1. Definirea ştiinţei managementului.

Noţiunea de management este utilizată în literatura occidentală anglo-saxonă, pentru a defini

conceptul de conducere (ca teorie) şi activitate practică sau proces cu semnificaţia de “a ţine în mană”, “a
conduce în mod eficace”. În dicţionarul enciclopedic, managementul are semnificaţia de "ştiinţa organizării
şi conducerii întreprinderii" sau "ansamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării
deciziilor optime ".
În teoria şi practica socială din contextul românesc, managementul are o triplă semnificaţie: activitate
practică (proces), centru de decizie şi disciplină ştiinţifică.
Managementul ca activitate practică. Pentru prima dată, managementul a apărut ca activitate
practică, având la bază elemente intuitive ca talentul, experienţa, capacităţile personale ale conducătorului. La
baza apariţiei managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă.
Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca “un tip special de muncă intelectuală,
prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare
anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor obiective”.
Managementul ca centru de decizie. O altă semnificaţie a managementului, frecvent întâlnită în
vorbirea curentă, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei.
Managementul ca un centru de decizie este reprezentat de "persoana sau grupul de persoane investite
cu o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi /sau comportamentul
altor persoane". În cadrul unei organizaţii pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Adunarea
Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Manager general, Director de producţie, Şef serviciu etc.
Fiecare dintre aceste centre de decizie dispun, potrivit Regulamentului de Organizare şi Funcţionare sau a
fişelor postului, de o anumită competenţă decizională.
Managementul ca disciplină ştiinţifică. Pe măsură ce se înregistrează o creştere a complexităţii
activităţilor desfăşurate se produc modificări şi în structura procesului de management. Aceste modificări apar
ca urmare a folosirii de către manageri a unor metode, tehnici, procedee care şi-au dovedit eficacitatea în
practica managerială. Ele sunt rezultatul observărilor, cercetărilor întreprinse de către teoreticieni sau
practicieni din domeniu. Apare astfel o ştiinţă a managementului. Managementul ca ştiinţă desemnează teoria
din acest domeniu, preocupările specialiştilor de a prezenta un ansamblu de cunoştinţe despre modul de
acţiune practică al managerilor, care să devină un model pentru cei care fac primii paşi în această profesie.
Această semnificaţie vizează managementul ca obiect de studiu în instituţiile de învăţământ.
Managementul ca ştiinţă reprezintă “studierea procesului de management în vederea sistematizării si
generalizaţii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici de
management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate şi realizarea obiectivelor”.
Managementul organizaţional – proces de planificare, organizare şi control al resurselor organizaţiei
(resurse umane, de timp, financiare, informatice, tehnice) pentru obţinerea rezultatului dorit. Obiectul de
cercetare al managementului organizaţional este organizaţia, care reprezintă punctele de intersecţie a
structurilor, tehnologiilor, resurselor umane, grupurilor şi politicii.
2. Promotorii clasici şi moderni ai managementului organizaţional.
Primele elemente ale acţiunilor practice de management şi chiar ale gîndirii manageriale au apărut în
civilizaţia sumeriana începand cu anul 5000 i.e.n., când erau folosite diverse documente scrise pentru
efectuarea operaţiilor comerciale. Elementele unui management adevărat, s-au identificat la egipteni care au
făcut eforturi considerable pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folosiţi la construirea
piramidelor.
Progresele cele mai importante au fost înregistrate începând cu a doua jumătate a secolului al XVIII-
lea, preocupările privind managementul fund în atenţia a numeroşi oameni de ştiinţă.
Adevaratele începuturi (baze) ale managementului sunt considerate lucrările lui Frederick Taylor
(1856 — 1915) şi Henri Fayol (1841 —1925), care au analizat pentru prima dată în manieră ştiinţifică
procesul de management şi componentele sale, precum şi structura organizatorică, elaborând o serie de reguli,
principii şi metode de conducere ştiinţifică.
Apariţia managementului ca ştiinţă o datorăm lui Frederick Taylor - părintele managementului
ştiinţific. El aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să aplice metode ştiinţice de conducere.
Opera fundamentală a lui Frederick Taylor rămâne „Principiile managementului ştiinţific” (1911). El a definit
managementul astfel: „A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe
calea cea mai bună şi mai ieftină”.
Patru principii ale managementului ştiinţific:
1) dezvoltaţi o “ştiinta” pentru fiecare loc de muncă;
2) selecţionaţi cu grija lucrătorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;
3) pregătiţi cu grijă lucrătorii să-şi exercite munca (oferiti-le stimulentele adecvate);
4) sprijiniţi-i pe aceşti lucrători, planifîcîndu-le munca şi atenuînd probl. ce se ivesc în exercitarea muncii lor.
Henri Fayol - inginer şi geolog francez, a condus numeroase întreprinderi miniere, afirmandu-se ca
principalul promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor. Principala sa lucrare -
Administrarea industrială şi generală, publicată în 1917. A elaborat propria teorie - Teoria administrării
eficiente (14 principii pentru o administrare eficientă).
H. Fayol a împărţit operaţiile manageriale (sau funcţiile firmei) în 6 grupe: 1) tehnice (de producţie);
2) comerciale (vînzare, schimb); 3) finanţare; 4) de evidenţă (contabilitate, statistica); 5) de asigurare; 6)
administrative (previziune, organizare, comandă, coordonare şi control).
Peter F. Drucker – părintele managementului modern (mijl. sec. XX – înc. sec. XXI). A fost şi
rămâne „scriitor, profesor şi consultant" pe probleme de management modern.
Managementul este o „activitate bazată pe responsabilitate", un fenomen dinamic „dătător de viaţă al
oricărei afaceri". A spus ca managementul reprezinta una dintre cele mai importante inovatii ale secolului
trecut - Managementul este o noua funcţie care a făcut posibilă o nouă societate, o societate a organizaţiilor.
Peter Drucker a devenit în anul 1950 primul profesor de management din lume (la Universitatea din
New York).
„Învăţarea pe toată durata vieţi este un proces de a menţine la curent cu schimbarea. Şi cea mai urgentă
sarcină este să înveţi pe oameni cum sâ înveţe.”
Nu există ţări bogate şi ţări sărace, ci există ţări bine conduse şi prost conduse (Peter Drucker)
Prima sa carte „Sfîrşitul omului economic: Originile totalitarismului” (1939) a fost scrisa cu scopul de
a consolida imaginea faţă de lumea liberă, în lupta împotriva fascismului. Winston Churchill a fost atât de
impresionat de ea, încat a facut-o drept lectura obligatorie pentru price nou ofiter britanic. În Japonia este
chiar utilizata ca un manual în şcolile secundare.
Mesajul lui Peter Drucker pentru managerii secolului al XXI-lea: Peter Drucker: Pun mereu aceleaşi
întrebari, indifevent dacă am de-a face cu o afacere, o biserică sau o universitate. 1) Care este
afacerea ta? Ce încerci să realizezi? Ce te face diferit? 2) Cum defineşti rezultatele? 3) Care îţi sunt
principalele competenţe? şi care este legătura dintre ele şi rezultate?
Competenţele pentru angajare permit accesul pe piaţa muncii şi dezvoltarea unei cariere. Acestea
include: Comunicare; Prelucrarea informaţiei; Adaptabilitate; Adoptarea deciziilor (în mod independent);
Învăţare şi autodezvoltare; Limbi străine; Iniţiativă şi creativitate; Gândire critică; Rezolvarea de probleme;
Autoîncredere în condiţii de incertitudine; Gândire şi acţiune.
Compentenţele antreprenoriale permit căutarea oportunităţilor pentru pornirea propriei afaceri sau
îmbunătăţirea performanţelor în afaceri: Comunicare; Acţionare în condiţii de incertitudine; Competenţe etice;
Căutarea şi generarea ideilor în afaceri; Prelucrarea informaţiilor; Investirea bunurilor personale şi familiale;
Învăţarea; Îndreptarea greşelilor făcute; Elemente de bază ale matematicii; Rezolvare de probleme; Îniţiativă
în acţiuni; Valorificarea oportunităţilor; Utilizarea resurselor limitate; Utilizarea relaţiilor personale şi a
reţelelor de tip social; Lucru în echipă.
Citata celebră a lui Peter F. Drucker: „Managementul există pentru organizaţie. Este servitorul
organizaţiei. Orice management care uită acest lucru va provoca doar daune organizaţiei.”
A fost, în mod obsesiv, preocupat de optimizarea raportului cunoaştere - timp - valoare, (cunoştinţele
în timp devin valoare) pentru dezvoltare şi progres, la toate nivelurile şi în toate structurile organizaţionale.
Kenichi Ohmae (kintşomae) – părintele managementului japonez. Este unul din cei mai importanti
strategi de business corporativ, cununoscut ca „D-l Stategie”. Este un consilier pe strategie globală al
guvernelor străine şi corporaţiilor multinaţionale (Toyota).
„În gîndirea strategică, se caută mai întîoi să se înţeleagă foarte bine caracterul particular al fiecărui
element al unei situaţii şi apoi se efectuează schimbarea.”
Aria sa specială de expertiză este formularea strategiilor de creaţie şi în curs de dezvoltare
organizaţional, atât pentru sectorul public cât şi privat.
The Economist, l-a desemnat, în anul 1994, unul din cele mai influente personalităţi din management.
A scris peste 100 de cărţi, care s-au vîndut în milioane de exemplare şi a publicat articole de mare vizibilitate
în reviste prestigioase. A scris cartea „Inteligenţa strategului sau arta afacerilor în Japonia”(1977).
Misiunea lui Robin Sharma este aceea de a-i ajuta pe oameni să conducă fără a se numi neapărat
conducători şi să dea tot ce au mai bun în ei în orice situaţie. Este ascultat pentru ideile sale despre cum să
câştigi în cariera profesională şi în viaţa personală, fiind solicitat de lideri şi întreprinzători de top, dar şi de
organizaţii de renume din peste 50 de ţări (Nike, FedEx, Royal Bank of Scotland, Microsoft, IBM, RIM, Yale
University, GE, Panasonic, the Young Presidents Organization, Novo Nordisk and NASA.
“Exista un remediu impotriva îmbătrânirii, de care nu vorbeşte nimeni. Se numeste învâţare. Dupo
părerea mea, atîta vreme cît înveţi ceva nou în fiecore zi, îţi lărgesti orizontul cunoştinşelor personate şi îţi
perfecţionezi modul de a gîndi, nu poţi îmbătrîni.”
„Richard Carrion, directorul general al principalei bănci din Puerto Rico, mi-a citat odată o maxima pe
care nu o pot uita: “Robin, succesul este cea mai bună reţetă a eşecului”. „Succesul unei organizaţii se
măsoară în abilităţi intelectuale şi în calitatea ideilor generate de oamenii care lucrează pentru tine”.
Este personalitatea nr. 1 în dezvoltarea leadershipului. Cărţile scrise: Călugărul care şi-a vîndut
Ferrari-ul; Ghidul împlinirii; Lider fără funcţie.
3. Interdependenţele funcţiilor managementului.

