Sunteți pe pagina 1din 59

2

Faza

REALIZAREA UNUI SISTEM PENTRU


ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI, DE
PRODUCŢIE, A STRATEGIILOR, STUDIILOR DE
FEZABILITATE ŞI A ALTOR ANALIZE UTILE ÎN
PROCESUL DECIZIONAL AL PRODUCŢIEI
AGRICOLE VEGETALE
METODE, TEHNICI ŞI INDICATORI DE
ELABORARE A PLANURILOR DE AFACERI
PENTRU EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE

Raport
de cercetare
INSTITUTUL DE CERCETARE PENTRU ECONOMIA
AGRICULTURII ŞI DEZVOLTARE RURALĂ

A.S.E. BUCUREŞTI U.S.A.M.V. BUCUREŞTI

Raport de cercetare

Proiect Sectorial 6.2.2


Ctr. 369/2006
ICEADR Bucureşti
Bulevardul Marasti 61- Sector 1
Telefon 2243130 • Fax 2242795
iceadr@yahoo.com
CUPRINS

MANAGEMENTUL ŞI NECESITATEA PLANIFICĂRII ÎN EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE 2


1.1. DIAGNOZA ŞI PLANIFICAREA – ETAPE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC.................3
1.2. PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL ÎN EXPLOATAŢIILE AGRICOLE
VEGETALE................................................................................................................................................................10
1.2.1. UTILIZAREA PLANULUI DE AFACERI ÎN PROCESUL DECIZIONAL ......................................................................11
1.2.2. SURSELE DE INFORMARE NECESARE ELABORĂRII PLANULUI DE AFACERI ......................................................12
1.2.3. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI ...............................................................................................................15
PLAN DE AFACERI PENTRU EXPLOATAŢIILE AGRICOLE VEGETALE – METODE, TEHNICI ŞI
INDICATORI DE ELABORARE ............................................................................................................................21
2.1. METODE DE DIAGNOSTICARE....................................................................................................................21
2.2. METODE DE CERCETARE.............................................................................................................................25
2.3. METODE DE PROGNOZARE .........................................................................................................................26
2.4. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ ŞI PLANIFICARE FINANCIARĂ.................................................28
2.4.1 METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE .................................................................28
2.4.2 METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE PREVIZIONARE ECONOMICO-FINANCIARĂ ...................................................33
2.5. INDICATORI UTILIZAŢI ÎN ELABORAREA PLANURILOR DE AFACERI.........................................35
2.5.1 ANALIZA DINAMICII ŞI STRUCTURII VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR ..............................................................35
2.5.2 ANALIZA VITEZEI DE ROTAŢIE A ACTIVELOR CIRCULANTE ..............................................................................36
2.5.3 ANALIZA FONDULUI DE RULMENT ...................................................................................................................37
2.5.4 INDICATORI FINANCIARI ..................................................................................................................................37
ASPECTE PRIVIND ÎNTOCMIREA PLANURILOR DE AFACERI.................................................................48
3.1. CORELAŢIA CONŢINUT-METODE-INDICATORI ÎN CADRUL PLANULUI DE AFACERI.............48
3.2. RECOMANDĂRI PRIVIND ÎNTOCMIREA PLANURILOR DE AFACERI.............................................50
BIBLIOGRAFIE ...................................................................... EROARE! MARCAJ ÎN DOCUMENT NEDEFINIT.

1
Capitol

1
Managementul şi necesitatea planificării în
exploataţiile agricole vegetale

În practica exploataţiilor agricole, procesele tehnologice, informaţionale şi/sau


decizionale se succed, se înlănţuie şi se intercondiţionează, formând reţele complexe.
Rolul managementului constă în a identifica cele mai importante procese, a căror
desfăşurare nu suportă amânări, pentru a putea stabili desfăşurarea lor în cele mai bune
condiţii. Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din
cadrul acestuia şi, pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua
capacitatea ei de a face faţă schimbărilor.
Analiza mediului intern şi extern a unei exploataţii agricole trebuie să vizeze
procesele de management în ansamblul lor, ţinând cont de faptul că procesele
decizionale sunt în strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii
pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare şi funcţionare a
vehiculării informaţiilor, cu procesele motivaţionale, cu tipul de conducător şi stilul de
management şi, de asemenea, cu alte componente ale sistemului de management al
organizaţiei.
Procesul de analiză este cu atât mai funcţional, cu cât analiza problemelor
potenţiale este mai complexă şi se bazează pe mai buna cunoaştere a structurii
obiectului condus, a relaţiilor care se stabilesc între componentele sale, a relaţiilor
dintre acesta şi mediul în care funcţionează, precum şi a decalajului dintre apariţia
problemei şi momentul constatării acesteia. Analiza potenţialelor probleme aduce în
centrul atenţiei caracterul prospectiv-anticipativ al procesului de fundamentare a
deciziilor, care se constituie într-un moment central al oricărui proces de management
strategic.
Identificarea unei probleme conduce la formularea de obiective şi la elaborarea
de decizii, care pot genera apariţia de noi probleme, acest proces având caracter ciclic.
Alegerea obiectivelor trebuie să se facă pornind de la premisa ca această operaţiune are
puternice implicaţii psihologice şi sociale, având în vedere ca exploataţia este un sistem

2
socio-economic în care rolul primordial revine factorului uman, care se caracterizează
prin reacţii diferite ale fiecărui component al acesteia.
Importanţa deosebită a proceselor decizionale, în ansamblul proceselor de
management, impune permanenta preocupare pentru perfecţionarea acestora, pentru
întărirea capacităţii fermei de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficienţă
şi la o competitivitate sporite.

1.1. Diagnoza şi planificarea – etape de bază în


managementul strategic

Managementul strategic este definit ca o abordare sistematică ce are drept


scop fundamentarea şi realizarea obiectivelor unei exploataţii. Acesta:
- se bazează pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung, pentru a stabili
cum vor fi acestea realizare şi cum vor fi alocate resursele necesare;
- presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvoltă un plan
strategic şi se creează condiţiile necesare implementării acestuia;
- este un ansamblu de decizii şi acţiuni manageriale, prin care se definesc
direcţia şi rezultatele pe termen lung;
- este un proces dinamic, care presupune schimbări pentru adaptarea
permanentă a organizaţiei la modificările survenite în mediul în care
aceasta evoluează
- se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea,
aplicarea şi evaluarea strategiilor
Dacă managementul operaţional este orientat spre rezolvarea problemelor
apărute din necesitatea coordonării activităţilor organizaţiei economice în scopul
asigurării funcţionării eficiente, managementul strategic este răspunsul la provocarea
determinată de evoluţia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic
se asigură adaptarea organizaţiei la un mediu aflat în continuă schimbare.

Procesul managementului strategic presupune patru etape:


• Analiza stării organizaţiei - etapă în care strategiile utilizate de către
organizaţia economică în trecut şi până în momentul la care se face
cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare
pe care le-au produs. Pentru evaluarea stării economice a organizaţiei se
calculează indicatori de lichiditate, de solvabilitate şi de profitabilitate, a
căror analiză corelată poate da un diagnostic;
3
• Analiza posibilităţilor de acţiune în viitor - stabilirea direcţiei pe care o
urmează organizaţia economică în viitor, pornind de la starea curentă,
necesită cunoaşterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va
acţiona, dar şi identificarea posibilităţilor de a acţiona - capabilitatea
strategică. În funcţie de capabilitatea strategică a organizaţiei şi de
prognozele privind tendinţele mediului, se defineşte misiunea necesară şi
posibilă în viitor şi se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca
misiunea să fie îndeplinită;
• realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung necesită apoi
strategii organizaţionale şi competiţionale; pentru aceasta, se elaborează
variante care vor fi evaluate pe baza informaţiilor privind mediul şi
capacitatea de acţiune a organizaţiei;
• în vederea implementării planului strategic, se stabilesc modalităţi de
acţiune la nivelul fiecărei arii funcţionale a organizaţiei (strategii
funcţionale) şi se fac schimbările necesare creării condiţiilor de realizare a
obiectivelor strategice.
Fiind un proces analitic şi de acţiune complex acesta presupune formularea
strategiei pe baza analizei mediului intern şi extern al firmei; identificarea alternativelor
de răspuns; alegerea strategiei (celei mai potrivite alternative); aplicarea strategiei;
evaluarea strategiei. Se realizează utilizând o gamă largă de metode precum analiza
SWOT, analiza concurenţei, etc.
Managementul strategic reprezintă mai mult decât strategia organizaţiei. Dacă
strategia se rezumă la opţiunile de natură interprenorială, managementul strategic
impune şi adoptarea şi aplicarea deciziilor necesare implementării strategiei adoptate.
Strategia se constituie astfel într-un produs al procesului managementului
strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială
stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă
firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei
îndeplinirea misiunii asumate.
În demersul elaborării unei strategii pot fi identificate, în înlănţuirea lor logică,
patru faze:
- Faza 1 - este dată de analiza-diagnostic a exploataţiei şi analiza
contextului său concurenţial, de manieră statică (pentru explicarea
situaţiei prezente) şi dinamică, proiectată spre viitor;
- Faza 2 - presupune decizia strategică, concretizată în definirea
obiectivelor de dezvoltare şi formularea unor alternative strategice
pentru atingerea lor;

4
- Faza 3 – presupune alegerea strategiei potrivite şi implementarea
acesteia prin decuparea sa în subansamble strategice menite să
constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic. Această etapă
este considerată sâmburele întregului proces atât datorită faptului că ea
constituie trecerea de la planificare la acţiune, cât şi datorită gradului
mare de risc pe care îl presupune execuţia sa;
- Faza 4 - este cea de evaluare, de comparare a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate, în funcţie
de gardul de realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-
participanţilor la mediul de afaceri.
Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei la nivel de
exploataţie, analiza diagnostic are o importanţă deosebită deoarece permite
evidenţierea şi structurarea acelor probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri
strategice. Analiza diagnostic necesită informaţii tehnice şi economice privind activitatea
anterioară a unităţii agricole sau a agriculturii ca ramură, studii de piaţă, prognoze etc.
În care scop se utilizează metode şi tehnici de măsurare, exprimate în final printr-un
sistem complex de indicatori economici, ce stabilesc „punctele slabe" şi „punctele
forte" în vederea fundamentării obiectivelor strategice. În mod tradiţional
operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea pericolelor şi
oportunităţilor din mediul firmei şi punerea lor în relaţie cu punctele slabe şi forte ale
acesteia. Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile pentru
îndeplinirea obiectivelor firmei analizate.
Diagnosticul strategic poate fi static sau dinamic. Diagnosticul static are în vedere
sistemul de piaţă şi urmăreşte elasticitatea preţurilor cumpărătorilor, sezonalitatea,
diferenţierile şi modificările în cerere. Sunt necesare răspunsuri cu privire la:
a) nivelul de concentrare a producţiei, gradul de integrare, dimensiunile unităţilor
agricole, limitele asigurării cu resurse;
b) performanţele în ce priveşte nivelul costurilor;
c) modalităţile de finanţare;
d) comportamentele de marketing.
Diagnosticul dinamic trebuie să răspundă la întrebarea dacă se produce ceea ce
trebuie să se producă într-o viziune prospectivă. Întreprinderea agricolă trebuie să
depăşească problemele produs-piaţă şi să găsească punctele forte care îi conferă
stabilitate şi îi permit realizarea scopurilor sale majore.
Diagnosticul strategic are în vedere nivelul la care se înfăptuiesc funcţiunile
întreprinderii agricole în segmentele lor principale. Aşa, de pildă, în condiţiile primatului
consumului asupra producţiei, se acordă importanţă: sortimentelor de produse agricole;
creşterii consumului de produse în stare proaspătă în tot timpul anului; calităţii

5
produselor; cantităţii destinate pieţei. Dacă avem în vedere funcţia de producţie, se
urmăresc două elemente principale: calitatea producţiei şi costul acesteia.
Diagnosticul dinamic, foarte relevant pentru întreprinderile agricole, dă răspuns la
problemele care se pun atunci când comparăm, pe baza principiului avantajului
economic comparativ, capacităţile diferitelor întreprinderi în condiţiile unui sistem
concurenţial dinamic.
Pentru realizarea analizei diagnostic este necesară parcurgerea unor
etape: prelucrarea informaţiilor, evidenţierea performanţelor şi
disfuncţionalităţilor, identificarea cauzelor şi propunerea unor soluţii
În acest context, componentele analizei diagnostic sunt:
• Diagnosticul general (prezentarea fermei, date de identificare, scurt istoric
etc.);
• Diagnosticul organizării structurale (structura organizatorică -organigrama,
structura de producţie etc.);
• Diagnosticul potenţialului tehnico-productiv (capacităţile de producţie
existente şi gradul lor de utilizare, principalele mijloace fixe, starea şi gradul
lor de uzură, caracterizarea tehnologiilor, calitatea produselor etc.);

• Diagnosticul managementului şi utilizării resurselor umane: mărimea


şi structura personalului, pregătirea profesională, experienţa şi competenţa
echipei manageriale, politica de personal, performanţa personalului etc.;
• Diagnosticul capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei (diagnosticul
de marketing) pentru activitatea curentă (mixul de marketing, dimensiunea
pieţei, nivelul preţurilor, aprovizionarea, canalele de distribuţie etc.);
• Diagnosticul financiar urmăreşte să scoată în evidenţă performanţa
financiară a solicitantului: analiza evoluţiei veniturilor şi cheltuielilor
(contul de profit şi pierderi), nivelul şi structura patrimoniului (bilanţul
contabil şi anexele), indicatorii financiari, etc.;
• Concluziile generale ale diagnosticului: "puncte slabe" şi "puncte forte".
Importanta realizărilor din trecut ale fermei, supuse unei analize diagnostic
complete, atât sub aspectul indicatorilor fizici, cât şi valorici, oferă credibilitate
proiecţiilor de plan.
Etapa de planficare, care urmează după etapa de diagnosticare etapa de
diagnosticare, constituie un exerciţiu care permite anticiparea tuturor mecanismelor
care vor fi declanşate o dată cu acţiunea, definind obiective, instrumente, activităţi şi
rezultate. Procesul de planificare presupune formularea de obiective, definirea planurilor,

6
transpunerea în practică a deciziilor, şi includerea unui nou ciclu de elaborare a
obiectivelor.
Planificarea este funcţia de bază a managementului exercitată în vederea
îndeplinirii obiectivelor exploataţiei. în vederea atingerii obiectivelor stabilite este
necesar a se alege acea alternativă care satisface cel mai bine scopurile unităţii agricole.
Prin plan se decide ce să se producă şi cine este responsabil, el permiţând stabilirea din
timp a tipului de resurse ce vor fi achiziţionate pentru îndeplinirea scopului
întreprinderii agricole. O asemenea activitate dacă nu este planificată, nu poate fi
controlată şi corectată în caz de dificultăţi în achiziţionarea resurselor. Aşa, de exemplu,
de aprovizionarea cu seminţe depinde desfăşurarea întregii activităţi de producţie la
culturile de câmp. Dacă nu se planifică sortimentul, cantitatea şi furnizorii pot
apărea mari dereglări în respectarea perioadei optime de semănat şi în realizarea
cantităţii şi calităţii produsului contractat.

