Teme Grade Didactice

Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic
Tema nr. 16
Managementul institutiei scolare: fundamente teoretico-metodologice. Stiluri de conducere.

Schimbare si dezvoltare organizationala. Descentralizare invatamantului: rol, functii,
mecanisme.
1. Delimitări conceptuale
De la management general la management educaţional - teorii clasice

• managementul ştiinţific clasic:
• Taylor „Principiile managementului ” (1911) – dezvoltarea
ştiinţei
• Fayol principiile organizării industriale „Administrare
industrială şi generală” (1916)
• Psihologia industrială - şcoala Elton Mayo (relaţiile umane)
• birocraţia – Max Weber
Teorii contemporane ale domeniului:

• resursele umane (Rensis Likert, C. Argyris, Mc. Gregor) centrarea pe oameni
• dezvoltarea organizaţională (OD)
• teoriile contingenţei (diferenţierea situaţională şi individualizată)
• sociologia organizaţională: organizaţia este un sistem social complex-dinamic,
deschis cu adaptabilitate continuă la mediu în care funcţionează.
Managementul educaţional:
 Arta şi ştiinţa de a pregăti resurse umane, de a forma personalităţi potrivit unor finalităţi
acceptate de individ şi de societate.
 Studiază procesele şi relaţiile ce se manifestă în cadrul instituţiilor de învăţământ
 Are caracter interdisciplinar
 managementul sistemului de învăţământ
 managementul organizaţiilor şcolare
 managementul clasei de elevi
2. Principiile managementului educaţional
a. principii generale:
• eficacitate şi eficienţă;
• participare;
• corelaţia resurse – nevoi;
b. principii comune
• subordonarea resurselor faţă de obiective;
• unitatea dintre decizie şi acţiunea practică;
c. principii specifice învăţământului:

• Principiul asigurării şi garantării dreptului la învăţătură;
• Principiul organizării învăţământului de stat, a învăţământului particular şi
confesional;
• Principiul desfăşurării învăţământului de toate gradele în limba română, dar şi în
limba minorităţilor naţionale şi într-o limbă de circulaţie internaţională;
• Principiul învăţământului general şi obligatoriu.
• Principiul învăţământului de stat gratuit.
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

Tema nr. 16 – Managementul institutiei scolare: fundamente teoretico-metodologice. Stiluri de
conducere. Schimbare si dezvoltare organizationala. Descentralizare invatamantului: rol, functii,
mecanisme
3. Funcţii mangementului educaţional:
4. Sistemul instituţional al conducerii învăţământului

Întrebări
Ce trebuie?
PLANI-FICARE
Cu ce?
Sistemul instituţional al conducerii învăţământului cuprinde organismele şi instituţiile cu atribuţii
(previziune)
Cum trebuie?
manageriale pentru
Prognoze şcoala de toate gradele. Între ele există legături de subordonare Cine?şi/sau de
conlucrare,Planuri
în raport cu atribuţiile funcţionale stabilite prin lege şi prin alte acte normative (hotărâri
În ce fel ale
guvernului, Programe
ordine şi instrucţiuni ale ministrului educaţiei, regulamente, norme metodologice(cum)? ş.a.).
După nivelul la care se exercită, după domeniul condus, ca şi
ORGANIZARE
după sfera de competenţă,
conducerea
Relaţiasistemului
între educaţional din România se realizează după cum urmează:
decizii şi Organizare
acţiunile - de ansamblu
 La unităţilor
nivel naţional:COORDONARE Preventiv (structura şi
funcţionale De îndrumare
FUNCŢIIDeputaţilor şi Senatul –, în cadrulfuncţiile
Parlamentul, cu cele două camere ale sale – Camera Curent
cărora sunt
(în vederea sistemului)
constituite comisii
realizării permanente pentru învăţământ. În sarcina lui cade
Coercitiv adoptarea
Periodic legilor care
- unităţilor
orientează şi reglementează activitatea în domeniul învăţământului, fie elSimplu
obiectivelor) civil, militar, sau al cultelor,
funcţionale
Complex
public sau privat, preşcolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din această categorie fac
(catedre, comisii,
parte: Legea învăţământului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi specifice), compartimente
dar şi alte)
MOTIVARE CONTROL ŞI
legi (generale) care îşi găsesc aplicabilitatea în învăţământ, cum ar fi, de exemplu, Legea finanţelor.
EVALUARE Cum a fost?
Din de cauză?
Guvernul şi diverse organisme guvernamentale Pozitivă cu atribuţii în domeniul învăţământului. La acest
nivel, se aprobă organigrama Ministerului Educaţiei şi atribuţiile acestuia, în conformitate cu
Negativă
prevederile legii, structura bugetului de venituri şi cheltuieli, reţeaua şcolară şi cifrele
cauze de şcolarizare,
perturbatoare
De ce? Cum? cuantificarea acestora
planul de relaţii cu străinătatea ş.a.
Pentru ce? Graduală În ce fel?
diferenţiată comparare cu obiectivele
Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, structurile sale de experţi
standard. şi organismele
consultative, la nivel naţional.
Atribuţiile Ministerului Educaţiei sunt stabilite prin Legea Educaţiei Naţionale (Legea nr. 1 din
2011) şi prin Hotărârea Guvernului privind organizarea şi funcţionarea acestui minister. Potrivit legii,
Ministerul Educaţiei conduce sistemul naţional de învăţământ, asigurând coordonarea, controlul şi
evaluarea acestuia şi şinând seamă de autonomia universitară.
 La nivel teritorial, conducerea subsistemului de învăţământ preuniversitar din cuprinsul judeţelor