În 1917 în publicarea „Administrarea industrială şi generală”, Henri Fayol elabarează 5 funcţii

principale ale întreprinderii (sau ale managementului):
1) Planificarea previzională - înseamnă a evalua viitorul şi a-1 pregăti;
2) Organizarea - reprezintă o expunere grafică a organizaţiei (instituţiei) prin care se identifică modul de
interacţiune dintre diferite structuri ale organizaţiei şi din care rezultă responsabilităţile acesteia.
Organizarea presupune, de asemenea, asigurarea întreprinderii cu resurse umane, financiare, materiale,
folosirea lor raţională pentru dobîndirea unei mai bune performanţe.
3) Comunicarea (comanda) presupune punerea în funcţiune a organizaţiei. În exercitarea acestei activităţi
un rol aparte îi revine conducătorului. Conducătorul trebuie să-şi cunoască temeinic personalul, să fie
la curent cu raporturile de muncă din colectiv, să aibă un personal auxiliar pentru corespondenţă şi
planificare.
4) Coordonarea înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii astfel încât să se
uşureze funcţionarea şi succesul acesteia;
5) Controlul ca element al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului
organizaţiei. Controlul trebuie să semnalizeze la timp erorile comise în procesul de administrare şi să fie
urmat de sancţiuni, în aşa fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate

Tratarea sistemică a funcţiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluţiilor lor
separate, în calitate de entităţi, şi analiza relaţiilor dintre ele. Dacă analizăm funcţiile managementului şi
raporturile dintre acestea la nivelul organizaţiilor constatăm că, în decursul timpului, au survenit o serie de
schimbări. Astfel, în conducerea firmei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziţie prioritară se situau organizarea şi
controlul. În managementul firmei moderne, funcţiile de previziune şi antrenare, alături de organizare, tind să
joace un rol relativ mai important în comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management
previzional, de tip participativ, constitute o dovadă de necontestat în această privinţă.
Procesul de management este unul complex. În practică, el trebuie abordat în ansamblul său, tratând
funcţiile conducerii în strânsa lor interdependenţă. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor
complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig.1.3). Funcţiile managementului se întrepătrund organic,
ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii
ansamblului proceselor manageriale. Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată
şi de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se
reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor respectivului agent economic.
4. Funcţia de previziune / planificare.

Previziunea / planificarea este prima funcţie a managementului şi presupune următoarele:

1) evaluarea unor evenimente viitoare care vor afecta organizaţia şi stabilirea unui plan de acţiune;
2) planul asigură unitatea de direcţie pentru toti membrii organizaţiei;
3) un plan trebuie sa fie continuu, flexibil şi precis.

Funcţia de previziune/planificare constă în ansamblul proceselor, prin intermediul cărora se determină

obiectivele organizaţiei şi a componentelor acesteia.
Rezultatele prevederii se concretizează după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea lor
în prognoze, planuri şi programe.
Prognozele se referă la orizonturi de timp mari (minimum 10 ani), au un caracter aproximativ şi nu sunt
obligatorii pentru organizaţia pentru care au fost elaborate, ele având doar un caracter orientativ.
Prognozele se referă la principalele aspecte implicate, ele constând într-un set de date cu valoare
indicativă, referitoare la ansamblul organizaţiei sau la principalele domenii ale acesteia.
Planurile, în care se concretizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, acoperă un orizont de
timp relativ mai redus (între 5 ani şi 1 trimestru). Gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul
de timp, pot avea şi un caracter obligatoriu, mai ales dacă ele sunt elaborate pe termene mai scurte. Pot fi
strategice, medii (3 ani).
Programele se caracterizează prin orizonturi de timp foarte reduse (lună, decadă, săptămână, zi, schimb
sau chiar oră), au un grad de detaliere foarte mare, sunt obligatorii şi au un grad de certitudine ridicat în ceea
ce priveşte realizarea obiectivelor.
Ultimele decenii au marcat progrese însemnate în domeniul prevederii, reprezentate de conturarea şi
dezvoltarea unor discipline specifice, cum sunt planificarea sau programarea activităţii întreprinderilor.
Totodată au fost elaborate o serie de metodologii, metode specifice ca extrapolarea, metoda scenariilor,
tehnica Delphi, simularea etc.
Datorită importanţei activităţilor de previziune/planificare, multe dintre acestea sunt desfăşurate de
compartimente specializate din cadrul întreprinderilor. Ca urmare, în afara managerilor care desfăşoară astfel
de activităţi, în cadrul întreprinderilor există un personal pregătit în mod special, care foloseşte metode
specifice desfăşurării activităţilor pentru elaborarea strategiilor, a planurilor sau a programelor.