În procesul de planificare se utilizează rezultatele analizei economice, un buget


de venituri şi cheltuieli şi cadrul creat de politicile agricole pentru susţinerea agriculturii.
Bugetele cuprind cheltuielile proiectate în funcţie de preţurile previzibile ale
factorilor de producţie folosiţi în diferite combinaţii, veniturile care se vor realiza în
funcţie de combinaţia produselor şi de preţurile pieţei. Bugetele însoţesc planul de
producţie al unităţii agricole, fiind utilizate, alături de politicile agricole şi metodele şi
tehnicile de planificare, ca mijloace de fundamentare ştiinţifică a planului şi în
organizarea relaţiilor de cooperare. De asemenea, în procesul de planificare trebuie avute
în vedere schimbările în politicile guvernamentale şi elementele ce ar putea influenţa
piaţa produselor agricole şi variaţia preţurilor la factorii achiziţionaţi din industrie.
Planificarea este, deci, imposibilă fără previziune. Previziunile de preţ sunt indispensabile
pe termen mediu şi lung în planificarea structurii de producţie. Previziunile de preţ
joacă un important rol în fundamentarea planului de producţie, de marketing şi
financiar (planul de afaceri).
Componentele planificării strategice sunt: obiectivele, metodele şi acţiunile
practice de organizare şi conducere şi resursele necesare pentru desfăşurarea
activităţii. Pentru formularea obiectivelor sunt necesare următoarele acţiuni: a)
stabilirea diagnosticului strategic (diagnoza); b) prognoza sau previziunea dezvoltării
întreprinderii; c) modelarea economico - matematică şi stabilirea criteriilor de
eficienţă; d) calculul eficienţei economice şi alegerea alternativei strategice.
Prima etapă în procesul de planificare strategică este stabilirea scopurilor şi
restricţiilor cu care se va opera. Obiectivele urmărite, stabilite din timp, constituie
judecăţi de bază ce pot deveni alternative de plan. Informaţiile despre resursele de
pământ, muncă, capital, ca şi restricţiile impuse de mediile social, politic şi economic,
ecologic au o mare importanţă.
7
Etapele de planificare şi termenele pentru care se elaborează planurile necesită
abordarea diferită a conţinutului planurilor, a restricţiilor folosite şi a metodelor şi
tehnicilor de fundamentare în prima etapă de planificare fiind necesar a se clarifica
strategia de bază, scopurile şi obiectivele pe termen lung. În acest sens trebuie avute
în vedere posibilităţile şi stabilirea restricţiilor privind: suprafeţele disponibile, forţa
de muncă, resursele de capital, resursele tehnice şi tehnologiile, mediile economic,
social şi politic.

Tabel nr. 1
Planificarea în funcţie de nivelul deciziilor şi de obiectivele stabilite
Nr. Crt. SCOPURI OBIECTIVE TERMENE
1 Fundamentale - venitul dorit Termen lung
(Strategie pe termen lung) - condiţiile de viaţă (o generaţie sau 5-20 ani)
- securitate, risc
2 Strategice - dezvoltarea fermei Termen mediu (5-10 ani)
(pe termen mediu) - forţa de muncă
- echipamente
- finanţarea
- organizarea
- alegerea producţiilor
3 Operaţionale - realizarea deciziilor Termen scurt (un an )
(curente) - venituri, cheltuieli, rezultate
financiare
- tehnologii de producţie
- cantitate
- costuri şi preţuri
- calitate
4 Tactice - ajustare Termen foarte scurt (de la o
- adaptare zi la alta)
- corecţii
Sursă: Managementul Agricol, Letiţia Zahiu, Ed. Economică, 1999

În a doua etapă de planificare se stabilesc programe şi planuri.


În etapa a treia de planificare se dezvoltă planurile pe termen mediu şi scurt
(1-5 ani). Aceste planuri pot angaja viitorul întreprinderii pe mai mulţi ani şi chiar
pentru un sezon şi conţin detalierea planului pe termen lung, în cel puţin
următoarele elemente: determinarea combinaţiilor anuale dintre ramuri şi
ajustările necesare în sistemul de producţie pentru realizarea nivelurilor producţiei
stabilite; o extindere importantă au calculele privind nivelul producţiei marfă ce
urmează a fi contractată pe baza comenzilor sau contractelor ferme, ca şi cea
destinată direct pieţei; proiectarea randamentelor medii la hectar şi animal şi a
consumurilor de resurse materiale şi forţă de muncă necesare; stabilirea
nivelurilor cheltuielilor şi proiectarea veniturilor şi profitului.

8
Un rol important în elaborarea planurilor îl au balanţele principalelor resurse
şi pe produse vegetale. În plan se detaliază şi deciziile privind personalul,
organizarea muncii, salariul şi productivitatea. În final, pe baza bugetelor
parţiale pe culturi se definitivează bugetul general de venituri şi cheltuieli, se
stabileşte nivelul profitului şi a rentabilităţii şi se fac opţiunile de investiţii.
În procesul de planificare se efectuează patru categorii de activităţi:
1. Formularea scopurilor şi obiectivelor strategice, inventarierea resurselor şi
stabilirea restricţiilor care pot fi planificate în consens cu condiţiile interne şi
previziunile preţurilor;
2. Elaborarea planului de afaceri, alegerea alternativei strategice de plan pe
termen lung, implementarea planului;
3. Elaborarea planului pe termen mediu şi scurt prin determinarea riguroasă a
unor indicatori economici, în funcţie de nivelul producţiilor stabilite şi de resursele
asigurate;
4. Elaborarea unor planuri intermediare (se elaborează în scop de tranziţie în
producţie şi activitatea financiară, pe perioade de 2-4 ani. Aceste planuri se
fundamentează prin folosirea unor metode flexibile de evaluare a alternativelor de
dezvoltare şi pot aduce ajustări, în fiecare an, planurilor pe termen mediu şi scurt (de
exemplu, planul unei ferme care a făcut o plantaţie de pomi sau vie necesită 3-4 ani
până aceasta intră pe rod, şi modificări anuale în costuri datorită inflaţiei,
dobânzilor, etc.).
În întregul proces de planificare, concretizat prin activităţile menţionate mai sus,
planul de afaceri joacă un rol important, fiind elementul cheie pentru managementul
strategic al exploataţiei agricole.
Schema nr. 1
Planificarea activităţii exploataţiei agricole vegetale
Stabilirea scopului şi obiectivelor
fundamentale ale fermei

Diagnosticul situaţiei în cadrul exploataţiei Analiza mediului agricol al


agricole vegetale exploataţiei agricole vegetale

Stabilirea strategiei în cadrul exploataţiei


agricole vegetale

Planul de producţie
Planul de marketing
Planul financiar

PLAN DE AFACERI
9
1.2. Planul de afaceri – instrument managerial în
exploataţiile agricole vegetale

Planul reprezintă un instrument de mare utilitate, aflat la îndemâna celor care


gestionează o întreprindere, o exploataţie agricolă, o afacere etc. El constituie un ghid,
orientând activităţile şi acţiunile, dar şi un element la care se face raportarea a ceea ce
s-a realizat, pentru a vedea gradul de îndeplinire a unor obiective prestabilite.
Eventualele abateri faţă de ceea ce s-a planificat generează probleme decizionale,
intervenindu-se cu decizii de corecţie, revenindu-se la cursul firesc al celor prevăzute a
se realiza.
Elaborarea planului se face atât pentru a exercita managementul unei
întreprinderi, cât şi pentru fundamentarea unei afaceri, dând acesteia concreteţea
necesară, pentru a fi pusă în aplicare („uz intern”). Totodată, planul redă fezabilitatea
afacerii, ceea ce este foarte util pentru o instituţie bancară în condiţiile în care aceasta
acordă un credit pentru afacerea respectivă, ea putând să-şi formuleze opinii în
legătură cu sursele de revenire a sumelor acordate („uz extern”).
Planul de afaceri include, de asemenea, noţiunea de eveniment viitor, degajată
de înlănţuirea şi continuitatea obiectivelor, dacă acestea au fost stabilite plecând de la
realităţile mediului de afaceri şi, în special, de la cele avizând piaţa. O asemenea
trăsătură a planului de afaceri face trimitere la managementul strategic, exercitarea
acestuia devenind tot mai necesară în condiţiile în care schimbările din mediul ambiant
sunt mai numeroase şi din ce în ce mai rapide. Prin urmare, se urmăreşte găsirea unor
soluţii de răspuns, în baza unui model strategic de gândire, la problemele pe care le
generează dinamica mediului ambiant în care funcţionează o întreprindere sau se
demarează o afacere.
Caracteristicile unui plan pot fi sintetizate astfel:
• conciziune - posibilă printr-o sistematizare a informaţiilor conţinute în circa
30-40 pagini, astfel încât să nu “răpească” timp celor cărora li se adresează;
această sintetizare nu trebuie făcută în detrimentul furnizării informaţiilor
esenţiale asupra proiectului;
• claritatea - implică utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fără a abuza
de date tehnice şi un limbaj criptic; datele numerice se recomandă a fi prezentate
sub formă tabelară şi grafică, în anexe;

10
• organizarea - impune o astfel de structurare a materialelor, încât se prezintă
cititorului o parcurgere “lesnicioasă” a lucrării în totalitatea ei, dar şi pe module
şi să sesizeze cu uşurinţă punctele cheie ale proiectului;
• prezentarea - trebuie să fie sobră, adecvată să reziste la numeroase lecturi,
textul să fie uşor de citit, numerotat etc.

1.2.1. Utilizarea planului de afaceri în procesul


decizional
Exploataţia agricolă vegetală recurge la elaborarea planului de afaceri în
următoarele situaţii: restructurare, divizare, investiţie sau pentru ca producătorul să
exercite managementul exploataţiei într-o anumită perioadă.
Dacă exploataţia agricolă vegetală doreşte să întocmească un plan de afaceri
pentru a-l folosi la derularea zilnică a activităţilor de producţie trebuie să parcurgă
următorii paşi:
- stabilirea exactă a disponibilităţilor băneşti şi a posibilităţilor de atragere a
altor investitori, sumă ce se doreşte a fi obţinută;
- identificarea domeniilor în care exploataţia are experienţă;
- studierea pieţei pentru a observa oportunităţile, ameninţările, precum şi
poziţia pe care o ocupă exploataţia în raport cu concurenţa (punctele slabe şi
punctele forte ale exploataţiei), realizând o analiză SWOT – S (strenghts –
puncte forte), W (weaknesses – puncte slabe), O (opportunities –
oportunităţi), T (threats – ameninţări);
- identificarea produselor pe care exploataţia le poate oferi pe piaţă, pe baza
analizei anterioare SWOT, a resurselor naturale, umane şi financiare şi a
posibilităţilor pe care le-a identificat;
- evaluarea resurselor şi a profitului.
Planul de afaceri se continuă dacă rezultatele sunt satisfăcătoare.
Atunci când exploataţia agricolă vegetală întocmeşte un plan de afaceri pentru
uz managerial trebuie să pornească de la piaţă, apoi să efectueze calculele financiare şi
abia apoi să treacă, dacă afacerea este profitabilă, la completarea celorlalte capitole.
Dacă planul de afaceri se întocmeşte în scop investiţional (achiziţionare de
mijloace tehnice, introducerea unor tehnologii moderne, arendare de terenuri agricole,
în caz de constituire), managerii exploataţiei agricole trebuie să cunoască fazele
procesului investiţional: faza pre-investiţională, faza investiţională, faza operaţională.
În cadrul procesului investiţional distingem trei etape:

11
a. Etapa de identificare - constă în identificarea oportunităţilor pentru investiţie;
se întocmesc studii de oportunitate.
b. Etapa de pre-selecţie şi întocmire - constă în analiza alternativelor proiectului
şi selecţia preliminară; studiile efectuate sunt studii de pre-fezabilitate şi fezabilitate sau
planuri de afaceri.
c. Etapa de evaluare - în această etapă se iau decizii privind investiţia şi se
evaluează proiectul; studiile întocmite sunt rapoartele de evaluare.
De asemenea se pot folosi şi studiile funcţionale sau ajutătoare:
Tabel nr. 2
Studii funcţionale sau ajutătoare
Denumirea tipului de studiu Exemple Comentarii
1. Studiile de marketing proiecţii ale cererii
penetrarea anticipata a pieţei
2. Studiul resurselor studiul disponibilităţii actuale şi previzionate a
(materiilor prime, materialelor şi resurselor de baza
utilităţilor) studiul tendinţelor preţului în prezent şi
previzionat
3. Studii de amplasament cheltuielile pentru amenajarea amplasamentului Se întocmesc în scopul calculării
studiul cheltuielilor de transport costurilor
4. Studii de mediu evaluarea condiţiilor actuale de mediu: studii ale
emisiilor actuale, poluanţi potenţiali pe termen
lung etc.
6.Studiul economiilor de scara studiul dimensiunilor exploataţiei pentru Aceste studii analizează:
stabilirea celor mai economice dimensiunii alternativele tehnologice
costuri investiţionale
costuri de producţie
preturi
7. Studii pentru alegerea studiul fiabilităţii echipamentelor
echipamentului
Sursa: Radu, V., Managementul proiectelor, ASE, Bucureşti, 2004.

1.2.2. Sursele de informare necesare elaborării


planului de afaceri
Fundamentarea riguroasă a planului solicită existenţa unui fond de informaţii
vizând mediul extern al întreprinderii. Planul este viabil numai în măsura în care se află
în concordanţă cu cerinţele existente în mediul intern şi extern al exploataţiei. În acest
fel, se răspunde la întrebarea: Ce trebuie să facă unitatea? Ce să producă? Cât?
Legătura este directă cu nivelul obiectivelor din domeniul producţiei.
Sursele de informare necesare elaborării planurilor de afaceri, de producţie, a
strategiilor, studiilor de fezabilitate şi a altor analize utile în procesul decizional al
producţiei agricole vegetale pot fi interne şi externe.

