MANAGEMENTUL N AGRICULTUR

PROF. UNIV. DR. IOAN NICOLAE ALECU

1

MANAGEMENTUL CA TIIN I DEFINIIE

DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Arta de a-i face pe alii s lucreze. Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale. Managementul asigura atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Managementul este actul sau arta de a conduce, de a utiliza judicios resursele pentru atingerea obiectivelor celor care conduc sau orienteaz o ntreprindere.
3

Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, materiale i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi. Managementul este procesul complet desfurat de

ntregul compartiment decizional din ntreprindere, n scopul utilizrii raionale a resurselor materiale, n vederea realizrii obiectivelor propuse, a creterii productivitii muncii i pe aceasta cale a profitului.

Toate definiiile converg spre acelai obiectiv, conducerea eficient a indivizilor i grupurilor, prin metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor, fapt ce confer managementului atributul de tiin i art. Managementul este tiin pentru c are domenii proprii de activitate, are multe principii cuantificabile prin metode matematice i opereaz cu metode i tehnici tiinifice. Managementul este art pentru c pune n valoare cea mai important resurs creatoare, care este omul.
5

Richard Farmer : Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este srac i alta bogat. Managementul este astzi una din foarte puinele instituii necontestate de nimeni de pe glob. Termenul de management se consacr n sec. XVIII, odat cu revoluia industrial, proces prin care munca manufacturier s-a nlocuit radical cu producia de fabric, bazat pe folosirea cu predilecie a mainilor. Prima ncercare de definire a termenului de management aparine englezului Adam Smith, n lucrarea Bogia Naiunilor, n care, abordnd teoretic revoluia industrial arta c Managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale. 6

Managementul ca tiin s-a desprins din economia politic, considerat, la rndul su, o tiin tnr n ansamblul istoriei tuturor tiinelor. Economia politic poate fii considerat ca fiind un copil al capitalismului, ea aprnd odat cu modul de producie capitalist.

Sute de ani, filozofi din ntreaga lume au considerat c fr agricultur nu pot exista nici industria, nici comerul, nici armata, toate celelalte activiti ale oamenilor avnd baza existenei n agricultur.

Primele elemente de management agricol se ntlnesc n opera lui Francois Quesnay (1698 1778), economist francez, de profesie chirurg, colaborator la elaborarea Enciclopedia Franceze a lui Diderot i D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrrile: Tabloul Economic (1748) i Analiza Tabloului Economic (1766). Francois Quesnay i adepii si susineau c singura ramur economic n care se creeaz venit net, n care omul obine mai mult dect nvestete, este agricultura. Studiind comparativ sistemul de agricultur englez, bazat pe producie fermier i agricultur francez, bazat pe relaii de dependen, de tip feudal, a ajuns la concluzia c superioritatea era de partea primului sistem. De asemenea n interiorul sistemului fermier, superioritatea aparinea marii agriculturi fermiere, n comparaie cu mica producie a acestui sistem. 8

Fermierul, lucrnd cu colectiviti umane, trebuie s aib aptitudini de conductor i de bun organizator al activitii fermelor. Apreciaz c rolul fermierului este foarte important i merit cea mai mare atenie din partea guvernului, deoarece asigur ranilor ocupaie i cele necesare existenei pentru ntreaga societate. n vederea rentabilizrii produciei agricole, economistul francez propunea ca fermierii s ntreprind urmtoarele msuri:
sporirea investiiilor de capital pe unitatea de suprafa, crendu-se prin aceasta posibiliti de cretere a fertilitii solului; fixarea unor preuri la produsele agricole care s depeasc cheltuielile pentru obinerea lor; promovarea i ncurajarea exportului de produse agricole; diversificarea produciei de produse prin diversificarea activitilor agricole realizate de aceeai fermieri;
9

concentrarea suprafeelor de pmnt n ferme mari, lucrate de muncitori salariai; mbinarea produciei cerealiere cu creterea animalelor.

A explicat, utiliznd date statistice obiective c gospodrirea pmnturilor feudale cu ajutorul muncii forate a iobagilor i a micilor productori agricoli este

nerentabil i slab productiv.