5. Funcţia de organizare.

Organizare implică:
1) stabilirea unei structuri a personalului;
2) crearea unei ierarhii în care fiecărui manager i se conferă ponderea ierarhica optimă (piramida
managerială – nonmanageri, manageri inferiori, medii şi top manageri);
3) e reflectată de o organigramă.

2 tipuri de organizare:
1) organizare formală: organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului;
2) organizare informală: raporturi neoficiale, simpatii personale, competenţe profesionale.

Organizarea - reprezintă o expunere grafică a organizaţiei prin care se identifică modul de interacţiune
dintre diferite structuri ale organizaţiei şi din care rezultă responsabilităţile acesteia. Organizarea presupune, de
asemenea, asigurarea întreprinderii cu resurse umane, financiare, materiale, folosirea lor raţională pentru
dobîndirea unei mai bune performanţe.
Organizarea poate să vizeze ansamblul întreprinderii, caz în care se poate concretiza în structura
organizatorică sau sistemul informaţional. Dar, organizarea poate să se rezume doar la anumite domenii ale
activităţii întreprinderii, cum sunt producţia, personalul, domeniul comercial etc.
Creşterea dimensiunii întreprinderilor, a complexităţii activităţilor desfăşurate în cadrul acestora, a
condus la dezvoltarea acestui domeniu de studiu al organizării. Astfel, pe plan teoretic, au fost create,
caracterizate şi descrise o serie de metode specifice (graficul Gantt, analiza detaliată a procesului, algoritmul
programării secvenţiale etc.) şi s-au creat şi dezvoltat chiar discipline specifice (organizarea producţiei,
organizarea muncii, ergonomia etc). În practică, importanţa activităţilor specifice acestei funcţiuni a condus
la crearea la nivelul întreprinderilor a unor compartimente speciale de organizare a producţiei şi a muncii, de
programare, pregătire şi urmărire a producţiei. În cadrul acestor compartimente lucrează personal specializat,
care foloseşte metode specifice.

6. Funcţia de coordonare.

Coordonarea înseamnă a realiza armonie între toate componentele întreprinderii astfel încât să se uşureze
funcţionarea şi succesul acesteia. Are loc armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului organizaţiei şi a
subsistemelor componente, in conformitatea cu obiectivele stabilite.

Coordonarea presupune:
1. Asigurarea că organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele
2. Comunicarea obiectivelor angajaţilor
3. Motivarea angajaţilor (recompensarea celor performanţi)

Necesitatea exercitării acestei funcţii a managementului se explică prin:

 Dinamismul activităţii organizaţiei şi a mediului în care aceasta funcţionează;
 Complexitatea şi diversitatea reacţiilor personalului organizaţiei la schimbările ce se produc în
interiorul acesteia sau a subunităţilor componente.

Fundamentul coordonării îl constituie comunicarea, adică transmiterea şi recepţia unor informaţii.

Comunicarea ca schimb permanent de informaţii depinde de o serie de factori cum sunt realismul obiectivelor,
nivelul de pregătire al personalului, stilul de management, interesul faţă de soluţionarea problemelor,
receptivitatea faţă de nou etc.
Coordonarea îmbracă două forme:
1. Coordonarea bilaterală, atunci când are loc între un şef şi un subordonat. Aceasta prezintă
avantajul preîntâmpinării unor deficienţe ale sistemului informaţional cum sunt filtrajul sau
distorsiunea, dar are dezavantajul unui consum mare de timp, în special din partea managerilor.
2. Coordonarea multilaterală, care presupune un schimb de informaţii între un şef şi mai mulţi
subordonaţi, utilizată frecvent în cadrul şedinţelor. Acest tip de comunicare prezintă avantajul
economiei de timp din partea managerilor, presupune un stil de management participativ, dar
prezintă dezavantajul apariţiei unor deficienţe în transmiterea informaţiilor.

7. Funcţia de coordonare.
Controlul ca element al conducerii reprezintă acţiunea de verificare a îndeplinirii programului
organizaţiei. Controlul trebuie să semnalizeze la timp erorile comise în procesul de administrare şi să fie urmat
de sancţiuni, în aşa fel, controlul asigură îndeplinirea sarcinii trasate
Controlul presupune:
1. Asisurarea că totul se derulează conform planului, dispoziţiilor şi regulilor;
2. Managerii trebuie să monitorizeze activitatea subordonatilor.

Funcţia de control-reglare încheie un ciclu de management şi pregăteşte condiţiile reluării unui nou ciclu,
prin stabilirea de noi obiective, organizarea activităţilor ş.a.m.d.

Exercitarea funcţie de control-reglare presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) Măsurarea realizărilor
2) Compararea realizărilor cu obiectivele prestabilite şi evidenţierea abaterilor
3) Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
4) Efectuarea corecturilor ce se impun, pentru funcţionarea eficace a obiectului condus.

Controlul presupune anumite caracteristici:

 Să fie continuă, adică să se desfăşoare pe tot parcursul desfăşurării activităţilor conduse, nu numai la
anumite intervale de timp;
 Să fie preventivă, adică să urmărească preîntâmpinarea apariţiei unor abateri negative;
 Să fie corectivă, adică să urmărească luarea unor decizii care să conducă la eliminarea cauzelor care
generează abateri negative.
8. Definirea mediului ambiant al organizaţiei.
9. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra organizaţiei.
Eficienţa activităţii organizaţiilor depinde foarte mult de gradul de cunoaştere, de către managementul
acestora, a multitudinii de factori care pot influenţa evoluţia acesteia. Aceşti factori pot surveni din interiorul,
exteriorul organizaţiei, sau pot fi o combinaţie a celor două anterioare. Conducătorii organizaţiilor trebuie să analizeze
importanţa fiecărui factor şi să adopte deciziile corespunzătoare fie pentru ca să adapteze organizaţia la schimbările
din mediu, fie ca să anticipeze anumite schimbări din mediu şi să exploateze diferite oportunităţi.
1) Ca sistem dinamic, socio-economic, organizaţia preia din mediul ambiant extern resursele de care are
nevoie, le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate
aceluiaşi mediu ambiant. În acest sens, organizaţia este o componentă de bază a mediului ambiant, ca un
sistem de intrări (din mediul ambiant), procese şi ieşiri (către mediul ambiant). Prin intrări, întreprinderea se
adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul.
Astfel mediul ambient extern include toate elementele exogene organizaţiei, de natură economică,
tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică care influenţează şi sînt influenţate de activitatea organizaţiei.
Organizaţia funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată, atunci când ieşirile corespund, sub toate
aspectele, cerinţelor mediului ambiant extern.
După provenienţa şi rolul lor în viaţa economico-socială, factorii mediului ambiant se pot clasifica în: 1)
factori de mediu naturali, reprezentaţi de sol, atmosferă, subsol, ape curgătoare, lacuri, păduri, toate acestea
reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economico-sociale; 2)
factori artificiali - condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţă şi dezvoltării sale.
Factorii mediului extern: A) Factorii micromediului: a) clienţi/utilizatori/consumatori/beneficiari
(firmele, instituţiile şi pers. fizice cărora le sînt adresate produsele/serviciile org.); b) concurenţii (org/ţii
similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor); c) furnizorii de resurse (pentru fabricarea
produselor proprii); d) intermediarii (agenţi economici
implicaţi în promovarea, distribuirea şi vînzarea produselor
unei org. către consumatorii finali); e) alţi deţinători de interese
(indivizi sau grupuri care au anumite interese într-o
organizaţie).
B) Factorii macromediului :
1) Printre factorii economici ai mediului ambiant extern
pot fi menţionaţi: piaţa, puterea de cumpărare a populaţiei,
nivelul şi ritmul dezvoltării economice, potenţialul financiar
a unui stat, inflaţia, şomajul, PIB. Prin intermediul acestei
grupe de factori, se realizează un schimb permanent între
organizaţie în general şi mediu.
2) Factorii tehnici şi tehnologici: progresul tehnico-
ştiinţific, nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor, instalaţiilor
furnizate întreprinderilor din ţară sau din străinătate, nivelul tehnologilor folosite de întreprinderi,
licenţele cumpărate, capacitatea de documentare, capacitatea de inovare.
3) Funcţionarea organizaţiilor este influenţată puternic de sistemul de management practicat în cadrul
mediului naţional (de Guv.) şi internaţional în care acestea funcţionează.
4) Între factorii sociali-culturali ai mediului extern: raportul dintre populaţia urbană şi rurală, nivelul
de educaţie, nivelul de ocrotire a sănătăţii, mentalitatea, niv. demografic, mobilitatea etc.
5) Factorii ecologici sunt reprezentaţi de componentele mediului înconjurător omului, între care: relieful,
resursele subsolului, clima, flora, fauna.
6) În grupa factorilor politico-legislativi pot fi incluşi: legislaţia naţională şi cea europeană, ritmurile
de dezvoltare ale unor ramuri, ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de creditare, politicile de
susţinere a exporturilor etc. Astfel, cu cât ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri sunt mai mari, cu atât
activitatea unei întreprinderi productive va fi influenţată favorabil şi invers.
2) Factorii mediului intern: personalul (atitudini, comportamente, aşteptări, cultura
organizaţională); structura (structuri organizaţionale, funcţionale, organigrama, fişa de post) şi tehnologia
(echipamente, procese, metode, stilul de conducere al managerului) - (sau resursele, structura
organizatorică de condicere şi stilul de conducere (stiluri clasice de conducere – autoritar – eu, democratic –
noi, liberal - voi)).
10. Comportamentul organizaţiei faţă de mediu ambiant.
Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca fiind: turbulent; ostil; divers
sau complex. O organizaţie dintr-un mediu turbulent se confruntă cu schimbări rapide pe o bază regulată.
Aceste schimbări pot proveni de la inovaţia tehnologică; schimbări în reglementările guvernamentale;
schimbări economice sau concurenţiale. O organizaţie dintr-un mediu ostil se confruntă cu o competiţie
intensă pentru clienţi, pentru resurse sau pentru ambele. Într-un mediu divers, compania se confruntă cu o
varietate de tehnologii, pieţe sau culturi.

Buna funcţionare a organizaţiilor depinde de gradul de cunoaştere, de către managementul acestora, a

factorilor mediul ambiant, precum şi de adaptarea organizaţiei la cerinţele acestora.
Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul ambiant extern resursele de care are
nevoie, le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate
aceluiaşi mediu ambiant. În acest sens, întreprinderea este o componentă de bază a mediului ambiant, ca un
sistem de intrări (din mediul ambiant), procese şi ieşiri (către mediul ambiant). Prin intrări, întreprinderea se
adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul. Organizaţia funcţionează în condiţii de
eficacitate ridicată, atunci când ieşirile corespund, sub toate aspectele, cerinţelor mediului ambiant extern.
În raport cu piaţa internă şi externă (ca factor economic al mediului ambiant extern), organizaţia trebuie
să-şi dezvolte activităţile de marketing. Aceasta presupune o schimbare de optică, în sensul orientării producţiei
întreprinderii către ceea ce se cere pe piaţă. Prin intermediul pieţei interne şi externe, org. influenţează mediul,
în sensul schimbării exigenţelor consumatorilor, ca urmare, spre exemplu, a lansării pe piaţă a unor noi
produse care satisfac unele nevoi.
Organizaţia poate influenţa puterea de cumpărare a populaţiei prin aceea că, spre exemplu, fabricarea
unor produse la costuri reduse şi implicit vânzarea lor la preţuri mai mici, poate conduce la creşterea cererii
din produsul respectiv.
O activitate eficientă desfăşurată în cadrul org. productive contribuie la creşterea potenţialului
financiar al ţării respective.
Nivelul dotării tehnice şi a tehnologiilor utilizate de o întreprindere, (ca factor tehnic şi tehnologic al
mediului ambiant extern) generează decalaje economice dintre întreprinderi. Astfel, conducerea organizaţiei
urmează să ia unele decizii care să vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile întreprinderii, cu scopul creşterii
competitivităţii organizaţiei pe care o conduc.
O bună funcţionare a întreprinderilor productive conduce la creşterea veniturilor salariaţilor şi implicit a
capacităţii acestora de a participa la diferite acţiuni social-culturale, la ridicarea nivelului şi calităţii pregătirii
de specialitate, mentalităţii, nivelului de ocrotire a sănătăţii (ca factori sociali-culturali al mediului ambiant
extern).
Prin activitatea desfăşurată, întreprinderea influenţează factorii ecologici ai mediul ambiant extern (relieful,
resursele subsolului, clima, flora, fauna), fie în sensul menţinerii şi păstrării acestuia, fie prin degradarea
mediului, poluarea acestuia. Încă nu au fost elucidate efectele unor activităţi ca: expunerea continuă a
substanţelor otrăvitoare, transportul cu supersonice, despăduririle masive etc.
Respectarea cadrului legal, activitatea eficientă desfăşurată de către întreprinderile productive
favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea, ponderea proprietăţii private
şi respectiv publice, politicile de creditare, politicile de susţinere a exporturilor, ca factori politici ai mediul
ambiant extern.
Organizaţia trebuie să manifeste mai multe forme de responsabilitate:
1) responsabilitate economică – utilizarea resurselor şi energiei pentru creşterea profitului şi prin aceasta a bunăstării
organizaţiei, indivizilor şi societăţii;
2) responsabilitate legală – alinierea activităţii org. la cadrul legal recunoscut în societate;
3) responsabilitate etică – deciziile org. trebuie să fie legale, dar şi imparţiale, respectând dr. individuale şi ale
comunităţii.
4) responsabilitate faţă de consumator – serviciile oferite trebuie să fie de calitate, performante şi sigure. Org. Trebuie
să ţină cont de nevoile şi dorinţele consumatorilor produselor lor.
5) responsabilitate în raport cu furnizorii – diferite forme de încredere, dezvoltarea unor relaţii de lungă durată.
6) responsabilitate faţă de firmele concurente – promovarea unui comportament competitiv, loial, corect.
 11. Metode şi tehnici de evaluare a mediului ambiant al organizaţiei.
2 metode pentru analiza mediului intern şi extern: Analiza SWOT şi Analiza PEST.
Analiza PEST – se referă doar la analiza mediului extern al organizaţiei (doar factorii
macromediului). Se efectuează obligatoriu în formă tabelară. Conţine 4 cadrane: 1) analiza factorilor
politico-legali (legislaţia în vigoare, legislaţia europeană, promisiunile de schimbare ale partidelor); 2)
condiţiilor economice (resursele existente, inflaţia, preţul energiei, furnizarea forţei de muncă); 3) factorii
socio-culturali (demografia, atitudinea, nivelul educaţional, mobilitatea socială); 4) factorii tehnologici
(cercetări publice, noi invenţii, infrastructura existentă). În unele surse este numită şi PESTLE (politici, econ,
social-culturali, tehnologici, legislative, ecologic). Analiza PEST poate ajuta la determinarea oportunităţilor
şi ameninţărilor din analiza SWOT (în analiza PEST acestea 2 sînt plasate la un loc, iar în analiza SWOT -
separat).
Documente de bază pentru analiza PEST – anuarele statistice, rapoarte ale băncii naţionale, minister.

