G

OR
PLANUL DE AFACERI ÎN AGRICULTURĂ
STRUCTURĂ ȘI MODEL

A.
1. Introducere
Orice idee de activitate economică are nevoie de un plan de afaceri pentru a se transfor-
ma în realitate. O planificare bună cristalizează și clarifică aspectele principale ale afacerii,

NI
fiind necesară unei bune desfășurări a activității și constituindu-se ca punct de plecare în
căutarea și atragerea de finanțări pentru dezvoltarea afacerii.

Planul de afaceri este folosit în vederea îndeplinirii a două scopuri majore:

MA
 Pentru planificarea și monitorizarea țelurilor afacerii vizate;
 Pentru a oferi băncilor și investitorilor informații cu privire la companie și la piața pe care
aceasta va opera/operează. Câteva companii au şansa de a-și începe activitatea fără
sprijinul financiar al băncilor sau investitorilor, de aceea necesitatea existenţei unui bun
plan de afaceri este imperioasă. Mai mult, puține persoane vor investi într-o companie
care nu are o planificare pe termen lung a activităţilor.

Pentru a fi bine realizat, un plan de afaceri trebuie să conțină următoarele:
RO

prezentarea generală a afacerii şi a obiectivelor acesteia;

descrierea produsului sau a serviciului pe care îţi propui să îl comercializezi,
inclusiv realizarea planului de producție;
privireagenerală asupra pieței și asupra oportunităților existente în cadrul
segmentului pe care îl vizezi;
expunerea strategiei sau a planului de marketing;
.JA

descrierea structurii de management și de organizare, inclusiv întocmirea listei

necesarului de personal și prezentarea echipei administrative;
stabilirea planului financiar, însoţit de o modalitate de proiecţie a situației
financiare.
W
W
W

1
 G
Crearea planului de afaceri necesită un proces de cercetare a tipului de afacere care urmează să fie
demarată. Pe durata elaborării unui plan de afaceri, vei studia, vei cerceta, te vei gândi de mai multe ori
pentru a-ți răspunde la întrebări, vei analiza orice idee și vei încerca să evaluezi cât de bună este afacerea
ta într-un anumit context economic, te vei consulta cu antreprenori și chiar cu potențiali furnizori și clienți.

OR
Acest proces necesită o mare investiție de natură temporală.

Lipsa unui plan de afaceri poate costa mult un întreprinzător, conducând chiar la falimentul afacerii.

Obiectivul acestui material este acela de a prezenta alcătuirea unui plan de afaceri și a unui model concret.
În partea a doua veţi regăsi o structură a unui plan de afaceri, adaptat activităţilor din domeniul agricol.
Partea a treia cuprinde un model practic, şi anume planul afacerii „Sera care schimbă destine – un model

A.
de afacere de succes în agricultura mică și antreprenoriatul social.“

2. Structură – model plan de afaceri

NI
Numele companiei:
MA
Membrii echipei

Unitatea de
Nume, prenume Data nașterii E-mail Telefon
învățământ
RO

Secțiunea 1. Prezentare generală

.JA

1.1 Compania și forma de organizare

1.2 Contextul pieței și mediul de afaceri
1.3 Segmentul de piață vizat
1.4 Produse și servicii
1.5 Activități principale
W

Secțiunea 2. Experiența echipei în domeniul abordat

2.1 Experiența solicitată de tipul de afacere abordat

W

2.2 Experiența profesională

W

2
 G
Secțiunea 3. Prezentarea produselor și/sau a serviciilor

3.1 Produse/Servicii oferite

3.2 Procesul de producție/Realizarea serviciului/produsului

OR
3.3 Politicile de calitate pentru produsele/serviciile oferite

Secțiunea 4. Analiza pieței

4.1 Nevoile clienților și ale pieței (cercetare de piață)

4.2 Profilul clientului ideal

A.
4.3 Nișa pe piață și estimarea cotei de piață
4.4 Competitori direcți și indirecți
4.5 Elementele de originalitate ale afacerii