12
Sursele interne de date provin din situaţiile financiare anuale ale agentului
economic, din care se extrag informaţii privind: cifra de afaceri, cheltuielile, veniturile,
stocurile, clienţii, furnizorii, fluxul de numerar etc.
Cadrul conceptual al Standardelor Internaţionale de Contabilitate prevede ca
situaţiile financiare să-şi realizeze obiectivul prin intermediul următoarelor documente:
ƒ Bilanţul;
ƒ Contul de profit şi pierdere;
ƒ Situaţia modificării capitalurilor proprii;
ƒ Situaţia fluxurilor de numerar;
ƒ Politicile contabile şi notele explicative.
Precizările cuprinse în OMF 94/2001, Cadrul general, IAS 1 "Prezentarea
situaţiilor financiare" şi IAS 7 "Situaţia fluxurilor de numerar", privind obiectivele pe
care trebuie să le atingă formatul de prezentare şi conţinutul specific al situaţiilor
financiare fac referire la prezentarea fidelă a informaţiilor despre poziţia financiară,
performanţele şi modificările poziţiei financiare a întreprinderii, care sunt utile pentru
luarea deciziilor economice.
- Poziţia financiară (capacitatea de a se adapta schimbărilor mediului) a unei
întreprinderi este reflectată prin bilanţ, cu ajutorul resurselor economice controlate
(activele), structurii de finanţare (datorii şi capitaluri proprii), precum şi cu ajutorul
unor indicatori economico-financiari importanţi precum lichiditate şi solvabilitate.
Bilanţul oferă informaţii esenţiale despre capacitatea întreprinderii de a degaja fluxuri
viitoare de numerar şi echivalente de numerar, despre necesităţile de creditare viitoare
şi capacitatea de onorare a acestora, despre repartizările viitoare către creditori,
acţionari sau alte categorii.
- Performanţele (capacitatea de a genera profit) întreprinderilor reprezintă o altă
dimensiune a interesului utilizatorilor de informaţii financiare, reflectată în contul de
profit şi pierdere. Performanţa sau nonperformanţa întreprinderii reflectă capacitatea
de a genera fluxuri viitoare de numerar (venituri realizate) prin utilizarea resurselor
existente (cheltuieli ale perioadei), precum şi gradul de eficienţă în utilizarea de noi
resurse (profit sau pierdere).
Deşi nu există o precizare expresă, bilanţul şi contul de profit şi pierdere sunt
considerate, implicit, cele mai importante documente de raportare financiară.
- Un alt obiectiv despre care situaţiile financiare trebuie să informeze se referă la
modificarea poziţiei financiare a întreprinderii, pentru a fi evaluată capacitatea de
generare a fluxurilor viitoare de numerar, în cadrul principalelor grupe de activităţii. În
acest sens, este elaborată situaţia fluxurilor de numerar, care prezintă fluxurile de
numerar care au rezultat din activitatea de exploatare, din activitatea de finanţare şi din

13
activitatea investiţională şi influenţele acestora asupra numerarului şi echivalentelor de
numerar.
- Situaţia modificării capitalurilor proprii este un alt document important pe care
situaţiile financiare trebuie să-1 conţină. În cadrul acestui document sunt detaliate
variaţiile fiecărui element al activului net (capitalurile proprii) în cursul perioadei, este
prezentat distinct profitul net sau pierderea netă a perioadei, precum şi elementele de
venit sau cheltuială, câştig sau pierdere care sunt recunoscute direct în capitalurile
proprii (surplusul din reevaluare sau anumite diferenţe de curs valutar) şi efectul
cumulativ al modificărilor de politici contabile şi corecţii ale erorilor fundamentale
(aplicare tratament de bază - IAS 8 "Profitul net sau pierderea netă a perioadei, erori
fundamentale şi modificări ale politicilor contabile").
- Notele explicative trebuie să prezinte informaţii despre bazele de
întocmire a situaţiilor financiare şi politicile contabile adoptate, să
completeze şi să detalieze toate informaţiile prezentate în celelalte
documente de raportare financiară.
Analiza datelor din situaţiile financiare anuale aduce un plus de relevanţă,
claritate şi expresivitate în aprecierea situaţiei economico-financiare a întreprinderii.
Analiza documentelor de sinteză contabilă este utilă, în primul rând, conducerii
întreprinderii, deoarece facilitează luarea deciziilor manageriale în domeniul gestiunii,
investiţiilor, creditului etc. De asemenea, utilizatorii externi ai informaţiilor contabile
sunt informaţi asupra solvabilităţii, rentabilităţii şi a altor aspecte economico-financiare
care caracterizează activitatea întreprinderii respective.
Sursele externe sunt în general publicaţii guvernamentale, raportări statistice,
periodice, reviste profesionale, legislaţia în domeniu etc., din care se extrag date
privind rata inflaţiei, rata şomajului, nivelul dobânzilor, cotaţiile la bursă, prime şi
subvenţii acordate pentru diferite produse şi culturi agricole etc.
În procesul de planificare se utilizează rezultatele analizei economice, un buget
de venituri şi cheltuieli şi cadrul creat de politicile agricole pentru susţinerea
agriculturii. Bugetele cuprind cheltuielile proiectate în funcţie de preţurile previzibile
ale factorilor de producţie folosiţi în diferite combinaţii, veniturile care se vor realiza în
funcţie de variaţia produselor şi de preţurile pieţei.
Bugetele însoţesc planul de producţie al unităţii agricole, fiind utilizate, alături de
politicile agricole şi metodele şi tehnicile de planificare, ca mijloace de fundamentare
ştiinţifică a planului şi organizarea relaţiilor de cooperare.

14
1.2.3. Structura planului de afaceri
Fundamentarea riguroasă a planului solicită existenţa unui fond de informaţii
vizând mediul extern al întreprinderii. Planul este viabil numai în măsura în care se află
în concordanţă cu cerinţele existente în mediul intern şi în mediul extern exploataţiei.
Planul de afaceri are, în funcţie de gradul de complexitate, specificul activităţii şi
necesităţile de informare, 3 tipoloii: plan sumar, plan complet şi plan detaliat.
Planul sumar conţine 10-20 de pagini şi este folosit de firmele ce sunt la început
de activitate sau care nu au un volum mare de operaţiuni curente. Planul complet
conţine un număr de 20-50 pagini şi este necesar când se realizează investiţii
consistente iar operaţiunile prezente şi viitoare ale proiectului finanţat necesită o
analiză mai aprofundată. Planul detaliat conţine un număr de minim 50 de pagini şi
reprezintă un adevărat ghid al afacerii unei firme fiind utilizat când se derulează
proiecte de investiţii de mare anvergură.
Indiferent de tipologia planului de afaceri utilizat, acesta trebuie bine structurat,
să urmeze o cale logică şi să conţină informaţiile esenţiale într-un mod cât mai concis.
Pentru a face faţă cerinţelor de informare el trebuie să cuprindă cel puţin următoarele
elemente: cuprinsul, sinteza, descrierea exploataţiei, produsul, pieţe de desfacere,
marketing, capacitate de producţie, impactul proiectului de investiţie propus, date
financiare, planul financiar, preconizări financiare.

În cele ce urmează propunem o structurare a planului de afaceri pentru


exploataţiile agricole vegetale:

1. Cuprins
2. Sinteza. Va cuprinde:
• Misiunea exploataţiei agricole vegetale
• Avantajul concurenţial propriu (specific)
• Proiecţii ale vânzărilor şi profiturilor
• Nevoi financiare şi de resurse
• Procedura şi eşalonarea înapoierii banilor către investitori sau creditori
• Capitalul pentru care se solicită finanţare
3. Contextul afacerii:
• Potenţialul de creştere al sectorului agricultură ( în termeni monetari)
• Particularităţile produsului / produselor exploataţiei, care îl fac mai atractiv
decât produsele concurenţei şi îl diferenţiază pe piaţă

15
• Tendinţe economice: documente care arata tendinţele favorabile pieţei
produsului / produselor
• Tendinţele şi starea conjuncturală a sectorului agricol
4. Profilul afacerii
• Ce tip de afacere vizează exploataţia?
• Istoricul afacerii, cum a ajuns exploataţia aici?
• Care sunt tendinţele economice? Există documente care confirmă tendinţele
favorabile pieţei produsului / produselor?
• Detalii organizatorice:
- structura juridică
- resursele personalului
- modele productive
- organigrama
• Factorii care influenţează afacerea:
- economici locali
- sezonalitatea
- dependenţa de un anumit furnizor sau client.
• Care sunt caracteristicile activităţii de Cercetare - Dezvoltare:
- tipul de proceduri pentru testarea pieţei
- rezultatele obţinute
- dezvoltarea produsului
- controlul impus prin lege al procesului şi / sau produsului
• Contracte şi acorduri încheiate cu terţi. De exemplu: contract de vânzare,
service, închiriere, aprovizionare etc.
• Operaţiile procesului de producţie?
a) Pentru un produs, cuprind:
- resurse naturale
- echipamente, maşini şi utilaje
- materii prime
- stocuri şi consumabile

16
- cerinţe de personal
- cerinţa de spaţiu
- estimări ale capitalului
- sistemul de depozitare (al materiilor prime)
- perfecţionarea profesională.
b) Alte informaţii care demonstrează de ce exploataţia agricolă va avea
succes pe piaţă cu produsele sale.
5. Profilul pieţei
• Clienţii produselor agricole vegetale obţinute de exploataţie
• Acoperirea geografică pe care o realizează, ca dimensiuni şi populaţie
• Potenţialul de creştere al pieţei – ţintă
• Capacitatea exploataţiei agricole de a satisface cerinţele pieţei
• Modul prin care planul de afaceri va asigura atragerea unor noi clienţi
păstrând în acelaşi timp clienţii deja existenţi.
6. Schimbări anticipate şi răspunsuri planificate
• În legătura cu concurenţa:
- Principalii concurenţi: asemănări şi deosebiri faţă de exploataţia agricolă
considerată
- punctele lor forte şi slabe
- cum poate obţine exploataţia “supremaţia”: avantajul unic în vânzare
- acţiunile anticipate ale concurenţei şi cum va răspunde exploataţia?
• Punctele slabe ale exploataţiei şi ce va face pentru a le compensa
- uzura morală sau fizică
- produse mai ieftine anticipate
- tendinţe ciclice ale pieţei
- un posibil declin economic
- plecarea angajaţilor cheie
- sezonalitatea produselor şi serviciilor
- pachete de beneficii oferite angajaţilor
• Factori legaţi de legislaţie:
- autorizaţii
17
- restricţii privind desfăşurarea activităţii
- modificări viitoare ale politicilor guvernamentale şi ale legislaţiei care
vor afecta afacerea exploataţiei agricole.
• Aspecte privind protecţia
- metode de protecţie folosite de exploataţie (patente, protejarea know-
how-ului, etc.)
- confidenţialitatea secretelor profesionale
• Conducerea
- evoluţia echipei manageriale
- proceduri manageriale pentru asigurarea continuităţii conducerii
- planuri pentru înlocuirea personalului important în caz de demisie,
deces, pensionare.
• Personalul
- nevoile anticipate ale personalului (cerinţe, pregătire, beneficii,
extindere) şi modul de rezolvare
- politica minorităţilor
- politica privind angajaţii permanenţi şi angajaţii zilieri
- politici pentru rasism sau prejudecăţi.
7. Planul de marketing
• Aspecte esenţiale:
- publicitate
- promovare
- distribuţie (vezi tabelul nr. 2)
- comercializare
- studiul pieţei
Tabel nr. 3
Strategii de distribuţie

Dimensiunile Amploarea Gradul de Gradul de Gradul de


canalului de distribuţiei participare al control elasticitate al
distribuţie întreprinderii asupra aparatului de
la activitatea distribuţiei distribuţie
canalului de
distribuţie

1.Distribuţie 1.Distribuţie 1.Distribuţie 1.Control 1.Flexibilitate


directă extensivă prin aport total ridicată
propriu
2.Distribuţie 2.Distribuţie 2.Distribuţie 2.Control 2.Flexibilitate
prin canale selectivă 18prin
exclusiv parţial medie
scurte intermediari

3.Distribuţie 3.Distribuţie 3.Control 3.Flexibilitate


prin canale exclusivă inexistent scăzută
lungi
Sursa: Manole, V., Stoian, Mirela, Marketing, ASE, 2004

8. Situaţia financiară cuprinde:


• Situaţii istorice:
- Contul de profit şi pierdere pe ultimii trei ani
- Bilanţul pe ultimii trei ani
- Fluxul de numerar pe ultimii trei ani

• Situaţii previzionate:
- Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru următorii 3-5 ani, pentru fiecare
cultură agricolă (Anexa)
- Bilanţul pentru următorii 3-5 ani (Anexa)
- Fluxul de numerar pentru următorii 3-5 ani (Anexa)
- Cash-flow şi valoarea finală (Anexa)
• Analiza pragului de rentabilitate:
- exprimat în unităţi fizice:
PR1= f/ (p - v )
- exprimat valoric:
PR2= p/(f/(p - v) )
unde:
f= cheltuieli fixe
v = cheltuieli variabile unitare
p = preţul de vânzare

Indiferent de metoda aleasă de structurare a planului de afaceri acesta trebuie să


conţină în cazul unei exploataţii agricole vegetale următoarele informaţii:
A. Descrierea exploataţiei agricolă vegetale
Date generale referitoare la Mediul extern(cadrul agricol):
exploataţia agricolă vegetală - organizarea pe plan local a agriculturii în producţia agricolă vegetală;
- structura producţiei vegetale în zonă;
- volumele de producţie fizice şi valorice ale zonei;
Mediul intern

19
- prezentarea generală a exploataţiei agricole vegetale;
- prezentarea modului de constituire;
- scurt istoric a exploataţiei agricole vegetale;
- organizarea exploataţiei agricole;
- caracteristicile terenului, condiţii climatice, probleme ecologice, ciclicitatea culturilor;
- estimarea valorii terenului
Resursele umane şi managementul - persoanele implicate în activităţile agricole din cadrul exploataţiei agricole vegetale;
exploataţiei agricole vegetale - cine asigură conducerea exploataţiei agricole vegetale şi care sunt responsabilităţile personalului angajat;
- organizarea producţiei, gestiunea activităţilor

Descrierea activităţii curente Mijloace de producţie


- principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al exploataţiei agricole vegetale;
Aspecte tehnice şi tehnologice
- tehnologii folosite pentru: pregătire teren, însămânţări, întreţinere, recoltare, transport, depozitare, mecanizare etc.;
- echipamentul existent şi cel care ar trebui introdus; starea fizică a utilajului existent, reparaţii capitale efectuate, anul
fabricaţiei, caracteristici, îmbunătăţiri posibile;
- posibilitatea obţinerii şi introducerii de noi tehnologii şi utilaje de producţie;
- tehnologii auxiliare (protecţie mediu, prelucrarea deşeurilor);
Obţinerea şi valorificarea producţiei agricole vegetale
- producţia şi produsele vegetale obţinute la nivelul exploataţiei;
- aprovizionarea cu imputuri; furnizori de echipamente şi materii prime;
- valorificarea producţiei: preţuri, desfacerea producţiei, rezultate economice obţinute
B. Analiza de piaţă pentru obiectivul propus în cadrul planului de afaceri
Caracteristici generale Descrierea generală a pieţei produselor obţinute în fermă pentru care se realizează obiectivul de investiţii
Cadrul legislativ Principalele acte legislative care guvernează piaţa produselor obţinute în exploataţia agricolă vegetală şi obiectivul de
investiţii
Cercetarea consumatorilor Aflarea cât mai multor informaţii despre consumatorii existenţi şi cei potenţiali: ce produse vegetale ar cumpăra aceştia, la
ce preţ, ce calitate a produselor este cerută de aceştia, pe piaţa internă sau externă.