Analiza SWOT (în română FSOA) – cea mai des folosită şi cunoscută analiză. Se efectuează
obligatoriu în formă tabelară.

mediul intern al organizaţiei Mediul extern al org.

Puncte Forte (S/F) Oportunităţi (O/O)
La ce suntem buni?Ce facem eel mai bine? □ Care sunt □ Ce schimbări aşteptăm în următorii ani, care
punctele noastre forte? (ex., cadrele, finanţele, utilajul, ne-ar oferi posibilităţi?
serviciile, produsele, partenerii, informaţia, învăţarea) □ Care noi deschideri vor apărea?
Punctele Slabe (W/S) (problemele organizaţiei) Ameninţări sau Limitări (T/A)
□ Ce facem prost? □ Ce au alte organizaţii ce este mai bun decât
□Unde noi nu facem faţă? ceea ce avem noi?
□ Care sunt punctele noastre slabe? (ex., □ Ce fac alte organizaţii mai bine?
cadrele, finanţele, utilajul, serviciile, □ La ce schimbări ne putem aştepta care ne pot
produsele, partenerii, etc.) cauza probleme?

sau (mai des utilizată forma)

Puncte Forte Punctele Slabe

Oportunităţi Ameninţări

PROBLEMA - MOTIVUL DE BAZĂ PENTRU UN EŞEC;

SIMPTOMUL - O CONSECINŢĂ A ACELEI PROBLEME DE BAZĂ SAU A EŞECULUI

Pentru a găsi problema unei organizaţii se folosesc 2 metode (din managementul japonez):
1) Arborele problemei – pentru analiza unei probleme; se face pe o foaie de hîrtie. În mijloc – problema
(rata înaltă a şomajului); în jos – 2-3 cauze; mai jos – subcauze (1-2 la fiecare); mai sus de problemă – efecte
(2-3 la care se va ajunge dacă nu va fi soluţionată problema); mai sus – efectul general.
2) „Osul de peşte” – propusă de Kaoru Ishikawa. Scopul ei – identificarea problemei şi determinarea cauzelor
şi subcauzelor care au dus la apariţia problemei. Etapele „osului de peşte”:
1. Identificarea problemei (efectului) trebuie formulată în termeni clari trebuie agreată de toţi membrii
grupului
2. Problema devine “capul peştelui”. Se desenează coloana vertebrală
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebrală a peştelui prin săgeţi.
5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecărei cauze principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin săgeţi.
7. Se repetă paşii 5 & 6 în funcţie de nivelul de aprofundare urmărit - de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea şi evaluarea cauzelor şi sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analitice şi
grafice.
9. Adoptarea de decizii
12. Principalele mutaţii economice în mediul ambiant al organizaţiilor din RM.

Strategia Naţională de Dezvoltare a RM pe anii 2008-2011

Partile forte: 1) Mentinerea stabilitatii macroeconomice în conditiile unor transformari profunde; 2)
Sectorul bancar relativ dezvoltat si stabil; 3) Costul relativ mic al fortei de muncă în orasele mici si în
localitatile rurale; 4) Consensul majoritatii asupra vectorului european; 5) Accesul fără taxe vamale pe pietele
UE, în tarile din Europa de Sud-Est şi în CSI; 6) Existenta unui cadru legal si fiscal stimulator pentru
investitii; 7) Potentialul uman calificat; 8) Cresterea puterii de cumparare a populatiei si diminuarea saraciei;
9) Deschiderea portului Giurgiulesti si
valorificarea beneficiilor derivate; 10) Extinderea sferei serviciilor; 11) Extinderea sectorului de comunicatii
si informatica.
Partile slabe: 1) Structura deformata a producerii; 2) Costul relativ înalt al capitalului; 3) Cresterea
deficitului de forta de munca calificata, în special din cauza migratiei acesteia; 4) Utilizarea tehnologiilor
echipamentului si utilajelor moral si fizic uzate; 5) Infrastructura fizica insuficient dezvoltata; 6) Capacitatile
reduse ale AP; 7) Sistemul judiciar ineficient si persistenta coruptiei; 8) Prezenta impedimentelor de ordin
administrativ în afaceri si atragerea investitiilor; 9) Tendintele demografice negative; 10) Decalajul social-
economic excesiv între municipiile Chisinau si Balti si alte localitati; 11) Impactul nefast al dezvoltarii asupra
mediului înconjurator.
Oportunitati: 1) Cresterea economica durabila în tarile partenere comerciale; 2) Proximitatea
geografica fata de UE si pietele mari de desfacere; 3) Perspectiva clara de acces sporit pe piata UE; 4)
Penetrarea bancilor straine pe piata bancara internă; 5) Disponibilitatea organizatiilor financiare internationale
si a tarilor donatoare de a acorda asistenta financiara si tehnica pentru dezvoltarea ţării.
Amenintari: 1) Tergiversarea reglementarii conflictului transnistrean; 2) Dependenta economiei
nationale de factorii externi; 3) Cresterea preturilor la resursele energetice; 4) Masurile protectioniste
existente pe pietele externe; 5) Imaginea nefavorabila a Republicii
Moldova pe plan international si vizibilitatea globala redusă.

În Proiectul Strategiei Naţionale de Dezvoltare a RM 2012-2020, Republica Moldova îşi propune să

îmbunătăţească mediul de afaceri, astfel încât riscurile şi costurile asociate fiecărei etape ale ciclului de viaţă a
afacerii să fie mai mici decât în ţările din regiune către anul 2020, prin creşterea investiţiilor interne şi străine,
majorarea numărului de întreprinderi fiabile, capabile să creeze locuri de muncă atractive, să asigure
productivitate înaltă şi producţie competitivă orientată la export, efect susţinut prin avansarea RM în
clasamentele internaţionale.
Efectele directe de la îmbunătățirea cadrului de reglementare ar consta în reinvestirea fondurilor
economisite din reducerea cheltuielilor pentru afaceri. Deși economiile din reducerea costurilor administrative
pot fi relativ ușor estimate, deoarece reprezintă niște costuri procedurale, clar reglementate, acestea, în mare
parte, sunt mai mici decât costurile de conformare cu prevederile de reglementare, care sunt mult mai greu de
estimat, deoarece țin de întreprinderea unor măsuri pentru ca afacerea să corespundă cerințelor de siguranță,
inofensivitate și altor cerințe. Prin urmare nu este posibilă estimarea cu o precizie suficientă a economiilor din
reducerea cheltuielilor pentru sectorul privat.
Efectele indirecte ale acestei priorități, ar fi în special creșterea încrederii investitorilor în mediul de
afaceri din Republica Moldova și, în rezultat, sporirea fluxului de investiții, inclusiv celor străine. Având în
vedere că resursele investitorilor locali sunt limitate, investițiile străine ar putea fi un factor major în
schimbarea paradigmei de dezvoltate a țării. Deoarece acest efect depinde de mai mulți factori, inclusiv
calitatea mediului de afaceri din Republica Moldova, în comparație cu cele din alte țări, nu este posibilă
cuantificarea acestui efect.
13. Tendinţele managementului la nivel internaţional.
 Peter F. Drucker a fost şi rămâne „scriitor, profesor şi consultant" pe probleme de management
modern.
Managementul este o „activitate bazată pe responsabilitate", un fenomen dinamic „dătător de viaţă al
oricărei afaceri".
Managementul reprezinta una dintre cele mai importante inovatii ale secolului trecut. Managementul
este o noua funcţie care a făcut posibilă o nouă societate, o societate a organizaţiilor.