ţării şi al Municipiului Bucureşti se asigură de către inspectoratele şcolare – organe de specialitate
subordonate Ministerului Educaţiei – ale căror atribuţii sunt stabilite prin lege şi prin regulamentul de
organizare şi funcţionare aprobat de minister.
În principal, inspectoratele şcolare asigură aplicarea legislaţiei generale şi şcolare în instituţiile
de învăţământ subordonate, buna organizare şi funcţionare a reţelei şcolare şi a procesului de
învăţământ şi realizează inspecţia şcolară.
Inspectoratul şcolar are un Consiliu de Administraţie şi un Consiliu Consultativ. Componenţa lor
este precizată în Legea Învăţământului iar atribuţiile se stabilesc prin reglementări ale Ministerului
Educaţiei.
 La nivelul instituţiilor de învăţământ se disting două situaţii:
Instituţiile de învăţământ superior, ale căror organisme de conducere (senatul universitar şi
consiliul facultăţii sau al departamentului) au componenţa şi atribuţiile stabilite prin lege şi prin carta
universitară şi instituţiile de învăţământ preuniversitar.
Conducerea acestora din urmă se asigură de Consiliul Profesoral şi de Consiliul de
Administraţie, ambele prezidate de directorii instituţiilor respective. Componenţa lor e stabilită prin
lege, iar atribuţiile prin regulamente elaborate şi aprobate de Ministerul Educaţiei, pe trepte de
învăţământ (preşcolar, primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal neuniversitar).
 La nivelul activităţii didactice, rolul conducător la nivelul formaţiei de lucru (clasa sau grupa de
elevi, grupa de studenţi sau anul de studiu) îl are personalul didactic, mai exact, fiecare profesor

mecanisme
pentru obiectul său de studiu şi dirigintele în cazul elevilor din învăţământul gimnazial, liceal,
profesional şi postliceal.
La învăţământul militar, acestora li se adaugă şi comandanţii de subunităţi (elevi sau studenţi )
care conduc nemijlocit activităţi cu specific militar.
5. Procese în cadrul organizaţiei de tip educaţional: planificarea, organizare, control, evaluare.

A. PLANIFICAREA
- activitate prin care se stabilesc modalităţile de utilizare a resurselor unei organizaţii
(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.
FUNCŢIILE planificării:
- de orientare (a organizaţiei)
- de raţionalizare (a resurselor)
- de motivare (a personalului)
PRODUSUL planificării este PLANUL
PLANUL conţine: obiective
activităţi şi acţiuni
responsabilităţi
termene
modalităţi de control şi evaluare
NIVELE DE PLANIFICARE:
1. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
- stabileşte direcţia de acţiune şi strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie să ţină cont de punctele tari şi slabe ale organizaţiei şi de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAŢIONALĂ
- stabileşte activitatea unei subunităţi (departament, grup de lucru) pe o perioadă mai scurtă
(până la 2 ani)
- ţine cont de planul strategic şi de planul general al organizaţiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se referă, în general, la planificarea activităţilor ce duc la îndeplinirea unui obiectiv clar definit,
care nu este un obiectiv de rutină. Atunci când activităţile sunt de rutină sau repetitive, nu
putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCINĂ
- sarcina este o parte a proiectului, putând fi numită chiar şi mini-proiect
- sarcinile nu presupun, în general, o planificare temporală, fiind de ajuns şi o simplă listă de
activităţi
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcină, serviciile beneficiază de unele tehnici specializate: orar de
desfăşurare a activităţilor, necesar de materiale, asigurarea calităţii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR ALTERNATIVE
- nu diferă de alte nivele de planificare, dar presupune existenţa unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosită atunci când strategia este orientată spre acţiune (“văzând şi făcând”)
II.2. ORGANIZAREA asigură aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraţii a unei
organizaţii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optimă a personalului, a resurselor materiale, financiare
şi informaţionale.
O condiţie a reuşitei, în orice organizaţie, este stabilirea atribuţiilor, pe categorii de personal.
ATRIBUŢIILE personalului din învăţământ sunt stabilite prin acte normative:

- Legea învăţământului
mecanisme
- Statutul personalului didactic
- Regulamentul de organizare şi funcţionare
- Regulamentul de ordine interioară
- Metodologii
- Ordine ale ministrului
- Fişa postului
RECOMANDARE:
- când se stabileşte fişa postului, managerul şcolar ar trebui să realizeze un inventar al atribuţiilor,
analizând legislaţia (generală şi specifică) existentă
Componentele aferente analizei postului
Analiza postului
Procedura folosită pentru obţinerea informaţiilor aferente
postului
Descrierea postului
Informaţii care se referă la Specificaţiile postului (cerinţele postului)
● Numele postului Informaţii referitoare la caracteristicile personale
● Îndatoriri necesare îndeplinirii sarcinilor aferente postului
● Echipamente ● Educaţie
● Materiale ● Experienţă
● Supraveghere ● Viziune
● Condiţii de muncă ● Abilităţi fizice
● Riscuri ● Abilităţi de comunicare
● Relaţia cu alte posturi ● Capacitatea de a lucra cu alte persoane
(Gheorghe Militaru, Comportament organizaţional, Editura Economică,2005)
III. CONTROLUL ŞI EVALUAREA
III.1. CONTROLUL
- funcţie a conducerii prin care se verifică dacă obiectivele stabilite sunt atinse şi în ce măsură
ROLUL controlului:
- se constată dacă activitatea se desfăşoară în conformitate cu reglementările în vigoare
- se constată dacă rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCŢIILE CONTROLULUI
1. Funcţia de supraveghere a funcţionării sistemului, diferitelor subsisteme sau procesului de

învăţământ
2. Funcţia de conexiune inversă
- oferă informaţi privind modul de receptare a ordinelor şi dispoziţiilor transmise subordonaţilor,
de aplicare a diverselor decizii
3. Funcţia de prevenire a apariţiei unor abateri potenţiale de la atingerea obiectivelor stabilite
4. Funcţia de corectare şi perfecţionare a activităţii în domeniul care constituie obiectul controlului
CONTROLUL EFICIENT
CERINŢE:
mecanisme
- claritatea obiectivelor
- competenţa celui care efectuează controlul
- exigenţa principială
- însoţirea controlului de îndrumare
- adoptarea unor măsuri de soluţionare a dificultăţilor constatate şi urmărirea aplicării lor
- ţinerea unei evidenţe clare a constatărilor făcute, a îndrumărilor şi recomandărilor formulate,
a termenelor stabilite pentru remediere
- revenirea, pentru a constata dacă s-au înregistrat progrese
TIPURI DE CONTROL
1. Controlul frontal (sau general)

- se verifică, analizează şi apreciază toate domeniile şi compartimentele dintr-o instituţie de
învăţământ
- se efectuează, de regulă, de către eşaloanele superioare la intervale stabilite prin planul de
control
- are drept SCOP evaluarea globală şi optimizarea activităţii de ansamblu a instituţiei
2. Controlul tematic
- se verifică numai una sau câteva laturi ale activităţii
- se realizează de către manageri de la diverse niveluri, în funcţie de domeniul, sfera de
competenţă şi responsabilitatea fiecăruia
3. Controlul curent (operativ)