NI
Secțiunea 5. Strategia de lansare/dezvoltare

5.1 Obiectivele planului de acțiune și aspectele critice

MA
5.2 Strategia de marketing și generare a vânzărilor
5.3 Programul de distribuție, lanțul de distribuție și acoperirea geografică
5.4 Tactica de stabilire a prețurilor
5.5 Metode de comunicare și public relations
5.6 Factori de succes. Riscuri în administrarea acestora

Secţiunea 6. Management și organizare

RO

6.1 Administrarea companiei, în funcție de tipul de afacere vizat

6.2 Locul și necesitățile primare pentru începutul afacerii: facilități, echipamente de producție,
amenajări ale spațiului etc.
6.3 Resurse umane/angajați; alte activități și aspecte de management: juridic, achiziții, IT, marketing,
vânzări
.JA

6.4 Stabilirea indicatorilor de performanță

Secţiunea 7. Contabilitate și finanțe

7.1 Potențialul financiar – estimarea profitabilității afacerii

7.2 Cererea inițială de finanțare (suma și modul în care ar fi folosită). Modul în care investitorul își
recuperează investiția
W

7.3 Planul de investiții

7.4 Planul financiar (rezumat)

Secţiunea 8. Impactul afacerii în comunitate

W

8.1 Impactul social sau de mediu în comunitatea locală

W

3
 G
Anul 1 Anul 2
A. Venituri (lista surselor de venituri)
RON RON

OR
+ RON RON
+ RON RON
Subtotalul câștigurilor = RON RON
B. Costul pentru producția bunurilor/realizarea serviciilor
C. Cheltuielile de funcționare RON RON
+ RON RON

A.
+ RON RON
Subtotalul costurilor pentru producția bunurilor/realizarea
= RON RON
serviciilor

NI
Profitul brut (A –(B+C)) = RON

Profitul brut = venituri totale - cheltuieli totale. Profitul apare doar dacă veniturile totale sunt mai mari decât
cheltuielile totale.
Pierdere brută = cheltuieli totale - venituri totale. Pierderea se înregistrează atunci când cheltuielile totale
MA
sunt mai mari decât veniturile totale.

A. Veniturile

Reprezintă încasările înregistrate ca urmare a desfășurării unei activități economice; suma care rezultă din
vânzarea bunurilor sau serviciilor comercializate sau din alte activități corelate cu cea principală.
RO

B. Cheltuieli pentru producția bunurilor/realizarea serviciilor – costuri directe

Cheltuielile reprezintă valorile plătite sau care trebuie plătite pentru consum și materiale în cadrul procesu-
lui de producție/realizare a serviciilor.

C. Cheltuielile de funcționare – costuri indirecte

.JA

Salarii (incl. taxe) și alte costuri cu personalul RON RON

Biroul și echipamentele + RON RON
Marketingul și vânzările + RON RON
Cheltuielile administrative + RON RON
Altele + RON RON
W

Rambursarea creditului inițial + RON RON

Subtotalul cheltuielilor de funcționare = RON RON
W
W

4
 G
D. Fondurile provenite din împrumutul inițial

Fondurile provenite din împrumutul inițial (de la bancă, sponsor, investitor, familie etc.) de _________ RON

OR
vor fi folosite în felul următor:

___________________________________________________________ + RON
___________________________________________________________ + RON
___________________________________________________________ + RON

TOTAL RON

A.
MODEL PRACTIC
„Sera care schimbă destine“ – un model de afacere de succes în agricultura mică și în

NI
antreprenoriatul social1

Secţiunea 1. Prezentare generală

MA
1.1. Compania și forma de organizare

„Sera care schimbă destine“ este un program de terapie ocupațională prin horticultură, desfășurat în ca-
RO

drul unei sere construite pe terenurile Asociației de Sprijin a Persoanelor cu Nevoi Speciale – Lucea-
fărul, Neamț. Această inițiativă răspunde nevoilor de bază ale tinerilor cu dizabilități, prin transformarea
afacerii într-o întreprindere socială, ce-și valorifică produsele într-un sistem de tip „coș de legume“ livrat
cu regularitate, direct clienților din comunitate.

Veniturile obținute din activitățile comerciale vor fi reinvestite pentru dezvoltarea activităților asociației
ASPNS – Luceafărul, Neamț.
.JA

Munca depusă de voluntari și de personalul ASPNS – Luceafărul, Neamț va crea ocazii propice interacțiunii
și schimbării mentalității.