Piaţa de aprovizionare Cine sunt furnizorii de materii prime, materiale, combustibili, servicii pentru exploataţia agricolă vegetală. Care este
calitatea oferită de aceştia. Analiza preţ-calitate pentru diferitele imputuri necesare în producţia agricolă vegetală din
cadrul exploataţiei agricole.
Analiza competiţiei Caracterizarea competiţiei; Bariere de intrare pe piaţă cu produsele obţinute; principalii competitori cu producţie similară.
C. Descrierea proiectului de investiţii
Prezentarea proiectului Descrierea obiectivelor propuse, fundamentarea necesităţii şi oportunităţii investiţiei. Se enunţă obiectivele directe şi
indirecte ale proiectului
Descrierea tehnică a proiectului: produse planificate a se realiza, descrierea fluxului tehnologic
Managementul proiectului. Prezentarea persoanelor implicate în administrarea proiectului şi a rolului pe care îl vor avea.
Materii prime şi surse de achiziţii. Descrierea materiilor prime principale şi auxiliare necesare în ferma vegetală în cazul
realizării investiţiei
Desfacerea produselor vegetale obţinute. Pe ce piaţă vor fi vândute produsele obţinute, care sunt clienţii, intermediarii şi
consumatorii finali. Logistica utilizată.
Personal şi instruire. Ce necesar de personal implică realizarea proiectului şi ce nivel de instruire trebuie să aibă.
Graficul estimat al proiectului. Eşalonarea operaţiunilor pentru punerea în aplicare a proiectului
Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei. Ce implicaţii va avea proiectul, în cea ce priveşte forţă de muncă din zonă,
asupra mediului etc.
Bugetul proiectului Necesarul de investiţii. Toate cheltuielile de capital ce urmează a fi angajate în cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile legate
de modernizări în cadrul exploataţiei agricole vegetale
Previziunea necesarului de numerar şi surse de finanţare. Estimarea fluxului de numerar (cash-flow) şi a necesarului de
fonduri pentru execuţia propriu-zisă (tehnică) a proiectului.
Proiecţii financiare şi indicatori Estimarea vânzărilor. Pornind de la capacităţile de producţie se face prognoza evoluţiei vânzărilor
financiari Estimarea cheltuielilor de exploatare. Se estimează pentru perioada luată în calcul în elaborarea planului de afaceri,
volumul cheltuielilor materiale, de amortizare, cu personalul nou angajat, cu lucrările şi serviciile executate de terţi
Analiza pragului de rentabilitate. Se determină volumul de produse ce trebuiesc realizate şi vândute de fermă pentru care
sunt acoperite cheltuielile
Proiecţia contului de profit şi pierderi. Reflectarea rezultatelor activităţii financiare desfăşurate la nivelul exploataţiei
agricole.
Indicatorii financiar. Calcularea indicatorilor financiari specifici profitabilităţii, lichidităţii, gestiunii clienţilor, furnizorilor,
stocurilor

20
Capitol

2
Plan de afaceri pentru exploataţiile agricole
vegetale – metode, tehnici şi indicatori de
elaborare

2.1. Metode de diagnosticare


¾ Analiza-diagnostic:
Evoluţia activităţii oricărei societăţi comerciale demonstrează necesitatea luării
unor suite de decizii care asigură trecerea acesteia prin diverse stări favorabile sau
nefavorabile, ajungându-se în final la o situaţie economico-financiară sănătoasă. În
acest proces de continuă schimbare şi reglare a stării firmei, analiza prin funcţia de
diagnostic îşi propune să studieze funcţionarea sistemului sub raport structural şi
funcţional-cauzal şi se întemeiază pe informaţia de stare. Astfel, analiza diagnostic1:
• este o metodă de testare a stării şi performanţelor sistemului (firmei, etc.)
când se constată o diminuare a performanţelor, unele disfuncţionalităţi,
perturbaţii externe puternice, etc.;
• obiectivele generale: evaluarea multicriterială a stării de sănătate a
întreprinderii cu depistarea cauzelor care au generat starea de criză; evaluarea
gradului de viabilitate al întreprinderii şi orientarea măsurilor viitoare către
strategii şi tactici realiste şi raţionale.
• obiectivele specifice ale restructurării de care trebuie să ţină seamă analiza-
diagnostic vizează aspecte multiple, dintre care se detaşează următoarele ca
fiind mai relevante: satisfacerea cerinţelor efective ale pieţei interne şi externe,
în condiţii de profitabilitate; utilizarea raţională a resurselor şi capacităţilor
potenţiale ale întreprinderii; asigurarea unor standarde sociale acceptabile
pentru forţa de muncă; asigurarea solvabilităţii întreprinderii şi menţinerea sa

1 Vintilă Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999 

21
în circuite financiare. Obiectivele specifice ale analizei-diagnostic se
concentrează, de regulă, pe aspectele ce derivă din particularităţile sectorului
de activitate, a zonei teritoriale, etc. Pentru atingerea acestor obiective
analiza-diagnostic dispune de o metodologie adecvată de abordare,
desfăşurare şi finalizare care să ţină seama de specificul perioadei de criză în
care se află majoritatea agenţilor economici.
• instrumente: analize ale datelor conţinute de bilanţ şi contul de profit şi
pierderi, utilizarea chestionarelor şi a altor tehnici de colectare a datelor,
analiza şi evaluarea documentelor şi a informaţiilor existente; utilizarea
scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste) pornind de la
ipoteze tehnico-economice corespunzătoare; explicitarea calculelor şi a
rezultatelor obţinute; prezentarea concluziilor şi a recomandărilor formulate
în funcţie de scopurile analizei;
• elemente specifice: analiză a structurii de afaceri a societăţii comerciale (capacitatea
de dezvoltare, structura furnizorilor, concepţia produselor şi a producţiei,
marketing şi managementul); analiză a îndeplinirii obiectivelor privind vânzările
(analiza de piaţă şi analiza concurenţei); analiză a costurilor (structura costurilor
şi principalii factori care determină costurile); analiză a profitului (profitul din
activitatea realizată, rezultatul obţinut pe perioada considerată şi fluxul de
lichidităţi); analiză a structurii financiare (cerinţele de finanţare şi sursele de
finanţare utilizate);
• etape – etapa de pregătire (definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin
analiza-diagnostic; stabilirea metodelor de abordare; efectuarea unor
investigaţii preliminare pentru stabilirea necesarului de date; stabilirea planului
concret de acţiune); etapa de analiză şi evaluare (culegerea datelor, verificarea,
sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici statistice, inclusiv prin
reprezentări grafice; interpretarea datelor, analiza critică a rezultatelor;
elaborarea unor recomandări care trebuie să fie bine justificate şi
argumentate; elaborarea planului de măsuri pentru scenariile propuse); etapa de
post-diagnostic (evaluarea rezultatelor);
• problematici atinse de analiza-diagnostic - istoricul şi descrierea succintă a unităţii
social-economice şi a sectorului de care aparţine; politica de marketing, de
vânzări şi piaţa specifică a unităţii analizate; activităţi de aprovizionare,
producţie şi desfacere; probleme specifice de organizare, conducere şi
personal; politici de dezvoltare (investiţii realizate, necesare); probleme
financiar-contabile; analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a
riscurilor şi a oportunităţilor; dreptul de proprietate (teren, clădiri, aspecte
juridice); informaţii şi surse financiare; cadrul economic şi politic, în special în
ceea ce priveşte oportunitatea investiţiilor pentru investitorii străini;
reliefarea punctelor forte şi a punctelor slabe; evidenţierea oportunităţilor şi a

22
riscurilor; determinarea factorilor-cheie de succes. Analiza diagnostic are un
rol deosebit în identificarea şi mobilizarea de noi rezerve, întrucât, prin
metodologia specifică pe care o utilizează, porneşte de la rezultatele obţinute
spre cauzele care le generează, iar prin măsurile propuse poate influenţa
favorabil evoluţia viitoare.
¾ Analiza SWOT:
ƒ date necesare pe domenii şi probleme investigate la nivelul unei societăţi
comerciale: domeniul financiar (indicatori privind profitabilitatea precum
profitul brut, profit net, marja profitului, randamentul activelor totale,
randamentul capitalului depus de acţionari, indicele de creştere a vânzărilor,
indicele de creştere a profitului; indicatori şi indici privind lichidităţile;
indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii; indicatori şi indici
privind imobilizările de capital, etc.); domeniul comercial (informaţii
referitoare la: nivelul producţiei livrate şi al stocurilor de produse finite şi de
materii prime; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de
informaţii cât mai complete privind clienţii, concurenţii, distribuitorii şi
furnizorii firmei; folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzărilor;
studierea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor înainte de proiectarea şi
fabricarea unui nou produs; necesitatea firmei de a-şi lărgi sau restrânge
activitatea, de a intra sau de a ieşi de pe anumite segmente de piaţă; elaborarea
de studii comparative între orientările firmei şi ale principalilor concurenţi
privind calitatea produselor, preţul de vânzare, reţeaua de distribuţie, formele
de promovare; suficienţa fondurilor prevăzute pentru activităţile de
marketing; orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor; folosirea
celor mai adecvate forme de depozitare şi aprovizionare a locurilor de muncă
cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a
cheltuielilor de transport pentru materiile prime; cota de piaţă a firmei şi a
principalilor concurenţi); domeniul producţiei (date şi informaţii privind:
gradul de îndeplinire a planului producţiei fizice; gradul de utilizare a
capacităţii de producţie; nivelul stocurilor de producţie neterminată; realizarea
indicatorilor privind indicatorii calităţii; raţionalitatea procesului tehnologic şi
a fluxului tehnologic; eficacitatea formelor de organizare a producţiei în secţii
şi ateliere; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
activităţilor de întreţinere, reparaţii, gospodărire energetică, corelarea
capacităţii diferitelor verigi organizatorice; principalele posibilităţii de creştere
a gradului de folosire a capacităţilor de producţie; eficienţa sistemului de
control al calităţii produselor; aplicarea în cadrul firmei a gestiunii calităţii;
existenţa unor programe de îmbunătăţire a calităţii); domeniul resurselor
umane (informaţii şi date referitoare la: realizarea planului privind necesarul
de personal şi nivelul productivităţi muncii; realizarea prevederilor privind
câştigul mediu; indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă); domeniul

23
managerial (informaţii privind scopurile şi obiectivele firmei; strategia firmei
pe grupe de produse; punctele forte şi slabe ale concurenţilor; alocarea
resurselor; folosirea unor metode şi tehnici specifice previziunii; structura
organizatorică a firmei; stilul de management folosit; sistemul de control
financiar; sistemul de control al vânzărilor; sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al calităţii produselor; sistemul de control al costurilor de
producţie;
Prin compararea sistematică a punctelor forte şi slabe, a oportunităţilor şi
ameninţărilor identificate în analiza diagnostic se poate determina situaţia în care se
află filiera şi agenţii economici situaţi în diferite verigi ale acesteia, putându-se
identifica problematici legate de asimilarea de noi produse, modernizarea produselor
existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea producţiei, specializarea,
integrarea pe verticală sau orizontală, lărgirea relaţiilor de cooperare, etc.
Scopul analizei SWOT este, aşadar, acela de a realiza un plan strategic sau de a
găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unui
proces sau ai unei organizaţii. Completarea ferestrelor SWOT urmează patru etape,
astfel:
1. Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei şi/sau cea a unităţii. Acest
lucru are, ca rezultat, listarea punctelor tari (S) şi a celor slabe (W). Este recomandabil
să fie cunoscute opiniile mai multor persoane, din departamente diferite adresându-se,
spre exemplu, întrebări de genul: “Ce facem?…”,“Care este situaţia la noi?…” etc.
2. Analiza externă: în această etapă se iau în considerare principalele elemente
din mediul extern al unităţii (cum sunt, spre exemplu, cultura organizaţională, situaţia
economică, sursele de finanţare, nivelul de pregătire a personalului, etc.) şi se identifică
acele puncte care pot constitui oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă. Un
element foarte important îl constituie, în această etapă, analiza grupurilor ţintă (a
beneficiarilor). Prin analiza externă pot fi aflate informaţii despre grupul ţintă,
adresând membrilor acestuia întrebări de genul: “Ce şi cum faceţi?…” “Cum se
întâmplă lucrurile în afara unităţii?…” etc.
3. Se completează ferestrele SWOT. Se reanalizează şi, eventual, se detaliază
fiecare element.
4. Se interpretează analiza SWOT. După obţinerea datelor aferente analizei
SWOT, urmează a fi adoptate deciziile cu privire la ceea ce urmează a fi întreprins.
Pentru aceasta, se stabilesc corespondenţele şi, apoi, direcţiile de acţiune, după
următorul algoritm :
- cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile): Se ia decizia de a
investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica, la maximum, toate
oportunităţile;

24
- cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile): Se stabileşte dacă
oportunităţile sunt suficient de importante pentru a justifica investi iile necesare
transformării punctelor slabe în puncte tari;
- cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările): Se stabileşte în ce
măsură este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele echipei. De obicei, se
consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atât timp cât mediul nu
oferă nici o oportunitate şi, drept urmare, se adoptă decizia de retragere din zonele
respective;
- cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările): Este zona în care, de
regulă, apare o problemă gravă şi urgentă, care poate pune în pericol funcţionarea
echipei. Se acordă o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze
pericolul.

2.2. Metode de cercetare


Prin natura, scopul, conţinutul şi modalităţile de realizare cercetările îndeplinesc
o serie de funcţii: să informeze, prin descriere şi evaluare, asupra proceselor şi
fenomenelor care apar pe piaţă; să explice conţinutul şi cauzele fenomenelor de piaţă,
apărute sau previzibile; să previzioneze evoluţia viitoare a pieţelor sub aspectul
potenţialului lor de absorbţie al volumului cererii şi ofertei, al evoluţiei reţelelor de
distribuţie şi metodelor de comercializare şi promovare al evoluţiei preţurilor, etc.
Metodele de cercetare se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii, respectiv
în funcţie de:
¾ obiectul cercetării: cercetări exploratorii (analize statistice de tipul celor
factoriale), cercetări instrumentale (chestionare, metode statistice de analiză şi
previziune), cercetări descriptive (descrierea caracteristicilor pieţei unui
produs, evidenţierea componentelor structurale ale unui canal de distribuţie,
etc.), cercetări explicative (definirea factorilor şi direcţia influenţei lor) şi
cercetări predictive (previziuni pe termen scurt, mediu şi lung);
¾ locul de desfăşurare: cercetări de teren şi cercetări de birou
¾ frecvenţa desfăşurării lor: permanente , periodice şi ocazionale
Metode şi tehnici în cercetările de marketing necesare cunoaşterii şi
analizării fenomenelor de piaţă pentru măsurarea acestora:
¾ metode de scalare: metoda diferenţialei semantice, metoda scalei lui Likert,
metoda scalei cu sumă constantă,
¾ metode de obţinere a informaţiilor: investigarea surselor statistice, cercetarea
directă (ancheta, observarea);
¾ metode de eşantionare: nealeatoare, aleatoare, fixă şi secvenţială;
25
¾ metode pentru evaluarea capacităţii pieţei: deterministe şi probabilistice;
¾ metode de structurare a pieţei: segmentarea pieţei şi analiza tipologică;
¾ metode de studiere a nevoilor de consum: statistica consumului, normele de
consum, sondarea consumatorilor;
¾ metode de studiere a cererii de consum: metode de analiză a vânzărilor,
mişcării stocurilor şi a bugetelor de familie; metode de estimare indirectă,
metode de estimare directă, metode de observare empirică;
¾ metode şi tehnici de previzionare pe termen mediu şi lung: metode obiective
(bazate pe extrapolare, normative şi comparative), metode intuitive (metoda
consensului colectiv, metoda vizionară de previziune, tehnica scenariilor)
De asemenea, dintre tehnicile de marketing cele mai importante menţionăm
mix-ul de marketing care analizează: produsul (gama de produse, pieţe de desfacere,
etc.), preţul (nivel de preţ, preţuri specifice, reduceri de preţ, etc.), promovarea (acţiuni
privind vânzarea, publicitatea, ambalaje, formularea etichetei, etc.) şi piaţa de
distribuţie (canale, intermediari, depozitarea, transportul, manipularea).