- este efectuat zilnic de către fiecare manager în domeniul de care răspunde
- urmăreşte asigurarea desfăşurării unei activităţi normale şi a unui climat de muncă adecvat
III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZĂ?
 Evaluarea rezultatelor obţinute de elevi
 Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar şi administrativ
 Evaluarea curriculum-ului
 Evaluarea logisticii didactice
 Evaluarea managementului
 Evaluarea organizaţiei în ansamblu
Variabilele Strategiile Fazele
Initierea
- Identitatea -
proiectarea, difuzarea/
fenomenul
Modificări comportamentale diseminarea, planificarea
schimbat
persuasiune/recompense/ conducerii
- Durata – sancţiuni
persistenţa schimbărilor
introduse
Manipulări organizatorice
- Direcţia –
sensul evolutiv / involutiv Implementarea
Schimbarea culturii elaborarea standardelor (directive/
- Magnitudinea – organizaţionale norme), distribuirea resurselor,
profunzimea / supervizarea implementării
superficialitatea
Introducerea inovaţiilor
- Rata – Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
tehnologice
Tema nr. 16 – Managementul
rapiditatea producerii institutiei scolare: fundamente teoretico-metodologice. Stiluri de
Creareamecanisme
mediilor stimulative Evaluarea
- Nivelul – (asociaţii, agenţii, fundaţii) proiectarea/realizarea/testarea
locaţia în sistem instrumentelor, culegerea datelor,
formularea concluziilor/deciziilor.
 6. Schimbarea în educaţie
Schimbarea in educaţie - faze
1. DEZGHEŢAREA
- reducerea forţelor care conservă comportamentul actual,
- recunoaşterea nevoii de îmbunătăţire şi de schimbare.
2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesităţilor, atitudinilor şi comportamentelor noi,
- implementarea schimbării.
3. REÎNGHEŢAREA
- stabilizarea situaţiei obţinute în urma schimbării prin intervenţia mecanismelor de sprijin:
• politici,
• norme.
DEZGHEŢARE Identificarea
problemei
Colectarea datelor
Diagnoza
SCHIMBAREA
Planificarea
acţiunilor
Implementare
Follow-up şi
REÎNGHEŢAREA stabilizare Evaluare
Concluzii /
învăţăminte

mecanisme
REZISTENŢA LA SCHIMBARE
La nivel organizaţional
La nivel individual
menţinerea unei aparente stabilităţii,
percepţia selectivă necesitatea investiţiei în resurse,
obişnuinţa contracte în derulare,
reducerea libertăţii scăderea nivelului de influenţă şi de putere.
conservatorism
teama de necunoscut

mecanisme
ORGANIZAŢIA DE TIP EDUCAŢIONAL - STRUCTURĂ, CULTURĂ, PROCESE
1. Conceptul de organizaţie
Organizaţia - colectivitate de oameni care lucrează împreunã pentru a atinge un scop
comun, de neatins pentru un individ singur
Ce presupune o organizaţie?
 Activitate social – umanǎ;
 Prezenţa scopurilor explicit formulate;
 Asociere a unui număr mare de indivizi;
 Mare grad de organizare si instituţionalizare;
 Diviziune a muncii; cooperare socialǎ;
 Reglementare socialǎ; statuturi si roluri bine definite;
 Control (formal sau informal) al aplicării regulilor;
 Standarde de performanta (stabilite de organizaţie).
2. Tipuri de organizaţii
3. Categorii de responsabilitati sociale ale organizaţiei

- obligatia socialǎ - oferă societăţii servicii specifice;
- reacţia socială - răspunde cerinţelor beneficiarilor (clienţi, angajaţi, sponsori, grupuri sociale
speciale);
- sensibilitatea socialǎ - se implică în prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.
combaterea violenţei, a consumului de droguri etc.),.
4. Sursele puterii intr-o organizaţie

A. INTERPERSONALE
Puterea. de recompensare
Puterea. coercitiva
Puterea legitima (alocată formal de organizaţie pe o arie de control)
Puterea de expert (calificare, talent - influenţată prin programe de pregătire)
Puterea de referent (reputaţie, carismă, personalitate)
B. SITUAŢIONALE
Cunoaşterea - cei care deţin controlul asupra informaţiilor curente
Resursele - cei care furnizează resurse esenţiale
Adoptarea deciziilor - cei care influenţează procesul decizional
Reţelele - cei care controlează conexiunile organizaţiei cu alte persoane, instituţii
(„relaţii”)
Strategii de utilizare eficientǎ a puterii (influenţare a subordonaţilor)

Insistenta - abordări directe, repetate
mecanisme
Obţinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Coaliţia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie
Atitudinea prietenoasa - folosirea bunăvoinţei
Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument
Sancţionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor
Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerinţe fără a cere aprobarea nivelurilor
ierarhice superioare
INDICATORI CARE EVIDENŢIAZĂ “SĂNĂTATEA” ORGANIZAŢIEI

 Claritatea şi consensul asupra scopurilor prioritare
 Caracterul realist al scopurilor propuse
 Moralul ridicat al membrilor, plăcerea de a lucra în organizaţie
 Libertatea de iniţiativă a membrilor organizaţiei
 Descentralizarea deciziei
 Utilizarea eficientă a resurselor disponibile
 Introducerea în şcoală / universitate a noilor tehnologii
 Coeziunea internă a colectivului
 Autonomie în rezolvarea problemelor
 Reacţii afective normale la solicitările exterioare
 Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp
 Adaptabilitate (exprimată prin disponibilitatea de a-şi restructura punctele de vedere si
modalităţile de acţiune atunci când apar conflicte între vechile maniere de răspuns la
cerinţele mediului si noile probleme)
Declinul organizaţiei (forme de manifestare)
Oboseala managerilor
Nerealizarea obiectivelor planificate
(supraîncărcare, solicitări birocratice
(cauze: conflicte, greve,utilizare
excesive, absenţa echipelor pe
defectuoasă a resurselor)
probleme ş.a.)
Proces decizional lent, decizii slabe Creşterea costurilor de conducere

(cauze: birocratizare, nedelegarea (supradimensionarea
atribuţiilor) compartimentelor administrative)
Scaderea moralului personalului Inadaptabilitate