Proiectul și-a propus ca, pe baza programului de terapie prin activitatea de legumicultură, să asigure o
etapă intermediară de susținere a tinerilor cu multiple probleme de incluziune socială, în vederea pregătirii
pentru angajare. În același timp, întreprinderea socială Luceafărul promovează un stil de viață sănătos și
echilibrat.
W

1.2. Contextul pieței și mediul de afaceri

Activitățile de economie socială create prin acest proiect asigură produse solicitate de piață, datorită
W

conștientizării importanței pe care o are alimentația sănătoasă. Datorită acestei tendințe a crescut cererea
de produse proaspete și bio. Prin atragerea de resurse din comunitate, entitatea creată va oferi pe termen
mediu și lung oportunități reale de angajare pentru persoanele cu dizabilități.
Dietele sănătoase au condus la dinamizarea pieței agroalimentare, aflându-se în centrul producției de
acest tip.
W

1
Proiectul „Sera care schimbă destine“ este dezvoltat în cadrul competiției „Compania Anului“, în anul 2016. Proiectul a fost
selectat în Finala Națională a competiției organizate de către Junior Achievement România.
5
 G
1.3 Segmentul de piață vizat

„Sera care schimbă destine“ dorește să redreseze situația problematică a persoanelor cu dizabilități care

OR
își caută un loc de muncă în România și reticența în ceea ce privește angajarea acestor persoane. Con-
form unui studiu al Institutului pentru Politici Publice, București, doar 4,5 % dintre persoanele cu dizabilități
aveau un loc de muncă în 2012, iar 75 % dintre respondenți cred că persoanele cu dizabilități sunt dis-
criminate în România.

Soluția oferită de acest proiect este reprezentată de îmbunătățirea condițiilor de viață ale persoanelor cu
dizabilități din municipiul Piatra Neamț și de implicarea resurselor comunității prin crearea și dezvoltarea în
cadrul Asociației Luceafărul a unei întreprinderi sociale care cultivă legume în regim ecologic.

A.
Pe parcursul proiectului, se dorește dezvoltarea abilităților de viață și de integrare în muncă a 7 tineri cu
dizabilități intelectuale.

NI
Discriminarea la locul de muncă, lipsa accesului la servicii publice, problemele de înțelegere, acceptare și
integrare în societate, lipsa unui loc de muncă – sunt provocări pe care o persoană cu dizabilități le întâm-
pină zilnic. Cauzele care îngreunează sau împiedică angajarea persoanelor cu dizabilități sunt generate
de două aspecte: pe de o parte, aceste persoane nu cunosc drepturile pe care le au în ceea ce privește
angajarea, accesul la servicii publice și locul lor în societate; pe de altă parte, nici societatea civilă sau
angajatorii lor nu cunosc legislația și formele prin care pot integra aceste persoane în societate sau la locul
de muncă.
MA
În acest context, Asociația de Sprijin a Persoanelor cu Nevoi Speciale – Luceafărul, Neamț și-a propus
să pună bazele întreprinderii sociale „Luceafărul“ S.R.L., care a demarat un program de incluziune socială
pentru persoanele cu dizabilități fizice și mentale. În cadrul acestei entități persoanele cu dizabilități cultivă
și recoltează legume bio care, apoi, sunt vândute în comunitate.
RO

1.4. Produse și servicii

Produsul final este reprezentat de un „coș de legume“ care va conține produse din serele dezvoltate pe
terenul asociației ASPNS – Luceafărul, Neamț. Printre produsele prezente în coș enumerăm: tomate, ar-
dei, castraveți, varză etc.
.JA

1.5. Activități principale

 Producerea culturilor de roșii și ardei;

 Cultivarea de castraveți prin răsaduri;
 Cultivarea de varză;
W

 Promovarea proiectului;
 Atragere de fonduri;
 Achiziționarea solarului;
 Desfășurarea activităților de terapie ocupațională prin legumicultură;
W

 Realizarea site-ului pentru promovarea produselor;

 Promovarea produselor.
W

6
 G
Secţiunea 2. Experiența echipei în domeniul abordat

OR
2.1. Experiența solicitată de tipul de afacere abordat
2.2. Experiența profesională

Fiind vorba de un Centru de Terapie Ocupațională, activitățile acestuia sunt sprijinite de elevi de liceu, care
lucrează ca voluntari în acest proiect. Instructorul angajatul A.S.P.N.S Luceafărul are studii de agronomie
și va coordona activitatea de legumicultură.