2.3. Metode de prognozare


Prognozele (previziunile) agricole operează cu multe elemente de
incertitudine şi imprevizibil, cu stări aleatorii. Necesitatea lor derivă şi din necesitatea
furnizării informaţiilor care să permită prevenirea efectelor negative ale impactului
factorilor naturali şi biologici şi ale fluctuaţiilor preţurilor pe piaţa agricolă şi să
previzioneze viitorul posibil. în agricultură sunt posibile combinaţii complexe,
inepuizabile şi în continuă schimbare. Pentru prognozarea acestora se utilizează scenarii
care să permită identificarea alternativelor posibile, luând în considerare efectele
aplicării legii fondului funciar şi impactul restructurării activităţilor din amonte şi aval
de agricultură. Diferitele obiective şi ipoteze posibile, precum şi căile şi mijloacele
specifice fiecărei alternative trebuie coordonate cu mecanismele de piaţă şi cu
specificul procesului de producţie .agricol.
Prognozele agricole trebuie să fundamenteze opţiunile strategice, deciziile şi
acţiunile economice astfel încât acest domeniu al producţiei de bunuri şi servicii să se
dezvolte pe baza unei planificări de tip nou, orientativă şi coordonată cu funcţionarea
economiei de piaţă în ansamblu. Prognozele agricole se bazează pe ample cercetări în
institute de cercetare ştiinţifică de profil, dar şi în marile întreprinderi moderne.
Ţinând seama de evoluţiile randamentelor medii pe hectar şi pe animal, pe o lungă
perioadă de timp, de resursele naturale şi de multitudinea factorilor economico-
sociali de influenţă, de impactul progresului tehnico-ştiinţific, prognozele agricole
pot orienta planificarea şi oferi mai multe alternative de realizare a obiectivelor de
plan

26
Metodele de prognozare a producţiei agricole pot fi grupate astfel: extrapolarea
tendinţelor pe baza evoluţiei în trecut a fenomenului; modelarea proceselor în
vederea stabilirii variantei optime; metode de sondare a opiniei experţilor; metode
bazate pe comparaţii; modele probabilistice; simulări etc.
¾ Metoda extrapolării tendinţelor se bazează pe faptul că evoluţia anterioară a unui
fenomen, condiţionată de anumiţi factori de producţie care s-au consumat,
prezintă variaţii ce pot fi previzionate. în felul acesta, viitorul apare ca o
extindere a prezentului pe traiectoriile generale ale evoluţiei trecutului.
Metoda dă rezultate bune atunci când în evoluţia fenomenului nu intervin
modificări importante în volumul şi structura factorilor de producţie. Dacă
se produc modificări calitative şi cantitative în sistemele de producţie este
necesar să le cuantificăm. Aşa, de pildă, în extrapolarea randamentelor medii
şi a cheltuielilor de producţie la hectar şi pe animal trebuie să ţinem seama
de modificările survenite în tehnologiile de producţie şi în preţuri, pentru a
nu adopta soluţii eronate. Această metodă dă rezultate satisfăcătoare în
special când se referă la perioade mai scurte de timp şi se porneşte de la
ipoteza că pentru evoluţia în viitor a unui fenomen sunt valabile aceleaşi
legităţi ca şi în trecut. Aceste legităţi nu pot fi valabile în toate situaţiile,
ceea ce face necesar ca extrapolarea tendinţelor să se utilizeze prioritar în
planul tehnic şi să se facă adaptările necesare în plan economic, atunci când
intervin mutaţii tehnologice.
¾ Pentru prognoza pe termen mediu sau de lungă durată este necesar să fie
folosită modelarea economico-matematică, care se bazează pe raporturi
funcţionale precise ale factorilor. Prin modelare se realizează o reprezentare
conceptuală simplă a corelaţiilor şi interdependenţelor între procesele şi
fenomenele economice, sub forma unui sistem de ecuaţii. în acest mod se
poate simula într-o formă simplificată evoluţia viitoare a fenomenelor
cercetate, aflându-se, prin rezolvarea ecuaţiilor, răspunsurile la o multitudine
de probleme interdependente. Folosirea funcţiilor de producţie, de costuri,
de beneficii în procesul de prognoză şi planificare a producţiei agricole are o
deosebită importanţă. Dacă pentru un termen scurt sau mediu se pot folosi
cu oarecare eficienţă metodele de extrapolare, pentru o perspectivă ceva mai
îndepărtată aceste metode îşi pierd cu totul eficacitatea. Relaţiile de
reciprocitate, de cauză şi efect, influenţa modificărilor de structură, a
modificării tehnologiilor pot fi cuantificate cu ajutorul funcţiilor, asigurând o
bază ştiinţifică planificării producţiei agricole. Domeniul în care funcţiile de
producţie se pot folosi cu mare eficienţă este acela al fundamentării
nivelului randamentelor medii la hectar sau pe animal, alocarea şi
substituirea resurselor etc. Funcţiile de producţie au o largă utilizare în
organizarea producţiei agricole, deoarece, pe baza experienţelor efectuate în

27
diferite zone agricole şi pe tipuri de sol, pentru diferite culturi şi specii de
animale se determină şi se exprimă matematic raportul cauză-efect.
Dintre priorităţile dezvoltării în perspectivă a agriculturii, care necesită
elaborarea unor programe fundamentate pe prognoze pe orizonturi de timp diferite fac
parte cel puţin următoarele: dimensiunile optime ale unităţilor agricole;
structurile de marketing; prognoza preţurilor produselor agricole şi a factorilor de
producţie de provenienţă industrială; prognoze tehnologice în domeniile fertilizării şi
ameliorării solurilor, irigaţiilor, valorificarea superioară a terenurilor situate în pantă,
evitarea poluării mediului, tasarea solurilor, crearea şi producerea seminţelor din
soiurile perfecţionate la o serie de culturi deficitare (sfeclă monogermă realizată
genetic, cartofi de sămânţă, etc); cercetări privind soluţii alternative menite să
corecteze epuizarea rezervelor de fosfor în sol, prin intensificarea utilizării
azotului fixat biologic, reutilizarea fosforului din deşeuri şi ape uzate; cercetări
privind măsurile de economisire a energiei în condiţiile limitării resurselor şi a
preţurilor ridicate; cercetări privind folosirea pe scară largă a resurselor energetice
regenerabile; etc.

2.4. Metode şi tehnici de analiză şi planificare financiară

În activitatea de elaborarea planului de afaceri, , fiecare etapă presupune o


fundamentare din punct de vedere economico-financiar. Dimensiunea financiară a
activităţii economice nu mai poate fi estompată în condiţiile economiei de piaţă, ea
devenind o dimensiune principală a existentei şi dezvoltării unei unităţi agricole.
În acest context, activitatea financiară, prin metodele, instrumentele şi
valoarea ridicată a informaţiilor sale specifice, devine un factor activ atât în procesul de
fundamentare a deciziilor economice, cât şi în managementul exploataţiilor. Pentru
multe din proiectele managerului, filiera financiară este nu numai obligatorie, dar şi
hotărâtoare, condiţionarea financiară având drept de veto pentru transpunerea în fapt
a proiectului respectiv. Astfel, proiectul vizând asimilarea unui nou produs, rezonabil
din punct de vedere tehnic, tehnologic, ecologic, economic etc., este respins de un
manager care cunoaşte importanţa fundamentării financiare, dacă proiectul respectiv
implică eforturi financiare exagerate sau dacă nu aduce în perspectiva imediată venituri
şi profit suficiente pentru compensarea efortului făcut cu asimilarea şi trecerea în
fabricaţie a noului produs.
2.4.1 Metode şi tehnici specifice analizei
economico-financiare
Analiza economico-financiară utilizează o serie de metode, tehnici şi procedee
specifice sau împrumutate din domeniul altor ştiinţe menite să contribuie la realizarea

28
obiectului ei. În acest sens, se poate face o grupare a metodelor în funcţie de cele două
laturi fundamentale ale analizei şi anume latura calitativă şi respectiv, cea cantitativă.
¾ Metode ale analizei calitative
Metodele analizei calitative se bazează în mare măsură pe abstracţia ştiinţifică şi
au ca obiect de bază stabilirea elementelor şi relaţiilor lor structurale, a factorilor şi
cauzelor care explică fenomenul, a relaţiilor de condiţionare dintre fiecare factor
(element) şi fenomenul studiat, precum şi dintre factorii (elementele) care acţionează.
Construirea modelelor, proceselor şi fenomenelor economice are la bază analiza
calitativă. Principalele metode calitative care formează metodologia de diagnosticare a
activităţii economico-financiare a întreprinderii, este format din: diviziunea şi
descompunerea rezultatelor, gruparea şi comparaţia.
- Diviziunea sau descompunerea rezultatelor - Rezultatele activităţii economico-
financiare a întreprinderilor sunt reflectate cu ajutorul unor indicatori
care se divid şi se descompun pentru a asigura profunzimea studierii
acestora, a constitui un suport concret al diagnozei fenomenelor
petrecute în activitatea întreprinderii, a se localiza rezultatele şi cauzele
lor în timp şi spaţiu. Diviziunea şi descompunerea rezultatelor, precum
şi a abaterilor acestora sunt de mai multe feluri şi anume: diviziunea
după timpul de formare al rezultatelor, permite
evidenţierea abaterilor de la tendinţa generală de desfăşurare în timp a
fenomenului, de la ritmicitatea proiectată pentru un anumit indicator
(de exemplu, asigurarea cu materii prime şi materiale la intervale
optime, realizarea producţiei şi distribuţiei pe decade, luni, trimestre
etc.); diviziunea după locul de formare al rezultatelor, decurge în
mod necesar din funcţia analizei de semnalare a locurilor unde efectul
obţinut nu corespunde condiţiilor create, unde există posibilităţi de
îmbunătăţire a activităţii, unde se înregistrează atât rezultate bune cât şi
deficienţe (disfuncţionalităţi). Practic, aceasta presupune necesitatea
stabilirii concrete a compartimentelor funcţionale unde s-au înregistrat
rezultate pozitive sau negative şi determinarea contribuţiei pe care
fiecare dintre acestea şi-au adus-o la modificarea generală a rezultatului;
diviziunea pe părţi sau elemente componente, permite
aprofundarea laturilor esenţiale ale formării şi dezvoltării fenomenelor
economico-financiare. Această metodă constituie o condiţie
pregătitoare stabilirii legăturilor factorial-cauzale ce se reflectă în starea
şi mişcarea fenomenului.
- Gruparea – în procesul de analiză a fenomenelor această metodă are un
rol deosebit şi constă în separarea colectivităţii cercetate în categorii
omogene de unităţi, după variaţia uneia sau multe caracteristici.
Alegerea caracteristicilor de grupare se face în funcţie de scopul

29
cercetării, de esenţa fenomenului studiat şi presupune o analiză
multilaterală a acestuia. Importanţa alegerii caracteristicii de grupare
derivă din rolul pe care aceasta îl are în separarea tipurilor calitative
conturate în cadrul colectivităţii cercetate. Criteriile după care se
alcătuiesc grupările diferă după conţinut, formă de exprimare şi variaţia
caracteristicii de grupare.
- Comparaţia - orice rezultat al activităţii întreprinderii se analizează şi
apreciază prin prisma unui criteriu de referinţă. Performanţele
economico-financiare ale întreprinderii pot fi analizate şi apreciate, nu
prin ele însele, ci în raport de o bază de comparaţie, stabilind nivelurile,
proporţiile şi ritmurile de dezvoltare ale acestora. În cadrul oricărei
întreprinderi se utilizează mai multe categorii de comparaţii:
comparaţii în timp, care se efectuează între valoarea efectivă a
fenomenului sau informaţia de stare şi valoarea de referinţă, considerată
ca bază de comparaţie, în diferite momente ale evoluţiei; comparaţii în
spaţiu, care pot fi efectuate între rezultatele centrelor de
responsabilitate din cadrul întreprinderii, precum şi între rezultatele
obţinute de întreprinderea analizată cu cele ale altor întreprinderi cu
activitate similară; comparaţii mixte, reprezentând acele comparaţii
care se bazează pe ambele criterii (timp şi spaţiu); comparaţii în
funcţie de un nivel prestabilit (programe, norme, standarde, valori de
normalitate stabilite de instituţii specializate etc.); comparaţii cu
caracter special, care se realizează pe baza altor criterii decât cele mai
sus menţionate. Cele mai frecvente comparaţii de acest tip privesc
determinarea eficienţei unor măsuri sau soluţii tehnico-economice
(compararea variantelor în vederea alegerii variantei optime). Condiţia
esenţială care determină caracterul ştiinţific al comparaţiei, o constituie
asigurarea comparabilităţii datelor, atât din punct de vedere al
omogenităţii conţinutului, cât şi al modului de exprimare într-un etalon
unic care să fie determinat după o metodologie unitară.
- Anailiza factorială
- Modelarea fenomenelor economice – este o tehnică de reprezentare
simplificată a realităţii exprimată sub formă de ecuaţii, inegalităţi,
corelaţii dintre indicatori, funcţii de producţie, etc.
¾ Metode ale analizei cantitative
Metodele cantitative de analiză au rolul de a măsura contribuţia factorilor şi
elementelor componente asupra modificării fenomenului studiat. Principalele metode
ale analizei cantitative sunt: metoda balanţieră, metode substituţiilor în lanţ, metoda
ratelor, metoda analizei regresionale, metoda scorurilor etc.

30
- Metoda balanţieră - metoda balanţieră sau metoda input-output este folosită în
analiza economică în situaţia în care între elementele fenomenului analizat există relaţii
de sumă şi/sau diferenţă, ea dovedindu-şi utilitatea în elaborarea programelor privind
activitatea curentă şi de perspectivă a întreprinderilor. Prin aplicarea metodei balanţiere
se urmăreşte asigurarea unor proporţii, a unui echilibru între resursele şi necesităţile
din diferite domenii de activitate (de exemplu: balanţa consumurilor de materiale,
balanţa forţei de muncă, balanţa veniturilor şi cheltuielilor în accepţiunea prezentă a
contului de profit şi pierdere, etc.). Legăturile existente între elementele fenomenului
analizat, permit evidenţierea contribuţiei pe care fiecare dintre acestea o au asupra
modificării fenomenului, explicând astfel, în limitele date, cauzele respectivei
modificări. Analiza oricărui fenomen se poate face atât în mărimi absolute, cât şi în
mărimi relative, cu ajutorul indicilor cu bază fixă, cu bază în lanţ sau prin intermediul
ritmurilor medii.
- Metoda substituirilor în lanţ - această metodă îşi are aplicabilitatea în procesul de
analiză, atunci când între factorii care determină mărimea unui fenomen există relaţii
de tip determinist care îmbracă forma matematică de produs sau raport
(proporţionalitate directă sau inversă). Substituirile în lanţ reprezintă un procedeu
tehnic de bază al metodei analizei economice, care se aplică în anumite condiţii pentru
măsurarea influenţei factorilor asupra fenomenelor supuse cercetării.
- Metoda ratelor - ratele reprezintă un raport între două mărimi comparabile din
punct de vedere logico-economic. Dincolo de forma matematică de exprimare, ratele
au o încărcătură informaţională şi o semnificaţie deosebită în teoria şi practica
economică. Ele reprezintă instrumente redutabile de analiză utilizate pentru
cunoaşterea anumitor fenomene economice şi financiare, din punct de vedere istoric
sau previzional, precum şi a elementelor şi factorilor care le determină. Pentru toate
categoriile de analiză economică şi financiară (post-factum, curentă, previzională,
statică, dinamică, cantitativă, calitativă, micro şi macroeconomică etc.), ratele constituie
corelaţii de eficienţă economică, fie a activităţii, fie a structurilor. În analiza diagnostic
se recomandă a se construi un “tablou de bord” care să conţină un set de rate
pertinente în raport cu obiectivele procesului decizional. Metoda ratelor constituie un
instrument operaţional în procesul de analiză şi evaluare internă a întreprinderii,
servind totodată şi scopului analizei financiare externe. Deşi în teorie se utilizează un
număr mare de rate, în practică, fiecare întreprindere utilizează o gamă relativ restrânsă
care reflectă mai bine realizarea intereselor sale economice şi financiare. Analiza
financiară pe baza ratelor este un perimetru în care mai mult nu înseamnă neapărat mai
bine, deoarece utilizarea unui număr mai mare de rate nu determină implicit o creştere
a relevanţei analizei. În diagnosticul economico-financiar al întreprinderii pot fi
utilizate următoarele categorii operaţionale de rate ale potenţialului şi echilibrului
financiar: ratele de lichiditate şi solvabilitate, exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi
onora obligaţiile de plată pe termen scurt, cu o perioadă de maturitate mică; ratele de
echilibru financiar evidenţiază anumite proporţionalităţi care se stabilesc în cadrul şi