(decizii arbitrare, îngrădirea libertăţii (inerţie, conservatorism, absenţa
de acţiune portofoliului cu soluţii alternative)
5. Structura organizaţiei şcolare
Formalizarea
Complexitatea
Mărimea Structura
Structura organizaţională
organizaţională
Centralizarea
Intensitatea administrativă

mecanisme
Mărimea organizaţiei
- se referă la numărul membrilor,
- este considerată o variabilă importantă a structurii organizaţionale deoarece influenţează
toate celelalte elemente ale structurii şi, prin aceasta, însăşi forma de organizare.
Centralizarea:
- se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a
organizaţiei.
Formalizarea:
- se referă la gradul în care organizaţia specifică normele de comportament ale membrilor săi
printr-un sistem de reguli şi de reglementări formale. Totodată, ea are în vedere gradul de
constrângere al regulilor.
Intensitatea administrativă
numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic
Complexitatea:
- numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală);
- numărul de departamente sau de unităţi funcţionale (diferenţiere orizontală);
- numărul de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizată în funcţie de trei factori:

- tipuri de activitate (diferenţiere funcţională)
- tipul de “produse sau de servicii” (diferenţiere în funcţie de specializare)
- localizarea geografică (diferenţiere geografică)
Diferenţierea funcţională
formă frecvent utilizată, în care activităţile sunt grupate pe baza specificului activităţii -
de exemplu, toate activităţile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o singură funcţie care
preia toate sarcinile cerute de funcţia respectivă.
Diferenţierea în funcţie de specializare

formă de organizare ce se referă la gruparea activităţilor în jurul finalităţilor specifice. În acest caz
şcolile / universităţile sunt împărţite după criteriul “profil”:
- şcoli de muzică, şcoli de artă, şcoli de cultură generală,
- universităţi cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic, juridic, artistic
În interiorul acestei organizări se respectă diferenţierea funcţională.
Diferenţierea geografică
- structură de organizare bazată pe localizarea geografică; presupune gruparea în funcţie de acest
criteriu
6. Decizia în cadrul organizaţiei de tip educaţional
DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.

Este o problemă de OPŢIUNE
COMPETENŢĂ
MANAGERIALĂ
Prin decizie, managerul hotărăşte în legătură cu MODALITĂŢILE DE ACŢIUNE PRACTICĂ menite să
conducă la realizarea obiectivelor proiectate şi DECLANŞEAZĂ aceste acţiuni.
TIPURI DE DECIZII
2. După nivelul de elaborare şi adoptare a deciziillor, conţinutul acestora şi orizontul de timp la
care se referă:
a. decizii strategice – pe temen lung
mecanisme
- are caracter orientativ şi se adoptă colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaţiei).
- la nivelul organizaţiei universitare se pot adopta decizii de către Senatul universitar, pe baza
politicilor şi a studiilor de prognoză din domeniu.
b. decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice într-o etapă determinată – de regulă un an
c. decizii operative
- soluţionarea problemelor curente, având adesea un caracter repetitiv.
2. În funcţie de cel care decide, cât şi de cei la care se referă:

decizii colective
- se adoptă când este vorba despre soluţionare unor probleme complexe şi dificile, cu implicaţii
asupra bunului mers al organizaţiei universitare în ansamblul ei
- implică şi se adresează mai multor persoane mai multor persoane
decizii individuale
- privesc, mai ales, problemele curente, de rutină în care managerul situat pe o anumită treaptă
ierarhică poate decide singur, în limitele sale de competenţă, stabilite prin acte normative sau prin fişa
postului.
3. După existenţa sau inexistenţa unui algoritm în baza căruia decidentul face alegerea:
decizii de rutină
- se adoptă în baza unor reglementări sau a unor algoritmi cunoscuţi;
- nu implică o cantitate mare de informaţii şi un timp îndelungat de pregătire.
decizii creatoare
- impuse de apariţia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat
Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii.

Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează organizaţia publică (şcoala)
generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.
Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaţionale implică o
anume responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condiţiilor celor mai avantajoase căi de
alocare şi utilizare a acestora.
Necesitatea studiului şi a instruirii în metodologiile decizionale sunt derivate din existenţa unor
restricţionări generate de limitele decidentului uman:
 limite cognitive – se referă la capacitatea omului de a stoca şi prelucra informaţii şi
cunoştinţe.
 limite economice – legate de costul obţinerii şi prelucrării informaţiilor şi de preţul plătit
pentru rezolvarea problemelor de comunicare şi de coordonare a participanţilor la elaborarea
deciziilor.
 limitele de timp - se reflectă în erorile şi în calitatea slabă a unor decizii luate sub presiunea
timpului într-un mediu competitiv, chiar şi în cazul ipotetic în care au fost rezolvate problemele
legate de limitele cognitive şi economice.
Momentul esenţial al procesului managerial îl reprezintă de c i zia ma na ge ria l ă . Decizia

se regăseşte în toate funcţiile managementului; în acelaşi timp, calitatea deciziilor adoptate
influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial:
- previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţiune,
- organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare,
- coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi activităţilor,
- antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul,
- controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.

mecanisme
II. Caracteristicile şi dificultăţile luării unei decizii

- necesitatea luării deciziilor se manifestă atât în viaţa personală, cât şi în activitatea profesională;
- obiectivele urmărite sunt de cele mai multe ori multiple şi nu rareori conflictuale;
- deciziile privesc viitorul şi rezultatele aplicării lor pot fi afectate de riscuri;
- responsabilitatea unei decizii aparţine unei persoane / mai multor persoane (care pot avea
interese mai mult sau mai puţin contrarii şi pot avea atitudini diferite / fluctuante faţă de
risc);
- în unele situaţii, numărul de alternative considerate interesante, din punctul de vedere al
obiectivelor, poate fi limitat, iar în altele este aproape nelimitat;
- evaluarea consecinţelor unor alternative înainte de luarea efectivă a unei decizii este preferabilă
experimentării „pe viu”;
- în unele situaţii, problemele care apar sunt bine definite (deşi pot fi complexe) în timp ce
altele sunt definite incomplet sau imprecis;
Calitatea unei decizii trebuie judecată nu atât după rezultatul obţinut, cât mai ales în funcţie
de:
● informaţiile disponibile;
● abundenţa alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
● folosirea unor raţionamentelor adecvate;
toate considerate în momentul adoptării deciziei.
Contextul decizional este cadrul de împrejurări care determină submulţimea de obiective

relevante, care contează efectiv pentru decident în momentul luării deciziei pentru a rezolva o anume
problemă chiar dacă sistemul de valori rămâne mai larg şi relativ schimbat.
Decizia managerială poate fi descrisă ca acţiunea conştientă (parte într-un comportament

raţional) de selectare a unei variante preferate (numită „soluţie”) din mai multe posibile, alegere
bazată pe considerente economice, dar şi psihologice, sociologice, politice, etc.
Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoaşte

oportunitatea şi stabileşte pertinenţa unei schimbări în comportamentul său, elaborează alternative
posibile de acţiune în acest sens, selecţionând apoi pe cea preferată, acţiunea îndreptată conştient
către atingerea scopului propus.
Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante

decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi care
influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în
ansamblul lui sau a societăţii, în general. Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul
legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a
acestora de către funcţionarii publici. Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o
condiţie hotărâtoare pentru aplicarea lor.
Caracteristici generale ale deciziei administrative:
Particularităţi  Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