Multe din ideile lui Francois Quesnay i ale colii sale fiziocrate au fost aplicate n timpul marii revoluii franceze din 1789, cnd s-a desvrit trecerea de la agricultura nobiliar, feudal, la agricultura capitalist a micilor productori . Influene fiziocratice se vor ntlni i n gndirea economic-agrar din Romnia dup reformele agrare ncepute n anul 1864.

10

COLI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI

11

1. coala clasic 2. coala relaiilor umane 3. coala sistemelor sociale 1. COALA CLASIC Reprezentani importani: Frederic W. Taylor Henry Fayol Max Weber

12

Curentele de baz ale coli clasice A.Managementul tiinific (Frederic W. Taylor) B.Managementul administrativ (Henry Fayol) C.Managementul birocratic (Max Weber)

A. Managementul tiinific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor i de Harrington Emerson. Frederic W. Taylor stabilete urmtoarele principii ale managementului: nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor; Selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor;
13

Colaborarea ntre salariaii i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activitii; Diviziunea muncii intelectuale i fizice; Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice; Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elementele componente; Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii; Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice; Aplicarea salarizrii n acord; Delimitarea strict ntre funciile de conducere i cele de execuie.
14

Frederic W. Taylor consider c: Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la realizarea obiectivelor. Contribuia lui Harrington Emerson are un pronunat caracter aplicativ, aducnd personal, unor firme la care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari. Principii:
Enunarea unui scop clar, bine determinat, i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia; Utilizarea raional i economic a tuturor categoriilor de resurse;
15

Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei; Disciplina; Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai; Organizarea unei evidene sistematice, operative i precise; Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie; Normarea tuturor elementelor proceselor de producie; Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la posibilitile muncitorilor; Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor; Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii;
16

B. Managementul administrativ Henry Fayol Creatorul acestui curent; A evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului (prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul). Principii: Diviziunea muncii; Autoritatea; Disciplina; Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan);
17

Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan); Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei; Remunerarea corect; Respectarea ierarhiei; Echitatea (managerii trebuie s fie corecii i amabili i cu subordonaii); Stabilitatea personalului; Stimularea iniiativei, chiar dac mai apar i greeli; Stimularea spiritului de echip.
18

C. Managementul birocratic

Max Weber Creatorul acestui curent;

Principii: Munca trebuie s fie divizat i s fie clar definit autoritatea i responsabilitatea celui, care trebuie s intervin pentru a da ordine; Posturile trebuie s fie organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se afle sub autoritatea alteia; Toate persoanele trebuie selectate i promovate pe baza calificrii, prin examinare n concordan cu pregtirea i experiena;
19

Toate actele administrative i deciziile trebuie s fie emise numai n scris; Managementul s fie separat de proprietarii organizaiei; Managerii trebuie s stabileasc reguli i proceduri ferme; Regulile trebuie s fie aplicate n mod identic tuturor salariailor.

20

Reprezentani: Elton Mayo Douglas McGregor

2. COALA RELAIILOR UMANE

Reprezentaii acestei coli reproeaz colii clasice faptul c nu ine seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Principii: Motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc; Permisiunea membrilor fiecrei echipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce; Acordarea unei importane oficiale, echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare; nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real; Descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare.
21

Reprezentani: Peter F. Druker

3. COALA SISTEMELOR SOCIALE

Consider c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre. Elaboreaz cinci managementului: principii fundamentale ale

Stabilirea obiectivelor firmei; Organizarea produciei i a muncii; Motivarea i comunicarea; Stabilirea metodelor de msurare a performanelor; Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

Prin lucrarea Practica managementului se impune ca cel mai important gnditor i practician n management.
n lucrarea sa dezvolt managementul prin obiective.
22

Obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

S fie operaionale i motivante; S permit concentrarea resurselor i eforturilor; S fie stabilite n sectoarele cheie (marketing, inovaie, echipament, productivitate, responsabilitate social, profit); S permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei.

Problema central a unei firme este creterea productivitii muncii umane. Succesul unei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor, fiind necesare urmtoarele:
O munc organizat; Autocontrolul; Perfecionarea continu a personalului; Diminuarea rezistenei la schimbare.

