurse umane, resurse financiare.

2.

Insuficiena acordat n cadrul firmei subsistemului metodologic, preocuprile fiind ndreptate ctre probleme curente. Instrumentar managerial bogat
28

Crearea condiiilor pentru practicarea unui management tiinific i performant, precum i pentru

Resurse financiare, resurse umane i resurse informaiona le.

3.

nfiinarea unui departament de marketing.

4.

Informatizarea firmei

5.

Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul managementului la care s participe toi managerii din toate nivelurile de conducere.

6.

Informatizarea societii prin achiziionarea de tehnic de calcul moderna, programe software i sisteme de gestionare a datelor i a informaiilor.

7.

Diplome i calificri

reproiectarea celorlalte subisteme manageriale (decizional, informaional i organizatoric). Descentralizare managerial. Slaba adaptare a Creterea firmei la mediul vnzrilor, a extern i imaginii funcionarea ei la firmei. parametrii reali. Comunicare mai bun ntre mediul extern i intern. Sisteme software Amplificarea i hardware eficienei i necorespunztoare. eficacitii manageriale i economice. Creterea Deficienele nivelului existente n calitativ al pregtirea deciziilor i managerial a mbuntirea celor care ocup exercitrii posturile de actului conducere. managerial. Necunoaterea instrumentarului decizional i neutilizarea metodelor i tehnicilor moderne. Creterea Deficienele operativitii existente n prezent n ceea ce informaiei. Fundamentarea privete mai bun a subsistemul deciziilor. informaional Diminuarea legate de nerespectarea unor costurilor de colectare, principii de stocare, funcionare i prelucrare i concepere a transmitere a acestuia. datelor. Motivarea i O mai bun
29

dar nvechit.

Resurse umane specializate. Resurse materiale i financiare. Resurse materiale. Resurse financiare. Resurse financiare. Resurse materiale i umane. Reorganizar ea programului si corelarea lui conform cursurilor de pregatire.

Resurse financiare i resurse materiale.

Resurse

Monitorizar

acordate personalului.

simul de apartenen nestimulat.

evaluare a personalului.

umane.

ea permanent de ctre un manager experimenta t.

8.

Pregtirea personalului prin purtarea unor discuii ntre manager i subordonat.

Comunicarea deficitar att la nivelul obiectivelor ct i a informaiilor. Lipsa feedbackului.

Resurse mbuntirea umane. procesului de comunicare dintre departamente i nivele ierarhice. Creterea performanelor.

30

Capitolul II REPROIECTAREA SISTEMULUI PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

2.1. Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial

Reproiectarea sistemului managerial, care s permit obinerea unor rezultate superioare pe termen lung, se realizeaz prin utilizarea unor metodelor i a unor tehnici performante. n cazul S.C. Proconstruct S.A. se recomand managementul pe baza centrelor de profit, implementat prin intermediul managementului prin obiective i a managementului prin bugete, utilizand ca metode i tehnici manageriale, diagnosticarea, delegarea i tabloul de bord. Reproiectarea managerial ia n considerare urmtoarele coordonate: obiective, procese, structuri, oameni i performane, a cror importan va fi relevat n continuare.

2.1.1. Stabilirea obiectivelor

a. Sistemul iniial de obiective La baza diagnosticrii n cadrul firmei S.C. Proconstruct S.A., a stat sistemul de obiective prezentat n tabelul de mai jos: Tabelul nr.30 Obiective Obiective Nr fundamental derivate crt e de gradul I 0 1 2 Funciuni implicate 3 Obiective derivate de gradul II 4 Activiti implicate 5 Observaii

1.

Creterea cu 20% a profitului fa de anul precedent

Creterea cifrei de afaceri cu 20%

Producie

Creterea produciei fizice cu minim 20% fa de anul precedent

6 Diversificarea Fabricaia Aprovizionarea i inoirea gamei Marketing sortimentale Vnzri de produse; CTC - Coordonarea Intreinerea i activitilor de repararea producie utilajelor pentru Motivarea eficientizarea personalului utilizrii

31

timpului de lucru; - Creterea ritmului de aprovizionare cu materii prime i materiale; mbuntirea calitii intreinerii i reparrii utilajelor, fr a influena cantitatea produs; - Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie pan la limita maxim. - Asigurarea unor condiii de munc mai bune; - Proiectarea unui sistem complex de cointeresare material; Perfecionarea calificrilor salariailor; - Evaluarea periodic a salariailor i selecionarea celor mai competeni. - Reducerea stocurilor pn la limita minim necesar; - Asigurarea

Resurse umane

Evaluarea personalului Creterea productivitaii Angajare Motivarea muncii cu personalului 15% Perfecionare

Comercial

Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu minim 20 de zile

Vnzare Marketing Fabricaie Aprovizionare

32

Financiarcontabil

Comercial

Reducerea relativ a costurilor in venituri cu 70%

Producie

Financiarcontabil

2.