 Există un volum mare de muncă;
 Avizarea este făcută de una sau de două persoane;
 Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii
publice;
 Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

mecanisme
 să fie fundamentată ştiinţific;
Cerinţe  să aibă un caracter realist;
 să intervină în timp util;
 să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
 să fie oportună.
III. Modele normative şi descriptive

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, întrucât presupune mai multe
etape ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de elaborare a deciziilor
depind de natura abordării decizionale descrise prin:
- modele normative (bazate pe optimizare);
- modele descriptive (bazate pe satisfacţie).
a) Modele normative („ale omului raţional" sau predictive) sunt fundamentate pe premisa ca oamenii
acţionează raţional, căutând şi selectând, într-o manieră logică, acel curs al acţiunii care
maximizează rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor.
b) Modele descriptive (cognitiv – psihologice sau raţional – limitate).
In cazul problemelor complexe şi noi, de cele mai multe ori, scopul urmărit este cel de căutare
a unor soluţii satisfăcătoare (nivelul satisfăcător al soluţiilor este determinat de către decident).
IV. Procesul decizional - elemente şi clasificări
Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au

câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate
deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.
Elemente ale procesului decizional

Orice decizie se adoptă pentru soluţionarea unei probleme decizionale. Intr-un demers
analitic, se pot stabili următoarele elemente proprii oricărui proces decizional:
a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implementării variantei decizionale alese.
b. Decidentul (individual sau colectiv).
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmează să aleagă
varianta optimă din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregătirea profesională, de
calităţile, aptitudinile personale, de cunoştinţele în domeniu ale decidentului. Fiecărui decident i se
poate asocia un coeficient de autoritate.
c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilităţilor de soluţionare a
problemei decizionale (mulţime finită sau infinită).
Definirea acestei mulţimi necesită informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, o gândire
managerială creatoare, deseori, consultarea unor experţi, efectuarea de culegeri de date,
cercetări/observaţii selective, analize de tip cantitativ.
d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza cărora se evaluează şi se compară variantele
decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii. Această mulţime este reprezentată de
punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
e. Mediul ambiant (stările naturii / condiţiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiţiilor
interne si externe care sunt nu influenţate de către decident (numai descrise, anticipate) şi care
influenţează consecinţele unei variante decizionale şi implicit, decizia.
În mediul ambiant se pot manifestă, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale
condiţiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită şi o dinamică
adesea imprevizibilă. În cadrul condiţiilor interne se observă o perfecţionare a pregătirii personalului,
perfecţionare a sistemului informaţional, iar în ceea ce priveşte condiţiile externe, se înregistrează
modificări în legislaţia ţării, modificări în relaţiile organizaţiei cu diverse organisme.
mecanisme
f. Mulţimea consecinţelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform
fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL

1. Pregătirea deciziei
Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale
tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative.
Procesul decizional implică derularea următoarelor etape:
a) Identificarea şi definirea problemei
Există o bogată literatură de specialitate care tratează cu generozitate aspectele referitoare la
formalizarea problemei decizionale. Se defineşte „problema” ca fiind o dificultate ce nu poate fi
depăşită automat urmând a fi cercetată într-un demers conceptual sau empiric; problema este referită
ca primul element al triadei problemă-cercetare-soluţie. Rolul decidentului în această primă etapă,
constă în identificarea problemei decizionale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională:
 problema decizională poate fi una generală, rezolvabilă prin folosirea unor reguli şi principii
cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat în situaţii anterioare;
 problema ce urmează a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi repetitiv pentru
ansamblul activităţii decizionale, pentru organizaţia respectivă apare ca unică;
 a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte rar, care nu
poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;
 sau, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme
generale.
b) Obţinerea informaţiilor necesare

Informaţiile se obţin de către factorii de decizie prin diverse modalităţi (analiza unor situaţii,
studierea unor documente, anchete etc.)
Este necesar să se acorde atenţie factorului timp, pentru găsirea unei soluţii în timp util.
c) Selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor

Selecţionarea – eliminarea informaţiei redundante
Organizarea – gruparea informaţiilor pe categorii
Prelucrarea – cu ajutorul unor metode calitative şi/sau cantitative
d) Elaborarea variantelor de acţiune şi a proiectului planului de măsuri

Pentru fiecare variantă propusă se menţionează avantajele şi dezavantajele, precum şi
implicaţiile pe termen lung.
Se corelează soluţiile propuse cu resursele disponibile
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ţine de mai mulţi factori:
- pregătirea managerială şi experienţa decidentului
- intuiţia şi capacitatea de previziune
- climatul din organizaţie
- resursele umane, materiale şi financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ
a) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora punctează
aspectele de interes ale realităţii; se caracterizează prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel
corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. În această etapă,
decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării sau agregării criteriilor, precum şi de
dependenţa sau independenţa acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv
din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, din
punctul de vedere al celuilalt criteriu.