23

PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI TIINIFIC N ROMNIA

ION IONESCU DE LA BRAD,

24

Ion Ionescu de la Brad precursor important al managementului tiinific n Romnia, prin lucrarea Agricultura Romn de la Brad n care sunt prezentate concluziile trase pe baza activitilor ntreprinse n cadrul moiei sale din satul Brad, de lng oraul Roman. n 1869 a rscumprat moia care aparinuse prinilor 166 ha plus construciile aferente. Preul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la ntocmirea actelor, diferena n rate pe o perioad de 12 ani, cu o dobnd total de 28.000 Lei. Pentru exploatare capitalul circulant anual 8.000 Lei. Prima msur ridicarea preului munci, ranii primind jumtate din valoarea recoltei, dei proprietarul participa att cu pmntul, ct i cu capitalul financiar. Ion Ionescu de la Brad fiind convins c munca este cel mai important element al produciei.
25

A nfiinat o ferm model pentru locuitorii din mprejurimi. Ferma avea o suprafa de 6 ha i deinea 6 capete de vite. Cu vitele se realiza i lucrarea pmntului i fertilizarea lui. Planul de cultur avea un asolament de 4 ani, n care jumtate din suprafa era utilizat pentru hrana omului i jumtate pentru hrana vitelor. n ferma model produciile erau duble fa de restul moiei i de patru ori mai mari dect restul zonei. n 1885 pe moia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha, fa de 1200 Lei/ha, ct se cheltuiau n multe ri europene. Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha, deci 4150 Lei pe toat moia, din care pltea 900 Lei impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la jude i 400 Lei la comun). n ferma model se cultivau i plante destinate comercializrii, cum erau tutunul, rapia, cartofii, legumele i se creteau vite n vederea comercializrii produselor lor.
26

Ion Ionescu de la Brad i nv pe steni cum s practice o agricultur n care s se intensifice legtura cu piaa, s se ctige bani i s se acumuleze capital. Pentru creterea profitului Ion Ionescu de la Brad propunea: 1. Sporirea cheltuielilor de capital n scopul introducerii de maini i unelte ct mai perfecionate; 2. Dezvoltarea zootehniei, care valorific superior producia vegetal i contribuie la sporirea produciei vegetale prin fertilizare natural.

27

PRINCIPIILE DUP CARE S-A CONDUS ION IONESCU DE LA BRAD N ELABORAREA PLANURILOR EXPLOATAIILOR AGRICOLE 1. Agricultura trebuie privit ca o activitate exercitat n scopul obinerii de beneficii. Agricultura aduce venit mare, ctig curat mare, numai dac cel care o practic, respect legile naturii i pe cele ale economie. Cultivatorii trebuie s tie s aleag ntre a practica agricultur extensiv i agricultur intensiv. Principiul trecerii de la agricultura extensiv la cea intensiv, constituie dup Ion Ionescu de la Brad, principiul fundamental ce trebuia respectat la sfritul secolului XIX. Activitatea de introducere a agriculturii raionale n rndurile stenilor romni constituia, dup Ion Ionescu de la Brad, o activitate de utilitate naional.
28

2.
3.

4.

5.

6. 7.

Sporirea investiiilor pe unitatea de suprafa, constituie o regul ce trebuia respectat cu strictee pentru obinerea unor recolte mari de pe suprafee mici. Model experimentul n agricultur are o importan mult mai mare dect n alte ramuri de activitate economic. Creterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea capitalurilor i o mai bun plat a muncii, reprezint condiii indispensabile ale creterii puterii i civilizaiei unui popor.

29

FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE

30

FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATAIILOR AGRICOLE

1. PREVIZIUNEA 2. ORGANIZAREA 3. COMANDA 4. COORDONAREA 5. CONTROLUL

31

1. PREVIZIUNEA Previziunea cuprinde: activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii exploataiilor agricole pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnico-tiinific;

precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit.

32

Previziunea se materializeaz n: prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani; planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor; programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad, zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.
33

PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar).