Creterea cotei de pia cu aproxiamtiv 5% fa de anul precedent

Creterea cifrei de afaceri cu 20%

Producie

unei aprovizionri ritmice. - Reducerea Financiar termenului de Contabilitate recuperare a Recuperarea Contolul creanelor; creanelor in financiar de - nfiinarea maxim 20 zile gestiune unui sistem de Juridic penaliti. - Reducerea cheltuielilor cu rebuturile; Reducerea Aprovizionare - Negocierea cheltuielilor de noi Fabricaie materiale cu contracte mai PLUP minim 10% avantajoase cu furnizorii de utilaje. - Reducerea stocurilor pn la limita Accelerarea Aprovizionare minim vitezei de Fabricaie necesar; rotaie a Vanzare - Asigurarea stocurilor cu Marketing unei minim 20 zile aprovizionri ritmice. - Reducerea termenului de Reducerea recuperare a Financiar perioadei de creanelor; Contabil recuperare a - nfiinarea Juridic creanelor unui sistem de penaliti. Utilizarea unor materii prime superioare nregistrarea Fabricaia din punct de unui nivel al Aprovizionarea vedere produciei Marketing calitativ; fizice superior Vanzari Creterea cu 12% CTC gradului de realizrilor Motivarea utilizare a anului personalului capacitilor precedent de producie cu aproximativ 2%;

33

 mbuntir ea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentel e de producie; Diversificar ea gamei sortimentale i nnoirea acesteia. Creterea productiviti i muncii cu min. 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent; Perfectiona rea sistemului de motivare al salariatilor. Asigurarea ritmicitii aprovizionri i cu materii prime i materiale; Vnzarea din stoc a mrfuri lor care nu mai au utilitate n procesele de producie. Finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici.

Resurse umane

Creterea productivitatii muncii cu 15 %

Evaluarea personalului Angajare Motivarea personalului Perfectionare

Comercial

Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu minim 10 de zile

Vnzare Marketing Fabricaie Aprovizionare

Financiarcontabil

Recuperarea creanelor in maxim 20 zile

Financiar Contabilitate Contolul financiar de gestiune Juridic

34

Cercetare dezvoltare Realizarea unui complex studiu de piaa

nfiinarea unui compartiment de marketing

Manageriale Organizare ncadrare a personalului Perfecionare a personalului

Reducerea cheltuielilor materiale cu 10%.

Producie

Angajarea, n cadrul compartimen tului de marketing, a 2 specialiti, n domeniul tehnic i economic. Modernizare a utilajelor i achiziionarea altora noi; Fabricaia Reducerea Aprovizionarea cheltuielilor Marketing cu rebuturile; Vnzri Renegociere CTC a contractelor Motivarea cu furnizorii personalului n scopul obinerii unor oferte mai bune Creterea productivitii muncii cu minimum 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent; - Asigurarea unor condiii de munc bune; Perfecionarea calificrilor salariailor; Evaluarea periodic a salariailor i selecionarea celor mai competeni. Asigurarea

3.

Amplificare a catigului net pe aciune cu minim 5% fa de anul precedent

Reducerea relativ a costurilor cu minim 70%

Creterea productivitii muncii cu 15%.

Resurse umane

Evaluarea personalului Angajare Motivarea personalului Perfecionare

Comercial
35

Accelerarea

Vnzare

vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile.

Marketing Fabricatie Aprovizionare

Financiarcontabil

Reducerea perioadei de recuperare a creanelor cu 10 zile. Conceperea unei metodologii adecvate de remodelare managerial pan la 30 martie 2012 Ridicarea nivelului de competen profesional i managerial a personalului managerial i de execuie.

Cercetare dezvoltare Remodelar ea managerial de ansamblu a firmei dupa o metodologi e adecvat pn la 30 martie 2012

Financiar Contabilitate Controlul financiar de gestiune Juridic Manageriale Organizare ncadrare a personalului Perfecionare a personalului

ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale. Reducerea stocurilor pn la limita minim necesar; Vnzarea din stoc a mrfuri lor care nu mai au utilitate n procesele de producie. Finalizarea a 5 procese aflate pe rol, cu clieni ru platnici. Diagnosticare a viabilitii economicofinanciare i elaborarea strategiei globale. - Asigurarea unor condiii de munc bune; Perfecionarea calificrilor salariailor; - Evaluarea periodic a salariailor i selecionarea celor mai competeni.

