MANAGEMENTUL ÎN

AGRICULTURĂ

PROF. UNIV. DR.

IOAN NICULAE ALECU

1
MANAGEMENTUL CA
ŞTIINŢĂ ŞI DEFINIŢIE

2
 DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI
DE MANAGEMENT

➢Arta de a-i face pe alţii să lucreze.

➢Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri,
pentru îndeplinirea unor obiective organizaţionale.
➢Managementul este atingerea unor obiective prin
intermediul altor oameni.
➢Managementul este actul sau arta de a conduce,
de a utiliza judicios resursele pentru atingerea
obiectivelor celor care conduc sau orientează o
întreprindere.
3
•Managementul este procesul de coordonare a
resurselor umane, informaţionale, materiale şi
financiare, în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
•Managementul este ansamblul demersurilor,
metodelor şi proceselor de planificare, organizare,
alocare de resurse, control, activare şi animare a
unei întreprinderi.
•Managementul este procesul complet desfăşurat de
întregul compartiment decizional din întreprindere,
în scopul utilizării raţionale a resurselor materiale, în
vederea realizării obiectivelor propuse, a creşterii
productivităţii muncii şi pe aceasta cale a profitului.

4
•Toate definiţiile converg spre acelaşi obiectiv,
conducerea eficientă a indivizilor şi grupurilor, prin
metode ştiinţifice dar şi prin abilitatea conducătorilor,
fapt ce conferă managementului atributul de ştiinţă şi
artă.
•Managementul este ştiinţă pentru că are domenii
proprii de activitate, are multe principii cuantificabile
prin metode matematice şi operează cu metode şi
tehnici ştiinţifice.
•Managementul este artă pentru că pune în valoare
cea mai importantă resursă creatoare, care este
omul.

5
•Richard Farmer : „Managementul este unul din factorii
esenţiali care explică de ce o ţară este săracă şi alta
bogată”.
•Managementul este astăzi una din foarte puţinele
instituţii necontestate de nimeni de pe glob.
•Termenul de management se consacră în sec. XVIII,
odată cu revoluţia industrială, proces prin care munca
manufacturieră s-a înlocuit radical cu producţia de
fabrică, bazată pe folosirea cu predilecţie a maşinilor.
•Prima încercare de definire a termenului de
management aparţine englezului Adam Smith, în
lucrarea „Bogăţia Naţiunilor”, în care, abordând teoretic
revoluţia industrială arăta că „Managementul constă în
organizarea raţională şi coordonarea competentă a
grupurilor umane în cadrul activităţii de producere a
bunurilor materiale.” 6
•Managementul ca ştiinţă s-a desprins din economia
politică, considerată, la rândul său, o ştiinţă tânără în
ansamblul istoriei tuturor ştiinţelor.

•Economia politică poate fii considerată ca fiind „un

copil al capitalismului”, ea apărând odată cu modul
de producţie capitalist.

•Sute de ani, filozofi din întreaga lume au considerat

că fără agricultură nu pot exista nici industria, nici
comerţul, nici armata, toate celelalte activităţi ale
oamenilor având baza existenţei în agricultură.

7
Primele elemente de management agricol se
întâlnesc în opera lui Francois Quesnay (1698 -
1778), economist francez, de profesie chirurg,
colaborator la elaborarea Enciclopedia Franceze a lui
Diderot şi D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrările: „Tabloul Economic”
(1748) şi „Analiza Tabloului Economic” (1766).
Francois Quesnay şi adepţii săi susţineau că singura
ramură economică în care se creează venit net, în care
omul obţine mai mult decât învesteşte, este agricultura.
Studiind comparativ sistemul de agricultură engleză,
bazată pe producţie fermieră şi agricultură franceză,
bazată pe relaţii de dependenţă, de tip feudal, a ajuns la
concluzia că superioritatea era de partea primului sistem.
De asemenea în interiorul sistemului fermier, superioritatea
aparţinea marii agriculturi fermiere, în comparaţie cu mica
producţie a acestui sistem. 8
 Fermierul, lucrând cu colectivităţi umane, trebuie să aibă
aptitudini de conducător şi de bun organizator al activităţii
fermelor.
Apreciază că rolul fermierului este foarte important şi
merită cea mai mare atenţie din partea guvernului,
deoarece asigură ţăranilor ocupaţie şi cele necesare
existenţei pentru întreaga societate.
În vederea rentabilizării producţiei agricole, economistul
francez propunea ca fermierii să întreprindă următoarele
măsuri:
sporirea investiţiilor de capital pe unitatea de suprafaţă,
creându-se prin aceasta posibilităţi de creştere a fertilităţii
solului;
fixarea unor preţuri la produsele agricole care să depăşească
cheltuielile pentru obţinerea lor;
promovarea şi încurajarea exportului de produse agricole;
diversificarea producţiei de produse prin diversificarea
activităţilor agricole realizate de aceeaşi fermieri;
9
 concentrarea suprafeţelor de pământ în ferme mari, lucrate
de muncitori salariaţi;
îmbinarea producţiei cerealiere cu creşterea animalelor.
A explicat, utilizând date statistice obiective că
gospodărirea pământurilor feudale cu ajutorul muncii
forţate a iobagilor şi a micilor producători agricoli este
nerentabilă şi slab productivă.
Multe din ideile lui Francois Quesnay şi ale şcolii sale
fiziocrate au fost aplicate în timpul marii revoluţii franceze
din 1789, când s-a desăvârşit trecerea de la agricultura
nobiliară, feudală, la agricultura capitalistă a micilor
producători .
Influenţe fiziocratice se vor întâlni şi în gândirea
economică-agrară din România după reformele agrare
începute în anul 1864.

10
ŞCOLI ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

11
1. Şcoala clasică
2. Şcoala relaţiilor umane
3. Şcoala sistemelor sociale

1. ŞCOALA CLASICĂ

Reprezentanţi importanţi:
Frederic W. Taylor
Henry Fayol
Max Weber

12
 Curentele de bază ale şcoli clasice
A.Managementul ştiinţific (Frederic W. Taylor)
B.Managementul administrativ (Henry Fayol)
C.Managementul birocratic (Max Weber)
A. Managementul ştiinţific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor şi de Harrington
Emerson. Frederic W. Taylor stabileşte următoarele principii
ale managementului:
➢ Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazată pe
experienţă, prin metode ştiinţifice, fundamentate pe
analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor,
proceselor şi mecanismelor;
➢ Selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne,
antrenarea şi instruirea lor;
13
➢Colaborarea între salariaţii şi administraţie în
scopul aplicării unor principii de organizare ştiinţifică
a întregii activităţii;
➢Diviziunea muncii intelectuale şi fizice;
➢Amplificarea conţinutului economic al muncii
cadrelor tehnice;
➢Analiza proceselor de muncă prin descompunerea
în elementele componente;
➢Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea
muncii;
➢Controlul tehnic al operaţiunilor tehnologice;
➢Aplicarea salarizării în acord;
➢Delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi
cele de execuţie.
14
Frederic W. Taylor consideră că:
“Gradul de ataşament şi de participare al
muncitorului în procesul de producţie este direct
proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi
apreciat şi recompensat în concordanţă cu aportul
său la realizarea obiectivelor”.
Contribuţia lui Harrington Emerson are un pronunţat
caracter aplicativ, aducând personal, unor firme la
care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari.
Principii:
Enunţarea unui scop clar, bine determinat, şi orientarea
întregii activităţi pentru atingerea acestuia;
Utilizarea raţională şi economică a tuturor categoriilor
de resurse;
15
 Organizarea unui consiliu (stat major) competent în
conducerea firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către
fiecare salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de
subordonaţi;
Organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi
precise;
Conducerea operativă, cu precizie a proceselor de
producţie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de producţie;
Adaptarea condiţiilor de muncă şi a maşinilor la
posibilităţile muncitorilor;
Unificarea proceselor de muncă şi efectuarea
instructajelor;
Stimularea materială şi morală pentru ridicarea
productivităţii;

16
 B. Managementul administrativ
Henry Fayol
➢Creatorul acestui curent;
➢A evidenţiat pentru prima dată funcţiile
întreprinderii, care au fost păstrate până astăzi în
teoria modernă a managementului (prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea, controlul).

Principii:
➢ Diviziunea muncii;
➢ Autoritatea;
➢ Disciplina;
➢ Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să
primească instrucţiuni cu privire la o anumită
operaţie, numai de la o singură persoană);
17
➢Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi
direcţionat de un singur manager, utilizând un
singur plan);
➢Subordonarea intereselor individuale faţă de cele
ale firmei;
➢Remunerarea corectă;
➢Respectarea ierarhiei;
➢Echitatea (managerii trebuie să fie corecţii şi
amabili şi cu subordonaţii);
➢Stabilitatea personalului;
➢Stimularea iniţiativei, chiar dacă mai apar şi
greşeli;
➢Stimularea spiritului de echipă.

18
 C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;

Principii:
➢ Munca trebuie să fie divizată şi să fie clar definită
autoritatea şi responsabilitatea celui, care trebuie
să intervină pentru a da ordine;
➢ Posturile trebuie să fie organizate într-o ierarhie
a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle
sub autoritatea alteia;
➢ Toate persoanele trebuie selectate şi promovate
pe baza calificării, prin examinare în concordanţă
cu pregătirea şi experienţa;

19
➢Toate actele administrative şi deciziile trebuie să
fie emise numai în scris;
➢ Managementul să fie separat de proprietarii
organizaţiei;
➢Managerii trebuie să stabilească reguli şi
proceduri ferme;
➢Regulile trebuie să fie aplicate în mod identic
tuturor salariaţilor.

20
 2. ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE
Reprezentanţi:
Elton Mayo
Douglas McGregor
Reprezentaţii acestei şcoli reproşează şcolii clasice faptul că
nu ţine seama de comportamentul uman, că membrii unei
organizaţii sunt consideraţi ca elemente pasive.
Principii:
➢Motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de
muncă;
➢Permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în
funcţie de preferinţele reciproce;
➢Acordarea unei importanţe oficiale, echipei sau grupului de
muncă pentru creşterea gradului de cooperare;
➢Înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu
autoritatea reală;
➢Descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai
aproape de locul de aplicare.
21
 3. ŞCOALA SISTEMELOR SOCIALE
Reprezentanţi:
Peter F. Druker
✓Consideră că “managementul este funcţia esenţială
a timpurilor noastre”.
✓Elaborează cinci principii fundamentale ale
managementului:
Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea producţiei şi a muncii;
Motivarea şi comunicarea;
Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
Dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.
✓Prin lucrarea “Practica managementului” se impune ca cel
mai important gânditor şi practician în management.
✓În lucrarea sa dezvoltă managementul prin obiective.
22
✓Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
➢Să fie operaţionale şi motivante;
➢Să permită concentrarea resurselor şi eforturilor;
➢Să fie stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie,
echipament, productivitate, responsabilitate socială, profit);
➢Să permită repartizarea muncii în funcţie de structura
firmei.
✓Problema centrală a unei firme este creşterea
productivităţii muncii umane.
✓Succesul unei firme se datorează organizării
responsabilităţilor lucrătorilor, fiind necesare
următoarele:
➢O muncă organizată;
➢Autocontrolul;
➢Perfecţionarea continuă a personalului;
➢Diminuarea rezistenţei la schimbare.
23
 ION IONESCU DE LA
BRAD,
PRECURSOR IMPORTANT
AL MANAGEMENTULUI
ŞTIINŢIFIC ÎN ROMÂNIA

24
 Ion Ionescu de la Brad – precursor important al
managementului ştiinţific în România, prin lucrarea
“Agricultura Română de la Brad” în care sunt prezentate
concluziile trase pe baza activităţilor întreprinse în cadrul
moşiei sale din satul Brad, de lângă oraşul Roman.
În 1869 a răscumpărat moşia care aparţinuse părinţilor
– 166 ha plus construcţiile aferente.
Preţul a fost de 41.000 Lei din care 14.000 Lei la
întocmirea actelor, diferenţa în rate pe o perioadă de 12
ani, cu o dobândă totală de 28.000 Lei.
Pentru exploatare – capitalul circulant anual – 8.000
Lei.
Prima măsură – ridicarea preţului munci, ţăranii primind
jumătate din valoarea recoltei, deşi proprietarul participa
atât cu pământul, cât şi cu capitalul financiar. Ion Ionescu
de la Brad fiind convins că munca este cel mai important
element al producţiei.
25
 A înfiinţat o fermă model pentru locuitorii din împrejurimi.
Ferma avea o suprafaţă de 6 ha şi deţinea 6 capete de vite.
Cu vitele se realiza şi lucrarea pământului şi fertilizarea lui.
Planul de cultură avea un asolament de 4 ani, în care
jumătate din suprafaţă era utilizată pentru hrana omului şi
jumătate pentru hrana vitelor.
În ferma model producţiile erau duble faţă de restul
moşiei şi de patru ori mai mari decât restul zonei.
În 1885 pe moşia Bradului se cheltuiau 128 Lei/ha, faţă
de 1200 Lei/ha, cât se cheltuiau în multe ţări europene.
Ion Ionescu de la Brad realiza 25 Lei profit brut pe ha,
deci 4150 Lei pe toată moşia, din care plătea 900 Lei
impozit (22%- 400 Lei la stat, 100 Lei la judeţ şi 400 Lei la
comună).
În ferma model se cultivau şi plante destinate
comercializării, cum erau tutunul, rapiţa, cartofii, legumele şi
se creşteau vite în vederea comercializării produselor lor.

26
Ion Ionescu de la Brad îi învăţă pe săteni cum să
practice o agricultură în care să se intensifice
legătura cu piaţa, să se câştige bani şi să se
acumuleze capital.

Pentru creşterea profitului Ion Ionescu de la Brad

propunea:
1. Sporirea cheltuielilor de capital în scopul
introducerii de maşini şi unelte cât mai
perfecţionate;
2. Dezvoltarea zootehniei, care valorifică superior
producţia vegetală şi contribuie la sporirea
producţiei vegetale prin fertilizare naturală.

27
PRINCIPIILE DUPĂ CARE S-A CONDUS ION IONESCU
DE LA BRAD ÎN ELABORAREA PLANURILOR
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. Agricultura trebuie privită ca o activitate exercitată în

scopul obţinerii de beneficii.
2. Agricultura aduce venit mare, câştig curat mare,
numai dacă cel care o practică, respectă legile naturii
şi pe cele ale economie.
3. Cultivatorii trebuie să ştie să aleagă între a practica
agricultură extensivă şi agricultură intensivă.
Principiul trecerii de la agricultura extensivă la cea
intensivă, constituie după Ion Ionescu de la Brad,
principiul fundamental ce trebuia respectat la sfârşitul
secolului XIX.
4. Activitatea de introducere a agriculturii raţionale în
rândurile sătenilor români constituia, după Ion
Ionescu de la Brad, o activitate de utilitate naţională.
28
5. Sporirea investiţiilor pe unitatea de suprafaţă,
constituie o regulă ce trebuia respectată cu stricteţe
pentru obţinerea unor recolte mari de pe suprafeţe
mici.
6. Model – experimentul în agricultură are o importanţă
mult mai mare decât în alte ramuri de activitate
economică.
7. Creşterea veniturilor proprietarilor funciari, sporirea
capitalurilor şi o mai bună plată a muncii, reprezintă
condiţii indispensabile ale creşterii puterii şi civilizaţiei
unui popor.

29
 FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI ŞI
STRUCTURA DE
CONDUCERE

30
FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

1. PREVIZIUNEA

2. ORGANIZAREA

3. COMANDA

4. COORDONAREA

5. CONTROLUL

31
1. PREVIZIUNEA

Previziunea cuprinde:
➢ activităţile care vizează orientarea dezvoltării şi
funcţionării exploataţiilor agricole pe baza
investigării tendinţelor de dezvoltare a
fenomenelor, a posibilităţilor de introducere în
producţie a progresului tehnico-ştiinţific;

➢ precizarea obiectivelor, a mijloacelor şi măsurilor

ce trebuie luate pentru atingerea lor şi elaborarea
strategiei şi tacticii corespunzătoare în vederea
atingerii scopului stabilit.

32
Previziunea se materializează în:

➢ prognoze – tendinţe de dezvoltare în perspectivă,

pe un orizont de minim 10 ani;

➢ planuri – comensurează obiectivele dezvoltării,

mijloacele şi măsurile pentru dezvoltarea lor;

➢ programe – se elaborează pentru perioade

reduse de timp (campanie, decadă, zi),
prezentând un grad ridicat de detaliere şi caracter
pregnant operativ.

33
 PLANUL – INSTRUMENT DE CONDUCERE

Orice exploataţie agricolă îşi desfăşoară activitatea

pe bază de plan Planificarea reprezintă
stabilirea şi fundamentarea obiectivelor, a
sarcinilor de realizare a lor şi a resurselor
necesare pe o perioadă corespunzătoare planului
pe o perioadă corespunzătoare planului (de
perspectivă, anual, trimestrial, lunar).

34
Etapele planificării:
➢ conştientizarea oportunităţilor în lumina pieţei,
solicitărilor clienţilor, oportunităţilor proprii,
slăbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de
resursele proprii, de dezvoltare etc;
➢ stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei
profitabilităţii, a veniturilor, a costurilor minime, a
termenelor, etc
➢ stabilirea mediului intern şi extern în care va fi
aplicat planul;
➢ compararea alternativelor în funcţie de scopul
urmărit;
➢ alegerea alternativei optime;
➢ formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cu
materiale, asigurarea cu forţă de muncă, cu capital, etc.

35
Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioară din exploataţiile
agricole cuprinde pe nivelurile organizatorice,
următoarele forme de plan:
➢ Planul de producţie şi bugetul de venituri şi
cheltuieli la nivelul exploataţiei agricole (regii
autonome, societăţi comerciale, asociaţii agricole,
etc.);
➢ Planuri de producţie, venituri şi cheltuieli ale
fermelor vegetale, zootehnice, specializate sau
mixte, ale fermelor industriale etc.
➢ Planul de producţie al exploataţiei agricole
cuprinde toate rezultatele preconizate a se obţine
pe ramuri de producţie şi categorii de activităţi,
precum şi resursele materiale şi umane necesare
îndeplinirii lor.
36
După intervalul de timp pentru care se elaborează
planurile, sistemul de planificare internă din
cadrul exploataţiei agricole cuprinde:

➢ planul de organizare economică în perspectivă;

➢ planurile anuale;
➢ planurile operative sau curente.

Planurile de organizare economică în perspectivă se

elaborează la înfiinţarea unor exploataţii agricole
sau atunci când se reorganizează cele existente.

37
Conţinutul cadru al unui asemenea plan prevede:

➢ descrierea condiţiilor pedoclimatice;

➢ precizarea gradului de favorabilitate a terenului

pentru diferite culturi;

➢ dotarea cu mijloace tehnico-materiale în

concordanţă cu nevoile de perspectivă ale
exploataţiei agricole;

➢ estimarea fondurilor necesare şi a rezultatelor

economice previzibile;
38
Planurile anuale de producţie ale exploataţiilor
agricole detaliază anual, printr-un sistem de
indicatori adecvat, sarcinile din planurile de
perspectivă ale exploataţiilor agricole aducând
corecţii în cazul apariţiei unor factori sau
împrejurări noi (modificări neprevăzute ale
volumului resurselor, ale cerinţelor pieţei interne,
externe, etc.).

Planurile operative sau curente programează

producţia pe perioade mai scurte de timp
(trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).

39
 Activitatea de planificare presupune desfăşurarea
următoarelor acţiuni:
➢ inventarierea mijloacelor de producţie;

➢ controlul suprafeţelor de teren privind starea

culturilor de toamnă, a plantaţiilor, a suprafeţelor
pe care au fost efectuate arături;

➢ analizarea îndeplinirii planului din anul precedent

pe exploataţia agricolă, pe compartimentele
operaţionale şi funcţionale;

➢ verificarea valabilităţii normelor practicate, a

sistemului de retribuire, a gradului de asigurare
cu forţă de muncă, etc.
40
 2. FUNCŢIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activităţilor managementului prin
care se realizează cadrul structural adecvat profilului
şi sarcinilor exploataţiilor agricole, precum şi
activităţile ce asigură desfăşurarea normală a
proceselor de muncă şi de producţie.
Aceste aspecte au în vedere:
➢ structurarea exploataţiei pe compartimente de
producţie operaţionale şi funcţionale;
➢ stabilirea componenţei aparatului de management pe
posturi şi niveluri ierarhice;
➢ acţiunile privind asigurarea desfăşurării în flux
continuu a proceselor de producţie şi de muncă;
➢ organizarea locurilor de muncă;

41
➢ precizarea modalităţilor de respectare a fluxului
de activităţi, prin aplicarea corectă a tehnologiilor în
termen optim şi utilizării cât mai depline a capacităţii
de lucru a tractoarelor, maşinilor, utilajelor şi
agregatelor din dotare.
Organizarea reprezintă un proces de diviziune
a muncii, de precizare a atribuţiilor şi sarcinilor ce
revin lucrătorilor în muncă şi management, precum
şi gruparea mijloacelor de muncă şi atribuirea lor
personalului după anumite criterii în vederea
îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Spiritul de organizare se asociază cu ordinea,
cu observarea legăturilor dintre lucrători şi bunuri şi
cu stabilirea unor reguli de muncă.

42
Obiectul organizării îl reprezintă munca, producţia şi
managementul unui obiectiv.
La nivel de exploataţie agricolă, organizarea presupune
stabilirea activităţilor, gruparea acestora pe
organisme, asigurarea şi folosirea raţională a
resurselor materiale, umane şi financiare.

Organizarea presupune:
➢ stabilirea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice;
➢ proiectarea unor fluxuri informaţionale în funcţie de
➢ densitatea, dispersia şi complexitatea sarcinilor;
➢ stabilirea numărului minim de niveluri ierarhice;
➢ stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii.

43
3. FUNCŢIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
➢ asigurarea fluxului şi unităţii de acţiune;
➢ armonizarea şi sincronizarea activităţilor din
cadrul exploataţiilor agricole şi a subdiviziunilor;
➢ direcţionarea unitară a eforturilor
➢ corelarea activităţii cadrelor situate la diferite
niveluri ierarhice;
Importanţa şi necesitatea funcţiunii de coordonare
în managementul exploataţiei agricole depinde de:
➢ existenţa unor subsisteme şi compartimente
operaţionale şi funcţionale;
➢ complexitatea activităţilor ce au ca obiectiv
obţinerea mai multor produse agricole şi servicii;
➢ natura procesului de producţie; 44
Coordonarea are ca rol principal: menţinerea,
păstrarea şi perfecţionarea stării de ordonare a
sistemului exploataţiei agricole şi a legăturilor
dintre compartimentele sale.
Această funcţiune aduce calm, siguranţă,
precizie, fermitate şi încredere în forţele proprii.
➢ Coordonarea este influenţată de condiţiile
mediului înconjurător, aflat în continuă
schimbare
➢ Coordonarea se exercită în fiecare
exploataţie agricolă corespunzător
structurilor organizatorice, capacităţii de
producţie şi naturii activităţilor, a produselor
obţinute şi a serviciilor prestate.
45
Funcţiunea de coordonare este necesară la toate
nivelurile organizatorice, începând cu verigile
superioare, unde predomină sarcinile de
management şi până la nivelul formaţiilor de
muncă sau a acţiunilor muncitorului, unde
predomină sarcinile de execuţie.

Realizarea acestei funcţiuni are loc prin discuţii,

dezbateri şi crearea unor grupe, echipe care să
sprijine managerul în exercitarea coordonării.

46
4. FUNCŢIUNEA DE COMANDĂ
➢Se referă la activităţile managementului
îndreptate spre transformarea deciziilor în acţiuni
concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin
executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete
pentru realizarea lor.
➢Include acţiunile prin care se transmit
executanţilor sarcinile şi responsabilităţile ce le
revin şi activităţile ce trebuie înfăptuite într-o
perioadă stabilită.
➢Funcţiunea exprimă ce are de făcut fiecare individ
sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen şi
dacă ele corespund capacităţii executanţilor,
pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
47
Conţinutul dispoziţiei diferă în funcţie de nivelul
ierarhic al managerilor:

➢la nivelurile ierarhice superioare, dispoziţia

îmbracă forma unor linii de principiu şi derivă din
sarcinile de ansamblu ale exploataţiei;

➢la nivelurile inferioare cuprind elemente de

detaliu (cantităţi, mijloace, persoane, etc.).

48
Executarea funcţiei de comandă depinde de:
➢metodele de management adoptate
➢realismul obiectivelor şi termenelor stabilite;
➢menţinerea unui contact permanent cu realităţile la
nivelul execuţiei;
➢formularea unor dispoziţii clare, concise şi complete;
➢repartizarea echitabilă a sarcinilor şi responsabilităţilor
➢crearea unui climat de muncă corespunzător.

Henry Fayol arată că managerii trebuie să aibă pe lângă

cunoştinţe în domeniul managementului şi o mulţime de
calităţi personale care influenţează funcţiunea de comandă, şi
anume: inteligenţă şi forţă intelectuală, voinţă, chibzuinţă,
hotărâre şi perseverenţă, energie, îndrăzneală, curajul
responsabilităţii, simţul datoriei şi grija pentru interesele
generale.
49
5. FUNCŢIUNEA DE CONTROL
Are ca obiectiv verificarea modului de funcţionare a
sistemului, de promovare a aspectelor pozitive şi de
înlăturare a abaterilor atunci când este cazul.
Se caracterizează prin:
➢acţiunile managementului îndreptate spre
realizarea modului în care rezultatele obţinute
corespund cu obiectivele stabilite;
➢sesizarea, depistarea şi comensurarea
eventualelor abateri, a factorilor şi cauzelor care le-
au determinat;
➢stabilirea măsurilor pentru remedierea deficienţelor
semnalate.

50
Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a
controla activitatea compartimentelor şi a
persoanelor din subordine.
Controlul este acţiunea prin care se verifică şi se
măsoară realizările cantitative şi calitative pentru a
se vedea dacă acestea corespund prognozelor
stabilite, în scopul orientării activităţii pentru
îndeplinirea obiectivelor.
Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariţiei şi
manifestării unor deficienţe şi de a stabili măsurile
concrete şi operative, menite să îndrepte deficienţele
constatate.
Controlul trebuie să se caracterizeze prin:
❖ corectitudine
❖ principialitate
❖ obiectivitate 51
Controlul se clasifică după următoarele criterii:

A. După momentul efectuării:

➢control preliminar: se face înainte de a începe
activitatea previzională; cu ajutorul lui se asigură
că sunt condiţii necesare pentru îndeplinirea
acţiunii;
➢controlul concomitent: vizează în principal, ceea
ce se întâmplă în timpul desfăşurării acţiunii; se
axează pe operaţiunile în curs, pentru a stabili
dacă procesul se desfăşoară corect;
➢controlul posterior: se face după încheierea
acţiunii, asupra rezultatelor finale care s-au
obţinut.
52
B. După poziţia managerului faţă de actul de control
în procesul managerial:
➢control direct: se realizează prin contact
nemijlocit între manageri şi unul sau mai mulţi
subordonaţi sau colaboratori:
➢autocontrolul: se practică de fiecare angajat
asupra activităţii proprii, în timpul desfăşurării
muncii sau după încheierea acesteia; are ca
motivare satisfacţia în realizarea unei anumite
activităţi şi a unor recompense morale sau
materiale;
➢controlul de conformitate: se asigură aducerea
fenomenelor la parametrii prestabiliţi; previne
apariţia unor perturbaţii şi urmăreşte menţinerea
condiţiilor care formează desfăşurarea acţiunii în
conformitate cu obiectivele stabilite de manager;
53
C. După natura şi obiectivele urmărite:
➢control tehnic: se execută asupra procesului de
producţie: are în vedere respectarea tehnologiilor
adoptate, a calităţii lucrărilor, a epocilor optime,
etc.
➢controlul economic: se referă la realizarea
indicatorilor, aplicarea gestiunii economice,
organizarea producţiei şi a muncii, etc;
➢controlul financiar: urmăreşte modul de
îndeplinire a planului financiar, gospodărirea
raţională a fondurilor materiale şi băneşti;
semnalarea abaterilor de la disciplina financiară,
etc; asigurarea echilibrului financiar între venituri
şi cheltuieli, urmărind să influenţeze favorabil
îndeplinirea sarcinilor economice şi să contribuie
la creşterea eficienţei tuturor activităţilor agricole.
54
 ➢control vizual: se face prin supravegherea
directă a realizărilor salariaţilor; se efectuează de
către supraveghetor prin evaluarea lucrărilor;

❖ Controlul se face după un plan iniţial, care se

corectează pe parcurs;
❖ Este necesar să se sigure publicitatea controlului,
ale cărui rezultate trebuie aduse la cunoştinţa
managerului şi a celui controlat.

55
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
DE CONDUCERE
Structura organizatorică a conducerii cuprinde ansamblul
organelor şi posturilor de conducere ordonate în cadrul
nivelelor ierarhice şi a legăturilor care se creează prin
activitatea acestora.
➢ Structura de conducere trebuie astfel concepută încât să
conducă la realizarea obiectivelor planificate;
➢ Structura organizatorică a conducerii este strict dependentă
de structura organizatorică de producţie;
➢ Trebuie să fie dinamică, uşor adaptabilă la modificările
survenite, mai ales în ceea ce priveşte modificarea
raportului între centralizare şi descentralizare;
➢ Structura organizatorică a conducerii cuprinde elementele
primare, care sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhică,
organele şi posturile de conducere, funcţia de conducere şi
relaţiile de conducere.
56
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea
organelor şi posturilor de conducere plasate în
plan orizontal în cadrul structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice exprimă poziţiile pe care le au
organele şi posturile de conducere unele faţă de
altele.
Numărul de niveluri ierarhice este direct proporţional
cu dimensiunea întreprinderii, complexitatea
activităţilor operaţionale desfăşurate şi invers
proporţional cu competenţa managerilor.

57
LINIA SAU FILIERA IERARHICĂ reprezintă modul de
subordonare a diverselor organe şi posturi de
conducere care se găsesc cuprinse în structura de
conducere a unei întreprinderi.
Ansamblul nivelurilor ierarhice şi a liniilor ierarhice
care se creează între organele şi posturile de
conducere situate la diferite niveluri formează
piramida ierarhică.
În raport de numărul de niveluri ierarhice, piramida
poate fi înaltă sau aplatizată.

58
Avantajele piramidei ierarhice înalte:

➢ asigură posibilitatea studierii aprofundate a

problemelor supuse rezolvării şi a luării unor decizii
de calitate;
➢ asigură condiţii pentru creşterea gradului de
delegare a autorităţii;
➢ asigură posibilitatea creării de organisme cu funcţii
de conducere specializaţi

59
Dezavantajele piramidei înalte:

➢ scăderea operativităţii în luarea deciziilor;

➢ scăderea responsabilităţii organelor şi posturilor de
conducere;
➢ posibilitatea de manifestare a fenomenului de
scurtcircuitare a informaţiilor şi a deciziilor;
➢ creşterea cheltuielilor cu şcolarizarea şi salarizarea
aparatului de conducere.

60
 Avantajele piramidei aplatizate:
➢ asigură funcţionarea sistemului informaţional fără
obstacole;
➢ creşte responsabilitatea organelor şi posturilor de
conducere în activitatea managerială;
➢ necesită cheltuieli reduse cu salarizarea
managerilor.
Dezavantajele piramidei aplatizate:
➢ nu permite crearea de organisme şi funcţii
specializate;

61
➢ Stabilirea şi proiectarea unor structuri de
conducere raţionale se bazează pe principiul
economiei de personal, prin care se asigură
realizarea unui grad raţional de încărcare a
aparatului de conducere.

Principiul economie de personal se concretizează

în coeficientul de încadrare, care reprezintă
raportul dintre numărul personalului cu sarcini de
conducere (Pc) şi personalul de execuţie (Pe).

Pc
K=
Pe

62
ORGANELE DE CONDUCERE – se constituie pe baza
principiului conducerii colective, sunt formate din mai
multe persoane şi au ca scop o mai corectă
fundamentare tehnico-economică a deciziilor prin
participarea directă a reprezentanţilor salariaţilor.
Organele de conducere sunt situate la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice şi implică atribute
de organizare, coordonare şi control a activităţii altor
cadre, fie de conducere fie de execuţie.
În cadrul societăţilor comerciale, în conformitate cu
prevederile legii 31/1991, organele colective de
conducere sunt:
✓Adunarea generală a acţionarilor (A.G.A.);
✓Consiliul de administraţie (C.A.);
✓Consiliul director (C.D.)
63
POSTUL DE CONDUCERE – rezultă prin precizarea
sarcinilor ce revin unei singure persoane.
Postul de conducere se caracterizează prin:
➢Obiectivele postului;
➢Autoritatea sau dreptul titularului de a
întreprinde acţiuni pentru realizarea sarcinilor ce-i
revin;
➢Responsabilitatea titularului de post în
realizarea obiectivelor şi sarcinilor aferente
postului.
Pentru fiecare post se întocmeşte fişa postului în
care se precizează concret atribuţiile titularului de
post, limitele de competenţă, responsabilităţile, etc.

64
FUNCŢIA – se defineşte prin totalitatea posturilor cu
aceleaşi caracteristici principale. Unei funcţii în
cadrul unei exploataţii agricole îi poate
corespunde, după caz, unul (director general) sau
mai multe posturi (şefi de fermă).

În raport de natura competenţelor, a autorităţii şi

responsabilităţii, atât posturile cât şi funcţiile pot fi
grupate astfel:
➢ posturi şi funcţii de conducere – se caracterizează
prin competenţe, autoritate şi responsabilitate care
vizează arii mai largi de activitate şi implică atribute
privind organizarea, coordonarea şi controlul
activităţii diverşilor executanţi.
65
➢ posturi şi funcţii de execuţie – au o arie de
competenţă mai redusă şi au ca sarcină să
transpună în fapt deciziile organelor şi posturilor de
conducere.
Activitatea de conducere se realizează prin
intermediul autorităţii – dreptul de a decide, de a da
sarcini, de a coordona şi de a controla modul în
care deciziile sunt transpuse în practică.
➢ Autoritatea ierarhică – cuprinde întreaga arie a
activităţii pe care postul subordonat o execută;
➢ Autoritatea funcţională – nu vizează întreaga arie a
activităţii postului subordonat.

66
Conceptul de autoritate prezintă două laturi distincte:
➢Autoritatea autentică sau profesională – este
dată de calităţile şi capacităţile profesionale ale
conducătorului şi de experienţa pe care acesta a
dobândit-o de-a lungul activităţii desfăşurate;
➢Autoritatea formală sau legală – se referă la
prerogativele oferite conducătorului ca urmare a
poziţiei ierarhice pe care se situează funcţia pe
care o deţine.
Delegarea de autoritate – transmiterea parţială şi
succesivă de autoritate spre diferitele niveluri
ierarhice inferioare. Pe baza delegării,
conducătorul transferă subordonatului o parte din
atribuţiile sale, precizându-i obiectivele care trebuie
realizate, conferindu-i şi o anumită libertate în
privinţa modului de îndeplinire a obiectivelor.
67
 Condiţii pentru ca procesul delegării
de autoritate să-şi atingă scopul
✓ Organul sau postul care delegă stabileşte exact
sarcinile ce revin celui căruia i se delegă autoritatea;
✓ Cel care delegă investeşte pe cel delegat cu autoritate
(îi conferă anumite drepturi în ceea ce priveşte
emiterea de decizii pt. îndeplinirea sarcinilor
încredinţate);
✓ Cel delegat îşi asumă responsabilitatea faptelor care
decurg din autoritatea cu care a fost investit şi
raportează asupra modului de îndeplinire a sarcinilor
încredinţate.
➢ Numai autoritatea formală sau legală poate fi delegată.
➢ Delegarea de autoritate poate fii permanentă sau
temporară.
68
RELAŢIILE ÎN CADRUL STRUCTURILOR
MANAGERIALE – sistemul de comunicare a
informaţiilor şi a deciziilor între organele şi posturile
de conducere şi de execuţie situate la diferite
niveluri sau la acelaşi nivel ierarhic.
După conţinutul lor, relaţiile în cadrul structurii de
conducere se pot clasifica în:
1. Relaţii de autoritate – legăturile care se creează
între două posturi subordonate ierarhic, respectiv
între şefi şi subordonaţi.
Se concretizează în ordine, dispoziţii şi decizii cu
circulaţie de sus în jos şi în rapoarte, informări cu
sens de circulaţie de jos în sus.
69
În funcţie de modul de delegare a autorităţii, relaţiile
de autoritate pot fi:

➢Relaţii de autoritate ierarhică – îşi au originea în

delegarea de autoritate ierarhică şi se
concretizează în comunicaţii importante (ordine,
decizii, dispoziţii scrise sau orale), precum şi prin
răspunsurile subordonaţilor la aceste dispoziţii.

➢Relaţii de autoritate funcţională – îşi au originea

în delegarea de autoritate funcţională şi se
concretizează în îndrumările date de organele
sau posturile specializate.

70
2. Relaţiile de cooperare – se concretizează în
legăturile fără caracter imperativ, care se creează
de regulă între organisme, posturi, sau
compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic.
După caracterul lor relaţiile de cooperare îmbracă
mai multe forme:
➢Relaţii de consultare – legăturile care se
creează între organe şi posturi specializate într-un
anumit domeniu şi celelalte organe, posturi şi
compartimente (ex. consilierul juridic care asigură
consultanţa juridică pt. toate organele şi posturile
de conducere).
➢Relaţii de furnizare – se manifestă între un
prestator de servicii şi solicitant.
➢Relaţii de informare – între organele şi posturile
de conducere situate la acelaşi nivel ierarhic.
71
 TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE
În funcţie de natura relaţiilor dintre organele şi
posturile de conducere şi execuţie, de modul de
subordonare a unor posturi faţă de altele, se pot
delimita mai multe tipuri de structuri de conducere:
➢ Structura ierarhică sau fayoliană – pune în prim
plan principiul unicităţii conducerii şi răspunderii.
Oricare subordonat primeşte dispoziţii de la un
singur conducător în faţa căruia răspunde pentru
întreaga sa activitate. Conducătorul coordonează
subordonaţii sub toate aspectele: tehnic,
organizatoric, economic, administrativ, financiar,
social, etc.
Structurile ierarhice se pretează în cadrul
exploataţilor specializate.
72
 Avantajele structurii ierarhice:
➢ Dispoziţiile şi informaţiile au circulaţie rapidă;
➢ Autoritatea şi responsabilitatea sunt foarte bine
definite;
➢ Atribuţiile fiecărui post pot fi foarte clar precizate.
Dezavantajele structurii ierarhice
➢ Necesitatea unei pregătiri multilaterale, complexe a
managerilor;
➢ Supraîncărcarea cu competenţe a managerilor de
la nivelurile superioare;
➢ Favorizează fenomenele de centralizare excesivă
a deciziilor, birocratia şi formalismul;
➢ Circulaţia greoaie a informaţiilor între posturile de
conducere situate la acelaşi ierarhic.
73
Structura funcţională
In acest caz, organul de conducere situat la un
anumit nivel, dă dispoziţii tuturor subordonaţilor,
numai pe problemele în care este specializat.
Competenţele şi atribuţiile sunt împărţite între
conducătorii specializaţi pe anumite domenii ale
activităţii de conducere.
Un subaltern este condus de mai mulţi manageri
specializaţi, fiind obligaţi să asigure armonizarea
dispoziţiilor primite.
Avantaje:
➢ Creşterea competenţelor profesionale a cadrelor de
conducere;
➢ Posibilitatea specializării managerilor pe domenii de
activitate;
➢ Fundamentarea corectă din punct de vedere tehnico-
economic a deciziilor;
➢ Eliberarea managerilor de deciziile de rutină. 74
Dezavantaje:
➢ Creşte numărul de dispoziţii date de mai mulţi
manageri şi care parvin asupra unui post;
➢ Diminuarea responsabilităţii managerilor;
➢ Posibilitatea emiterii unor dispoziţii cu caracter
contradictoriu;
➢ Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul
managerilor, ci al subalternilor;
➢ Circulaţia greoaie a informaţiilor şi posibilitatea
scurtcircuitării acestora.

75
Structura mixtă – reuneşte avantajele primelor două
tipuri.
La nivelurile superior şi inferior există relaţii ierarhice,
iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern
se exercită atât autoritatea ierarhică cât şi cea
funcţională.
Avantaje:
➢Încărcarea echilibrată cu sarcini a managerilor;
➢Posibilitatea specializării stricte a managerilor;
➢Favorizează descentralizarea deciziilor.
Dezavantaje:
➢Număr mare de niveluri ierarhice;
➢Creşterea complexităţii sistemului de legături
➢Necesită delimitarea netă a autorităţii şi
responsabilităţii posturilor de conducere.
76
METODE ŞI TEHNICI
DE MANAGEMENT
MODERN

77
➢Metodele şi tehnicile de management reprezintă
modalităţile concrete folosite pentru soluţionarea
problemelor care decurg din funcţiile conducerii
prin care se pun în mişcare activităţile
componente ale funcţiilor întreprinderii.
➢Criteriul de bază folosit pentru clasificarea
metodelor de conducere îl reprezintă gruparea
acestora pe funcţii de conducere.
După acest criteriu se deosebesc:
A. Metode şi tehnici manageriale generale, care
vizează ansamblul procesului de conducere sau
mai multe funcţii de conducere.
B. Metode şi tehnici manageriale specifice, care
vizează cu prioritate o anumită funcţie a
conducerii.
78
A. Metode şi tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este un
sistem managerial bazat pe determinarea
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă direct la stabilirea acestora şi pe
corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor, la nivelul realizării obiectivelor
prestabilite.

79
Efectele pozitive ale (M.P.O.)
➢creşterea realismului obiectivelor exploataţiei
agricole şi a componentelor sale;
➢nivelul înalt de motivare a personalului pentru
realizarea obiectivelor;
➢dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit
de important în condiţiile trecerii la economia de
piaţă;
➢îmbunătăţirea utilizării timpului de muncă al
managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere şi control, datorită promovării pe
scară largă a autocontrolului.

80
➢întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea
obiectivelor atât pentru manageri, cât şi pentru
personalul de execuţie;
➢corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu
rezultatele obţinute;
➢promovarea colaborării, iniţiativei şi inovaţiei;
➢contribuie la întăririi disciplinei şi la creşterea
responsabilităţii în majoritatea exploataţiilor
agricole;
➢dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili şi dinamici
în acţiuni.
81
Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge
patru etape:

a) delimitarea obiectivelor generale,

fundamentale ale exploataţiei agricole;
b) delimitarea obiectivelor parţiale ale
subdiviziunilor;
c) elaborarea măsurilor pentru îndeplinirea
obiectivelor;
d) evaluarea realizărilor, stimularea personalului
şi stabilirea obiectivelor viitoare.

82
A2. Managementul prin excepţii (M.P.E.)
Prin această metodă managementul trebuie să
se ocupe numai de problemele care impun
intervenţia sa, fiind degrevat de detaliile care
revin subalternilor.
Etapele de derulare a managementului prin
excepţii sunt:
a) stabilirea nivelului rezultatelor de obţinut;
b) realizarea activităţilor;
c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite;
d) realizarea nivelurilor stabilite iniţial.

83
Avantaje:
➢ utilizarea mai bună a timpului cadrelor la
nivelurile ierarhice superioare;
➢ reducerea frecvenţei luării deciziilor;
➢ sesizarea rapidă a situaţiilor negative şi
urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale
exploataţiilor agricole.
Dezavantaje:
➢ creează impresia unei stări de stabilitate când
de fapt acestea nu există;
➢ nu reliefează aspectele legate de
comportamentul oamenilor.

84
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem de

management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini competente şi
responsabilităţi de conducere, privind
obţinerea şi comercializarea unui produs sau a
unei grupe de produse asemănătoare, unui
cadru de conducere care se ocupă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea
şi creşterea competitivităţii sale.

85
Etape:
a) stabilirea produsului sau a grupului de produse
care formează obiectivul managementului pe
produs;
b) desemnarea cadrului care va asigura
managementul sistemului;
c) elaborarea de către fiecare manager de produs a
variantelor de strategii pentru obţinerea şi
comercializarea produsului sau a grupei respective
de produse;
d) evaluarea periodică a producţiei şi comercializării
care face obiectul acestei metode.
86
Avantaje:

➢ coordonarea unitară a proceselor tehnice şi

economice;

➢ orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei

pentru produsul respectiv;

➢ calitatea produsului, perfecţionarea

tehnologiilor şi reducerea costului de producţie
duce la creşterea prestigiului exploataţiei
agricole;

87
A4. Managementul prin buget (M.P.B.)
➢ M.P.B. constă în fundamentarea costurilor
aferente realizării fiecărui produs şi urmărirea
încadrării cheltuielilor efective în nivelul proiectat
al costurilor.
➢ M.P.B. are la bază următoarele principii:
✓ participarea activă a salariaţilor şi a
managerilor la stabilirea bugetului;
✓ fixarea realistă a obiectivelor;
✓ implementarea bugetului în procesul
managerial.

88
Avantaje:
➢ permite managerilor exercitarea unui control
permanent al resurselor financiare şi implicit al
tuturor resurselor;

Dezavantaje:
➢ volum mare de muncă pentru completarea
formularisticii utilizate la aplicarea metodei;
➢ operativitate redusă ca urmare a unor circuite
informaţionale lungi.

89
A5. Managementul participativ (M.P.)
Managementul participativ este un sistem managerial
bazat pe atragerea personalului sub formă
consultativă sau deliberată în procesul de
conducere.
Avantaje:
✓ fundamentarea complexă a procesului decizional
şi creşterea calităţii deciziilor;
✓ creşterea gradului de motivaţie a personalului
deoarece este consultat şi participă la luarea
deciziilor;
✓ adoptarea în grup a deciziilor duce la creşterea
calităţii deciziilor luate în condiţii de risc şi
incertitudine
90
Dezavantaje:
✓ consumă o parte însemnată a timpului de muncă
prin participarea la şedinţe decizionale;
✓ reduce operativitatea în soluţionarea unor
probleme.
A6. Managementul prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor şi adoptarea lor în
momentul şi la locul unde s-a ivit vreo problemă în
procesul muncii, o parte din autoritatea
managerilor este delegată permanent sau
temporar spre colaboratorii aflaţi la nivelurile
inferioare;

91
Fiecărei persoane dintr-o organizaţie trebuie să i se
atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii,
autoritate care are în vedere următoarele:
✓ delegarea unor sarcini către un subordonat;
✓ distribuirea autorităţii necesare prin care subalternul
are dreptul să adopte decizii;
✓ asumarea responsabilităţilor de a realiza sarcini de
către subordonat;
✓ precizarea clară şi în scris a sarcinilor şi
responsabilităţilor;
✓ crearea unui climat de încredere în posibilităţile
subalternului de a rezolva unele probleme;
✓ verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile,
ci a rezultatelor finale obţinute.

92
Etapele managementului prin delegare de autoritate
(M.P.A.)
❖ gruparea sarcinilor aferente cadrului de
conducere;
❖ solicitarea de către manager a aprobării şefului
ierarhic pentru a delega parţial sau total sarcinile
posibile a fi delegate;
❖ transmiterea sarcinilor, delegarea autorităţii şi
însuşirea responsabilităţii de către subordonaţi;
❖ informarea de către manager privind delegările
efectuate şi a motivelor care au determinat
această alegere;
❖ evaluarea rezultatelor delegării sau sancţionarea
după caz în vederea menţinerii unui climat de
încredere si exigenţă.
93
Motive pentru care delegarea este evitată de unii
manageri:
➢ managerul nu are încredere în capacitatea
subordonaţilor de a rezolva unele probleme;
➢ managerul ştie că are subordonaţi capabili, dar nu
deleagă din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul;
➢ managerul nu are încredere în sine şi de aceea nu
doreşte ca prin delegare de autoritate subordonaţii săi
să se afirme;
➢ managerul consideră că subordonaţii nu au
capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi, ceea ce
face ca aceştia să nu poată căpăta experienţa
necesară rezolvării unor sarcini importante;
➢ subordonaţii, deşi sunt competenţi, se mulţumesc
doar cu statutul pe care îl au în cadrul exploataţiei.
94
Delegarea de activitate conduce la realizarea a două
obiective:

➢ managerul îşi îndeplineşte atribuţiile şi se

realizează pe sine;
➢ contribuie la dezvoltarea profesională a
subordonaţilor.

95
 B. Metode şi tehnici manageriale specifice
B1. Metoda Brainstorming
✓ Braistormingul sau “asaltul de idei” sau
“dezlănţuirea de idei” sau “explozia ideilor” este o
metodă in cadrul careia, prin discuţii în grup, se
urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei, privind
modul de rezolvare a unor probleme.
✓ Metoda necesită parcurgerea a trei etape:
a) pregătirea discuţiei;
b) analiza în cadrul grupului;
c) selecţia ideilor.

96
a) Pregătirea discuţiei
➢ Pregătirea discuţiei are în vedere:
• delimitarea subiectului problemei puse discuţie;
• programarea locului, datei şi orei şedinţei.
➢ Pentru a menţine spontaneitatea şi capacitatea de
a emite idei, şedinţa se programează dimineaţa,
pentru o durată de maxim 45 de minute.
b) Analiza în cadrul grupului
Sunt două faze:
➢ faza introductivă – când responsabilul grupului
exprimă succint şi cu claritate problema ce trebuie
rezolvată şi modul cum se va desfăşura şedinţa;
➢ discuţiile propriu-zise – când fiecare participant
emite idei cu privire la soluţionarea problemei
pusă în dezbatere.
97
➢ Ideile sunt consemnate prin stenograme sau
înregistrate pe bandă.
➢ Nu se consemnează numele persoanei care a
exprimat ideea.
c) Selecţia ideilor emise
➢ Se inventariază ideile emise şi se selecţionează
ideile utilizate;
➢ O atenţie deosebită trebuie acordată asigurării
condiţiilor pentru desfăşurarea şedinţei, avându-
se în vedere:
• selecţionarea atentă a participanţilor;
• expunerea clară, explicită a problemei;
98
• asigurarea unui climat de permisivitate, de
libertate deplină în emiterea ideilor;
• admiterea şi stimularea ideilor îndrăzneţe;
• interzicerea, de la început, a criticilor, a
aprecierilor de orice natură pentru a
contracara teama participanţilor de a nu greşi
sau de a fi subapreciaţi;
• justificarea prezenţei să se facă prin
emiterea de idei şi nu prin simpla luare de
cuvânt.

99
B2. Şedinţa
➢ Şedinţa, ca cea mai frecventă metodă de
management, constă în reunirea mai multor
persoane pentru o perioadă scurtă de timp sub
conducerea unui manager, în vederea
soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
➢ Ca modalitatea cea mai frecventă de transmitere
a informaţiilor, şedinţa este nemijlocit implicată în
executarea tuturor atributiilor managementului:
previziunea, organizarea, coordonarea, analiza
şi controlul.
➢ După conţinut şedinţele se pot clasifica în:
• şedinţe de informare;
• şedinţe decizionale;
• şedinţe de armonizare;
• şedinţe eterogene. 100
➢ Şedinţele eterogene sunt specifice nivelurilor
superioare şi medii de management, conţin două
sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri
de şedinţe.
➢ Au cea mai mare frecvenţă dintre toate tipurile de
şedinţe şi se desfăşoară în patru etape:
• pregătirea ;
• deschiderea;
• desfăşurarea;
• finalizarea.
Pregătirea şedinţei presupune:
➢ stabilirea ordinii de zi;
➢ formularea cu claritate a problemelor înscrise ca
”punct” pe ordinea de zi;
➢ selecţionarea după criterii de competenţă a
persoanelor care vor elabora materialele supuse
dezbaterii; 101
➢ stabilirea persoanelor invitate care au legătură cu
problemele supuse spre dezbatere;
➢ materialele trebuie aduse la cunoştinţa participanţilor cu 2-
3 zile înainte de desfăşurarea şedinţei; ele trebuie să fie
sintetice, să conţină informaţii noi, să cuprindă alternative
decizionale, ipoteze de lucru şi propuneri concrete;
➢ programarea şedinţelor decizionale se face prin
consultarea prealabilă a personalului implicat;
➢ şedinţele periodice se programează de regulă în aceleaşi
zile şi la aceeaşi oră;
➢ se alege locul de desfăşurare a şedinţei în aşa fel încât să
se asigure ambianţa necesară şi dotarea cu aparatură
audio-video specifică.
➢ personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal
trebuie avizat din timp asupra datei şi locului de
desfăşurare a şedinţei

102
➢ Pentru ca şedinţa să se desfăşoare în bune
condiţii şi cu eficienţă se impune respectarea unor
reguli cu privire la:
✓ deschiderea şedinţei;
✓ derularea şedinţei;
✓ închiderea şedinţei.
➢ Privind deschiderea şedinţei se impun
următoarele reguli:
✓ deschiderea şedinţei la ora programată;
✓ transparenţă în formularea obiectivelor;
✓ prezentarea ideilor la modul pozitiv;
✓ durata expunerii introductive să nu depăşească
două minute;
✓ stabilirea duratei şedinţei şi a intervenţiilor
împreună cu participanţii;
✓ folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi
interesul participanţilor.
103
➢ Privind derularea şedinţei trebuie să se aibă în
vedere respectarea următoarelor reguli:
✓ evidenţierea participanţilor activi în idei şi
soluţii noi;
✓ stoparea intervenţiilor fără conţinut;
✓ realizarea integrală a programului în
condiţiile respectării duratei programate a
şedinţei.
➢ Privind închiderea şedinţei se are în vedere
respectarea următoarelor reguli:
✓ Intervenţia finală a conducătorului exprima
poziţia conducerii, principalele puncte de
vedere şi deciziile adoptate;
✓ transmiterea în scris catre participanţi, a
celor mai importante elemente, la finalul
reuniunii. 104
Avantaje
➢ creşterea nivelului de informare;
➢ fundamentarea temeinică a deciziilor;
➢ consolidarea coeziunii la nivelul grupurilor
de salariaţi;
➢ schimb de experienţă;
➢ punerea în valoare a competenţei
specialiştilor.
Dezavantaje
➢ necesită un consum mare de timp;
➢ reduc operaţionalitatea;
➢ determină diminuarea responsabilităţii unor
manageri.

105
TIPOLOGIA DECIZIILOR
ÎN AGRICULTURĂ

106
În literatura de specialitate există mai multe
criterii de clasificare a deciziilor. Pentru
activitatea practică, prezintă importanţă
câteva criterii de clasificare din care mai
importante sunt:
❑orizontul temporal şi implicaţiile deciziei;
❑numărul de persoane ce participă la
adoptarea deciziei;
❑etc.

107
Tipologia deciziilor ce se adoptă în
exploataţiile agricole:
1. Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
a) Strategice;
b) Tactice;
c) Curente sau operative.

2. Numărul de persoane ce participă la

adoptarea deciziei
a) Colective;
b) Individuale.

108
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
a) Strategice
➢ Se referă la o perioadă mai îndelungată de timp (peste
un an);
➢ Vizează obiectivele fundamentale ale dezvoltării
exploataţiei agricole;
➢ Absorb un volum mare de resurse materiale şi
financiare;
➢ Necesită o temeinică fundamentare tehnico-economică
şi solicită o largă bază informaţională;
➢ Se adoptă de către organele colective de conducere;
➢ Se integrează în planuri pe termen lung şi mediu;

109
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
b) Tactice
➢ Se referă la perioade mai scurte de timp (de regulă sub
un an);
➢ Vizează modalităţile de transpunere în practică a
obiectivelor precizate prin deciziile strategice;
➢ Se adoptă de către organele colective de conducere,
cât şi de către cadrele de conducere de la nivelul
exploataţiei agricole;

➢ Se integrează în planurile anuale şi trimestriale.

110
Orizontul temporal şi implicaţiile deciziei
c) Curente sau operative
➢ Se referă la perioadele de până la o lună;
➢ Vizează pregătirea, organizarea şi desfăşurarea
diferitelor procese de muncă, iniţierea de acţiuni de
cercetare a efectelor factorilor perturbatori;
➢ Se adoptă de către cadrele de conducere de la toate
nivelurile ierarhice ale exploataţiei agricole;
➢ Sunt de regulă, cuprinse în programe pe termen scurt
(lunare, decadale, săptămânale, zile)

111
Numărul de persoane ce participă la adoptarea
deciziei:
a) Colective
➢ Se adoptă de către organele colective de conducere;
➢ Se referă la aspectele esenţiale ale activităţii;
➢ Cuprind deciziile strategice şi o parte din deciziile
tactice.

112
Numărul de persoane ce participă la adoptarea
deciziei

b) Individuale
➢ Se adoptă de către cadrele de conducere de pe diferite
niveluri ierarhice;

➢ Cuprind unele decizii tactice şi decizii curente.

113
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Toate activităţile din exploataţiile agricole se
desfăşoară pe bază de decizii.
În elaborarea deciziilor se disting trei etape principale,
şi anume:
➢ etapa de pregătire a deciziei;
➢ etapa alegerii soluţiei optime;
➢ etapa aplicării deciziei.
Pregătirea deciziei constituie prima etapă care cuprinde
mai multe faze, astfel:
➢ strângerea informaţiilor;
➢ analiza informaţiilor;
➢ implicaţiile deciziei;
➢ aprecierea situaţiei decizionale şi sesizarea
necesităţii de a se lua decizia;
➢ formularea scopului urmărit prin adoptarea
deciziei şi elaborarea variantelor de decizii.
114
Etapa a doua de alegere a soluţiei optime şi
adoptarea deciziei este hotărâtoare în procesul
luării deciziilor. Pentru alegerea soluţiei optime
este necesar să se stabilească mai multe variante
sau soluţii de rezolvare a problemei.
Alegerea soluţiei optime depinde de problemă,
condiţii, criteriul pe care se bazează alegerea
(optimist, pesimist etc.), de faptul dacă decizia se
ia în condiţii de certitudine, de risc sau
incertitudine. Chiar în cadrul aceleiaşi probleme,
o soluţie nu poate fi optimă pentru toate situaţiile.
Decizia trebuie să fie formulată clar în ceea ce
priveşte problema, scopul, mijloacele, termenele
şi responsabilităţile.

115
Această etapă cuprinde fazele de analiză comparativă
a variantelor prin prisma criteriilor şi respectiv a
consecinţelor sau rezultatelor scontate, a
posibilităţilor de aplicare în practică, precum şi
adoptarea propriu-zisă a variantei care corespunde
cel mai bine condiţiilor concrete şi asigură realizarea
optimă a obiectivului urmărit prin decizia luată.
Etapa finală de aplicare a deciziei are scopul de a
transforma decizia in acţiune. În acest sens, trebuie
formulată clar, complet şi explicit dispoziţia de
execuţie, transmisă în timp util, nominalizaţi
executanţii cu precizarea răspunderilor, urmărirea şi
controlul execuţiei, conform succesiunii procesului
decizional .
Punerea in practica a deciziei începe cu transmiterea
acesteia către cei care răspund de aplicare şi către
cei care participă nemijlocit la executarea ei.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să
ajungă la nivelurile ierarhice unde urmează să fie
aplicate.
116
FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR
AGRICOLE
STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

117
 FUNCŢIILE EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
Funcţiunea reprezintă ansamblul de activităţi
specifice, legate între ele şi îndreptate spre
realizare obiectivelor exploataţiilor agricole.
1. Funcţiunea de producţie grupează toate
activităţile principale ale exploataţiei, care au ca
finalitate:
➢ obţinerea de bunuri materiale sau prestări de
servicii;
➢ întreţinerea utilajelor;
➢ executarea de lucrări;
➢ asigurarea condiţiilor de securitate a muncii;
➢ controlul permanent al respectării parametrilor
calitativi şi cantitativi stabiliţi.
Prin intermediul acestei funcţiuni, managerul
utilizează resursele proprii, aprovizionează
exploataţia cu resursele atrase şi fundamentează
decizia de alocare optimă a resurselor.
118
2. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare, cuprinde
toate activităţile ca se referă la:
➢ introducerea progresului tehnico-ştiinţific;
➢ soluţionarea unor probleme privind economisirea
de resurse de energie;
➢ activităţi de investiţii-construcţii, care vizează
realizarea unor noi capacităţi de producţie sau
extinderea şi modernizarea celor existente.
3. Funcţiunea comercială, înglobează activităţile de
aprovizionare tehnico-materială de desfacere a
produselor, de studiu al pieţei.

119
4. Funcţiunea financiar-contabilă, cuprinde
activităţile de asigurare cu mijloacele financiare
necesare desfăşurării normale a procesului de
producţie şi de evidenţă contabilă a activităţilor
exploataţiei sub toate formele sale.
5. Funcţiunea de personal, cuprinde acţiunile cu
privire la asigurarea necesarului de forţă de
muncă, recrutarea, selecţionarea, încadrarea,
perfecţionarea şi salarizarea personalului.
În cadrul acestei funcţii intră şi problemele de ordin
social (cazarea, cantina, etc.), de medicină a
muncii, raporturile dintre conducere şi lucrători.
120
6. Funcţiunea de protecţie a mediului ambiant
cuprinde :
➢ activităţi de reducere a poluării solului,
apelor şi alimentelor;
➢ respectarea normelor de utilizare a
produselor fitosanitare;
➢ folosirea deşeurilor produse de animale;
➢ înlăturarea efectelor eroziunii solului.

121
 STRATEGIA ŞI POLITICA
EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE
Strategia şi politica de dezvoltare a unei exploataţii
agricole este reprezentată de ansamblul
proceselor decizionale prin care se stabilesc
misiunea, obiectivele, metodele de realizare a
acestora şi resursele pe care le implică.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
În funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de
timp, strategiile pot fi:
➢ strategii organizaţionale;
➢ strategii concurenţiale;
➢ strategii funcţionale.
Strategii organizaţionale – sunt la cel mai înalt nivel
al organizaţiei economice. Prin ele se precizează
direcţiile majore de dezvoltare şi modul cum vor fi
gospodărite resursele.
122
TIPURI:
➢ Strategii de creştere;
➢ Strategii de stabilitate;
➢ strategii de descreştere;
➢ strategii combinate.
1. Strategiile de creştere vizează extinderea
volumului de activităţi ca urmare a câştigării unor
noi segmente de piaţă. Sunt adaptate pentru
creşterea capacităţii concurenţiale.
Căi de realizare:
✓ Concentrarea;
✓ integrarea pe verticală;
✓ Diversificarea.

123
Concentrarea – sporirea volumului producţiei prin
integrarea pe orizontală care constă în absorbţia
organizaţiilor economice, care realizează produse
şi servicii similare cu cele ale organizaţiei
economice absorbante.
Avantajul principal al concentrării – promovarea şi
practicarea tehnologiilor moderne.
Integrarea pe verticală – extinderea activităţilor în
domeniile conexe (prelucrare, desfacere).
Efect – creşterea profitabilităţii prin reducerea
costurilor materiilor prime şi prin creşterea calităţii
produselor.
Diversificarea – promovarea unor activităţii, care se
diferenţiază substanţial de activităţile tradiţionale
ale exploataţiei.
Prin diversificare se diminuează riscurile.
124
2. Strategiile de stabilitate sunt adoptate în situaţiile
în care exploataţia a ajuns la un echilibru
economic. Sunt vizate puţine schimbări în ceea
ce priveşte produsele, pieţele sau metode de
derulare a producţiei.
Volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar
creşterile dacă apar sunt lente.
3. Strategiile de descreştere vizează reducerea, în
anumite proporţii, a volumului de activităţii, în
scopul redresării unor tendinţe negative sau a
eliminării unor situaţii critice, cu care se poate
confrunta organizaţia.
Strategii de descreştere:
➢ reducerea parţială a volumului de activitate;
➢ lichidarea;
➢ captivitatea – organizaţia renunţă la
prerogativele deciziei în domenii esenţiale
(vânzări, marketing, concepţia produsului) în
favoarea unei alte firme în schimbul garanţiei
desfacerii produselor la preţuri avantajoase. 125
4. Strategiile combinate sunt adoptate de
organizaţii economice complexe, de dimensiuni
mari, în cadrul cărora, în anumite situaţii, pot fi
adoptate strategii de creştere, în altele de
stabilitate sau în altele de descreştere.

126
 STATEGII CONCURENŢIALE

După stabilirea strategiilor organizaţionale,

exploataţiile trebuie sa stabilească ansamblul de
acţiuni pe care trebuie sa le întreprindă în fiecare
domeniu, pentru a deveni competitiva (strategie
concurenţiala)

Alternative ale strategiilor concurenţiale

▪ Practicarea de preţuri mici
▪ Etalarea produsului
▪ Concentrarea asupra unui anumit
segment de piaţă

127
Practicarea de preţuri mici – reprezintă strategia
prin care organizaţia urmează să desfacă
produsele la preţuri mai mici decât ale
concurenţilor (preţuri de dumping).
Etalarea produsului – constă în realizarea unui
astfel de produs care să fie perceput ca unic
pentru un anumit spectru de nevoi (imaginea de
marcă, calitatea deosebită, service-ul post-
vânzare).
Concentrarea asupra unui anumit segment de
piaţă (grup de clienţi, zonă geografică specifică) –
unde depăşeşte concurenţa.

128
 STRATEGII FUNCŢIONALE

Prin cest tip de strategii se precizează acţiunile

concrete prin care vor fi înfăptuite obiectivele
concurenţiale.
În procesul de implementare a strategiilor noi,
managerii trebuie să găsească răspunsurile
adecvate la următoarele întrebări:

• ce trebuie făcut pentru detaşarea de rutină?

• care sunt activităţile care necesită mai mult
timp şi mai mult personal?
• ce activităţi pot fi delegate către nivelurile
ierarhice inferioare?
129
Transpunerea strategiilor în practică trebuie să ţină
seama de elementele specifice care definesc
ansamblul organizaţional, precum:

❖ resursele financiare disponibile

❖ structura şi mentalitatea personalului
❖ relaţiile organizaţionale

130
 FACTORII
MOTIVAŢIONALI AI
ÎNTREPRINZĂTORILOR ÎN
AGRICULTURĂ

131
 FACTORII MOTIVAŢIONALI AI
ÎNTRPRINZĂTORULUI DIN AGRICULTURĂ
▪ Agricultura constituie unul dintre sectoarele
economice cele mai favorabile pentru
întreprinzători, în vederea iniţierii unei afaceri.
▪ Motivaţiile întreprinzătorilor agricoli pentru
realizarea unei afaceri în agricultură sunt foarte
numeroase şi se pot grupa în:
➢ Motivaţii directe;
➢ Motivaţii indirecte.
Motivaţiile directe sunt reprezentate de:
1. Dorinţa de realizare a unei siguranţe economice atât
personale cât şi a membrilor de familie.
2. Necesitatea realizării profesionale determinată de
sentimentul esenţial şi motivant pentru fiecare
proprietar agricol de a se realiza în cadrul exploataţiei
proprii, precum şi în unele cazuri de existenţa unor
frustări generate de activitatea anterioară.

132
3. Dorinţa de a avea o mai mare flexibilitate în viaţa
profesională, familială și personal

4. Dorinţa de a conduce şi a nu fi condus.

5. Dorinţa de a a avea o poziţie mai înaltă în societate.

Motivaţiile indirecte sunt reprezentate de:

1. Factorii psihologici. Se manifestă la persoanele care
au predispoziţie la acţiune, dată de anumite trăsături
de personalitate, care fac din nevoia de independenţă,
lucrul cel mai important pentru ele. Ex. persoanele
introvertite (interiorizate, care-şi doresc autonomia)
sunt cele mai dispuse să devină întreprinzători.

133
2. Factorii sociologici. Experienţa profesională sau
reuşita într-o afacere, respectiv într-o activitate
anterioară, întăresc încrederea unei persoane în
actul de creaţie a unei noi afaceri.
3. Factorii economici. Se concretizează în existenţa
resurselor (teren, forţă de muncă, hale de
producţie, mijloace tehnice, resurse financiare).
Această categorie de resurse condiţionează
existenţa efectivă a întreprinzătorului.

134
 TRĂSĂTURILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
1. Dorinţa de a-şi asuma o anumită
responsabilitate.
• Întreprinzătorii simt o responsabilitate personală
pentru afacerile în care sunt implicaţi.
• Perspectiva unui eşec îi îngrijorează, preferând să
controleze în permanenţă resursele de care dispun,
selectând pe acelea care duc la realizarea
obiectivelor.
2. Preferinţa pentru un risc moderat.
• Întreprinzătorii calculează în permanenţă riscul unei
acţiuni.
3. Încrederea în succesul personal.
• Este o trăsătură pe care o au de regulă întreprinzătorii
“de succes” care se bazează pe experienţa căpătată
anterior şi care este de mare folos în luarea deciziilor.
• Folosesc orice şansă pentru a-şi realiza obiectivele.
4. Alegerea momentului optim.
• Întreprinzătorii trebuie să analizeze cu multă atenţie
toate situaţiile noi care apar, în vederea alegerii
momentului optim pentru afacerea lor.
135
 • Trebuie să anticipeze şi să planifice atent toate
posibilităţile menite să ducă la realizarea scopului
propus.
• În concretizarea unor posibilităţi noi, ei nu sunt
copleşiţi de aspectele negative ci, dimpotrivă, caută să
depăşească obstacolele.
5. Obiectivitatea.
• Întreprinzătorii eficienti, dau dovadă de realism, atât în
privinţa propriilor lor persoane, cât şi asupra
rezultatelor pe care le aşteaptă. În situaţia în care au
nevoie de asistenţă, apelează la specialişti, impunând
o atitudine concurenţială pentru propriile afaceri.
6. Dorinţa obţinerii unor rezultate bune pe termen
lung sau scurt.
7. Putere de muncă ridicată şi sănătate bună.
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o putere de muncă mai
mare şi o sănătate mai bună decât media înregistrată
de celelalte persoane.
136
8. Abilitate organizatorică
• Raţionalizarea proceselor de muncă, crearea unui
climat favorabil în colectivele pe care le conduc,
trebuie să constituie o preocupare permanentă a
întreprinzătorilor din agricultură.
9. Orientarea acţiunilor spre viitor
10. Atitudine echilibrată faţă de bani
• Întreprinzătorii trebuie să aibă o atitudine de respect
faţă de bani (nu trebuie să-i facă lacomi, ci raţionali în
folosirea lor).
• Este greşită concepţia că singura motivaţie a
întreprinzătorilor este dorinţa de a face cât mai mulţi
bani.
11. Competenţa profesională
• Întreprinzătorii de succes trebuie să fie competenţi în
domeniul lor de activitate.
• Competenţa este dată de instruirea şi experienţa
anterioară.
137
 PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI
Pentru materializarea unei afaceri este necesară
parcurgerea mai multor etape:
I. Găsirea ideii;
II. Elaborarea planului de afaceri;
III. Demararea afacerii.
I. Găsirea ideii
▪ Orice idee nouă, care permite demararea
unei afaceri, are la bază o activitate
cunoscută în care întreprinzătorul are o
anumită competentă, reuşita afacerii fiind
determinată de:
➢ Calităţile întreprinzătorului;
➢ Resursele disponibile;
➢ Posibilităţile de valorificare eficientă a
produselor şi serviciilor obţinute.
▪ Sunt situaţii în care ideile provin de la alte
persoane cu care întreprinzătorul se asociază
pentru realizarea afacerii.

138
 II. Elaborarea planului de afaceri
▪ La baza oricărei afaceri stă un plan de afaceri
corect elaborat.
▪ Planul de afaceri este necesar pentru obţinerea
creditelor de la bancă, precum şi fondurile
băneşti solicitate de la alţi potenţiali investitori.
▪ Elaborarea corectă a unui plan de afaceri
permite:
➢ Identificarea din timp a unor eventuale greşeli,
diminuându-se posibilitatea apariţiei unor disfuncţionalităţi,
în momentul când afacerea devine operaţională;
➢ Iniţierea în metodica procesului de planificare a unei
afaceri, proces care reclamă o viziune pe termen lung a
derulării activităţii economice;
➢ Inocularea unui sentiment de încredere în propriile
capacităţi manageriale în ce priveşte iniţierea şi derularea
eficientă a afacerii;
➢ Dezvoltarea capacităţii de a fi convingător în prezentarea
ideilor pe care se fundamentează afacerea. 139
Un plan de afaceri corect trebuie să cuprindă
următoarele elemente:
1. Prezentarea firmei sau a exploataţiei agricole pe care
se “grefează” afacerea;
2. Expunerea sintetică a principalelor obiective de
afaceri;
3. Prezentarea pieţei la care se adresează produsele
sau serviciile rezultate din afacere;
4. Contribuţia (în experienţă, în pregătire profesională)
asigurată de către întreprinzător;
5. Prezentarea calităţii ofertei (produse sau servicii);
6. Planul operaţional al afacerii;
7. Strategia de afacere;
8. Specificarea necesarului de fonduri financiare,
estimarea modalităţilor de obţinere a acestora,
destinaţia şi modul de utilizare a lor, precum şi
evaluarea profitului.
9. Prezentarea principalelor documente şi rapoarte
economico financiare (volumul şi structura producţiei
şi a serviciilor pe categorii de calitate, cheltuielile şi
veniturile anticipate, bilanţul contabil).
140
1. Prezentarea firmei ( exploataţiei agricole)
➢ Constituie suportul organizatoric al afacerii;

➢ Cuprinde:
• data înfiinţării şi activităţile desfăşurate
până în prezent;
• produsele şi serviciile oferite;
• perspectivele de dezvoltare ale afacerii;
• referiri la abilităţile şi experienţa echipei
manageriale;

2. Principalele obiective ale afacerii:

➢ Obiectivele principale ale afacerii se referă la:
• scopul afacerii;
• Estimarea si eşalonarea în timp a
conţinutului afacerii, precum şi a
efectelor economice ale acesteia;
141
3. Piaţa la care se adresează produsele sau
serviciile oferite
➢ Pentru a evalua şansele de valorificare a
produselor (serviciilor) oferite sunt necesare
studii de marketing pentru a stabili:
▪ segmentul de piaţă vizat;
▪ categoriile de consumatori şi exigenţele
acestora;
▪ gradul de accesibilitate al acestora la
produsele şi serviciile oferite;
▪ maniera de abordare(penetrare) a pieţei;
4. Contribuţia asigurată de întreprinzător
➢ Se concretizează în:
▪ portofoliul de idei originale menite să
asigure succesul afacerii;
▪ competenţa profesională necesară
realizării afacerii;
▪ proporţia de participare cu capital propriu
în totalul investiţiei;
142
5. Prezentarea calităţilor ofertei reprezentată de
produse sau servicii
➢ Se referă la următoarele aspecte:
• descrierea produselor sau serviciilor
rezultate în urma afacerii;
• evidenţierea calităţilor care conferă
superioritate sau individualizează
produsul sau serviciul oferit faţă de cele
similare existente pe piaţă;
• modul de utilizare, care particularizează
produsul (serviciul) oferit faţă de alte
oferte.
143
6. Planul operaţional al afacerii:
➢ Reprezintă o îmbinare a planificării şi
programării activităţilor şi cuprinde:
• structura organizatorică de producţie şi
conducere;
• tehnologiile utilizate;
• echipamentele existente şi cele care
urmează a fi procurate;
• sursele de aprovizionare cu materii şi
materiale;
• modul de realizare a distribuţiei
produselor (serviciilor) şi de promovare a
vânzărilor;
• asigurarea controlului afacerii;
144
7. Strategia de afacere
➢ Elementele de strategie necesare oricărui plan de
afacere se referă la:
• modalităţile de concentrare a concurenţei
(prin politica de preţuri, prin promovarea
vânzărilor, prin amplasarea geografică a
afacerii, etc.);
• necesitatea menţinerii sau extinderii în
următorii ani a pieţei;
• oportunităţile de amplificare sau diversificare
a activităţii în concordanţă cu prognozele
referitoare la necesităţile financiare şi la
vânzări;
➢ În legătură cu strategia adoptată, planurile de afaceri
trebuie să cuprindă elemente care caracterizează
mediul economic, social şi politic în care se
operează.
➢ Aceste elemente se referă la:
• tendinţe de ordin social ce pot avea impact
asupra mărimii pieţei de desfacere sau
asupra opţiunilor manifestate de clienţi;
• constrângerile sau oportunităţile derivate din
politica guvernamentală, stadiul economiei şi
tendinţele evoluţiei acesteia;
145
 • deciziile politice care pot modifica, prin
presiunile exercitate, cadrul de desfăşurare a
sectorului de activitate şi în care se înscrie
afacerea;
8. Necesarul de fonduri financiare şi profitul estimat.
Necesarul de fonduri financiare se concretizează în
rapoarte financiare prin care întreprinzătorul
identifică toate cheltuielile ce pot apare pe
parcursul desfăşurării afacerii. Aceste rapoarte
presupun:
• anticiparea necesarului de capital fix şi circulant,
în funcţie de prognozele ce vizează cifra de
afaceri;
• rata anuală de recuperare a investiţiei;
• profitul estimat pe termen lung şi mediu;
• evaloarea ratelor anuale de rambursare a
împrumuturilor angajate;
• rata aşteptată de creştere anuală a profitului
9. Principalele documente şi rapoarte
economico-financiare.
• deviz de cheltuieli necesare lansării afacerii;
• calculul costurilor operaţionale;
• preţul estimat;
• bugetul de venituri şi cheltuieli, menit să
stabilească profitul şi rata de recuperare a
investiţiei;
• bilanţul contabil previzionat. 146
III Demararea afacerii
Pentru demararea oricărei afaceri este necesară
parcurgerea urătoarelor etape:
1. Alegerea celei mai potrivite forme juridice, în care
poate fi lansată o afacere particulară.
Aceste forme sunt:
➢ întreprinzători familiali şi asociaţii particulare;
➢ societăţi comerciale de diferite tipuri(S.R.L., S.A.,
S.N.C.);
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice,
întreprinzătorii trebuie să aibă mult discernământ în
afacerea pe care o doresc să o întreprindă.
Alegerea trebuie făcută în funcţie de:
✓ natura activităţii ce urmează a fi organizată:
✓ anvergura afacerii;
✓ numărul şi potenţialul viitorilor parteneri de afaceri
✓ gradul de implicare şi de răspundere asumat de
fiecare partener;
✓ volumul disponibil şi cel necesar privind capitalul
social;
✓ caracteristicele diferitelor forme juridice;
147
Întreprinzătorii particulari şi asociaţiile familiale,
constituie cea mai simplă formă de manifestare a
iniţiativei particulare.
Avantaje:
➢ filiera de autorizare este mai scurtă;
➢ taxele de autorizare sunt mai puţine şi mai
reduse;
➢ se percepe un impozit pe venit, mai redus, în
special pentru veniturile mici, decât impozitul
pe profit aplicat societăţilor comerciale.
Dezavantaje:
➢ nu se poate folosi personal salariat;
➢ posibilităţile de finanţare sunt mai reduse;
➢ oferă posibilităţi mai reduse pentru
dezvoltarea activităţi.
2. Obţinerea avizelor necesare pentru înfiinţarea unei
afaceri.
2.1 Etapele necesare pentru autorizarea
întreprinzătorilor persoane juridice şi asociaţii
familiale. 148
a. Obţinerea autorizaţiei pentru constituirea de asociaţii
familiale sau pentru desfăşurarea de către persoane
fizice independente a unor activităţi economice. Ele se
emit de către primării.
Actele necesare sunt:
➢ cererea de autorizare şi notă de prezentare;
➢ actul de proprietate (sau de închiriere) a spaţiului (terenului);
➢ chitanţa privind taxa de autorizare;
➢ certificatul de cazier.
La aceste acte în plus, după caz, se mai cer următoarele:
➢ pentru asociaţii familiale – acte care să dovedească gradul de
rudenie;
➢ pentru persoane fizice care vor presta activităţi specializate –
acte privind atestarea profesională;
În termen de 30 de zile, Primăria eliberează autorizaţia de
funcţionare, care cuprinde: forma de organizare a
activităţii economice, numele, adresa, obiectul de
activitate, condiţii specifice referitoare la desfăşurarea
activităţii.
149
b. Obţinerea certificatului de înmatricularea la Registrul
Comerţului.
În termen de 15 zile lucrătoare de la obţinerea autorizaţiei
de funcţionare, pentru obţinerea certificatului de
înmatriculare, se depun la Registrul Comerţului
următoarele acte:
➢ cererea de înmatriculare;
➢ autorizaţia de funcţionare;
➢ chitanţa privind taxa de înmatriculare.
Înregistrarea fiscală şi obţinerea codului fiscal trebuie să fie
făcute în termen de 5 zile de la obţinerea certificatului de
înmatriculare. Acesta se face pe baza unei declaraţii de
înregistrare.
2.2. Etapele pentru autorizarea societăţilor
comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.)
Etapa 1 – Verificarea la Registrul Comerţului a acceptării
numelui şi a emblemei alese.
Etapa 2 – Legalizarea la Notariat a Statutului şi a
Contractului de Societate.
150
Etapa 3 – Depunerea capitalului social iniţial.
Etapa 4 – Obţinerea certificatului de cazier judiciar.
Etapa 5 – Depunerea documentaţiei necesare la Tribunalul
teritorial pentru obţinerea autorizaţiei de funcţionare.
Documentele necesare sunt:
➢ cererea de autorizare;
➢ contractul de societate;
➢ statutul societăţii;
➢ certificatul de depunere a capitalului social;
➢ certificatul de evaluare şi actele de proprietate pentru
aportul în natură(dacă este cazul);
➢ avizul consultativ al Camerei de Comerţ
➢ dovada de folosinţă pentru sediu (acte de proprietate sau
contract de închiriere);
➢ dovadă de plată a taxei de autorizare;
După verificarea documentelor, se obţine în şedinţă publică
sentinţa (autorizaţia) privind dreptul de funcţionare al
societăţii.
Etapa 6 – Publicarea documentelor autentificate în Monitorul
Oficial.
Etapa 7 – Înmatricularea la Registrul Comerţului.
151
Etapa 8 – Înregistrarea fiscală.
Înregistrarea fiscală se face la Direcţia Finanţelor Publice, în
urma căruia se obţine Codul Fiscal.
Etapa 9 – Deschiderea unui cont bancar.
Deschiderea se face prin deblocarea capitalului social
depus iniţial în numerar, în baza prezentării dovezii de
înmatriculare a Contractului de societate şi a Statutului
societăţii.
Etapa finală – procurarea ştampilelor, a formularelor
financiar contabile şi deschiderea registrelor contabile.
Tot în această etapă este necesară obţinerea unor avize
de funcţionare necesare, după caz de la Centrul de
medicină preventivă, CONEL, Pompieri, etc.

152
MANAGERII EXPLOTAŢIILOR
AGRICOLE

153
MANAGERII EXPLOTAŢIILOR AGRICOLE
Este cunoscut faptul că actul conducerii, indiferent de
natura activităţii (economică, socială, politică etc.)
are ca element comun factorul uman.
Acest element prezintă un caracter primordial, întrucât
eficacitatea procesului de management,
concretizată în rezultatele obţinute de o exploataţie
agricolă sau de o subdiviziune organizatorică este
dependentă, în mod hotărâtor, de calităţile
persoanei care se află la conducere. Această
persoană cu responsabilităţi de conducere a avut,
în evoluţia ştiinţei managementului, diferite
denumiri: ,conducător", ,cadru de conducere",
,director", iar mai recent cea de „manager", concept
care a căpătat o unanimă recunoaştere şi s-a
generalizat.
154
DEFINIŢIA MANAGERILOR
Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de
manager. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet ş.a.)
pledează pentru ideea că managerii nu constituie numai
conducători la nivelul cel mai înalt, ci orice persoană cu
putere de decizie, indiferent de Iocul pe care îl ocupă în
ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o
anumită specializare sau cel de execuţie.
A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care
le considerăm mai aproape de conţinutul intrinsec al
conceptului, apreciază că în categoria de manageri intră
persoanele care deţin posturi de conducere,
exercitându-şi atributele managementului în
conformitate cu obiectivele, competenţele şi
responsabilităţile cuprinse în fişă postului, specifică
firmei ce o deţin.
Prin conţinutul activităţii lor, managerii concretizează
principalele atribute ale managementului referitoare la
previziune, organizare, coordonare, comandă şi control-
evaluare. Ei sunt puşi în permanenţă în situaţia de a lua
decizii menite să influenţeze conţinutul proceselor de
muncă exercitate de subordonaţii sau colaboratorii
direcţi.
155
Activitatea de manager reprezintă o profesiune cu
particularităţi specifice, întrucât managerul
trebuie să posede, pe lângă solide cunoştinţe
profesionale şi aptitudini care ţin de ştiinţa şi
arta conducerii.
Managerul desfăşoară, de regulă, o activitate
nenormată, iar timpul său de activitate
depăşeşte adeseori durata unui schimb de
lucru. Conţinutul activităţii sale are un pronunţat
caracter previzional, în care creativitatea trebuie
să deţină o pondere importantă.
Autoritatea cu care este investit managerul, precum
şi ansamblul responsabilităţilor care însoţesc
această autoritate întregesc şi, în acelaşi timp,
particularizează conceptul de manager.
156
În funcţie de conţinutul activităţii şi atribuţiile pe care le au,
managerii se clasifică în trei categorii:
1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a căror activitate
se referă la:
➢ reprezentarea întreprinderii în exterior;
➢ elaborarea prognozelor;
➢ stabilirea strategiilor şi tacticilor de dezvoltare;
➢ întocmirea studiilor de marketing etc.
2. Managerii funcţionali. Ei deţin ponderea în nomenclatorul
managerial. În cadrul autonomiei decizionale ce o au,
aceştia asigură aplicarea planurilor de dezvoltare,
reprezentând o punte de legătură între managerii de
nivel superior şi managerii operaţionali.
3. Managerii operaţionali au responsabilitatea coordonării şi
supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuţie,
precum şi a instruirii acestora.

157
CALITĂŢI, CUNOŞTINŢE, APTITUDINI
În funcţie de natura, conţinutul şi efectul lor, calităţile
manageriale se pot structura în mai multe grupe:
1. Calităţi intelectuale, concretizate în următoarele:
• inteligenţa;
• capacitatea de a învăţa uşor şi bine;
• capacitatea de a observa, aduna, selecta şi
evalua fapte;
• capacitatea de a recunoaşte şi a aplica noul;
• imaginaţia creatoare şi gândirea intelectuală;
• capacitatea de raţionament inductiv şi deductiv;
• capacitatea de a sintetiza şi generaliza;
• operativitatea şi trăinicia memoriei.

158
2. Calităţi de caracter. Acestea se referă la:
• dorinţa sinceră de a-i ajuta pe alţii;
• cordialitatea;
• cinstea;
• fermitatea;
• capacitatea de a recunoaşte limitele
competenţei proprii;
• onestitatea;
• capacitatea de a recunoaşte greşelile şi de a
învăţa din eşecuri; perseverenţa;
• modestia.
3. Capacitatea de a înţelege oamenii şi de a lucra cu ei.
Ea presupune:
• respect şi toleranţă pentru alţi oameni;
• realizarea unor contacte umane uşoare;
• capacitatea de a anticipa şi a evalua reacţiile
umane;
• capacitatea de a câştiga încredere şi respect. 159
4. Capacitatea de a comunica, de a convinge şi a
motiva, se referă la:
• capacitatea de a asculta şi a înţelege pe
interlocutori şi subalterni;
• uşurinţa de a comunica verbal şi în scris;
• calităţi pedagogice în instruirea oamenilor;
• capacitatea de a determina oamenii şi de a le
motiva acţiunile.
5. Calităţi care se referă la temperament şi la resursele
energetice umane:
• sănătate şi vigoare;
• stăpânire de sine,
• energie şi echilibru;
• ambiţie sănătoasă;
• curaj, iniţiativă şi perseverenţă în acţiune;
• spirit întreprinzător;
• capacitatea de a înfrunta şi a soluţiona eficient
probleme 160
6. Maturitate intelectuală si emoţională:
• stabilitate comportamentală;
• capacitatea de a acţiona echilibrat, într-o
manieră calmă şi obiectivă;
• flexibilitate şi adaptabilitate în condiţiile unor
schimbări imprevizibile;
• capacitatea de a suporta presiuni, frustrări şi
nesiguranţă;
• autocontrol în situaţii neprevăzute.
Aptitudinile pe care le reclamă profesiunea de manager
vizează două aspecte:
a) aptitudini legate de profesia de bază şi care se referă
la capacitatea unei persoane de a-şi însuşi
cunoştinţe profesionale menite să-i asigure
competenţa într-un anumit domeniu;
b) aptitudini care se referă la capacitatea de a
desfăşura activităţi de conducere care includ, pe
lângă capacitatea de a lua decizii şi dorinţa de a
conduce, voinţa de a reuşi într-o anumită activitate,
abilitate de a dirija oamenii etc.
161
 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI DE
MANAGEMENT
TIPURI DE MANAGERI
Este demonstrat faptul că reuşita activităţii unei
întreprinderi este dependentă de calitatea actului
managerial.
Această calitate este determinată de caracteristicile şi
aptitudinile persoanei care exercită funcţia de
manager. Se poate spune că managerul eficient
reprezintă un model de îmbinare fericită a unor
disponibilităţi înnăscute cu trăsăturile performante
dobândite prin instruire profesională şi experienţă.
În abordarea tipului de management, punctul de
plecare îl constituie tipologia general umană. În
cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare şi
temperamentul constituie elemente de diferenţiere.

162
Astfel, după primul criteriu - modul de abordare al lumii
exterioare, se disting două tipuri umane:
1. Extravertiţii - persoane deschise lumii exterioare
care-şi exteriorizează sentimentele, într-un mod
imperios, la care predomină tendinţele obiective.
2. Introvertiţii - persoane interiorizate, meditative, la
care predomină tendinţele subiective.
După caracterul temperamental se individualizează
următoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectivă are un temperament
puternic, neechilibrat, excitabil, dispunând de o forţă
de acţiune neobişnuită şi manifestând explozii de
afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om
capabil de mari iniţiative, mereu neliniştit şi agitat,
având un caracter imprevizibil în acţiunile sale.
Adesea are tendinţa de a adopta atitudini extreme şi
nejustificate.
163
2. Sangvinicul se caracterizează printr-un temperament
puternic, echilibrat. Este mobil şi rapid, atât în
acţiuni, cât şi în mişcări şi vorbire. Are un dezvoltat
simţ al datoriei şi când este solicitat se angajează
cu toată energia. Nu se angajează în acţiuni
riscante şi nu este cuprins de panică în situaţii
limită. Nu este ambiţios, la nevoie ştie să renunţe,
dar nu este nici pasiv sau indiferent.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat şi
inert. Este calm, foarte meticulos, dar lent în acţiuni,
se descurcă greu şi dezarmează când este pus în
situaţii neprevăzute. Este realist, practic, cumpătat,
dar lipsa de operativitate şi adaptabilitate nu-l
recomandă pentru funcţia de manager. 164
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab şi
inhibat. De regulă, este un tip răbdător şi are un
pronunţat simţ analitic. Este hipersensibil, dar
labil din punct de vedere nervos. Este fricos şi
incapabil să înfrunte situaţiile critice, iar starea
de melancolie i se accentuează când apar
situaţiile conflictuale.

165
Ţinând cont de aceste caracteristici care
conturează şi în acelaşi timp particularizează
tipurile de manageri, se identifică mai multe
criterii de clasificare a acestora:
A. În funcţie de gradul de flexibilitate şi stilul de
conducere există două categorii de manageri şi
anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.

166
B. După modul de executare a sarcinilor, de eficienţa
conducerii, precum si de modul de stabilire a
relaţiilor si a contactelor se identifică următoarele
tipuri distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul - interesat, în special de relaţiile
umane;
b) delăsătorul sau negativul - prezentând slabe aptitudini de
conducător, datorită slabei eficienţe a activităţii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la
realizarea sarcinilor şi la stabilirea contactelor, dar care
manifestă un interes scăzut pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creşterea eficienţei
activităţii colectivului pe care-l conduce;
e) autocratul bine intenţionat are ca scop principal realizarea
obiectivelor şi atingerea unui nivel ridicat de eficienţă,
dar nu manifestă preocupare privind relaţiile
interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv,
perseverent, imaginativ, preocupat în egală măsură de
armonizarea relaţiilor interumane.

167
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul
activităţii de conducere şi de gradul de
cooperare cu personalul din subordine.
Acest criteriu determină două tipuri de manageri:
a) manageri eficienţi;
b) manageri ineficienţi.
A. Managerii eficienţi. La rândul lor, aceşti
manageri se structurează în mai multe subtipuri:

168
1. Organizatorul prezintă următoarele caracteristici:
➢ pune un accent deosebit, în activitatea sa, pe
organizare;
➢ se înţelege cu colaboratorii şi ştie să lucreze cu ei,
chiar dacă aceştia nu corespund aşteptărilor sale,
➢ deleagă subalternilor o parte din autoritatea sa;
➢ ţine cont de opiniile subalternilor;
➢ preferă o autoritate relativ depersonalizată, făcând
apel la proceduri, legi, norme, reglementări;
➢ este conştient de drepturile sale şi de obligaţiile ce îi
revin;
➢ manifestă un grad de conştiinciozitate ridicat;
➢ ştie să evite dezacordurile sau conflictele, iar dacă
acestea apar, este capabil să le aplaneze;
➢ consideră că accesul la autoritate (la anumite funcţii
de conducere) trebuie să se bazeze pe norme bine
stabilite. 169
2. Participativul
➢ ignoră relaţiile ierarhice şi promovează relaţii de tip
colegial;
➢ consideră că procesul de conducere este mai mult o
muncă de echipă decât una individuală;
➢ deţine arta de a se apropia de oameni, de a se
adapta modului diferit de a gândi şi a acţiona al
acestora;
➢ ştie să dea dispoziţii în concordanţă cu capacitatea
fiecărui subordonat;
➢ este conştient de faptul că nu e posibil să influente pe
alţii, fără a accepta să fie el însuşi influenţat;
➢ pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu
precădere, către analizarea cauzelor legate de situaţii
şi mai puţin de caracterul lor;
➢ dezacordurile importante sunt abordate sistematic,
pentru a permite o colaborare eficientă.
170
3. Întreprinzătorul
➢ este tipul de manager care consideră că menirea sa
este de a dirija pe colaboratori şi subalterni, pentru ca
aceştia să obţină cele mai bune rezultate;
➢ promovează un sistem de relaţii ierarhice clare,
fundamentate pe experienţă;
➢ are capacitatea de a controla desfăşurarea
evenimentelor;
➢ apreciază şi alege acele persoane care preferă să fie
conduse;
➢ promovează idei proprii şi le urmăreşte eficienţa;
➢ consideră că cel mai corect criteriu de promovare
este capacitatea de iniţiativă;
➢ adoptă un stil de conducere autoritar, fără să
manifeste tendinţe dictatoriale;
➢ îi place competiţia şi preferă confruntările deschise.
171
4. Realistul
➢ promovează relaţii ierarhice pe bază de încredere şi
respect reciproc;
➢ deciziile importante le adoptă numai după ce, în
prealabil, s-a consultat cu subalternii;
➢ pentru problemele care nu-l privesc direct, lasă pe
subalterni să-şi rezolve între ei problemele;
➢ îşi exercită influenţa fără a estompa iniţiativele
subalternilor sau colaboratorilor;
➢ urmăreşte să nu aibă eşecuri sau să obţină rezultate
slabe.
Toate aceste subtipuri se pot structura în două grupe:
tradiţionalistul şi neo-managerul, ale căror trăsături
sunt marcate şi de mutaţiile intervenite, în ultimul
timp, în ştiinţa managerului.

172
B. Manageri ineficienţi
Şi în rândul acestei categorii de manageri se desprind
câteva subtipuri:
1. Birocratul
o este tipul de manager a cărui principală grijă este să
evite răspunderea, punând-o - în caz de nereuşită -
pe seama superiorilor sau a unor cauze subiective;
o este preocupat mai mult de aspectele formale, decât
de obţinerea unor realizări de fond;
o dă instrucţiuni exagerat de detaliate personalului din
subordine şi, de regulă, sub formă scrisă;
o aşteaptă, la rândul lui, instrucţiuni ,de sus" şi nu se
abate de la respectarea lor, chiar dacă uneori
acestea sunt, în mod evident, în detrimentul activităţii;
o controlul se exercită la toate nivelurile ierarhice,
căutându-se întotdeauna vinovaţi pentru
neîndeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la
actele normative;
o subordonat reglementărilor şi practicilor din
perioadele trecute, nu are încredere în proiecţiile pe
termen lung.
173
2. Paternalistul şi demagogul
o vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre
democraţie şi despre "marea familie" reprezentată de
echipa pe care o conduce, dar aceste noţiuni sunt
exprimate confuz;
o are acces la funcţii, în general, prin intermediul
relaţiilor de familie sau a unor forme de influenţă;
o face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe
care-i tratează cu amabilitate - chiar dacă acest lucru
este contrar intereselor firmei;
o este deosebit de influenţabil, putând fi uşor manevrat,
fără a fi conştient de acest lucru;
o are uneori manifestări impulsive, necontrolate.

174
3. Autocratul de tip dictator
o are ambiţii personale puternice, acestea generând stări
conflictuale şi trezind numeroase rivalităţi;
o meditează îndelung la mijloacele prin care se poate
menţine în funcţiile de conducere;
o are permanent în vedere numele rivalilor ce trebuie
înlăturaţi şi se preocupă de găsirea mijloacelor pentru
eliminarea lor;
o consideră că, pentru a rămâne în funcţie, trebuie să facă
parte din anumite clanuri;
o comportarea sa este, în general, autoritară;
o se preocupă în mod intens pentru a exercita puternice
influente asupra evenimentelor şi a oamenilor;
o apreciază că a lăsa să se dezvolte influenţa unui
colaborator reprezintă un pericol pentru poziţia ce o
deţine;
o îi îndepărtează pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i
respectă linia de conduită;
o în relaţiile de muncă manifestă multă agresivitate;
o realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să
obţină maximum posibil de la subordonaţi, iar pe termen
lung, stilul respectiv este ineficient.
175
4. Oportunistul
o sesizează întotdeauna ocaziile şi momentele potrivite
pentru a-şi întări poziţia ierarhică;
o organizează şi desface alianţe în funcţie de
împrejurări;
o îşi fundamentează exercitarea autorităţii pe
compromisuri;
o este uşor influenţabil;
o utilizează autoritatea deţinută, către exercitarea de
presiuni asupra celorlalţi, în vederea satisfacerii
propriilor interese;
o datorită preocupărilor pentru menţinerea poziţiei
ierarhice, nu are suficient timp pentru rezolvarea
problemelor importante de ordin tehnico-economic ce
intră în atribuţiile funcţiei sale;
o în situaţii critice, de criză, este neliniştit şi agitat de
teama de a nu-şi pierde poziţia sau privilegiile.

176
5. Delăsătorul este tipul de manager cu cele mai slabe
rezultate. Nu manifestă interes pentru nici unul din
obiectivele esenţiale ale sferei sale de activităţi.
Este ineficient şi influenţează negativ eficienţa
grupului pe care-l conduce. Este evaziv în
asumarea responsabilităţilor, reducând randamentul
celorlalţi, atât prin intervenţii inoportune, cât şi prin
neintervenţie. Tinde spre un randament minim, din
comoditate, lene sau pentru a nu avea neplăceri.

177
6. Utopistul modern
o manifestă prea multă încredere în oameni, pentru a
mai putea asigura un bun echilibru al ansamblului
sistemului pe care-l conduce;
o adoptă un stil exagerat democratic, în care
autoritatea este slăbită;
o urmăreşte să promoveze mai mult un stil de
conducere exemplar, decât să obţină rezultate
exemplare;
o pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijează
rezultatele şi eficienţa;
o nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un
randament scăzut şi la o lipsă de organizare;
o nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând
ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea
timpului;
o este ineficient, rezolvând doar parţial problemele.

178
 STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflectă modul în care
managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin
potrivit fişei postului. El caracterizează modul în
care un manager gândeşte şi acţionează pentru
a concretiza atributele ce le are pe linie
managerială privind previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi controlul activităţii.
În mod sintetic, el defineşte atitudinea sa faţă de
subordonaţi şi colaboratori.
Asupra stilului de management îşi exercită influenţa
un ansamblu de factori:
➢ calităţile, caracteristicile şi structura psihică a
managerilor;
➢ metodele şi tehnicile de management utilizate;
➢ motivaţia managerială;
➢ poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a puterii.
179
A. Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a
managerilor influenţează într-un mod important
stilul de management adoptat. Aceşti factori
sunt concretizaţi prin gradul de instruire,
experienţa, motivaţia, personalitatea, modul în
care sesizează situaţiile de excepţie,
dinamismul, modul de receptare şi promovare a
progresului tehnico-ştiinţific. Toţi aceşti factori,
alături de vârstă, care nu trebuie să depăşească
o anumită limită, influenţează comportamentul
şi, indirect, stilul managerial. Există opinii că
vârsta cuprinsă între 30-40 ani asigură o
îmbinare optimă între dinamismul, curajul de a-
şi asuma riscul, tendinţa de a promova noul, pe
de o parte, şi profesionalismul şi maturitatea, pe
de altă parte.
180
B. Metodele si tehnicile de management utilizate
pot influenţa, de asemenea, stilul de
management. Adoptarea unor metode şi tehnici
moderne, care să asigure antrenarea întregului
personal la actul managerial, fără a încălca
principiile autorităţii, precum şi promovarea
iniţiativei, pot imprima stilului de management
un caracter democratic, benefic pentru
performantele unei întreprinderi.

181
C. Motivaţia managerială explică, în mare măsură,
ce anume determină pe un manager să
dorească să ocupe o poziţie ierarhică şi să
adopte un anumit stil de conducere.
Există oameni cărora nu le place să ocupe funcţia
de manager, preferând să fie conduşi sau să
trăiască, pe cât posibil, în afara oricărui sistem
ierarhic. Aceştia dau, în anumite situaţii,
manageri buni pentru că respectă independenţa
celorlalţi, sunt receptivi la opiniile altora şi gata
să primească sugestii de oriunde. Acest tip de
manager are, în general, complexe de
inferioritate şi o redusă încredere în forţele
proprii. Dorinţa lor de evitare a
responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa
posturi de conducere. În cazul în care apar
situaţii în care se cere luarea unor decizii rapide
şi ferme, această categorie de manageri este, în
general, ineficientă.
182
Alte persoane doresc să conducă cu orice preţ, fac
eforturi uriaşe să ajungă în posturi de manager şi se
străduiesc să le păstreze, odată ce le-au obţinut.
Categoria aceasta de persoane, motivată de dorinţa
de putere, de voinţa de a domina, de ambiţia de a
se impune în ochii altora şi de a parveni social, dă,
de regulă, manageri dinamici, capabili de o enormă
cheltuială de energie. Aceştia au păreri foarte bune
despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine
şi convingerea fermă că posturile superioare de
conducere le revin de drept, şi numai ei sunt apţi şi
dotaţi să îndeplinească, în mod exemplar, aceste
responsabilităţi. De regulă, aceştia au tendinţa de a-
şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în
adoptarea deciziilor. În caz de eşec, se vor strădui
să micşoreze propria răspundere, plasând cauzele
eşecului în sarcina subalternilor. Din această cauză
se reduc şansele acestor manageri de a-şi forma o
imagine şi de a identifica măsurile de corecţie ce se
impun în situaţii similare. 183
Ei pot cădea pradă uşor defectelor proprii, devenind
aroganţi, nestăpâniţi, orgolioşi, imprudenţi şi, pe
ansamblu, ineficienţi. În rândul colectivelor pe care
le conduc creează un climat de tensiune, încordare
şi umilinţă, determinând o diminuare a productivităţii
muncii colaboratorilor.
Există o a treia categorie de oameni care nu refuză
posturi de manageri, în situaţia când li se propune
acest lucru, dar nici nu se străduiesc, cu orice preţ,
să ajungă în posturi de conducere. Această
categorie de oameni are şansa să dea numărul cel
mai mare de manageri eficienţi, tratând
responsabilitatea cu care sunt investiţi cu maximum
de seriozitate.
Din cele prezentate mai sus se poate aprecia că şi
hipomotivaţia, dar şi hipermotivaţia sunt elemente
perturbatoare ale stilului de conducere, stânjenind
actul managerial şi diminuând eficienţa acestuia.
184
D. Poziţia ierarhică şi gradul de concentrare a
puterii are, de asemenea, o influenţă importantă
asupra stilului de management. Se apreciază
că, cu cât poziţia ierarhică este mai înaltă şi
gradul de concentrare al puterii mai mare, cu
atât este mai uşor de condus un grup de
oameni. Un mare rol îl are mediul social-
economic asupra atitudinii şi comportamentului
managerilor. În sistemele autoritare, darea unor
directive şi controlul excesiv constituie
principalele instrumente de exercitare a puterii
manageriale, motivaţia subalternilor realizându-
se, în special, prin constrângere.
În sistemele democratice, puterea managerilor se
află într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de
antrenare a subalternilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale.
185
Cercetările efectuate de R. Lippit şi White au dus la
identificarea a trei stiluri de management:
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor
manageri care, având o părere deosebit de bună
despre propria persoană, refuză orice sugestie din
partea subalternilor, adoptând decizii de unii singuri.
Sunt managerii care acordă o mare atenţie
măsurilor organizatorice menite să asigure
realizarea obiectivelor fixate.
De regulă, acest stil creează o stare de tensiune, de
stres în rândul subalternilor, inducându-le acestora
o rezistenţă pasivă fată de ordinele primite, o stare
de apatie şi de dezinteres. Adoptarea acestui stil
determină, în multe situaţii, stări conflictuale între
manager şi subordonaţi şi chiar între subordonaţi,
stări pe care unii subordonaţi nu le suportă,
determinând fluctuaţii ale forţei de muncă.

186
Preocuparea principală a acestor manageri o
reprezintă controlul, în detrimentul activităţilor
creative şi de preîntâmpinare a
disfuncţionalităţilor. Un astfel de stil nu
favorizează interesul de perfecţionare a
subordonaţilor. În absenta managerului,
randamentul grupului scade, situaţie datorată şi
faptului că nu s-a dorit formarea unui înlocuitor
de calitate care să-i preia atribuţiile.

187
b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul că
managerul manifestă toleranţă excesivă faţă de
subordonaţi şi nu ia o poziţie fermă faţă de abaterile
sau lipsurile acestora. Managerii care adoptă acest
stil nu posedă autoritate în faţa subordonaţilor şi nu
sunt luaţi în serios de către aceştia. Stilul respectiv
generează indisciplină în muncă şi instalarea unui
climat de indiferenţă faţă de interesele întreprinderii
în care lucrează. Concepţiile şi ideile managerului
nu sunt exprimate clar şi se preferă ideile altora.
Cauzele apariţiei acestui stil de conducere sunt variate:
✓ carenţa în pregătirea profesională, care-i ştirbeşte
autoritatea morală;
✓ lasă de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios
etc.);
✓ este laş, evitând controversele;
✓ năzuieşte spre o popularitate falsă;
✓ nu manifestă spirit de organizare, adoptând o
manieră de conducere spontană etc. 188
c) Stilul democratic. I se mai poate spune şi participativ,
fiind caracterizat prin antrenarea subordonaţilor,
atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea
sarcinilor şi responsabilităţilor. Managerii îşi
concentrează predominant atenţia asupra
obiectivelor fără însă a neglija problemele
subordonaţilor. Aceştia se consultă în permanentă
cu colaboratorii şi subordonaţii, dar îşi asumă
singuri responsabilitatea deciziilor care intră în sfera
lor de atribuţii. Este un stil care are la bază o
puternică autoritate morală a managerului. Acest stil
de conducere educă pe subordonaţi în spiritul unei
independenţe în executarea deciziilor primite,
dezvoltă simţul de răspundere pentru munca
executată, asigură disciplina în muncă şi dă un
imbold spre perfecţionarea profesională continuă.
Datorită unităţii puternice care se instalează în
cadrul grupului de muncă, în lipsa managerului,
eficienta activităţii nu se modifică.
189
 RAPORTURILE MANAGERI - SUBORDONATI
Raporturile între manageri şi subordonaţi constituie
o componentă importantă în asigurarea unui
climat adecvat de muncă şi a unei eficacităţi
corespunzătoare a actului managerial. Pentru
ca aceste raporturi să fie normale este necesar
ca managerii să posede o serie de calităţi şi să
respecte anumite reguli.
Dintre calităţile mai importante se impun a fi
menţionate următoarele:
➢ sesizarea elementelor motivaţionale ale
subordonaţilor;
➢ capacitatea de a înţelege natura umană;
➢ capacitatea de a comunica eficace;
➢ recunoaşterea erorilor proprii;
➢ abordarea participativă a problemelor etc.
190
Au fost stabilite şi o serie de reguli menite să
armonizeze raporturile între manageri şi
subordonaţi:
➢ să se respecte personalitatea fiecărei persoane,
demnitatea sa;
➢ să se ia oamenii aşa cum sunt şi nu cum ar trebui să
fie şi, prin urmare, să nu se aştepte de la ei
imposibilul;
➢ să se trateze diferenţiat fiecare persoană, căutând
să fie înţeleşi colaboratorii şi să se cunoască
calităţile pe care aceştia le posedă;
➢ să nu se "predice" ci să dea exemple personale;
➢ să existe imparţialitate;
➢ să existe severitate în ce priveşte principiile şi
supleţe în privinţa modalităţilor de rezolvare a
situaţiilor tensionate;
➢ să se respecte întotdeauna cuvântul dat;
➢ orice salariat trebuie informat, din timp, cu privire la
modificările ce vor afecta situaţia sa în cadrul
întreprinderii;
➢ să se utilizeze competenţele şi responsabilităţile cu
mult tact,
➢ să se recunoască propriile greşeli;
➢ să fie recunoscute calităţile, cunoştinţele, aptitudinile
şi deprinderile performante ale subordonaţilor.
191
Este necesar ca raporturile manageri-subordonaţi
să capete o nouă semnificaţie, transformându-
se în raporturi manageri-colaboratori. Pentru
realizarea acestui proces există mai multe căi,
dintre care mai importante se pot menţiona:
A - Amplificarea motivării personalului;
B -Modernizarea activităţii de control a
personalului;
C - Rezolvarea conflictelor.

A Amplificarea motivării personalului.

Factorii motivaţionali care stau la baza antrenării
individului sau a grupului de muncă sunt diferiţi,
iar identificarea şi utilizarea lor trebuie să
constituie o preocupare permanentă a
managerilor.
192
La baza motivaţiei individuale stau interesele, atitudinile şi
nevoile unei persoane.
Interesele reprezintă activităţi spre care voinţa individului se
orientează, cu scopul de a obţine ce este mai avantajos,
necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a le spori
motivaţia, managerii trebuie să cunoască interesele
subalternilor şi să acţioneze în direcţia realizărilor
acestora.
Atitudinile personale şi ale grupurilor, determinate în special,
de caracteristicile acestora de a accepta sau a respinge
stilul de muncă al unui manager, pot afecta motivaţia.
Influenţarea acestor atitudini, precum şi adaptarea
stilului la reacţiile personale sau de grup pot determina
optimizarea motivării.
Satisfacerea nevoilor, care reprezintă dorinţe sau trebuinţe
fizice şi psihice ale persoanei, pot determina, într-un
mod hotărâtor, motivaţia. Cunoaşterea modului de
ierarhizare a acestora şi găsirea pârghiilor de
satisfacere, poate asigura antrenarea persoanei şi a
grupului, pentru realizarea obiectivelor propuse.
193
În vederea amplificării motivării personalului se
impun următoarele acţiuni:
➢ să asigure existenţa unui sistem corect şi
transparent privind recompensarea
activităţii;
➢ să reducă, pe cât posibil, sancţionarea
personalului;
➢ recompensarea personalului să se facă fără
întârziere, la termenele stabilite;
➢ să se utilizeze un sistem combinat de
recompense materiale cu cele morale;
➢ printr-un sistem gradual de recompense, să
se asigure motivaţia creşterii activităţii de
creativitate şi a interesului pentru
performanţele întreprinderii.
194
B. Modernizarea activităţii de control.
Considerat ca unul din atributele importante ale
managerului, controlul trebuie să dispună de un
sistem modern de realizare, menit să-i asigure
eficienta.
Dintre elementele care pot să determine modernizarea
acestuia, mai importante sunt:
✓ să existe un sistem informaţional eficient, suplu,
eventual asistat de calculator;
✓ să fie constructiv menit să genereze decizii de corecţie;
✓ să fie realizat pe baza unui program managerial bine
documentat;
✓ să fie general şi complet, fără a fi excesiv şi costisitor;
✓ să aibă un caracter complex, în care contactul direct
între persoana controlată şi cea care efectuează
controlul să fie completat cu un sistem de raportare
indirectă;
✓ să influenţeze mentalitatea subordonaţilor, întărindu-le
sentimentul de responsabilitate;
✓ să determine o diminuare a penalităţilor şi o creştere a
recompenselor.
195
C. Rezolvarea conflictelor.
Există situaţii în care între manageri şi subordonaţi apar
stări de dezacord, de neînţelegere şi chiar de
antagonism, determinate de contradicţii, interese
diferite şi care duc la apariţia conflictelor.
Analiza situaţiilor conflictuale a determinat trei
modalităţi de abordare a acestora.
a) Coexistenţa paşnică constituie o abordare cu
caracter preventiv, care permite realizarea de
contacte cu frecvenţă mare între manager şi
subordonat, schimbul de opinii şi crearea unei
atmosfere generatoare de armonie.
b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizată
în situaţia în care conflictul nu a putut fi aplanat în
alte moduri. Este recomandabil, în aceste situaţii,
micşorarea - prin negocieri şi acorduri - a
diferenţelor de opinie, părţile implicate făcându-şi
reciproc concesii, care să conducă la scoaterea
dezacordului din faza sa acută.

196
c)Rezolvarea problemelor presupune aplanarea
diferendelor şi soluţionarea concretă şi promptă a
cauzelor care le-au generat. Această modalitate
constituie maniera preferabilă pentru aplanarea
conflictelor, întrucât urmăreşte găsirea unor soluţii
reale, deschise care să fie acceptate de ambele
părţi şi care să elimine apariţia, în perspectivă, de
noi conflicte asemănătoare.
Pentru reuşită în aplanarea conflictelor sunt necesare
următoarele cerinţe:
➢ realizarea unui echilibru de putere între părţile
implicate în conflict;
➢ încurajarea disponibilităţilor părţilor de a comunica,
de a conlucra şi de a face concesii;
➢ stimularea interesului părţilor de a soluţiona conflictul;
➢ recunoaşterea dreptului la opinie;
➢ menţinerea la un nivel cât mai scăzut a stresului şi a
tensiunii.
197
Există şi alte modalităţi pentru armonizarea
raporturilor dintre manageri şi subordonaţi:
găsirea unor căi corespunzătoare de
comunicare; realizarea unui dialog sincer între
cele două părţi; evidenţierea părţilor pozitive ale
salariaţilor; un sistem corect de evaluare şi
recompensare etc.

198