34

Etapele planificrii: contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc; stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etc stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul; compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit; alegerea alternativei optime; formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu materiale, asigurarea cu for de munc, cu capital, etc.
35

Sistemul de planuri Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice, urmtoarele forme de plan: Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul exploataiei agricole (regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole, etc.); Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor vegetale, zootehnice, specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc. Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor.
36

Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din cadrul exploataiei agricole cuprinde: planul de organizare economic n perspectiv; planurile anuale; planurile operative sau curente. Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor exploataii agricole sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente.

37

Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede: descrierea condiiilor pedoclimatice; precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite culturi; dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale exploataiei agricole;

estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile;

38

Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz anual, printr-un sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale exploataiilor agricole aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi (modificri neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe, etc.). Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).
39

Activitatea de planificare presupune desfurarea urmtoarelor aciuni: inventarierea mijloacelor de producie; controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor pe care au fost efectuate arturi; analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe exploataia agricol, pe compartimentele operaionale i funcionale; verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu for de munc, etc.
40

2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE Functia de organizare are n vedere: structurarea exploataiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale; stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierarhice; aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc; organizarea locurilor de munc;
41

Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.

42

Organizarea presupune: stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice; proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor; stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice; stabilirea gradului optim de delegare a autoritii.
43

3. FUNCIUNEA DE COORDONARE Are ca scop:

asigurarea fluxului i unitii de aciune; armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor agricole i a subdiviziunilor; direcionarea unitar a eforturilor corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;

44

Aceast funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii. Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu schimbare Coordonarea se exercit n fiecare exploataie agricol corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate.

45

Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie.

46

4. FUNCIUNEA DE COMAND Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit.

47

Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor: la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale exploataiei; la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane, etc.).

48

Executarea funciei de comand depinde de: metodele de management adoptate realismul obiectivelor i termenelor stabilite; meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei; formularea unor dispoziii clare, concise i complete; repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor crearea unui climat de munc corespunztor.

Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale.
49

5. FUNCIUNEA DE CONTROL

Se caracterizeaz prin:
aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite; sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care leau determinat; stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.

50

Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din subordine. Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor. Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate.
51

Controlul se clasific dup urmtoarele criterii: A. Dup momentul efecturii: control preliminar; controlul concomitent;

controlul posterior.

52

B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial: control direct; autocontrolul;

controlul de conformitate;

53

C. Dup natura i obiectivele urmrite: control tehnic; controlul economic;

controlul financiar;

control vizual.

54

 Controlul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs; Este necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina managerului i a celui controlat.

55

STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE

Structura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prin activitatea acestora.
Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere, funcia de conducere i relaiile de conducere.
56

NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere. Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere unele fa de altele.

Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea ntreprinderii, complexitatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu competena managerilor.

57

LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de subordonare a diverselor organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei ntreprinderi. Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i posturile de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierarhic. n raport de numrul de niveluri ierarhice, piramida poate fi nalt sau aplatizat.
58

Avantajele piramidei ierarhice nalte: asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate; asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii; asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai

59

Dezavantajele piramidei nalte: scderea operativitii n luarea deciziilor; scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere; posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor i a deciziilor; creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere.

60

Avantajele piramidei aplatizate: asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole; crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea managerial; necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor. Dezavantajele piramidei aplatizate: nu permite crearea de organisme i funcii specializate;

61

 Stabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz pe principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere. Principiul economie de personal se concretizeaz n coeficientul de ncadrare, care reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere (Pc) i personalul de execuie (Pe).
Pc K Pe
62

ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare tehnico-economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor. Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice i implic atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de conducere fie de execuie. n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 31/1991, organele colective de conducere sunt: Adunarea general a acionarilor (A.G.A.); Consiliul de administraie (C.A.); Consiliul director (C.D.)
63

POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure persoane. Postul de conducere se caracterizeaz prin: Obiectivele postului; Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin; Responsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente postului.