Resurse umane

Evaluarea personalului Angajare Motivarea personalului Perfectionare

Toate aceste obiective sunt reprezentate ntr-o hart a proceselor, prezentat n anexa 1.

36

b. Sistemul de obiective propus Tabelul nr. 31 Obiective Obiective Nr fundamental derivate crt e de gradul I 0 1 2 Funciuni implicate 3 Obiective derivate de gradul II 4 Activiti implicate 5 Observaii 6

Producie 1 Creterea cu 25% a profitului fa de anul precedent Creterea cifrei de afaceri cu 18%

Creterea produciei fizice cu minim 20% fa de anul precedent

Diversificarea i inoirea gamei sortimentale de produse; - Coordonarea activitilor de producie pentru eficientizarea utilizrii timpului de lucru; - Creterea ritmului de aprovizionare Fabricaia cu materii Aprovizionarea prime i Vnzri materiale; CTC mbuntirea calitii intreinerii i reparrii utilajelor, fr a influena cantitatea produs; - Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie pan la limita maxim. - Asigurarea unor condiii de munc mai bune; - Proiectarea unui sistem

Resurse umane

Motivarea personalului Creterea productivitaii Evaluarea personalului muncii cu Angajare 15%

37

Reducerea relativ a costurilor in venituri cu 60%

Creterea cotei de pia cu aproximativ

Creterea cifrei de afaceri cu 20% fa

complex de cointeresare material; Perfecionarea calificrilor salariailor; - Evaluarea periodic a salariailor i selecionarea celor mai competeni. - Reducerea stocurilor Accelerarea pn la limita Vnzare vitezei de minim Marketing rotaie a necesar; Comercial stocurilor cu Fabricaie - Asigurarea minim 20 de Aprovizionare unei zile aprovizionri ritmice. - Reducerea Financiar termenului de Contabilitate recuperare a Recuperarea Controlul Financiarcreanelor; creanelor in financiar de contabil - nfiinarea maxim 20 zile gestiune unui sistem de Juridic penaliti. - Reducerea cheltuielilor cu rebuturile; Reducerea Aprovizionare - Negocierea cheltuielilor de noi Fabricaie Comercial materiale cu contracte mai PLUP minim 12% avantajoase cu furnizorii de utilaje. - Reducerea stocurilor pn la limita Reducerea minim CTC procentului de necesar; Fabricaie Producie rebuturi - Asigurarea PLUP rezultate 5% unei aprovizionri ritmice. nregistrarea Fabricaia Utilizarea Aprovizionarea unor materii unui nivel al Producie Marketing produciei prime fizice superior PLUP superioare
38

5% fa de anul precedent

de anul precedent

cu 12% realizrilor anului precedent

din punct de vedere calitativ; Creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie cu aproximativ 2%; mbuntir ea calitii i ritmicitii reparaiilor i reviziilor tehnice la echipamentel e de producie; Diversificar ea gamei sortimentale i nnoirea acesteia. Asigurarea ritmicitii aprovizionri i cu materii prime i materiale; Vnzarea din stoc a mrfuri lor care nu mai au utilitate n procesele de producie. Angajarea, n cadrul compartimen tului de marketing, a 2 specialiti, n domeniul tehnic i economic.

Accelerarea vitezei de rotaie a Comercial stocurilor cu minim 10 de zile

PLUP Vnzare Fabricaie Marketing

Realizarea unui complex studiu de pia

Comercial

nfiinarea unui compartiment de marketing

Organizare (C-D) ncadrare a personalului Perfecionare a personalului Marketing

39

Reducerea cheltuielilor materiale cu 10%.

Producie

Modernizare a utilajelor i achiziionarea altora noi; Conceptie Reducerea tehnica cheltuielilor Reparatii cu rebuturile; Fabricaia Renegociere Aprovizionarea a contractelor CTC cu furnizorii n scopul obinerii unor oferte mai bune Creterea productivitii muncii cu minimum 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent; - Asigurarea unor condiii de munc bune; Perfecionarea calificrilor salariailor; Evaluarea periodic a salariailor i selecionarea celor mai competeni. Asigurarea ritmicitii aprovizionrii cu materii prime i materiale. Reducerea stocurilor pn la limita minim

Creterea productivitii muncii cu 15%.

Amplificare a catigului net pe aciune cu minim 5% fa de anul precedent

Reducerea relativ a costurilor cu minim 70%

Resurse umane

Evaluarea personalului Angajare Motivarea personalului Perfecionare

Comercial

Accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor cu 15 zile.