31
între diferite fluxuri financiare; ratele de gestiune, măsoară eficienţa cu care
întreprinderea îşi utilizează activele de care dispune; ratele privind managementul
datoriei, explică în ce măsură întreprinderea este finanţată prin credite; ratele de
rentabilitate, măsoară eficacitatea echipei manageriale, aşa cum rezultă ea din veniturile
obţinute şi din rentabilitatea investiţiilor.
- Metoda analizei regresionale (corelaţiei) - această metodă se foloseşte în cazul
relaţiilor de tip stocastic dintre fenomenul analizat şi factorii care influenţează asupra
acestuia. Caracterul practic al acestei metode, justifică utilitatea sa atât în analiza
postfactum, cât şi în analizele previzionale, cu scopul declarat de a extrapola tendinţele
de evoluţie ale unor fenomene economice în viitor. Utilizarea în procesul de analiză a
metodei corelaţiei vizează cu precădere elaborarea prognozelor privind dezvoltarea
fenomenelor. Cu ajutorul corelaţiei se pot exprima, sub forma indicatorilor sintetici, nu
numai intensitatea şi direcţia legăturii, dar şi gradul de influenţă a diferiţilor factori.
Aplicarea corelaţiei în cercetarea fenomenelor economice nu este o operaţie simplă,
experienţa evidenţiind o complexitate de probleme, care privesc baza teoretică,
premisele calculelor de corelaţie, limitele de cunoaştere, semnificaţia indicatorilor de
corelaţie. Eficienţa aplicării metodei corelaţiei depinde de rezolvarea problemelor
menţionate, ceea ce solicită cunoaşterea temeinică a fenomenelor şi proceselor
studiate, precum şi a bazelor matematice şi logice ale corelaţiei.
- Metoda scorurilor (scoring) - este o tehnică de analiză discriminantă. Acest demers
al analizei financiare există de câteva decenii şi beneficiază de un interes deosebit din
partea teoreticienilor şi practicienilor, graţie studiilor efectuate de diverse organisme.
Scorul constituie o metodă de diagnostic extern care constă în măsurarea şi
interpretarea riscului la care se expune investitorul (creditorul întreprinderii), dar şi
întreprinderea ca sistem în activitatea viitoare. Funcţia scor se înscrie în intervenţia
preventivă, având caracterul unui instrument de previziune şi se bazează pe elaborarea
unei judecăţi de valoare combinând liniar un grup de rate financiare (sau variabile)
semnificative.
- Metoda cercetărilor operaţionale - perfecţionarea continuă a activităţii unei
întreprinderi, necesită luarea în considerare a unui număr mare de factori în momentul
adoptării deciziilor. Procesul de conducere are un caracter continuu şi cuprinde toate
laturile şi momentele activităţii umane. Conducerea poate fi definită, în sens larg, ca
fiind un proces de prelucrare a informaţiei şi de adoptare a celei mai bune decizii în
vederea realizării unui anumit scop.
- Indicii şi coeficienţii economică financiari (de structură, echilibru, eficienţă)
- Metoda ABC - analiza selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în
funcţie de poziţia lor în cadrul întregului.
În cadrul acestui proces utilizarea metodelor matematice şi a tehnicii electronice
de calcul îşi găsesc o aplicabilitate efectivă în studierea proceselor care au un obiectiv
precis, urmărind obţinerea unor efecte optime cu minimum de cheltuială. Cercetarea
32
operaţională reprezintă unul din capitolele matematice, care cuprinde totalitatea
metodelor ştiinţifice de analiză cantitativă a celor mai variate activităţi umane care au
un scop bine determinat. Rezultatul final al unei astfel de analize se prezintă sub forma
unei recomandări cu caracter practic pentru conducerea întreprinderii care se referă la
anumite obiective concrete şi la o anumită perioadă de timp reală. Varietatea
problemelor studiate prin metodele cercetării operaţionale este tot atât de mare ca şi
cea a activităţilor societăţii umane, care pot fi grupate, astfel: probleme de alocare, care
pot fi rezolvate cu ajutorul programării liniare (optimizarea producţiei şi organizarea
optimă a transporturilor); programarea activităţilor complexe, care presupune alegerea
din ansamblul programelor posibile a acelora care optimizează durata, costul sau pe
amândouă. Procedeele sunt cunoscute sub denumirea generală de metoda drumului
critic (Pert, Pergo, Pert/cost); probleme de aşteptare care vizează minimizarea
costurilor aferente atât aşteptării consumatorilor cât şi timpului neutilizat al staţiilor de
servire, probleme care se rezolvă potrivit “teoriei firelor de aşteptare”; decizii
secvenţiale asupra unor sisteme a căror evoluţie în timp este supusă unor transformări
care necesită o succesiune de decizii. Prin elaborarea unei succesiuni de decizii optime
se realizează programarea dinamică utilizată, în mod frecvent, în controlul stocurilor
reînnoite. Utilizarea acestor tehnici în analiza activităţii economice a întreprinderilor îşi
dovedeşte actualitatea şi importanţa prin aceea că permite stabilirea efectului optim al
acţiunii mai multor factori, între care există legături funcţionale, asupra unui rezultat.

2.4.2 Metode şi tehnici specifice de previzionare


economico-financiară
Starea la un moment dat a structurii economice a firmei, precum şi capacitatea
sa productiva sunt puncte de plecare în activitatea de previziune (planificare) financiara
la nivel microeconomic. Etapa următoare presupune folosirea unor metode şi
procedee de previzionare a evoluţiei viitoare a factorilor economici, tehnici, sociali,
ecologici etc. care vor modifica dimensiunea financiara a întreprinderii (în sensul
amplificării sau reducerii).
Din punct de vedere tehnic previzionarea financiară a activităţii viitoare
reprezintă cea mai dificilă sarcină în întocmirea planului de afaceri. Această planificare,
realizată în general pe 3-5 ani trebuie să cuprindă etapa critică incipientă, precum şi
intervalul de timp în care proiectul se lansează şi începe să producă.
În practica elaborării planului de afaceri există două metode de elaborare a acestor
previziuni :
- abordarea directă – presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în viitor,
ceea ce este valabil numai în cazul în care compania îşi menţine activitatea
sau dacă piaţa este previzibilă;

33
- abordarea sintetică – va ţine seama de modificările anticipate în cadrul
societăţii, în cadrul industriei şi în mediul macroeconomic.
Există de asemenea două metode de estimare a elementelor componente a
situaţiilor financiare : metoda preţurilor curente şi metoda preţurilor constante. Modul de
calcul afectează cheltuielile, veniturile, bilanţul, situaţia fluxului de numerar şi are drept
scop să anticipeze corect evoluţia financiară a exploataţiei. Iniţial, costurile şi veniturile
antrenate de o investiţie se estimează în preţuri constante, preţurile existente pe piaţă la
momentul întocmirii previziunilor. Aplicând la aceste preţuri ratele estimate ale inflaţiei,
acestea se vor transforma în preţuri curente. În urma acestor proceduri toate costurile de
investiţie vor fi exprimate în costuri curente deoarece planul de afaceri va fi întocmit astfel
încât să acopere valoarea investiţiei exprimate în termeni curenţi. Automat pentru a
determina performanţa financiară a proiectului şi solvabilitatea, cash-flow-ul previzionat va
fi întocmit obligatoriu tot în preţuri curente. Rata internă de rentabilitate financiară se
poate calcula, de asemenea, în termeni curenţi sau reali.
Etapele elaborării situaţiilor financiare previzionate sunt:
1. Estimarea vânzărilor se poate face prin două metode :
- în valori absolute – se prezintă vânzările în unităţi materiale, creşterile
preconizate, preţurile de vânzare, modificări ce intervin în nivelul preţului ;
- ca procent din vânzările totale ale pieţei – după estimarea valorii iniţiale,
vânzările se determină pe baza unui procent anume de creştere a cotei de piaţă
de la o lună la alta/de la un an la altul, procent ce trebuie argumentat cu
motive pertinente.
2. Estimarea cheltuielilor este un proces mai complex şi are în general un caracter
specific fiecărui tip de activitate. Estimarea trebuie să ia în considerare elemente precum:
politica firmei, politica de achiziţii, politica salarială, politica de marketing, inflaţia, creşterea
preţurilor input-urilor, creşterea taxelor şi impozitelor, etc. De asemenea, trebuie realizată o
defalcare pe categorii de cheltuieli (cu vânzările, cu amortizarea, cu salariile, etc.) precum şi
pe tipuri de cheltuială (directe sau indirecte/fixe sau variabile).
3. Estimarea producţiei, a achiziţiilor, a cheltuielilor salariale direct productive, a
cheltuielilor indirecte, a cheltuielilor comerciale, a cheltuielilor de capital, etc. se bazează pe
metode de calcul specifice analizei economico-financiare.
În practică sunt utilizate două categorii de metode de evaluare a proiectelor de
investiţii:
- metode tradiţionale pe baza rentabilităţii medii – permit calculul unor
indicatori de eficienţă ce oferă o evaluare grosieră a proiectului de investiţii
fără să ţină cont de factorul timp ;
- metode bazate pe actualizare – fac posibil calculul unor indicatori ce ţin
cont de evoluţia fluxurilor monetare şi nemonetare în timp, permiţând

34
compararea şi echivalarea intrărilor şi ieşirilor de lichidităţi generate de un
proiect de investiţie ; are la bază indicatori precum rata de actualizare,
termen de recuperare, valoarea actualizată netă, rata interna de rentabilitate,
indicele de profitabilitate.
Din punct de vedere al previziunii însă cele mai importante documente, care au la
bază estimările anterioare sunt situaţiile financiare complexe. Bilanţul previzionat trebuie
întocmit în concordanţă cu contul de profit şi pierdere previzionat şi proiecţia cash-flow-
ului. Disponibilul din bilanţ trebuie să coincidă cu cel din tabelul de cash-flow, profitul
trebuie să fie acelaşi în contul de rezultat şi bilanţ, variaţia necesarului de fond de rulment
trebuie să se bazeze pe variaţia elementelor bilanţiere faţă de anul precedent.
Piesa de rezistenţă a întregului plan de afaceri este proiecţia cash-flow-lui. Există
două metode de previzionare a acestuia :
- metoda indirectă (Balance Sheet Method) – surplusul de numerar este calculat
ca suma variaţiilor posturilor bilanţiere între începutul şi sfârşitul perioadei ; are
la bază ca indicator principal variaţia NFR ;
- metoda directă (Receipts and Disbursement Method) – agregarea graduală a
tuturor elementelor ce antrenează intrări sau ieşiri de lichidităţi.

2.5. Indicatori utilizaţi în elaborarea planurilor de afaceri

2.5.1 Analiza dinamicii şi structurii veniturilor şi


cheltuielilor
Activităţile desfăşurate de către o firmă sunt consumatoare de resurse şi
producătoare de rezultate. Pe plan economico-financiar, utilizările resurselor sunt
exprimate prin cheltuieli, iar rezultatele obţinute, ca urmare a consumării resurselor,
prin venituri.
Veniturile sunt avantaje economice obţinute în cursul perioadei de gestiune sub
forma de creşterii de active sau diminuării de pasive, care au ca rezultat sporirea
capitalurilor proprii.
Cheltuielile sunt definite ca diminuări de avantaje economice în cursul unui
exerciţiu, sub forma scăderii activelor sau creşterii pasivelor şi care conduc, în general
la o diminuare de capitaluri proprii.
Pentru ca rezultatul contabil sa măsoare corect performanţa, este necesară
respectarea principiului corelării cheltuielilor la venituri.

35
Analiza dinamicii şi structurii veniturilor şi cheltuielilor se efectuează prin
aceleaşi metode ca şi cea a patrimoniului, adică prin metoda indicilor, pentru dinamică,
şi cea a ratelor, pentru structură.
Pentru a afla în ce fel au evoluat veniturile firmei în perioada analizată, se
calculează, pentru fiecare categorie de venituri indici.
Tabel nr. 4
Dinamica, categoriilor de venituri
Denumirea An 1 An 2 An 3
Venituri din exploatare
Venituri financiare
Venituri excepţionale
Total venituri

Analiza structurală a veniturilor societăţii furnizează informaţii foarte valoroase


pentru identificarea acelor activităţi pe care societatea le desfăşoară în scopul obţinerii
de profit, considerându-le prioritare.
Analiza evoluţiei în timp a principalelor categorii de cheltuieli se realizează, de
asemenea, prin metoda indicilor
Tabel nr. 5
Dinamica cheltuielilor de exploatare
Denumirea An 1 An 2 An 3
Cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli excepţionale
Total cheltuieli
Tabel nr. 6
Situaţia veniturilor şi cheltuielilor este reflectată în Contul de rezultate :
Denumirea indicatorilor Anul
An 1 An 2 An 3
I Venituri din exploatare
II Cheltuieli din exploatare
Rezultatul din exploatare (profit/pierdere)
Venituri totale
Cheltuieli totale
Rezultatul brut (profit)
Impozit pe profit
Rezultatul net (profit)

2.5.2 Analiza vitezei de rotaţie a activelor circulante


Activele circulante reprezintă acea parte a patrimoniului societăţii care are cel
mai mare grad de mobilitate. Utilizarea eficientă a activelor circulante constă în

36
eliberarea fondurilor imobilizate de acestea şi replasarea acestor sume, în scopul
obţinerii de noi câştiguri.
Analiza eficientei folosirii activelor circulante se realizează prin intermediul
vitezei de rotaţie, indicator ce este exprimat prin durata în zile a unei rotaţii.
Calculul acestei durate pentru fiecare categorie de active circulante (excluzând
disponibilităţile), presupune folosirea următoarei formule:
Vr = (Active circulante / Cifra de afaceri)* 360

2.5.3 Analiza fondului de rulment


Fondul de rulment (FR) reprezintă partea din capitalul permanent care
depăşeşte valoarea activului imobilizat şi care este destinată şi utilizată pentru
finanţarea activelor circulante.
Acest indicator se mai poate exprima ca fiind excedentul activelor circulante
peste valoarea obligaţiilor pe termen scurt
FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt
Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezintă activele circulante care trebuie să
fie finanţate din fondul de rulment.
Analiza fondului de rulment pe baza bilanţului este o analiză statică, şi din acest
motiv sumele folosite vor fi cele curente.

2.5.4 Indicatori financiari


A. Indicatori de lichiditate care arată dacă exploataţia are sau nu
disponibilităţi pentru plata la termen a datoriilor.
- Rata lichidităţii curente (Lc) :
Active curente (active circulante)
Lc = Pasive curente (obligatii, credite si imprumuturi pe termen scurt)
Atunci când coeficientul este mai mare decât 2, el arată o bună lichiditate pentru
exploataţie. Acest coeficient trebuie să fie superior indicelui 1.
- Lichiditatea globală (generală):
Reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma
într-un termen scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile. Se
apreciază o lichiditate globală favorabilă atunci când are o mărime supraunitară (între
2 şi 2,5).

37
Active circulante
1)
Lichiditatea globală = Datorii curente
1) Total datorii – (Credite bancare pe termen mediu şi lung + dobânzile aferente + dobânzile restante, penalizatoare, pentru credite
nerambursate la termen).