64

FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Unei funcii n cadrul unei exploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul (director general) sau mai multe posturi (efi de ferm). n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct i funciile pot fi grupate astfel: posturi i funcii de conducere ; posturi i funcii de execuie.
65

Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic. Autoritatea ierarhic ; Autoritatea funcional .

66

Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte: Autoritatea autentic sau profesional ; Autoritatea formal sau legal . Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor.

67

Condiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s-i ating scopul Organul sau postul care deleg stabilete exact sarcinile ce revin celui cruia i se deleg autoritatea; Cel care deleg investete pe cel delegat cu autoritate (i confer anumite drepturi n ceea ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor ncredinate); Cel delegat i asum responsabilitatea faptelor care decurg din autoritatea cu care a fost investit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a sarcinilor ncredinate.
68

RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de execuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic. Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n: 1. Relaii de autoritate Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de sus n jos i n rapoarte, informri cu sens de circulaie de jos n sus.
69

n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi: Relaii de autoritate ierarhic i au originea n delegarea de autoritate ierarhic i se concretizeaz n comunicaii importante (ordine, decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i prin rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii. Relaii de autoritate funcional i au originea n delegarea de autoritate funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate.
70

2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ, care se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme: Relaii de consultare; Relaii de furnizare; Relaii de informare.

71

TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE

n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i execuie, de modul de subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri de structuri de conducere:

Structura ierarhic sau fayolian pune n prim plan principiul unicitii conducerii i rspunderii.
Structurile ierarhice se exploatailor specializate. preteaz n cadrul

72

Avantajele structurii ierarhice: Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid; Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate.

Dezavantajele structurii ierarhice Necesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a managerilor; Favorizeaz fenomenele de centralizare excesiv a deciziilor, birocratismului i formalismului; Circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile de conducere situate la acelai ierarhic.
73

Structura funcional organul de conducere situat la un anumit nivel care d dispoziii tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat. Competenele i atribuiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere. Avantaje:
Creterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere; Posibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de activitate; Fundamentarea corect din punct de vedere tehnicoeconomic al deciziilor; Eliberarea managerilor de deciziile de rutin.
74

Dezavantaje: Crete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin asupra unui post; Diminuarea responsabilitii managerilor;

Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu;

Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al subalternilor; Circulaia greoaie a informaiilor i posibilitatea scurtcircuitrii acestora.

75

Structura mixt reunete avantajele primelor dou tipuri. La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea funcional. Avantaje:
ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor; Posibilitatea specializrii stricte a managerilor; Favorizeaz descentralizarea deciziilor.

Dezavantaje:

Numr mare de niveluri ierarhice; Creterea complexitii sistemului de legturi Necesit delimitarea net a autoritii responsabilitii posturilor de conducere.
76

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN

77

Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. Dup acest criteriu se deosebesc: A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii de conducere. B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii.
78

A. Metode i tehnici manageriale generale

A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)

Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip direct la stabilirea acestora i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

79

Efectele pozitive ale (M.P.O.) dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important n condiiile trecerii la economia de pia; mbuntirea utilizrii timpului de munc al managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control, datorit promovrii pe scar larg a autocontrolului.

80

ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor att pentru manageri, ct i pentru personalul de execuie;
promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei; dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili i dinamici n aciuni.

81

Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape: a) delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataiei agricole; b) delimitarea obiectivelor subdiviziunilor; c) elaborarea msurilor obiectivelor; pariale ale

pentru

ndeplinirea

d) evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare.

82

A2. Managementul prin excepii (M.P.E.) Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.

83

Avantaje: utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare; reducerea frecvenei lurii deciziilor; sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale exploataiilor agricole. Dezavantaje: creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu exist; nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor.

84

A3. Managementul prin produs (M.P.P.) Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale.
85

Etape:
a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul managementului pe produs; b) desemnarea cadrului managementul sistemului; care va asigura

c) elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obinerea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; d) evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei metode.
86

Avantaje: coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice; orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv;

calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului exploataiei agricole;

87

A4. Managementul prin buget (M.P.B.)