Peter Druker în lucrare sa „THE AGE OF DISCONTINUITY” surprinde sugestiv principalele trasaturi
actuale si de persectiva ale managementului, definind cateva „postulate ale managementului”. In viziunea sa,
principale principii ale managementului modern sunt:
1. Stabilirea obiectivelor firmei;
2. Organizarea productiei şi a muncii;
3. Motivarea şi comunicarea;
4. Stabilirea metodelor de masurare a performantelor;
5. Dezvoltarea permanenta a performantelor angajatilor.

La aceste interpretari se poate adauga si ideea lui Richard Farmer, potrivit careia : „Managementul este
unul din factori care explica de ce o tara este bogata sau saraca”.

Principalele competenţe antreprenoriale (Peter F. Drucker) - permit căutarea oportunităţilor pentru

pornirea propriei afaceri sau îmbunătăţirea performanţelor în afaceri:
1. Comunicare
2. Acţionare în condiţii de incertitudine
3. Competenţe etice
4. Căutarea şi generarea ideilor în afaceri
5. Prelucrarea informaţiilor
6. Investirea bunurilor personale şi familiale
7. fnvăţarea
8. fndreptarea greşelilor făcute
9. Elemente de bază ale matematicii
10. Rezolvare de probleme
11. Iniţiativă în acţiuni
12. Valorificarea oportunităţilor
13. Utilizarea resurselor limitate
14. Utilizarea relaţiilor personale şi a reţelelor de tip social
15. Lucru în echipă

14. Conceptul de sistem managerial al organizaţiei.

Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul cărora se asigură modelarea şi
exercitarea funcţiilor procesului de management în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Principalele sisteme de management sunt:
1. managementul prin obiective (sau management strategic);
2. managementul prin proiecte;
3. managementul pe produs (sau managementul marketingului);
4. managementul prin bugete (sau management financiar);
5. managementul prin excepţii;
6. managementul participativ;
7. managementul schimbării (în relaţie directă cu managem. strategic);
8. managementul resurselor umane;
9. managementul sistemelor informaţionale.
1) Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. Are ca scop
eficientizarea producţiei: eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu
obiectivele subsistemelor. Managementul strategic – procesul de managem. necesar a face org. să se mişte
din punctul prezent spre cel dorit în viitor. Etapele MS: starea actuală; de tranziţie; starea dorită.
_____Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Rolul cel mai important
în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are managementul superior al întreprinderii de a
cărei pricepere şi consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat favorabil
operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective.
2) Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului în amploarea şi
ritmul actual de manifestare a progresului ştinţifico-tehnic.
_____Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea conţinutului noţiunii de proiect. Astfel,
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar, realizat o singură data pentru a crea produse sau
servicii. Proiectul reprezintă o realizare care are un obiectiv definibil, consumă resurse şi se află sub
constrîngerea unor elemente precum: timpul, costurile şi calitatea. Managementul proiectelor este ştiinţa
managementului resurselor astfel încât acestea să acopere în intregime realizarea unui proiect. Managementul
de proiect presupune formularea pemanentă a următoarelor întrebări: Ce ? Unde ? Cum ? Când ? Cine ? De ce
? Ciclul proiectului (6): programarea; identificarea probl. şi resurselor org; elaborarea propunerii de proiect;
finanţarea; implementarea; evaluarea.
3) Managementul pe produs. Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării
înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă. Conform
acestuia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe de produse
de la fabricaţie până la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativă în producţia
întreprinderii. Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează obiectul
managementului pe produs.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie să facă parte din rândul
specialiştilor cu experienţă în domeniu, de vârstă medie şi care, prin calitatea, cunoştinţele şi aptitudinile sale,
poate duce la bun sfârşit această activitate.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea
produsului.
4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipa sa de modificări structural-organizatorice,
informaţionale, decizionale şi metodologice în compartimentele de produse implicate.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului.
4) Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea
activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
5) Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr
sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
instituţionale ocupă o poziţie centrală. Se bazează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul
creşteri eficienţei economice. El poate fi:
– consultativ - când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea unor probleme decizionale;
– deliberativ - când se bazează pe adaptarea în grup a deciziilor.

15. Metode şi tehnici manageriale în cadrul organizaţiei.

Metoda de management este modalitatea ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului
managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în management. Ultimele
sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a căror folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi
forma de manifestare a relaţiilor şi a proceselor manageriale (analiza statistică, matematică).
Metodele manageriale sunt acelea care sunt implicate în exercitarea unor funcţii manageriale şi cu
impact asupra unor componente procesuale şi structurale ale întreprinderii.
Tehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale

Metode şi tehnici specifice de management:

1) Metoda diagnosticării:
 Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include conducătorul şi
executanţii şi al cărui scop constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniul stabilit,
identificarea cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter colectiv sau de dezvoltare.
 Specifică acestei metode este şi caracterul anticiparticipativ. Complexitatea activităţilor întreprinderii
impune pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de
specialităţi diferite.
2) Şedinţa
 Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de către un manager pentru
soluţionarea în comun a unor sarcini de natură informaţională sau decizională.
 Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţilor şi de culegere a feed-back-ului
concomitent la un număr mare de componenţi ai întreprinderii.
Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a patru etape, şi anume:
1. pregătirea şedinţei;
2. deschiderea şedinţei;
3. desfăşurarea şedinţei;
4. finalizarea şedinţei.

3) Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
– însărcinarea - atribuirea unui executor, de către manager, a efectuării unui sarcini ce-i revine de drept
prin organizarea formală;
– atribuirea competenţei formale - se asigură
executorului libertatea decizională şi de acţiune
necesară realizări sarcinii respective;
– încredinţarea responsabilităţii - asigură refacerea
"triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina în
speţă.

4) Tabloul de bord
Tabloul de bord este menit să pună în evidenţă
punctele de alertă ale întreprinderii, sensul evoluţiei
sale în raport cu obiectivele fixate şi, în consecinţă,
să ajute la îmbunătăţirea performanţelor acesteia.
Acest tablou constituie un instrument de lucru
indispensabil conducerii operative a întreprinderii,
este conceput ca un centralizator de informaţii
prezentate într-o formă sistematică, sinoptică,
referitoare la starea si evoluţia fenomenelor
economice ce caracterizează domeniile de activitate
ale acesteia (fig. de alături).