Aprovizionare Vnzare Marketing Fabricatie

40

Cercetare dezvoltare Remodelarea managerial de ansamblu a firmei dupa o metodologie adecvat pn la 30 martie 2012

Resurse umane

Conceperea unei metodologii adecvate de remodelare managerial pan la 30 aprilie 2012 Ridicarea nivelului de competen profesional i managerial a personalului managerial i de execuie.

Organizare ncadrare a personalului Perfecionare a personalului

necesar; Vnzarea din stoc a mrfuri lor care nu mai au utilitate n procesele de producie. Diagnosticarea viabilitii economicofinanciare i elaborarea strategiei globale. - Asigurarea unor conditii de munc bune; - Perfecionarea calificrilor salariailor; - Evaluarea periodic a salariailor si selecionarea celor mai competeni.

Formare Evaluarea personalului Angajare Motivarea personalului

Toate aceste obiective sunt reprezentate ntr-o hart a proceselor, prezentat n anexa 2.

2.1.2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective

Se refer la elaborarea unor programe de aciune, la ntocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor i emiterea de instruciuni.

2.1.3. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune

Se poate realiza avnd n vedere urmtoarele: a. criteriul procesual; b. criteriul structural-organizatoric; c. criteriul economic; d. criteriul natura proceselor de munc.
41

Dup criteriul structural-organizatoric, ntlnim urmtoarele tipuri: - centre de profit din sfera produciei: CG1 CG4 (Seciile 1-4); - centre de gestiune auxiliare: CG5 Secia ntreinere i reparaii; - centre de gestiune din sfera activitilor funcionale: CG6 Cantina. Dup criteriul economic, centrele de gestiune pot fi: Centre de costuri: CG5; Centre de profit: CG6; Centre de costuri i profit: CG1, CG2; CG3; CG4.

2.1.4. Coordonare i urmrirea realizrii obiectivelor

Dup lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaz execuia acestora, respectiv realizarea obiectivelor. Sunt adoptate decizii i iniiate aciuni la nivel de centre de gestiune prin care se urmrete asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. De asemenea are loc armonizarea deciziilor i aciunilor managerilor centrelor de gestiune, precum i ale personalului din interiorul lor. n aceasta etap un rol important l are exercitarea funciei de coordonare-ntre managerii de la diferite nivele ierarhice i executani.

2.2. Reproiectarea subsistemului decizional

Msurile adoptate prin reproiectarea sistemului metodologic permit reproiectarea sistemului decizional. Astfel, se pune problema stabilirii unor decizii care s permit att reproiectarea sistemului metodologic ct i pe cea a sistemului decizional. Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii: structurarea activittii pe niveluri ierarhice, inferior mediu i superior; - descentralizarea managerial a centrelor de gestiune (profit i cheltuieli);

42

 amplificarea autonomiei decizionale; structurarea pe niveluri ierarhice, adic existena ROF-ului la nivel de firm, dar i existena ROF-ului la nivel de centre de gestiune; modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit i de costuri; mbuntirea calitii deciziilor; apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice. La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice, motiv pentru care se pot lua urmtoarele tipuri de decizii: - adoptarea strategiei globale; - adoptarea unor strategii pariale; - lrgirea pieei de desfacere; - remodelarea managerial i global; - rezolvarea altor probleme. mbuntirea calitii deciziilor n vederea lurii unor decizii n cele mai bune conditii i pentru obinerea unor rezultate ct mai bune posibil se impune luarea unor msuri de genul: creterea gradului de fundamentare a deciziilor, pentru ca acestea s fie luate n urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvat, n urma considerrii tuturor posibilitilor de rezolvare a acesteia i dup ce s-au stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfrit a activitii ce face obiectul deciziei respective. mputernicirea deciziilor. Aceasta msur asigur sprijinul nivelului ierarhic respectiv i duce la mbuntirea competenei profesionale i manageriale. integrarea oricarei decizii n ansamblul deciziilor activitii societii. determinarea momentului optim lurii unei decizii. Orice decizie trebui s fie adoptat ntrun moment prielnic astfel nct rezultatele obinute pe baza ei s fie ct mai bune. Acest interval optim adoptrii unei decizii este determinat prin apelarea la tabloul de bord i prin creterea gradului de informatizare n cadrul firmei. Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice n funcie de tipul deciziei, dar i n funcie de activitatea la care se refer aceasta, exist mai multe metode i tehnici decizionale dup cum urmeaz (tabelul nr. 32):

43

Tabelul nr. 32 Nr. Crt 0 1 2 Decident 1 AGA i CA Manageri de nivel superior Metode i tehnici decizionale noi 2 Simularea decizional Arborele decizional Tabelul decizional Metoda ELECTRE Metoda ONICESCU Arborele decizional Simularea decizional Metoda utilitii globale Tehnica minimizrii regretelor Tehnica pesimist Tehnica minimizrii regretelor Metoda utilitii globale

Manageri de nivel mediu

Se adopt decizii inclusiv la nivelul activitilor de producie, ns acestea sunt de o importan redus sau deriv din deciziile luate la un nivel ierarhic superior, ce au la baza metodele i tehnicile amintite mai sus.