mecanisme
b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amănunţit printr-o
„inventariere" a alternativelor posibile. În funcţie de gradul de participare a decidentului, aceasta se
poate face în mod:
 pasiv, când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort de formulare
sau interpretare în acest sens;
 activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode între care
analogia joacă un rol important.
c) Alegerea variantei optime („decizia propriu-zisă"). Mulţimea consecinţelor este

reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi
fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul consecinţelor
corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare.
Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influenţând în mare
măsură alegerea variantei optime.
Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor şi dezavantajelor
fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Alegerea este dificilă
atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc deoarece:
1. două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o mai
atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.
2. este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În
aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. în situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
3. Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei

a) Aplicarea variantei optime.
După ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementare a acesteia, deoarece
chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod
eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Se
atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi persoane. După ce a
fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea
acesteia. În această etapă, un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce priveşte motivarea şi
transmiterea deciziei luate; cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii
deciziei luate, cu atât realizarea acesteia se desfăşoară în condiţii mai bune.
b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor

obţinute cu obiectivele propuse în scopul identificării abaterilor. Managerii eficienţi vor dori
întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost
rezolvate cu adevărat.
Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe
baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie
să se desfăşoare la un nivel calitativ superior. Informaţia culeasă, prelucrată şi încorporată în decizie
trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între efectul aşteptat (prin
implementarea deciziei) şi realitate.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a
lua şi implementa decizii eficace. Atenţia acordată evaluării permite ca activitatea de rezolvare de
probleme să devină o activitate dinamică şi continuu îmbunătăţită. Fiecare decident construieşte un
sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra stării şi implementării care au stat la baza adoptării
ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta acţiunea de implementare a deciziei sau, poate
reveni asupra procesului decizional însuşi, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra
performanţei şi eficienţei procesului managerial.

mecanisme
DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN ÎNVĂŢĂMÂNT
Descentralizarea sistemului educaţional este o opţiune de politică educaţională necesară din

perspectiva democratizării vieţii interne şi a eficientizării administraţiei serviciilor publice.
Experienţa ultimilor ani a demonstrat faptul că deciziile luate la nivel central nu au cum să ia
în considerare toate situaţiile şi, mai ales, toate nevoile şi interesele concrete ale diverselor instituţii şi
persoane. O societate democratică presupune apropierea procesului decizional de locul de aplicare,
cetăţenii având posibilitatea să participe la luarea deciziilor care îi afecteză în mod direct sau indirect.
În esenţă descentralizarea învăţământului preuniversitar reprezintă transferul de
autoritate, responsabilitate şi resurse în privinţa luării deciziilor şi a managementului general
şi financiar către unităţile de învăţământ şi comunitatea locală. Se crează astfel cadrul unei
colaborări eficiente între şcoală şi comunitate.
Teoriile moderne privind conducerea învăţământului pledează pentru adoptarea măsurilor de
descentralizare şi a strategiilor participative. Numeroase ţări, confruntate cu impasul educativ au
făcut apel la aceste strategii. Proiectele reformatoare au iniţiat aplicarea unor modele de
descentralizare diversificate şi nuanţate în funcţie de situaţia socială şi educaţională specifică.
Analiza prevederilor legale şi a măsurilor adoptate în cadrul procesului de reformă ne indică
faptul că, cel puţin formal, descentralizarea este soluţia aleasă.
1. Descentralizarea în educaţie presupune

- redistribuirea responsabilităţilor, a autorităţii decizionale şi a răspunderii publice
pentru funcţii educaţionale specifice, de la nivel central către nivelul local;
- participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanţilor societăţii civile, la procesul de
luare a deciziilor (părinţi, ONG, mediul de afaceri, asociaţii profesionale, parteneri sociali etc.);
- transferul competenţelor decizionale de la nivelurile centrale către cele locale şi/sau
organizaţionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaţie.
Descentralizarea nu este un scop în sine. Este o opţiune de politică educaţională care

se înscrie în strategia naţională de descentralizare, o politică intersectorială ce vizează şi celelalte
componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).
In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implică dezvoltarea sistemului de
monitorizare, control şi evaluare, deopotrivă din partea comunităţii locale, dar şi a instituţiilor şi
organismelor guvernamentale de specialitate.
Se trece astfel de la modelul şcolii, «consumatoare» de resurse de la nivel naţional, la şcoala
reprezentativă pentru comunitate, în care, aceasta din urmă, investeşte resurse locale dar are şi
responsabilităţi de control şi evaluare.
Descentralizarea conferă şcolii rolul de principal factor de decizie, asigurând participarea şi
consultarea tuturor actorilor sociali interesaţi din perspectica dezvoltării durabile a comunităţii în care
funcţionează, pe de o parte, iar pe de altă parte din perspectiva globalizării educaţiei
Nici una din cele două tipuri de politică (centralizare / descentralizare) nu reprezintă
valori în sine. Centralizarea şi descentralizarea sunt mijloace de eficientizare a activităţii
manageriale bazate pe o concepţie socială generală de tip filosofic, politic, cultural, economic.
Stabilirea unui optim al descentralizării, într-un context naţional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate în raport cu unele coordonate esenţiale cum ar fi: raportul tradiţie-
inovaţie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naţional-global.
Şcoala românească, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu evidente
rădăcini în cultura şi mentalitatea noastră, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai de aceea
învăţământul românesc trebuie să menţină un echilibru între sistemul managerial centralizat şi
măsurile de descentralizare. Introducerea treptată a măsurilor de descentralizare vizează asigurarea
echilibrului funcţional al sistemului. Procesul de descentralizare este de lungă durată şi vizează
modificarea şi înlocuirea practicilor anterioare.
2. Obiectivele descentralizării:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natură:

mecanisme
1) politică - democratizarea sistemului de invăţământ, creşterea participării la deciziile privind
educaţia diverşilor actori sociali;
2) economico-financiară – alocarea mai eficientă a resurselor, creşterea eficienţei economice,
atragerea de noi resurse materiale şi financiare;
3) pedagogică – creşterea calităţii învăţământului prin promovarea inovaţiei în învăţământ, motivarea
prin participare a tuturor factorilor cuprinşi în procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativă – creşterea eficacităţii conducerii şi a administrării învăţământului etc.
Principiile procesului de descentralizare

a) Răspunderea publică. Toate instituţiile şi organizaţiile care participă la realizarea
serviciilor educaţionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi răspunzătoare, în mod public, pentru
calitatea serviciilor educaţionale oferite, în raport cu funcţiile şi responsabilităţile care le revin;
b) Autonomia instituţională. Descentralizarea va urmări dezvoltarea autonomiei
instituţionale a şcolii, a capacităţii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaţie pentru a conferi
consistenţă deciziei şi pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
d) Transparenţa actului decizional, bazat atât pe accesul cetăţenilor la informaţia publică,
cât şi pe participarea acestora la luarea deciziei;
e) Valorizarea resursei umane. Resursa umană şi, în special, profesia didactică trebuie să
fie recunoscută ca factor esenţial al dezvoltării comunitare, fapt pentru care se va acorda o atenţie
deosebită formării iniţiale şi continue, precum şi dezvoltării profesionale a cadrelor didactice.
Managementul educaţional la nivelul instituţiei şcolare trebuie profesionalizat progresiv pentru a
putea prelua şi exercita eficient funcţiile care îi revin;
f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate în transferul şi asumarea
responsabilităţii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct influenţaţi /
interesaţi de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie se iau numai acele decizii care
nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;
g) Diversitatea culturală şi etnică. La nivelul instituţiilor de educaţie, va fi stimulată
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac parte din comunitatea
respectivă;
h) Abordarea etică a serviciului educaţional, prin adoptarea şi aplicarea codurilor
deontologice pentru personalul didactic, precum şi pentru cel din sistemele de control, asigurarea
calităţii şi management.
Domenii ale descentralizării