- Lichiditatea redusă (intermediară)


Active circulante - Stocuri
Lichiditatea redusă = Datorii curente

Lichiditatea redusă trebui să tindă spre o mărime unitară (între 0,5 şi 1).
- Lichiditatea imediată (“Testul acid”)
Trezorerie ( casa, disponibilitati bancare şi plasamente de scurtă durată )
L.i.= = Datorii pe termen scurt

- Securitatea financiară:
Reflectă gradul în care capitalurile proprii asigură finanţarea activităţii
Capitaluri proprii 2)
S.f. = Datorii pe termen mediu şi lung
2). Grupa I din pasivul bilanţului

B. Indicatori de solvabilitate
- Rata datoriilor (Rd), exprimă capacitatea unei exploataţii de a-şi onora obligaţiile
faţă de terţi pe seama activelor sale.
Total datorii
*100
Rd = Total active
Nivelul indicatorului cuprins între 35% şi 40% este satisfăcător pentru
exploataţie.

- Solvabilitatea generală (Sg), indică ponderea datoriilor în total active fixe şi


circulante.
Active total
Sg = Pasive total
- Rata de solvabilitate (Rs), indică ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung în
capitalurile proprii.

38
Credite pe termen mediu si lund
*100
Rs = Capital propriu
O rată de solvabilitate de 35%-50% este un indiciu al efortului propriu depus de
exploataţie pentru utilizarea corespunzătoare a capitalului propriu.
- Rata de acoperire a activelor fixe (Rafn) arată de câte ori valoarea activelor fixe
nete acoperă suma împrumuturilor.
Active fixe nete (active fixe - amortizare)
Rafn = Credite pe termen mediu si lung
Nivelul cuprins între 2,00-2,50 reflectă o situaţie favorabilă.
- Solvabilitatea financiară (Sf):
Capitalul propriu
Sf = Cifra de afaceri
Solvabilitatea cuprinsă între limitele 0,35-0,50 arată o pondere corespunzătoare
a capitalului propriu în cifra de afaceri.
C. Indicatori ai echilibrului financiar
- Rata autonomiei financiare (Af):
Capital propriu
*100
Af = Capital permanent
Nivelul normal se află între 50%-75%.
- Rata de finanţare a activelor circulante (Rfac):
Fond de rulment
Rfac = Active circulante

Fondul de rulment rezultă din scăderea activelor fixe (imobilizări corporale) din
capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu şi lung).
- Rata capitalului propriu faţă de activele fixe (Rcpaf):
Capital propriu
Rcpaf = Active fixe
Dacă valoarea coeficientului este mai mică decât 1, rezultă că activele s-au
achiziţionat pe datorie. Dacă este mai mare ca 1, arată că activele s-au achiziţionat din
capitalul propriu, fapt care se datorează unei capacităţi ridicate de autofinanţare.

39
- Rata capitalului permanent faţă de activele fixe (Rcpff):
Capital permanent
Rcpff = Active fixe
Acest indicator trebuie să aibă o valoare supraunitară.
- Gradul de îndatorare (Gî):
Pasive total (datorii)
Gî = Capital propriu
Valoarea subunitară a indicatorului arată că exploataţia are independenţă
financiară.
D. Indicatori de gestiune reflectă modul în care s-a realizat gestiunea activelor fixe şi
circulante, a producţiei, a mărfurilor, a resurselor materiale şi financiare etc.
- Viteza de rotaţie a stocurilor (Vrs):
Valoarea marfurilor vandute (cifra de afaceri)
Vrs = Stocuri
- Durata medie de stocare (Sz):
Stocuri
Sz = Vanzari zilnice
- Ponderea cheltuielilor administrative (Ca):
Total cheltuieli administrative
*100
Ca = Valoarea vanzarilo r (cifra de afaceri)

- Rotaţia activelor fixe în cifra de afaceri (Rafca):


Cifra de afaceri
Rafca = Active fixe
- Durata medie de recuperare a creantelor (Dmrc):
Decontari totale
Dmrc = Vanzari zilnice
- Rotaţia activului total în cifra de afaceri (Ratca):
Cifra de afaceri
Ratca = Activ total
40
- Rotaţia activelor circulante în cifra de afaceri (Racca):
Cifra de afaceri
Racca = Active circulante
- Rata grevării veniturilor de datorii (Rgvd):
Datorii totale
Rgvd = Cifra de afaceri
E. Indicatorii de rentabilitate
- Marja de profit (Mp):
Profit net
*100
Mp = Cifra de afaceri
- Rata rentabilităţii financiare (Rrf):
Profit net
*100
Rrf = Capital propriu
- Rata rentabilităţii economice (Rre):
Profit net
*100
Rre = Capital permanent
- Rata rentabilităţii activelor totale (Rrat):
Profit brut
*100
Rrat = Active totale

- Rata rentabilităţii resurselor consumate (Rrrc):


Profit brut/net
*100
Rrrc = Cheltuieli aferente cifrei de afaceri
- Rata rentabilităţii generale (Rrg):
Profit net
*100
Rrg = Cheltuieli totale
F. Alţi indicatori de analiză financiară
- Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care unităţile patrimoniale pot face
faţă obligaţiilor de plată.

41
Capital propriu
x100
S.P. = TOTAL pasiv
S.p. este considerată bună, când rezultatul obţinut depăşeşte 30%, indicând
ponderea surselor proprii în totalul pasivului.
- Gradul de îndatorare arată limita până la care agentul economic este finanţat din
alte surse decât fondurile proprii.
Plati exigibile
x100
G.i. = TOTAL activ
- Potenţialul de dezvoltare/creştere

Prelevăredin profit pentru fondul de dezvoltare


P.d. = Fond de rulment = (Active/Circulante - Obligatii) x 100
- Perioada de recuperare a creanţelor
(Debitori + Facturi neîncasate
x 365 (zile)
P.r.c.= Cifra de afaceri

- Perioada de rambursare a datoriilor


Total obligatii
x 365 (zile)
P.r.d. = Cifra de afaceri
- Rotaţia stocurilor
Cifra de afaceri
x 365 (zile)
R.s. = Total stocuri - Facturi neîncasate
- Productivitatea muncii
Cifra de afaceri
P.m. = Nr. total de personal
- Ponderea salariilor în costuri
Salarii directe
x 100
P.s.c.= (cheltuieli de exploatare)

Notă: Indicatorii de mai sus se calculează, de regulă, în cazul exploataţiilor care


au organizată contabilitatea potrivit legislaţiei în vigoare.
În funcţie de tipul de exploataţie agricolă, alături de indicatorii prezentaţi se
calculează şi indicatori specifici. :

42
- Marja brută este un indicator de gestiune care oferă informaţii foarte utile privind
specializarea producţiei şi rentabilitatea acesteia.
În comparaţie cu alţi indicatori, marja brută redă foarte bine nivelul eficienţei
economice şi specializarea producţiei, datorită modului său de calcul:
MB = V-Chv, în care :
V – veniturile din cultura respectivă;
Chv – cheltuieli variabile.
Detalierea cheltuielilor variabile pe care le generează factorii consumaţi în
procesul de producţie au o importanţă deosebită în activitatea decizională;
- Structura forţei de muncă după diverse criterii: vârstă, sex, studii, grad de ocupare
– cu timp total sau parţial, ultimul aspect vizând exploataţiile familiale. .
- Productivitatea muncii exprimată fizic şi valoric, ca un raport între cantitatea de
produse sau valoarea producţiei realizate şi numărul de persoane. . În accepţiunea
conceptului productivitatea muncii, unii specialişti propun utilizarea şi a altor
indicatori.
- productivitatea integrată a muncii (Wi) reflectă raportul dintre producţie (Q) şi
consumul de muncă directă şi indirectă (T):
Q
Wi = T − Ti

-productivitatea globală a factorilor (Wg) reprezintă un indicator similar celui al


productivităţii integrate a muncii:
Q
Wg = T + C , în care :
C – consumul de alţi factori de producţie decât resursele de muncă;
T+C – valoarea totală a factorilor de producţie utilizaţi.
Alături de compararea cantitativă şi valorică a resurselor consumate se impune
şi o abordare calitativă din punct de vedere al structurii resurselor şi al rezultatelor. Alt
indicator de structură se referă la modul de folosire al forţei de muncă şi al timpului
de muncă al muncitorilor.
Printre indicatorii de structură ai forţei de muncă pot fi evidenţiaţi:
- ponderea muncitorilor permanenţi în numărul total de salariaţi într-o societate
agricolă sau într-o societate comercială agricolă pe acţiuni. Relaţia de calcul este:

43
Nm
× 100,
Pp= N în care:
Nm – numărul muncitorilor permanenţi;
N – numărul total al salariaţilor .
- ponderea numărului de muncitori sezonieri în numărul de muncitori:
Ns
× 100
Ps = N , în care:
Ns – numărul de muncitori sezonieri.
- ponderea forţei de muncă ocupată în activităţi de conducere şi administraţie
în total salariaţi:
Nc
Pc= N , în care:
Nc – numărul de salariaţi din activităţi de conducere şi administraţie.
- Gradul de utilizare a timpului de muncă:
tp
× 100
ip = t , în care:
t = tipul de muncă total.
tp – timp de muncă efectiv utilizat;
Procedându-ase astfel se pot identifica cauzele folosirii neraţionale a fondului
de timp şi se poate interveni prin măsuri de organizare în vederea creşterii eficienţei
economice.
Indicatori ai investiţiilor
În cazul realizării unei investiţii în exploataţiile agricole vegetale, se utilizează
indicatori de măsurare a eficienţei investiţiei – obiectul planului de afaceri.
Se pot calcula următorii indicatori:
-Investiţia specifică
It
Cp
It = , în care:
It – investiţia totală;
Cp – capacitatea de producţie., de depozitare etc.
În funcţie de, mărimea acestui indicator se apreciază cheltuielile făcute (efortul
investiţional) pentru realizarea unei unităţi de capacitate de producţie (tone producţie).

44
Termenul de recuperare a investiţiei exprimă perioada de timp (ani) în care
investiţia se recuperează din profit:
I
Tr = Pa , în care:
I – investiţia totală ;;
Pa – profitul anual.
Mai pot fi calculaţi şi alţi indicatori , cum ar fi: durata de realizare a lucrărilor
de investiţii, cheltuielile recalculate, randamentul economic al investiţiei, precum şi
indicatori ai măsurării rezultatelor obţinute: cifra de afaceri, profitul, ratele de
rentabilitate, pragul de rentabilitate.
Un rol important în analiza eficienţei economice a investiţiilor îl au indicatorii ce
reflectă influenţa factorului timp. În acest scop se utilizează tehnica actualizării care
urmăreşte efectele propagate ale investiţiei din momentul luării deciziei până la cel al
punerii în funcţiune a obiectivului. În funcţie de aceste momente de referinţă se
calculează:
- Investiţii totale actualizate. Această valoare va fi determinată în funcţie de totalul
valorilor investiţiilor ce vor fi realizate pe durata imediat următoare (d) şi deci se va
calcula după relaţia:

∑ (1 +1 a)
d
n
It = a t =1 t
unde It =reprezintă valorile anuale ale investiţiilor efectuate în perioada d.
În cazul în care valoarea investiţiilor pe ani este constantă (sau poate fi
considerată ca o medie anuală), valoarea investiţiei totale se va calcula după relaţia.
1 (1 + a ) d − 1
n
=∑ ⋅ I = ⋅ Ic
(1 + a ) t a(1 + a ) d
a c
It
unde : It = valoarea anuală a investiţiei considerată constantă pe durata d.
- Profitul total actualizat . Vom folosi factorul de actualizare “a” deoarece profitul se
află la un moment viitor faţă de momentul ales pentru actualizare. Astfel:
d +D
1
n
=∑ ⋅ Pt
(1 + i ) t
a
Pt t =1
,
unde Pt= mărimea profiturilor anuale obţinute pe durata de funcţionare a obiectivului
(D).
În cazul în care în perioada de execuţie a obiectivului, dacă nu se dau parţial în
folosinţă capacităţii de producţie, nu se obţine profit, relaţia anterioară devine:

45
d +D d +D
1 d
1 1
n
a = ∑ (t + a) t
⋅ Pt − ∑
(1 + a ) t
Pt = ∑
t = d +1 (1 + a )
P
t t
Pt t =1 t =1

Profitul, astfel calculat, arată ce valoare are astăzi (la momentul începerii
execuţiei) profitul obţinut pe întreaga durată de funcţionare a obiectivului (D).
n
Pt a reprezintă valoarea discontată la momentul n a profiturilor totale ce se vor
obţine în viitor. În cazul în care profitul este egal în timp (Pt= constant), profitul total
actualizat la momentul începerii lucrărilor de investiţii este:
d+D
1 1 P
1 1 (1 + a ) − 1 P

n = Pt ⋅ ∑
t = d + a (1 + a )
t
= Pt + ∑
(1 + a ) t+1 (1 + a )
t t
⋅ Pt
(1 + a ) a(1 + a) D
t
Pt a
unde Pt = profitul anual obţinut în perioada de funcţionare a obiectivului
realizat prin investiţii.
- Randamentul economic actualizat al investiţiilor.
Formula randamentului economic actualizat al investiţiilor pentru momentul
începerii lucrărilor de investiţii este:
Pt na
n
a = -1 n
Ina
R în care: R a = randamentul economic actualizat al investiţiilor.
Această relaţie se poate scrie în funcţie de relaţiile de calcul a investiţiilor
actualizate şi profitului actualizat la momentul începerii execuţiei obiectivului pentru
cele două situaţii şi anume:
a)cazul general ;
b) cazul în care profitul este egal în timp (Pt = constant).
d +D
1 (1 + a ) − 1
D
1

= +1 (1 + a )
P
t t
(1 + a )t a(1 + a )D − 1
a= −1 =
n t d n
d
1 a d
1
∑t =1 (1 + a ) I t
t ∑
t =1 (1 + a ) I t
t
a) R ; b) R
Randamentul economic al investiţiilor va avea aceeaşi valoare indiferent de
momentul de referinţă ales.
- Termenul actualizat de recuperare a investiţiilor.
Pentru determinarea acestui indicator se are în vedere faptul că el reprezintă
durata de timp în care investiţiile au fost compensate de profiturile obţinute (aceste
profituri se presupune că includ valoarea amortizărilor anuale). În acest caz vom avea:
d +T an
1
n
a = ∑ (1 + a) t
⋅ Pt
It t = d +1

46
unde :T a = termenul actualizat de recuperare a investiţiei în momentul n.
n

d +T n
d
It 1
∑ ∑
a

= ⋅ Pt
t =1 (1 + a ) t = d +1 (1 + a )
t t
Deci:
n
Determinarea lui Ta se face prin încercări succesive de calcul al sumei de
n
profituri pentru diferite valori ale lui T a până în momentul în care aceasta egalează sau
n
se apropie foarte mult de valoarea investiţiei totale - It a . Astfel, se poate determina
anul în care investiţia va fi complet recuperată.
În cazul în care profiturile ce se vor obţine sunt considerate constante (Pc),
n
vom determina pe T a prin logaritmare, astfel :
1 (1 + a ) a − 1
Tn
n
= Pc ⋅ (1 + a )Tn a
=
Pc
It
a
(1 + a ) a(1 + a )Ta
d n

de unde rezultă Pc − It (1 + a) d ⋅ a
n
a

= n [
log Pc − log Pc − It an (1 + a ) ⋅ a
d
]
log(1 + a )
a
iar după logaritmare avem: T
Precizăm că întotdeauna termenul actualizat de recuperare a investiţiilor este
mai mare decât cel static, ceea ce arată că influenţa factorului timp se face în sensul
diminuării eficienţei economice.
Indiferent de momentul în care se calculează aceşti indicatori, eficienţa
economică se realizează atunci când raportul dintre utilizarea investiţiei şi cheltuielile
pe care le generează este întotdeauna supraunitar.

