1.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CONCEPTUL, EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI
Esena managementului. Definiii ale managementului. Semnificaii ale managementului
Definiii ale managementului. Managementul, ntr-o accepiune larg, macrosocial, se prezint ca un proces
complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferitele
instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea
crora vizeaz binele societii n ansamblu.
^ Definiii clasice
n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete managementul astfel: "A
ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai
ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza preponderent pe experien, definiia lui
Taylor, ntr-o traducere liber, poate primi urmtoarea reformulare: "Managementul este arta de a ti precis ce
trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin".
^ Definiii moderne
Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii care ncearc s le
dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante sunt definiiile americane. Spiritul pragmatic al
modelului de management american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de spirit, o modalitate
dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite,
viznd preponderent amplificarea capacitii concureniale i maximizarea profitului.
Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este
"procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii
obiectivele propuse".
J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete managementul ca fiind "procesul prin care
un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune", respectiv "arta conductorilor de a realiza unele
lucruri folosind eforturile altor oameni".
Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de
"management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura sarcin a managementului este de
a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei,
susine Drucker, const n "obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior".
Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale consider c "managementul desemneaz,
deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru a studia i realiza
condiiile de funcionare".
De remarcat este i definiia dat n Fundamentarea complex a procesului decizional economic de Gh. Boldur
termenului de management "care nseamn conducerea cu succes a unei aciuni, sau administrarea eficient a unei
ntreprinderi, include de fapt o sum de procese tiinifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale,
aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a."
Evoluia i colile managementului.
coala clasic universal. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la nceputul secolului
XX. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii preocuprilor privind utilizarea metodei
tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete.
Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu privire la
managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Aceast etap este reprezentat
de coala clasic universal.
Ea este impartita in : ^ Managementul tiinific ; ^ Managementul birocratic; ^ Managementul administrativ
Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe personalitati, pana in deceniul
cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F.
Taylor si H. Fayol, specialisti considerati ca fiind parintii stiintei managementului.
Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M. Follet, C. ODonnell, H. Koontz, Lillian si Frank Gilbreth.
Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei si
mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la
principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea, chiar daca
unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:
-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varful
structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre
nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate care
sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.
-ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un anumit numar de
subordonati.
-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui angajat trebuie
echilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de subordonati in
timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.
(cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea de aplicatii)
Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoarele concepte:
- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;
- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;
- eficacitatea se poate masura prin productivitate;
- organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;
- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;
Principalele contributii ale scolii clasice:
- definirea unui ansamblu inchegat de concepte si principii, majoritatea rationale, care au pus bazele stiintei
managementului;
- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca rezervate experientei si intuitiei;
- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,
- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor;
- identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. H. Fayol este primul care stabileste functiile
managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul si functiunile firmei acestea
reprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare pentru atingerea scopului urmarit. In conceptia lui acestea
sunt: functiunea administrativa, financiara, contabila, tehnica (de productie), comerciala si functiunea de asigurare
a securitatii (aparare impotriva riscurilor).
Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului de munca;
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.
este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care n lucrarea sa The
Principles of Scientific Management publicata n anul 1911 arata ca sistemul managementului stiintific implica
o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care
sunt de partea conducerii, identificnd urmatoarele principii fundamentale ale managementului:
* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, nregistrarea, clasificarea si transformarea acestora n legi
stiintifice;
* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;
* Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;
* Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si manageri;
* Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si Lillian Gilbreth,
E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori l considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului, un industrias francez care a
scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat functiile managementului si
functiunile firmei, a formulat un set de principii ale managementului si a identificat atributele managerului. n
opinia sa, functiile managementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt:
a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a ntreprinde, a dota o
ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functiona), a comanda (a trage cele
mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia
ntre toate componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita functionarea si succesul) si a controla ( a verifica daca
totul se petrece conform programului adoptat si principiilor amise);
b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si manageriala;
c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege si a nvata, judecata,
vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate),
educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime n munca).
d. Principiile managementului[1]:
* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru cresterea eficientei;
* Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie ntre competenta data de pozitia
managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta, experineta, trasaturi morale);
* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;
* Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singur superior;
* Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei;
* Subordonarea intereselor individuale celor generale;
* Remunerarea care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor ct si managerilor;
* nlantuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior si cel inferior al
managementului.
n concluzie, meritul principal al scolii clasice l reprezinta contributia decisiva la conturarea stiintei
managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si elaborarea unor principii
stiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijndu-se
elementele de natura resurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant.
Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei
si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli de management se numesc universalisti, de la
principiile pe care le-au formulat si pe care le considerau universal valabile.
Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazi valabilitatea, chiar daca
unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza sunt:
-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din varful
structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritatea detinuta de nivelul superior si delegata
spre nivelurile inferioare.
-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;
-specializarea (diviziunea muncii) in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca sarcini specializate
care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatii muncii.
-ponderea ierarhica potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un anumit numar de
subordonati.
-corespondenta autoritate responsabilitate potrivit acestui principiu, autoritatea acordata unui angajat trebuie
echilibrata cu responsabilitatea.
-principiul exceptiei defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot fi realizate de subordonati in
timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superiorii ierarhici.
Managementul tiinific Fr. Taylor, Lilian i Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul i principiile.
Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea inginerului american
Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizarea muncii si spre conducerea eficienta a
intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialistilor drept parintele managementului
stiintific. El si-a bazat intreaga conceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia maximei
prosperitati pe care Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de
vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor
activitatii
Printre meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii tiinifice, se pot evidenia urmtoarele:
a introdus ideea de conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii trebuie s fie
asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct i pentru salariaii si. Pentru aceasta, el recomand
sisteme de organizare tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru principii fundamentale:
- dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin;
- selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor;
- dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i conducere;
- mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale;
s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii;
a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei;
a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau un aport
mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor.
Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a fost criticat pentru
exploatarea lucrtorilor.
Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot aminti Henry Ford care a
realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrnd practic avantajele diviziunii muncii i a
specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au stabilit metode de msurarea muncii, s-au
preocupat de studiul micrilor omului n procesul muncii i au sprijinit dezvoltarea managementului tiinific,
considernd c studiile tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez i
Henry L. Gantt (1861-1919), asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-
ealonare i control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit "graficul Gantt".

intreprinderii la cel mai inalt grad de eficienta, iar pentru salariati in dezvoltarea fiecarei persoane la o stare
de maxima productivitate Taylorismul apare ca o conceptie organizational-tehnicista, in care elementul uman
este plasat pe un loc secundar. In 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului stiintific
considerata o
carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat si masurat toate
miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa elimine miscarile care incetineau munca sau
pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizarii in acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in
munca cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat in tara sa drept parintele conducerii stiintifice,
introduce ideea de conducere eficienta (efficiency management). La baza organizarii muncii si conducerii Taylor
a pus urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui fundament
stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element,
alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea
si dezvoltarea
colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si a responsabilitatilor
intre administratie si muncitori; separarea muncii de conceptie de cea de executie; eliberarea muncitorilor
de muncile de pregatire a productiei si de calcul, incredintarea acestor functii unor specialisi. Toate aceste
elemente sunt privite in unitatea lor, asigurand prin aceasta sistemul managementului stiintific, sistem la baza
caruia trebuie sa stea un set de principii si care se realizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri
speciale. Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt:
stiinta in loc de deprinderi traditionale;
armonie in loc de contradictii;
colaborare in loc de lucru individual;
productivitate maxima in loc de una limitata;
dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.
Managementul administrativ.
A aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite. Principalul promotor a fost
Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de inginer, a formulat o serie de principii i funciuni
care izvorsc dintr-o fin analiz a sistemului productiv.
Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut n Frana n 1916 i care reprezint un compendiu de
concepii practice, prezentate ca o teorie general a managementului, pune n eviden contribuiile aduse de H.
Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume:
A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:
- Prevederea ;
- Organizarea;
- Comanda;
- Coordonarea;
- Controlul;
A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:
- Funcia de producie;
- Funcia comercial;
- Funcia financiar;
- Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);
- Funcia contabil;
- Funcia administrativ;
A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie,
definind 14 astfel de principii:
- Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative superioare, se
realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea
muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.
- Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se
obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea.
- Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde
n totalitate de conductor.
- Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
- Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef.
- Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate naintea
intereselor personale.
- Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a
nelegerii dintre angajat i instituie.
- Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.
- Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De asemenea,
comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.
- Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini
materiale i sociale pentru toi participanii la proces.
- Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.
- Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd prejudicii
firmei.
- Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.
- Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.
n Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat cursurile universitii Harvard,
dar nu a absolvit-o. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei firme ntr-o
singur carte intitulat Funciile unui director. Una din contribuiile sale de baz este teoria acceptrii autoritii,
care susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a
celor care le primesc. Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc
ordinele ce li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac:
neleg de ce trebuie s fac acel lucru;
consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei;
consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani;
se simt n stare s realizeze sarcina.
Chester Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru autoritate.
Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere;
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii de
comand, etc.;
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor;
se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s constituie
"maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry
Fayol);
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol);
s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).
Limitele i carenele etapei:
ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul socio-
economic;
S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti
i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de
caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile
acestora.
O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific a avut-o francezul Henri
Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul de ansamblu al intreprinderii, largind astfel
continutul si sfera conceptului de management Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat
in legatura cu alte organisme asemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da
dispozitii, a coordona si a controla. Contributia lui Fayol consta in formularea unor principii ce privesc in
primul rand structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia, dar si activitatea conducatorilor.
Principiile
formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esenta continutului, chiar daca
unele au suferit modificari in formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia muncii este mai mare, cu
atat va fi mai mare eficienta;
2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine si
trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viata organizatiei trebuie
respectate;
4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie sa multumeasca atat
angajatul cat si organizatia;
5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un singur sef;
incalcarea acestui principiu genereaza dualitatea comenzii si conduce la disensiuni, neincredere, confuzie etc.
6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil intre
cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficienta autoritate pentru desfasurarea muncii lor;
8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior;
Henri Fayol principiile i sistemele de funcii ale ntreprinderii industriale.
Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de formare si consolidare a economiei
moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de cea care a aparut la inceputul dezvoltarii capitalismului.
Henri Fayol considera ca intreprinderea este un ansamblu tehnic si economicosocial, care are functii specifice si
este condusa dupa principii de piata.
Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume:
A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului:
- Prevederea ;
- Organizarea;
- Comanda;
- Coordonarea;
- Controlul;
A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:
- Funcia de producie;
- Funcia comercial;
- Funcia financiar;
- Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor);
- Funcia contabil;
- Funcia administrativ;
A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie,
definind 14 astfel de principii:
- Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative superioare, se
realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea
muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.
- Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se
obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea.
- Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde n
totalitate de conductor.
- Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior.
- Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef.
- Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate naintea
intereselor personale.
- Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii
dintre angajat i instituie.
- Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei.
- Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De asemenea,
comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare.
- Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale
i sociale pentru toi participanii la proces.
- Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii.
- Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd prejudicii
firmei.
- Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm.
- Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.
Max Weber i caracteristicile birocraiei ideale.
Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a ncercat s elaboreze un
concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale, constituind elementele
birocraiei teoretice ale crei trsturi principale sunt:
specializarea forei de munc; prin divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient;
ierarhia autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o
anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal- raional (aceast autoritate se refer la funcie i nu la
persoan; autoritatea cu caracter personal se numete "charism");
procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s
fie transmise i percepute n mod clar;
impersonalitatea disciplinei; disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate, trebuie sancionate dup
aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale;
promovarea i selecionarea pe criteriul competenei; n condiiile birocraiei ideale, o persoan promoveaz n
funcii superioare prin munc srguincioas i rezultate deosebite n munc.
Caracteristici generale, plusurile i limitele colii clasice universale.
Caracteristicile acestei etape:
apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere;
apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii de comand,
etc.;
apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor;
se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s constituie
"maxima prosperitate" (Friederick Taylor);
se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry
Fayol);
se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol);
s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber).
Limitele i carenele etapei:
ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul socio-
economic;
S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti
i aspiraii ale muncitorilor;
Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de
caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile
acestora.
Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:
- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al procesului de munca;
- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.
coala relaiilor umane.
Aceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scolii clasice. Printre reprezentantii scolii
relatiilor umane (relationistii) putem enumera pe: Douglas McGregor, Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin,
F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.
Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog, sociolog, biolog, printre
acestia aflandu-se si jurnalisti si ziaristi. Relationistii isi indreapta atentia asupra factorului uman caruia ii studiaza
motivatiile, comportamentul si modul de integrare in societate.
Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt:
- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor;
- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda;
- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin de controlul la care este
supus lucratorul;
- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra si intergrupuri si numai in al
doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.
Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt:
- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;
- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;
- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asupra structurii in ansamblu
- accentuarea necesitatii diversificarii muncii;
- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.
Douglas McGregor este cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt, sunt doua teorii despre
om in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y.
Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:
- lipsa de ambitie;
- predispozitie spre delasare;
- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus;
- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;
- doreste sa obtina maximum de avantaje economice.
In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje in schimbul unui minim de efort. In
aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere autoritar, de comanda.
Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele:
- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca este o activitate normala,
cum ar fi odihna si distractia;
- omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asume responsabilitati;
- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar partial;
- el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebit pe maximizarea nevoilor de natura
psihosociala.
Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda managerilor sa adopte un stil de
conducere participativ avand un larg caracter democratic.
Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta doua extreme si ca atare ele
apar rar in practica. In realitate este vorba de o imbinare a trasaturilor specifice teoriei X si Y in proportii diferite
corespunzatoare fiecarei situatii in parte.
Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de astfel de nevoi pe care le prezinta
sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesara in conceptia lui Maslow, deoarece oamenii isi satisfac nevoile
intr-o ordine specifica, de la baza piramidei spre varful acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt urmatoarele:
- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)
- nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor)
- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire)
- nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fi independenti, de a fi liberi, de a avea un anumit statut, de a fi
recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect)
- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim, de a deveni ceea ce este
capabil sa devina).
Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza piramidei si nu se poate face
trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu a fost realizata.
Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra factorului uman, supraevaluand
rolul climatului organizational ca element motivational.
E.Mayo i rezultatele experimentului de la Hawthorne.
Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1920-1930 la uzinele Hawthorne
din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (1880-1949), au contribuit la apariia abordrii
cu privire la relaiile umane.
Elton Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei industriale moderne, a ajuns la concluzia
c diferii factori sociali exercit o influen asupra performanelor la fel de mare sau chiar mai mare dect
condiiile fizice de lucru.
Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evideniat dou caracteristici comportamentale ale fiinei
umane n procesul muncii:
Indivizii sunt unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze diferit n anumite situaii, deci
managerii trebuie s evalueze i s neleag corect unicitatea individualitii salariailor;
Grupurile de lucru sunt importante, ele influennd comportamentul individual.
Studiile Hawthorne au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile ce se stabilesc la
locul de munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste studii i-au determinat pe manageri s acorde mai
mult atenie nelegerii indivizilor i grupurilor, problemelor umane ale societii industriale, deoarece problemele
comportamentului aduse n sfera managementului privesc procesele decizionale, comunicarea, conducerea i
motivaia.
Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate.
Douglas McGregor (1906-1964) i-a luat doctoratul la Harvard i a fcut carier n management industrial ca
profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea sa Factorul uman n ntreprindere, prezint dou
teorii celebre care exprim aspecte ale comportamentului uman la locul de munc:
Teoria X exprim atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii se numr urmtoarele:
- Fiina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru care, pentru a o determina s
munceasc, aceasta trebuie constrns;
- Fiina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit, avnd o ambiie redus.
Teoria Y exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise ale acestei teorii:
- Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin tot att de necesar precum
odihna;
- Controlul i ameninarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a antrena efortul executanilor pentru
realizarea obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i autocontroleze);
- Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor;
- Fiina uman medie nva nu doar s primeasc sarcini i s le execute, ci chiar s i le asume din proprie
iniiativ;
- Capacitatea de a demonstra un grad nalt de creativitate n rezolvarea problemelor exist la nivelul oricrei
organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor capaciti;
- n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu este numai parial folosit.
Din analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere managerial, Teoria X pune accent pe control,
oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, iar Teoria Y se bazeaz pe asumarea
benevol a iniiativei executanilor, pe dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i
executani.
coli contemporane ale managementului.
Pe lng abordrile clasice, comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt denumite contemporane,
deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda managementul. Dou din cele mai importante abordri
contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextual
Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme. Un sistem reprezint
un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea ndeplinirii unor scopuri propuse.
Teoria contextual
Clasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui manager pentru a face
fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite principii general valabile, atunci a deveni un bun manager ar
presupune doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic. Dar, lucrurile nu sunt aa de simple.
Cercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot fi nclcate, n unele
cazuri conducnd la rezultate pozitive. Acesta este motivul pentru care s-a dezvoltat teoria contextual. Teoria
contextual prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului. Astfel, n loc
s caute s descopere principii universal valabile, teoria contextual identific principii situaionale, ce prevd
adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date.
coala sistemic i coala situaional. Ideile principale i aportul
coala sistemic Reprezentai: C. Barnard, H.A. Simon, P. Drucker
E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente. Intreprinderea e abordata ca un
sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi. Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei,
care imbunatateste performanta mg-ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor
multipli de care depinde activitatea organizatiei.
La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem organizaia fiind considerat un sistem productiv
(caracterizat prin intrri, procese, ieiri) dar i ca sistem social (ansamblul relaiilor interumane). De asemenea,
managementul organizaiei reprezint un sistem format din subsistemul conductor (decizional), subsistemul
condus i subsistemul informaional.
La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza
legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite atingerea unor obiective.
Caracteristici: intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea; adaptabilitatea
Scoala situaional
Considera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintre componentele organizatiei si
mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in care evolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli
de decizie unice. Variabilele situationale sunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea
individuala, s.a.
ORGANIZAIA I MANAGERII
Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei.
Richard L. Daft consider c organizaia este (1)o entitate social (2)care urmrete anumite obiective,
(3)constituit ca un sistem cu activitate deliberat structurat i coordonat i (4)corelat cu mediul extern.
Organizaia are urmtoarele caracteristici definitorii:
Fundamental, organizaiile sunt constituite din oameni i din relaiile lor unii cu alii;
Organizaiile reprezint cadrul social, unde oamenii desfoar activiti prin care obiectivele asumate sunt
ndeplinite;
Pentru a realiza obiectivele organizaiei managerii structureaz i coordoneaz deliberat resursele
organizaionale;
Organizaia nu poate exista fr interaciunea sa cu consumatorii, competitorii i alte componente ale mediului
extern.
Tipul de organizaie, dup scopul urmrit:
Organizaii economice. Scopul lor este obinerea profitului prin produc ia i distribu ia de bunuri i servicii;
Organizaii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specifice anumitor segmente ale
societii, fr a ncerca s obin profit;
Organizaii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prin furnizarea de bunuri, servicii
sau fonduri bneti;
Organizaii publice. Scopul lor este s furnizeze servicii publice standardizate tuturor membrilor societii, fr a
urmrii obinerea profitului.
Organizaiile economice sunt importante prin urmtoarele:
Constituie i utilizeaz resursele necesare pentru a ndeplinii obiectivele i a obine rezultatele dorite.
Organizaia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor;
Produce bunuri i servicii dorite de consumatorii, n mod eficient i la preuri competitive;
ncurajeaz inovaia. Organizaiile caut permanent noi modaliti, inovative de a produce i a distribuii, mai
eficient, bunurile i serviciile dorite de consumatori;
Utilizeaz tehnologii moderne de producie i tehnologii informaionale;
Se adapteaz i totodat influeneaz schimbrile n cadrul mediului;
Creeaz valoare pentru proprietari, consumatori i angajai;
Se adapteaz continuu la cerin ele diversitii, eticii; motiveaz angajaii.
Organizaii formale i neformale. Importana organizaiilor neformale.
Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata. Definirea ei- reuniunea mai multor
persoane, organizate dupa anumite cerinse juridice, economice si tehnologice, care desfasoara animite activitati in
scopul realizarii de profit.
Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.
1. existenta unui grup de cel putin doi oameni;
2. un scop comun care este acceptat de acest grup;
3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare.
Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii sociale, pentru care relatiile
dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem. Referindune la acest aspect, C. Barnard considera ca un
grup poate fi considerat formal atunci cind activitatile acestora sint orientate pentru realizarea unui obiectiv dat.
Prin urmare, constituirea grupului formal se justifica prin necesitatea indeplinirii unui scop comun, care nu poate fi
realizat de cit prin cooperare intre doua sau mai multe persoane. Pentru ca grupul formalsa-si poata indeplini
obiectivul pentru care a fost constituit, el se orienteaza in actiunile sale dupa anumite principii, considereate
fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Citeve dintre principiile care sau conturat in acest sens sunt:
1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului
2. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesare indeplinirii obiectivului cu efort si cost
minim;
Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de natura voluntara ce
caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intre membrii unitatii economice in vederea
satisfacerii unor interese individuale.
Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in
toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de
grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul
acestuia. Alteori ele ajung deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale
reusesc adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul
grupurilor formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util
functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza
cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii,
initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta
satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului
grupului formal.
Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in
toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumite necesitati care nu pot fi satisfacute de
grupurile formale. Adesea informatiile legate de functionarea unui grup formal circula foarte greoi in cagrul
acestuia. Alteori ele ajun deformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusesc
adesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit in cazul grupurilor
formale.
Datorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilor neformale trebuie directionata intr-un sens util
functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar sa identificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza
cooperarea cu acestea, dupa care oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii,
initiativa si spiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul acesta
satisfactia comuna a partilor. Realizarea caestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului
grupului formal.
Grupuri formale
- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale
- Au scop lucrativ
- Apartin structurii organizatorice
- Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu
- Se modifica o data cu restructurarea organizatorica
- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritate
Grupuri informale
- Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor resimtite n comun fata de
sefi, a vechimii n munca etc.
- Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.
- Apartin structurii neformale, neoficiale
- Se conduce dupa regulamente neobligatorii
- Ramn neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale
- Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.
Managementul organizaiei prin eficien i eficacitate.
EFECACITATEA alegerea unor scopuri corecte jurul karora se desfasoara activitati orgaizationale.A face lucrul
correct
EFICIENTA atingerea scopurilor stabilite cu cu chieltuli si greseli mineme
Defirea managerului: caracteristica general a activitii manageriale.
Din analiza definiiilor mangerului sau cadrului de conducere se constat dou abordri principale. O prim
abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de
specialitate. Peter F. Drucker sustine ca managerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea
celorlalti astfel incat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendin include n categoria managerilor numai
persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali
componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile si comportamentul
altor persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Activitatile
specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henri Fayol in 1946: previziune, organizare,
comanda/coordonare si control.
Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie sa indeplineasca o serie de roluri
fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor si de
alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea
managerului.
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini sarcinile la standardele
adoptate de organizatie.
ntruct managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau n conditii de mediu dinamic de
mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor n care
deciziile se luau si se bazau pe talent, pe experienta si uneori pe metoda ncercarilor. Arta managementului este
suplimentata progresiv de stiinta, mai precis n etapa de azi exista cteva caracteristici care obliga la transformarea
managementului din arta n management ca stiinta si arta cum ar fi:
- numarul de variante de rezolvare a problemelor sa marit considerabil;
- consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii;
- costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.
Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analiznd doar o latura a sa, si anume, contabilizarea si
analiza costurilor ntr-o perioada.
Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia, numerosi cercetatori
au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ce este oarecum gresit pentru ca, nainte de
toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatie sociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu
crescnda a spatiului social aduce tot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata n registru
interdisciplinar.
Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg.
Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansamblu de roluri, prin intermediul
crora ar trebui s dea expresie unor abiliti manageriale, dup cum urmeaz:
Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri dup H. Mintzberg
ROLURI ABILITI MANAGERIALE
1. Roluri interpersonale
Figur central
Leader
Persoan de legtur
Din cauza autoritii formale i a statutului de
superiori, managerii trebuie s realizeze foarte bune
contacte interpersonale cu subordonaii, cu egalii i
cu managerii de pe nivelurile superioare.
2. Roluri informaionale
Monitor Diseminator
Nod de informaie Purttor de cuvant
Sunt extrem de importante in activitatea
managerial, in colectarea, organizarea i
diseminarea datelor.
3. Roluri decizionale
Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri in
organizaie.
Alocator de resurse - decide cine, cand i ce fel de resurse
primete.
Negociator - particip la negocieri in numele organizaiei,
asigurandu-se c interesele aces-teia sunt bine aprate.
Corector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni in
situaii neobinuite.
Managerii trebuie s-i asume aceste roluri pe
parcursul intregii lor activiti, trebuind s
identifice probleme, s fac alegeri, s formuleze
strategii i s ie implementeze.
Sfera abilitilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale.
Aptitudinile privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor conditioneaza simplitatea si
eficienta procesului managerial.
Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.
Aptitudinile de conceptualizare reflecta abilitatea managerului de a percepe si ntelege organizatia ca ntreg,
dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele
implica procesul gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit
vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.
Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestarii relatiilor cu sursa vitala
a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprime oamenilor motivatii, sa mnuiasca conflictul si sa
coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmite informatii, gnduri,
sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)
Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior.
Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care le defineste aria
responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.
a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii fac legatura ntre executanti si managerii de pe nivelul
superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului
comunicnd si rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier,
supraveghetor, maistru etc.
b) Managerii de nivel mediu transforma strategiile si politicile globale comunicate de catre managerii de vrf
n obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor
rapoarte si comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor.
c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatia n raporturile cu
administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de
ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicnd cu alti manageri de vrf
din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.
n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident,
senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de gasit corespondenta ntre aceste denumiri si cele uzuale din limba romna. n general se folosesc
termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.
Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n:
a) Manageri functionali (sau specialisti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operatiuni, cum ar fi:
contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.
b) Manageri generali detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.
MEDIUL ORGANIZAIEI
Mediul intern al organizaiei scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, cultura organizaional.
A. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAIEI factorii de situaie din interiorul organizaiei: obiective, structura,
sarcini, tehnologia, personalul.
Obiectivele (scopurile) rezultatele finale sau starea dorit a sistemei la care tinde organizaia. Obiectivele sunt
stabilite n procesul planificrii de conducerea organizaiei i sunt aduse la cunotina membrilor si.
Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business cheltuieli minime, beneficii maxime; organizaii
necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social. Organizaiile mari au mai multe obiective sunt
complexe n domenii: ponderea de pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului
etc. Dar, obiectivele subdiviziunilor de acelai profil din diferite organizaii sunt mai apropiate dect obiectivele
subdiviziunilor aceleai organizaii.
Apare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s fie tangente obiectivelor
organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor subdiviziuni.
Structura organizaiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i subdiviziunilor structurale, constituite
astfel nct permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaiei.
La baza formrii structurii organizaiei se afl:
1. diviziunea specializat a muncii,
2. raportul sfera de control numrul nivelurilor ierarhice.
Sarcina activitatea (o serie sau o parte din ea) prescris spre execuie prin metoda stabilit i n termenii stabilii
titularului postului (funciei). Din punct de vedere tehnic sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.
Sarcinile se difereniaz ca activitate cu: obiecte, informaie, oameni.
Tehnologia metoda de transformare a materiei prime (materia fizic sau informaia) n produse i servicii finite.
Tehnologia este influenat de:
1. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n servicii (cunoatem
standardizarea elementelor i a proceselor);
2. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme (ultimul pas linii de asamblare de tip conveier
n micare).
Personalul. Obiectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei factorul central n orice model de
gestiune. Succesul activitii individului este influenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele
caracteristici:
1. capacitile calitile individuale ale personalitii (intelectuale i fizice) parial provin din ereditate, n mare
parte din experien. Capacitile determin predispunerea (potenialul) omului n executarea unei lucrri
concrete.
2. necesitile starea intern de insuficiene psihologice sau fiziologice importante pentru motivare.
3. ateptrile n baza experienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul formeaz ateptrile referitor la
rezultatele comportamentului su. Evident, dac oamenii nu cred c comportamentul impus de organizaie le va
satisface necesitile personale nu va lucra eficient.
4. perceperea fiecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie concret prin intermediul
contientizrii realitii.
5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indiferent n via. Valorile, ca i alte
caracteristici individuale se capt parial prin studii.
n organizaie se transpun valorile existente n societate. n cadrul fiecrei organizaii se creaz un sistem de valori
propriu fundamentul culturii organizaionale, moralei i obiceiurilor ei. n afar de calitile individuale sau
personale succesul activitii individului este influenat de mediul i chiar situaia n care se afl. Spre exemplu,
cinstea i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. Conductorul trebuie s orienteze comportamentul
personalului astfel ca s ating obiectivele organizaiei, folosind oameni cu caliti necesare realizrii sarcinilor
concrete i a forma mediul de lucru care va menine aceste caliti.
Mediul extern al organizaiei. Importana mediului extern. Factorii mediului extern de influen direct.
Factorii mediului de influen indirect.. Caracteristicile factorilor mediului extern: complexitatea mediului,
interdependena, mobilitatea factorilor, incertitudinea mediului.
.MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI
Succesul organizaiei depinde i de forele externe n raport cu ea, ce activeaz n mediul global exterior.
ncepnd cu anii 90 specialitii au nceput a precuta natura adaptiv a organizaiilor. ns n teoriile iniiale mediul
i sistema existau ca entiti relativ omogene.
CARACTERISTICILE ME:
1. interdependena factorilor ME raportul n care schimbarea unui factor acioneaz asupra altor factori. Ex. La
creterea nivelului preului la materia prim n organizaii crete interesul fa de tehnica i tehnologia mai
economicoase.
2. complexitatea mediului extern numrul factorilor la care organizaia este obligat s reacioneze i de
asemenea nivelul varietii fiecrui factor.
Complexitatea ME depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. SA, vorbind despre diversitatea factorilor: piaa
intern extern. n linii generale: pentru un mediu mai simplu e suficient i o structur organizatoric mai
simpl.
3. mobilitatea mediului viteza cu care au loc schimbrile n exteriorul organizaiei. Majoritatea savanilor sunt de
prerea c mediul organizaiilor contemporane se modific cu o vitez n cretere.
Mobilitatea mediului pentru diferite organizaii este diferit. Cele mai nalte ritmuri n industria
electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii; mai lente producia de maini, alimentar.
n afar de acesta mobilitatea mediului poate fi mai nalt pentru unele subdiviziuni ale organizaiei (secia
cercetri) i mai mic pentru altele (secii de producie). Dac ns firma este internaional i fabricarea se
efectueaz n diferite ri mediul pentru seciile de producie este mai dinamic.
4. certitudinea mediului - cantitatea i calitatea informaiei de care dispune organizaia n privina unui factor
concret i, de asemenea, sigurana n exactitatea ei.
Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.
MEDIUL EXTERIOR DIRECT elemente:
1. furnizorii organizaiile de care beneficiaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele. Ei pot influena n
sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaiei. n aceast categorie se includ resursele de
materie prim i materiale, de energie, financiare etc. Un element aparte piaa forei de munc. La evaluarea
surselor de for de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor profesionale.
2. consumatorii beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui organizaia trebuie s
tind la satisfacerea permanent a dorinelor i necesitilor clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul
prognozrii cerinelor clienilor, bazate pe studiul evoluiei acestora.
3. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital pentru firm. Uurina
ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. Cu ct barierele de ntrare sunt mai mari mai mic
pericolul din partea viitorilor concureni, iar piaa mai sigur. Orice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie
competiional din partea altor firme. Cu ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei este mai
sporit.
4. organizaiile guvernamentale departamentul statistic, fiscal, vamal etc.
5. organizaiile neguvernamentale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului, organizaii ecologiste,
de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de fermieri etc
6. sindicatele.
MEDIU EXTERIOR GENERAL, FACTORII STEP elemente:
1. m. economic starea economiei rii indicatori: faza ciclului economic (criz, declin, relansare, prosperitate),
rata dobnzii si inflaiei, nivelul i structura omajului.M, Econom iclude furnizorii ,clientii, concurentii .
2. m. tehnologic dezvoltarea tehnologic (computerizare, robotizare, dezvoltarea comunicaiilor), care reflect
tehnologii noi , amabilitati ,cunotinele, experiena i creativitatea tehnic. Dezvoltarea tehnologic poate crea noi
piee, ofer posibiliti pentru realizarea produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. Accelerarea
schimbrilor tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de fabricaie.
3. m. social include elementele i relaiile ntre ele: cultura general,populatia,religia, valorile etice, tradiiile i
obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustreaz modul n care oamenii triesc, lucreaz, precum i felul n care
consum. Asupra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i
grupuri sociale.
4. m. politic consecinele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara ,tratate, negocieri. Astfel,
unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (tarifele vamale la export), iar altele pot limita
accesul la pieele de desfacere.
CULTURA ORGANIZAIOANL
Cultura organizaional. Conceptul, coninutul i caracteristicile culturii organizaionale. Tipologia culturii
organizaionale. Factori de influen. Evaluarea culturii organizaionale. Metode de meninere i
modificare.
Cultura Organizationala ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor predominante n
cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele acesteia.
Caracteristicile CO:
holistic, determinat istoric, fundamentul social, greu de modificat
Funciile CO:
1. integrarea salariailor n cadrul firmei;
2. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin declanarea energiilor latente;
3. protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului;
4. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
5. constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice.
CO a unei organizaii este influenat de urmtoarele rapoarte existente n cadrul ei:
1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activitile de realizat i mijloacele utilizate, eforturi, riscuri
limitate / realizarea obiectivelor);
2. orientarea spre salariai / orientarea spre munc (luarea n consideraie a problemelor personale a salariailor
grija, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li familiilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de
munc);
3. orientarea cuprinztoare / orientarea profesional (anticiparea viitorului personalului este preocuparea firmei /
firma e interesat numai de competena profesional posedat i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o grij
a personalului;
4. sistem deschis / nchis (gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su);
5. Control redus / control intens
6. Orientarea pragmatic / normativ (subordonarea comportamentului obinerii rezultatelor bune pe pia /
respectarea procedurilor de munc stabilite).
Variabilele CO:
I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea firmei, tehnica i tehnologia utilizat,
situaia economic a organizaiei, faza ciclului de via al firmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de MG
al firmei.
II. exogene: mediul juridico-instituional, mediul economic, cultura naional.
Elementele Culturii Organizationale :
1. simboluri obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul
organizaiei (denumirea organizaiei, emblema, comandamente)
Slogan o formulare care exprim valorile organizaiei.
2. norme comportamentale:
a. formale implementate prin:
- regulamente de ordine interioar;
- regulamente de organizare i funcionare;
- descrierile de funcii, posturi;
- decizii manageriale afecteaz:
- relaiile ef-subordonat;
- securitatea muncii;
- primirea i tratarea vizitatorilor;
- cooperarea ntre executani;
- asigurarea confidenialitii informaiei;
- sancionarea ilegalitilor etc.
b. informale comportarea n situaii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale i personale;
- relaiile executant-ef.
3. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii familiilor sau comunitii, clienii,
partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.
Ex. premierea celui mai bun vnztor al anului;
- celebrarea finalizrii negocierilor;
- srbtorirea Crciunului sau Patelui la nivelul organizaiei etc.
4. staturile i rolurile personalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul organizaiei, percepute de ctre
membrii organizaiei.
5. Miturile, istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente desfurate n organizaie, ce prezint
un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane (evideniaz raportul egalitate / inegalitate,
siguran / nesiguran).
Functile culturii organizationale
confera sens si identitate pentru membrii organizatiei
creeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistem
confera soliditate obiectivelor organizatiei
ofera premise pentru procesul decizional
intareste stabilitatea si dezvoltarea organizatiei
Formarea culturilor organizationale
- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se formeaza ca raspuns la 2 seturi de
probleme majore si anume:
1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii
2. probleme ale integrarii interne
Cultura ca nevoi de adaptare la mediul extren
- modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si modalittatile in care aceasta
va face fata permanentei schimbari a mediului extern vizeaza :
1. misiunea si strategia
- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura sa indeplineasca misiunea
- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativi
a. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si ele trebuie sa fie
msaurabile
b. mijloacele determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar si informationale necesare indeplinirii
obiectivelor
c. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu ajutorul carora sa se faca masurarea
performantei realizarii obiectivelor
d. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele propuse si identificarea actiunilor
necesare corectarii eventualelor abateri
2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne
- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii organizatiei se numara:
1. limbajul si categoriile conceptuale comune
- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate
2. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere
- criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus
3. puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilor pentru achizitionarea si mentinerea sau
pierderea puterii
4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale, respectarea valorilor
individuale si a intimitatii personale
5. recompensele si sanctiunile identificarea comportamentelor dorite si nedorite- stabilirea si realizarea
consensului asupra ideologiei organizatiei
Factori determinanti ai culturii organizationale
a) istoria firmei
- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult cultura organizatiei e mai puternica
b) proprietarii sau fondatorii
- filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei, misiunea organizatiei, obioectivele si
strategiile
c) managementul si personalul organizatiei
d) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productiei
e) scopul si obiectivele
f) functia de baza si tehnologia
g) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe structuri
h) localizarea
i)mediul
j) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respective
Culturi puternice si subculturi
- in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definit ca fiind drept o cultura organizationala
caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu tendinta de a se raspandi
- intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai puternica
- analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literatura de specialitate scoate in evidenta cateva
aspecte ale culturilor puternice intre care amintim :
- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o cultura puternica si membrii acesteia sunt cei care
dau valoarearespectivei organizatii
- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului credintelor si valorilor culturale
- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare din cadrul organizatiilor
- in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele de la altele
- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre departamentele organizatiei sau
diferentele ocupationale sau de instruire
- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o anumita specificitate determinata
de activitatile desfasurate
- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in ansamblul sau.
Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei
- studiul realizat de specialistii olandezi vis--vis de impact a vizat urmatoarele domenii:
1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea
2. relatia dintre individ si grup
3. conceptele de masculinitatesi feminitate
4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea emotiilor
5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul
- problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept fundamental cu caracter biunivoc
1. distanta mica/mare fata de putere
2. individualism/colectivism
3. masculinitate/feminitate
4. gradul mare/ redus de incertitudine
5. abordarea pe termen scurt/lung
1. Distanta mare fata de putere
-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedand alegerea intre bine si rau
- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare, iar avansarea intr-o
clasa superioara este diferita
- managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putere considera subordonatii ca fiind inegali
existentiali
- caracteristicile organizatiei sunt :
a) organizare puternica
b) personal de supraveghere numeros
c) diferente mari de salarii
d) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice
e) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte
2. Distanta mica fata de putere
- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase sociale diferite, indivizii putandu-
si schimba mai usor statutul social
caracteristicile organizatiei sunt :
a) slaba centralizare
b) niveluri organizatorice putine
c) personal de supraveghere mai putin numeros
d) diferente mici de salariu
e) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egal
f) lipsa privilegiilor pentru manageri
3. Individualismul
- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul de sine privit din punctual de vedere al
individului
- spunerea adevarului e considerate o virtute
- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slaba
caracteristicile sunt:
a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiune
d) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriu e) incurajarea initiativelor
4. Colectivismul
- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interese comune
- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa
- organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind o relatie de familie cu obligatii reciproce de
protectie in schimbul loialitatii
caracteristicile organizatiei sunt :
a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grup
b) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori morale
c) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuia
d) loialitatea e rasplatita
5. Masculinitatea
- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite
- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanente
principalele caracteristici sunt :
a) munca e un scop in sine
b) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o cariera
c) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalte
d) provocare/intrecere
e) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite
6. Feminitatea
- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun
- principalele caracteristici sunt :
a) consolidarea muncii ca sursa de existenta
b) acordarea de recompense pe baza loialitatii
c) existenta unor relatii bune cu superiorii
d) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucru
e) siguranta serviciului
f) rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis
Responsabilitatea social. Definire, abordri, coninut. Beneficii ale programelor de responsabilitate social.
Argumente pro i contra. Sensibilitatea social. Tipuri de programe de responsabilitate social. Reacii ale
organizaiei la dileme sociale.
Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridic, are un caracter benevol.
Organizaia poart responsabilitate n faa societii: pe lng faptul c i asigur eficiena, ocuparea n cmpul
de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s orienteze o parte din eforturi i resurse pe canale
sociale pentru binele i perfecionarea societii.
Responsabilitatea social a firmelor este obligaia managerilor de a ntreprinde aciuni care protejeaz i
mbuntesc att bunstarea societii, ct i interesele organizaiei.
n evoluia sa termenul de responsabilitate social a preluat diverse abordri:
obligaie social;
In conformitate cu prima abordare rolul unei ntreprinderi n societate se reduce la cel de a obine profit,
ncadrndu-se n limitele legislaiei. Datorit faptului c societatea admite existena ntreprinderilor, obligaia
social a lor const n obinerea profitului
reacie social;
Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale, cea de reacie social, ntreprinderea este menit nu
numai s asigure societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din problemele sociale existente legate
de ocrotirea mediului, combaterea omajului etc. n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori este
direct determinat de presiunile sociale. ns, o unitate economic, care manifest o reacie social n rezultatul
boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept social responsabil.
rspundere social.
Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n prezent n cel de rspundere social. Comportamentele
sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar reactive sau restaurative, nsemnnd mult
mai mult dect obligaia social sau reacia social. Responsabilitatea social include adoptarea unei poziii de
sprijin pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale
societii i aciuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n privina legislaiei existente i anticiparea
legislaiei dezirabile.
Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:
1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung formarea imaginii atractive a organizaiei;
2. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului;
3. existena resurselor pentru ajutorarea n soluionarea problemelor sociale;
4. obligaia moral a se purta social responsabil.
Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:
1. diminuarea principiului maximizrii profitului;
2. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
Sensibilitatea social este gradul de eficacitate i de eficien pe care l manifest o organizaie n ndeplinirea
sarcinilor sale de responsabilitate social
Beneficiile a programelor de responsabilitate sociala: 1. Situaiile de concuren pur nu exist, iar mediul
concurent nu asigur automat alocarea optim a resurselor. Nu exist nici o garanie a eficienei i echitii. 2.
Afacerile nu sunt numai instrumente economice profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte sociale.
Profitul nu reprezint micul indicator al performanei sociale. 3. O societate mai bun ofer anse pentru condiii
viitoare mai bune. Investiiile de mbuntire a edificiului structurii sociale vor prevede un climat de afaceri
favorabil.
Etica. Concept i evoluie. Domenii ale responsabilitii etice. Factori ai comportamentului etic. Stadii de
dezvoltare moral a firmei. Dileme i standarde etice. Procesul de luare a deciziei etice. Aciuni ale majorrii
comportamentului etic.
Eticheta - o ordine determinat, o totalitate de reguli, ce reglementeaz manifestrile externe ale relaiilor umane.
Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i
ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi. Etica afacerilor, ca ramur
relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita
corect n afaceri. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea general a firmei n trei domenii importante:
productivitate - Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de
practicile de management, relaii cu partenerii - O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o
astfel de imagine ca fiind atrgtoare, reglementrile guvernamentale - Acolo unde se consider c firmele nu
acioneaz etic, publicul este mai nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali
pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile existente.
Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate.
clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i
servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);
salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni);
proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corect privind situaia existent);
furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii, calitatea produselor);
concureni (metode de competiie, stima reciproc);
comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt,
cultur).
Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial (hipernorme) - Hipernormele sunt superioare fa de codurile
de etic corporative i naionale.
Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate n
codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia,
corectitudinea informaiei, omiterea discriminrii pe piaa muncii etc.
Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i lipsei discriminrii n
relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie, manageri i acionari.
Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementrile guvernamentale. Reglementrile
guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau
efectuarea unor practici comerciale. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n
afaceri este unul din elementele definitorii pentru succes. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare
persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate.
Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de regulamentele de organizare
i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele
posturilor. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen esenial asupra
eticii afacerilor i a responsabilitii sociale.
Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea
ctigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice pre
nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura
managerial se bazeaz pe respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este
permis; dac este legal, este foarte bine. Firme responsabile. n firmele responsabile, cultura organizaional
cuprinde i un alt sistem de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firme orientate spre respectarea
principiilor eticii. n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai puin
reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale. Firme etice. n firmele etice, prin cultura
organizaional se promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului
zilnic al aciunilor individuale.
Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezint situaii conflictuale, cnd conductorul trebuie s aleag nu
ntre dou posibiliti de a aciona egale din punct de vedere etic, dar trebuie s decid, trebuie s fac sau nu ceva,
ce cu toate c este convenabil pentru el sau organizaie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.
Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai mult bine
celui mai mare numr de oameni. Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe libertatea
contiinei, pe libertatea individual. Dreptul unui individ la libertatea de contiin este sprijinit i ntrit prin
oprirea altor indivizi de a limita aceast libertate. Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct
aciunea ntreprins n anumite condiii s poat fi considerat o lege, regul sau norm de comportament universal.
Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca alii s te trateze pe tine. Etica profesional
ntreprinde aciuni care vor fi percepute drept adecvate de ctre un grup dezinteresat de colegi care au aceeai
profesie. Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna: M-ai simi confortabil dac ar trebui
s explic unei audiene naionale la TV.
Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaia pentru o fundamentare multilateral a deciziei. Dac
sunt atinse interesele participanilor de baz n afaceri, managerii prognozeaz nivelul de influen. 2.Se cumuleaz
normele etice corespunztoare de la diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se utilizeaz regula
prioritilor: domin hipernormele, apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele. ns toate trebuie s fie
expuse clar i pe nelesul tuturor. 3.Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc dou variante
argumentate etic varianta dorit i minim acceptabil. 4.Se determin, dac e posibil de modificat varianta minim
acceptabil n cea dorit. 5.Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de vedere etic este necesar de condus
de alte aspecte: economice, sociale, tehnologice.
Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a codului etic
al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc
etic. Formarea comitetelor de etic - O alt aciune pe care o pot ntreprinde managerii este cea de a nfiina un
birou sau un compartiment responsabil cu urmrirea eticii practicilor din organizaie. Instruirea n ceea ce privete
comportamentul etic - Astfel de programe nu urmresc s-i nvee pe manageri ceea ce este moral sau etic , ci le
ofer criterii pe care le pot folosi pentru a stabili ct de etic ar putea fi o anumit aciune. Reviziile sociale sunt
propuse n scopul evalurii i formulrii drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii
PROCESUL DECIZIONAL
Definirea i tipuri principale de decizii.
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.
Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza:
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);
O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);
Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002);
Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);
Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);
Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati)
(DEX, 1998).
Tipologia deciziilor
1. dup gradul de cunoatere a mediului ambiant:
a. decizii n condiii de certitudine (se manifest o singur stare a condiiilor obiective, probabilitatea
evenimentului 1) metoda utilitii globale, metoda ELECTRE, metoda simplex, metoda tabelului decizional
b. decizii n condiii de risc (e posibil modificarea condiiilor; rezultatele deciziilor sunt determinate, ns
probabilitatea fiecrui rezultat este necunoscut; suma probabilitilor este egal cu unu) metoda speranei
matematice, matricea de plat, arborele decizional, simularea decizioanl prin modele etc.
c. Decizii n condiii de incertitudine (se opereaz cu variabile necontrolabile) metoda echiprobabilitii,
pesimist, optimist, lui Lagranj etc.
2. dup orizontul de timp:
a. strategice;
b. tactice;
c. curente.
3. dup numrul persoanelor ce fundamenteaz decizia:
a. unipersonale;
b. de grup.
De asemenea, deciziile pot fi programate rezultatul realizrii unei continuiti determinate de etape i aciuni
(asemeni soluionrii unei ecuaii matematice) stimuleaz soluionarea raional a problemei. Decizia
neprogramat se ia n situaii ntr-o msur noi sau influenate de factori necunoscui.
Abordrile n adoptarea deciziilor se bazeaz pe afirmarea c primirea deciziei prezint un proces psihologic. Sub
acest aspect deciziile se difereniaz dup caracterul procesului primirii lor:
1. intuitive alegerea fcut n baza senzaiei c ea este dreapt,
2. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i experiena acumulat,
3. raional asemntoare cu tipul 2, ns nu depinde de experien.
Procesul decizional: definirea problemei, formularea restriciilor i criteriilor, identificarea, evaluarea i
compararea soluiilor posibile, alegerea alternativei optime, implementarea deciziei, controlul i evaluarea
rezultatelor.
Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- constientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluarii;
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:
- conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);
- conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie);
- conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).
Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioada mai mare de un an);
- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalul de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice, constand in sarcini si
atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv cateva saptamani).
In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);
- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).
Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au character de exceptie).
Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:
- anticipate;
- imprevizibile.
In raport cu competenta decizionala, exista:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:
- individuale;
- colective.
Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente:
- criteriile de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- multimea alternativelor;
- multimea starilor posibile;
- multimea consecintelor;
- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte.
Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel mai important instrument specific
de exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isi exercita functiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care are urmari nemijlocite
asupra actiunilor a cel putin unei personae.
Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) si a obiectului condus,
intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile, instrumentele specifice conducerii.
Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismele si cadrele investite cu
autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiuni si modul ei de realizare cu asigurarea
resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca act social-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor
social-economice impune necesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile
celor chemati sa-l infaptuiasca.
Factorii determinanti in luarea deciziei
Factorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:
- factori interni;
- factori externi.
A. Factori interni (tehnici, economici, sociali):
1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale
grupului antrenate in luarea deciziei;
2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul
conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;
3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;
4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la
unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot predetermina;
5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor, influenta
continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns
mijloacele de informare, climatul de munca.
B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)
1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;
3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-legislativ;
4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.
Decizia colectiva
Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv e deciziilor.Sunt din ce
in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care
lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se
evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.
Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite
colectivitati.
In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a
conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul
factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.
In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte individuala, este greu de
imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii.
Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un
sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective.
Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi au demonstrat ca
deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative, la
pregatirea lor.
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si
responsabilitatii lucratorilor.
Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ce au stat la
fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile
si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare,
identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala
este deosebit de importanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt in concordanta cu
cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totala; aceasta poate
conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiza a deciziei.
Factorii ce influeneaz procesul de adoptare a deciziei.
Factorii de influen asupra procesului decizional.
Factorii de influen asupra procesului decizional:
-caliti i aptitudini personale,
-nivelul acceptat de risc,
-mediul adoptrii deciziilor,
-limite informaionale (informaia devine inaccesibil sau costisitoare).
n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. O decizie important condiioneaz multe alte
decizii mai puin importante la niveluri inferioare.
Modelarea n procesul decizional. Necesitatea modelrii. Tipuri de modele: fizic, analogic, matematic. Etapele
procesului de modelare. Dificulti n utilizarea modelrii.
Modele de adoptare a deciziei
Model expresia obiectului sistemei sau ideii ntr-o form oarecare diferit de nsei realitatea obiectului.
Necesitatea modelrii este influenat de 3 factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii
directe cu mediul real:
1. complexitatea natural a situaiei organizatorice modelul ajut la simplificarea mediului real pn la nivelul
perceperii lui,
2. imposibilitatea petrecerii experimentului n viaa real din cauza unor pericole posibile (de ex. executarea unei
mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea),
orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a
determina posibilitile reale ale soluiilor alternative
Metode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale. Metoda Delphi. Reguli de
utilizare, avantaje i dezavantaje.
Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional, brainstorming, etc.)
Arborele de decizie.
Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional arborele putindu-se atasha oricarei probleme
pt a carei rezolvare este necesara o decizie.
Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si reactiile naturii,
evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche actiune a decidentului reactie a naturii determina un
rezultat r consecinta unica a perechii mentionate.
O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptat sau nu, care depinde de
un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate de aparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens
probabilistic, in urma unor investigatii prealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul arberelui
de decizie este strict dependenta de:
capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii de actiune
acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor reactii ale naturii
stabilite de decident
Tabelul decizional.
Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarea lui in toate cazurile in
care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindul acelorashi alternative prestabilite in tabel.
Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4 cadrane in care sunt trecute:
1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei
2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile
3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii
4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii
Experimentul si simularea.
Experimentul economic instrument modern de conducere care are caracteristica esentiala interventia decidentului
in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numai
Simularea decizionala asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt
a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un instrument unic.
Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale unei metodologii specifice:
analiza economica
elaborarea modelului
culegerea datelor de intrare
simularea propriu-zisa
analiza datelor de ieshire si luarea deciziei
Brainstorming.
Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este afectata de problema careia
i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cu cat sunt emise mai multe idei cu privire la
rezolvarea problemei cu atat creste probabilitatea gasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problema
Ragulile unei reuniuni de brainstorming:
participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise
este incurajata emitera libera , spontana de idei
este descurajata critica
este incurajata combinarea de idei
O reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartine unei singure persoane
(leaderul formal sau informal)
Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentare reciproca si
monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributii deosebite de comunicare.
PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul de comunicare. Esena i importana comunicrii n management. Elementele i etapele procesului
de comunicare. Importana legturii inverse.
Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canal unui receptor de
infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai
organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei:
furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune
restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme
specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare,
Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe
fluxul de informaii.
Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:
-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info
-mesajul-info codificata prin dif simboluri
-canal-mijlocul de transmitere a info
-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza
Etapele procesului de comunicare:
-formularea ideie
-codificarea si selectarea canalului
-transmiterea
-decodificarea
Direcii, forme i reele de comunicare.
Reele i mijloacele de comunicare. Metode de perfecionare.
Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei
i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin
accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o
anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care
participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
n cazul reelelor restrictive (lan, y), accesul participanilor este inegal, persoana central avnd la dispoziie mai
mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de
legtur ntre participani.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie
favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din participani
nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual ceea ce are ca efect o mai
mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul
anterior.
Tipuri de retele:
-de tip lant-de tip deschis
-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate bloca info, subalternii pot
comuncia intre ei prin intermediul sefului)
-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului
-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau
-de tip cort-de tip combinat
-de tip casa-de tip inchis
-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista
-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia de coordonator de tip inchis
-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent) i
distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de
control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc
autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de
automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea,
dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre
participani.
reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru
integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii
pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse
Comunicarea scris, verbal i nonverbal. Avantaje i dezavantaje.
n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral.
Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii,
coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut,
dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att
pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea
responsabilitilor n situaii de litigiu.
Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte ori
trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot
constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri
arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea
documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz informaii
despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n
cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le
dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin
riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele care au
implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n
baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de
comunicare). n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de
dificulti legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Comunicarea scris
Avantaje:
-ofera timp de gindire
-nu necesita disponibilitatea necesara
-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti
-m buna pt mesajele dificile sau complicate
-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara
Dezavantaje:
-consuma m mult timp
-depersonalizarea comunicarii
-lipsesc gesturile
-feedbackul este inexistent
-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit
-cost relativ ridicat
Comunciarea verbala
Avantaje:
-relatii directe
-flexibilitatea exprimarii
-receptie sporita
-valorificarea rapida
-m buna pt comunicarea sentimente si emotii
Dezavantaje:
-m dificil sa gindesti cum vb
-prezenta simultana
-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi
-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti
Comunicarea neformal n cadrul organizaiei.
Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani,
pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de
comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele
folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile
i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura reelelor
de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua
formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente
de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise.
Bariere n procesul de comunicare. Direcii de perfecionare.
Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:
1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi
2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii
*Barierele comunicarii interpersonale
1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec, dar la ceea cum ei
inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi info oamenii o inteleg si interpreteaza in mod
diferit.
Perceperea dif poate avea urm cauze:
-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat
-relatii umane si dispozitii
-experienta de viata
-asteptati
2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul altul.
3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbala ceea ce poate amplifica
sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea; mimica si expresia fetei; gesturile; pozitia
corpului; manipularile; intonatia)
4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect
5Incapacitatea de a asculta
Perfectionarea comunicarii interpersoanel:
-determnarea precisa a scopului comunicarii
-cunoasterea precisa a simbolurilor
-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala
-stabilirea legaturii inverse
-stabilirea momentului potrivit pt comunicare
Barierele comunicarii organizationale:
1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:
-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale
-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui
-d in rezultatul filtrarii
2.Supra incarcarea informationala
3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitatea denaturarii info deoarece
fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele
4.Lipsa legaturii inverse
Perfectionarea comunicarii organizationale:
-reglarea fluxurilor informationale
-practicarea intilnirilor cu subalternii
-sisteme de colecatre a propunerilor
-buletinele informationale(radio intern)
-stabilirea legaturii inverse
edina. Importana i tipuri principale de edine. Etapele de organizare a edinei: de pregtire, de
deschidere, de desfurare, de nchidere. Reguli de baz n organizarea edinei.
Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata superficial,
nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.
Definitie. sedinta consta n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui
manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.
sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent
la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea
managementului, fiind nemijlocit implicata n exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-
evaluarii.
Dupa continut sedintele se clasifica n mai multe categorii:
sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau colaboratorilor, referitoare la
anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamnal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n functie
de necesitati.
sedintele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul lor
consta n principal n prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor
obiective. Cu ct se doreste exercitarea unui management participativ, cu att numarul sedintelor decizionale va fi
mai mare.
sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor
compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ,
convocate cu o frecventa aleatorie n functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate
prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.
sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale
acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate
amplificarii creativitatii, formnd de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul,
Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a.
sedintele eterogene ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precadere la
nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate.
Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea, deschiderea, desfasurarea
si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli.
Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamnd un complex de decizii si actiuni
necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza sedinta. Se
considera optima abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de management participativ, maxim 3-4
probleme;
- formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si n masura n care este posibil,
formularea trebuie sa fie incitanta, sa strneasca interesul celor vizati;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile
reuniunii n domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi implicate
nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se marirea nejustificata a numarului de participanti;
- elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru sedinta, rezumndu-se informatiile ce sunt strict necunoscute de
participanti, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise
participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte;
- n cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei
si locului desfasurarii sedintei;
- n cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor n aceleasi zile si ore;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca n functie de obiectivele urmarite (de
exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara n biroul managerului general); mobilierul
trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocupa cu nregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei si locului de
desfasurare a sedintei.
1. Deschiderea sedintei
Reguli
-deschiderea la ora comunicata n prealabil;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvnt excesiv de lungi, a duratei
totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvnt.
2.Derularea sedintei
Reguli
- sublinierea contributiei n idei noi, solutii eficiente etc., astfel nct sa stimuleze participarea activa si substantiala a
participantilor;
- calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina momentele de
tensiune;
- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor de la subiect
- imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrata n durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite.
3. nchiderea sedintei
Reguli
- limitarea duratei sedintei sa 1 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor. Interventia finala a
conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate,
facilitnd retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza n multe firme din tarile
dezvoltate, sa fie transmise si n scris participantilor, cel mai trziu a doua zi.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Funcia de planificare. Definirea i necesitatea planificrii. Tipuri de planuri. Planuri strategice, tactice,
operaionale. Politici, proceduri, metode, reguli. Programe, proiecte. Esena i necesitatea planificrii
strategice. Coninutul (etapele) planificrii strategice.
Funcia de previziune(planificare) const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale firmei i componentele sale, precum i resursele i mijloacele de baz necesare realizrii
lor.
Previziunea sau prevederea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei?, n
condiiile i concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea se bazeaz pe analiza atent i profund a
urmtoarelor elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activitii trecute; c) situaia actual; d) scopurile
activitii. Ca urmare a acestei analize, managementul poate identifica problemele principale, elabora soluii
experimentale i proiecta activitatea firmei ntr-un viitor previzibil.
Ca obiective ale previziunii putem reine:
a) stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate;
b) precizarea i repartizarea programelor de activiti pentru fiecare secie, sector, atelier, compartiment al firmei;
c) conceperea politicii de orientare i coordonare;
d) prevederea problemelor i adoptarea msurilor colective;
e) conturarea i aplicarea sistemului de control economic i administrativ.
Elementele eseniale ale previziunii i programrii pentru realizarea obiectivelor firmei sunt urmtoarele:
a) anticiparea climatului organizaional, precum i a viitoarelor condiii locale, naionale i internaionale n care
urmeaz s funcioneze firma;
b) identificarea situaiei exacte, ceea ce implic analiza principalelor tendine, a ipotezelor de lucru i a
probabilitii lor, precum i fundamentarea ipotezelor;
c) instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) n scopul analizrii realizrilor confruntate cu
previziunile; revederea programelor de la o perioad la alta;
d) organizarea reuniunilor destinate programrii activitilor;
e) folosirea resurselor individuale ale salariailor, asigurarea participrii active a acestora la obinerea rezultatelor,
n conformitate cu prevederile programelor i obiectivelor fixate de ctre manager.
Previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine obiective, politici, programe, bugete, repartizarea
sarcinilor, programarea muncii, expansiunea i dezvoltarea etc. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de
orizont, grad de detaliere i obligativitate, n trei categorii principale.
.Elementele cheie n planificare
Elemente cheie in planificare:
1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pe care membrii
organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.
2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei si activitatii sale.
Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua caracteristici esentiale ale obiectivelor: sunt
prestabilite; descriu rezultate viitoare dorite spre care eforturile prezente sunt orientate.
3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii vizand realizarea
integrala a obiectivelor.
4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin faptul ca prescriu
parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.
5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O procedura este o
secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat; procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni
trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.
6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSi de facut, resurse de
utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.
7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale
intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.
Procesul de planificare.
Procesul de planificare poate fi structurat n urmtoarele etape:
1.evaluarea i analiza mediului exterior prin metode:
a)analiza factorial presupune studiul factorilor externi n raport cu organizaia (factorilor mediului exterior direct
i general) pentru a efectua o prognoz a pericolelor i posibilitilor(grupate ntr-o list);
b)analiza ramurii (modelul celor 5 fore dup M.Porter) activitatea firmei este influenat de 5 fore externe n
raport cu ea, care determin atractivitatea acestei activiti:
-lupta de concuren n interiorul ramurii;
-pericolul apariiei concurenilor noi;
-capacitatea consumatorilor i furnizorilor de a dicta condiiile sale;
-pericolul apariiei mrfurilor de substituie.
2.analiza managerial a prilor majore i minore ale organizaiei determin forele interne pentru a profita de
posibilitile externe i a prilor slabe care pot amplifica pericolele externe. Metode:
A.investigarea managerial studiu complex al zonelor funcionale ale organizaiei:
B.matricea Boston (BCG)
C. analiza SWOT
1.studiul alternativelor strategice 4 tipuri (vezi strategiile organizaionale);
2.alegerea strategiei dup criteriul sporirii maxime a eficienei organizaiei.
Strategiile organizaionale. Tipologia, utilizarea.
STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1.strategii de cretere constau n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea
substanial a vnzrilor. Principalele strategii de cretere sunt:
a)strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent prin 3
posibiliti:
-dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone
geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
-dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea
unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente;
-integrarea orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei
absorbante.
b)strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn
atunci de furnizorii sau clienii firmei.
c)strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de
domeniul de afaceri curent al firmei.Modaliti practice de realizare a strategiilor de cretere:cretere intern
dezvoltarea produselor i a pieelor unei firme prin eforturi interne;
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte firme,
atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o organizaie nou
fuzionare.firm mixt cnd dou sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologie i cunotine
manageriale la realizarea unei noi firme, n care au interese comune.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine
schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n
general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri:
a)strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor produse/servicii puin
rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b)strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c)strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie
ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea unei alte firme, n
schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni
majore ale ei.
Tipologia i utilizarea planurilor.Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare a planurilor.
Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei activitati depinde de nivelul ierarhic la care
se situeaza managerii.
Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor. De aceea, pot fi vazute din
mai multe perspective.
Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domenii functionale: planuri de
marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc.
Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu si
pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind pe termen lung, mediu sau scurt este
relativa..
Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile pe termen lung/mediu
sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt numite planuri strategice.
Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblul sau. Ele coreleaza si
armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, din interiorul si din afara
intreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune.
Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an. Folosirea anului, ca durata
clasica a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legata de legislatia in domeniul contabilitatii si
practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale, relatiile cu institutiile financiare si fiscale solicita
managementului organizatiilor, in general, si celor de afaceri, in special, sa planifice obiective precum: cifra de
afaceri, costuri, profituri etc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea,
constitui orizontul planurilor tactice, in functie de domeniul de activitate si de natura obiectivelor urmarite.
Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cum trebuie sa actioneze si
cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentru obiective specifice, derivate si, in esenta,
detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele planului strategic.
Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de planuri sunt folosite de
manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Pot fi individuale, apartinand fiecarui
manager sau programe de actiune..Odata obiectivele realizate, planurile operative, ca si cele tactice, isi inceteaza
activitatea.
Schimbrile organizaionale. Esena i modelul dirijrii schimbrilor organizaionale elaborat de Larry
Greiner. Cauzele rezistenei schimbrilor din partea subalternilor. Tehnici de micorare a rezistenei
schimbrilor: transmiterea informaiei, atragerea subalternilor n procesul decizional, negocieri, cooptarea,
manevrarea, forarea.
Funcia de organizare. Coninutul funciei de organizare. Structura organizatoric: definire i tipuri.
Structuri mecaniciste i organice: tipuri, avantaje i dezavantaje. Factori ce influeneaz alegerea structurii
organizatorice.
Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale si
financiare n asa fel nct sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic, se grupeaza procesele de munca
pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si se atribuie personalului dupa anumite criterii
Structura organizatorica (SO), cuprinde:
1. Organigrama
2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut
3. Fisa postului sau descrierile de posturi
Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care
organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de
cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua
tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.
Structura mecanicista se caracterizeaza prin:
-mediu relativ stabil;
-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;
-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;
-ierarhia de control este clara;
-responsabilitatea si coordonarea este la varf;
-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.
Avantaje:
- eficienta nalta n executarea sarcinilor rutiniere;
- economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;
- atmosfera de lucru confortabila, toti avnd aproximativ acelasi nivel de pregatire;
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si inferioare.
Dezavantaj:
- specializare ngusta;
- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura nepotrivita pentru
conditii de incertitudini si risc.
Structura organica se caracterizeaza prin:
-mediu instabil;
-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;
-angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;
-nu sunt organigrame.
Proiectarea structurii organizatorice. Esen, coninut, principii.
Structura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor organizaionale, astfel plasate i
constituite nct s asigure premisele economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial
i celor de execuie.
Elementele componente:
Postul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor asociate, ce revin spre execuie unui
salariat al firmei la un anumit loc de munc.
Funcia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i
responsabilitii.
Departamentele ansamblul persoanelor, care desfoar activiti relativ omogene, ce solicit cunotine
specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit
spaiu i subordonate nemijlocit unui singur manager.
Departamente: operaionale i funcionale.
Nivel ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiai distan ierarhic
fa de managementul de vrf al firmei.
Ponderea ierarhic numrul salariailor gestionai nemijlocit de un manager.
Relaiile organizaionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale.
Se difereniaz: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), relaii de cooperare, de control i de
reprezentare.
Tipologia structurilor organizatorice:
1. liniar
2. funcional pur
3. mixt (liniar-funcional)
4. divizional (pe produs, teritorial etc.)
5. de proiect
6. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice
Relaiile de autoritate n organizaie. Conceptul i caracteristicile autoritii. Tipurile relaiilor de
autoritate: relaii liniare (ierarhice) i relaii auxiliare. Procesul delegrii: definirea, caracteristici, principii.
Avantaje i dezavantaje ale delegrii.
n general, definiiile date politicii sunt numeroase i ele converg spre o combinaie de diverse idei ale unui numr
relativ mare de autori. Robert Dahl ncearc s sintetizeze conceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weber i
alii ajungnd la urmtoarea formulare: ,,o matrice a relaiilor umane care implic, la o anumit dimensiune, putere,
reguli sau autoritate"
n ultimii ani au existat numeroase ncercri de a racorda sensurile acestei noiuni la un spectru lung de probleme
organizaionale i manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susine, n aceste sens, c structura sau proiectarea unei
organizaii este o ,,reflecie a unui proces de influen ce opereaz n interiorul organizaiei".
n sens larg, autoritatea este o no iune aplicabil unor domenii diverse. n sens restrns, autoritatea este
circumscris oricrui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor fiind de acord c autoritatea este un rezultat fie al
nevoii de organizare, fie un rezultat al organizrii. Autoritatea este o rela ie care poate fi analizat cel pu in din
dou perspective:
a celui care emite un ordin sau o comand (persoan sau institu ie)
a celui ce recepteaz acest ordin.
Mai specific, autoritatea ca rela ie social ntre cel pu in doi actori, bazat pe un principiu de legitimitate, n care
unul dintre actori accept s- i modifice comportamentul, recunoscnd voin a activ a celuilalt n virtutea
principiului de legitimitate. Altfel spus, autoritatea este o rela ie social ntre un agent activ i unul pasiv, n care
agentul activ are dreptul de a comanda iar agentul pasiv recunoa te acest drept n virtutea unui principiu de
legitimitate, pentru atingerea unei finalit i comune. ntotdeauna autoritatea presupune o legitimitate i o
responsabilitate (care asigur legtura cu o legalitate).
Autoritatea ca putere legitim
Dac privim autoritatea ca putere legitim, gsim analiza clasic a lui Max Weber care distinge trei forme ale
autoritii:
- Autoritatea tradi ional - se refer la faptul c un ordin este autorizat dac se
conformeaz la tradi ie . Acesta poate fi neleas fie ca o manier de a
face, a fi sau a simi la care cei ce recepteaz acest gen de ordin se ateapt,
fie ca i legtur care le permite s se supun fr a-i pierde identitatea.
- Autoritatea charismatic - Se refer la faptul c un ordin este receptat ca autoritativ
deoarece acela care l emite este nzestrat cu un arm (charism)
irezistibil. Avem de-a face n acest caz cu o legtur preponderent
afectiv, cci cei ce urmeaz conductorul charismatic
manifesteaz entuziast i pasional sprijinul pe care l acord
conductorului respectiv.
- Autoritatea ra ional-legal - Se refer la faptul c ordinul este autoritativ n virtutea unei proceduri, cod, reguli
sau sintaxe, care pot fi explicitate oricnd ntr-o manier convenabil.
Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Autoritatea este puterea formala sau
legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat cuiva si acceptat de subalterni i considerat just.
Caracteristicile autoritii:
- Este putere obiectiva, specificat prin norme, regulamente i simboluri.
- La baza ei se afla consimmntul i conformitatea.
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Structura ierarhic-liniara
Acest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, se caracterizeaza prin aceea ca
printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea
dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile
intreprinderii.
Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur conducator, in fata caruia
raspunde pentru intreaga activitate
Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea corespunzatoare.
Caracteristici:
- se utilizeaza in exercitarea procesului de management;
- implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;
- este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor
implicati;
- are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;
- determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura redusa;
- nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul de exercitare a
posturilor implicate;
- implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusa);
- determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se in special la
schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;
- nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorita implicarii altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- insarcinarea;
- atribuirea competentei formale;
- incredintarea responsabilitatii
Funcia de motivare. Conceptul i esena motivrii. Procesul motivrii. Forme ale motivrii. Teorii conceptuale
ale motivrii. Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow. Teoria ERG a lui C.Alderfer. Teoria necesitilor a
lui McClelland. Teoria bifactorial a lui F.Herzberg. Analiza comparativ i aplicabilitatea. Teorii procesuale ale
motivrii. Teoria ateptrilor. Teoria echitii. Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativ i aplicabilitatea.
Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate, determin limitele i
formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea obiectivelor.
Necesitile starea d insuficiene fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elemente individuale.
Motivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
Stimulente prghiile de influen sau purttori de iritare, provoac anumite motive.
Motivarea 2 tipuri:
a. negativ prin impunere;
b. pozitiv prin stimulare
Teoriile conceptuale ale motivrii.
Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la activitate, mai ales la determinarea
volumului i coninutului activitii.
1. Teoria Maslow necesitile se aranjeaz ntr-o piramid ierarhic strict.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
- recunoaterea performanelor proprii, competenei, meritelor
- simul de apartenen, susinere
- sigurana n viitor, protecia de la pericole fizice i psihologice
- necesiti pentru existen
2.Teoria McClelland specificul:
a)3 necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul (dorina a realiza obiectivele) i apartenena;
b)sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult sau mai puin ndestulate.
3. Teoria Herberg factorii care determin eforturile personalului 2 categorii:
1. f. igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena
superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
2. f. de motivaie produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor,
promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.
Teoriile procesuale ale motivrii
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie eforturile n atingerea obiectivelor i cum
selecteaz tipul concret de comportament n procesul realizrii lor.
Comportamentul persoanei prezint funcia perceperii i ateptrii ei, legate cu situaia concret i posibilele urmri
a tipului ales de conduit.
1. Teoria ateptrii (speranei) existena necesitii active nu este unica condiie a motivrii omului n
asigurarea obiectivelor. Persoana sper c tipul ales de comportament va fi urmat de satisfacia sau efectele dorite.
2. Teoria echitii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz
cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice.
Dac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat
prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei.
3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile
persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.
Funcia de control. Definirea i necesitatea controlului. Tipuri de control. Etapele procesului de control.
Caracteristici ale controlului eficient.
Controlul procesul determinrii, evalurii i informrii despre devierile valorilor de fapt de la cele planificate i
rezultatele analizei lor.
Tipurile de control dup timpul executrii:
1. prealabil (anticipativ) pn la nceputul de fapt al activitii (asupra resurselor);
2. curent nemijlocit pe parcursul executrii lucrrilor (obiectul subalternii i activitatea lor);
3. final dup sfritul activitii sau la expirarea unui termen anumit de timp.
Procesul de control 3 etape:
1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:
a. fizice (consum la unitate produs)
b. ale costurilor (costul materiei prime, forei de munc)
c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)
d. ale veniturilor (vnzri/m
2
)
2. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
3. corectarea abaterilor prin aciuni:
a.nu se ntreprinde nimic,
b. nlturarea devierilor,
c.reevaluarea standardelor
Metode de control. Eficiena controlului.
Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management:
-PERMANENTE;
- PERIODICE;
- OCAZIONALE
1) Metode ale controlului permanent
a. Autocontrolul inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece
la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti.
b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
c. Politici, proceduri, reguli -;
2)Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze
si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.
2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de contabilitate
independenta.
3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale
firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc.
3) Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
2. Observatii personale
3. Controlul proiectelor
Eficienta controlului
1. Sa fie oportun si necostisitor
2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
4. Sa fie strategic
5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le
pot utiliza cu maximum de randament
6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)
7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de
persoana care face evaluarea.
Caracteristicile controlului eficient:
a. orientarea strategic,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activitii,
d. oportunitatea controlului,
e. flexibilitatea etc.
Strategii de control
1. Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare, promovare,
transferare si instruire a personalului.
2. Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhica a autoritatii,
reflectnd clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale si diagonale de informatii si extensia
controlului aferent pozitiei lui n structura.
3. Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta la uniformizarea
comportamentului n elaborarea deciziei si n activitatea curenta a membrilor organizatiei.
4. Controlul financiar
5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor
6. Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenirea sau corectarea
comportamentelor si performantelor nedorite. n urma acestui control se contureaza combinatii variate de
stimulente si sanctiuni.
LEADERSHIPUL
Conceptul de influen i putere. Formele puterii: bazat pe team, stimulare, cunotine, exemplu, tradiii.
Avantaje i dezavantaje. Forme ale influenei: convingerea, participarea. Avantaje i dezavantaje.
Leaderismul exprim:
-abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;
-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;
-un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit direcie, misiunea
sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm care este limitat i
determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele acestuia, climatul din organizaie i mediul de
afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;
-de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii potrivit contribuiei lor la derularea
activitii;
-coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative, tip constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n rndul salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei informaii; -profesional, distat de
abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n valoare n procesul muncii.
Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenta
derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componenti ai organizatiei corespunzator conceptiei si
vointei sale.
Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale.
1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat: increderea in sine, dorinta de
putere, autoritatea,etc.
2.Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational si situatii manageriale
deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta, in general, poate cel mai important factor
de putere. Cu cat o persoana controleaza in mod direct mai multe resurse -; bani, persoane, echipamente, energie,
informatii -; decizand asupra alocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si
competenta formala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitia detinuta in
cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii.
1. Influena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz schimbri n comportementul, relaiile,
opiniile, senzaiile altor persoane. Mijloacele de influen sunt foarte variate - de la rugminte pn la ameninri.
ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea.
Puterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora.
Puterea cunoate mai multe forme:
puterea bazat pe forare (team) - executantul consider c cel ce influeneaz (managerul) poate mpiedica
satisfacerea anumitor necesiti;
puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vechi i eficiente metode, acioneaz prin acordarea
suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la executant comportamentul dorit;
puterea bazat pe cunotine (expertului) - executantul consider c cel ce influeneaz posed cunotine
speciale pentru soluionarea anumitei problemei;
puterea etalonului (exemplului) - se bazeaz pe charism. Se bazeaz nu pe logic, pe tradiii, dar pe puterea
calitilor i capacitilor personale ale liderului (energie, exterior impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut,
opinie etc.);
puterea legitim (prin tradiii) - executantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s dea indicaii,
executantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl pe o scar ierarhic superioar.
Tradiional, istoric, managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la persoana concret, ci la post.
Fiecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de diveri factori
situaionali.
Influena, la rndul ei, poate mbrca dou forme:
1. Convingerea - transmiterea punctului su de vedere. Se bazeaz pe puterea expertului i puterea exemplului.
Deosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce. Asupra convingerii influeneaz urmtorii
factori:
managerul trebuie s se bucure de ncredere;
argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor;
scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului;
comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali.
Convingerea are i unele neajunsuri i anume: este aciune de o singur dat; acioneaz ncet (este nevoie de
anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert.
2. O alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n procesul de dirijare.
Conceptul de leadership. Managerul i liderul: caracteristici comune i deosebiri.
Leadershipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina s-i orienteze eforturile spre
realizarea scopurilor organizaionale
Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager).
Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini
Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime.
Deosebirile dintre manager i leader
Manager Leader
Administrator Inovator
Indic Inspir, ncurajeaz
Activeaz conform scopurilor stabilite de alii Activeaz conform scopurilor sale
Se bazeaz pe sistem Se bazeaz pe oameni
Utilizeaz argumente Utilizeaz emoiile
Control ncredere
Profesional Entuziast
Face lucrurile corect Face lucruri corecte
Este stimat Este adorat, admirat
Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziia calitilor personale ale liderului. Teorii behavioriste ale
leadershipului: gruparea clasic; clasificarea lui Likert; clasificarea stilurilor de grupul de la Universitatea
din Ohio; reeaua managerial Blake-Mouton. Teorii situaionale ale leadershipului: modelul lui Fred
Fiedler; teoria ciclului de via Hersey-Blanchard. Factori ce influeneaz aplicarea stilului concret.
Teoria leadershipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai leadershipului eficient:
- teoriile de pe poziia calitilor personale;
- teorii behavioriste;
- teorii situaionale.
Leadershipul ncepe s fie studiat abia n aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetri aveau ca scop stabilirea calitilor i
caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor personale ale liderului, denumit i
teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori posed un set de caliti comune. ns, n diferite situaii
conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter
situaional. Aceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz.
Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de calitile
conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume n cadrul acestor teorii a
aprut noiunea de "stil".
Stil managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu
subalternii, efii i colegii. Stil - manier de a-i influena pe membrii grupului pentru a-i determina spre realizarea
scopurilor prestabilite.
n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii:
1. Gruparea clasic a stilurilor (trei stiluri de conducere);
2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Univesitatea din Ohio.
3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert.
4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton.
Gruparea clasic evideniaz trei stiluri:
- autoritar;
- participativ;
- liberal.
Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal, puterea bazat pe
stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora n
procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul decizional,
subalternii dispunnd de libertate total n luarea deciziei.
Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au determinat stilul
universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii
noi. Teoriile situaionale ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii.
Altfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii.
Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 a elaborat un model incluznd trei
variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret:
- relaiile manager-subalterni:- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager;
- structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a
scopurilor;
- puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.
MANAGEMENTUL PRODUCIEI
STRUCTURA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
Definirea procesului de producie. Clasificarea procesului de producie.
ntreprinderea industrial are ca funciune de baz fabricarea bunurilor materiale care se realizeaz prin
desfurarea procesului de producie.
Activitatea de producie const n obinerea de ctre om a unor bunuri din natur sau prelucrarea acestora i a
materiilor prime din agricultur n vederea obinerii unor produse utile societii, folosind n acest scop un sistem
de mijloace de munc
Definirea complet a procesului de producie, necesit caracterizarea lui att sub raport social-economic, ct i sub
raport tehnico-material. Aceasta este determinat de faptul c n procesul de producie oamenii nu acioneaz
numai asupra obiectului muncii, ci i unii asupra altora. Ei produc coopernd ntr-un fel anumit i schimbnd ntre
ei activitile lor.
Sub raport tehnico-material, procesul de producie reprezint un proces de unire a muncii vii cu mijloacele de
producie. O trstur esenial a procesului de producie constituie caracterul contient al activitii omului.
Pornind de la elementele caracteristice sus-numite se poate determina procesul de producie prin totalitatea
aciunilor contiente ale oamenilor muncii ndreptate cu ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii i
a proceselor naturale n vederea transformrii lor n bunuri materiale necesare societii.
Procesul de producie reprezint unitatea organic a dou procese: procesul tehnologic i procesul de munc.
Coninutul principal al procesului de producie l formeaz procesele de munc, adic aciunea executantului cu
ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri materiale sau
ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv. Procesul tehnologic reprezint transformarea direct cantitativ i
calitativ a obiectelor muncii n produse finite. Procesul de producie are nevoie de trei componente: obiectele de
munc (materia prim), mijloacele de munc i nsi munca.
Multitudinea proceselor de producie determin necesitatea unei clasificri.
Clasificarea procesului de producie poate fi efectuat dup diferite criterii:
1. n raport cu modul cum se particip la obinerea produsului finit.
procese de baz
procese auxiliare
procese de servire.
Procese de producie de baz - constituie coninutul principal al proceselor de producie i include acele procese ce
au ca scop transformarea materii prime n produse finite, care constituie obiectul activitii de baz al
ntreprinderii . De exemplu: procesele de filat, esut .a.
Procesele auxiliare sunt acele procese, care nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea materiilor prime n
produse finite, dar cu ajutorul lor se creeaz condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii normale a proceselor
de baz (De ex.: procesele de obinere a sculelor, de producere a energiei, de executare a reparaiilor .a.).
Procesele de servire sunt acele procese, care asigur condiiile necesare derulrii corespunztoare a proceselor de
baz i auxiliare din cadrul ntreprinderii. (De ex.: procesele de transport intern, de depozitare .a.).
2. n raport cu modul n care se execut procesele de producie se disting:
a) Procese manuale, adic acelea la care muncitorul acioneaz direct sau cu ajutorul sculelor asupra obiectelor
muncii pentru a le transforma n produse finite.
b) Procese manual-mecanice - se caracterizeaz prin faptul c o parte din procese se execut manual, iar o alt
parte mecanizat.
c) Procese mecanice - se caracterizeaz prin faptul c operaiile prin care se concretizeaz procesele se efectueaz
mecanizat. Muncitorul conduce n mod direct diferite maini i utilaje (De ex.: procesele de achiere, de filare, de
esut .a.).
d) Procese automate - acea categorie de procese de producie care se efectueaz cu ajutorul unor maini, utilaje sau
instalaii automatizate, muncitorii avnd doar rolul de a urmri i supraveghea funcionarea acestora.
e) Procesele de aparatur - acele procese care se efectueaz n vase i alte instalaii capsulate prevzute cu anumite
mecanisme care formeaz aparatura de msur i control.
n cadrul ultimei pot avea loc reacii chimice (oxidare, sulfonare), procese fizice - evaporarea, cristalizarea,
uscarea, procese termochimice i electrochimice.
3. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materia prim.
a) Directe. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor operaii succesive
asupra aceleai materii prime (De ex.: din sfecla de zahr se obine zahrul .a.).
b) Sintetice. Se caracterizeaz prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai multor feluri de
materii prime, care dup diferite prelucrri succesive necesit operaii de asamblare sau montaj (De ex.: n industria
constructoare de maini .a.).
c) Analitice. Se caracterizeaz prin faptul c dintr-un singur fel de materie prim se obine o gam variat de
produse (De ex.: cele din industria chimic, petrochimic .a.).
4. n raport cu gradul de periodicitate al desfurrii n timp a proceselor de producie:
a) Procese ciclice - au un caracter repetitiv, ciclic dup anumite intervale de timp regulate.
b) Procese neciclice - se efectueaz o singur dat, repetarea lor putndu-se efectua numai cu caracter ntmpltor
n producia de unicate .a.
5. n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate, se disting:
a) Procese chimice - se efectueaz n instalaii capsulate, procesele de transformare din materii prime n produse
finite avnd loc prin efectuarea unor reacii chimice, termochimice sau electrochimice.
b) Procese de schimbare a formei - se folosesc unele maini sau agregate pentru schimbarea configuraiei sau a
formei. De ex. procesele de strunjire, gurire, frezare .a.
c) Procese de asamblare - sunt acele procese care asigur reunirea diferitelor materiale, piese etc. (De ex.:
procesele de sudur, lipire .a.).
d) Procesele de transport - asigur deplasarea diferitelor materiale sau produse dintr-un loc n altul n interiorul
ntreprinderii.
6. n raport cu felul materiei prime:
a) procese de producie extractive; Ele nu au materii prime, ci numai obiecte ale muncii (crbune, lemn etc.); Ele
nu au valoare, pentru c n starea n care se afl ele n natur nu s-a cheltuit munc omeneasc pentru producerea
lor, nici valoare de ntrebuinare, deoarece n forma n care se afl n natur ele nu pot fi folosite de om.
b) produse de producie prelucrtoare; Ele se caracterizeaz prin faptul c au ca obiect prelucrarea materiei
prime provenite din industria extractiv i prelucrarea industrial a produselor agricole.
Definirea structurii de producie. Verigile structurii de producie: locul de munc, sectoare de producie,
ateliere de producie.
Structura de producie exprim forma organizatoric de desfurare a procesului de producie i reprezint
numrul i componena verigilor de producie, control i cercetare, modul de construire i organizare intern i
legturile de cooperare dintre acestea pe linia realizrii procesului de producie.
Verigi ale structurii de producie sunt considerate:
locul de munc;
sectoare de producie;
ateliere de producie;
secii de producii;
laboratoare de analiz, control i cercetare;
uzine, fabrici i alte uniti similare fr personalitate juridic.
n cadrul organizrii unitilor de producie veriga structural de baz o constituie locul de munc.
Locul de munc este acea parte a suprafeei de producie a unui atelier, sector sau a unei secii, dotate cu utilaj i
echipament tehnic corespunztor, destinate executrii anumitor operaii n vederea obinerii produciei sau a
deservirii procesului de producie.
Un loc de munc poate fi universal - cnd n cadrul lui se execut un tip de operaie la o mare varietate de produse
sau specializat, - cnd se execut o operaie la un fel de produs sau pies n mod repetat.
n cadrul seciilor de producie sau atelierelor se pot constitui sectoare de producie, care reprezint acea subunitate
delimitat sub raport teritorial unde se execut un anumit tip de operaie tehnologic sau o succesiune de operaii
legate de fabricaia unei piese sau pri de produs.
Atelierul de producie poate fi constituit ca verig independent sau ca parte component a unei secii. Ca verig
independent, caracteristicile tehnico-productive i cele organizatorico-administrative sunt similare seciei, diferind
volumul de munc.
Atelierul ca verig component a seciei reprezint acea verig structural, n cadrul creia se execut fie aceeai
activitate sub raport tehnologic, fie anumite operaii succesive necesitate de executarea unui produs sau a unei
piese.
Prin secia de producie se nelege o verig structural determinat tehnic-productiv i organizatoric-
administrativ, n cadrul creia se execut un produs sau o parte a acestuia sau se desfoar un anumit stadiu al
procesului tehnologic.
Se creeaz pentru conducerea unitar a activitilor legate tehnologic, cnd volumul de munc necesit cel puin
trei ateliere de producie.
Dup rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor finite, ntr-o ntreprindere, verigile de producie sunt:
de baz;
auxiliare;
de servire.
Verigile de baz sunt acelea, n cadrul crora se desfoar procesului de producie, din care rezult produse i
lucrri ce formeaz obiectul specific de activitate al unei ntreprinderi.
n verigile auxiliare se desfoar procese de producie finalizate n produse i lucrri care nu constituie obiectul
activitii specializate a ntreprinderii, dar sunt indispensabile desfurrii activitii n verigile de baz: producia
sculelor, diferitelor forme de energie .a..
n unitile de servire se desfoar procese ce au ca obiect prestarea unor servicii necesare desfurrii produciei
de baz i auxiliare, transportul .a.
Alturi de aceste verigi de producie n unele ntreprinderi sunt organizate secii sau ateliere anexe, scopul lor este
prelucrarea i valorificarea deeurilor.
n structura de producie a unor ntreprinderi se constituie i laboratoare de control i cercetare, dac volumul de
munc al acestora necesit cel puin cinci persoane.
n cadrul acestor uniti structurale se execut analiz, probe, msurtori pentru determinarea calitii materiilor prime produselor
sau diferite lucrri cu caracter de studiu sau cercetare.
Tipuri de structuri de producie. Structura de tip tehnologic. Structura de tip pe obiecte. Structura de tip
mixt. Caracteristici, avantaje i dezavantaje.
Funcionarea n condiii de eficien economic maxim a unei ntreprinderi industriale necesit adaptarea tipului
optim de structur de producie n raport cu particularitile pe care le prezint.
n dependen de principiul adoptat de organizare a verigilor de producie de baz ale unei ntreprinderi se cunosc 3
tipuri de structur de producie:
structur de tip tehnologic;
structur de tip pe obiecte;
structur de tip mixt.
1. Structura tehnologic , avnd la baza organizrii verigilor structurale principiul tehnologic, se caracterizeaz prin
specializarea seciilor i ntreprinderilor n executarea unor faze ale procesului tehnologic. Produsul finit se obine
ca urmare a prelucrrii succesive n mai multe secii de producie. Se folosete la ntreprinderile cu producie
individual i de serie mic.
Avantajele: a) Asigur fabricarea unei nomenclaturi variate de produse; b) Permite o folosire raional a utilajelor
printr-o ncrcare complet; c) Creeaz condiii pentru folosirea optim a muncitorilor care au o astfel de calificare
nct s poat executa un tip de operaie la o diversitate de produse.
Dezavantajele: a) Necesit un volum sporit de transporturi interne ca urmare a amplasrii utilajelor pe grupe
omogene de maini; b) Cresc ntreruperile n funcionarea utilajelor pe seama timpilor de reglare i necesitatea
trecerii de la fabricarea unui produs la fabricarea altui produs; c) Nu permite organizarea produciei n flux.
2. Structura pe obiect este caracteristic ntreprinderilor la care seciile i atelierele de producie sunt specializate
n executarea unor produse, pri componente sau grupe de produse n totalitatea operaiilor de fabricare a lor, iar
organizarea este fcut dup principiul pe obiect sau pe produs.
Acest tip de structur este caracteristic ntreprinderilor cu producie de serie mare i de mas.
Avantajele: a) asigur organizarea produciei n flux n cadrul seciilor de producie; b) permite o adncire
continu a specializrii produciei; c) creeaz condiiile necesare pentru introducerea tehnicii noi prin folosirea
unor tehnologii perfecionate, introducerea mecanizrii i automatizrii; d) permite specializarea cadrelor i
creterea calificrii lor; e) asigur creterea productivitii muncii, reducerea ciclului de producie i a costurilor de
producie.
Dezavantajele: a) are o flexibilitate redus, schimbarea structurii sortimentului necesitnd reorganizarea seciilor
de producie, ceea ce determin ntreruperi n folosirea utilajelor, a forei de munc .a.; b) schimbarea structurii
sortimentului poate duce la folosirea unor utilaje n mod incomplet.
3. Structura de producie de tip mixt se caracterizeaz prin faptul c organizarea seciilor de producie se face
dup principiul mixt, o parte a unitilor de producie organizndu-se dup principiul pe obiecte, iar alt parte dup
principiul tehnologic.
Acest tip de structur este folosit n mod eficient la ntreprinderile care fabric o producie de serie mic i
mijlocie.
Avantajele: a) permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse, n condiiile folosirii organizrii produciei
n flux; b) asigur o flexibilitate sporit a ntreprinderilor n trecerea la fabricarea unor noi produse; c) creeaz
condiii pentru specializarea unor secii n fabricarea anumitor produse, asigurnd prin aceasta creterea
productivitii muncii i reducerea costurilor de producie.
Dezavantajele: datorit organizrii seciilor de producie dup principiul tehnologic, volumul transportului n
aceste secii se menine ridicat, avnd loc ntreruperi n fabricaia produselor i mrind astfel durata ciclului de
producie.
ORGANIZAREA PRODUCIEI N SECIILE DE BAZ
Organizarea produciei n seciile de baz. Principiile organizrii raionale a procesului de producie.
Organizarea produciei reprezint un ansamblu de msuri cu caracter economic i tehnico-organizatoric,
referitoare la stabilirea, asigurarea i coordonarea mijloacelor de producie i a forei de munc n aa fel nct
fabricarea produselor s se efectueze n cele mai bune condiii.
Organizarea tiinific a procesului de producie n ntreprinderile industriale trebuie s asigure prin metodele i
tehnicile de organizare folosite respectarea unor principii de organizare de baz: 1. proporionalitii; 2.
ritmicitii; 3. paralelismului; 4. a liniei drepte; 5. al continuitii
1. Principiul proporionalitii subliniaz necesitatea ca n vederea asigurrii continuitii i ritmicitii n
organizarea procesului de producie s existe anumite proporii n funcie de productivitatea muncitorilor sau
randamentul utilajului
Nendeplinirea acestui principiu i nerespectarea deci a proporiilor numerice necesare ntre diferitele grupe de
muncitori sau sisteme de maini duce la apariia locurilor nguste sau a excedentelor la nivelul diferitor verigi de
producie. Noile tehnologii i modificrile care survin n organizarea produciei duc la apariia unor schimbri n
productivitatea grupelor de muncitori sau n randamentul grupelor de utilaje, ce impun adaptarea n mod operativ a
unor astfel de msuri care s refac proporionalitatea necesar dintre acestea. Coeficientul proporionalitii poate
fi calculat ca raport ntre productivitatea minim i cea maxim. Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre
unitate.
2. Paralelismul n organizarea produciei const n executarea simultan a diferitelor pri ale unui produs sau ale
produselor, precum i a diferitelor pri ale procesului de producie - faze, operaii, stadii. n condiiile unei
organizri superioare a produciei, desfurarea n paralel a diferitelor faze sau operaii impune ca o condiie
necesar existena unei anumite sincronizri n executarea acestora n vederea obinerii la termenele fixate a
produciei finite. Coeficientul ce caracterizeaz paralelizmul se calculeaz, folosind urmtoarea relaie:
suc
par
par
D
D
K =
,
n care D
par
, D
suc
reprezint durata ciclului de producie pentru mbinarea, respectiv paralel i succesiv.
3. Principiul liniei drepte ca n proiectarea desfurrii procesului tehnologic s se asigure cel mai scurt drum
n trecerea diferitelor materii prime sau auxiliare de la o secie la alta.
Aceasta presupune ca fluxul de materiale s aib un caracter continuu, s fie ct mai scurt posibil, evitndu-se
ntoarcerile, direciile contrare sau intersectrile. Coeficientul care caracterizeaz acest principiu, este coeficientul
liniei drepte, care se calculeaz ca raport ntre mrimea optim a drumului ce trebuie parcurs n vederea realizrii
procesului tehnologic i a mrimii efective. Mrimea acestui coeficient trebuie s tind spre 1.
4. Principiul continuitii const n asigurarea desfurrii procesului de producie fr ntreruperi sau cu
ntreruperi ct mai mici n timp, pe toate fazele procesului de producie.
5. Principiul ritmicitii exprim cerina asigurrii condiiilor necesare care s permit repetarea la intervale de
timp bine determinate n conformitate cu cadena fabricaiei a acelorai lucrri, la aceleai locuri de munc.
Tipuri de producie: n mas, n serie, individual. Caracteristicile principale.
Tipul de producie reprezint totalitatea factorilor cu caracter tehnic i organizatoric ce caracterizeaz
nomenclatura produciei fabricate, gradul ei de stabilitate, volumul produciei, gradul de specializare a
ntreprinderii luate n ansamblul ei, ct i a subunitilor sale de producie, pn la locul de munc, precum i
modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munc la altul n cursul procesului de fabricaie.
Tipul de producie influeneaz i determin metodele de organizare a produciei i a muncii, structura de
producie a ntreprinderii i a seciilor, gradul de nzestrare tehnic a produciei .a.
Clasificarea tipurilor de producie
a) Individual - produsul este complex i trebuie fabricat ntr-un singur exemplar sau ntr-un numr foarte mic de
exemplare, de exemplu, construcia unui imobil, unei nave.
n consecin, trebuie s fie pus n aplicare o organizare specific a produciei, pe o durat limitat.
b) n serie - sistemul de organizare a produciei trebuie s fie foarte flexibil pentru a rspunde cererilor formulate
de clieni, de exemplu, confeciile.
c) n mas - se folosesc procesele care combin elemente standardizate. Sistemul de organizare a produciei este
deosebit de rigid i orice schimbare necesit intervale mari de timp (de exemplu, liniile de fabricaie a
automobilelor).
d) De proces - un singur produs de mare serie, printr-un proces unic. Sistemul de organizare nu admite nici o
flexibilitate (de exemplu, producia de ngrminte n combinatele chimice).
Din punct de vedere al gradului de continuitate, producia de proces nu se deosebete de producia de mas, din
care cauz deseori se asimileaz acesteia din urm. De aceea mai des se vorbete de trei tipuri de producie:
individual, n serie i de mas.
Principalele caracteristici ale tipurilor de producie
Tipul de producie n mas se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte reduse de produse, ce se
execut n cantiti foarte mari. Aceasta determin marea constan a produciei fabricate, aceleai produse
fabricndu-se pe perioade foarte mari de timp (ntreprinderea cimentului, zahrului, chibriturilor .a.).
Se caracterizeaz cu o specializare adncit att la nivelul ntreprinderii, ct i la cel al seciilor de producie i al
locului de munc.
Ca urmare a fabricrii nentrerupte a aceluiai fel de produs, micarea produselor sau pieselor de la un loc de
munc la altul se face bucat cu bucat sau n flux continuu (adic dispare necesitatea prelucrrii pe loturi).
Aceasta asigur o ncrcare complet a locurilor de munc i o folosire raional a timpului disponibil.
Tipul de producie n serie se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
1. Constana fabricrii unei producii de o nomenclatur relativ redus;
2. Posibilitatea fixrii unor operaii asemntoare pe fiecare loc de munc, ceea ce permite introducerea unor utilaje
cu un oarecare grad de specializare.
3. Lipsa unei specializri depline a tuturor locurilor de munc (ca n producia n serie).
4. Micarea pieselor de la o operaie la alta se face n loturi de fabricaie n scopul reducerii duratei de pregtire i
ncheiere pe fiecare pies.
nsi seria reprezint cantitatea de produse de acelai fel din nomenclatura de producie a ntreprinderii, care
trebuie fabricat ntr-o perioad de plan i ale crei cheltuieli de munc necesare fabricrii nu solicit dect o parte
din timpul disponibil al perioadei.
n raport cu fabricarea unei nomenclaturi reduse, largi sau foarte largi, producia n serie se mparte n: serie mare,
mijlocie i mic.
Tipul de producie individual se caracterizeaz prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse n
cantiti reduse, uneori n unicate. Att ntreprinderea, ct i diferitele sale uniti de producie sub raportul
specializrii au un caracter universal, dispunnd de maini i utilaje cu caracter universal, folosind un personal cu o
calificare ridicat pentru a face posibil fabricarea unei varieti de produse. Diferitele produse sau piese sunt
deplasate de la un loc de munc la altul bucat cu bucat sau n loturi de cteva buci, micarea lor efectundu-se
n mod discontinuu.
Tipul de producie individual determin un nivel tehnic i organizatoric mai sczut ca la tipul de producie n mas.
Metode de organizare a produciei: n flux, pe comenzi sau pe grupe, pe unicate. Caracteristicile principale.
Indicatorii organizrii produciei n flux.
Metodele de organizare a procesului tehnologic de baz i a desfurrii lui se grupeaz n funcie de cele trei tipuri
de producie:
1. Metoda de organizare a produciei n flux pentru ntreprinderile cu producie de mas i n serie mare.
Metoda de organizare n flux are urmtoarele caracteristici:
proporionalitatea deplin n spaiu i n timp, sincronizarea ndeplinirii operaiilor;
se lucreaz cu un ritm reglementat sau nereglementat;
micarea n continuu a obiectului muncii i ncrcarea continu a utilajului.
2. Metoda de organizare a produciei pe grupe sau pe comenzi - pentru ntreprinderile cu producie n serie.
Aceast metod se caracterizeaz prin:
proporionalitatea parial a subdiviziunilor ntreprinderii;
ndeplinirea unui volum asemntor de lucrri ce se repet periodic;
micarea obiectului muncii se petrece ciclic, trecerea de la un lot la altul e nsoit de necesitatea reglrii
utilajului.
3. Metoda de organizare a produciei pe unicate. Este caracteristic pentru ntreprinderile cu producie individual.
Caracteristicile principale:
lipsa unei proporionaliti spaiale;
ndeplinirea aceluiai volum de lucru dar diferit dup coninut;
ncrcarea ciclic a utilajului i stocrile obiectului muncii.
Indicatorii de baz ai organizrii produciei n flux
Organizarea n bune condiii a unei linii de producie n flux necesit o proiectare adecvat, care ar ine seama de
particularitile produselor sau pieselor care vor fi executate.
Proiectarea unei linii de producie n flux necesit stabilirea indicatorilor de baz: tactul, ritmul, numrul de locuri
de munc necesar pentru executarea fiecrei operaii i a ntregului proces tehnologic, lungimea liniei n flux,
viteza de deplasare.
1. Tactul reprezint intervalul de timp la care un produs sau o pies iese sub form finit de pe linie, calculndu-se
ca un raport ntre fondul de timp disponibil al liniei, pe perioada considerat (schimb, zi, lun) i cantitatea de
produse prevzut a se fabrica pe linie conform planului de producie pe aceeai perioad.
,
60
p
P
tx
T =
n care: T tactul liniei exprimat n min. / buc;
t fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerat, n ore;
P
p
producia planificat, n unit. naturale.
Dac pentru linia de producie n flux sunt prevzute ntreprinderi planificate n timpul schimbului, timpul de
funcionare al liniei trebuie micorat cu mrimea acestora.
,
60
p
P

=
x t
T
unde mrimea ntreruperilor planificate.
2. Ritmul de lucru al liniei reprezint o mrime invers tactului i exprim cantitatea de produse care se execut
n cadrul liniei pe unitate de timp (minut, or, schimb).
,
1
T
R =

.
60 x t
P
R
p
=
3. Numrul de maini sau de locuri de munc care trebuie s execute o operaie.
,
0
T
D
Nmt =
n care: Nmt - numrul de maini sau de locuri de munc;
D
0
durat total a operaiilor.
4. Numrul total de locuri de munc n cadrul liniei n flux.

=
=
n
i
Nmt N
1
,
n care: N numrul total de locuri de munc;
Raportul menionat se rotunjete la numr ntreg. Ca rezultat poate fi calculat gradul de ncrcare a locului de
munc.
r
c
n
N
N
G =
,
n care Nc- numrul de locuri de munc ce rezult din calcul;
Nr numrul rotunjit.
i numrul operaiilor, care pot varia de la 1 la "n".
5. Lungimea liniei de producie n flux se determin ca un produs ntre distana dintre centrul a dou locuri de
munc alturate (pasul liniei) i numrul de locuri de munc pe linie.
, N dx L =
n care: d pasul liniei
N numrul de locuri de munc de pe linie.
6. Viteza de deplasare a mijlocului de transport care efectueaz deplasarea obiectelor muncii de la un loc de
munc la altul.
.
T
d
V =
Metode de micare a pieselor pe operaii: succesiv paralel, mixt. Caracteristici, avantaje i dezavantaje.
Se cunosc trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor tehnologice:
1. tipul de mbinare succesiv;
2. tipul de mbinare paralel;
3. tipul de mbinare mixt sau paralel-succesiv.
Durata ciclului operativ se poate stabili att grafic, ct i analitic.
Tipul de mbinare succesiv. Pentru acest tip este caracteristic faptul c produsele sau piesele dintr-un lot se
execut toate la o anumit operaie, trecerea la operaia urmtoare se face dup terminarea ntregului lot la operaia
anterioar. De exemplu, avem un lot din 3 piese i un proces tehnologic cu 4 operaii, durata crora este urmtoare:
t
1
=2 min; t
2
=4 min; t
3
=1 min; t
4
=3 min.
Grafic acest tip de mbinare se prezint n modul artat n figura 7.
n t n t n t n t Tops + + + =
4 3 2 1
( ).
4 3 2 1
t t t t n Tops + + + =
Pentru un lot format din "n" piese i un proces tehnologic cu "m" operaii relaia general de calcul este urmtoarea

=
=
m
i
ti n Tops
1
n mrimea lotului de fabricaie;
ti durata operaiilor tehnologice (min., ore);
i numrul operaiilor tehnologice
n exemplul prezentat:
( ) min 30 3 = + + + = 3 1 4 2 Tops
n cazul cnd la fiecare loc de munc, se folosete un numr diferit de utilaje, formula prezentat mai sus se
modific n felul urmtor:

=
=
m
i
Ni
ti
n Tops
1
,
n care: Ni numrul de utilaje, ce lucreaz la operaia respectiv.
Durata ciclului de producie (fabricaie) se determin:
, Tnat ntr T Tops Tpr + + =
n care: Tops durata ciclului operativ, min.;
Tnat durata proceselor naturale, min.;
Tntr timpul ntreprinderilor specifice pentru producia dat, min.
mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie individual i de serie mic.
Tipul de mbinare paralel
n condiiile acestui tip, fiecare unitate de producie din lot trece la operaia urmtoare imediat ce s-a terminat
prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile tehnologice efectundu-se paralel. Condiia principal este aceea ca
la operaia principal (cu durata cea mai mare) s se asigure continuitatea executrii tuturor produselor sau
pieselor.
( ) ; 1
4 3 2 1
t t n t t t Top
p
+ + + + = max
( )

=
+ =
m
i
p
n t ti Top
1
, 1 max
n care: Top
p
durata ciclului operativ pentru mbinarea paralel;
tmax durata operaiei mai lungi.
Pentru cazul nostru avem:
( ) ( ) min 18 4 1 3 3 1 4 2 = + + + + =
p
Top
Caracteristic pentru mbinarea paralel este posibilitatea deplasrii pieselor pe loturi de transport.
Lotul de transport prezint cantitatea de piese din lotul de fabricaie, care se deplaseaz de la o operaie la alta.
Atunci, cnd n lotul de fabricaie sunt puine piese (cum este n exemplul prezentat n=3), deplasarea pieselor are
loc cte o bucat, adic mrimea lotului de transport este egal cu unu.
n cazul general, formula se modific:
( )

+ =
m
i
p
Ni
t
p n
Ni
ti
p Top
1
, max
i
n care p mrimea lotului de transport.
Avantajul mbinrii paralele a operaiilor tehnologice n timp se caracterizeaz n reducerea ciclului operativ.
Ca dezavantaj, se consider apariia unor ntreruperi n funcionarea utilajului i n folosirea forei de munc, cu
excepia operaiei principale, datorit inegalitii duratelor operaiilor tehnologice.
Tipul de mbinare mixt (paralel-succesiv)
mbinarea mixt se caracterizeaz prin faptul c transmiterea pieselor de la o operaie la alta se face individual
numai cnd operaia anterioar are o durat mai mic sau egal cu operaia urmtoare. n celelalte cazuri, trecnd
de la o operaie cu o durat mai mare la una cu o durat mai redus, transmiterea pieselor nu se face individual, ci
n loturi de transport de o anumit mrime. n acest fel este asigurat o activitate nentrerupt la urmtoarea
operaie tehnologic.
n aa fel pot fi evideniate trei cazuri:
a) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare dect cea anterioar;
b) Cnd produsul sau piesa trec la operaia urmtoare, care are o durat egal cu operaia anterioar;
c) Cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mic dect operaia anterioar.
n primul i al doilea caz prelucrarea la operaia urmtoare poate ncepe imediat ce primul produs sau prima pies a
fost prelucrat la operaia anterioar. n al treilea caz, prelucrarea poate ncepe numai dup ce la operaia anterioar
a fost prelucrat o asemenea cantitate de produse, suficient, pentru ca procesul de producie s se desfoare fr
ntreruperi.
Analitic, durata ciclului pentru mbinarea mixt se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
( )

=

=
m
i
m
i
mic
i
i
m
N
t
p n
Ni
ti
n Top
1
1
1
,
n care: ti mic dintre fiecare dou operaii nvecinate se ia durata cea mai scurt.
Pentru cazul nostru:
( ) ( ) ( )
. 22
1 1 2 1 3 3 1 4 2 3
min
= + + + + + =
m
Top
Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producia de serie i mas. mbin avantajele
mbinrii succesive i paralele, adic durata ciclului tehnologic este mai mic ca la mbinarea paralel. Lipsesc
ntreruperile n funcionarea utilajului.
MANAGEMENTUL ACTIVITILOR AUXILIARE
Managementul activitii de ntreinere i reparare a mijloacelor fixe. Tipuri de sisteme de ntreinere i
reparaii. Graficul ciclului de reparaii.
Creterea gradului de nzestrare tehnic a ntreprinderilor, prin sporirea nivelului de mecanizare i automatizare a
procesului de producie, impun existena unui compartiment puternic de ntreinere i reparare a fondurilor fixe.
n cadrul oricrei uniti industriale pierderile de producie datorate defeciunilor la utilaje pot fi reduse prin
meninerea utilajelor n bun stare de funcionare.
ntreinerea i repararea utilajelor n cadrul ntreprinderilor industriale nseamn, de fapt meninerea strii de
sntate a acestora.
Executarea reparrii fondurilor fixe se poate face n cadrul ntreprinderii n care funcioneaz sau de ctre uniti
specializate.
n funcie de complexitatea sa aceast activitate poate fi organizat n unul sau mai multe compartimente de regul
n cadrul compartimentului mecanicului-ef.
Acest compartiment trebuie s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
meninerea mijloacelor de munc la parametrii normali de funcionare, prin prevenirea i nlturarea defectelor
uzurii fizice,
asigurarea lucrrilor de reparaii,
efectuarea adaptrii utilajului existent la noile cerine,
furnizarea de informaii cu privire la utilaj i echipament,
efectuarea de reparaii urgente .a.
ntreinerea i repararea corect a mijloacelor de munc este strict necesar deoarece asigur prelungirea duratei lor
de funcionare.
Organizarea executrii reparrii utilajelor ntr-o ntreprindere industrial se poate face dup trei sisteme:
a) sistemul centralizat, adic toate lucrrile de reparare se fac de ctre compartimentul specializat;
b) sistemul descentralizat - const n organizarea efecturii reparrii utilajelor n cadrul unitilor de producie de
ctre mecanici i echipele de reparare i ntreinere, subordonate administrativ efilor acestora uniti,
c) sistemul mixt - executarea lucrrilor de reparare la utilajele speciale se execut de mecanicul i echipele sau
brigzile de reparare aparinnd unitilor de producie corespunztoare, celelalte reparaii executndu-se de
personalul compartimentului-ef.
Fiecare din sistemele enumerate prezint anumite avantaje, precum i limite.
Este considerat raional acea form de organizare a executrii reparaiilor care asigur cel mai nalt grad de
specializare a lucrrilor de ntreinere i reparaii, precum i operativitate maxim n realizarea acestor lucrri.
Sistemul centralizat se recomand a fi aplicat la unitile industriale de mrime mic i mijlocie, n care
diversitatea utilajelor este redus.
Acest sistem de organizare are urmtoarele avantaje:
posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utilaje care se repar,
producerea sau achiziionarea pieselor de schimb n condiii economicoase,
folosirea eficient a personalului muncitor etc.
Dezavantajele acestui sistem:
un necesar suplimentar de personal pentru conducerea activitii de ntreinere i reparaii,
necesitatea dotrii cu scule, dispozitive, verificatoare specifice,
separarea activitilor de ntreinere i reparaii de fabricarea produciei de baz.
Sistemul descentralizat de execuie a reparaiilor se folosete ndeosebi la unitile care au n dotare utilaje
complexe de mare tehnicitate i cu un grad sporit de automatizare.
n acest caz compartimentul mecanicului-ef are sarcina de a coordona ntreaga activitate de reparaii.
Avantajele:
reducerea personalului care coordoneaz activitatea de reparaii,
creterea responsabilitii muncitorilor care lucreaz la procesele de producie de baz pentru starea tehnic a
utilajelor pe care le folosesc,
sporirea operativitii n executarea unor lucrri de reparaii urgente.
Dezavantajele:
personalul de ntreinere este relativ numeros, iar gradul de utilizare a timpului de lucru redus,
productivitatea muncii este sczut, fiind imposibil specializarea muncitorilor pe feluri de lucrri de reparaii.
Sistemul mixt de executare a lucrrilor de ntreinere i reparaii mbin avantajele celorlalte sisteme:
coreleaz posibilitatea specializrii muncitorilor pe tipuri de utilaje i subuniti de producie (ceea ce duce la
sporirea productivitii muncii) cu asigurarea unei operativiti sporite n efectuarea lucrrilor de reparaii.
Dezavantajele:
soluionarea mai lent a unor probleme ca urmare a subordonrii diferite a activitii de conducere,
orientarea prioritar a subunitilor de producie spre remedierea defeciunilor accidentale a utilajelor.
n Republica Moldova ca i n alte ri din CSI se utilizeaz dou sisteme de ntreinere i reparare a fondurilor
fixe:
a) sistemul reparaiilor preventiv planificate;
b) sistemul reparaiilor accidentale.
Sistemul reparaiilor preventiv planificate are dou particulariti (spre deosebire de sistemul empiric): a) are un
caracter profilactic; b) se execut n mod planificat. Aplicarea lui presupune existena unor normative, pe baza
crora s se fac planificarea interveniilor tehnice. Aceasta permite determinarea i cunoaterea din timp a
perioadei cnd utilajul va fi scos din funciune; ceea ce creeaz posibilitatea lurii unor msuri corespunztoare att
de secia de baz, n care funcioneaz utilajul, pentru ca procesul de producie s se desfoare n mod normal, ct
i n activitatea auxiliar.
Sistemul de reparaii preventiv planificate reprezint un sistem complex de lucrri de ntreinere, control i
reparaii, care se execut la anumite perioade de timp, conform unui plan dinainte stabilit i care are drept scop s
prentmpine creterea progresist a uzurii fizice, s previn accidentele i s asigure parametrii normali de
funcionare pe toat durata de via a mijloacelor de munc.
Obiectivele acestui sistem sunt urmtoarele:
pregtirea anticipat a unitilor prin pregtirea materialelor necesare i a pieselor de schimb;
realizarea la termen a interveniilor planificate, lund n considerare i starea tehnic a utilajelor;
modernizarea utilajelor cu ocazia efecturii reparaiilor capitale;
creterea randamentului utilajelor (prin mecanizarea unor operaii tehnologice, automatizarea unor lucrri);
reducerea consumurilor de energie, combustibil i lubrifiani (prin stabilirea unor norme de consum, nlturarea
formelor de risip);
reducerea costurilor reparaiilor (prin recondiionarea pieselor de schimb, organizarea ergonomic a muncii).
n cadrul acestui sistem se execut urmtoarele lucrri: reviziile tehnice (Rt), reparaiile curente (Rc) i
reparaiile capitale (Rk).
Managementul n cadrul seciilor energetice. Planificarea necesarului de energie. Balana energetic.
Organizarea unei ntreprinderi moderne necesit asigurarea consumului curent cu diferite feluri de energie: energia
electric, aburul, gazele, aerul comprimat .a. Pentru a satisface aceast cerin n cadrul ntreprinderii se prevede
un ansamblu de uniti energetice ce se unesc ntr-o gospodrie energetic.
Organizarea gospodriei energetice trebuie s in cont de particularitile pe care le prezint producerea i
consumul fiecrui fel de energie. Aceste particulariti sunt urmtoarele:
a) simultanietatea producerii i consumului, adic producia energetic nu poate fi stocat, acumulat n
cantitile, care ar putea s permit folosirea unor stocuri pe o perioad mai mare de timp.
b) consumul neuniform n cursul unei zile de munc, ceea ce este determinat de nesimultanietatea funcionrii
utilajului, de necesitatea de iluminare seara sau noaptea .a.
c) produciei energetice n afara de expresia cantitativ i sunt proprii indicatorii, care caracterizeaz calitatea
acesteia: energia trebuie s ajung la consumatori n caracteristicile necesare, ntruct orice abatere de la normele
stabilite atrage dup sine nclcri ale procesului de producie.
n condiiile actuale exist tendina ca o bun parte din necesarul de energie al ntreprinderilor industriale s fie
furnizat de unitile economice specializate n producerea diferitelor feluri de energie.
Planificarea corect a necesarului de energie electric se face pe baza bilanurilor energetice. La nivelul unei
ntreprinderi se ntocmesc bilanuri energetice pariale (de exemplu: bilanul energiei electrice i termice; bilanul
combustibilului; bilanul aburului i apei calde .a.) i o bilanul energetic general.
Energia consumat la ntreprinderi este utilizat n scopuri tehnologice, ca for motrice, la iluminat, pentru
nclzit. Necesarul de energie electric se determin n funcie de destinaia de consum.
Pentru determinarea necesarului de energie folosit n scopuri tehnologice se folosesc normele de consum
progresive i volumul de producie planificat.
N nci Q
teh i
=
,
n care:
Nteh - necesarul de energie electric, folosit n scopuri tehnologice, (kwh).
Qi - cantitatea de produs i prevzut pentru obinere folosind energia electric.
nci - norma de consum de energie electric (kwh / produs), stabilit prin documentaia tehnico-economic de
obinere a produsului.
Stabilirea necesarului de energie electric folosit ca for motrice pentru acionarea diferitor maini, se
face folosind relaia urmtoare:
N
N T P k
K R
e
m f i
p
fm
=

( ) 1
, n care:
Nefm - necesarul de energie electric folosit ca for motrice.
Nm - numrul mainilor de acelai tip care urmeaz a fi acionate.
Tf - timpul mediu de funcionare a unei maini n perioada de plan, n ore.
Pi - puterea nominal a motoarelor mainii, n kwh.
k - coeficientul de simultaneitate al folosirii mainilor de acelai fel.
R - randamentul motorului electric.
Kp - coeficientul de corecie innd seama de pierderile de energie electric n reea.
Determinarea necesarului de energie electric pentru iluminat (N
ie
) se face folosind o relaie de calcul de
tipul urmtor:
N
P T K
K
ie
ui ef si
p
=

1000 1 ( )
, n care:
Pui - puterea instalat a becurilor, (W).
Tef - timpul de iluminat n perioada de plan, (ore).
Ksi - coeficientul de simultaneitate a iluminrii.
innd seama de necesarul de energie electric pe fiecare destinaie de consum n parte, calculul
necesarului total de energie electric se poate stabili cu urmtoarea relaie:
Ne Ne Ne Ne Ne Ne Ne
tot t fm i inc v a
= + + + + +
Nev - pentru ventilaii.
Nea - pentru alte scopuri.
Bilanul energetic se prezint sub forma n care, n partea stng, se nscriu toate cantitile de energie
intrate, iar n partea dreapt toate cantitile de energie util i pierdut.
Bilanul ntocmit pe baza msurtorilor efectuate n condiii reale de exploatare a instalaiei se numete bilan real.
El reprezint o fotografie a situaiei n care se gsete n momentul respectiv instalaia. Pe baza bilanului real se
poate stabili bilanul optim. El se obine atunci, cnd pierderile ating valori minime
Balanele energetice
sunt instrumente de msurare a necesarului energetic al consumatorilor pe destinaii de folosire a energiei
ct i diferite surse energetice de acoperire a acestui necesar
destinaiile de folosire a energiei pot fi foarte diverse n funcie de specificul activitii de producie a
ntreprinderii, spre exemplu energia electric poate fi utilizat: pentru scopuri tehnologice, pentru fora motrice,
pentru nclzit, pentru iluminat etc.
n cadrul ntreprinderilor de producie industrial se ntocmesc balane energetice pariale pentru diferitele tipuri
de energie i o balan energetic general obinut pe baza datelor din balanele energetice pariale. O balan
energetic echilibrat trebuie s aib totalul necesar de energie egal cu totalul surselor de acoperire
Managementul activitii de fabricare de scule. Clasificarea i codificarea sculelor. Metode de planificare a
necesarului de scule.
Desfurarea normal a procesului de producie ntr-o ntreprindere industrial necesit asigurarea locurilor de
munc cu diferite scule. Importana lor se determin avnd n vedere influena acestora asupra volumului
cheltuielilor de producie i asupra calitii produselor.
Pentru asigurarea locurilor de munc cu scule n cadrul ntreprinderii se creeaz un compartiment
specializat - secia de scule, cu urmtoarele sarcini principale:
1. Producerea sculelor sau aducerea lor din afar n cantitile necesare pentru procesul de producie;
2. mbuntirea calitii sculelor;
3. Asigurarea activitii de reparaii, ntreinere i recondiionare a sculelor;
4. Micorarea cheltuielilor privind producia, ntreinerea i pstrarea sculelor.
Clasificarea i codificarea sculelor
Pentru organizarea unei evidene corecte a produciei i a consumului de scule, n practic se folosete un
sistem de clasificare a sculelor cu ajutorul cruia se poate efectua o identificare rapid a fiecrui tip de scule.
Sculele se mpart n zece grupe de la 0 la 9, n raport cu destinaia folosirii lor. Aa, de exemplu, n grupa 2
snt cuprinse scule pentru prelucrarea prin achiere a metalelor, n grupa 6 - sculele care ajut la fixarea sculelor de
prelucrare pe maini, unelte, etc.
Fiecare grup se mparte, la rndul su, n 10 subgrupe, pentru diferenierea i precizarea destinaiei, fiecare
subgrup - n 10 clase, fiecare clas - n 10 subclase, fiecare subclas - n 10 feluri i fiecare fel-n 10 variante,
pentru numerotare utilizndu-se cifrele de la 0 la 9.
Pe baza numerelor de ale grupei, subgrupei, clasei, subclasei, felului i variantei se formeaz codul sculelor
compus din 6 cifre.
Sunt utilizate i alte criterii de clasificare:
1. n raport cu gradul de specializare se disting:
scule universale, care snt folosite pentru executarea unei categorii de lucrri;
scule speciale utilizate numai pentru un produs, o pies sau o anumit operaie.
2.n raport cu destinaia de consum:
scule prelucrtoare;
scule de control;
tachilaj tehnologic.
Planificarea necesarului de scule
Planificarea sculelor este impus de necesitatea alimentrii n mod ritmic a locurilor de munc cu diferite scule.
Pentru calculul necesarului de scule pot fi folosite 3 metode:
a) pe baza normelor de consum;
b) metoda statistic;
c) pe baza normelor de echipare tehnologic.
Prima metod asigur un calcul exact al necesarului de scule. Calculul se face pe fiecare fel de scul, n
raport cu felul produselor de executat i normelor de consum de scule pe unitate de produs dup urmtoarea
formul:

=
=
n
i
i
nc Qi Cs
1
,
n care:
Cs - reprezint consumul de scule;
Qi - cantitatea de produse, piese care urmeaz a fi prelucrate cu un anumit tip de scule;
nci - norma de consum de scule pentru prelucrarea unei uniti ( o sut, o mie buci ) din produsul, piesa stabilit pe
baz de documentaie.
Norma de consum se determin n mod diferit n funcie de felul sculelor. Pentru sculele achietoare norma
de consum se calculeaz cu ajutorul relaiei:
n
t
T
c
m
uz
=
,
n care:
tm - timpul mecanic de prelucrare a unei uniti de produs cu scula respectiv;
Tuz - timpul mecanic de funcionare pn la uzura complet a sculei.
T
L
l
t l k
uz
= + ( ) ( ) 1
,
n care:
L - lungimea sau grosimea prii achietoare a sculei, mm;
l - mrimea stratului lungimii sau limii care se pierde printr-o achiere, mm;
k - coeficientul deteriorrii accidentale a sculei.
Pentru calculul necesarului de scule achietoare pot fi folosite i alte relaii de calcul. Astfel calculul
consumului de scule poate fi fcut pentru o mie de uniti de produs sau piese conform relaiei:
Cs
t
Tuz
m
1000
1000
=

.
Acest coeficient depinde de calitatea materialului din care este confecionat scula.
Metoda statistic de calcul a necesarului de scule const n stabilirea consumului de scule la 1000 lei
producie marf sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, pe baza datelor statistice din perioada de baz i
determinarea consumului de scule pentru perioada de plan.
Aceast metod poate da rezultate bune numai atunci cnd ponderea produselor fabricate n perioada de
plan este asemntoare cu ponderea existent n perioada de baz.
Metoda de calcul a necesarului de scule pe baza normelor de echipare tehnologic ine seama de
locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de scule cu care trebuie echipate acestea.
Cs
l ts
Tuz
i i
i
n
=

1
,
n care:
li - consumul la un loc de munc i;
tsi - timpul de folosire a sculei date pe perioada considerat la locul de munc i, exprimat n scule-or.
Asigurarea consumului curent cu scule a locurilor de munc necesit dimensionarea stocurilor acestora. Scopul
formrii acestui stoc curent este de a alimenta necesarul locurilor de munc, el variind de la o valoare maxim, n
momentul completrii lui de la depozitul central, la o valoare minim, n ajunul unei noi completri. Stocul curent
aflat n magazia de scule a seciei se poate calcula cu ajutorul unei relaii de forma urmtoare:
Sms
Ca t
=

360
,
n care:
Ca - reprezint consumul anual de scule;
t - numrul de zile dup care se rennoiete stocul de scule din cadrul unitii de producie.
Calculul necesarului total de scule se efectueaz conform urmtoarelor etape:
1) Se determin consumul de scule pentru producerea activ.
2) Se determin necesarul de scule pentru asigurarea produciei noi.
3) Se determin modificarea stocurilor circulante a seciilor.
4) Se determin modificarea stocurilor de scule la depozit.
5) Se determin necesarul de scule pentru livrare n afara ntreprinderii, conform contractelor ncheiate.
nsumarea acestor poziii enumerate ne d necesarul total de scule.
Managementul transportului intern. Clasificarea mijloacelor de transport. Sisteme de organizare a
transportului. Planificarea activitii de transport.
Prin transportul intern se nelege activitatea de deplasare cu mijloace de transport a diferitelor materiale, piese
sau produse pe distana care separ dou locuri de munc, care se succed n procesul tehnologic, n interiorul
ntreprinderii, cuprinznd operaiile de ncrcare, de deplasare propriu-zis i de descrcare.
Micarea intern a obiectelor muncii cuprinde, pe lng transportul intern i manipulrile acestora.
Manipulrile sunt activitile elementare cu caracter neproductiv, care constau n deplasarea obiectelor muncii n
raza locului de munc sau n imediata apropiere.
Pentru asigurarea efecturii n condiii bune a activitilor de transport intern i manipularea n ntreprindere
se creeaz un compartiment specializat sub forma serviciului de transport. Cele mai importante sarcini ale lui sunt:
1. Asigurarea deplasrii materialelor i produselor n interiorul ntreprinderii potrivit cerinelor desfurrii
ritmice a procesului de producie n seciile de baz i auxiliare.
2. Asigurarea introducerii mecanizrii i automatizrii pentru efectuarea operaiilor de transport.
3. mbuntirea continu a folosirii mijloacelor de transport existente i modernizarea transportului prin alegerea
raional a unor noi mijloace de mare randament.
4. Reducerea costurilor de producie a transportului intern.
5. Urmrirea operativ a derulrii lucrrilor de transport cu maximum de eficien i rentabilitate .a.
Exist cteva criterii de clasificare a mijloacelor de transport:
I. Dup raza de aciune:
a) Transport n exteriorul ntreprinderii. Se folosete pentru aducerea materialelor i produselor necesare
ntreprinderii, precum i pentru trimiterea produselor finite spre consumator.
b) Transport n interiorul unitilor ntreprinderii. Asigur deplasarea obiectului muncii ntre verigile
structurale ale ntreprinderii.
II. Dup felul mijloacelor de transport folosite:
a) Pe sol: - transport pe ine (pe cale ferat), - rutier,
b) Transportul pe ap - cu ajutorul diferitelor brci, remorchere,
c) Subteran - la ntreprinderile minere, constructoare de maini,
d) Transportul aerian - cu ajutorul mijloacelor de transport suspendate: monoraiuri, poduri rulante, funiculare,
ascensoare, conveiere .a. n special se utilizeaz pentru asigurarea ncrcturilor ntre secii i n interiorul seciei.
III. Dup modul de aciune:
a) Transport discontinuu (cu aciune periodic). Include transport pe ine, pe sol.
b) Transport continuu - cu ajutorul conveierelor, transportoarelor pneumatice, monoraiurilor continue etc.
IV. Dup direcia de deplasare:
a) Transporturi pe orizontal.
b) Transporturi pe vertical.
c) Transporturi nclinate.
ntreprinderile industriale organizate pe principiile produciei de mas i de serie mare transportul intern se face pe
baz de grafic, pe trasee constante. Transporturile regulate n raport cu traseul pe care se efectueaz pot fi de dou
feluri: a) pendulare; b) inelare.
Sistemul pendular are loc atunci cnd se face deplasarea materialelor sau produselor cu ajutorul
mijloacelor de transport ntre dou puncte constante. Ea poate fi efectuat n 3 variante:
a) Sistemul pendular unilateral - mijlocul de transport se deplaseaz cu ncrctur ntr-o singur direcie i se
napoiaz fr ncrctur la punctul de plecare. (De exemplu, la depozitul de materii prime mijlocul de transport
se ncarc, transport ncrctura pn la secia consumatoare i se ntoarce fr ncrctur.)


b) Sistemul pendular bilateral, cnd mijloacele de transport se deplaseaz cu ncrctur n ambele direcii.
c) Sistemul pendular n evantai - cnd mijlocul de transport asigur deplasarea unor ncrcturi dintr-un singur
punct n mai multe puncte sau invers, din mai multe puncte ntr-un singur punct (de ex.: transportul materiilor
prime de la depozitul central la mai multe secii consumatoare).
A B
A B
micare cu ncrctur
fr ncrctur
A
B C D
n sistemul inelar deplasarea mijlocului de transport se face ntr-un circuit nchis, prin transmiterea sau
preluarea succesiv a ncrcturii la mai multe puncte i ntoarcerea obligatorie la punctul de plecare. n acest
sistem organizarea transportului de asemenea se face n 3 variante:
a) Sistemul inelar cu flux aproximativ constant - cnd mijlocul de transport pleac cu ncrctura dintr-un punct
iniial la mai multe puncte, unde descarc i ncarc cantiti de materiale i produse, astfel nct circul n
permanen cu o cantitate de ncrctur aproximativ constant.
b) Sistemul inelar cu flux cresctor cnd mijlocul de transport pleac fr ncrctur dintr-un punct i ia cantiti
mici de ncrctur la diferite puncte pentru a le transporta la punctul de plecare.
c) Sistemul inelar cu flux descrctor - cnd mijloacele de transport pleac cu ncrctur dintr-un punct iniial i o
distribuie la diferite puncte dup care se ntoarce fr ncrctur la punctul de plecare.
Organizarea n condiii optime a transportului intern n cadrul unitilor industriale necesit planificarea activitii
acestuia. Pentru planificare este nevoie de o serie de date iniiale, din rndul crora mai importante sunt
urmtoarele:
- felul seciilor, atelierelor i depozitelor din structura ntreprinderii;
- amplasarea acestora pe teritoriul ntreprinderii;
- nomenclatura produselor fabricate n perioada respectiv i cantitile planificate pe fiecare poziie a
nomenclaturii;
- greutatea net a fiecrui produs;
- felul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor etc. necesare i consumurile specifice pentru fiecare dintre
acestea;
- necesarul de materii prime, materiale etc. pentru ndeplinirea sarcinilor de plan;
- fluxurile de materiale pe teritoriul ntreprinderii ntre depozite i secii, n interiorul seciilor;
- numrul, felul i capacitile de ncrcare a mijloacelor de transport existente la ntreprindere.
Pe baza acestor date se determin indicatorii de plan ai activitii de transport intern, referitori la circulaia
materialelor i produselor ntre unitile ntreprinderii.
Aceti indicatori sunt:
a) Cantitatea total de transport ntre unitile ntreprinderii;
b) Distanele dintre unitile ntreprinderii;
c) Indicatorii ciclului de transport;
d) Capacitatea medie de transport;
e) Coeficientul mediu de manipulri;
D
B
A
C
A C
B
D
A
D
B
C
f) Distana medie de transport n interiorul seciilor sau atelierelor de producie;
g) Volumul total al transporturilor.
Pentru a putea determina necesarul de mijloace de transport se pot folosi diferite relaii de calcul, n raport cu tipul
de mijloace de transport pentru care se stabilete necesarul i cu particularitile pe care le vor prezenta
transporturile respective.
O relaie general de calcul a necesarului de mijloace de transport se prezint n felul urmtor:
N
Q
N k q
mt
mc
=

n care:
N
mt
- reprezint necesarul de mijloace de transport de un anumit tip,
Q - cantitatea de materiale ce urmeaz a fi transportat ntr-o zi calendaristic (n tone),
N
mc
- numrul mediu de cicluri de transport pe care le poate face mijlocul de transport respectiv pe perioada dat,
q - capacitatea medie de ncrcare a mijlocului de transport la o curs plin (n tone),
k - coeficientul de folosire a capacitii mijlocului de transport.
Pentru a stabili numrul mediu de cicluri de transport se folosete urmtoarea relaie:
N
tf
T
mc
m
=
tf - fondul efectiv de timp de utilizare a mijlocului de transport n condiiile unui regim de lucru de un schimb, dou
sau trei (dup caz), n minute,
T
m
- timpul mediu pentru realizarea unui ciclu de transport.
T t t
D
V
t
m d
m
m
p
= + + +
n care:
t

- timpul de ncrcare a mijlocului de transport, min.

td - timpul de descrcare a mijlocului de transport, min.
Dm - Distana medie de transport a materialelor,
Vm - viteza medie de deplasare a mijlocului de transport.
tp - timpul pierderilor.
Managementul pregtirii produciei. Caracteristica i activitile de baz. Etapele pregtirii produciei.
Planificarea pregtirii produciei.
O caracteristic distinctiv a organizrii produciei n condiiile economiei de pia o constituie capacitatea acesteia
de a-i adapta fabricaia n decursul activitii ei n mod operativ, astfel nct la produsele obinute s satisfac ntr-
o msur ct mai mare cerinele de consum pe piaa intern i cea extern, cu luarea n consideraie a celor mai noi
realizri ale revoluiei tehnico-tiinifice contemporane. Pentru satisfacerea acestor cerine un rol important l are
buna pregtire a produciei din punct de vedere tehnic i organizatoric.
Noiunea de pregtire a produciei are un caracter complex. Ea se refer ndeosebi la msurile ce trebuie adoptate
pentru punerea n fabricaie a unor noi produse i pentru perfecionarea fabricaiei produselor deja existente. De
asemenea cuprinde i msuri legate de modemizarea fabricaiei curente prin introducerea tehnologiilor ce
corespund celor mai noi realizri ale tiinei i tehnicii contemporane.
Necesitatea nnoirii produselor este determinat de diferii factori, printre care:
accelerarea ritmului inovrii tehnologice;
evoluia rapid a necesitilor de consum;
amplificarea schimburilor economice intenaionale .a.
Pregatirea produciei poate fi definit ca un ansamblu de msuri interdependente care se efectueaz pe baza unui
plan calendaristic stabilit dinainte, care au ca obiectiv crearea i asimilarea n fabricaie a unor noi produse,
modemizarea produselor aflate deja n fabricaie, introducerea tehnicii noi i a celor mai avansate metode de
organizare a productiei n vedcrea asigurrii unei eficiene economice maxime activitii ntreprinderii.
Pregtirea produciei cuprinde dou mari etape:
1. Pregtirea tehnic;
2. Pregtirea material-organizatoric.
Pregtirea-tehnic, la rndul ei e format din urmtoarele activiti: '
proiectarea produsului (pregtirea constructiv),
pregtirea tehnologic;
executarea prototipului, ncercarea i omologarea lui;
executarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental i omologarea.
Pregtirea produciei ndeplinete mai multe sarcini, printre care;
lrgirea sortimentului produselor i mbuntirea calitii acestora
reducerea costului de producie a produselor existente n fabricaie,
nlocuirea materialelor scumpe i deficitare cu materiale noi, ieftine;,
folosirea n proiectarea noilor produse a standardelor existente,
proiectarea proceselor de producie pe baza mecamzrii i automatizrii;
asigurarea folosirii raionale a capacitii de producie, a creterii productivitii muncii .a.
Planificarea pregtirii produciei Pregtirea produciei se realizeaz pe baza unui plan calendaristic, n cadrul
cruia se evideniaz toate etapele care trebuie executate, compartimentele ce vor realiza acest lucru, volumul de
lucru de execute, precum i precizia executrii a diferitelor etape
Sarcinile principale care stau n faa organelor de planificare constau n reducerea termenelor pregtirii produciei:
- reducerea cheltuieililor necesare pentru efectuarea pregtirii produciei;
- ridicarea calitii lucrrior.
Elaborarea planului de pregtire a produciei cuprinde urmtoarele lucrri:
- stabilirea listei tipurilor de produse ce urmeaz a fi proiectate sau modernizate,
- stabilirea volumului de lucru i a duratei fiecrei etape
- stabilirea termenilor din planul beneficiarilor privind punerea n fabricaie a acestor produse.
Pentru a stabili durata calendaristic a efecturii fiecrei etape trebuie s se cunoasc volumul lucrrilor de
proiectare, n expresie natural. Acest numr difer de la un produs la altul n dependen de complexitatea
produsului, de noutatea pe care o prezint sub raport tehnic, de gabaritele de greutatea produselor .a.
Sunt cunoscute dou metode de planificare a pregtirii produciei:
a) planificarea liniar (graficul liniar, graficul Grant). Se utilizeaz pentru planificarea unor proiecte simple.
b)planificarea n reea pentru planificarea unor proiecte complexe.
Managementul activitii de programare, lansare i urmrire a produciei. Componentele activitii i
caracteristica lor.
Productia este transformarea resurselor organizatiei n produse. n aceasta definitie, resursele
organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse, transformarea reprezinta seria de
etape necesare pentru a transforma resursele n produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care
urmaresc sa satisfaca nevoile umane. De exemplu, intrarile la o firma de productie sunt reprezentate de materiile
prime, piesele achizitionate, salariatii productivi si chiar si de programele de lucru. Procesul de transformare va
cuprinde pregatirea comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum si
productia, asamblarea si (probabil) depozitarea produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de produsele
corespunzatoare nevoilor clientilor.
Programarea productiei consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se indica cantitatea de produse
sau servicii ce se cer a fi executate ntr-o perioada de timp, n anumite conditii de ritmicitate, calitate si cheltuieli
de munca, bazata pe o completa informare cu privire la posibilitatile tehnice de productie, financiare si de desfa-
cere a produselor (fig. 11.3). n societatile comerciale productia se programeaza pe doua niveluri: a) la nivelul
comitetului de directie se ntocmeste programul de ansamblu care cuprinde sortimentul de produse, mijloacele de
productie, marimea utilajelor si amplasarea lor; b) la nivelul operational are loc att organizarea ct si planificarea
interna, prevazndu-se n detalii ntreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe grupe de
masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa programarea productiei de
baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai complexe n legatura cu optimizarea parametrilor,
defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea executarii lor. n strnsa legatura cu productia de baza se programeaza si
activitatea de productie auxiliara si deservire a productiei de baza.

Elemente(componentele) de baz n proiectarea sistemelor de producie i servicii
n orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei constituie factorul esential
care pune n miscare toate functiile si activitatile ce se desfasoara n unitate. De aici si necesitatea ca managerul,
ajutoarele sale imediate, conducatorul productiei, sefii de sectii, ateliere sa se concentreze n acest domeniu si, pe
baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin strategia si politicile
manageriale.
Programarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii comerciale, trebuie sa fie flexibila si
adaptabila. Aceasta cerinta este generata de factorii care actioneaza pe termen lung. Avem n vedere modificarile
privind gustul si dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau
epuizarea celor existente. Programarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa anticipeze modificarile n volumul de
afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poata adapta n mod corespunzator si capacitatile de productie. Toate
acestea impun managerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la metode stiintifice n
programarea activitatii de productie, care sa permita o informare completa si rapida si adoptarea de solutii
rationale si eficiente.
Activitatea de programare a productiei cuprinde: a) programarea propriu-zisa a productiei; b) lansarea n
fabricatie; c) executia; d) urmarirea productiei.
Programarea propriu-zisa a productiei vizeaza: a) elaborarea programelor de productie ale sectiilor, atelierelor,
locurilor de munca; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programarii productiei; c) determinarea momentului
de intrare n fabricatie a fiecarui produs; d) stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs, piesa sau reper, pe
fiecare loc de munca.
Lansarea n fabricatie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea documentatiei tehnice si economice n
vederea trecerii la fabricatie; b) repartitia sarcinilor pe executanti, echipe si locuri de munca.
Executia include: a) pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca; b)
exploatarea rationala a utilajelor si instalatiilor.
Urmarirea productiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin sectii si ateliere, iar n cadrul
acestora pe la locurile de munca; b) prentmpinarea aparitiei umor dereglari n procesul de productie; c) culegerea
de informatii cu privire la stadiul ndeplinirii cantitative si calitative a productiei; d) compararea continua a
sarcinilor de productie realizate cu cele planificate.
SISTEME DE PLANIFICARE N AFACERI
SISTEMUL PLANIFICRII N UNITILE ECONOMICE
Noiune i caracteristica general a sistemului de planificare.
Planificarea efectuat la nivel tiinific corespunztor este considerat funcia de baz a managementului. Pentru a
desfura o activitate eficient, unitatea economic trebuie s aplice un anumit sistem de planificare.
Prin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baz
de plan a activitii economice.
Este imposibil activitatea unei uniti economice fr a avea la baz un plan bine elaborat sau fr a desfura o
anumit activitate de planificare.
Un plan bun, n opinia businessmanului canadian L.Doyle, este una din condiiile de baz ale succesului oricrei
firme. A ptrunde pe pia cu producia, fr a avea un plan de aciune bine elaborat i calculat nseamn un eec
garantat.
Planificarea economic are un caracter complex, definirea ei sub diferitele sale aspecte necesitnd o clasificare
dup mai multe criterii.
I. Un prim criteriu de clasificare a sistemei de planificare este n raport cu obiectivele de dezvoltare. Se
evideniaz.
a) planificare strategic: se realizeaz de obicei la nivelul conducerii de vrf, pe un termen lung;
b) planificare tactic - aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe perioade mai scurte.
II. Dup orizontul de timp la care se refer:
a) planificare de perspectiv. Au ca obiect elaborarea planului pe o perioada de mai muli ani (3-7) i cu
repartizarea principalilor indicatori economici pe ani. Deoarece la elaborarea planului de perspectiv nu pot fi
cunoscute toate elementele tehnice i economice i deoarece n viaa economic au loc n mod continuu schimbri,
se impun actualizarea indicatorilor cuprini n planul de perspectiv la realitile concrete. Aceasta se realizeaz
practic prin planurile anuale a cror elaborare formeaz coninutul planificrii curente.
b) planificarea curent - precizeaz pentru perioade de un an indicatorii care rezult din planificarea de
perspectiv a unitii industriale.
c) planificare operativ - se elaboreaz pe un trimestru, o lun, decad, sptmn, schimb, or.
III n raport cu nivelul ierarhic la care se efectueaz:
a) planificare de corporaie. Are un caracter strategic, cuprinznd n obiectivele sale prevederi pentru toate
firmele pe care le grupeaz.
b) planificare la nivelul de unitate economic.
IV. n raport cu modul de formalizare:
a) planificare formal - atunci cnd exist un sistem bine pus la punct cu compartimente specializate, folosind
metode i tehnici bine determinate de indicatori economici.
b) planificare informal - nu are un caracter de continuitate, nu este obligatorie, folosiridu-se metode ce pornesc
de la competena celor ce lucreaz. Se utilizeaz, de obicei, n ntreprinderile mici i mijlocii.
V. n raport cu coninutul activitii de planificare
a) planificare tehnico-economic sau agregat se refer la stabilirea principalilor indicatori cantitativi i calitativi
ai activitii unitii industriale.
b) planificarea operativ-calendaristic. Reprezint acea parte a planificrii interne care se ocup cu elaborarea
planului de activitate a diferitelor uniti ale ntreprinderii (secii, ateliere, sectoare, locuri de munc) pe termene
scurte ( lun, decad, zi, schimb, or). Concretizeaz i asigur ndeplinirea indicatorilor prevzui n planul de
dezvoltare economico-social..
Planificarea programei de producie. Structura i indicatorii programei de producie. Metodica planificrii.
Indicatorii valorici ai produciei fabricate: producia marf, producia global, producia net, producia
marf vndut.
Programul de producie reprezint un document scris n care se nscrie nomenclatura produselor, cantitatea,
calitatea i termenele de producere i realizare.
Planul de producie poate s cuprind urmtoarele elemente:
Produsele, piesele sau subansamblurile, care corespund specializrii ntreprinderii i rspund cerinelor pieei;
Comenzile primite de la diferite ntreprinderi, ex. O ntreprindere constructoare de maini produc diferite piese
de rezerv pentru utilaje;
Diverse activiti cu caracter industrial ctre alte ntreprinderi, ex. Exist secia de constructori;
Schimbarea stocurilor de producie industrial.
Pentru elaborarea unui plan de producie se utilizeaz urmtoarele date iniiale:
1. Nomenclatura produselor de fabricat, cantitatea, valoarea produciei, termenele de execuie, stabilite pe baza
studiilor de marketing i a prognozei cererii.
2. Datele cuprinse n programul de pregtire a fabricaiei noilor produse:
3. Date cu privire la capacitatea de producie (capacitatea introdus, capacitatea scoas din funciune)m deoarece
aceste date influeneaz direct asupra cantitii de produse fabricate, termenele de fabricare;
4. Normativele duratei ciclului de producie pentru produse i semifabricate, necesare pentru stabilirea termenelor
calendaristice de fabricare a produselor;
5. Prevederile contratelor economice privind nomenclatura, cantitatea i calitatea produselor. Aceasta va permite
fabricarea acelor produse care i are un consumator cunoscut;
6. Datele coninute n programul de msuri tehnico-organizatorice (reparaii, modernizrile, etc.)
Elaborarea de ctre ntreprindere a unui plan presupune respectarea CERINELOR:
1. Asigurarea fabricrii acelor produse care au caracteristici calitative superioare si care satisfac cerinele
consumatorilor pe diferite segmente de pia.
2. Diminuarea produciei industriale trebuie sa in de cerinele pieei dar i s asigure folosirea raionala a
resurselor disponibile, mai ales a resurselor materiale. Este necesar de a nlocui materialele costisitoare cu alte
nedeficitare si mai ieftine.
3. Asigurarea specializrii att la nivel de ntreprindere cit si la nivel de subuniti, secii ce ar permite fabricarea
produselor sau executarea unei etape a proceselor tehnice.
Planul de producie are ca principal obiectiv armonizarea prevederilor bugetului cu capacitatea de producie a
ntreprinderii. . In condiiile satisfacerii cit mai complete a cererii de pia si a utilizrii cit mai complete a
capacitii de producie. Exista mai multe strategii de planificare a produciei. Toate pot fi grupate in 2 (strategii
pure):
1. Strategia de urmrire a cererii
2. Strategia de prognozare a unei producii trimestriale constante care sa fie egala cu cererea trimestriala medie.
n cazul primei strategii producia trimestriala planificata este identica cu cererea estimata pentru aceasta perioada.
1. Daca cererea > Oferta planificata muncitorii vor lucra supraplan. Daca Cererea este mica muncitorii vor fi
folosii neintegral.
2. n cazul creterii sau descreterii cererii la ntreprindere vor fi concediate sau angajat personal.
Avantaj: lipsesc stocurile de producie finita
Se acoper cererea pe fiecare trimestru deoarece nu exista deficit sau surplus de producie.
n cazul a doua strategii se fac calcule din care rezulta cererea medie care este constanta.
1. Cererea > producia fabricata in trimestru avem un deficit;
2. Cererea < producia fabricata pe trimestru stoc de produse.
Pentru a evita acesta situaie produsele din stoc se folosesc la acoperirea cererii nesatisfacerii in alt trimestru.
Etapele elaborrii planului de producie.
1. Se precizeaz nomenclatura produciei care urmeaz sa fie fabricata, se determina calitatea, cantitatea, reieind
din contractele existente, cererea de pe piaa, resursele disponibile.
2. Elaborarea planului de producie in uniti fizice pe an cu defalcarea lor calendaristica.
3. Se determina stocurile de producie neterminat.
4. Se determina capacitatea de producie, se compara producia prevzuta cu capacitatea disponibila.
5. Elaborarea masurilor tehnico-organizatorice care ar permite ndeplinirea planului de producie.
6. Determinarea masurilor organizatorice si precizarea modului de efectuare a controlului asupra ndeplinirii
planului.
Indicatorii valorici ai produciei ntreprinderii
Producia - marf caracterizeaz volumul produciei industriale care va fi finalizat intr-o anumita perioada.
In el sunt incluse:
P
f
valoarea produselor finite destinate livrrii;
P
c
valoarea prelucrrii materiei prime i a materialelor primite de la clieni;
S
ev
valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii;
L
i
valoarea lucrrilor cu caracter industrial;
R valoarea reparaiilor capitale terminate, executate pentru utilajele i mijloacele proprii;
P
s
valoarea pieselor de schimb, executate de ntreprinderea industrial, destinate a fi consumate pentru
reparaii capitale.
,
s i ev c f
P R L S P P PM + + + + + =
Volumul planificat al produciei marf n preuri curente poate fi determinat prin urmtoarea relaie:

=
+ =
n
i
i i
p
S P Q PM
1
,
unde
Q volumul produciei fabricate n uniti naturale;
P
i
costul unitar al produsului i;
n numrul sortimentelor;
S valoarea altor lucrri cu caracter industrial.
Producia global:
( ) ( ),
t f i f
N N S S PM PG + + =
unde
S
f
, S
i
stocurile de semifabricate, respectiv la finele i la nceputul perioadei de gestiune;
N
f
, N
i
stocurile de producie neterminat, respectiv, la finele i nceputul perioadei de gestiune.
Producia net reprezint valoarea nou-creat n activitatea de producie. Poate fi calculat prin 2 metode:
1. Metoda de producie (indirect):
,
m
C PG PN =
unde
C
m
valoarea cheltuielilor materiale. n cadrul cheltuielilor materiale luate n consideraie pentru calculul
produciei net intr valoarea urmtoarelor elemente:
materii prime i materiale;
combustibil, energie, ap;
servicii prestate de alte uniti;
amortizarea fondurilor fixe;
alte cheltuieli materiale.
2. Metoda de repartiie (metoda direct)

+ = ,
v
C B PN
unde
,
v fc r r v
A C I C R C + + + + =
unde
B beneficiul net;
C
v
suma cheltuielilor cu munca vie;
R retribuiile;
C
r
contribuiile asupra retribuiilor;
I
r
impozitul pe fondul de retribuie;
C
fc
contribuii la fondul de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic;
A
v
alte elemente ale muncii vii.
Producia realizat exprim valoarea produciei livrate ntr-o perioad de timp i pentru care s-au efectuat
complet operaiunile de decontare ntre productor i beneficiar.
), ( ) (
di df epi epf
S S N N PM PR =
unde
N
epf
, N
epi
producia finit livrat beneficiarului, nepltit (adic nu s-a ncheiat procesul de decontare ntre
beneficiar i furnizor), respectiv la finele i nceputul anului;
S
df
, S
di
producia finit ce nu a fost livrat i se afl la depozitul ntreprinderii, respectiv la finele i
nceputul anului.
Noiunea capacitii de producie. Metodologia calculrii. Planificarea capacitii de producie.
Capacitatea de producie (CP) reprezint producia maxim , de o anumit structur i calitate pe care o poate
realiza o unitatea de producie ntr-o anumit perioad de timp, n condiiile tehnic-organizatorice optime;
folosind ct mai deplin mijloacele fixe productive, cel mai potrivit regim de lucru i de organizare a produciei i
muncii
Pentru calcularea CP a unei ntreprinderi se recomand respectarea urmtoarelor principii:
1. CP se determin numai pentru unitile productive de baz. Unitile de producie auxiliare sau de servire pot
influena , de la caz la caz, doar asupra gradului de utilizare a CP.
2. Determinarea CP se face pe verigi productive, ncepnd cu efectuarea calculelor de la nivelul inferior, locul de
munc, continund cu calcularea CP a sectoarelor, atelierelor, seciilor i dup aceea a ntreprinderii luate n
ansamblu.
3. Stabilirea CP a fiecrei verigi superioare se face n funcie de CP a unitilor componente.
4. La determinarea CP se admite existena normal a resurselor umane i materiale. Lipsa temporar a acestor
resurse nu poate influena mrimea CP, aceasta avnd o valoare constant la un moment dat, independent de
gradul de folosirii ei.
Metodologia determinrii CP presupune urmtoarele etape de calcul:
- Culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare pentru calcul.
- Calculul CP la nivelul verigilor inferioare i apoi a celor superioare,
- Elaborarea balanei CP , evidenierea verigilor principale, a locurilor nguste i a excedentului de capacitate;
- Elaborarea planului de msuri tehnico-organizatorice pentru eliminarea locurilor nguste i folosirea
disponibilitilor de la verigile cu excedent de capacitate.
n cazul ntreprinderilor la care produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor prime la o grup de
maini omogene, CP se calculeaz ca suma capacitilor de producie a mainilor, care execut produsul respectiv.
n cazul cnd produsul finit se obine ca urmare a prelucrrii materiilor prime n mod succesiv la mai multe
utilaje, mrimea CP a ntreprinderii se determin n funcie de mrimea CP a grupei de utilaj, a sectorului, seciei n
care se efectueaz cele mai importante operaii ale procesului tehnologic, denumit veriga conductoare, sau
secia conductoare sau principal.
Pentru stabilirea verigii conductoare se ia n consideraie, n mod separat sau mpreun, aa criterii ca:
1. unitatea de producie cu ponderea cea mai mare de manoper n manopera total a ntreprinderii;
2. unitatea de producie cu ponderea valoric ce mai mare a capitalului fix fa de capitalul fix total al
ntreprinderii.
Pentru calcularea CP a ntreprinderii trebuie s se porneasc de la calculul CP a principalelor grupe de utilaje.
Calculul CP necesit determinarea:
- timpului disponibil de funcionare a utilajului;
- norma tehnic de producie, care poate fi pe unitate de timp sau unitate de produs.
Pentru determinarea timpului disponibil de funcionare utilajele se grupeaz n utilaje cu funcionare continu,
cu funcionare cu sptmna ntrerupt i cu lucru sezonier.
Capacitatea de producie pentru procese de fabricaie continue, poate fi calculat cu ajutorul urmtoarei
relaii:
)), ( (
t r c d
T T T q T q CP + = =
unde
CP capacitatea de producie;
q producia maxim a verigii de producie pe unitate de timp;
T
d
fondul de timp disponibil;
T
c
fondul de timp calendaristic;
T
r
ntreruperi planificate pentru reparaii;
T
t
ntreruperi planificate pentru opriri tehnologice.
Capacitatea de producie pentru procese de fabricaie discontinue, se determin conform relaiei:
,
100
100
)) ( (
P
d n T T T T q CP
s s t r l c

+ + =
unde
T
l
timpul liber, datorit srbtorilor i zilelor de odihn;
n
s
numrul de schimburi n care se lucreaz;
d
s
durata unui schimb;
P procentul planificat de ntreruperi curente (%).
. Planificarea folosirii capacitii de producie
a) A gradului de folosire a capacitii de producie. Deoarece CP are un caracter dinamic, apare necesitatea de a se
determina capacitatea de producie n fiecare an, de a o actualiza i a o pune n acord cu modificrile ce au aprut
sau care vor aprea pe parcurs.
Gradul de utilizare a CP se determin:
100
.
=
a Cpm
P
Gfcp
, unde:
Gfcp - gradul de utilizare (folosire) a CP;
P - producia planificat pentru anul dat;
Cpm.a - capacitatea de producie medie anual.
Necesitatea calculrii CP se determin prin faptul c n decursul unui an pot surveni diferite modificri n
mrimea CP, datorit intrrii sau ieirii din funciune a fondurilor fixe productive:

12 12
.
Tfp
Cpl
Tfs
Cps Ca a Cpm + =
, unde:
C.a. Capacitatea de producie la nceputul anului;
Cps - Cp scoas pe parcursul anului;
Tfs - timpul (n luni) de nefuncionare a Cp pe parcursul anului ;
Cpl - Cp introdus pe parcursul anului;
Tfp Timpul, n luni, de funcionare pe parcursul anului;
Un rol important n determinarea folosirii CP l are elaborarea balanelor CP, cu ajutorul crora se calculeaz
gradul de ncrcare a CP. Balanele pot avea diferite forme, n dependen de ramur.
O folosire cu caracter general o au 2 tipuri de balane:
- balana Cp la nceputul anului
- balana dinamici CP.
Balana CP la nceputul anului se ntocmete pe ntreprindere, cu ajutorul ei se stabilete pentru fiecare secie n
parte CP n comparaie cu CP seciei conductoare i se determin deficitul sau excedentul de CP.
Balana dinamicii CP are rolul de a lua n consideraie toate modificrile CP n anul dat i stabilirea gradului de
folosire a CP.
PLANIFICAREA MUNCII I A SALARIZRII
Definirea productivitii muncii. Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare
a volumului produciei fabricate i a timpului de lucru. Planificarea creterii productivitii muncii dup
economia de personal.
Productivitatea muncii reprezint eficiena cu care se cheltuiete munca vie i se exprim fie prin raportarea
producie obinute (Q) la cheltuielile de timp de munca (T) efectuate pentru obinerea produciei, prin relaia
T
Q
W =
fie prin cheltuielile legate de consumul de munc pe unitate de produs
Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare a volumului de producie.
1) Productivitatea muncii exprimat n uniti naturale se calculeaz prin raportarea volumului de producie
exprimat n uniti naturale (Q
n
) la cheltuielile de munc (T).
T
Qn
W =
Se obine n acest fel cantitatea de produse, exprimat n uniti naturale (t, buc, kg, m etc.) ce revine unui lucrtor
sau n unitatea de timp de munc. Poate fi utilizat acest indicator n ramurile industriale care realizeaz producie
omogen.
Avantajele acestui indicator.
1. Exprim precis nivelul productivitii muncii
2. Ofer comparaii n timp i cu alte uniti
3. Permit comparaii pe plan internaional.
Dezavantajul:Utilizarea acestui indicator are un domeniu limitat de aplicare datorit neomogenittii produciei i
specificitii exprimrii n uniti naturale.
2). Productivitatea muncii calculat n uniti natural-convenionale
Acest indicator se calculeaz n cadrul ntreprinderilor care realizeaz o mare varietate de produse ntr-un numr
mare de tipodimensiuni. Transformarea produciei din uniti naturale n uniti natural-convenionale se realizeaz
cu ajutorul unor coeficieni de echivalare stabilii pe baza raportului dintre consumul de manoper al diferitelor
produse i consumul de manoper al produsului considerat etalon.
3). Planificarea n uniti de timp de munc presupune exprimarea produciei industriale n uniti de timp de
munc normat.
Pentru determinarea nivelului productivitii muncii se raporteaz volumul produciei astfel calculat, la timpul de
munc (T), exprimat pentru obinerea produciei respective, conform relaiei:
T
t q
W
n
i
i n i
=

=
1
, n care:
q. - cantitatea de produse, pentru fiecare produs "i"
t
ni
- numrul de om-ore pe produs (norma de timp)
Avantajul acestei metode:
1. Permite concordana deplin dintre volumul de munc ncorporat n valorile naturale i cheltuielile de munc
efectuate pentru realizarea acestora.
Dezavantajul: Datorit volumului mare de munc, modificrilor rapide a normelor de timp de munc, modului de
organizare a evidenei precum i a altor cauze generale de cooperare i combinare a produciei fac ca aceast
variant de calcul s aib o sfer restrns de aplicabilitate.
4). Productivitatea muncii calculat n expresie valoric
Relaia de calcul se exprim,
T
p q
W
n
i
i i
=

=
1
n care:
qi - volumul fizic al produciei
pi - preul unitar
T - cheltuielile de timp de munc
Aceast variant are o larg arie de aplicabilitate.
Aceast metod are i unele dezavantaje pe de o parte determinate de limitele i inconvenientele indicatorilor
valorici, iar pe de alt parte de influena unor factori cum ar fi sortimentele, modificarea volumului cooperrii,
schimbarea structurii organizatorice etc.
Calculul nivelului productivitii muncii n funcie de modul de exprimare a timpului de lucru.
Al doilea element necesar pentru calculul nivelului productivitii muncii l reprezint cheltuielile de timp de
munc (T). Ele pot fi exprimate prin durata timpului. n acest fel se poate calcula nivelul productivitii muncii
anuale, semestriale, trimestriale, lunare, zilnice sau orare.
Nivelul productivitii muncii anuale se poate calcula prin raportarea volumului produciei anuale exprimat n una
din unitile de msur prezentate anterior, la numrul scriptic al muncitorilor rezultnd producia medie pe un
muncitor i pe an. n mod similar se poate calcula i pe semestru, trimestru, luna sau zi de lucru.
Planificarea creterii productivitii muncii se bazeaz, de obicei, pe economia de timp de munc, exprimat
prin economia realizat de personal, realizate prin diferite msuri tehnico-organizatorice i include cteva etape.
I. Se calculeaz numrul de personal pornind de la volumul planificat de producie (Qpl) i productivitatea muncii
n anul de baz (W
b
), conform relaiei:
Wb
Qpl
Ppl =
II. Se calculeaz economia relativ de personal n urma influenei msurilor prevzute n anul de plan:
a) datorit modernizrii i perfecionrii utilajului (E
1
);
b) datorit unor msuri de mbuntire a folosirii fondului de timp de lucru (E
2
), conform relaiei:
Nm
Ft
Ft Ft
E
i
i d

=
2 , n care:
Ftd, Fti - fondul de timp de munc al unui lucrtor, respectiv dup i nainte de introducerea msurilor de
mbuntire
Nm - numrul total de muncitori
c) economia de personal datorit reducerii rebuturilor (E
3
) conform relaiei:
Nm
r
Pv
E

=
% 100
% 100
1
3
, n care:
Pv, r - ponderea valoric a rebuturilor, n procente, n costul produciei marfa, respectiv n perioada de baz i cea
de plan.
d) datorit modificrii structurii produciei (E
4
) conform relaiei:
) ( 1
1
2
4
Nm Nm
Tn
Tn
E
a

=
, n care:
Tn
2
, Tn
l
- timpul normat pentru un leu producie-marfa dup i nainte de modificarea structural a produciei
Nma - numrul muncitorilor ce lucreaz n acord n condiiile productivitii anului de baz.
III. Se calculeaz economia total de personal:
n
E E E E E Etot + + + + + = .....
4 3 2 1
IV. Se determin numrul de personal n perioada de plan n condiiile anului de plan
tot
E Ppl P =
V. Se calculeaz productivitatea muncii planificat, conform relaiei

P
Qpl
Wpl =
VI. Se calculeaz ritmul creterii productivitii muncii n anul de plan n procente fa de anul de baz
% 100 =
Wb
Wpl
W
De asemenea poate fi calculat creterea productivitii muncii ca urmare a economiei de personal, conform
relaiei:
% 100

=
Etot P
Etot
W
Personalul unitii economice. Clasificarea personalului. Planificarea necesarului de personal. Etapele
planificrii.
Colectivul de oameni ai muncii dintr-o ntreprindere este format din toi cei cu care unitatea respectiv ncheie
contracte de munc i care sunt retribuii din fondul de retribuie pentru munca depus.
Gruparea forei de munc dup locul i rolul pe care l are n procesul de producie prezint o importan deosebit,
pentru dimensionarea raional a numrului de lucrtori i pentru determinarea evoluiei capacitii de munc a
personalului muncitor.
n funcie de modul de participare la procesul de producie, personalul unei ntreprinderi industriale se mparte
n dou mari categorii:
1) personalul din grupa industrial-productiv care desfoar lucrri legate de activitatea de baz a ntreprinderii;
2) personalul din grupa sectoarelor cu caracter neindustrial (de ex., personalul cantinei etc).
Personalul din grupa industrial-productiv, la rndul su, poate fi structural n felul urmtor:
muncitori direct productivi, ce includ muncitorii care acioneaz direct sau prin intermediul mijloacelor de
munc asupra obiectelor muncii n vederea modificrii formei structurii, dimensiunilor sau compoziiei chimice a
acestora, n scopul obinerii unor produse ce constituie profilul activiti unitii respective.
muncitori de deservire. Include pe aceia care asigur ntreinerea cldirilor i instalaiilor aferente ntreinerea
echipamentelor de birou, curenia spaiilor de producie, vestiarelor, servicii pe ansamblu firmei, cum ar fi
centrala telefonica, telex etc.
personalul tehnic productiv cuprinde: maitri i alt personal de specialitate care conduc formaii de lucru,
personal tehnic i de specialitate care asigur asistena tehnic, personal care asigur control tehnic de calitate n
secii i ateliere etc.
personalul tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ, include personalul de conducere a firmei,
personalul din compartimentele funcionale (aprovizionare, desfacere etc), personalul de specialitate informatic,
personalul din activitatea de proiect i cercetare ce lucreaz n cadrul atelierelor, laboratoarelor
personalul de deservire general este format din: curieri, liftieri, paznici, portari etc.
Pentru determinarea numrului de personal se utilizeaz divizarea lor n diferite categorii.
Modificrile impuse de schimbarea n volumul i structura activitii unei organizaii, pe de o parte, precum i
necesitatea asigurrii cu personal calificat i comparativ, pe de alt parte, determin necesitatea planificrii pe
diferite perioade de timp a necesarului de personal.
Pot fi evideniate trei etape necesare de a fi efectuate de ctre firm:
1. previziunea necesarului de personal;
1. compararea necesarului estimat cu rezervele de poteniali candidai din interiorul ntreprinderii;
2. stabilirea pe aceast baz a unui plan de pregtire (pentru cei din unitate) i, respectiv, recrutare (din afar).
Calcularea necesarului de personal se efectueaz n dependena de categoria de lucrtor
Planificarea necesarului de muncitori care execut lucrri normate
Se poate efectua dup dou metode:
a) metoda calculului grupat poate fi aplicat la ntreprinderile cu o nomenclatur stabil de producie. Relaia de
calcul:
Wpl
Qpl
Nm =
, n care:
Nm - numrul de muncitori care execut lucrri normate;
Qpl - valoarea produciei marfa planificat sau volumul planificat al produciei n uniti fizice;
Wpl - productivitatea muncii planificat pe muncitor n uniti valorice sau fizice,
sau poate fi utilizat relaia:
Kin Ft
Ft
Nm
pers

=
n care:
Ft - fondul total de timp de munc necesar ndeplinirii sarcinilor de producie planificate n ore-om:
Kin - coeficientul planificat de ndeplinire a normelor;
Ftpers - fondul de timp de munc efectiv pe o persoan (ore-om/an)
b). metoda calculului detaliat
Aceast metod necesit cunoaterea volumului planificat al produciei fizice, precum i timpul normat pe fiecare
produs n parte.
Kin Btl
Nt Qpl
Nm

=
, n care:
Qpl - volumul produciei planificate n uniti fizice;
Nt - norma de timp pentru o unitate de produs;
Kin - procentul planificat de ndeplinire a normelor;
Btl - balana timpului de munc planificat pe o persoan.
Planificarea necesarului de muncitori care execut activiti nenormate
Stabilirea necesarului de muncitori care execut aceast categorie de lucrtori se face pornind de la normele de
servire sau de personal.
Ktl Nd
n Nob
Nm
s

= , n care:
Nm - numrul muncitorilor care execut activiti nenormate;
Nob - numrul obiectelor servite;
ns - numrul de schimburi lucrtoare;
Nd - norma de servire;
Ktl - coeficientul de folosire a timpului de lucru.
Coeficientul de folosire a timpului de lucru se calculeaz raportnd timpul efectiv de lucru anual al unui muncitor
din categoria respectiv, la timpul nominal de lucru:
Tn
Btl
Ktl =
Tn Timpul nominal reprezint numrul de zile maxim disponibile din perioad.
Planificarea necesarului de personal tehnic, economic, de alt specialitate, administrativ (TESA)
Necesarul de personal din aceast categorie se stabilete difereniat pentru funcii de conducere i pentru funcii de
execuie pe baza normativelor de personal.
Se folosesc dou metode:
a) Metoda indicator sau a coeficienilor. Este mai puin tiinific, are un caracter statistic, stabilind necesarul pe
diferite categorii de personal cu ajutorul unor coeficieni care exprim raportul dintre fiecare categorie de personal
i un element luat ca baz (de ex., numrul de muncitori, gradul de nzestrare tehnic .a).
b) Metoda analitic a statelor de funciuni sau a schemelor stabilete necesarul i categoriile de locuri de munc
pentru ndeplinirea sarcinilor, analizndu-se gradul de ncrcare cu ajutorul balanei timpului de munc, nivelul
necesar de pregtire i specializare, conform relaiei:
Ft
t Q
N
TESA

=
, n care:
N
TESA
- necesarul de personal TESA;
t - timpul normat pentru executarea unei anumite lucrri;
Q - volumul de lucrri ce trebuie efectuate n perioada de plan, exprimat n uniti de lucrri;
Ft - fondul de timp efectiv al unui lucrtor n perioada de plan.
Dup calcularea necesarului de personal, se compar rezultatele obinute cu numrul personalului de la
ntreprindere, pe categorii i se elaboreaz planul pentru recrutarea sau perfecionarea personalului. De asemenea
se are n vedere i fluctuaia personalului.
Fondul de remunerare a muncii. Noiune. Fondul de remunerare tarifar, orar, zilnic, lunar. Calculul
fondului de remunerare.
La nivelul ntreprinderilor industriale fondul de remunerare reprezint totalitatea sumelor necesare pentru
acordarea drepturilor bneti personalului n msura n care fiecare a contribuit sub aspect calitativ i cantitativ, la
realizarea sarcinilor ntreprinderii.
Pentru necesitile interne, ntreprinderile calculeaz :
fondul de remunerare direct
fondul de remunerare orar
fondul de remunerare zilnic
fondul de remunerare lunar.
Fondul de remunerare direct include sumele necesare pentru remunerarea muncitorilor n funcie de timpul efectiv
lucrat i pentru remunerarea muncitorilor n acord, n funcie de realizrile efective.
Fondul de remunerare orar - cuprinde n afara elementelor fondului direct i sporurile pentru condiii deosebite de
munc.
Fondul de remunerare zilnic - include fondul orar, precum i sumele necesare pentru plata ntreruperilor ce nu
depesc durata schimbului, care, conform legislaiei muncii se asimileaz timpului lucrat (sarcini obteti, etc).
Fondul de remunerare lunar - cuprinde fondul zilnic, la care se adaug sumele necesare pentru plata ntreruperilor
de zile ntregi, care sunt retribuite (concediu de odihn .a).
n practica ntreprinderilor industriale se aplic urmtoarele metode de planificare a fondului remunerrii muncii.
Metoda retribuiei medii
Aceast metod pornete de la retribuia medie realizat n perioada de baz i corectat n funcie de modificarea
categoriei medii de ncadrare a lucrtorilor, a lucrrilor, de cretere planificat a retribuiei
pl pl pl
nl Rlun Np FRpl =
, n care
FRpl - fondul de retribuire planificat pe perioad;
Np
pl
- numrul mediu de personal planificat;
Rlun
pl
- retribuia medie lunar planificat;
nl
pl
- numrul lunilor din perioada de plan.
Metoda detaliat pe categorii de personal
n cazurile cnd n perioada de plan au loc modificri importante n ce privete nomenclatorul de producie, nivelul
de calificare i ncadrare a personalului, se aplic metoda detaliat de calcul pentru fiecare categorie pe personal.
a) Pentru muncitorii care lucreaz n acord, fondul de retribuire se determin n felul urmtor:
S tf Q FRma
n
i
i i
+ =

=1
, n care:
Qi - cantitile planificate din fiecare sortiment;
tfi - tariful de acord pe bucat.
S sporurile necuprinse n retribuia pe bucat (condiii deosebite de munc, schimburi de noapte, etc).
Sistemul de retribuire n acord are drept caracteristic plata unui salariu pe bucat, angajatul fiind pltit dup
numrul de buci pe care le realizeaz n timpul unei zile de lucru.
Pentru a fi eficient acest sistem este indicat n special pentru lucrrile executate n serie i el cere:
determinarea cu precizie a timpului necesar, corespunztor unui randament normal
controlul calitii produselor realizate pentru a se evita sacrificarea calitii pentru o cantitate mai mare.
Acest fond de retribuire se concretizeaz prin adugarea sporurilor necuprinse n retribuia pe bucat (vechime
nentrerupt, condiii deosebite de munc, munca n schimbul de noapte), Indemnizaiile de conducere a
formaiilor, indemnizaiile pentru concedii de odihn.
b). Acest fond de retribuire poate fi calculat de asemenea i pe baza retribuiei medii orare ponderate. Aceast
metod se aplic la ntreprinderile cu o nomenclatur mare de sortimente, conform relaiei:
% 100
Ksp
Rt Vma FRma =
, n care:
Vma - volumul de munc n acord;
Rt - retribuia tarifar orar medie de ncadrare a lucrrilor, exprimat n lei;
Ksp - coeficientul ce ine seama de creterea ponderii sporurilor, indemnizaiilor etc, care nu sunt cuprinse n
retribuia tarifar orar, %
c) pentru muncitorii care lucreaz n regie (sistema de salarizare pe unitate de timp).
Acest sistem nu favorizarea creterea randamentului angajailor. Ea este aplicabil n cazurile:
efecturii operaiilor n care valoarea atins de obiectul prelucrat este foarte mare, dorina de a ctiga timp fiind
incomparabil cu consecinele unui rebut
activitilor periculoase
activitilor n care ndemnarea i grij sunt mai importante dect timpul lucrat.
d) pentru personalul TESA
Fondul de retribuire a personalului TESA se determin i planific pe baza statelor de funciuni, prin nsumarea
retribuiilor tarifare i ponderea cu numrul de luni din perioada de plan, la care se adaug indemnizaiile de
conducere, sporurile, premiile, precum i sumele prevzute pentru acordarea de gradaii.
Se calculeaz pentru trei categorii de personal:
personal TESA din seciile de producie, inclusiv personalul tehnic-productiv;
personalul de conducere, administrativ i funcionari;
personalul de paz.
PLANIFICAREA ACTIVITII TEHNICO-MATERIAL
Procesul de aprovizionare. Noiune i obiective. Sisteme de organizare: funcional, pe grupe de materiale, n
funcie de destinaia de consum, mixt.
Aprovizionarea tehnico-material reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice
necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n
condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.
Cele mai rspndite sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul firmei sunt:
1)Sistemul funcional. Conform acestui sistem toate activitile sunt grupate pe urmtoarele sectoare:
a) sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea
graficelor de alimentare a seciilor, locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii.
b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor locurilor de
munc, innd cont de graficele date, de sectorul de programare i se organizeaz n funcie de nomenclatur.
c) sectorul depozite asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n firma beneficiar, depozitarea i
pstrarea integritii proprietilor resurselor n funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i
securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre toate sectoarele
compartimentului de aprovizionare exist relaii de colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la
nivelul efului de compartiment.
2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se constituie sectoare de aprovizionare-
depozitare, fiecare rspunznd de asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz de la fundamentarea
necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, precum i
asigurarea depozitrii materialelor.
Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor, ca urmare a
numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare condiii
care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control a
modului de utilizare a resurselor materiale n consum.
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se constituie sectoare de aprovizionare-
depozitare, n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile consumatoare.
Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la nivelul fiecrei grupe, a necesitilor de
resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un control permanent i eficient a
destinaiei de consum a materialelor.
Dezavantajul const n aceea, c deseori, nomenclatura materialelor pentru o secie este foarte larg i numrul de
furnizori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de complexitate n coordonarea, desfurarea
operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele resurse materiale, n special pentru
materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de
materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu
aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte.
Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminarea n mare msur a dezavantajelor care
le sunt specifice.
Organizarea compartimentului de aprovizionare.
Sistemul funcional
Schematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n figura 1.
Fig. 1. Sistemul funcional de organizare a aprovizionrii
2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale.
Schematic acest sistem se prezint n figura 2.
eful compartimentului de aprovizionare
sector aprovizionare-
depozitare materiale
textile
sector aprovizionare-
depozitare materiale
chimice
sector aprovizionare-
depozitare
materiale ......
eful compartimentului de aprovizionare
Sectorul de
programare
Sectorul
materiale
Sectorul
depozite
Fig. 2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, n funcie de
destinaia de consum se prezint n fig. 3.
Fig. 3. Sistemul de organizare a aprovizionrii n funcie de destinaia de consum
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii
Schematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura 4.
Fig. 4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii
Stocurile de resurse materiale. Noiune i tipuri. Criterii de clasificare. Dimensionarea stocurilor.
Stocurile se definesc ca cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile unitilor
economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp, cu un anumit scop.
Pentru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor. Fiecare grupare are de jucat un
anumit rol n organizarea i analiza activitii de producere.
1. n funcie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producie. Acestea, la
rndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de domeniul de activitate a firmei.
b) Semifabricatele reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale procesului de
producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic, disponibile pentru vnzare
consumatorului sau utilizatorului final.
2. n funcie de abordarea lor temporal stocurile se clasific:
a) stocuri iniiale
b) stocuri finale
Aceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i sfritul unui interval de timp
(zi, sptmn, lun, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative i / sau valorice (n preuri comparabile) a celor dou categorii de stocuri
permite s apreciem c n intervalul analizat:
producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final
a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin apelarea la stocuri, dac stocul
final este mai mic dect cel iniial.
cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o dimensiune superioar celei a
stocului iniial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaiei constituirii stocurile se grupeaz n:
a) stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit drept cantitatea de materiale care
se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a
eful compartimentului de aprovizionare
sector aprovizionare-
depozitare materiale
auxiliare
sector aprovizionare-
depozitare materiale de
baz pentru secia A
sector aprovizionare-
depozitare materiale de
baz pentru secia B
eful compartimentului de aprovizionare
sector aprovizionare-
depozitare pentru
secia A
sector aprovizionare-
depozitare pentru
secia B
sector aprovizionare-
depozitare pentru
secia C
exploatrii i (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim). Stocul sezonier se
calculeaz dup urmtoarea relaie:
i
t Cmz Ssez =
, n care:
Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
ti - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv.
b) stocurile curente reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii procesului de
producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n condiii normale de
funcionare. Constituie stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului.
Este o mrime dinamic, care pe parcursul formrii i utilizrii lui, nregistreaz diferite nivele, diferite mrimi.
Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul urmtoarei relaii: I Cmz Sc =
I - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive, care este prevzut n contractele de aprovizionare
ncheiate cu furnizorii.
Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform n timp sau variabil.
Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile.
La rndul su, stocul curent, ntlnete mai multe dimensiuni, cum sunt:
+ stoc minim reprezint cantitatea cea mai mic, exclusiv zero, ntlnit de-a lungul evoluiei dimensiunii
stocului;
+ stocul maxim, are mai multe accepiuni:
cantitatea de mrfuri existente dup efectuarea aprovizionrii
nivelul cel mai ridicat al stocurilor;
cantitatea de mrfuri rezultat din nsemnarea mrimii stocului minim cu mrimea lotului optim de
aprovizionat;
Fiecare accepiune cuprinde anumite situaii i se confrunt cu diverse limite.
+ stocul de alert (alarm). Rolul acestui stoc const n avertizarea firmei asupra declanrii operaiunilor
specifice procesului de aprovizionare.
+ stocul mediu este, n esen, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-matematice. Dimensiunea lui
totdeauna se refer la un interval, la o perioad de timp: Mrimea stocului mediu se poate face n uniti cantitative,
valorice i temporale.
c) stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate pentru a se folosi n
producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevzute de la
furnizori.
Stocul de siguran se determin:
) (
3 2 1
t t t Cmz Ssig + + =
t
1
- timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pregtirii de ctre ei a unui lot de. livrare;
t
2
- timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t
3
- timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului.
Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i o imobilizare
mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora. De aceea un asemenea stoc se. prevede la
materiile prime de baz, a cror lips condiioneaz direct continuitatea activitii de producere a ntreprinderii, iar
furnizorul se afl la o distan relativ mare.
d) stocul de recepie - depinde de durata recepiei i are o mrime determinat de cantitatea materiilor ce urmeaz
a fi recepionate i a celor care sunt n procesul de recepie.
e) stocul de condiionare (pregtire) este necesar la acele uniti economice unde materiile prime s fie supuse
unei pregtiri prealabile ntririi procesului de producie.
Mrimea stocului de condiionare (pregtire) se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:
pr
t Cmz Spr =
, n care
Spr - reprezint stocul de pregtire la un anumit material,
t
pr
- timpul de pregtire (condiionare) pentru acel material.
Acest stoc (de pregtire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobil sau pentru alte
prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim (i care trebuie s stea la
uscat), lna pieptnat pentru asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat (pentru
odihn i condiionare), varul (pentru stins) etc.
De obicei, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizofi, acetia fiind obligai s livreze marfa la
parametrii calitativi prevzui n standarde. Exist ns situaii cnd condiionarea trebuie fcut de beneficiar sau
cnd, dei efectuat la furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi meninui. Dup
condiionare materialele se trec n stoc curent i inclusiv de siguran.
4. n funcie de participarea la procesul de producie se evideniaz:
a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumat" n procesul de producie.
b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rmas dup producere.
Natura este formal. Stocul se rennoiete n permanen. Materialele pasive devin active n urmtorul proces.
Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material: coninut i etape.
n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape:
1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zis a planului;
n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru ntocmirea planului, se precizeaz
nomenclatura de materiale i se definitiveaz normele de consum de materii prime i materiale pentru toate
produsele prevzute n plan. Pentru fiecare categorie de resurs material urmeaz a se determina norma de
consum.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n scopul
obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n anumite condiii tehnico-organizatorice
specifice unitii economice.
Norma de consum de aprovizionare se formeaz din 3 elemente:
consumul net sau util (Cu), care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi regsit n produsul finit sau a
participat efectiv la realizarea lui;
pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca urmare a desfurrii
procesului tehnologic;
pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice
Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;
n normarea consumurilor de materiale se determin urmtorii indicatori:
a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizeaz proporia n care materialul consumat se regsete n
produsul finit.
Nc
Cu
Ku =
b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa de consumul util al
produsului.
Cu
Nc
Kc =
c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arat msura n care cantitatea din materialul croit se regsete n
produs i se determin lund n consideraie suprafaa utilizat efectiv (Sn) i suprafaa materialului de croit (Sm),
n cazul materialului cu grosime uniform sau volumele respective, n cazul unor grosimi diferite ale materialului:
Vm
Vu
Sm
Sn
Kcr = =
n care;
Vu - volumul materialului util.
Vm - volumul materialului de croit.
Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre care cele
mai utilizate sunt:
1. Metoda analitic - permite elaborarea unor norme fundamentate tiinific, bazndu-se pe caicule privind
fiecare element component al consumului, cu luarea n consideraie a condiiilor n care au loc aceste
consumuri. La baza elaborrii normelor prin aceast metod se afl o serie de metodologii aprobate i o serie
de indicatori normativi.
2. Metoda experimental se utilizeaz atunci cnd lipsesc normativele necesitate de folosirea metodei analitice de
calcul. n acest caz se recurge la cuantificarea consumului util i a pierderilor lund n consideraie experiena
acumulat.
3. Metoda statistic se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumuri asemntoare efectiv realizate
n perioadele precedente.
Programul de aprovizionare cuprinde dou pri:
1) necesarul de resurse materiale.
2) sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale Coninutul i structura planului de aprovizionare
material a unitii economice se prezint n tabelul 1.
Coninutul i structura planului de aprovizionare
Necesitile de resurse materiale pentru consum
Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse de
provenien) - resurse
1. Necesar pentru realizarea planului i
programelor de producie, desfurarea activitii
de ansamblu a unitii economice Np
1. Surse interne (proprii) ale unitii economice:
a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru nceputul
perioadei de gestiune Si, b) Alte resurse Ri.
2. Necesar pentru formarea stocului de resurse
materiale la sfritul perioadei de gestiune Sf
2. Surse din afara unitii economice
a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa
intern i internaional de materii prime i produse Na
TOTAL NECESITI de resurse materiale i
energetice pentru desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice
TOTAL RESURSE materiale i energetice de acoperire a
necesitilor de consum ale unitii economice
Ntp = Si + Ri + Na Np + Sf = Si + Ri + Na Na = Np +Sf Si - Ri.
(relaia fundamental a aprovizionrii)
Pentru ca activitatea general a firmei s se desfoare n bune condiii este necesar asigurarea unui echilibru
perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune.
Orice abatere de la aceast egalitate determin, fie imobilizri de resurse materiale sub forma stocurilor peste
limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de materiale.
PALNIFICAREA COSTURILOR DE PRODUCIE
Conceptul costului de producie. .Importana. Criterii de clasificare. Funciile costurilor. Structura costului de
producie. Consumurile i cheltuielile - deosebiri i interdependene. Structura consumurilor.
Costul de producie reprezinta, n forma baneasca, totalitatea cheltuielilor efectuate si suportate de ctre agentii
economici pentru producerea si desfacerea de bunuri materiale si servicii.
n activitatea de planificare i analiz este necesar de a cunoate structura costului de producie, adic elementele
componente ale cheltuielilor de producie i ponderea fiecrui element n parte n totalul cheltuielilor ce compun
costul respectiv. Exist ramuri industriale la care ponderea cheltuielilor materiale este mare (industria alimentar,
uoar .a.), iar ponderea cheltuielilor cu retribuia i amortizarea fondurilor fixe, relativ mici. In ramurile
extractive, din contra, ponderea cheltuielilor cu materii prime i materiale este mic, iar cea a cheltuielilor cu
retribuia i amortizarea foarte mari.
Mulimea cheltuielilor determin necesitatea unei clasificri n funcie de diferite criterii:
1. n raport cu felul cheltuielilor se evideniaz:
- elemente economice
- articole de calculaie
2. n raport cu momentul efecturii.
a) costul de producie antecalculat (planificat)
b) costul de producie postcalculat (efectiv)
3. n raport cu schimbarea volumului de producie:
- cheltuieli fixe, care nu se schimb o dat cu modificarea volumului de producie i apar pentru ca s se poat
produce
- cheltuieli variabile, care se schimb o dat cu modificarea volumului de producie i ele apar datorit faptului c
se produce.
4. n raport cu obiectul la care se refer:
a) pe un produs
b) pe un ansamblu de produse
c) pe ntreaga producie
5. n raport cu etapele formrii cheltuielilor de producie:
a) costul de secie
b) costul de uzin
c) costul complet
6. n funcie de modul de repartizare pe unitate de produs:
a) cheltuieli directe
b) cheltuieli indirecte.
Planul costului unitar pe produs. Repartizarea consumurilor directe i a consumurilor i cheltuielilor
indirecte pe unitate de produs.
Planul costului unitar al produsului se elaboreaz pentru fiecare fel de produs cuprins n nomenclatorul de
fabricaie al ntreprinderii, folosind gruparea cheltuielilor pe articole de calculaie.
Cuprinsul acestui plan este urmtorul:
1. Materii prime i materiale (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare).
2. Deeuri recuperabile (se scad).
3. Retribuii directe.
4. Contribuii la asigurri sociale.
5a. Cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajului.
5b. Cheltuieli generale ale seciei.
6. Costul seciei (1+2+3+4+5).
7. Cheltuieli generale gospodreti.
8. Cost pe uzin (6+7).
9. Cheltuieli de desfacere.
10. Cost complet (8+9).
Cheltuielile care compun costul unitar al produsului se mpart n dou mari grupe de cheltuieli:
cheltuieli directe,
cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe sunt cele care pot fi atribuite direct unei mrimi de referina, se repartizeaz direct pe unitate de
produs. Din aceasta grup de cheltuieli directe fac parte:
materiile prime i materialele (inclusiv cheltuielile de transport-aprovizionare);
deeurile recuperabile (se scad);
retribuiile directe;
contribuiile la asigurri sociale.
Cheltuielile indirecte sunt cele care nu pot fi calculate direct pe unitate a de produs sau acest calcul ar fi dificil de
efectuat. Din rndul acestora fac parte:
cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajului seciei;
cheltuielile generale ale seciei;
cheltuielile generale gospodreti;
cheltuielile comerciale.
In planul costului unitar al produsului se calculeaz de asemenea costul seciei ca suma cheltuielilor directe i a
cheltuielilor generale de producere;
Costul pe uzin se obine adugnd la costul seciei cheltuielile generale gospodreti.
Costul complet se determin prin nsumarea costului pe uzina cu cheltuielile de desfacere.
Repartizarea cheltuielilor pe unitate de produs se efectueaz n funcie de apartenena cheltuielilor la una din cele
dou grupri expuse mai sus.
Cheltuielile directe se repartizeaz pe unitatea de produs n funcie de normele progresive de consum ale fiecrui
element i ale preurilor i tarifelor stabilite pentru acestea. Bazele de date pentru calculul acestor articole se gsesc
n planul de aprovizionare tehnico-material i n planul de munc i salarii.
n mod practic, determinarea fiecrui articol de calculaie n parte se efectueaz nmulind norma de consum de
aprovizionare cu preul unitar al acestor materiale, n cazul cheltuielilor materiale i nmulind normele de timp cu
retribuia orar aferent pentru fiecare operaie n parte.
Cheltuielile indirecte se calculeaz pe unitatea de produs cu ajutorul unor chei de repartiie, innd seama de
specificul procesului tehnologic. In practic, pentru repartizarea cheltuielilor cu ntreinerea i funcionarea
utilajului i a cheltuielilor generale ale seciei, care formeaz mpreun cheltuielile generale de producere se poate
folosi drept cheie de repartiie raportul procentual ntre cheltuielile enumerate i fondul de salarizare, aferent
muncitorilor direct productivi din secia respectiv.
Cheia de repartiie obinuit arat ci lei cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului sau cheltuieli ale
seciei revin la 100 lei cheltuieli cu retribuie direct.
Pentru a afla partea de cheltuieli menionat ce revine pe o unitate de produs se nmulesc cheltuielile cu
retribuia pe unitate de produs cu coeficientul calculat.
Cheltuielile generale gospodreti pe unitate de produs se repartizeaz folosind drept cheie de repartiie raportul
procentual n care se afl volumul total al cheltuielilor generale gospodreti, determinate pe baza planului
menionat anterior, la costul de secie al ntregii producii marfa prevzut pentru perioada considerat. Cunoscnd
costul de secie al fiecrui produs determinat pe baza calculaiei de plan i cheia de repartiie a cheltuielilor
generale gospodreti, se determin mrimea acestor cheltuieli pe unitate de produs sau cu ajutorul urmtoarei
relaii:
100
Pcg
Cs Cgg =
, n care:
Cgg - reprezint cota de cheltuieli generale pe unitatea de produs
Cs- costul unitar de secie
Pcg - procentul de cheltuieli generale potrivit cheii de repartiie stabilite.
Cheltuielile de desfacere pe unitate de produs se calculeaz prin aplicarea unui procent stabilit din timp asupra
costului de uzin unitar.
PROFITUL I RENTABILITATEA
Definirea profitului. Tipuri de profit. Funciile profiturilor. Factori ce influeneaz mrimea profitului.
Profitul reprezint un indicator de baz al aprecierii eficienei economice, permite identificarea disponibilitilor i
posibilitilor de dezvoltare ale firmei. Se determin ca diferen dintre suma veniturilor i suma cheltuielilor
efectuate pentru desfurarea activitii.
Profitul reflect rezultatul ntregii activiti a ntreprinderii i n plan se determin n trei direcii:
profitul de la activitatea de producie de baz;
profitul de la realizarea produciei i serviciilor de la seciile auxiliare, ce nu sunt incluse n volumul produciei
realizate (de ex., producia seciilor anexe);
profitul de la operaiile ce nu in de realizarea producie.
Pe baza acestor indicatori se determin profitul brut, ce acumuleaz toate varietile profitului.
Alte tipuri de profit, ce pot fi calculate la ntreprindere sunt:
profitul impozabil. Constituie baza de calcul a impozitelor. Se obine prin scderea din profitul brut a
facilitilor fiscale prevzute de lege.
profitul normal. Constituie un minim de ctig pe care trebuie s-l obin ntreprinztorul pentru a-i investi
capitalul
profitul suplimentar. Reprezint profitul utilizat de acei ntreprinztori care produc cu costuri individuale mai
reduse dect cele considerate normale. Se determin ca diferen dintre profitul net i cel normal.
dividendele. Reprezint o form special de profit, care reprezint sumele ncasate de acionar din profitul net
realizat de societile pe aciuni.
Profitul ndeplinete mai multe funcii, printre care:
+ Este indicator sintetic de apreciere a eficienei activitilor ntreprinderii.
+ Este mijloc de control asupra gestiunii economice i financiare.
+ Este surs de autofinanare i de autodezvoltare a firmei.
+ Reprezint prghia de cointeresare a acionarilor sau asociailor, proprietarilor individuali i salariailor.
+ Este surs de plat a costurilor capitalurilor mprumutate.
O cale principal de cretere a profitului este reducerea costurilor de producie ce se poate obine prin numeroase
msuri i aciuni ntre care:
oreducerea costurilor specifice ale rebuturilor i deeurilor
oreducerea cheltuielilor neproductive
ocreterea productivitii muncii
oretehnologizarea produciei
oorganizarea raional a muncii i produciei
Pentru planificarea profitului se determin factorii ce influeneaz asupra lui. De exemplu, n industria uoar, unde
n costul de producie 90% reprezint cheltuielile materiale, prima rezerv de majorare a profitului este micorarea
consumului specific de materie. O mare importan o are diminuarea cheltuielilor pentru repararea i ntreinerea
utilajului n ramurile cu multe fonduri fixe. Printre ali factori ce influeneaz asupra mrimii profitului, pot fi
enumerai:
- lrgirea produciei pe baza introducerii tehnicii noi;
- nivelul utilizrii capacitii de producie;
- productivitatea muncii;
- mbuntirea calitii i diminuarea costului de producie;
- perfecionarea organizrii produciei i a conducerii etc.
Formarea profitului net. Componentele profitului net. Cota de impozitare. Direcii de repartizare a profitului.
Crearea capitalului de rezerv. Fondul de consum i fondul de acumulare. Plata venitului proprietarilor
ntreprinderii. Acoperirea pierderilor din anii precedeni.
Definirea rentabilitii. Tipuri de rentabilitate. Relaii de calcul. Esena indicatorilor calculai. Pragul de
rentabilitate.
Rentabilitatea este o form a eficienei economice care evideniaz capacitatea agenilor economici de a acoperi
cheltuielile efectuate pentru producerea i desfurarea bunurilor economice de a obine profit.
n economia noastr, ratele de rentabilitate, ce se calculeaz n prezent, sunt ntr-o anumit msur diferite de cele
din rile cu economie de pia dezvoltat. ntre ele menionm:
1. Rentabilitatea produciei realizate se determin ca raport procentual dintre profitul de la realizarea produciei
(Ppr) i costul produciei realizate (Cpr), conform relaiei:
% 100
Cpr
Ppr
Rpr
Coeficientul dat arat cota-parte a fiecrui leu ctigat, ce a fost folosit pentru a acoperi cheltuielile. De obicei,
acest indicator se analizeaz n dinamic, comparndu-se cu valoarea medie pe ramur.
2. Rentabilitatea general, se determin ca raport procentual ntre suma profitului brut (Pb) i mrimea fondurilor
fixe (Ff) i mijloacelor circulante, (Fcir) conform relaiei:
% 100
+
=
Fcir Ff
Pb
Rgen
Acest indicator se mai numete rata rentabilitii fondurilor avansate i arat ct trebuie s investeasc
ntreprinderea pentru a primi un leu profit.
3. Rentabilitatea pe unitate de produs se determin ca raport procentual ntre profitul obinut pe unitatea de
produs i costul unitar complet al produsului:
Ratele de rentabilitate sunt ns mult mai numeroase, iar valoarea lor variaz de la un indicator la altul. Intre ratele
de stabilitate ce se utilizeaz n economia de pia pot fi menionate:
- rata rentabilitii investiiilor, calculate ca raport ntre profitul brut i investiiile de capital,
- rata rentabilitii unei aciuni, innd cont de cursul la burs al acestuia, calculat ca raport ntre dividend i
cursul acesteia .a.
O importan deosebit o are i calcularea pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate separ domeniul n
care realizrile (prin veniturile obinute) conduc la profit, de domeniul n care se nregistreaz pierderi (costurile
depind veniturile). Cu alte cuvinte, pragul de rentabilitate determin limita volumului de activiti, pe care
trebuie s o realizeze ntreprinderea ntr-o anumit perioad, pentru a nu lucra n pierdere.
Dincolo de aceast limit, ce se acoper pe baza profitului realizat cheltuielile totale respective, activitatea
specific a unitii devine rentabil. n cazul ntreprinderii industriale, pragul de rentabilitate se determin prin
raportul costurilor fixe (f) la diferena dintre preul de livrare unitar (p) i costurile variabile (v) pe unitate de
produs, conform relaiei:
v p
f

= Pr
Pragul de rentabilitate este variabil n timp, principalii factori influen fiind urmtorii:
- modificarea costurilor unitare variabile, prin modificarea preurilor la resursele de intrare, aciuni de promovare a
produselor, modificarea structurii produciei;
- variaia cheltuielilor convenional constante;
- variaia preului produselor.
Graficul pragului de rentabilitate se prezint astfel:
Fig.7.1 Pragul de rentabilitate
Cc - costurile convenional constante (ce nu depind de modificarea volumului de producie)
Cv - costul unitar variabil al produsului
Ct - costul total al produsului.
.MANAGEMENTUL RISCURILOR N AFACERI
CONCEPTUL I CLASIFICAREA RISCURILOR
Definiii ale riscului. Funciile riscului. Factori de influen. Criterii de clasificare a riscurilor.
Riscul este o balan ea poate fi nclinat spre rezultate pozitive, venituri sau spre eecuri, pierderi.
Ca categorie istoric, riscul a aprut atunci cnd la om s-a ivit simul fricii n faa morii, reprezentnd un
pericol posibil contientizat de om.
Ca categorie economic riscul reprezint o probabilitate c evenimentul preconizat va avea loc sau nu n urma
aciunii anumitor factori sau mprejurri, aducnd cu sine trei consecine:
negative ce se manifest prin daun, eec, faliment, pierdere;
zero prin care nu se obine nici pierdere nici ctig;
pozitive ce se manifest prin ctig, beneficii etc
- Shumpeter n lucrarea sa Teoria dezvoltrii economice, afirm c dac riscurile nu se iau n
consideraie, atunci ele devin surs de pierderi pe de o parte, i surs de venit, pe de alt parte.
- Piter Heine n lucrarea sa Modalitatea de gndire economic, afirm, c - venitul apare din cauza
incertitudenii, n lipsa creia totul ce se refer la obinerea venitului, ar fi bine cunoscut, toate posibilitile sale de
obinere ar fi epuizate, i, evident, venitul avea s fie egal cu zero.
Teoria clasic definete riscul
ca o probabilitate matematic de pierderi care pot aprea n cazul primirii unei decizii incorecte. n acest caz
riscul apare ca o daun, pagub care este consecina unei decizii greite.
Teoria neoclasic definete riscul
Antreprenorul activnd n condiii de incertitudine primete un profit care este o variabil neconstant i ncheind
contractul trebuie s se conduc de dou criterii:
Mrimea venitului preconizat
Mrimea abaterilor posibile de la venitul preconizat.
n viziunea noastr
riscul este un eveniment posibil, previzibil sau imprevizibil, inevitabil n activitatea antreprenorial, care poart
probabilitatea de obinere a ctigului sau pierderilor n rezultatul lurii unei decizii.
Funciile riscului
Funcia inovaional pe care riscul antreprenorial o realizeaz prin stimularea gsirii unor noi soluii,
netradiionale la problemele care stau n faa antreprenorului
Funcia reglatorie a riscului care se manifest sub dou forme:
- Constructiv reprezint capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin utilizarea unei baze
informaionale complete i complexe, primirea deciziilor colective, care prin urmare, contribuie la maximizarea
rezultatelor obinute.
- Distructiv cnd riscul se manifest ca un subiectivism n cazul lipsei informaionale, fr cercetarea factorilor
interni i externi de influen asupra activitii antreprenoriale
Funcia de aprare se manifest prin aceea c dac pentru antreprenor riscul este o stare natural, apoi este
normal i o reacie adecvat n cazul cnd adeverirea situaiei de risc conduce la eec.
Funcia analitic - prezena situaiei de risc l impune pe antreprenor s analizeze multitudinea de soluii
alternative i consecinele lor, nainte de a primi decizia respectiv, utiliznd metode matematice, statistice i
evident implicnd n aceasta propriile cunotine, experien i intuiie.
Factorii interni de influen asupra riscului
Strategia firmei
Resursele i principiile lor de utilizare
Managementul firmei
Activitatea de marketing
Factorii ce determin nivelul riscului
a) Factorii subiectivi: experien, caracter, iniiativ, raionament
b) Factorii obiectivi: calitatea resurselor active i calitatea situaiei
Factorii externi de influen direct
Legislaia ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat
Activiti imprevizibile ale organelor de gestiune statal i municipal
Sistemul fiscal
Relaiile cu partenerii
Concurena antreprenorilor
Corupia i rchetul
Factorii externi de influen indirect
Situaia politic
Situaia economic din ara de activitate
Situaia economic din ramura (sfera) de activitate a firmei
Factorii internaionali
Calamitile naturale
Criteriile de clasificare a riscurilor
1. Dup apariia lor riscurile se mpart n:
retrospective ofer posibilitatea de a prevedea celelalte riscuri;
curente - apar nemijlocit n procesul desfurrii activitii de antreprenoriat, avnd o probabilitate nalt de
apariie, dar care nu tot timpul genereaz mari pierderi pentru firm ( riscul de producie, riscul defectrii utilajului,
riscul de personal etc.)
perspective- sunt riscurile poteniale, apariia crora nu este strict delimitat n timp, ns la care poate fi
determinat probabilitatea de apariie i mrimea potenialelor consecine.
2. Dup factorii de apariie riscurile se mpart n
politice: riscurile, condiionate de schimbarea situaiei politice, care influeneaz asupra activitii antreprenoriale
economice: riscurile, condiionate de schimbrile nefavorabile n economia ntreprinderii sau n economia rii.
3. Dup caracterul evidenei riscurile se mpart n:
externe: la care se atribuie riscurile care influeneaz activitatea firmei din exteriorul ei aa ca riscul
inflaionist, riscul valutar, riscul natural etc, fiind nemijlocit legate de activitatea ntreprinderii, sau de mediul su
de contract.
interne: la riscurile interne se atribuie, riscurile condiionate, n marea majoritate, de activitatea nemijlocit a
ntreprinderii ct i a partenerilor si de contact la care se atribuie furnizorii, copartenerii afacerii i consumatorii.
4. Dup sfera apariiei la baza creia stau domeniile activitii antreprenoriale:
sfera produciei antreprenorul folosete nemijlocit n calitate de factori antreprenoriali, elementele
muncii, for de munc, informaii, servicii etc.
sfera comercial antreprenorul joac rolul de comerciant, avnd producia finit, pe care o cumpr de la
productori. Astfel, profitul rezult doar din diferena de pre.
sfera financiar o form deosebit a antreprenoriatului comercial, n care n loc de obiectul vnzare-
cumprare sunt banii. Antreprenoriatul financiar este vinderea unor mijloace bneti n schimbul altora. (de
exemplu banca).
activitatea intermediarilor adic antreprenorul nu produce i nici nu vinde ci apare n calitate de
intermediar.
5. Dup nivelul de realizare a riscului
riscurile legate de strategie (alegerea pieei, planul de producere, planul canalelor de distribuie).
riscurile operaionale (pn la realizarea comenzii, ntre comand i expedierea mrfii).
6. Dup obiect (impactul probabil al riscului)
riscuri ce afecteaz bunurile (mijloace fixe, stocurile de materii prime, materialele);
riscuri ce afecteaz investiiile nemateriale; (ex: brandul, calitatea etc.)
riscuri ce afecteaz resursele financiare;
riscuri ce afecteaz personalul ntreprinderii;
7. n dependen de durata n timp
riscuri de scurt durat reprezint un pericol pentru antreprenor pe o perioad definit de timp, care
dispar concomitent cu ncetarea aciunii
riscuri permanente prezint tot timpul pericol pentru activitatea de antreprenoriat, pe un teritoriu
geografic anumit sau ntr-un domeniu a economiei naionale
8. n dependen de limita dup care este posibil falimentul
admisibile reprezint pericolul pierderii venitului de la realizarea unui anumit risc sau set de riscuri n
urma desfurrii activitii antreprenoriale.
critice reprezint pericolul de pierderi n mrimea cheltuielilor de producie necesare pentru realizarea
unei anumite activiti de antreprenoriat.
catastrofale reprezint pericolul de a suporta pierderi n mrime egal sau s-au mai mari dect toat
averea firmei, ceea ce o conduce spre faliment.
9. Dup caracterul urmrilor riscurile se mpart n:
Riscurile pure sunt consecina unor evenimente accidentare sau fortuite (aa ca: inundaii, uragane, grindin,
ngheuri deosebite; sau rzboi, atentate, vandalism) care au o anumit probabilitate de apariie existnd ansa
numai de a pierde fr s existe i ansa de ctig. Se clasifioca in:
- riscuri naturale
- riscurie cologice
- riscuride trasnport
- riscuride avere
- riscuride producere
- riscuri de realizare
- riscuri comerciale
- riscuri politice
Riscurile speculative apar atunci cnd exist simultan att anse de pierdere ct i de a ctiga. Pentru
activitile specifice mediului antreprenorial, riscul speculativ este cel mai frecvent, avnd adesea la baza apariiei
sale, riscul pur. Spre exemplu, pierderile din procesul de producie pot fi i consecinele riscului pur cauzat de
nvechirea tehnologiei de fabricaie. Clasificarea:
Riscurile comerciale:
- de producie
- de realizare
- de avere
Riscurile financiare
- investiionale
- capacitatea de cumprare a banilor
Caracteristica riscurilor pure
nu sunt acceptate deoarece apariia lor face ca agenii economici s suporte o pierdere neavnd ansa de
ctig;
nu pot fi delimitate de sfera de activitate, ntruct conducerea firmei nu poate s evalueze i s decid,
nainte de apariia unui fenomen, care sunt pagubele ce se pot produce i mrimea lor;
nu se realizeaz n timp, ele fiind imprevizibile, apar fr manifestarea unor semnale precedente de
activitatea desfurat;
nu pot fi controlate, fiind reduse posibilitile de intervenire;
apar drept consecin a unor evenimente accidentare i ntmpltoare care au o anumit probabilitate de
apariie.
Caracteristica riscurilor speculative
sunt uor delimitate de sfera de activitate , firma putnd s decid angajarea activitii sale n limitele unui buget
corespunztor (pentru publicitate, pentru cercetare etc.);
se realizeaz n timp i sunt datorate activitii firmei;
apar doar n urma desfurrii unor activiti anterioare (spre exemplu, acordare de credit, efectuarea unei
investiii, politic financiar greit, etc.);
sunt controlabile , agentul economic putnd s-i dea seama de fenomenele ce pot aprea n activitatea
desfurat, lund msuri de reducere a lor.
sunt dependente de existena unor factori cum ar fi: decizia puterii publice, factorii financiari, factorul uman,
factorii organizatorici i de structur.
Sursele de apariie a riscurilor pure i speculative
Pure
proiectarea greit a unui brevet;
plasarea necorespunztoare a unor fonduri i obinerea unor rezultate neadecvate;
condiii de cumprare i curs de revenire a monedei naionale defavorizante ;
obinerea de rebut;
existena unor preuri sub nivelul celor de pe pia
Speculative
existena unor centre de risc care mpiedic funcionarea normal a firmei ( condiii climaterice nefavorabile,
incendii, explozii);
neglijena personalului de conducere i a celui de execuie;
sustragere de fonduri;
erori de concepie i de producie;
abuzuri de putere i mecherii
METODE I TEHNICI DE EVALUARE A RISCURILOR
Metode calitative de evaluare a riscurilor: evaluarea n condiii de risc i incertitudine, simularea
decizional, tehnica arborelui decizional.
Metoda analizei calitative a riscului (Analiza calitativ a riscului). Aceast metod de analiz are loc prin
intermediul urmtoarelor etape:
n prima etap are loc compararea rezultatelor pozitive ateptate n urma alegerii direciei de activitate
antreprenorial cu consecinele posibile rezultate din aceast alegere. Consecinele este oportun de a le mpri
dup analogia pierderilor (financiare, materiale, de timp, sociale, de preferin, ecologice, moral-psihologice).
Totodat, consecinele trebuie comparate cu rezultatele posibile primite de ntreprindere la dezvoltarea direciei
respective de activitate.
Problemele acestei corelaii trebuie de analizat la toate etapele ale procesului de planificare att strategic ct i
tactic care ar asigura organizarea eficient a activitii antreprenoriale.
A doua etap a analizei calitative const n determinarea influenei deciziilor, care sunt primite la etapa elaborrii
strategiei, asupra intereselor subiecilor activitii antreprenoriale. Cu alte cuvinte e necesar de efectuat o analiz
complex a influenei deciziilor primite de firm asupra comportamentului altor firme. n procesul realizrii acestei
etape se evideniaz acele firme, crora realizarea unui tip de risc i va fi spre binele ei. (ex., experien SUA ne-a
demonstrat c lupta desfurat n ultimul timp cu fumtorii a redus profiturile ntreprinderilor productoare de
igri, i a ridicat profiturile companiilor medicale care ajut oamenilor s scape de acest viciu).
ns pentru a efectua o evaluare complex i exact a consecinelor unui tip de risc sau a unui set de riscuri nu este
suficient de limitat la analiza calitativ (dei ea este foarte aparente. complicat), trebuie de recurs i la o analiz
cantitativ, care ne va spune n cifre efectul rezultat din alegerea uneia dintre variantele alternative de soluionare a
situaiei riscante.
Optimizarea deciziilor n condiii de risc
O Metoda speranei matematice
Tehnica arborilor de decizie
O Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie precum i a alternativelor existente;
O Culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;
O Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor de manifastare a strii condiiilor obiective;
O Calculul speranei matematice ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund pn la nodul decizional
iniial.
Simularea decizional
Etapele necesare pentru realizarea unei simulri:
Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalelor factori economici, tehnici, juridici etc. implicai
precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetea;
Elaborarea modelelor ce vor caracteriza ct mai bine procesul supus simulrii. Important este ca modelul s
constituie un sistem care nu neaprat trebuie experimentat matematic;
Elaborarea programelor pentru calculator n funcie de modelele i variabilile implicate n procesele simulate;
Criteriul pesimist sau regula lui Wald;
Criteriul optimist;
Criteriul optimismului ponderat sau regula lui Hurwicz;
criteriul regretelor minmax sau regula lui Savage;
Criteriul echiprobabilitilor sau regula lui Laplace
Criteriul pesimist
Numit i criteriul lui Wald, aceast metod const n aceea c pentru fiecare aciune avut n vedere se identific
rezultatul cel mai puin favorabil n scopul de a se alege n final decizia care poate s conduc la obinerea de
rezultate maxime din cele mai puin favorabile.
) ( ) (
j
j
ij i
x p x V E

=
)} ( { max
i
i
V E Vopt = )} ( { min
i
i
V E Vopt =
Criteriul optimist
O Criteriul optimist este opus celui pesimist la aplicarea cruia se prefer varianta care conduce la plata cea
mai mare, indiferent de urmrile nagative ce ar putea s aib loc. Pelaia cu ajutpril creia se identific varianta
potim n acest caz preconizeaz specificarea valorii max (aij) pe fiecare linie a matricii A, dup care se va opta
pentru linia care asigur condiia.
Criteriul optimismului ponderat
O Criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i 2. Astfel, pentru fiecare
variant de aciune Vi, se calculeaz o valoare ponderat, folosind formula:
Criteriul regretelor minimax
O El implic stabilirea n prealabil a unei matrice R=rij a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi
de oportunitate care se produc n caz c nu este selectat varianta optim, la producerea fiecrei stri Sj a naturii. Se
bazeaz pe nlocuirea tabloului de ctiguri probabile cu tabloul de pierderi probabile sau regretelor fa de o
decizie insuficient elaborat.
Criteriul Bayes Laplace
O Atunci cnd nu avem nici o informaie asupra probabilitilor strii naturii se poate utiliza acest criteriu.
Prin urmare neavnd nici o informaie asupra probabilitilor strilor naturii, ele se vor considera a fi egale cu 1/n.
Prin urmare se determin pentru fiecare variant sperana matematic Ei a parametrilor analizai sub forma.
Metode cantitative de evaluare a riscurilor: metoda statistic, oportunitii cheltuielilor, metoda experilor.
Metoda statistic de evaluare a riscului
Metoda oportunitii cheltuielilor
Metoda expert de evaluare a riscului
Metoda analitic
Metoda utilizrii analogiilor
Metoda analizei complexe
Metoda statistic de evaluare a riscului
Etapele aplicrii metodei statistice:
Calculm sperana matematic;
Calculm dispersia, pentru a putea afla abaterea medie ptratic ;
Calculm abaterea medie ptratic a parametrului analizat;
Calculm coeficientul de variaie, care ne indic gradul de risc al deciziei sau al afacerii analizate
Metoda oportunitii cheltuielilor
Aceast metod este orientat spre evidenierea principalelor zone poteniale de risc din punct de vedere al
cheltuielilor realizate de firm pentru desfurarea activitii, gsindu-se astfel aa numitele locuri nguste n
activitate firmei cu referire la riscul pe care le pot genera aceste cheltuieli , pentru a le nltura.
Metode expert de evaluare a riscului
Metoda corporaiei bancare Elveiene;
I. Determinarea principalelor direcii de analiz;
II. Acumularea datelor iniiale, gruparea prealabil a lor i prelucrarea;
III. Prognozarea nemijlocit i determinarea gradului de risc pe elementele separate de analiz;
opt i ij
j
i
V V a = = ) ( min max
opt i ij
j
i
V V a = = ) ( max max
[ max
i
opt
V = )] ( min ) 1 ( ) ( max
ij
j
ij
j
a a +
ij ij
i
ij
a a r = ) ( max
n j , 1 =
) ( max min
ij
j i
r

=
j
ij
i
i
i
a
n
E ]
1
[ max } { max
IV. Determinarea total a gradului de risc
Metoda BERI se folosete la determinarea riscului economic de ar.
Se bazeaz pe intervievierea unui numr de 100 de experi independeni care completeaz un chestionar ce include
15 factori de analiz a situaiei economice i politice a unei ri. n baza acestui chestionar fiecare expert estimeaz
factorii inclui n analiza, fiecare factor avnd o pondere maxim de estimare. Expertul nu poate evalua un factor
mai mult dect ponderea lui maxim.
Metoda analitic de evaluare a riscului
Pregtirea pentru prelucrarea analitic a informaiei care poate fi efectuat prin urmtorii pai:
- determinarea parametrului cheie fa de care se efectueaz analiza;
- selectarea factorilor care influeneaz asupra activitii firmei i asupra parametrului cheie ;
- calculul valorilor parametrilor cheie.
Se construiesc diagramele dependenei indicatorilor rezultativi alei de mrimile datelor iniiale
Se determin valorilor critice ale parametrilor de baz.
Se analizeaz cile posibile de ridicare a eficienei i stabilitii activitii firmei i respectiv cile de
reducere a riscului.
Metoda utilizrii analogiilor se bazeaz pe analiza informaiei despre situaiile similare de risc, utiliznd pentru
diminuarea influenei lor aceleai metode care au avut deja efecte pozitive.
Metoda analizei complexe a riscului care const nu numai n evidenierea tuturor surselor de apariie a riscului,
dar i n evidenierea surselor dominante care genereaz apariia lor. n acest este oportun de a clasifica pierderile
posibile conform influenei lor asupra activitii firmei
MINIMIZAREA RISCURILOR I MANAGEMENTUL LOR
Metode generale de reducere a riscurilor: asumarea, evitarea, diversificarea, transmiterea; ci interne de
reducere a riscurilor: verificarea partenerilor de afaceri, alctuirea corect a contractelor de afaceri,
ntocmirea planului de afaceri, selectarea corecta a personalului companiei, pstrarea tainei comerciale.
Metode generale de reducere a riscurilor
Pentru reducerea riscului, antreprenorii pot activa n urmtoarele direcii:
evitarea riscurilor posibile;
asumarea riscurilor;
minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii financiar- productive.
Momentele necesare de a fi respectate de ctre antreprenor pentru asumarea riscurilor:
pierderile care apar n urma activitii firmei aa ca, defectarea utilajului, furturi mici, greelile angajailor, i care
uor pot fi calculate trebuie s fie considerate ca cheltuieli operative, i prin urmare pierderi n rezultatul aciunii
riscului;
pierderile care apar n cazuri excepionale aa ca: incendii, inundaii, cutremure, distrugerea ncrcturilor este
necesar de a le evidenia din toate celelalte pierderi ntruct ele pot fi uor minimalizate.
Diversificarea activitii antreprenoriale const n raportarea eforturilor i a investiiilor capitale ntre diferite
tipuri de activitate legate reciproc.
Tipurile de diversificare
diversificarea de concentrare completarea sortimentului cu produse omogene celor deja fabricate;
diversificarea pe orizontal completarea sortimentului cu produse neomogene celor fabricate dar care au
cerere pe pia.
Transmiterea riscurilor
Cazurile de transmitere a riscurilor:
1. cnd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt abuzive, iar pentru partea ce-l primete ele sunt
neeseniale;
2. cnd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare i gestiune cu ele.
Transmiterea riscului se efectueaz prin intermediul contractului
n dependen de riscul transmis deosebim urmtoarele tipuri de contracte:
Contracte de pstrare i transportare a ncrcturilor.
Contract de construcie
Contracte de vnzare cumprare
Contract de chezie.
Acord de factoring .
Contract de arend
Contracte bursiere.
Contract de munc.
Contract de credit
Cile interne de reducere a riscurilor antreprenoriale
o Verificarea partenerilor de afaceri care se realizeaz cu ajutorului regulii 5 C;
o Alctuirea corect a contractului de afaceri;
o ntocmirea planului de afaceri;
o Alegerea corect a personalului firmei;
o Organizarea proteciei tainei comerciale.
Verificarea partenerilor de afaceri prin intermediul regulii 5 C:
caracterul (character) personalitatea, reputaia n lumea de afaceri, responsabilitatea n ndeplinirea
obligaiunilor asumate;
posibilitile financiare (capacity) capacitatea de a rambursa datoria din contul ncasrilor curente financiare
sau din contul realizrii activelor;
averea (capital) volumul i structura capitalului acionar;
asigurarea (collateral) tipurile i costurile activelor propuse n calitate de gaj la primirea creditului;
condiiile generale (conditions) starea conjuncturii economice i ali factori externi
Alctuirea corect a contractului de afaceri
n dependen de informaia primar furnizat afacerile pot fi clasificate n urmtoarele tipuri:
Afaceri fiabile; Afaceri dubioase;
Afaceri reale; Afaceri ireale
Stipulrile contractuale care contribuie la reducerea riscurilor
Riscul de nendeplinire a obligaiilor contractuale poate fi redus prin:
ncheierea unui protocol de intenii unde sar indica termenii n care fiecare parte poate introduce modificri,
i mrimea responsabilitii prilor n cazul refuzului n semnare contractul;
Includerea n contract a sistemului de penalizri pentru fiecare obligaie n mod separat;
Includerea n contract a amenzilor pentru fiecare zi de ntrziere n ndeplinirea obligaiilor contractuale;
Includerea n contract a mrimii responsabilitii prilor n situaii de for major;
Includerea n contract a modalitilor de soluionare a litigiilor n situaii conflictuale.
Riscul de neachitare
Utilizarea modalitilor de achitare n avans total sau parial;
Transmiterea drepturilor de proprietate dup achitarea total;
Utilizarea serviciilor bancare pe sistemul acreditiv de achitare;
Includerea n contract a condiiior de achitare prin gaj;
Includerea n contract a acordului de factoring cu o instituie financiar
ntocmirea planului de afaceri
Planul de aface ri ndeplinete trei funcii:
el poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a afacerii;
el este un instrument cu ajutorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele activitii pentru o anumit
perioad;
el poate contribui la atragerea mijloacelor bneti.
Alegerea corect a personalului firmei
Pentru crearea unei echipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a respecta urmtoarele reguli:
angajai numai persoane cu experien de munc;
selectai pe cei mai calificai lucrtori;
aflai dac pregtirea lucrtorilor angajai corespunde culturii organizaionale;
strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat;
facei aa ca echipa de conducere s fie ct mai mic.
Organizarea proteciei tainei comerciale a firmei
Sursa principal de scurgere a tainei comerciale o reprezint oamenii.
Studiile evideniaz urmtoarele surse de scurgere a informaiei confideniale:
mituirea lucrtorilor, antajarea, atragerea lucrtorilor firmei constituie - 43%.
extragerea informaiei de la lucrtori constituie - 24%;
furtul de documente - 10%;
ascultarea convorbirilor telefonice - 5%.
Deci personalul ntreprinderii, pe de o parte, reprezint resursa de baz care asigur existena i dezvoltarea
companiei, iar pe de alt parte, unii lucrtori n virtutea anumitor circumstane pot deveni surse de scurgere a
informaiei confideniale.
Drept canale de scurgere a informaiei confideniale pot servi:
Instituiile de stat;
Intermediarii i partenerii;
Firme de avocai i de consultan;
Spionaj industrial;
Angajaii firmei;
Reclama, produsele poligrafice, presa
Aciuni utile pentru diminuarea acestui risc
S existe unitatea de decizie a problemelor de producere, comerciale i financiare;
s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaia confidenial;
s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast informaie;
s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau spionajul ei.

Sisteme de management al riscurilor.

RISCURILE SPECIFICE DIFERITOR DOMENII DE ACTIVITATE ANTREPRENORIAL
Riscurile ce influeneaz domeniul de producere: nesolicitarea produselor fabricate i nsprirea
concurenei.
Riscurile n antreprenoriatul de producie:
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate.
Riscul nspririi concurenei
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate apar n rezultatul refuzului consumatorului de la utilizarea
produciei fabricate de firm i se calculeaz ca mrimea daunei morale i economice aduse firmei din influena
acestui risc
Riscurile legate de nesolicitarea produciei fabricate pot aprea ca rezultat al inflienei:
Riscurilor cercetrilor tiinifice i de proiectare se bazeaz pe aceea c n rezultatul petrecerii acestor
lucrri exist permanent probabilitatea de neatingere a rezultatelor dorite ce genereaz firmei pierderi.
Acest tip de risc(nesolicitarea productiei fabricate) poate fi condiionat de doi factori:
Factori obiectivi la care se refer aa factori din interiorul firmei ca:
E probleme n finanarea cercetrilor de laborator;
E depirea devizului de cheltuieli n procesul cercetrilor tiinifice;
E lipsa unui utilaj adecvat cercetrilor petrecute
Factorii subiectivi care apar n afara firmei i nu depind de ea. Cauzele apariiei factorilor subiectivi pot
fi urmtoarele:
oObinerea rezultatelor negative celor planificate dup efectuarea lucrrilor de cercetare tiinific care au fost
finanate de firma interesat.
oneatingerea parametrilor tehnici planificai anterior n procesul efecturii lucrrilor de construcie i tehnologice
ale inovaiilor.
oobinerea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale producerii, inclusiv nivelul
calificativ al cadrelor din cadrul organizaiei.
oprimirea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale potenialului utilizator ale noilor
produse.
ocnd la utilizarea noilor tehnologii sau produse se depisteaz efecte nefavorabile ce se manifest sau n procesul
utilizrii sau dup ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi nlturate datorit nivelului nalt al dezvoltrii
progresului tehnico-tiinific.
Cauzele interne de apariie a riscului de nasolicitare a produselor:
E calificarea personalului productiv (lucrtorilor) (calitatea produciei, cererea, pre, profit);
E organizarea corect a procesului de producie;
E organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale;
E organizarea reclamei produciei;
E organizarea cercetrilor de marketing a pieei;
E organizarea desfacerii produciei finite.
E
Organizarea aprovizionrii ntreprinderii cu resurse materiale include urmtoarele tipuri de risc:
Riscul de negsire a furnizorilor de resurse necesare;
Riscul de negsire a furnizorilor la preul planificat anterior;
Riscul refuzului furnizorilor planificai anterior de ncheierea contractului de livrare a materialelor solicitate de
ctre firma productor.
Organizarea desfacerii produciei finitei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul cind:
productorul se bazeaz pe canalele proprii de realizare el poate grei n alegerea i selectarea cadrelor
serviciului de realizare, de a organiza ineficient remunerarea muncii acestor lucrtori;
dac firma productor i-a creat propria reea de realizare ns cheltuielile pentru ntreinerea ei conduc la
reducerea volumului venitului sau pentru o unitate de produs la un pre de realizare stabil sau n sum la mrirea
preului de realizare.
dac noi oferim firmelor-intermediari drepturi exclusive de realizare a produciei pe pieele locale i regionale,
atunci putem avea pierderi materiale i financiare cauzate de necointeresarea suficient a intermediarului pentru
realizarea eficient a produciei
Organizarea reclamei produciei influeneaz riscul nesolicitrii produselor n cazul cind:
E reclama este insuficient sau abuziv dup intensitate;
E reclama este insuficient sau abuziv dup volum;
E reclama este incorect segmentat pentru diferii utilizatori;
E reclama este ndeplinit neprofesionist (dac economisim);
E se aleg greit formele de reclam, nu dup utilizatori.
Cauzele externe ale riscului nesolicitrii produciei
situaia economic
instabilitatea politic
factorul demografic
n dependen de timpul apariiei riscului nesolicitrii produciei pot fi evideniate trei situaii posibile:
E posibilul risc este depistat n starea de anticipare a procesului de producie (avem posibilitatea de a reduce la
minim riscul dat);
E n procesul produciei propriu-zis (aduce anumite pierderi mai mari sau mai mici);
E n procesul realizrii produciei (conduce la faliment).
Riscurile legate de nsprirea concurenei
E scurgerea informaiei confideniale fie din cauza lucrtorilor firmei, fie din cauza spionajului de producie;
E imperfeciunea politicii de marketing, prin alegerea incorect a pieelor de desfacere, insuficiena
informaional despre concureni sau informaie incorect despre ei;
E introducerea lent a inovaiilor n comparaie cu concurenii
E concuren neloial;
E expansiunea pe piaa local a produselor omologului su din partea exportatorilor strini;
E apariia pe piaa productorului din alte domenii propunnd produse substituibile ce satisfac cerinele
consumatorilor
Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderilor li se recomand urmtoarele metode:
E strduii-v s v mrii principalul indicator al concurenei volumul vnzrilor;
E fii capabili s reducei timpul de ncrcare i descrcare a mrfii i mrii viteza de acordare a serviciilor;
E recurgei la diversificarea sortimentului.
Riscurile din domeniul financiar-bancar: riscurile interne i externe.
Riscurile ce influeneaz domeniul comercial i activitatea investiional a companiei.
Activitatea bancar reprezint a sfer specific a activitii de antreprenoriat ndreptat spre atragerea i
acumularea mijloacelor bneti temporar libere i repartizarea lor ntre compartimentele de producie.
Riscul creditar
Procesul da analiz a portofoliului de credite constituie o aciune care se repet, parcurgnd mai multe momente,
dintre care se detaeaz dou:
1. Momentul care precede acordarea creditului i care include, n principal, analiza financiar a clientului, respectiv
analiza intern, la care se aduc n completare i aspecte nefinanciare;
2. Etapa acordrii i post - acordrii creditului, care presupune o atent supraveghere a clientului beneficiar de
mprumut, a modului n care se ramburseaz ratele de credit i dobnzile.
Analiza i evaluarea portofoliului de credite se fac avnd n vedere i evaluarea performantelor financiare ale
mprumutatului, precum i serviciul datoriei acestuia, respectiv a capacitii sale de a-i onora datoria la scaden.
Riscurile bancare interne
Riscurile legate de procesul realizrii serviciilor bancare (include riscul operaional, riscul tehnologic, riscul de
personal).
Riscul creditar reprezint riscul neachitrii de ctre debitor a mprumutului acordat de banc la termenii
prestabilii sau n mrimea confirmat prin contract.
Normative de gestiune cu riscul ereditar:
Riscuri creditare mari sunt considerate atunci cnd volumul creditelor, a garaniilor i a cheziei n favoarea
clientului sunt mai mari de 10% din capitalul normativ total al bncii;
Datoria net la creditele acordate de banc unei persoane sau unui grup de persoane acionnd n comun nu
trebuie s depeasc 25% din capitalul normativ total al bncii;
Riscurile n activitatea bancar
Riscurile n activitatea bancar reprezint pericolul de pierderi ale bncii n rezultatul adeveririi unor anumitor
evenimente.
Pentru evitarea unor consecine nedorite trebuie de examinat indicatorii de:
Lichiditate;
Rentabilitate;
Securitate.
Pentru o banc exist trei lucruri care nu sunt dorite i acceptate:
Plecarea neplanificat a clienilor sau extragerea neplanificat a depozitelor;
Reducerea profitului net;
Reducerea preului de pia a bncii.
Riscurile bancare interne
Suma tuturor creditelor mari nu trebuie s depeasc mai mult de 5 ori capitalul normativ total;
mprumuturile acordate de o banc unui singur debitor, nu pot depi, cumulate, 20% din capitalul normativ total
al bncii.
Riscul creditar poate fi clasificat dup urmtoarele criterii:
n dependen de termenii de acordare creditele se mpart n:
- credite de scurt durat ( pn la un an);
- credite cu durat medie( 1-3 ani)"
- credite de lung durat( mai mult de 3 ani).
n dependen de specificul creditului deosebim:
- credite bancare;
- credite comerciale;
- credite ale persoanelor fizice.
n dependen de direcia de utilizare creditele pot fi:
de consum;
industriale;
investiionale;
sezoniere;
de import, de export;
pentru formarea mijloacelor circulante.
Riscul creditar
Cea mai important funcie a managementului bancar este de a controla i analiza calitatea portofoliului de
credite , deoarece slaba calitate a creditelor constituie una dintre principalele cauze ale falimentului bancar.
Portofoliul total de credite reprezint suma creditelor bncii( inclusiv factoringul, cambiile, crdurile de credit
etc.) i datoriilor debitoare privind leasingul financiar, minus alocrile pentru pierderi la credite sau leasing.
Monitorizarea portofoliului de credite
n urma analizei performanelor financiare i a serviciului datoriei, creditele sunt clasificate n cteva categorii de
pe fiecare tip de credit fiind defalcate anumite cote procentuale n fondul de risc al bncii, ceea ce-i permite s
diminueze riscul financiar i cel de faliment.
Compromise - sunt creditele care nu pot fi restituite bncii, ceea ce face ca nregistrarea lor n continuare ca
active bancare s nu fie garantat. De pe aceste credite banca rezerveaz din propriile surse -100% din suma
creditului acordat
Substandard - sunt creditele care prezint deficiene i riscuri care pericliteaz rambursarea datoriei, ele
neputnd fi recuperate integral n cazul n care deficienele creditului nu sunt corectate pe parcurs. De pe aceste
credite banca rezerveaz din propriile surse - 30% din suta creditului acordat.
Dubioase - sunt mprumuturile care nu pot fi rambursate, iar garaniile lor sunt incerte. De pe aceste credite banca
rezerveaz din propriile surse - 75% din suma creditului acordat.
Standard - acele credite care nu implic deficiene i riscuri, rambursarea lor fcndu-se la timpul i termenile
prevzute, respectiv credite acordate unor clieni solvabili, pentru afaceri bune. De pe aceste credite banca
rezerveaz din propriile surse - 2% din suma creditului acordat.
Supraveghere - acele credite acordate unor clieni cu rezultate economico-financiare foarte bune, dar care, n
anumite perioade de timp, ntmpin greuti n rambursarea ratelor scadente i dobnzilor aferente. Pentru aceti
clieni, banca estimeaz o scdere a profiturilor lor n viitor, ca urmare a unor posibile probleme de natura
aprovizionrii tehnico materiale, a reducerii cererii de produse pe pia, a altor probleme de natur tehnic,
organizatoric, de personal. Banca rezerveaz din propriile surse - 5% din suma creditului acordat.
Serviciul datoriei, potrivit normelor legislative existente, este apreciat astfel:
Bun -n situaiile cnd ratele i dobnzile aferente sunt pltite la scaden sau cu o ntrziere maxim de 7 zile;
Slab - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de pn la 30 de zile;
Necorespunztor - cnd ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de peste 30 de zile.
La riscurile bancare externe se atribuie urmtoarele:
Riscul de ar care reprezint pericolul de pierderi ale bncii, drept consecin a faptului cara strin nu poate
sau nu dorete s-i onoreze obligaiile sale fa de creditorii i investitorii strini din mai motivele care apar n
procesul de acordare a creditului sau realizrii investiiei.
Evaluarea riscului de ar reprezint evaluarea capacitii de creditare precedente, actuale i viitoare a rii
beneficiar, adic posibilitile de a-i onora posibilitile sale financiare.
Acest risc include n sine riscul economic i cel politic.
Riscul economic depinde de starea balanei de pli a rii, de politica economic promavat de organele de
conducere i de limitele la afluxurile de mijloace bneti den strintate. Evaluarea riscului economic se face n
baza statisticii naionale, fiind calculai urmtorii indicatori:
1. Coeficientul deservirii datoriei externe K1 = cheltuielile totale ale rii pentru deservirea extern / volumul
exportului.
Valoarea optim a acestui indicator se consider valoarea de pn la 10%, iar admisibil pn la 25%.
2. Indicatorul achitrii procentuale K2 = plile procentuale/volumul exportului.Valoarea acestui indicator nu
trebuie s depeasc 15-20%.
Riscuri sociale apar din cauza repartizrii incorecte a veniturilor populaiei, posibelilor divergene idiologice i
religioase, conflictelor naionale.
Modul n care o firm crete i se dezvolt, capacitatea sa de a rmne competitiv i de a supravieui depinde
de capaciatea de a genera fluxuri constante de idei pentru noi produse i pentru noi modaliti de mbuntire a
produselor existente, sau pentru producerea lor la un cost mai redus. n consecin, o firm bine condus va face
eforturi substaniale pentru a genera propuneri bune de proiecte pentru bugetele de investiii.
Pentru evaluarea acestor riscuri managementul bncii trebuie s aplice diverse metode n dependen de informaia
disponibil i gradul de importan pentru afacere.
MANAGEMENTUL CALITII
EVOLUIA CONCEPTELOR PRIVIND MANAGEMENTULUI CALITII
Definiii ale managementului calitii. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor. Calitatea n
filozofie, logic, practica economic. Orientri n domeniul calitii.
Calitatea este o noiune deosebit de complex, n prezent existnd peste 120 de definiii i zeci de sinonime pentru
termenul de calitate. Toate acestea datorit caracterului concret, dinamic i complex al calitii.
Juran, considerat n acest sens un adevrat "deschiztor de drum", definete managementul calitii prin funciile
acestuia n termenii "trilogiei calitii". n opinia sa, managementul calitii cuprinde trei procese principale de
management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Unii autori prefer s
foloseasc termenul de "asigurare a calitii n sens larg", n locul celui de management al calitii. Acest concept
este definit ca reprezentnd "totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii", activiti care se
regsesc n toate etapele realizrii produsului.
Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este, ns, n prezent (att n literatura de specialitate,
ct i n practica economic), cea prevzut de standardul ISO 8402.
Potrivit acestui standard, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de
management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n
cadrul sistemului calitii, prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea
calitii.
Se precizeaz, n continuare, c managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de
management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vrf ("top management") a ntreprinderii.
Implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor organizaiei.
Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, cuprinznd orientrile
generale ale ntreprinderii n acest domeniu i stabilirea responsabilitilor pentru toate activitile pe care le
implic realizarea obiectivelor calitii. Aceste activiti se refer la planificarea, inerea sub control, asigurarea i
mbuntirea calitii, activiti care se desfoar n cadrul sistemului calitii ntreprinderii.
Sistemul calitii este definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele
necesare pentru implementarea managementului calitii.
Prin managementul calitii ntreprinderea urmrete s obin asemenea produse care:
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
- satisfac ateptrile clientului;
- sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
- sunt conforme cerinelor societii (reglementri, reguli etc.);
- in seama de necesitatea proteciei mediului;
- sunt oferite la preuri competitive;
- sunt obinute n condiii de profit.
n filozofie - un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte.
n logic - un criteriu de ordin logic, dup care judecile se mpart n afirmative i negative.
n practica economic: calitatea este definit ca reprezentnd "satisfacerea cerinelor clientului", "disponibilitatea
produsului", "un demers sistematic ctre excelen", "conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru
utilizare" etc.
Orientrile n domeniul calitii:
- Orientarea transcendent
- Orientarea spre produs
- Orientarea spre procesul de producie
- Orientarea spre costuri
- Orientarea spre utilizator
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII
Sistemul 20 de chei ale succesului dup Iwao Kobayashi. Principiile de baz, structura, nivele.
ISO 9001:2000. Principii de baz. Sistemul de management al calitii. Responsabilitatea managementului.
Managementul resurselor. Realizarea produsului. Msur, analiz, mbuntire. Avantaje i dezavantajele
sistemului ISO.
Conceptul de 20 de chei conine efectele sinergice ale aplicrii combinate a tehnicilor i practicilor pentru a obine
succesul corporativ.
Sistemul 20 de chei dup Iwao Kobayashi
1. Curenia i organizarea
2. Alinierea obiectivelor
3. Activitatea echipelor de mbuntire
4. Reducerea stocurilor i a produselor intermediare
5. Schimbarea momentan a tehnologiei
6. mbuntirea procesului de producie
7. Zero supraveghere a proceselor
8. Fluidizarea proceselor
9. ntreinerea utilajului i a echipamentului
10. Disciplina de munc i angajamentului
11. Sistemul de asigurarea a calitii
12. Dezvoltarea furnizorilor
13. Eliminarea pierderilor
14. mputernicirea angajailor de a face mbuntiri
15. Instruirea interdisciplinare i performan individual
16. Planificarea producerii
17. Controlul eficienei
18. Utilizarea sistemelor informaionale
19. Economisirea energiei i a materialelor
20. Tehnologia de vrf i tehnica cunotinelor aplicate
ISO 9001:2000
Principii de baz
O Standardizarea sistemului calitii implementat de furnizori pentru a putea asigura c
produsele / serviciile acestuia sunt conforme cu cerinele clienilor acestora;
O Aplicabilitatea Standardelor ISO 9000 n orice organizaie, indiferent de sectorul ei de
activitate, de mrimea sau de proprietarul ei;
O Facilitarea evalurii conformitii prin elaborarea de proceduri referitoare la sistemul
calitii
O Standardele ISO 9000 sunt facultative (nu sunt obligatorii), dar pot deveni obligatorii
Versiunea 2000 a standardului ISO 9000 consta din elementele standardului versiunii 1994 plus 8 principii noi:
1. Orientarea ctre client
2. Stil de conducere
3. Implicarea personalului
4. Managementul pe procese
5. Abordarea sistemic a Managementului
6. mbuntirea continu
7. Decizii bazate pe fapte
8. Relaii reciproc avantajoase dintre furnizori
Structura standardului ISO 9000:2001 cuprinde 5 seciuni principale.
1. Sistemul de management al calitatii
o 4.1 Cerinte generale
o 4.2 Cerinte referitoare la documentatie
2. Responsabilitatea managementului
o 5.1 Angajamentul managementului
o 5.2 Orientarea catre client
o 5.3 Politica referitoare la calitate
o 5.4 Planificare
o 5.5 Responsabilitate, autoritate si comunicare
o 5.6 Analiza efectuata de management
3. Managementul resurselor
o 6.1 Asigurarea resurselor
o 6.2 Resurse umane
o 6.3 Infrastructura
o 6.4 Mediu de lucru
4. Realizarea produsului
o 7.1 Planificarea realizarii produsului
o 7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul
o 7.3 Proiectare si dezvoltare
o 7.4 Aprovizionare
o 7.5 Productie si furnizarea de servicii
o 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare si monitorizare
5. Masurare, analiza si mbunatatire
o 8.1 Generalitati
o 8.2 Monitorizare si msurare
o 8.3 Controlul produsului neconform
o 8.4 Analiza datelor
o 8.5 mbunatatire
Avantajele ISO 9000
1. Aplicabilitatea universal (indiferent de natura produselor serviciilor i de ara de origine)
2. Ctigarea ncrederii consumatorilor;
3. Imagine pe pia;
4. Reclam direct i indirect;
5. Obinerea poziiei dominante pe pia;
6. Trecerea de la poziia ierarhic inferioar a ntreprinderii pe pia la cea superioar;
7. Micorarea posibilitilor de interzicere a comercializrii produselor /serviciilor n rile economic dezvoltate;
8. Stabilitatea ncasrilor nu prin ridicarea calitii ci prin conformitatea cu ISO.
9. Alte prioriti.
Dezavantajele ISO 9000
Exist metode mai eficiente de conducerea a organizaiei dect standardele ISO 9000, care au adus pierderi
colosale sutelor de mii de ntreprinderi.
J. Seddon
1. Standardele ISO seria 9000 stimuleaz organizaiile s activeze mpotriva clienilor
2. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazat pe preceptul asigurrii calitii n baza verificrilor
3. Standardele ISO 9000 se bazeaz pe presupunerea c cea mai eficient metod de gestiune a lucrului este
utilizarea tehnicilor stabilite i controlabile.
4. Metodele utilizate n implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a activitii
ntreprinderilor ceea ce duce la apariia indicatorilor ireali
5. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpreteaz calitatea, sistemul calitii
6. Cnd personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei), primii acord atenie doar acelor
aspecte care sunt controlate
7. Standardele ISO 9000 nu presupun analiza sistemic a organizaiei de ctre manageri
8. Standardele ISO 9000 nu stimuleaz formarea relaiilor optime ntre furnizori i consumatori
9. Impunerea nu implic creterea calificrii managerilor
10. Utilizarea standardelor ISO 9000 nu dezvolt la manageri creativitatea n procesul de gestiune a ntreprinderii
DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITII
Componentele sistemului calitii. Manualul calitii. Procedurile sistemului calitii. Instruciuni de lucru.
Componentele sistemului calitii
Documentele sistemului de asigurarea calitii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale conform
standardului ISO 10013 Ghid pentru documentaia sistemului de management al calitii
Nivelul A: MANUALUL CALITII descrie sistemul de management al calitii organizaiei n concordan
cu politica i obiectivele calitii
Nivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITII - descriu procesele i activitile necesare pentru
implementarea sistemului de management al calitii
Nivelul C: DOCUMENTELE CALITII - reprezint documente de lucru detaliate (formulare, rapoarte,
instruciuni de lucru)
Manualul Calitii
MANUALUL CALITII este un document care descrie sistemul de management al calitii unei ntreprinderi,
servind ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem
Structura
1. Generaliti
2. Prezentarea societii comerciale
3. Sistemul calitii
4. Responsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii
5. Personalul
6. Aprovizionarea
7. Produse/servicii existente
8. Produse/servicii noi
9. Fabricarea produselor / realizarea serviciilor
10. Activiti post livrarea
11. Auditul calitii
12. Anexe
Procedurile sistemului calitii
PROCEDURA- reprezint modalitatea specific de desfurare a unei activiti sau a unui process
Tipuri de proceduri:
procedurile sistemului calitatii
procedurile de lucru
proceduri operationale
proceduri de inspectie/incercari
Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu privire la urmtoarele
activiti:
controlul documentelor
controlul inregistrarilor
auditul intern
controlul produsului neconform
actiuni corective
actiuni preventive
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n funcie de mrimea firmei,
specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n Manualul Calitii
Structura general a unei proceduri este:
o scopul procedurii
o domeniu de aplicare
o definiii, prescurtri
o documente de referin
o descrierea procedurii
o responsabiliti
o nregistrri
o anexe
Instruciuni de lucru
Instruciunile de lucru se refer la activitatea restrns, limitat uneori la un singur post de lucru/ utilaj etc. Acestea
prezint modul cum se realizeaz cu consecven activiti i procese.
Instruciunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizrii acelor activiti, care ar fi afectate de lipsa
unor astfel de instruciuni.
Detaliile, care nu conduc la un control sporit al activitii, trebuie evitate. Instruirea poate reduce nevoia de
instruciuni detaliate, sub rezerva c personalul afectat deine informaiile necesare pentru a-i executa corect
sarcinile.
Indiferent de format sau combinaia aleas, instruciunea de lucru trebuie s fie n ordinea
operaiilor, trebuie s reflecte cerinele i activitile relevante.
METODE DE ANALIZ I CONTROL AL CALITII
Fie de control. Stratificarea. Diagrama Pareto. Diagrama Ishikawa. Diagrame de control. Histogramele.
Diagrama norul de dispersie.
Managementul calitii totale. Obiective, principii, necesitate.
Tehnicile i instrumentele clasice sunt preluate, preponderent din statistic, i utilizate pentru:
+ sintetizarea i reglementarea datelor i informaiilor n domeniul calitii (fie, tabele, grafice);
+ fundamentarea i luarea deciziilor referitoare la calitate (eantionarea);
+ supervizarea proceselor n scopul asigurrii nivelului de calitate solicitat (diagrama de control).
n continuare sunt prezentate succint cele apte tehnici i instrumente tradiionale ale managementului calitii.
Fia de control (de verificare) este format dintr-un set de activiti ordonate ntr-o succesiune logic de
consecutivitate a lor, ce-i orienteaz pe angajai spre realizarea obiectivelor calitii. Pentru culegerea i stocarea
datelor referitoare la calitate, prin nregistrarea sistematic a acestora, e raional a utiliza diferite tipuri de fie.
Aceast tehnic presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- definirea obiectului i scopului verificrii;
- stabilirea datelor ce influeneaz obiectul;
- stabilirea metodologiei analizei datelor;
- elaborarea fiei pentru nregistrarea datelor;
- analiza i revizuirea formei de prezentare a fiei la necesitate.
Datele, nregistrate consecvent n fia de control, pot fi utilizate n analiza i soluionarea problemelor n domeniul
calitii. Fia de control prezint un instrument eficient n controlul i prevenirea neconformitilor, devenind,
astfel, semnificativ n auditul calitii.
Stratificarea este o tehnic utilizat n definirea problemei prin identificarea posibilitilor apariiei ei. Metoda
respectiv se aplic pn la nceputul colectrii datelor n scopul proiectrii modalitii de colectare i dup
colectarea lor n scopul focalizrii analizei. Stratificarea separ datele conform unui set de criterii stabilite prin
compararea mrimii elementelor analizate (structurii acestora), pentru a evidenia diferenele dintre ele. Pe axa X
sunt fixate elementele analizate, cum ar fi tipurile de defecte, caracteristicile de calitate etc., iar pe axa Y valorile
nregistrate ale factorilor selectai.
n calitate de tehnici n managementul calitii se utilizeaz i alte tipuri de grafice sunt graficul liniar, circular,
radar etc.
Graficul liniar este utilizat pentru analiza n timp a variaiei elementelor, pe abscis fiind relevate perioadele de
timp, iar pe ordonat valoarea elementelor. De asemenea, acest tip de grafic este util pentru a analiza n timp
evoluia caracteristicilor de calitate.
Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor n cadrul fenomenului, obiectului analizat. n
aceast prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective n total. Acest tip de grafic
este frecvent utilizat n analiza compoziiei produselor, analiza fiecrui element n cadrul unui sistem de factori etc.
Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. Graficul se aplic cnd e necesar o
analiz complex a unui set mare de date. Graficul se prezint sub forma unui cerc n care se traseaz la distane
egale raze dup numrul de factori de influen ce trebuie analizai. Fiecare raz se noteaz cu factorul de influen
asupra deciziei i se gradeaz, valoarea minim plasndu-se spre centrul cercului. Graficul radar evideniaz
relaiile dintre diferite criterii i faciliteaz analiza comparativ a mai multor probleme n funcie de aceleai criterii
Diagrama Pareto este o prezentare grafic a cauzelor diferitor neconformiti frecvente n domenii de activitate
variate, clasificate n funcie de ponderea acestora n total. Diagrama faciliteaz selectarea prioritilor de aciune,
determinnd elementele importante n soluionarea unei probleme.
n construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape:
- selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) i clasificarea lor n funcie de cauz;
- stabilirea modalitii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative);
- stabilirea perioadei culegerii datelor;
- culegerea i ordonarea datelor, n funcie de frecvena apariiei lor;
- construirea diagramei utiliznd graficul n bare;
- construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor fiecrui element, de la stnga
la dreapta (n partea dreapt a graficului).
Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativ a principalelor tipuri de defecte, formnd
prioritatea soluionrii problemelor n domeniul calitii.
La fel, diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru evaluarea rezultatelor prin nlturarea cauzelor principale ale
noncalitii. Prin compararea diagramelor realizate naintea i dup aciunile corective sau de perfecionare poate fi
apreciat eficiena activitilor respective.
Diagrama Ishikawa (cauz-efect) este o reprezentare grafic a relaiilor multiple, complexe i sistematice dintre
un obiectiv fixat i factorii cu influen asupra lui. Acest instrument permite identificarea i ierarhizarea cauzelor
(reale i poteniale) ale unui efect determinat. n literatura de specialitate mai este numit diagrama Ishikawa sau
diagrama schelet de pete (dup aspectul grafic). Domeniile de aplicare a diagramei menionate sunt multiple:
- identificarea cauzelor nerealizrii calitii de conformitate;
- determinarea cauzelor scderii volumului de vnzri i a ratelor de profit;
- identificarea cauzelor creterii numrului de reclamaii, cu efect nefavorabil asupra imaginii firmei;
- stabilirea relaiilor dintre proprietile unui produs.
Diagrama numit se utilizeaz i pentru investigarea rezultatelor poteniale ale unei aciuni, evidenierea relaiilor
dintre diferite cauze ale unui fenomen concret, ca procedeu de nregistrare a ideilor.
Procesul construirii diagramei Ishikawa prezint mai multe etape:
identificarea i definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate,
definirea categoriilor principale de cauze posibile.
Tradiional, la aceast etap, cauzele se grupeaz dup categoriile celor 6 M: mna de lucru, materii prime i
materiale, mainile, metodele, mijloacele de msurare i mediul.
Standardul ISO 9004 recomand examinarea a apte principale categorii de cauze a neconformitii: sistemul
informaional, echipamentele, mijloacele de msurare, mediul, materialele, metodele i personalul.
n general, totui, se recomand sistematizarea situaional a cauzelor specifice situaiei concrete:
identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, poteniale, probabile), fiecare din aceste cauze clasndu-se n una
din categoriile principale. Dac ntr-o categorie se genereaz prea multe cauze, pot fi constituite subcategorii,
procesul continund pn la detalierea suficient. Situaia menionat poate fi soluionat prin aplicarea
diagramelor pariale, n care categoria de cauze e precutat ca efect;
constituirea diagramei are loc prin trasarea scheletului de pete, fixndu-se efectul pe dreapta i categoriile
principale de cauze;
dezvoltarea diagramei prezint specificarea i plasarea cauzelor corespunztoare categoriilor i nivelurilor de
detaliere.
Diagrama de control se aplic pentru evaluarea stabilitii derulrii procesului, determinarea momentului de
ajustare i confirmarea mbuntirii acestuia. Diagramele de control se aplic n analiza proceselor continue, cu
caracter ciclic, cum ar fi cele operaionale i manageriale. Conform acestei metode procesele complexe pot fi
divizate n cele elementare, fiecare din ele fiind obiectul controlului statistic. Astfel, poate fi asigurat
conformitatea proceselor i a rezultatelor acestora cerinelor specificate.
Histograma (diagrama de distribuie) reprezint grafic dispersia unor valori i se realizeaz n scopul comparrii
acestora cu valorile de referin i pentru evidenierea punctelor critice, prioritare pentru mbuntire. Histograma
se realizeaz numai pentru caracteristicile cuantificabile ale calitii.
Diagrama se execut pentru:
a supraveghea precizia utilajelor;
a studia caracteristicile procesului i a supraveghea desfurarea lui;
a identifica relaia dintre produs i specificaiile sale;
a examina cauzele modificrii procesului etc.
Construirea unei histograme cuprinde urmtoarele etape:
1. selectarea datelor;
2. stabilirea numrului de intervale n care vor fi divizate datele;
3. determinarea intervalului maxim de variaie a datelor;
4. determinarea mrimii intervalelor prin mprirea intervalului maxim de variaie la numrul de intervale;
5. stabilirea limitelor fiecrui interval;
6. marcarea pe abscis a intervalelor stabilite;
7. marcarea pe ordonat a frecvenelor datelor pe fiecare interval;
8. construirea histogramei.
Diagrama norul de dispersie (de corelaie) reprezint grafic relaia i nivelul de interdependen dintre dou
variabile ale unui fenomen comun. Diagrama este aplicabil n diverse domenii, fcnd posibil aprecierea relaiei
dintre:
sortimentul produselor i cifra de afaceri;
cifra de afaceri i profitul brut;
numrul defectelor i calificarea personalului;
frecvena aprovizionrilor i timpul de staionare etc.
n general, se consider c diagrama de corelaie este reprezentativ, dac realizeaz un numr minim de 30
perechi de variabile.
Managementul calitii totale
Obiective, principii, necesitate
TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o mbuntire continu a calitii
produselor/serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze
condiii de cretere a productivitii muncii i, implicit, a profitului.
TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici, sisteme, metodologii, echipamente) i
a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice mod calitatea produsului i/sau serviciului.
TQM este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor
pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre
fidelitate i a rentabilitii pe termen lung n acord cu exigenele societii.
TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz tehnici specifice pentru atingerea urmtoarelor
obiective:
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora;
- atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii continue a calitii;
- construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul rnd, al managerului,
care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un adevrat cult, cercetndu-i n permanen
nevoile explicite i implicite.
Scopul principal al TQM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea resurselor sale materiale i umane, s
fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i care s confere personalului ncrederea n management.
La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii: W. Edward Deming, Joseph M.
Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby etc.
1. Orientarea organiza iei ctre clien i . Acest principiu const n dezvoltarea capacit ilor organiza iei de a
n elege i a satisface cerin ele clien ilor si. In primul rnd, este necesar s fie identifica i clien ii externi i clien ii
interni. Determinarea cerin elor, necesit ilor i a teptrilor clien ilor permite transpunerea lor n specifica ii, pe
baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurarea angajamentului
personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica n aplicarea abordrii integrate a TQM.
In acest scop, managementul organiza iei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a
organiza iei, sistemul de instruire intern etc.
3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n dezvoltarea capacit ilor tuturor de
a ac iona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se implica n proiecte de mbunt ire a calit ii.
4. Abordarea bazat pe proces. Toate activit ile din organiza ie trebuie conduse ca procese documentate i
controlate, pentru a satisface cerin ele clien ilor interni i externi. Trebuie s fie stabilite responsabilit i precise
pentru conducerea proceselor, iar interfe ele proceselor cu func iile organiza iei trebuie s fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, n elegerea i conducerea sistemului de management al
calit ii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, mbunt e te eficien a organiza iei. To i salaria ii
trebuie s cunoasc misiunea i viziunea organiza iei, trebuie s monitorizeze procesele.
6. mbunt irea continu a performan elor . Acest principiu const n implicarea ntregului personal, la toate
nivelurile i n toate entit ile n activit i de mbunt ire a capacitilor distinctive ale organiza iei.
Avantajele TQM:
mbunt irea semnificativ a calit ii produselor sau serviciilor.
Cre terea satisfac iei clien ilor, ceea ce conduce la vnzri suplimentare.
O mic orare important a risipei de resurse.
Cre terea productivit ii, deoarece personalul folose te timpul mai eficient.
Cresterea pe termen lung a cotei de pia .
For a de munc a devenit mai motivat, deoarece angaja ii i realizeaz poten ialul lor complet.
Concentrarea aten iei pe mbunt irea continu.
COSTURILE CALITII.
Costurile preventive, pentru control, interne i externe
Costurile calit ii reprezint un instrument important de valorizare a calit ii, o surs important de maximizare a
profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea identificrii activit ilor ineficiente, a
punctelor critice n desf urarea proceselor. Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui
ansamblu de cheltuieli:
Cheltuieli necesare pentru studierea pie ei
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
Cheltuieli de proiectare
Cheltuieli cu planificarea fabricrii produselor
Cheltuieli de men inere a preciziei de lucru a echipamentelor
Cheltuieli cu resursele umane
Cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor
Cheltuieli cu evaluarea produselor
Cheltuieli cu prevenirea defectelor
Cheltuieli datorate rebuturilor
Cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calit ii produselor.
Toate aceste cheltuieli sunt grupate n 4 categorii:
1. costuri de prevenire costurile de prentmpinare a defectelor, rebuturilor, neconformit ilor.
2. costuri de evaluare i control costurile activit ilor de ncercare, inspec ii, examinri, pentru a stabili dac
cerin ele specificate sunt corespunztoare.
3. costurile de defectare interne costuri ocazionate de corectarea tuturor neconformit ilor depistate nainte de
livrarea produselor la beneficiari.
4. costuri de defectare externe costuri ocazionate de corectarea neconformit ilor dup livrarea produselor la
beneficiari.
Costurile defectrilor interne i externe scad pe msur ce cre te nivelul calit ii produselor, n timp ce costurile de
prevenire i control cresc.
Bazele antreprenoriatului
INTRODUCERE N ANTREPRENORIAT
Esena antreprenoriatului i micilor afaceri.
Antreprenoriatul activitatea de fabricare a produc iei, de executare a lucrrilor i prestare a serviciilor,
desf urat de cet eni i asocia iile acestora n mod indepecndent, din proprie ini iativ, pe riscul propriu i sub
rspunderea lor patrimonialcu scopul de a- i asigura o surs permanent de venituri. Caracteristicile afacerii
antreprenoriale: inova ia, cre terea rapid, dezvoltarea cu un grad mrit de risc. Factorii care contribuie la
dezvoltarea antreprenoriatului:
Str-ra popula iei i dinamica acesteia n viitor.
Nivelul nv mntului general i antreprenorial.
Ob inerea unor oportunit i i beneficii individuale.
Politica statului n domeniul sus inerii antreprenoriatului: sus inerea fiscal, financiar i organizatoric.
Atitudinea societ ii fa de antreprenoriat.
Existen a unei infrastructuri dezvoltate de servicii n afaceri.
Existen a unor persoane orientate spre crearea propriei afaceri i spre asumarea riscului.
Actualmente majoritatea absolut a afacerilor sunt afacerile mici. Nu exist o definiie acceptat unanim a micilor
afaceri. Astfel, n aprecierea "mrimii" micilor afaceri uneori se iau n considerare criterii cantitative, cum sunt
numrul de salariai, volumul vnzrilor etc. Alteori, se consider c o mic afacere trebuie s-i aib limitat
domeniul la piaa local. ntr-o alt concepie, afacerile sunt categorisite ca mici, n funcie de natura firmei, ca
farmacii, magazine de bijuterii, haine etc.
Comitetul pentru Dezvoltare Economic, arata c o afacere este mic atunci cnd ndeplinete cel puin dou din
urmtoarele criterii:
1. Conducere independent (n mod obinuit managerul este i proprietarul afacerii).
2. Capitalul este achiziionat i proprietatea este deinut de o persoan sau de un numr redus de persoane.
3. Domeniul de activitate este n principal local. Personalul i proprietarul sunt din aceeai localitate. Pieele
trebuie s fie locale.
4. Mrimea relativ n cadrul ramurii - o afacere este mic n comparaie cu altele considerate mari. Ea poate fi
mic ntr-un domeniu i mare n altul.
Rolul micilor afaceri: men inerea echilibrului economic, satisfacere cererii, ncurajarea inova iilor, stimularea
exportului, crearea noilor locuri de munc.
Fenomenul antreprenorial n Republica Moldova i practica internaional.
Primele elemente ale fenomenului antreprenorial n Republica Moldova au aprut la sfritul anilor '80 ai secolului
al XX-tea, o dat cu organizarea primelor cooperative de producie, care au demonstrat avantajele noii economii, n
care accentul se pune pe iniiativa particular, pe aptitudinile i capacitile oamenilor de a obine succese i de a-i
realiza scopurile n propria afacere. n 1992, dup adoptarea Legii eu privire la activitatea de antreprenoriat i
ntreprinderi, multe din cooperativele existente au fost reorganizate n ntreprinderi individuale, societari pe aciuni,
societi cu rspundere limitat ttc. A fost stimulat crearea de noi ntreprinderi particulare, majoritatea acestora
fiind ntreprinderi mici. Totui despre dezvoltarea afacerilor mici n Republica Moldova putem vorbi numai
ncepnd cu anul 1994, cnd a fost adoptat Legea cu privire la susinerea i protecia micului business, prima lege
ce definete aceast categorie de ntreprinderi. n RM 98,3 % sunt ntreprinderi mici i mijlocii, str-ra acestora este
compus din: comer , servicii, transport i comunica ii, agricultura.
Practica interna ional
n prezent n SUA sunt dou criterii cantitative: volumul vnzrilor totale sau numrul de salariai. EUROSTAT
(Oficiul de Statistic al Uniunii Europene), care ntocmete rapoarte periodice privind firmele mici i mijlocii
folosete un singur criteriu pentru clasificarea acestor firme i anume numrul de persoane ocupate. Se disting
astfel microntreprinderi (0-9 persoane); ntreprinderi mici (10-99 persoane), ntreprinderi mijlocii - (100-499
persoane).
n Marea Britanie sunt trei criterii pentru a defini firma mic sau mijlocie. Pentru ca ea s fie definit astfel
ntreprinderea trebuie s corespund la dou.
la mic
Cifra de afaceri nu depete 1,4 mil. lire
Numrul de angajai nu mai mare de 50 mediu pe sptmn.
Capitalul nu mai mare de 0,7 mil. lire
la mijlocie
Cifra de afaceri < 5,75 mil. lire
Numrul de angajai < 250 mediu pe sptmn.
Capitalul < de 2,8 mil. lire
n Romnia, criterii cantitative sunt numrul de angajai i cifra de afaceri anual
n Republica Moldova este un singur criteriu de definire a micului business - numrul de angajai.
Pn la 20ntreprindere mic
ntre 20-75 ntreprindere mijlocie
Mai mult de 75 ntreprndere mare
Beneficii i riscuri individuale n antreprenoriat.
Beneficii n antreprenoriat:
Ob inerea unui venit.
Autorealizarea i aplicarea cuno tin elor.
Autoangajarea.
Independen a.
Recunoa terea social.
Riscuri n antreprenoriat:
Posibilitatea de a da faliment.
Riscul pierderii bunurilor investite.
Incertitudinea de a ob ine venit.
Nesiguran a pstrrii postului.
Responsabilitate enorm i stres.
Cantitate mare de munc i timp.
Posibilitatea de a suporta un e ec personal.
Definirea i caracteristicile ntreprinztorului.
ntreprinztor persoan care activeaz n condi ii de risc, fiind gata s ob in un venit ct i s accepte unele
pierderi. Jean Baptiste Say - persoana care scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate sczut
i le introduce ntr-un domeniu cu productivitate ridicat i cu un randament mai mare. Schumpeter este for a
motric a dezvoltrii economice. Figura ntreprinztorului se caracterizeaz nu prin aceea ce, cum i n ce volum
posed, dar prin calit ile specifice ale caracterului, ini iativa, autoritatea, capacitatea de a prevedea i de a- i
asuma riscul. David Mcclelland este persoan energic care activeaz n condi iile unui risc moderat i care are
nevoie de realizare. Peter Drucker persoan care caut ntotdeauna schimbarea, o identific, rspunde la ea i o
exploateaz ca o oportunitate, activitatea acestuia fiind nici tiin , nici art, ci practic.
Intraprenor pers care desf oar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei afaceri mari (corpora ie).
ntreprinztor social pers care desf oar activitatea de antreprenoriat n cadrul unei organiza ii necomerciale
(nonprofit).
Tipologia ntreprinztorilor:
1. n func ie de experien a i impicarea anterioar n afaceri: novice, ntreprinztor n serie, ntreprinztor de
portofoliu.
2. n func ie de condi iile existente la pornirea afacerii: creatori, mo tenitori, administratori.
Caracteristicile ntreprinztorului de succes profesionalism, responsabilitate, creativitate, perseveren , dorin de
realizare, autoritatea, putere de convingere, activism, optimism, ini iativ, realism, productivitate, obiectivitate,
rbdare, punctualitate, seriozitate, energie, punctualitate, seriozitate, flexibilitate, sociabilitate etc.
Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea ideii oportune.
Surse de idei de afaceri sunt: ntreprinztorul i pia a.
Consumatorii. n cutarea de noi idei ntreprinztorii acord tot mai mult atenie prerilor consumatorilor,
deoarece scopul final al fabricrii oricrui produs const anume ntreprinztor satisfacerea cerinelor
consumatorilor. Unii ntreprinztori se strduie, pur i simplu, s urmreasc toate prerile interesante, expuse de
ctre prieteni, rude, colegi n situaii neformale, alii organizeaz canale speciale de legtur invers cu
consumatorii (servicii post-vnzare).
Producia concurenilor. ntreprinztorul trebui s urmreasc serviciile i produsele propuse de concureni. n
rezultatul acestei analize nu rareori se determin, c unul din produse poate fi mbuntit i aceast idee poate sta
la baza crerii unei ntreprinderi (Fudji, Codac).
Prerile lucrtorilor din comer. Prerile lucrtorilor din comer i serviciile de desfacere ale ntreprinderilor la
fel pot servi ca un izvor de ni idei. Datorit cunoaterii aprofundate a necesitilor pieei persoanele date pot
propune ceva principial nou. Ei pot contribui la marketingul unui nou produs, elaborat de ntreprinztor.
Publicaiile inventatorilor. Uniunea inventatorilor din RM. Cu toate c ideile patentate sunt protejate de lege,
studierea lor poate s contribuie la crearea unor altor idei, uneori chiar mai interesante.
Investigaiile proprii. Cel mai rodnic izvor de noi idei reprezint cercetrile tiinifice proprii ale
ntreprinztorului. Ele pot fi efectuate fie n laboratorul unde lucreaz ntreprinztorul potenial sau s fie executate
n timpul liber.
Creativitatea proces care const n utilizarea poten ialului personal i aplicarea unor tehnici concepute pt
generarea de noi idei originale i utile.
Metode de creativitate pt gsirea unei noi idei de afaceri:
Brainstorming: metod de lucru n echip. Reguli:
Nici o idee nu este criticat.
Deplasarea este binevenit.
Cantitatea conteaz.
Combinarea este binevenit.
Toate ideile trebuie scrise.
SCAMPER: Substituire, Combinare, Adaptare, Modificare, Punere n alt utilizare, Eliminare, Reversare
(rearanjare).
Harta min ii .
Evaluarea ideii oportune.
Oportunitatea reprezint ideea care poate fi transformat ntr-o afacere, care are un poten ial comercial ridicat,
este atractiv, durabil, actual i ne aduce un venit acceptabil.
Metode de evaluare:
Neformale acceptul spontan, sfatul bancherului, elaborarea prototipului.
Formale elaborarea planului de afaceri sau studiul de fezabilitate.
Tehnica BEST:
oSe deosebe te afacerea de altele?
oAre perspectiv de cre tere?
oPt realizarea ideii sunt necesare mari sume de bani?
oSumele acestea pot fi asigurate de ntreprinztor?
oCorespunde afacerea interesului individual al ntreprinztorului?
Rspuns: 1-5 puncte. 20-25 pct perspectiv excelent, 15-19 perspectiv foarte bun, 11-14 p. rezonabil, 0-
10 p. proast.
Abandonarea ideii de afaceri se face cnd:
oRiscul nvechirii produsului este foarte mare, iar costul i timpul cerut pt realizarea lui este mare.
oPia a poten ial este mic sau exist o concuren puternic.
oNu pot fi rezolvate problemele legate de realizarea produsului chiar dac pia a este atractiv.
oNu este format o echip de conducere care s aib calit ile manageriale necesare, nu avem personal calificat.
oSuma necesar pt lansare este mare.
oRiscurile i problemele sunt mai mari dect beneficiile.
Cele mai importante lec ii:
Urmre te- i ideea, transformnd aceasta n realitate.
Ideile strlucite necesit timp.
Ave i ncredere n mirosul dvs.
Privi i spre viitor, apoi inventa i.
Folosi i att norocul, ct i mintea.
Nu v lsa i prins s face i ceea ce face concuren a.
Trebuie s fim flexibili.
Oferi i oamenilor ceva util.
Face i din calitate o preocupare permanent.
Nu subestima i niciodat concuren a.
Nu v teme i de e ec.
MODALITI DE LANSARE N AFACERI
Deschiderea afacerii de la zero. Decizii majore la etapa iniierii afacerii.
Diferite sunt cauzele si motivele care determina pe cineva sa-si deschida propria intreprindere.
Unii doresc sa realizeze ceva propriu, sa devina independenti si bogati. Altii initiaza o afacere, deoarece se afla
intr-o situatie dificila, au devenit someri sau n-au gasit de lucru dupa absolvirea facultatii sau scolii. Cu toate
acestea toti sunt uniti de dorinta de a reusi, de a rezista piedicilor puse de birocratie, banci, fisc, uneori chiar
reactiei prietenilor si familiei.
Opiunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baza analiza atent a avantajelor i dezavantajelor unei
asemenea ntreprinderi i va fi luat numai dac avantajele vor fi mai mari dect dezavantajele.
Avantajele deschiderii afacerii de la zero:
- Implementarea nelimitat a propriilor idei.
- Satisfac ia de a crea o ntreprindere de la zero.
- Evitarea mo tenirii unei reputa ii ndoielnice a fostului proprietar.
- Posibilitatea de a selecta, motiva i dezvolta independent personalul.
- Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.
- Alegerea amplasamentului afacerii.
Dezavantajele:
- Costul ridicat legat de lansarea n afaceri, procurarea echipamentului.
- Timp prea mult pt lansarea care nu este cea mai potrivit.
- Satura ia pie ei sau existen a unei concuren e puternice, ce va ngreuna afirmarea noului venit.
- Eforturi personale mari pt a lansa afacerea.
- Riscul legat de realizarea unei idei noi.
Etapele iniierii unei afaceri proprii. Iniierea unei afaceri proprii - proces complex - etape. Acestea sunt:
identificarea unei idei viabile de afaceri; evaluarea ideii de afaceri; evaluarea resurselor disponibile; evaluarea
necesitilor; corelarea resurselor cu necesitile; elaborarea planului de afaceri.
a. Identificarea unei idei viabile de afaceri. Ideea de afaceri reprezint adesea capitalul principal al
ntreprinztorului. Sursele de identificare a unei idei viabile de afaceri sunt variate. Printre acestea mai importante
sunt: activitatea profesional a ntreprinztorului, hobby-ul personal, studiul mediului (studierea nevoilor
locuitorilor din zon), aplicarea ideilor unor persoane care nu vor s se implice n afaceri, anunurile din ziare i
reviste etc.
b. Evaluarea ideii de afaceri se face pe baza criteriilor de analiz a evalurii iniierii unei afaceri proprii. Acestea
sunt:
1. Evaluarea obiectiv a capacitii antreprenoriale. Primul lucru pe care trebuie s-1 fac o persoan care dorete
s iniieze o afacere este s-i evalueze capacitatea antreprenorial.
2. Evaluarea cererii. Potenialul ntreprinztor trebuie s analizeze dac exist cerere pentru produsul/serviciul su.
c. Evaluarea resurselor. Este foarte greu ca un ntreprinztor s porneasc o afacere cu resurse puine. De aceea el
trebuie s-i evalueze corect resursele pe care le are pentru a vedea dac va putea face fa cu succes cu aceste
resurse sau va trebui s recurg i la alte resurse. Categoriile de resurse pe care trebuie s le aib n vedere sunt:
resursele materiale: local, apartament, autoturism, calculator etc.; resurse umane: rude, prieteni, parteneri care l pot
ajuta pe ntreprinztor; resurse financiare: banii pe care i are i pe care nelege sa-i investeasc n afacere.
d. Evaluarea necesitilor. Derularea fiecrei afaceri necesit a mare varietate de resurse. De aceea,
ntreprinztorul potenial va trebui s evalueze investiia iniial n astfel de resurse. n principal, este nevoie de
urmtoarele categorii de resurse pentru iniierea unei afaceri: resurse materiale: cldire (construire, cumprare sau
nchiriere), spaii de producie / comercializare, utilaje, materii prime etc.; resurse umane: fora de munc necesar
derulrii n bune condiii a afacerii; resurse financiare: banii necesari iniierii i administrrii afacerii.
e. Corelarea necesitilor cu resursele i analiza posibilitilor de atragere a surselor de finanare. Necesarul
de resurse va trebui comparat cu resursele disponibile. Dac necesarul va fi mai mare dect resursele proprii atunci
ntreprinztorul va trebui s se gndeasc serios la atragerea altor resurse pentru a-i putea desfura activitatea n
bune condiii. Un instrument util n acest sens l constituie elaborarea planului de afaceri.
f. Elaborarea planului de afaceri.
Statutul reprezint actul fundamental care reglementeaz constituirea, funcionarea i ncetarea societii. El
constituie "legea prilor" n msura n care conine clauze pe care legea le las n sarcina acestora de a fi stabilite.
Statutul completeaz cadrul legal prevzut de legislaia naional i nu-1 nltur.
Cadrul general al statutului cuprinde urmtoarele elemente
- forma, denumirea i sediul
- durata
- obiectul de activitate
- capitalul societii, aportul prilor, condiiile n care se poate realiza majorarea/reducerea capitalului social,
drepturile i obligaiile asociailor, condiiile de transmitere a prilor sociale;
- conducerea i administrarea societii n cadrul creia se vor prevedea clauze privind numirea directorilor,
numirea i atribuiile administratorilor
- directori i remunerarea colectivului de conducere;
- activitatea societii, n care se prevede modul de angajare al personalului, salarizarea acestuia
- modificarea formei juridice, dizolvarea i lichidarea societii;
- soluionarea litigiilor;
- dispoziii finale.
Statutul se redacteaz de asociai cu asistena juritilor. Se ntocmete un numr de exemplare egal cu numrul
asociailor.
Alegerea statului juridic.
Conform legisla iei RM activitatea de antreprenoriat poate fi desf urat n calitate de ntreprinztor individual sau
ob inndu-se statutul de pers juridic. ntr. individual este pers fizic i de ine patenta de ntreprinztor, este
proprietarul .I. Pers juridic SRL, SA, CP, COOP, SNC, SC.
Patenta de ntreprinztor este un doc nominativ de stat care ofer de intorului ei dreptul de a practica genul de
activitate indicat n ea pe o perioad determinat. Se elibereaz pe o perioad de la o lun pn la o perioad
nederminat. Se elibereaz de ctre inspectoratul fiscal. Domenii de activitate: comer , inerea eviden ei contabile,
cursuri de instruire, cluburi de noapte, servicii de transport de 4 locuri, vulcanizare. Avantaje nu este nevoie de
eviden contabil i de aparat de cas, taxa pt patent include impozitul pe venit , fondul social .a., activitatea
desf urat n baza patentei se include n stagiul de munc. Dezavantaje de intorul patntei nu are voie s
angajeze alte persoane, pt mai multe domenii este nevoie de patent pt fiecare domeniu n parte. Se depunde
cererea de eliberare a patentei, 2 fotografii, confirmarea de la banc pt achitarea pl ii pt patent, copii a diferitor
diplome. Pt comer - copia autoriza iei sau contractul de arend.
ntreprinderea individual se nregistreaz la camera de nregistrri de stat. Este pers fizic. Este creat de o
persoan sau membrii unei familii. Se depunde cererea de nregistrare care indic domeniul de activitate, bonul de
la achitarea taxei, perfectarea documentelor, publicarea n buletinul oficial, tampila. Denumirea ntreprinderii
trebuie s coincid cu numele proprietarului, nu necesit mari cheltuieli pt nregistrare, proprietarul afacerii poart
rspundere nelimitat pt datoriile ntreprinderii, atitudinea societ ii este mai sceptic.
Societatea cu rspundere limitat fondat de una sau mai multe pers. Nr max de asocia i 50, capital social
minim 5400 lei. Se depune cererea, decizia de fondare sau contract de constituire, prezen a statului, cont bancar
temporar, bon bancar pt achitarea taxei de nregistrare, publicarea n buletinul oficial, tampil. Asocia ii rspund
pt datoriile firmei doar n limita cotei ce le apar ine.
Societatea pe ac iuni societate comercial a crei capital social este total mpr it n ac iuni. Capital social
20000 lei, nr ac ionarilor este nelimitat. Se depune cererea de nregistrare, decizia sau contractul de constituire,
statutul, cont bancar temporar, subscrierea la ac iuni, taxa de nregistrare, perfectarea documentelor, publicarea
datelor, tampil. Ac ionarii sunt responsabili de datoriile societ ii doar n limita ac iunilor ce le apar in. Str-ra:
AGA, comisia de cenzori, consiliu de observatori, comitet de conducere. SA are cea mai mare durat de via .
Cooperativa de ntreprinztori i cooperativa de produc ie pot fi fondate de 5 i mai multe pers fizice i/sau
juridice. Cooperativa este pers juridic. Membrii coop rspund pt datorii n limita cotei ce le apar in. Organ
superior: Adunarea General a Coop, comisia de cenzori, pre edintele sau consiliul de conducere.
Societatea n nume colectiv este fondat de 2-max 20 pers. Asocia ii poart rspundere att cu cota de participare,
ct i cu averea personal.
Societatea n comandit fondat de 2-20 pers. Sunt dou tipuri de asocia i: comanditan i (particip la activit i i
rspund nelimitat pt datorii) i comanditari (nu particip la conducerea societ ii i au rspundere limitat).
ntreprindere municipal.
ntreprindere de stat.
Procedurile post-nregistrare.
Se nregistreaz la inspectoratul fiscal teritorial n calitate de contribuabil.
nregistrarea la Casa na ional de asigurri sociale CNAS
nreg la Compania Na ional de asigurri n medicin CNAM
Deschiderea unui cont bancar curent: cererea de deschidere a contului, fi a cu specimente de semnturi i
amprenta tampilei, copia actului de identitate, extrasul din registrul de stat, copia certificatului de atribuire a
codului fiscal.
Ob inerea licen ei. Licen a - act oficial eliberat de autoritatea pt licen iere, ce atest dreptul titularului de licen
de a desf ura pt o perioad determinat, genul de activitate indicat n ea, cu respectarea obligatorie a condi iilor de
licen iere. Se elibereaz de Camerade licen iere, Banca Na ional, Comisia Na ional a Pie ei financiare .a.
Termen de valabilitate 5 ani.
Ob inerea autoriza iei sanitar, de la pompieri i n construc ii.
Determinarea denumirii afacerii.
Denumirea afacerii reprezint numele de firm care permite deosebirea unei afaceri de altele. 2 aspecte: juridic i
comercial.
Aspectul juridic.
Afacerea nu poate s foloseasc denumirea care coincide cu denum altei afaceri.
Denum de firm sau o parte din aceasta poate fi utilizat n calitate de emblem comercial, cu condi ia
nregistrrii acesteia conform legii privind mrcile i denumirile de origine a produselor.
AGP agen ie ce se ocup de protec ia propriet ii intelectuale. Pt folosirea n denumire a unei personalit i
cunoscute este necesar acordul guvernului sau acordul rudelor. Pt I.I., SNC, SC n denumire se indic numele unui
proprietar.
Aspectul comercial.
+ Denumirea trebuie s prezinte o idee unic i original.
+ S fie sugestiv.
+ S fie concis (2-3 silabe).
+ S fie estetic i s trezeasc emo ii pozitive.
+ S fie u or de scris, pronun at, memorat.
+ S existe perspectiva extinderii.
Stabilirea amplasamentului.
Factorii de care depinde:
Nr popula iei i puterea de cumprare.
Frecven a cumprrii diferitor mrfuri.
Traficul de pietoni.
Aproprierea altor magazine.
Reglementri i norme specifice.
Nr locurilor de parcare i apropierea transportului public.
Costul chiriei.
Condi iile contractului de nchiriere.
Imaginea localului.
Planul urbanistic general al localit ii.
Planul de amenajare a teritoriului.
Vizibilitatea magazinului.
Variante de amplasare a unui magazin: zonele centrale ale localit ii, centrele comerciale, magazinele individuale.
Amplasarea unei afaceri productoare: apropierea de sursele de materie prim, existen a spa iului, for de munc
ieftin i calificat, infrastructura de transport, reglementri legale, costul chiriei.
Alternative de amplasare: amplasare la domiciliu, incubatorul de afaceri, afacere virtual (online).
Procurarea unei afaceri existente.
Avantajele procurrii: afacere este pus pe roate, posibilitatea de a ob ine un profit imediat, riscul este mai redus,
are o reputa ie, un nume, existen a personalului calificat.
Dezavantaje: reputa ie negativ, personal necalificat, datorii, amplasare nu prea bun.
Etapele procesului de procurare.
1. Cutarea afacerii care se vinde.
2. Determinarea motivului vnzrii. Etapele vie ii unui produs: lansare, cre tere, maturizare, declin.
3. Diagnosticarea afacerii: diagnoza tehnic starea echipamentului, gradul de uzur, tehnologia utilizat,
existen a spa iilor de producere, starea acestora, existen a brevetelor; diagnoza comercial sau de pia tendin ele
existente pe pia , clien ii i motivele pt care ei procur produsele, concuren a, politica de distribuire i de
promovare (4P pre , produs, promovare, plasament); diagnoza resurselor umane calificarea personalului,
rela iile dintre colectiv; diagnoza financiar-contabil; diagnoza juridic.
4. Evaluarea procesul de determinare a valorii ntreprinderii la o dat concret, inndu-se cont de factorii fizici,
economici, sociali i de alt natur, care influen eaz asupra valorii. Evaluarea costului ntreprinderii anticipare a
speran ei de c tig din vnzarea ei imediat sau din cumprarea ei pt utilizarea ulterioar.
5. Negocierea condi iilor de cumprare.
6. ncheierea contractului de vnzare-cumprare este semnat n prezen a notarului.
7. Prezentarea la camera de nregistrri de stat pt a nregistra contractul.
8. Procesul verbal privind primirea-predarea afacerii.
Metode de evaluare:
Metoda analizei comparative a vnzrilor care se bazeaz pe estimarea valorii obiectului prin compararea lui
cu alte obiecte similare, vndute sau propuse spre vnzare. Avantaj: reflectpractica real de cumprare.
Dezavantaje: se bazeaz pe trecut, nu se ia n considera ie a teptrile viitoare, sunt necesare o serie de ajustri,
dificult i n ob inerea informa ii necesare.
Metoda veniturilor care se bazeaz pe estimarea veniturilor viitoare i cheltuielilor, legate de utilizarea
obiectului evalurii. Avantaje: se ia n considera ie a teptrile viitoare, se ia n considera ie aspectul de pia i
uzura. Dezavantaj: un volum mare de lucru, grad nalt de incertitudine.
Metoda cheltuielilor sau metoda patrimonial care se bazeaz pe estimarea cheltuielilor pt crearea unui obiect
analogic celui de evaluat sau a cheltuielilor pt nlocuirea obiectului supus evalurii. Valoarea ntreprinderii= Total
Active (Datorii pe termen lung+Datorii pe termen scurt). Avantaje: se bazeaz pe activele real existente.
Dezavantaje: nu se ia n considera ie goowillul, nu se ia n considera ie a teptrile viitoare, nu se examineaz
nivelul veniturilor.
Metoda mixt care are la baz goodwillul. GOODWILL sau fond comercial este excedentul valorii globale a
unei ntreprinderi la o anumit dat, comparativ cu valoare atribuit elementelor din activul bilan ului la aceea i
dat. Poate fi creat de amplasare favorabil, reputa ie, persoanl calificat, deservire rapid, tehnologie unical.

Desfurarea activitii n baza contractului de franchising.
Franchisingul este o n elegere dintre cumprtor i vnztor care prevede oferirea unor drepturi contra plat pe o
anumit perioad de timp. Franchiser-vnztorul, franchisee-cumprtorul.
Evaluarea sistemului de franchising
Avantaje pt franchiser: bani, se extinde fr a cheltui bani.
Dezavantaje pt franchiser: poate fi afectat reputa ia, trebuie s ofere asisten , dificult i n control.
Avantaje pt franchisee: nume, reputa ie, experien , probabilitatea ob inerii veniturilor, oferirea suportului tehnic i
instruire, e ecul n afaceri mic, riscuri mici, cheltuieli mici pt promovare.
Dezavantaje pt franchisee: nu poate implementa ideile noi, controlul permanent, royalty-cheltuieli mari de lansare.
Contractul de franchising: perioada depinde de la o afacere la alta, se analizeaz condi iile, drepturile i
responsabilit ile,
Prin acordul de francising, franchiser contribuie cu mrci comerciale, reputaie, produse cunoscute, know-how
managerial, instruire, chiar echipamente i uneori finanare, iar franchiseeul investete capital pentru drepturile
franchiserului i pentru echipamente i faciliti. Apoi, francisul deruleaz afacerea dup regulile stabilite de
franchiser. Aceste reguli sunt parte a acordului de francising semnat de ambele prti. Acordul de francising creeaz
o punte de legtur ntre franchisee i franchiser.
Tipuri de franchising.
Tipurile de franchising:
Dup obiectul oferit: fr.numelui, comercial (distribuirii), corporativ (ntreg pachetul).
Dup domeniul de activitate sau profilul participan ilor: Productor, Vnztor cu ridicata, Vnztor cu
amnuntul, Companii prestatoare de servicii.
Dup nivelul de intermediari: fr.direct (franchiser franchisee), master franchising (franchiser master
franchising franchisee).
DEZVOLTAREA AFACERII
Planul de afaceri. Necesitatea elaborrii planului de afaceri. Structura i coninutul compartimentelor de
baz. Particularitile activitii ntreprinderilor.
Managementul antreprenorial.
Planul de afaceri este un document confiden ial, n care sunt nscrise scopurile i obiectivele afacerii,demonstrndu-
se n detalii modalitatea de atingere a acestora.
Planul de afaceri este necesar tuturor, n primul rnd bancherului, investitorului, care va mprumuta banii
businessmanului nceptor numai dup ce va consulta planul, n care se formeaz ideea viitoarei afaceri. E
binevenit i celor care doresc s cunoasc perspectivele i sarcinile lor, i nsui antreprenorului n scopul analizrii
minuioase a ideilor sale, precum i controlul eficacitii lor.
Necesitatea elaborrii unui plan de afaceri poate fi argumentat prin mai multe momente, printre care pot fi
menionate principalele:
1. In economia republicii s-a ncadrat o nou generaie de antreprenori, dintre care muli niciodat nu au condus
vreo afacere i de aceea viziunea problemelor posibile, mai ales n condiiile economiei de pia, este limitat.
2. Mediul gospodresc flexibil i impune i pe unii conductori cu mult experien s-i revad perspectiva, fiind
gata de un fenomen neobinuit pentru noi - lupta concurenial.
3. Dac sperm s primim investiii strine pentru renvierea economiei, trebuie s putem fundamenta cererile i s
demonstrm investitorilor c suntem capabili de a calcula toate aspectele utilizrii mijloacelor primite nu mai ru
ca businessmanii din alte ri. Formal toate activitile de elaborare pot fi grupate n dou etape mari:
a) Culegerea informaiilor despre activitatea, pe care v gtii s o ncepei, despre condiiile, n care aceast
activitate se va desfura.
b) Organizarea informaiilor. Dup ce se adun informaia necesar e nevoie de a diviza aceast informaie n
capitole distincte, care s se refere la aspecte specifice.
Ca s fim nelei de partenerii de afaceri, e nevoie ca planul s fie scris ntr-un limbaj simplu, clar, textul s fie
cuprinztor i concis. Dac vom prezenta eventualului partener bancar un volum de 100 de pagini, puin probabil
ca el s vrea s aib afaceri cu noi.
Elabornd planul de afaceri, e absolut necesar s definim limpede i cuprinztor produsul (serviciile), s
determinm necesitatea apariiei lui pe pia i posibilitile realizrii. Apoi s alegem (de asemenea pe baz de
analiz) tehnologia de fabricaie. Pentru Republica Moldova o cerin primordial privind tehnologiile este
purificarea lor ecologic. Executnd aceti pai, ntreprinztorul are deja o viziune clar; cine are nevoie de
produsul (serviciul) su, cine e gata deja s plteasc pentru el.
Planul de afaceri const din 2 etape:
1. de pregtire colectarea informa iei.
2. scrierea propriu-zis.
Surse de informa ii:
Interne informa ii din rapoartele financiare, despre anagja i, despre cifra de afaceri.
Externe surse oficiale: anuare statistice, legile, reglementrile, actele normative; surse neoficiale: ziare, reviste,
internet, tv, cercetrile de pia .
Dup volum planul de afaceri este:
Plan sumar 10-15pag
Plan complet 25-40pag
Plan opera ional 40-...pag

STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
1. Sumar ( foaia de sintez)
2. Descrierea afacerii
3. Produsele i/sau serviciile
4. Planul de marketing / pia a i strategia vnzrilor: analiza pie ei, clien ii, concuren ii, politica pre urilor,
distribuirea, politica de promovare.
5. Planul opera ional sau de produc ie
6. Managementul i personalul
7. Evaluarea riscurilor
8. Prognoze financiare
9. Anexe (documente de justificare)
10. Concluzii i recomandri
FINANAREA ACTIVITII DE ANTREPRENORIAT
Sursele de finanare i caracteristica acestora. Creditul bancar. Leasingul. Factoringul. Avantaje i limite.
1. Determinarea necesarului de resurse financiare.
2. Creditul bancar
3. Leasing
4. Factoring
5. Finanarea din partea statului

1. Dezvoltarea cu succes a ntreprinderii micului business presupune existenta resurselor financiare. In prezent,
insuficienta sau lipsa acestora, este una din problemele majore pentru o mare parte din antreprenorii moldoveni.
Determinarea cerinelor financiare se face dup ce ntreprinztorul s-a decis asupra produselor / serviciilor pe care
le va realiza i asupra amplasamentului afacerii. Aceasta presupune determinarea naturii capitalului necesar i
estimarea cerinelor de asisten financiar. Natura capitalului necesar. O firm nou are nevoie iniial de 2 tipuri
de capital: capital de pregtire a afacerii i capitalul de ncepere a activitii.
a. capitalul necesar pregtirii afacerii investiia care se face nainte de nceperea afacerii. Cerinele de capital
variaz n funcie de natura activitii, mrimea firmei, amplasament:
o n cazul verificrii ideii de afaceri e necesar un studiu de fezabilitate,
o dac firma dorete s introduc un produs nou e nevoie de elaborarea prototipului,
o nregistrarea sau procurarea firmei,
o construirea, renovarea sau nchirierea cldirii,
o cumprarea echipamentelor i a obiectelor de inventar,
o achiziionarea stocurilor,
o plata diferitor consultani,
o n unele cazuri, obinerea licenei speciale.
b. Capitalul de ncepere a activitii investiiile care se fac cu puin timp nainte de nceperea afacerii, n timpul
lansrii afacerii i imediat dup iniierea afacerii.
La nceputul existenei sale firma, de obicei, are un deficit financiar (nu este cunoscut nc).
Determinarea capitalului de ncepere este necesar i pentru a asigura firmei o baz solid de cretere. De aceea
ntreprinztorul trebuie s identifice costul forei de munc, a stocurilor, asigurrilor etc.
Cu toate ca, in practica mondiala sunt cunoscute mai multe modaliti de finanare a afacerii, cu regret, la noi
acestea sunt puine la numr.
De regula, la momentul lansrii afacerii, sursele de baza de finanare constituie economiile personale,
mprumuturile de la rude, prieteni, cunotine. Se poate apela i la parteneri de afaceri, dar acordul de parteneriat
trebuie s ia n considerare impactul renunrii pariale la controlul afacerii i la obinerea unei pri din profit. Mai
trziu, in procesul derulrii afacerii, antreprenorii se adreseze dup mprumut (credit) bncilor, societarilor
comerciale, precum si apeleaz la sistemul de leasing, o forma noua si netradiional de finanare din republic.
2. CREDITUL BANCAR -
O sursa importanta de finanare a micului business reprezint creditul sau mprumutul.
n Republica Moldova, de regula, mprumutul poate fi obinut de la bncile comerciale, societile de finanare a
afacerilor, asociaiile de mprumut si economii.
Procesul acordrii creditului ncepe cu prezentarea cererii de creditare de ctre ntreprinderea micului business, in
care se menioneaz:
mrimea creditului;
termenul de folosire;
scopurile de utilizare;
garaniile oferite.
De asemenea se mai prezint:
Planul de afaceri unde sunt reflectate in scris etapele realizrii proiectului pentru care se cer banii, sunt calculate
cheltuielile, precum si veniturile pe care le va obine ntreprinderea, demonstrndu-se detaliat capacitatea
ntreprinderii de a restitui creditul.
Autorizaii, licene (daca activitatea este pasibila de autorizare)
Bilanul ntreprinderii - forma 1 , pe ultimii 2- 3 ani.
Darea de seama privind rezultatele financiare - forma 2, pe ultimii 2- 3 ani
Contracte ale tranzaciei pentru efectuarea creia se solicita creditul.
Documente care confirma asigurarea angajamentelor de rambursare a creditului.
Decizia organului competent, care permite conductorului semnarea contractului concret sau a garaniei pentru
sumele respective conform documentelor de constituire.
Alte documente dup necesitate.
Pentru solicitantul care nu este clientul bncii (n-are deschis cont de decontare la banca data) e necesar sa se
prezinte toate documentele de constituire a unitii economice certificate notarial:
Statutul
Contractul de constituire
Certificatul de nregistrare a ntreprinderii.
La cererea bncii pot fi prezentate si alte documente, de ex. contracte de vnzare-cumprare, certificatul de la
Inspectoratul Ecologic de Stat etc. Dup prezentarea tuturor documentelor cererea se analizeaz de consiliul de
creditare al bncii.
LEASINGUL
Leasingul este activitate de ntreprinztor, de investire a unor mijloace temporar disponibile sau mprumutate, ce se
desfoar pe baza de contract, conform cruia locatorul (creditorul financiar) procura cu titlul de proprietate
echipamentul indicat de locatar de la vnztorul (furnizorul) stabilit de acesta si il acorda locatarului in posesiune si
folosina temporara in scopuri de ntreprinztor.
Obiectul leasingului
Obiectul leasingului poate fi:
mijloacele de transport;
mainile;
complexele tehnologice;
echipamentele, etc.
Subiecii leasingului
+ Locatorul persoana fizica sau juridica care practica activitatea de ntreprinztor si care procura cu titlu de
proprietate echipament de la un anumit vnztor (furnizor) pentru a-l da in chirie.
+ Vnztorul (furnizorul) ntreprindere productoare ori o alta persoana fizica sau juridica care practica
activitatea de ntreprinztor si care vinde locatorului in proprietate echipament pentru ca acesta sa-l dea in
posesiune sau folosina temporara unui ter.
Locatarul persoana fizica sau juridica care practica activitatea de ntreprinztor si care primete in posesiune si
folosin temporara, in baza de contract de leasing, echipamentul comandat la alegerea sa de la vnztorul
(furnizorul)indicat de el.
Contractul de leasing specific termenii i condiiile leasingului. Durata contractului va depinde de durata de via
economic a mijlocului fix.
n funcie de poziia furnizorului n contractul de leasing
Leasing direct realizat prin ncheierea contractului ntre productor i utilizatorul bunului care face obiectul
operaiunii, finanarea fiind fcut de ctre furnizor. Acest tip de leasing este considerat ca fiind clasic deoarece
compania de leasing nu particip la operaiune.
Leasing indirect presupune existena societilor specializate de leasing, care preiau funcia de creditare, pe cea
de prestare de servicii, precum i asumarea riscurilor ce decurg din aceste operaiuni. Fiecare din participanii la
operaiunea de leasing acioneaz independent.
Procesul de leasing
Procesul de leasing include cteva etape:
- Locatarul solicita firma de leasing (locatorul) privind obinerea in leasing a echipamentului necesar.
- Locatorul ncheie 2 contracte, unul cu privire la vnzare-cumprare cu productorul sau proprietarul
echipamentului si altul cu privire la leasing cu locatarul.
- Locatorul achita ntreprinderii productoare preul echipamentului.
- Are loc livrarea echipamentului locatarului.
- Locatarul achita firmei de leasing plata chiriei pentru folosirea echipamentului si comisioanele.
nainte de a primi deciziei de livrare a tehnicii si utilajului in leasing, firma de leasing solicita pentru o analiza
prealabila de la potenialul locatar urmtoarele documente:
1. Cererea de leasing (cu indicarea denumirii, mrcii sau uzinei productoare al echipamentului sau utilajului
comandat in leasing) cu semntura conductorului si a contabilului - ef.
2. Copia documentelor de constituire (cu prezentarea originalelor):
- Statutul
- Contractul de constituire
- Certificatul de nregistrare a ntreprinderii
3. Documentele legalizate ce confirma alegerea conductorului, mputernicirile lui, experiena de activitate.
4. Hotrrea organului de conducere (proces verbal sau ordin despre necesitatea lurii creditului tehnic in suma de
pana la _______ lei si de acordare a garaniilor rambursrii lui).
5. Lista obiectelor propuse in gaj (valoarea gajului se negociaz). In cazul propunerii de gajarea a roadei viitoare -
polia de asigurare a roadei si actele de confirmare a proprietarii asupra gajului.
6. Bilanul ntreprinderii aprobate de organele respective de stat.
7. Certificatele bancare privind conturile deschise si creditele ne achitate.
8. Certificatele privind achitrile cu bugetul si fondul social.
9. Informaia desfurata despre creane si datorii (debitori si creditori ) cu indicarea denumirii, agentului, data
apariiei, modul de achitare a datoriilor.
10. Planul de afaceri pe termenul contractului de leasing (3-4 ani).
11. Copia contractelor cu furnizorii materiilor prime, cu potenialii beneficiari ai produselor realizate.
12. Alte documente.
Avantajele leasingului:
+ permite s obin mijloace de producie necesar i s nceap exploatarea acestora n lipsa unor resurse
financiare suficiente,
+ mijloacele fixe pe ntreaga perioad a contractului se afl n bilanul companiei de leasing, beneficiarul nu duce
evidena acestora, reducndu-se astfel mrimea impozitului pe imobil,
+ plata pentru chirie se include n costul produciei ce micoreaz suma venitului impozabil al beneficiarului,
+ peste 2-3 ani are posibilitatea s procure echipamentul la valoarea lui rezidual sau s ncheie un nou contract
de leasing la un pre mai redus,
+ plata pentru chirie se efectueaz dup instalarea echipamentului, astfel beneficiarul are posibilitatea de a
efectua plile din mijloacele obinute de la realizarea produciei fabricate pe echipamentul dat,
Dezavantajele leasing ului:
+ lesorul nu este proprietarul mijloacelor fixe i nu le poate pune n gaj,
+ suport riscul uzurii morale a echipamentului.
Factoringul
Termenul factoring provine din limba latin de la cuvntul factor ce semnific o persoan , care activeaz n
numele i pentru alt persoan.
Factoringul semnific o nelegere privind procurarea de ctre banc sau alt firm-factor de la client, numit
aderent, a creanelor (facturilor) sale comerciale nainte de scaden.
O firm poate conveni cu cei care cumpr mrfuri de la ea s-i plteasc facturile ntr-o perioad de timp viitoare,
stabilit n momentul tranzaciei (ex. 30 zile). Dac firma are nevoie de bani imediat, poate apela la serviciile
unei companii factor p/u ncasarea mai rapid a contravalorii mrfurilor vndute pe credit de 30 zile.
n rezultatul acestei operaiuni ntreprinderea vinde creanele sale firmei factor, care n decurs de 2-3 zile achit de
la 70 pn la 90% din valoarea total a facturilor n avans. Firma ntiineaz clientul c datoriile lui au trecut de la
furnizor la ea i toate problemele se vor soluiona prin intermediul ei. Restul sumei 10-30% fiind achitat de ctre
firma factor nu mai trziu de 2-3 zile dup ce a ncasat de la client suma prevzut n factur.
Comisionul pentru servicii constituie 0,5 2,5% de la valoarea contractului, incluznd plata pentru risc i
administrarea facturilor.
Factoringul este eficient pentru productorii i vnztorii cu ridicata, la care termenul de plat a facturilor este de
1-3 luni.
Avantajele factoringului:
+ ntreprinderea are posibilitatea de a transforma datoria viitoare n bani n numerar la momentul necesar,
+ se reduce riscul insolvabilitii, deoarece firma factor asigur ncasarea contravalorii facturilor
Dezavantajele factoringului:
+ costul ridicat, deoarece aderentul trebuie s achite att comisionul, ct i o dobnd pentru plile fcute
anticipat,
+ transfernd toate creanele sale firmei de factoring, aderentul poate pierde o parte din clieni, deoarece firma
factor este foarte exigent cu debitorii, acceptnd numai acei care sunt n stare s respecte la timp scadenele.
NCETAREA ACTIVITII ANTREPRENORIALE
Motivele ncetrii activitii antreprenoriale. Modaliti de ncetare.
ntreprinderea se lichideaz prin hotrrea:
+ Fondatorilor, in conformitate cu condiiile prevzute de documentele de constituire a ntreprinderii, inclusiv in
legtur cu expirarea termenului pentru care a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau cu atingerea scopurilor
pentru care a fost nfiinat;
+ Instanei de judecata in caz de:
1. faliment al ntreprinderii;
2. declarare a documentelor de constituire ale ntreprinderii ca fiind nule;
3. nclcarea cerinelor, stabilite de legislaie, privind desfurarea unui anumit gen de activitate, prin care se
explica lichidarea ntreprinderii;
4. expirarea termenului pentru care a fost nfiinat ntreprinderea respectiva sau dup atingerea scopurilor in care
a fost nfiinat (la cererea procurorului sau a Camerei nregistrrii de Stat pe lng Ministerul Justiiei), daca
fondatorii ntreprinderii nu au luat hotrrea de lichidare;
5. neprezentarea drilor de seama contabile si statistice privind activitatea ntreprinderii pe o perioada ce
depete un an;
6. alte temeiuri stabilite de Lege.
+ Fondatorii anun creditorii ntreprinderii despre lichidarea acesteia cu 3 luni nainte de expirarea duratei de
activitate a ntreprinderii sau imediat dup atingerea scopurilor in care a fost nfiinat i dup publicarea in
Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului despre lichidare.
+ Termenul limita de naintare a creanelor de ctre creditori trebuie sa fie nu mai mic de 2 luni din momentul
publicrii in Monitorul Oficial al Republicii Moldova a avizului de lichidare.
+ Lichidarea ntreprinderii se efectueaz de ctre Comisia de lichidare sau de lichidator, desemnai de fondatori
(asociai) sau de instana de judecata, care publica in Monitorul Oficial al Republicii Moldova informaia despre
lichidarea ntreprinderii.
+ Daca in procesul lichidrii ntreprinderii se stabilete ca datoriile acesteia depesc activele, din care cauza
ntreprinderea nu este in stare sa execute creanele creditorilor, fondatorii (asociaii) sunt obligai sa acioneze in
judecata cu privire la deschiderea procedurii falimentare sau sa-si anuleze hotrrea cu privire la lichidarea
ntreprinderii.
+ Comisia de lichidare (lichidatorul ntreprinderii), dup executarea tuturor creanelor creditorilor, intocmeste
bilanul de lichidare si l prezint, odat cu predarea bunurilor ramase ale ntreprinderii, fondatorilor (asociailor)
acesteia, instanei de judecata, prin a cror decizie a fost nfiinat.
+ Creanele creditorilor fata de ntreprinderea ce se lichideaz se executa in urmtoarea ordine:
1. Creanele cetenilor fata de care debitorul este rspunztor de prejudicierea sntii lor sau in legtur cu
moartea, pe calea capitalizrii plailor respective pe unitate de timp.
2. Creanele lucratorilor din ntreprinderea ce se lichideaz privind plata salariului pentru perioada de pana la 6
luni precedente lurii hotrrii de lichidare.
3. Achitarea cu bugetul public naional pentru perioada de pana la un an precedent lurii hotrrii de lichidare.
4. Alte creane creditorilor.
+ Creanele neexecutate din cauza insuficientei de bunuri ale ntreprinderii persoanei juridice (cu excepia
cooperativelor de producie) se considera stinse. Creanele fa de ntreprinderea persoana fizica se lichideaz si
fata de cooperativa de producie se executa de ctre fondatorii (asociaii) ntreprinderii in modul stabilit de Lege.
+ Fondatorul (proprietarul) sau instana de judecata care a adoptat hotrrea de lichidare a ntreprinderii sau
organizaiei este obligat sa instiinteze in scris despre lichidarea ntreprinderii sau organizaiei oficiului teritorial al
Camerei nregistrrii de Stat in termen de 3 zile de la data adoptrii hotrrii, care consemneaz in Registrul de Stat
nceperea procedurii de lichidare a ntreprinderii sau organizaiei si instiinteaza despre aceasta organele fiscale,
vamale, statistice.
+ Pentru radierea din Registrul de Stat a ntreprinderii sau organizaiei, se prezint la oficiului teritorial al
Camerei nregistrrii de Stat urmtoarele acte:
1. cererea ce privire la radiere;
2. bilanul de lichidare aprobat de proprietar si autentificat de notar;
3. documentele de constituire si certificatul de nregistrare ale ntreprinderii sau organizaiei (in original);
4. extrasul din Registrul de stat confirmnd faptul ca ntreprinderea sau organizaia in procesul de lichidare nu
este fondator al unei alte ntreprinderi sau organizaii si nu are filiale si reprezentante;
5. actul de confirmare a achitrii integrale cu bugetul de stat, eliberat de inspectoratul fiscal teritorial,
6. actul de confirmare a nchiderii contului (conturilor) bancar, eliberat de banca (bncile) deserventa;
7. actul de predare spre nimicire a tampilelor ntreprinderii sau organizaiei, eliberat de organul de politie in a
crui raza aceasta i are sediul;
8. copia de pe avizul de lichidare (reorganizare) a ntreprinderii sau organizaiei, publicat in Monitorul Oficial al
Republicii Moldova;
9. documentul eliberat de Arhiva de Stat, privind predarea spre pstrare a documentelor ce fac parte din Fondul
Arhivistic al Republicii Moldova, conform nomenclatorului.
+ Aceste acte se prezint in termen de 3 zile de la data aprobrii bilanului de lichidare de ctre comisia de
lichidare ori lichidatorul ntreprinderii sau organizaiei la oficiul teritorial al Camerei, pentru radierea din Registrul
de Stat. Oficiul teritorial al Camerei va adopta, in termen de 3 zile de la data primirii actelor, decizia de radiere.
ntreprinderea sau organizaia se considera lichidata din momentul adoptrii deciziei de radiere din Registrul de
stat si consemnarea acestui fapt in registru