2.3. Reproiectarea subsistemului informaional

In condiiile reproiectrii ntregului sistem managerial este necesar o revizuire a sistemului informaional. n acest sens, pentru perfecionarea sistemului se recomand msuri, precum: gruparea principalelor categorii de informaii transmise n special la nivelul managerilor i executanilor. Aceasta masur implic i evidenierea caracteristicilor informaiilor prin prezentarea poziiei ierarhice a beneficiarilor, a volumului informaiei, a complexitii acesteia. gestionarea documentelor, astfel nct s se evite unele suprapuneri, repetarea unor informaii i informarea greit a deintorilor. gestionarea corespunztoare a fluxurilor informaionale ale documentelor, astfel nct s se asigure transparena documentelor i a informaiilor deinute de acestea. informatizarea tuturor activitilor, n special a celor manageriale, a celor realizate de ctre economiti, astfel nct s existe o bun cunoatere a datelor necesare fundamentrii unor decizii. achiziionare unor softuri actualizate, care s permit o accesare mult mai eficient i mai rapid a informaiilor.

44

Reproiectarea sistemului informaional presupune realizarea unor noi documente, care s permit o mai bun transmitere a informaiilor. n acest caz, se creaz documente informaionale la fiecare centru de profit i de gestiune, cum ar fi documentele referitoare la situaia cheltuielilor repartizate n funcie de profit, documentele ce prezint bugetul centrelor de profit, bugetul general al societii. Un astfel de document este prezentat n tabelul nr. 33. Nr. crt.
0

Specificaie
1

UM
2

Nivel bugetat
3

Nivel realizat
4

%
5

Tabelul nr. 33 Cauze

6

1 Obiective 2 Cheltuieli 3 Venituri 4 Rezultate financiare Periodicitate: lunar, anual

2.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

n vederea limitrii deficienelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, n cadrul societii comerciale se vor efectua urmtoarele modificri: Dimensionarea activitilor, atribuiilor, sarcinilor, a posturilor, funciilor i compartimentelor; Implementarea managementului pe baza centrelor de profit; Realizarea unor modificri la nivelul structurii organizatorice, prin nfiinarea, desfiinarea, comasarea unor compartimente funcionale i a unor posturi de management i execuie, dup cum urmeaz: Comprimarea Atelierelor de proiectare 1 i 2 n Serviciul Concepie tehnic; Externalizarea Serviciului PSI; Redimensionarea Serviciului Organizare - normare i redenumirea acestuia ca fiind Seviciul Oranizare; Comprimarea serviciilor CTC - metrologie i Asigurarea calitii n cadrul serviciului CTC i mutarea acestuia n cadrul compartimenului de producie; Eliminarea Serviciului Mecano-energetic sau mutarea activittilor necesare n cadrul departamentului funcional Reparaii; Redimensionarea i redenumirea Sectiei Mecano - energetice ca Secie de Reparaii;
45

 Intoducerea unui departament de Resurse umane care s cuprind o parte din activitile Serviciului Personal, invamant, salarizare i eliminarea acestui serviciu din subordinea direct a directorului general. Introducerea n cadrul noului departament a serviciilor Formare, Angajare i Motivare; Eliminarea Serviciului cooperri din cadrul departamentului de Producie ; Redenumirea i redefinirea Serviciului Aprovizionare - depozitare ca fiind Serviciul de Aprovizionare; Eliminarea Serviciului Contractri i preluarea activitilor de ctre serviciile Vanzri i Aprovizionare; Eliminarea Serviciului Desfacere - transport care va fi inclus n cadrul Serviciului Aprovizionare; Mutarea cantinei n subordinea Serviciului Aprovizionare. Elaborarea unor documente care s reprezinte structura organizatoric a societii; Asigurarea personalului corespunztor acestor posturi i funcii.

46

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit. Ghid practic pentru firmele romneti, Bucureti, 2004 2. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti, 2009 3. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Bucureti, 2009 4. Verboncu I., Suport de curs: Reproiectarea managerial a organizaiei

47