47
Capitol

3
Aspecte privind întocmirea planurilor de
afaceri în exploataţiile agricole vegetale

3.1. Corelaţia conţinut-metode-indicatori în cadrul


planului de afaceri
Corelând conţinutul de plan de afaceri propus cu metodele şi indicatorii
necesari fundamentării, ar trebui să se ţină seama de următoare aspecte:

Indicatori absoluţi/relativi şi date


Conţinut Metode utilizabile
orientative

Contextul Metode de Indicatori privind:


afacerii diagnosticare - Producţia fizică
Metode cercetare - Producţia globală
- Preţuri

Profilul Metode de Indicatori privind:


afacerii diagnosticare - structura culturilor
Metode cercetare - producţia
- rentabilitatea
- stocurile
- personalul şi productivitatea muncii
- capitalul
- capacităţi de depozitare
Date privind:
- domeniul de activitate
- de identificare a exploataţiei ( structura
juridică, resursele personalului, modele

48
productive, organigrama)
- probleme de aprovizionare şi distribuţie
(contracte)
- procesul de producţie
- sistemului de depozitare

Profilul Metode de cercetare Indicatori privind:


pieţei - preţurile
Date privind:
- clienţii actuali
- cota de piaţă
- canalele de distribuţie
- capacitatea de producţie actuală şi
potenţială
- comercializarea

Schimbări Metode de cercetare Indicatori privind:


anticipate şi - raportul cost/preţ/calitate
răspunsuri Date privind:
planificate - costurile, preţurile şi calitatea produselor
concurenţei
- uzura morală sau fizică
- strategia exploataţiei privind produsele,
preţurile, personalul, etc.
- adaptarea la cerinţele legislaţiei din
domeniu
- organizarea procesului managerial
- politica de personal

Planul de Metode de cercetare Date privind:


marketing (marketing) - politica de produs
- politica de preţ
- politica de promovare
- politica de distribuţie
Situaţia Metode de analiză şi Indicatori:
financiară planificare financiară - Contul de profit şi pierdere pe ultimii trei
ani
- Bilanţul pe ultimii trei ani
- Fluxul de numerar pe ultimii trei ani
- Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru
49
următorii 3-5 ani, pentru fiecare cultură
agricolă
- Bilanţul pentru următorii 3-5 ani
- Fluxul de numerar pentru următorii 3-5
ani
- Cash-flow şi valoarea finală
- pragul de rentabilitate:

3.2. Recomandări privind întocmirea planurilor de afaceri

o Întrebări premergătoare întocmirii planului de afaceri:

Scop ¾ care sunt motivele care l-au determinat să creeze ferma,


Obiective să realizeze investiţii în fermă sau să dezvolte activitatea
de producţie ?
¾ care sunt elementele pentru care crede că va avea succes
în activităţile propuse în planul de afaceri?
¾ ce legătură crede că există între produsele realizate în
fermă şi nevoile de consum a celor cărora se adresează?
¾ care sunt obiectivele pe termen lung şi scurt la nivel de
fermă ?;
¾ care vor fi activităţile şi planurilor de acţiune aşa cum le
vede fermierul în momentul elaborării planului de
afaceri? ;
¾ cât estimează ca va fi necesarul de fonduri pentru
activităţile propuse ?;
¾ ce trebuie achiziţionat pentru atingerea obiectivelor
propuse ?;
Activitatea ¾ ce activitate derulează în mod curent în exploataţia
agricolă şi ce îşi propune să facă în viitor?
¾ ce experienţă şi abilităţi are fermierul, familia sau
angajaţii săi?
¾ ce necesar de personal (şi cu ce calificare) va implica
activitatea viitoare din fermă?
¾ la ce specialişti va apela pentru derularea activităţilor din
cadrul exploataţiei agricole?

50
¾ ce cadru legal îmbracă sau va îmbrăca activitatea viitoare
din fermă?
¾ în cazul dezvoltării unei activităţi deja existente în fermă
care sunt rezultatele şi realizările la zi?
¾ ce produse agricole vegetale sunt sau vor fi realizare în
fermă?
¾ dacă şi cum se diferenţia produsul realizat în fermă de
cele existente pe piaţă?
Piaţa ¾ pentru ce piaţă sunt produsele realizate în fermă?
Concurenţa ¾ care sunt nevoile consumatorilor pentru produsele
realizate în fermă?
¾ cine sunt sau vor fi principalii beneficiari ai produselor
realizare în fermă
¾ ce segmente de piaţă sunt urmărite pentru valorificarea
producţiei?
¾ care este tendinţa de evoluţie a pieţei pentru produsele
realizate sau care urmează sa fie realizate în fermă ?
¾ ce volum de vânzări de produse vegetale se propune a fi
realizat de fermă?
¾ ce concurenţă are exploataţia agricolă pe plan local?
¾ ce informaţii posedă fermierul despre clienţi, pieţe de
desfacere?
¾ care se estimează că vor fi costurile pentru produsele
realizate în fermă şi la cât se estimează preţul acestora pe
piaţă?
¾ la ce metode de promovare a produselor realizate în
fermă se poate apela în scopul valorificării lor în condiţii
avantajoase?
Planificarea ¾ cum poate valorificată producţia realizată în fermă şi
producţiei care sunt intermediarii şi clienţii?
¾ ce metode de vânzare pot fi utilizate?
¾ cine va răspunde de vânzări?
¾ de ce clădiri, utilaje, echipamente este nevoie în fermă,
ce pot realiza acestea, cât vor costa şi cum vor fi
obţinute?

51
¾ ce activităţi implică realizarea unei culturi şi cum sunt
eşalonate în timp?
¾ produsele realizate în fermă vor fi realizate cu mijloace
proprii sau se va apela la unităţi specializate pentru
lucrările agricole?
¾ de ce materii prime şi servicii este nevoie la nivel de
fermă în cadrul unui an agricol;
¾ de ce angajaţi permanenţi sau sezonieri este nevoie şi de
unde vor fi recrutaţi?
¾ ce culturi se asigură şi la ce preţ?
¾
Resurse necesare ¾ ce venituri şi cheltuieli şi ce necesar de fonduri se
estimează pentru derularea activităţilor din fermă şi
pentru realizarea obiectivelor de investiţii
Planificarea ¾ ce vânzări de produse agricole se estimează pentru
financiară perioada următoare?
¾ Ce cheltuieli de exploatare implică activităţile realizate în
fermă?
¾ Care este nivelul vânzărilor pentru care activitatea din
fermă este rentabilă?

o Erori întâlnite în întocmirea planului de afaceri:

Erori de abordare ¾ presupunerea că examinatorul cunoaşte subiectul


generală prezentat ;
¾ presupunera că piaţa pe care vreţi să intraţi va influenţa
părerea examinatorului
Erori legate de ¾ utilizarea unei exprimări prea tehnice;
formă
¾ utilizarea unei expuneri prea succinte;
¾ utilizarea unei exprimări confuxe şi neexplicite.
Erori provocate de ¾ eşuarea în încercerea de arăta cum va aduce proiectul
lipsa de prudenţă şi profit;
obiectivitate
¾ punerea unui prea mult accent pe produs;

52
¾ utilizarea unor previziuni neraţionale ;
¾ nedemonstrarea utilizării sumelor cerute,
Erori de strategie ¾ crearea planului de afaceri fără o cercetare în prealabil;
¾ stabilirea unor scopuri şi obiective prea generale;
¾ inexistenţa unei cereri pe piaţă a prodului.
Erori de ¾ lipsa de experienţă în domeniu;
management
¾ neconştientizarea potenţialelor pericole şi slăbiciuni ale
afacerii;
¾ lipsa unui sistem de evidenţă contabilă adecvat;
¾ supradimensionarea cererii de susrse de finanţare
externe afacerii.
Erori provocate de ¾
lipsa de obiectivitate
¾ subevaluarea costurilor, bunurilor şi serviciilor necesare;
¾ subevaluarea timpului necesar intrării pe piaţă;
¾ insuficienţa capitalului de pornire;
¾ excesul de capital de pornire şi nealocarea eficientă a
acestuia.
o Recomandări pentru întocmirea planului de afaceri:

Strategia de ¾ definirea clară a ideii de afacere;


planificare
¾ prezentarea succintă şi convingătoare a planului;
¾ realizarea unei evaluări financiare ex-ante;
¾ examinarea obiectivelor afacerii şi a obiectivelor
personale
¾ scopul afacerii este generarea profitului;
¾ cum se va finanţa afacerea la început şi pe parcurs
Atitudinea şi ¾ realizarea unei cercetări de piaţă competitive ;
comportamentul
¾ analiza experienţelor similare ;
fermierului
¾ analiza propriilor aptitudini, puntelor forte şi slabe ;
¾ monitorizarea afacerii şi vigilenţă faţă de piaţa pe care
activaţi;

53
¾ păstrarea legăturilor cu comunitatea de afaceri de care
aparţineţi
Planificarea ¾ analiza produsului oferit ;
¾ identificarea potenţialilor clienţi şi a nevoilor acestora ;
¾ analiza afacerii din punct de vedere financiar şi de
marketing;
¾ previzionarea corectă a principalilor indicatori ;
¾ întocminrea unor previziuni realiste;
¾ stabilirea unui plan operaţional annual;
¾ gestionarea prudentă a capitalului;
¾ alegerea unei forme de organizare a afacerii cât mai
bună;
¾ dezvoltarea unor instrumente de promovare şi evaluarea
efectului acestora;

Anexe
Bugetul de venituri şi cheltuieli la cultura ........, anii.....
Specificare UM Anul I Anul II
Suprafata mp
Cheltuieli cu samanta lei
Cheltuieli ingrasaminte lei
Cheltuieli cu pesticide lei
Alte cheltuieli materiale lei
Total cheltuieli materiale lei
Cheltuieli cu forta de munca lei
Total cheltuieli directe lei
Cheltuieli indirecte lei
Total cheltuieli lei
Productia medie kg
Costul de productie lei/kg
Pretul de vanzare lei/kg
Venituri lei

Contul de profit şi pierdere


Nr.
Denumirea Indicatorului Anul –2 Anul –1 Anul 0 Anul 1
Crt.
1 VENITURI DIN EXPLOATARE (rd2+rd3)
2 Venituri din producţia vândută
3 Venituri din vânzarea de mărfuri

54
4 CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE (rd5+…+rd13)
5 Costuri totale materii prime şi materiale (inclusiv materiale
consumabile şi cheltuieli de transport)
6 Cost mărfuri vândute
7 Combustibil, energie, apă
8 Lucrări şi servici executate la terţi
9 Salarii directe (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate, ajutor de
şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)
10 Salarii indirecte (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate, ajutor de
şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)
11 Amortizări
12 Cheltuieli reclamă, protocol, publicitate
13 Alte cheltuieli
14 PROFIT DIN EXPLOATARE (rd1-rd4)
15 Venituri financiare, din care:
16 - din diferenţe de curs
17 - din dobânzi
18 Cheltuieli financiare, din care:
19 - din dobânzi
20 PROFIT IMPOZABIL (rd14+rd15-rd18)
21 Impozit pe profit (r2 x rd20)
22 PROFIT NET (rd20-rd21)

Bilanţul contabil
Nr. Crt Denumirea Indicatorului Anul -2 Anul -1 Anul 0
1 ACTIVE
2 Terenuri
3 Mijloace fixe
Mijloace fixe – amortizare
4 Amortizarea mijloacelor fixe
5 Mijloace fixe în execuţie
6 Mijloace fixe în execuţie 6=2+3+4+5
7 Imobilizări financiare
8 TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 8=6+7
9 Materii prime şi materiale
10 Producţia neterminată
11 Produse finite şi mărfuri
12 Alte stocuri
13 TOTAL STOCURI 13=9+10+11+12
14 Clienţi
15 Debitori
16 Alţi debitori
17 Conturi la bănci, casa şi acreditivele
18 TOTAL ACTIVE 18=13+14+15+16+17
19 VÂRSĂMÂNTE, PRELEVĂRI ŞI PIERDERI
20 TOTAL ACTIV 20=8+18+19
21 PASIV
22 Capital social
23 Rezerve
24 Profit nerepartizat
25 Alte fonduri
26 Profit (Pierdere)
27 TOTAL CAPITALURI 27=22+23+24+25±26
28 Furnizori
29 Avansuri clienţi
30 Alte obligaţii
31 Împrumuturi pe termen lung

2 Rata de impozitare

55
32 Împrumuturi pe termen scurt
33 TOTAL DATORII 33=23+29+30+31+32
34 TOTAL PASIV 34=27+33

Fluxul de numerar (pentru planificare financiară)

NR. Denumirea Indicatorului Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5


CRT. Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5
1 Total intrări numerar (rd2+rd6+rd9)
2 1. Intrări de fonduri (rd3+rd4+rd5)
3 Acţiuni
4 Împrumuturi pe etermen lung
5 Împrumuturi pe termen scurt
6 2. Venituri din exploatare (rd7+rd8)
7 Venituri din vânzări
8 Venituri din acţiuni şi obligaţiuni
9 3. Alte venituri
10 Venituri financiare (din dobânzi)
11 Total ieşiri de numerar
(rd12+rd15+rd16+rd17+rd18+rd19+rd2
0+rd21)

12 4. Creşterea activelor fixe


13 Active fixe
14 Cheltuieli de pre-producţie (fără dobândă
plătită)
15 5. Creşterea activelor curente
16 6. Cheltuieli de producţie
17 7. Cheltuieli comerciale
18 8. Impozit pe profit
19 9. Cheltuieli financiare (Dobânzi plătite)
20 10. Sume rambursate pentru împrumuturi
21 11. Dividente plătite
22 Surplus (deficit) (rd1 – rd11)
23 Flux de numerar cumulat =rd22; =rd22; =rd22; =rd22; =rd22;
(col1) col2+rd2 col3+rd23 col4+rd23 col5+rd
3 col2 col3 23
col1 col4

Cash-flow şi valoarea finală


Nr. Specificaţie Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Total
crt.
Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5 Col 6
1 Profitul net al exerciţiului
2 Amortizări şi provizioane incluse în costuri
3 Creşterea/descreşterea necesarului de fond de rulment
4 Investiţii suplimentare anuale (variaţia act. imobilizate)
5 Cash-flow anual (1+2-3-4)
6 Cash flow excepţional
7 Factor de actualizare 1/(1+i)n
8 Cash -flow excepţional actualizat (6*7)
9 Valoarea reziduală (ultimul an) - - - -

56
10 Valoarea reziduală (ultimul an) – actualizată - - - -
11 Valoarea prezentă a afacerii înainte de corecţii (5*7)
12 Cash-flow actualizat corectat (11+8); (pt. ultimul an +9)
13 Valoarea prezentă a afacerii - - - - -

Bibliografie
Croitoru C. Marketing în agricultură, Ed. Tirtonic, Bucureşti, 2001
Nicolescu O. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
Porojan D., Bişa C. Planul de afaceri – concepte, Metode, Tehnci şi Proceduri, Editura Irecson, Bucureşti,
2002

Viocu R. Organizarea şi strategia dezvoltării unităţilor agricole, ASE, 1998


Voicu R. Economia şi managementul exploataţiilor agricole, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti,
2000
Vintilă Georgeta Gesiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999
Zahiu Letiţia Management Agricol, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
***ANCA, BM, MAPDR Manual de management al fermei, Ed. Atlas Press SRL, Bucureşti, 2004
***www.fao.org Management, Farm Management and Farm Systems, Agriculture Department

57