A.
Secţiunea 3. Prezentarea produselor și/sau a serviciilor

NI
3.1. Produse/Servicii oferite
3.2. Procesul de producție/Realizarea serviciului/produsului
MA
Suprafața de aproximativ 500 mp deținută de A.S.P.N.S Luceafărul în cartierul Ciritei, aflat la periferia
municipiului Piatra Neamț, este locul ales pentru construirea unei sere. Investiția inițială va consta în
achiziționarea unui solar, iar suma se dorește a fi recuperată încă din primul an de funcționare.
Activitatea de legumicultură se va desfășura în acest spațiu, iar cei 7 tineri cu dizabilități vor planta și îngriji
culturile cu ajutorul voluntarilor sub coordonarea instructorului, angajat al A.S.P.N.S Luceafărul.

3.3. Politicile de calitate pentru produsele/serviciile oferite

RO

Echipamentele și tehnologia performantă reprezintă motorul acestui plan de dezvoltare pentru următorii
ani. Acest aspect oferă o precizie în timp real, care ajută la economisirea timpului, dar și la reducerea
costurilor de procesare a producției și de prestare a serviciilor.

Realizarea unei culturi de legume, în cadrul programului „De-ale noastre“ inițiat de METRO Cash & Carry
România, oferă consumatorilor garanția consumului unor legume produse ecologic.
.JA

Prin participarea la programul „De-ale noastre“, legumele comercializate vor fi atent selecționate și re-
coltate, iar întreg procesul va fi urmărit de specialiști până în momentul în care acestea ajung pe rafturile
magazinelor. Astfel, se va asigura trasabilitatea, o garanție a siguranței alimentare și a calității superioare
a legumelor.

Secţiunea 4. Analiza pieței

W

4.1. Nevoile clienților și ale pieței (cercetare de piață)

W

Creșterea nivelului de trai în România, diversificarea preferințelor culinare, dar și dezvoltarea turismului duc
la o creștere a cerințelor de consum. Toate aceste aspecte au adus schimbări în mentalitatea destul de
conservatoare a românilor, iar aceste modificări se regăsesc în modul de viață şi în modificarea cerințelor
W

de alimentație. Scopul afacerii este de a aduce pe piață produse naturale și de a dezvolta domeniul ser-
viciilor sociale. 7
 G
Influențe în comportamentul de cumpărare
Factori Indicativ* Descriere

1. Marketing

OR
a) caracteristici privind produsele/serviciile
Gama (portofoliul) produselor 3 Tomate, ardei, ceapă, salată etc.
Gama (portofoliul) serviciilor 1 Activități agricole pe bază de tarif sau
contract
Calitatea 4 Gust, miros, calitate superioară și
certificare bio

A.
Numele de marcă 2 Ecologic, bio etc.
Caracteristicile fizice
Dimensiunea 2 În cazul produselor bio, nu contează
dimensiunea, ci calitatea și modul

NI
natural de producție
Înfățișarea 3 Aspectul produselor denotă calitatea
și sănătatea acestora
Caracteristicile mecanice 0
Abateri (limită) 2 0.1%/kg produse alterate
MA
b) Caracteristici privind prețurile produselor și serviciilor
Prețul de bază 4 Între 1,5-5 euro/kg
Politica de prețuri în funcție de poziția 4 Pentru zonele cu cerere mare de
geografică a clienților produse bio puteți avea prețuri mai
ridicate
Politica de prețuri în funcție de vechimea 3 Reduceri de 5% pentru clienții mai
clienților vechi de 1 an
RO

c) Caracteristici privind promovarea produselor și serviciilor

Elemente de reprezentare a imaginii companiei
Tipuri de publicitate utilizate
.JA
4 Eticheta Bio, logo-ul, sigla sau
sloganul
3 Pe măsură ce vă extindeți este bine
să vă înscrieți în cataloage/site-uri/
bloguri de specialitate etc.

Mediile de transmitere a mesajelor publicitare 3 Internet, cataloage de specialitate

Obiecte promoționale utilizate 1
Tehnici de vânzare 2 Vânzare directă
Metodele de contactare a clienților 3 Contactarea directă, oferte prin poșta
electronică și prin poșta scrisă

Factorii sezonieri
W

Gradul de Comportamentul Comportamentul

Denumire Descriere
sezonalitate* concurenței companiei
Sărbătorile 4 Creșterea cererii de le- Oferte avantajoase de Oferte avantajoase
gume ecologice la export preț de preț și de livrare
W

cu 30%
Vara 4 Cererea mare la export Oferte de preț etc. Oferte de preț etc.
Iarna 1 Cantitatea de produse ce Au avantaj pe piață Încheiere de con-
se pot vinde fermele acoperite, tracte avantajoase
serele cu producție pe pentru viitor
W

8 tot parcursul anului

*0=inexistent 1=scăzut 2=moderat 3=ridicat 4=foarte ridicat
 G
4.2. Profilul clientului ideal

Clienți potențiali sunt:

OR
 Persoane fizice sau juridice
 Restaurante, pensiuni, cantine
 Distribuitori angro
 Supermarket-uri

4.3. Nișa pe piață și estimarea cotei de piață

A.
Piața produselor legumicole bio din Neamț este alcătuită din patru firme care au ca domeniu de acti-
vitate conservarea legumelor produse în sistem ecologic. Acestea achiziționează în total un număr de
15 tone anual, iar compania poate furniza un procent de 15% din această cantitate.

NI
4.4. Competitori direcți și indirecți

În zona în care activează pe piață S.C. LUCEAFĂRUL S.R.L. își desfășoară activitatea și alte afaceri,
MA
dintre care amintim o fermă de producție a laptelui ecologic și una de cultivare a grâului și porumbului în
sistem bio. Acestea două doresc extinderea și diversificarea activității în domeniul producției de legume
ecologice.

Datorită condițiilor climaterice și de sol propice pentru cultivarea legumelor în sistem ecologic, există mo-
tive pentru a anticipa apariția de potențiali concurenți în acest segment de piață, în care activează și S.C.
LUCEAFĂRUL S.R.L.
RO

Existența pământului agricol în locul deja identificat pentru amplasarea serei poate duce la extinderea
fermei în eventualitatea unei dezvoltări viitoare, ceea ce reprezintă un avantaj pentru proiect.

4.5. Elemente de originalitate ale afacerii

Echipamentele, produsele și calitatea serviciilor reprezintă avantajele competitive ale afacerii:

.JA

 Calitatea ridicată a produselor datorată fertilizării solului cu bălegar și compost;

 Folosirea noilor tehnologii de lucru, investirea în utilaje moderne, îmbunătățirea permanentă pentru a
impune standardul calității produselor pe piață.
W
W
W

9
 G
Secţiunea 5. Strategia de lansare/dezvoltare

OR
5.1. Obiectivele planului de acțiune și aspectele critice

Obiectivele companiei sunt:

1 valorificarea produselor către publicul de larg consum, către restaurante și fabrici de conserve;
2 reducerea timpului aferent unei lucrări/operațiuni;

A.
3 creșterea numărului de clienți prin extinderea ariei de distribuție a produselor către cei din afara
județului Neamț;
4 creșterea graduală a profitului anual;
5 diversificarea gamei de produse prin extinderea culturilor în seră.

NI
Implementarea strategiei de afaceri a S.C. LUCEAFĂRUL S.R.L. va fi realizată prin aplicarea diagramei
GANTT, detaliată după cum urmează:

Luna
MA
Denumire
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte, aprobări, avize   
Amenajare teren   
Achiziție mijloace fixe  
Recrutare, selecție voluntari  
Instruire și verificare voluntari    
RO

Pornirea activității 

Strategia de dezvoltare a societății comerciale se concentrează pe următoarele trei domenii principale:

1 dobândirea de know-how adaptat tehnologiilor performante;

2 dotarea cu echipamente și tehnologii performante;
3 extinderea către noi piețe de desfacere directă și indirectă.
.JA

5.2. Strategia de marketing și generare a vânzărilor

Obiectivele de marketing sunt următoarele:

W

1 creșterea vânzărilor cu 50% anual în anii 3-5;

2 creșterea cotei de piață în al doilea an de la 10% la 15%;
3 introducerea unui nou produs pe piață și realizarea de vânzări în valoare de 10% pe an din totalul
vânzărilor, timp de cinci ani.
W
W

10
 G
5.3. Programul de distribuție, lanțul de distribuție și acoperirea geografică

Aria geografică de acoperire a serviciului oferit este în orașul Piatra Neamț, însă există dorința de extindere

OR
în județul Neamț.

Vânzarea produselor se va face direct de la Centrul de terapie ocupațională, pe bază de comandă, către
pensiuni turistice, restaurante, prin vânzare online pe un site dedicat și indirect prin intermediul magazi-
nelor sătești.

Prin participarea la programul de susținere a producătorilor locali „De-ale noastre“, legumele produse vor
fi comercializate și în rețeaua de magazine METRO (magazinul din Piatra Neamț aflându-se în apropierea

A.
centrului de terapie).

5.4. Tactica de stabilire a prețurilor

NI
Compania dorește să practice prețuri care să fie într-un raport optim cu standardele de calitate a produ-
selor. Strategia prețurilor este una flexibilă, permițând acordarea de discount-uri clienților fideli, dar fără
să înregistreze mari oscilații, ținând cont de modificările ce pot surveni între cererea și oferta de pe piață.
Totodată, se au în vedere costurile de prestare a serviciilor în cele mai bune condiții, astfel încât calitatea
să nu fie afectată.
MA
5.5. Metode de comunicare și public relations

Promovarea produselor se va realiza în principal prin distribuirea materialelor publicitare (pliante, broșuri),
prin canale electronice și, nu în ultimul rând, prin recomandările clientului mulțumit. Compania va bene-
ficia de un website, care va promova pe piață imaginea și produsele realizate. Recomandările clienților,
RO

mulțumiți de produse, vor determina apariția de noi clienți. Adoptarea acestei strategii asigură o creștere
lentă, dar susținută a cifrei de afaceri, și menține o profitabilitate ridicată.

Eforturile de promovare pot fi suplimentate prin spot-uri publicitare la posturile de radio locale, articole în
presa on-line și în rețele de socializare, participarea la târgurile de produse tradiționale locale – „Toamna
Nemțeană“ sau „Zilele orașului“.

5.6. Factori de succes. Riscuri în administrarea acestora

.JA

Analiza SWOT

Puncte tari:  productivitatea înaltă

 buna gestionare a aprovizionării
W

 amplasarea excelentă

Puncte slabe:  dificultățile legate de profitabilitatea inexistentă în primii 2-3 ani

W

 lichiditatea fluxului de numerar în primii 3 ani

 slaba automatizare
W

11
 G
Oportunitățile:  piaţa de desfacere în dezvoltare
 concurența slabă
 cheltuielile relativ scăzute cu materiile prime și materialele consumabile

OR
 personalul poate fi găsit mai ușor datorită muncii care nu necesită
cunoștințe complexe
 subvențiile din partea statului

Amenințările:  concurența
 aplicarea de noi standarde care majorează costurile de producție

A.
Managementul riscurilor

NI
Pentru o seră de cultivare a legumelor în sistem ecologic, pericolele principale apar mai ales în primii trei
ani. Este posibilă apariția unor dificultăți din cauza eventualelor creșteri de prețuri pentru materiile prime
și materialele consumabile, din cauza modificărilor de pe piață sau a variațiilor cursului valutar. Este, de
asemenea, plauzibilă o creștere a taxelor de certificare și recertificare ecologică. Efectele acestor riscuri
pot fi diminuate prin constituirea unor rezerve de numerar (bani).
MA
Aspecte și domenii de risc

Domeniu Riscuri Indicator* Planul de reducere a efectelor

Stabilirea unor relații durabile cu

Concurența Creșterea concurenței 1
RO

distribuitorii și clienții

Cercetarea constantă a pieței furni-

Creșterea prețurilor
Cheltuielile 2 zorilor pentru identificarea ofertelor
materiilor prime
optime
Înăsprirea condițiilor
legale de înființare a fer-
Adaptarea unor tehnologii și a unui
.JA

melor de legumicultură
proces de producție recomandat
Legislația/Reglementările și agricultură în sistem 2
de specialiști, precum și în acord cu
ecologic și a condițiilor
reglementările europene
de comercializare a
produselor
Asigurarea, încă din faza de con-
struire a planului de afaceri, a
Lipsa lichidităților nece-
Fluxul de numerar 3 banilor necesari pentru funcționarea
W

sare în primii trei ani

companiei în lipsa veniturilor din
vânzări
Asigurarea condițiilor tehnologice
Creșterea diferențelor
Modificările meteorologice 2 necesare, eventual prin acoperirea
de temperatură
W

totală a fermei
*0=inexistent 1=scăzut 2=moderat 3=ridicat 4=foarte ridicat
W

12
 G
Secţiunea 6. Management și organizare

OR
6.1. Administrarea companiei, în funcție de tipul de afacere vizat

Asociația de Sprijin a Persoanelor cu Nevoi Speciale – Luceafărul, Neamț pune bazele unei întreprin-
derii sociale „Luceafărul“ S.R.L. pentru ajutorarea persoanelor cu dizabilități fizice și mentale.

6.2. Locul și necesitățile primare pentru începutul afacerii: facilități, echipamente

A.
de producție, amenajări ale spațiului etc.

 Suprafaţa de aproximativ 500 mp deținută de Asociația Luceafărul;

 Munca elevilor voluntari – 15 voluntari, din liceele din Piatra Neamț, fac săptămânal diverse activități în

NI
beneficiul persoanelor cu dizabilități;
 Cei șapte tineri cu dizabilități intelectuale;
 Specialistul agronom, instructorul Asociației Luceafărul;
MA
 Solarul instalat în incinta Asociației Luceafărul.

6.3. Resurse umane/angajați; alte activități și aspecte de management: juridic, achiziții, IT,
marketing, vânzări

Contribuții Asociația Luceafărul/voluntari

RO

 Cheltuieli cu personalul 39.800 lei

 Cheltuieli administrative 2.160 lei
 Pagina web 3.000 lei
 Total contribuții 44.960 lei

6.4. Stabilirea indicatorilor de performanță

.JA

 Creșterea resurselor proprii de finanțare de la 3% la 7% în al doilea an de activitate;

 Marja de profit pentru primul an este setată la 0,07 și în al doilea an la 0,37.
W

Secţiunea 7. Contabilitate și finanțe

7.1. Potențialul financiar – estimarea profitabilității afacerii

W

7.2. Cerere inițială de finanțare (suma și modul în care ar fi folosită).

Modul în care investitorul își recuperează investiția
7.3. Planul de investiții
W

7.4. Planul financiar (rezumat)

13
 G
Plan buget – Sera care schimbă destine

Tip de cheltuieli Contribuție

OR
Cost unitar Număr de Cost total Suma
Unitate Asociația
lei unități lei necesară
Categorie / linie de buget Luceafărul

I. Cheltuieli cu personalul voluntari

Asistent social responsabil cu pro-
gramul de terapie ocupațională prin lună 2000 12 24000 24000 0
horticultură (salariu)
Contabil (onorariu) lună 400 12 4800 4800 0

A.
Responsabilul cu dezvoltarea entității
lună 1000 11 11000 11000 0
de economie socială (onorariu)
Subtotal I - - - 39800 39800 -
II. Investiții

NI
Solarii 100 m.p. buc. 650 3 1950 0 1950
Roabă buc. 160 2 320 0 320
Sârmă kg. 30 4 120 0 120
Lădițe pentru stocare și transport
buc. 10 20 200 0 200
legume
Bocanci de protecție
MA pereche 67 7 469 0 469
Haine de lucru pers. 100 7 700 0 700
Bicicletă buc. 750 1 750 0 750
Remorcă pentru bicicletă buc. 600 1 600 0 600
Portbagaj bicicletă buc. 100 1 100 0 100
Cântar electronic buc. 500 1 500 0 500
RO

Casă de marcat buc. 700 1 700 0 700

Subtotal II 6409 0 6409
III. Cheltuieli producție
Roșii pachet 16 3 48 0 48
Castraveți pachet 5 20 100 0 100
Conopidă pachet 16 1 16 0 16
Var pentru dezinfectat solarii - sac de
sac 15 4 60 0 60
.JA

25 kg
Îngrășământ bio - sac de 20 kg sac 40 6 240 0 240
Turbă - 250 litri sac 85 2 170 0 170
Coșuri de nuiele buc. 30 10 300 0 300
Pungă de hârtie (1100 bucăți mici) set 100 2 200 0 200
Pungă de hârtie (800 bucăți mari) set 100 2 200 0 200
Subtotal III 14152 0 1334
W

IV. Promovare
Servicii de realizare roll-up de pro-
buc. 160 1 160 0 160
movare proiect
Servicii de realizare flyere de promo-
buc. 0,08 1000 80 0 80
W

vare voluntariat și proiect

Stand promoțional de prezentare a
buc. 25 50 1250 0 1250
entității de economie socială
Subtotal IV 1490 0 1490
W

14
 G
V. Cheltuieli de dezvoltare organizațională
V.1. Materiale și echipamente
Stand promoțional de prezentare a
buc. 600 1 600 0 600
entității de economie socială

OR
Subtotal V.1. 600 0 600
V.2. Alte cheltuieli de dezvoltare organizațională
Servicii de web design pentru reali-
zarea magazinului virtual pentru enti- contract 3000 1 3000 3000 0
tatea de economie socială
Servicii de realizare flyere de promo-
buc. 0,08 5000 400 0 400
vare a entității de economie socială

A.
Servicii de personalizare materiale
folosite în cadrul entității de econo-
mie socială (inscripționare haine de
pachet 500 1 500 0 500
lucru, stickere pentru remorca bici-
cletei, plasele ecologice/pungile de

NI
hârtie folosite la vânzarea legumelor)
Subtotal V.2. 3900 3000 900
VI. Cheltuieli administrative
Cheltuieli cu utilităţile în spațiul de
derulare a activităților de terapie și lună 12 100 1200 1200 0
consiliere
MA
Cheltuieli de comunicare (telefon și
lună 12 80 960 960 0
internet)
Subtotal VI (max. 5% din total) 2160 2160
TOTAL (RON) 57602 41960 2824
RO

Producția obținută
Producții obținute și venituri din vânzări Preț lei/kg Venituri/lei
(kg)
Castraveți timpurii 1500 2,5 3750
Conopidă 375 3 1125
Tomate 1800 2 3600
Total venituri din vânzări 8475
.JA

Previziune cont de profit și pierdere Anul 1 / RON Anul 2 / RON

Venituri seră 8475 8475

W

Cheltuieli producție 1334 1334

Investiții 6409 3400

Promovare 2990 2990

W

Profit brut / pierdere 732 3741

Profit net 614,88 3142,4

W

Marjă de profit 0,07 0,37

15
 G
Secţiunea 8. Impactul afacerii în comunitate

OR
8.1. Impactul social sau de mediu în comunitatea locală

Impactul activității se poate cuantifica prin îmbunătățirea condițiilor de viață ale persoanelor cu dizabilități
intelectuale din municipiul Piatra Neamț și prin implicarea resurselor comunității.

Activitățile de economie socială create prin acest proiect, unice în Regiunea Nord-Est, asigură produ-
se foarte căutate pe piață datorită cererii din partea consumatorilor, care devin tot mai conștienți de

A.
importanța alimentației sănătoase. Entitatea creată va oferi pe termen mediu și lung oportunități de an-
gajare pentru persoane cu dizabilități intelectuale care nu reușesc să facă față cerințelor pieței forței de
muncă. Activitatea de economie socială vine în întâmpinarea nevoilor speciale pe care le au persoanele
vulnerabile, contribuind în mod concret la integrarea și valorizarea lor în societate.

NI
PLAN DE AFACERI REALIZAT DE
Echipa „Sera care schimbă destine“,
MA
Colegiul Național de Informatică, Piatra Neamț
Prof. coord. Dorina Mormocea
An școlar 2015 - 2016
RO
.JA
W
W
W

16