16. Organizarea structurală. Definirea şi importanţa structurii organizatorice.

 Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi
relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii
performanţelor dorite.
În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi:
1. Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi
relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate, încât să asigure condiţiile pentru desfăşurarea
integrală a proceselor manageriale şi de execuţie.
2. Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi
a relaţiilor organizatorice, prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau serviciilor care
intră în obiectul de activitate al organizaţiei.
Ambele părţi ale structurii sunt constituite din aceleaşi categorii de componente primare: postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie.
Principalele componente ale postului:
1) Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei ca obiective individuale,
asigură realizarea scopului, ţelului final al organizaţiei. Exprimând rolul ce revine titularului de post în
realizarea obiectivelor de ansamblu ale unităţii, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe o
anumită perioadă.
2) Autoritatea formală exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea
realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. În funcţie de domeniul în care se exercită,
autoritatea poate fi: ierarhică - se atribuie persoanelor ce ocupă posturi de conducere şi funcţională - exprimă
cum trebuie executate diferitele activităţi ale unităţii.
3) Autoritatea profesională exprimată prin nivelul de pregătire şi experienţa de care trebuie să dispună
persoanele.
4) Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele fiecărui post.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei
de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura componenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi, respectiv, funcţiile
pot fi grupate în:
- posturi, respectiv, funcţii de conducere;
- posturi, respectiv, funcţii de execuţie.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau
complementare în vederea realizării aceloraşi obiective subordonate nemijlocit unui manager.
Compartimentele sînt: operaţionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor fundamentale
ale organizaţiei (în cadrul lor fie că se obţin produse, servicii sau componente ale acestora, fie că se prestează
o serie de servicii absolut necesare obţinerii produsului sau serviciului final) şi funcţionale contribuie indirect
la realizarea obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamentează deciziile adoptate de
managementul de nivel superior şi mediu.
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele
structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice se pot divide, în funcţie de conţinutul lor, în: 1) relaţii de autoritate; 2) relaţii
de cooperare, se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic; 3) relaţii de control; 4) relaţii de
reprezentare.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,
la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.

17. Definirea managerului. Relaţia manager-subordonat. Competenţa managerului.

 Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Cel puţin două trăsături definitorii ale managerilor: 1) dubla profesionalizare, pe lângă cunoştinţele
de specialitate, solicitate de profesiunea de bază (economist, inginer, jurist etc.), managerul are nevoie şi de
cunoştinţe, calităţi, aptitudini specifice managementului; 2) caracterul accentuat creator al activităţii
desfăşurate, deoarece managerii sunt confruntaţi în aprox. 80% din cazuri cu situaţii inedite.
După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în 3 categorii:
1. manageri de nivel inferior, care lucrează direct cu muncitorii; nu au în subordine alţi manageri, ci
numai executanţi;
2. manageri de nivel mediu, se situează la mai multe niv. ierarhice ale org, au în subordine alţi manageri;
3. manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili pentru toate
celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.
După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două categorii:
1. manageri funcţionali - sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul org. (ex. producţia);
2. manageri generali, care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o divizie operativă
independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.
Pe lângă cunoştinţele de specialitate dintr-un anumit domeniu (economic, juridic, tehnic etc.) – sau
competenţă profesională, managerilor li se cere să posede şi cunoştinţe în domeniul managementului –
competenţă managerială (intuiţie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitate de a lua decizii,
abilitatea de a influenţa oamenii, dorinţa de a conduce, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate,
perseverenţă, curaj, modestie). Aşa se face că, astăzi, se vorbeşte tot mai mult de "profesia” de manager.
Există 3 feluri de calităţi necesare managerilor, în proporţii diferite: tehnice, umane şi conceptuale.
Calităţile tehnice sunt reprezentate de abilităţile de a folosi proceduri, tehnici sau cunoştinţe specifice
domeniului de specialitate.
Calităţile umane constau în abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, a reuşi să-i motiveze în
vederea participării la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Calităţile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona şi integra toate interesele şi
activităţile din cadrul organizaţiei.
Mai apar şi calităţile intelectuale între care inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte şi accepta noul,
imaginaţia, capacitatea de prevedere.
Ponderea cea mai mare a calităţilor tehnice se regăseşte la nivelul inferior al managementului şi
ponderea cea mai mică se regăseşte la nivelul managementului superior al org. Calităţile umane se cer în
proporţii aprox. egale la toate niv. ierarhice, iar calităţile conceptuale - mai necesare niv. superior al org.
Succesul unei organizaţii poate fi favorizat sau, dimpotrivă, frânat de raporturile şefi-subordonaţi, care
sunt dependente de o serie de factori.
Raporturile şefi-subordonaţi sunt o rezultantă a stilurilor de management practicate, a calităţii
organizării structurale şi informaţionale, a mecanismelor decizionale şi a metodelor de management utilizate
(plus 4 tipuri de stiluri de conducere şi impactul lor asupra relaţiilor cu subalternii).
În practică, raporturile şefi-subordonaţi depind de o serie de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini de care
trebuie să dispună managerul, între care: capacitatea de a înţelege natura umană; sesizarea elementelor care
motivează subordonaţii; aptitudinea de a comunica; sesizarea necesităţile subordonaţilor; recunoaşterea
inevitabilităţii erorilor.
Transformarea raporturilor şefi-subordonaţi în raporturi şefi-colaboratori necesită o motivare eficientă
a personalului şi efectuarea unui control modern.
Maximizarea motivării personalului presupune:
1. comunicarea subordonaţilor a recompenselor la care au dreptul în raport cu rezultatele obţinute;
2. reducerea pe cât posibil a sancţionării;
3. comunicarea exactă a nivelului rezultatelor pe care trebuie să le obţină;
4. recompensarea imediată a subordonaţilor, după ce s-au obţinut rezultatele scontate;
5. utilizarea combinată a recompenselor materiale şi de natură psihosocială;

Modernizarea controlului presupune ca acesta să se axeze pe aspectele esenţiale, să fie constructiv,

continuu şi preventiv. Atât motivarea eficace, cât şi un control modern contribuie la crearea unui climat
favorabil realizării obiectivelor organizaţiei.
18. Relaţia manager-leader-leadership-ul.
 Managerul este o persoană, care în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care
influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.
Caracteristici ale managerilor:
- Managerii au subordonaţi (administrează activitatea unei unităţi economice);
- Stil “ concentrat pe obiective”
- Caută confort
Diferenţa între un leader şi un manager este că orice persoană poate să ajungă leader, dar nu oricine are
capacitatea de a fi manager. Oamenii au potenţialul de a fi leaderi din orice poziţie de conducere din care se
află, însă un manager, indiferent de poziţia sa, poate sa nu aibă abilităţile necesare de a construi relaţii între
oameni şi, implicit, de a fi un bun conducator"
Leaderul este persoana care face foarte bine un lucru şi poate să-i convingă pe alţii de aceasta.
Leaderul poate fi cu titlu (post) sau fără titlu (post).
Daca sunteţi un leader autentic atunci:
- A lua iniţiativa vi se pare un lucru normal care conduce la succes. Adeseori monotonia vă enervează şi doriţi
ceva nou, doriţi să experimentaţi.
- Pentru dumneavoastra viaţa este o continuă provocare!
- Oamenii vă uită cu greu p-u că aveţi personalitate puternică ce-şi pune amprenta prin locurile unde păşiti!
Dacă sunteti un adevarat manager atunci:
- Sunteţi o persoana foarte echilibrată care analizează şi găşeste întotdeauna metoda potrivită.
- Nu ţineti neaparat să luaţi iniţiativa şi vă plac mai degrabă acei oameni numiţi specialişti.
- Nu vă sunt placuţi oamenii care ştiu să facă de toate - aceştia nu ştiu mai nimic.
- Doriţi sa faceţi lucrurile mai bine decât le-aţi făcut în trecut.
Leader vs Manager
1. Managerul administrează. Liderul inovează
2. Managerul e o copie. Liderul e un original
3. Managerul menţine. Liderul dezvoltă
4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structură. Liderul pune accentul pe oameni.
5. Managerul se bazează pe control. Liderul se bazează pe încredere.
6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung.
7. Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum? Liderul rasăunde la: ce anume? Și de ce?
8. Managerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele imediate. Liderul se orientează după rezultatele
pe termen mediu şi lung (impact)
9. Managerul imită. Liderul crează
10. Managerii fac lucrurile aşa cum trebuie (se bazează pe funcţiile managementului - planifică, organizează
şi alocă resurse, controlează şi rezolvă). Liderii fac lucrurile care trebuie (stabilesc direcţia, motivează şi
inspiră).
Dacă sunteti  ECHILIBRUL DINTRE MANAGER ŞI LEADER atunci:
- sunteţi o raritate!
- Sunteti ceea ce se caută în RM în acest moment, anume manager cu abilităţi de leader.
- Acest lucru însemnă ca sunteţi genul de persoana care cântăreşte atent înainte de a lua o decizie.
- Totodata sunteţi capabil să luaţi iniţiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfîrşit.