- Domeniul legislativ
- Sincronizarea descentralizării învăţământului cu celelalte procese similare în plan politic,
economic, administrativ
- Revizuirea şi reelaborarea structurilor de decizie în domeniul educaţiei
- Domeniul financiar
- Domeniul informaţional
- Domeniul formării managerilor şcolari
DESCENTRALIZAREA – ŞANSĂ SAU RISC?
Avantaje ale descentralizării:
1. Învăţământul devine mai democratic prin creşterea participării la deciziile privind educaţia a
mai multor factori;
2. Responsabilizarea diverşilor actori ai educaţiei asigură şcolilor un puternic suport comunitar,
transformarea şcolilor într-un liant comunitar şi sporirea relevanţei sociale a educaţiei;
3. Ameliorarea eficienţei utilizării resurselor în cadrul sistemului de învăţământ şi a eficienţei
economice a şcolii;
4. Îmbunătăţirea managementului sistemului de învăţământ prin:

mecanisme
5. -degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (îi permite concentrarea spre
strategiile generale în domeniul educaţiei);
6. -creşterea mobilităţii, flexibilităţii şi capacităţii de a se adapta la schimbare;
7. -planificarea participativă ce implică aportul efectiv al tuturor agenţilor educaţionali la procesul
decizional sporeşte gradul de motivare al acestora etc.
8. Creşterea calităţii învăţământului prin individualizarea formării şi prin stimularea creativităţii şi
capacităţii de autodezvoltare a agenţilor educaţionali;
9. Flexibilitatea la schimbare asigurată prin proiectarea şi aplicarea măsurilor de dezvoltare
emise şi gestionate de la (şi la) baza sistemului de învăţământ;
10. Dă posibilitatea de îmbinare a iniţiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre aceste
nivele poate dezvolta obiectivele specifice în cadrul unei strategii coerente;
11. Răspunde simultan şi corelat exigenţelor globale, particulare, individuale. Astfel şcoala poate
deveni un pivot al societăţii civile, un liant comunitar, un temei al consensului în cadrul societăţii
pluraliste;
12. Creşterea rolului principalilor “clienţi” ai şcolii, elevi şi părinţi, în luarea deciziilor ce privesc
educaţia;
13. Refacerea cooperării pe orizontală între şcolile aflate într-o anumită zonă geografică, etc.
Autonomia, participarea, iniţiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai importante
avantaje oferite de descentralizare, în stare de potenţialitate, ce pot fi activate printr-o strategie
managerială coerentă.
Riscurile descentralizării pot fi identificate în:

1. Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate şi dublarea inutilă
şi (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuşesc să se conserve;
2. Neconcordanţa deciziilor, proliferarea contradicţiilor şi incoerenţei în cadrul sistemului de
învăţământ;
3. Incompatibilităţi între resursele existente şi măsurile propuse pentru descentralizare;
4. Menţinerea mentalităţilor, a tiparelor de gândire, a atitudinilor şi comportamentelor de către
persoanele păstrate în centrele decizionale;
5. Accentuarea decalajelor între regiuni, între zonele “centrale” şi zonele “periferice”;
6. În condiţiile unor opţiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalaje între strategiile
generale şi obiectivele particulare;
7. Sub pretextul descentralizării nivelul central poate preda nivelului inferior sarcini pe care nu
vrea sau nu poate să le rezolve;
8. Pot apărea contradicţii între nivele, incoerenţă între strategii, tensiuni, dificultăţi în evaluare,
situaţii de promovare a intereselor particulare, subiectivism;
9. Menţinerea centrelor ajută la contracararea tendinţelor de autonomie şi federalizare
sistemelor de învăţământ (cazul minorităţilor naţionale);
10. Există riscul abandonării unor domenii funcţionale precum: cercetarea, dezvoltarea şi
perfecţionarea cadrelor didactice etc.;
11. Apariţia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentalizării. Managerii
şcolari, insuficient formaţi şi motivaţi pentru a adpta deciziile care le revin într-un sistem
descentralizat vor avea tendinţa de a face apel la structurile superioare pentru a rezolva o problemă
locală.
Decizia presupune şi asumarea responsabilităţii şi răspunderii pentru deciziile luate. Tendinţa
de recentralizare poate fi privită şi ca o fugă de responsabilitate din partea celor care au atribuţii în
domeniul deciziei. Totoşi, nu putem generaliza. Sunt comunităţi locale care nu pot susţine unele
servicii sociale fără ajutor şi, de aceea, se impune o regândire a modului în care vor fi alocate
resursele descentralizate câtre susţinerea unor nevoi locale.
Adoptarea unui management contextual, şi situaţional, păstrarea unui echilibru între măsurile
de descentralizare şi centralizare, pregătirea adecvată şi responsabilizarea managerilor şcolari sunt
măsuri ce reduc riscurile descentralizării.
Impactul procesului de descentralizare:

Impactul estimat al procesului de descentralizare vizează aspecte importante:
a) la nivelul şcolii:
mecanisme
- democratizarea vieţii şcolii;
- inovaţie şi diversificare a ofertei şcolare;
- asumarea responsabilă a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ şi a condiţiilor
de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
- implicarea reală şi efectivă în funcţionarea şi dezvoltarea serviciului educaţional;
- asumarea de către autorităţile locale a responsabilităţii privind furnizarea de servicii educaţionale;
- dezvoltarea comunităţii prin transformarea şcolii în centru de informare şi dezvoltare pentru
comunitate;
c) la nivelul societăţii:
- corelarea mai bună dintre oferta şi cererea pe piaţa muncii;
- integrarea socială prin diferenţiere a absolvenţilor, în funcţie de competenţe şi opţiuni;
- promovarea valorilor autentice şi a tradiţiilor specifice.
BLOCAJE ALE DESCENTRALIZĂRII