M.P.B. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i mrirea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor
M.P.B. are la baz urmtoarele principii: participarea activ a salariailor managerilor la stabilirea bugetului; fixarea realist a obiectivelor; implementarea managerial. bugetului n procesul i a

88

Avantaje:

permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit al tuturor resurselor;
Dezavantaje: volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi.

89

A5. Managementul participativ (M.P.) Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere. Avantaje: fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor; creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i particip la luarea deciziilor; adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine
90

Dezavantaje: consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale; reduce operativitatea n soluionarea unor probleme. A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.) Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare;
91

Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are n vedere urmtoarele:
atribuirea efecturii unor atribuii de munc din sarcinile managerului ctre un subordonat; distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s adopte decizii; asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat; precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor; crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a rezolva unele probleme; verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute.
92

Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.) gruparea sarcinilor aferente codului de conducere; solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile posibil de delegat; transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre subordonai; informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor care au determinat aceast alegere; evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea meninerii unui climat de ncredere i exigen.
93

Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri:

managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva unele probleme; managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul; managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si s se afirme; managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta experiena necesar rezolvrii unor sarcini importante; subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul pe care l au n cadrul exploataiei.
94

Delegarea de activitate conduce la realizarea a dou obiective: managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine; contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor.

95

B. Metode i tehnici manageriale specifice

B1. Metoda Brainstorming Braistormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau explozia ideilor este o metod prin care, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme. Metoda necesit parcurgerea a trei etape: a) pregtirea discuiei; b) analiza n cadrul grupului; c) selecia ideilor.
96

a) Pregtirea discuiei Pregtirea discuiei are n vedere:

Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute. b) Analiza n cadrul grupului Sunt dou faze: faza introductiv cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina; discuiile propriu-zise cnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n dezbatere.
97

delimitarea subiectului problemei puse discuiei; programarea locului, datei i orei edinei.

 Ideile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band. Nu se consemneaz numele persoanei care a exprimat ideea. c) Selecia ideilor emise Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiilor pentru desfurarea edinei, avnduse n vedere: selecionarea atent a participanilor; expunerea clar, explicit a problemei;
98

asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor; admiterea i stimularea ideilor ndrznee; interzicerea, de la nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai; justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt.
99

B2. edina edina, ca cea mai frecvent metod de management, const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n executarea tuturor atributelor managerului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul. Dup coninut edinele se pot clasifica n: edine de informare; edine decizional; edine de armonizare; edine eterogene. 100

 edinele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de edine. Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edin i se desfoar n patru etape:
pregtirea ; deschiderea; desfurarea; finalizarea.

Pregtirea edinei presupune:

stabilirea ordinii de zi; formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe ordinea de zi; selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; 101

 selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii; stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele dezbtute, propuse spre dezbatere; materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu 23 zile nainte de desfurarea edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete; programarea edinelor decizionale se face cu consultarea prealabil a personalului implicat; edinele periodice se programeaz de regul n acelai zile i la aceeai or; se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatur audio-video specific. personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate din timp asupra datei i locului de 102 desfurare a edinei

 Pentru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficien se impune respectarea unor reguli cu privire la:
deschiderea edinei; derularea edinei; nchiderea edinei.

Privind deschiderea urmtoarele reguli:

edinei

se

impun

deschiderea edinei la ora programat; transparen n formularea obiectivelor; prezentarea ideilor la modul pozitiv; durata expunerii introductive s nu depeasc dou minute; stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu participanii; folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanilor.
103

 Privind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarelor reguli:

evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi; stoparea interveniilor fr coninut; realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei.

Privind nchiderea edinei se are n vedere respectarea urmtoarelor reguli:

poziia conducerii, principalele puncte de vedere i deciziile adoptate reprezint intervenia final a conductorului; transmiterea n scris participanilor a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii.
104

Avantaje
creterea nivelului de informare; fundamentarea temeinic a deciziilor; consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariai; schimb de experien; punerea n valoare a competenei specialitilor.

Dezavantaje
necesit un consum mare de timp; reduc operaionalitatea; determin diminuarea responsabilitii unor manageri.
105