Manageri care sunt şi lideri = LEADERSHIP

Leadershipul este arta de a convinge pe cineva să facă ce vrei tu, de plăcere

Funcţii ale leadershipului:

1) elaborează o strategie vizionară de schimbare organizaţională
2) demonstrează încredere în forţele proprii
3) stimulează prin exemplu personal
4) încurajează grupul în direcţia perfecţionării
5) conferă identitate grupului
6) construieşte un climat de încredere şi siguranţă în grup
7) laudă în public, dar critică în particular
Legea leadershipului - „Managerii care nu sunt leader au doar şansa să eşueze!”
19. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului.
 Timpul este resursa cea mai dificitară şi pînă cînd nu este administrată bine nimic nu poate fi
administrat (P.Drucker). Timpul este rezultatul fiecărei activităţi realizate.
Managementul timpului răspunde la 2 întrebări: ce şi cum.
Fr. Taylor – primul care a caracterizat noţiunea de timp. Al 4 principiu al lui Taylor spunea:
sprijiniţii pe lucrători, planificîndu-le timpul.
În prezent, cele mai multe traininguri au loc în domeniul managementului timpului, care contribuie la:
1) stabilirea unui echilibru între timpul profesional şi familie; 2) optimizarea comunicării; 3) eficacitatea
timpului; 4) favorizează atingerea scopului urmărit.
Managementul timpului reprezintă îmbunatatirea abilitatilor pe care le ai pentru a te ajuta sa
planifici mai binesarcinile la locul de munca si sa delegi responsabilitatile mai eficient. El este cheia
gestionarii optime a timpului. “Hotii de timp” sau cauze ale managementului ineficient al timpului:
întreruperi din cauza telefonului sau colegilor; şedinte si intalniri in timpul programului de munca; lipsa de
comunicare la locul de muncă; obiective neclare; lipsa planficarii; stresul si oboseala; incapacitatea de a
refuza; stil de lucru dezorganizat; ambutoiajele.
2 metode de planifuicare a activităţii în managementul timpului (utilizate în managementul
european, japonez şi american):
1) Graficul/Diagrama Gantt (realizată în formă tabelară pentru îmbunătăţirea activităţilor);
Activităţile Resursele Scara timpului (ore, zile, Perioada Perioada Persoana
(din zi, săpt, (p-u săpt) de start de finisare responsablă
lună) fiecare 900-950 10-11
activitate)
Manag. organiz assssss
3 componente noi
În grafic, cele mai importante activităţi se haşurează cu roşu (activităţile urgente), cu verde – activităţile mai
puţin importante, cu albastru – activităţile care pot fi delegate, cu galben – activităţile personale (p-u suflet).
Totodată, în listă activităţile se pun după care este mai prioritară. Dacă sînt mai multe luni în care se
desfăşoară activitatea – se haşurează toate.

2) Metoda „ABCDE” (nu este necesară forma tabelară). Caracteristici: se identifică toate activităţile pe o
săptămînă, lună; fiecare activitate se notează cu o literă: A – activităţile foarte importante (urgente); B –
activităţi importante (pentru care mai avem timp); C – activităţi cu un impact asupra vieţii personale (ce ne
place să facem – ieşirea la o cafea); D – activităţi pe care le putem delega altor persoane (delegarea secretarei
activităţii de imprimare a unor doc.); E – activităţi care pot fi eliminate din listă (nu au importanţă asupra
activităţii noastre).
Lista de activităţi 24.11.-01.12.2011
A
B, etc.
Vilfredo Pareto – economist şi sociolog italian. În 1906 a propus regula 80/20 (aplicabilă apropate înorice
domeniu) – 20% de efort aduce 80% rezultat. 80% dlin timp este neproductiv, iar 20% - productiv.
Regula 80/20 descrie faptul că în aproape orice problemă: „puţinul” (20%) reprezintă esenţialul, iar
„mulţimea” (80%) reprezintă partea mai puţin valoroasă. Altfel spus se poate arata că, de exemplu: 1) 80%
din consecinţe sunt provocate de 20% din cauze; 2) 80% din decizii se iau în 20% din timpul unei sedinte; 3)
80% din venituri sunt generate de 20% dintre clienti
Eficacitatea managerului poate spori prin urm. căi:
1) Promovarea unor măsuri de utilizare eficientă a timpului de către manager.
2) Programarea muncii managerului (program, grafic, agendă).
3) Sporirea eficienţei reuniunilor, şedinţelor şi întîlnirilor de afaceri.
4) Perfecţionarea raporturilor şef-subordonaţi.
5) Funcţionarea eficace a secretariatului managerului.
6) Pregătirea şi perfecţionarea managerului.
8) Folosirea colaboratorilor moderni.
9) Modernizarea instrumentariului managerial (sisteme, metode şi dtehnici de management).
10) Organizarea ergonomică a muncii managerului (comoditate, confort, dotare tehnică adecvată).
20. Conceptul de cultură organizaţională. Definirea culturii organizaţionale a org.
 Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul
sau eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, o dată cu abordarea
firmei ca organism social de către specialistul american Th. Szelnic.
Cercetătorul american Edgar Schein elaborează o definiţie complexă a culturii, care conţine şase
componente:
1. regulile de comportament – limbajul, modalităţile de exprimare a stimei şi respectului;
2. normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;
3. valorile adoptate de organizaţii privind produsele;
4. filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de propriii angajaţi şi clienţi;
5. regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă;
6. climatul prezent în firmă.

Cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de bază, a

modurilor de gîndire şi comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiune.

Se disting în cadrul organizaţiilor două niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de
percepţie şi al flexibilităţii faţă de schimbări:
Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii şi
perspectivele aferente indivizilor.
Partea invizibilă a culturii este dată de concepţiile de bază, valorile şi normele promovate de grupul cine
deţine puterea în cadrul organizaţiei.

Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite cum ar fi: produse
fizice, produse de comportament, produse verbale.
1) Produsele fizice artificiale suni componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei.
În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie, amplasarea şi
mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor, facilităţile pentru crearea confortului, vestimentaţia sau
automobilele.
2) Produsele artificiale de comportament sunt componente culturale cure dau substanţă manifestărilor şi
evenimentelor organizate de grupuri în interiorul sau în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele,
tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei (zi nelucrătoare p-u femei de 8 martie)
3) Produsele artificiale verbale sunt alcătuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri, prin care se
vehiculează mesaje esenţiale ale culturii.