1. Lipsa capacităţii instituţionale;
2. Lipsa de pregătire a celor implicaţi, bariere culturale – individuale, de grup şi comunitate;
3. Inadecvarea politicilor şi strategiilor la situaţiile şi la nevoile reale.
4. Persistenţa mentalităţilor centraliste şi paternaliste manifestate prin dorinţa de a-şi conserva
forţa decizională şi reticenţa nivelelor administrative locale în a-şi asuma răspunderea;
5. Absenţa unor prevederi constituţionale şi legislative adecvate;
6. Tradiţia învăţământului românesc. Istoria ne arată că orientarea sistemului de învăţământ
este una centralistă de-a lungul timpului. Învăţământul românesc până la sfârşitul celui de-al doilea
război mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralism moderat, comunităţile locale se implicau
mai ales în învăţământul primar şi gimnazial. După 1948 s-a produs o anihilare a centrelor de decizie
autonome şi concentrarea competenţelor decizionale la nivelul organismelor centrale (minister);
7. Implicarea în procesul decizional din sectorul educaţiei a factorilor comunităţii locale slab
reprezentată. Structurile societăţii civile sunt încă fragile, nu există solidaritate între membrii
comunităţilor, conştientizarea unor interese comune;
8. Reglementarea strictă a activităţilor din cadrul şcolii;
9. Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate;
10. Există posibilitatea abandonării şcolilor incapabile să-şi proiecteze şi gestioneze autonomia şi
propria dezvoltare. Şcoala trebuie pregătită pentru autonomie prin: acordarea unui anumit nivel de
independenţă financiară, creşterea competenţelor manageriale, responsabilizarea şcolilor pentru
rezultatele obţinute etc.;
11. Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituţiei pe care o reprezintă;
12. Insuficienta pregătire şi explicare a măsurilor de descentralizare astfel încât să fie înţelese şi
puse în practică de principalii agenţi educaţionali (blocaj informaţional şi cognitiv);
13. Importanţa strategică pe care opinia publică şi factorii de decizie politică o acordă
descentralizării;
14. Blocajul financiar, lipsa acută de resurse duce la amânarea sau aplicarea nedecvată a
măsurilor de descentralizare, incoerenţa aplicării lor etc.
Bibliografie selectivă:
1. *** Legea educaţiei naţionale, publicată în MO Nr. 18/10.I.2011

2. ***Legea nr. 84/ 1995 (Legea Învăţământului)
3. ***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea calităţii
educaţiei;
4. ***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenţele şi responsabilităţile
directorilor de unităţi şcolare în vederea descentralizării şi consolidării autonomiei instituţionale a
şcolilor şi liceelor;
5. ***Regulament de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar, 2005
6. Cojocaru, Venera – Mihaela, Introducere în managementul educaţiei, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2004;
mecanisme
7. Cristea, Sorin, Managementul organizaţiei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2003;
8. Iorga, Gheorghe ş.a., Ghidul practic al directorului unităţii de învăţământ preuniversitar,
Editura Paralela 45, Piteşti, 2003;
9. Iosifescu, Şerban, Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi şcolare,
Editura Gnosis, Bucucreşti, 2000;
10. Jinga, Ioan, Managementul învăţământului, Editura Academiei de Studii Economice, 2003;
11. Joiţa, Elena, Management şcolar, elemente de tehnologie managerială, Editura Gh. C.
Alexandru, Craiova, 1995;
12. Orţan, Florica, Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2004;

mecanisme

Teme Grade Didactice

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Teme Grade Didactice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice din Bucuresti,

Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

Managementul institutiei scolare: fundamente teoretico-metodologice. Stiluri de conducere.

De la management general la management educaţional - teorii clasice

Teorii contemporane ale domeniului:

2. Principiile managementului educaţional

c. principii specifice învăţământului:

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

3. Funcţii mangementului educaţional:

4. Sistemul instituţional al conducerii învăţământului

 La nivel teritorial, conducerea subsistemului de învăţământ preuniversitar din cuprinsul judeţelor

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

5. Procese în cadrul organizaţiei de tip educaţional: planificarea, organizare, control, evaluare.

O condiţie a reuşitei, în orice organizaţie, este stabilirea atribuţiilor, pe categorii de personal.

ATRIBUŢIILE personalului din învăţământ sunt stabilite prin acte normative:

Componentele aferente analizei postului

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaţional, Editura Economică,2005)

III. CONTROLUL ŞI EVALUAREA

1. Funcţia de supraveghere a funcţionării sistemului, diferitelor subsisteme sau procesului de

1. Controlul frontal (sau general)

3. Controlul curent (operativ)

Variabilele Strategiile Fazele

Schimbarea in educaţie - faze

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

3. Categorii de responsabilitati sociale ale organizaţiei

4. Sursele puterii intr-o organizaţie

Strategii de utilizare eficientǎ a puterii (influenţare a subordonaţilor)

INDICATORI CARE EVIDENŢIAZĂ “SĂNĂTATEA” ORGANIZAŢIEI

Proces decizional lent, decizii slabe Creşterea costurilor de conducere

Scaderea moralului personalului Inadaptabilitate

5. Structura organizaţiei şcolare

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

Specializarea este realizată în funcţie de trei factori:

Diferenţierea în funcţie de specializare

În interiorul acestei organizări se respectă diferenţierea funcţională.

6. Decizia în cadrul organizaţiei de tip educaţional

DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.

2. În funcţie de cel care decide, cât şi de cei la care se referă:

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlănţuire de decizii.

Momentul esenţial al procesului managerial îl reprezintă de c i zia ma na ge ria l ă . Decizia

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

II. Caracteristicile şi dificultăţile luării unei decizii

Contextul decizional este cadrul de împrejurări care determină submulţimea de obiective

Decizia managerială poate fi descrisă ca acţiunea conştientă (parte într-un comportament

Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoaşte

Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante

Caracteristici generale ale deciziei administrative:

Particularităţi  Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

III. Modele normative şi descriptive

IV. Procesul decizional - elemente şi clasificări

Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au

Elemente ale procesului decizional

V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL

b) Obţinerea informaţiilor necesare

c) Selecţionarea, organizarea şi prelucrarea informaţiilor

d) Elaborarea variantelor de acţiune şi a proiectului planului de măsuri

a) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II

c) Alegerea variantei optime („decizia propriu-zisă"). Mulţimea consecinţelor este

3. Aplicarea deciziei şi urmărirea îndeplinirii ei

b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor