CURS 1

MANAGEMENT

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care

multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi
matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe gândirea
logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanţă
deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de
lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi funcţii.
Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline – ştiinţe
sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii internaţionale, lingvistică
şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de
funcţii; toate acestea îl vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi
abilităţile.
Orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau
economice care necesită management şi manageri. La nivel naţional, rolul de manageri îl
îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc.
Sociologul şi economistul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la
conducerea despotică până la birocraţiile moderne. Organizaţiile, administrate iniţial de către
clasele favorizate, ai căror membri se bucurau de legături familiale avantajoase, au ajuns să
fie conduse de un grup de oameni care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea
problemelor. Majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XX-
lea, ca birocraţii ”raţionale”. Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi
au devenit subiecte de cercetare abia în anii 1900.

1
 ŞCOLI MODERNE DE GÂNDIRE MANAGERIALĂ

Complex şi uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse în

practica managerială a mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au
schimbat, s-au modificat şi modalităţile prin care managerii înţelegeau să ajute la atingerea
obiectivelor organizaţionale. Cea mai bună modalitate de a înţelege dezvoltarea practicii
manageriale actuale este analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul
secolului trecut.
Şcoala raţională de gândire managerială a apărut în primele decenii ale secolului al
XX-lea şi a fost condusă de francezul Henri Fayol, care în 1916 a publicat Managementul
general şi industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raţional şi considera că în
orice afacere este nevoie ca activităţile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau
legate de securitate, să fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în

vederea creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.

2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi
modul în care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.

4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.

5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor

(dezvoltarea principiului unităţii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie

este mai importantă decât preocupările individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea

competenţei.

8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul

înconjurător al organizaţiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza
organizaţiei.
2
10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi
prin bunătate.

12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă
cauza şi efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea
oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.

14. Esprit de corps. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, în mod evident, utile în mediul industrial al momentului
respectiv. În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea,
multe par depăşite.

Cercetări mai recente au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât

procesul raţional de urmare pas cu pas a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de
început. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetărilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de douăzeci şi cinci de ani principiile
managementului şi le-a sintetizat într-unul singur, pe care l-a numit principiul relaţiilor de
sprijin:
“Conducerea şi alte procese organizaţionale trebuie să fie capabile să asigure
probabilitatea maximă ca, în toate interacţiunile şi relaţiile din cadrul organizaţiei, fiecare
membru, în lumina trecutului, valorilor, dorinţelor şi aşteptărilor sale, să considere
experienţa ca fiind suportivă şi că aceasta îi va dezvolta şi menţine sentimentul valorii şi
importanţei propriei persoane.” (R. Likert)
Orientarea managementului ca ştiinţă a fost mai puternic definită în Statele Unite de
către Frederick Taylor, cunoscut ca părinte al managementului ştiinţific. Taylor a subliniat
nevoia observării pe cale empirică (examinarea unor fenomene reale), a analizării şi
experimentării şi considera că managerului îi revine rolul de a descoperi cea mai bună
modalitate de desfăşurare a muncii sub îndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post în vederea identificării
elementelor sau mişcărilor distincte care alcătuiesc munca fizică. Următoarea sarcină era
aceea de a observa modul în care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate în aşa

3
fel încât să fie definită cea mai bună sau mai rapidă metodă de a munci. La baza acestor
cercetări stătea accentul pus pe eficienţă.
Taylor nu a înţeles în întregime nevoile umane de interacţiune socială, respect de sine
şi împlinire (aşa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui
Taylor avea tendinţa de a se constitui într-un sistem mecanic în care totul avea drept etalon de
măsurare eficienţa operaţiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai mulţi cercetători,
printre care sunt de notat Frank şi Lillian Gilbreth, dar accentul pus în management pe
sistemele ştiinţifice a început să scadă odată cu apariţia altor şcoli de gândire managerială.
O variantă interesantă a taylorismului există încă, în cercetarea managerială
contemporană: în enunţarea teoriei sale bazate pe îmbogăţirea posturilor, Frederick Herzberg
analizează, la fel ca şi Taylor, elementele de bază ale postului. În timp ce Taylor dorea să facă
munca mai simplă (mai multă muncă şi mai puţin efort), Herzberg credea în caracterul de
provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile să îi motiveze pe muncitori. Angajaţii
care simt că postul lor reprezintă o provocare simt că îşi aduc în mod real contribuţia, fapt ce
determină creşterea şi dezvoltarea lor personală. Herzberg a fost printre primii care au
subliniat că este necesar ca managerii să acorde atenţie condiţiilor elementare de muncă.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat să realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, în Illinois. Rezultatul
studiilor Hawthorne a dat naştere şcolii de gândire managerială numită şcoala relaţiilor
umane, care subliniază importanţa pe care relaţia dintre conducere şi muncitori o are pentru
creşterea productivităţii.
Investigaţia iniţială de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajaţilor în diferite
condiţii de iluminare. În anii ’20 lumina electrică abia era răspândită, iar companiile electrice
susţineau că muncitorii pot produce mai mult în condiţiile îmbunătăţirii iluminatului.
Rezultatul studiului lui Mayo a arătat însă că productivitatea muncii creştea indiferent de
intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniţial a dat naştere termenului efectul Hawthorne. Cei care
au analizat situaţia au observat că motivul pentru care productivitatea creştea era faptul că
muncitorii se simţeau parte importantă în experiment: ei munceau mai mult datorită faptului
că ştiau că sunt observaţi şi că rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea
acestei reacţii toţi cei care efectuează cercetări bazate pe experimente încearcă să evite
apariţia efectului Hawthorne.

4
 S-a crezut de asemenea că productivitatea creştea datorită faptului că, pe perioada
desfăşurării experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai
mare atenţie muncitorilor.
Studiul iniţial asupra iluminării a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea
ce se întâmpla cu muncitorii într-o serie de condiţii. Au fost aleşi şase operatori pentru crearea
unui grup special de testare a cărui sarcină era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci
ani au fost culese date despre acest grup în diferite condiţii: perioadele de odihnă şi metodele
de recompensare erau modificate, s-a testat şi efectul scurtării săptămânii de lucru, şi aşa mai
departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercetători să afirme că cel mai important factor îl
constituia crearea unui sentiment al identităţii de grup, a unui sentiment de sprijin social şi de
coeziune, determinate de creşterea interacţiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de
asemenea observat şi s-a stabilit că faptul că adopta un anumit comportament faţă de membrii
grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipă. Iată câteva observaţii ale
studiului:
1. Şeful (observatorul şef) era personal interesat de reuşitele fiecărei persoane.
2. Era mândru de ceea ce făcea (înregistrarea perfor-manţelor grupului).
3. A ajutat grupul să îşi stabilească propriile condiţii de lucru.
4. A acordat feedback privind performanţele afişându-le la vedere.
5. Grupul era mândru de reuşite şi era satisfăcut de interesul pe care cei din afară îl
manifestau faţă de realizările membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simţeau că au fost presaţi de schimbare.
7. Înainte de operarea unei schimbări, membrii grupului erau consultaţi.
8. În cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de încredere şi candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfârşitul anilor ’20 şi începutul anilor ’30, au stabilit
un tipar ce a fost urmărit de majoritatea cercetărilor care au fost efectuate în următoarele două
decenii. În management, accentul nu mai cădea pe eficienţă, ci pe nevoile şi sentimentele
muncitorilor şi pe impactul relaţiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezintă baza
preocupărilor prezente pentru munca în echipă, construirea echipelor, precum şi pentru
individ.

5
 Şcoli contemporane de gândire managerială

În prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singură şcoală de

gândire managerială. Preocuparea actuală este aceea de a unifica într-o perspectivă coerentă
diversele accente pe care se axează numeroasele şcoli de gândire managerială existente.
Această şcoală continuă o parte a tradiţiei deschise de Henri Fayol, prin importanţa
acordată funcţiilor managementului – activităţi ca planificarea, organizarea, îndrumarea,
coordonarea şi controlul, care caracterizează munca unui manager. În această şcoală de
gândire este inclusă şi nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazată pe studiile Hawthorne, această şcoală încearcă să includă rezultatele
cercetărilor actuale din ştiinţele comportamentale, şi a dat naştere unei discipline numită
comportament organizaţional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare şi
comunicare, şi se consideră că este necesară integrarea într-o abordare coerentă a unui mare
număr de cercetări.
Această şcoală, care a avut un impact puternic asupra managementului, susţine că
managerii trebuie să privească organizaţia ca pe un sistem – un sistem deschis care
interacţionează cu mediul şi care este alcătuit din subsisteme interne legate între ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social şi subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei părţi din sistem afectează celelalte părţi. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenţie intrărilor din mediul exterior (legi, reglementări, acorduri cu sindicatele,
condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc.), precum şi rolul de a căuta metode prin care
să influenţeze mediul.
Una dintre cele mai recente tendinţe în gândirea managerială este aceea de a privi
organizaţia ca o cultură sau subcultură. Acest cadru de referinţă operează o distincţie între
aspectul material şi aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici
(clădiri, aspect, echipament şi tehnologie), în timp ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile şi scopurile care definesc modul în care oamenii ar trebui să trăiască şi
să se comporte (corect şi greşit, important şi neimportant) şi identifică scopurile pe care
oamenii le consideră motivante pentru a muncii.
Această şcoală accentuează necesitatea utilizării metodelor cantitative în management,
idee susţinută de dezvoltarea calculatoarelor şi a unor modele matematice şi statistice
complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finanţe, economie) sunt atât de
complexe încât nu pot fi stăpânite decât prin utilizarea de modele matematice. Planificarea,
6
previziunea şi luarea de decizii bazate pe analiza raţională a datelor sunt aspecte importante
pentru adepţii acestei şcoli.
În perioada 1960-1970 accentul cădea pe încercarea de a descoperi un stil de
management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera că managerii pot fi
clasificaţi în funcţie de percepţia pe care o au asupra oamenilor şi de comportamentul pe care
această percepţie îl generează. Există deci două tipuri de manageri: cei cu o perspectivă
negativă asupra oamenilor (Teoria X) şi cei cu o perspectivă optimistă (Teoria Y), această din
urmă teorie fiind considerată a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake şi
Mouton şi Abraham Maslow au definit modalităţi universale de a conduce, în timp ce
Woodward, Burns şi Stalker (în Marea Britanie) şi Lawrence şi Lorsch (la Harvard, în Statele
Unite) încercau să demonstreze că stilul de management necesar într-o organizaţie este
influenţat de sarcinile şi tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de
dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate în rafinăriile de petrol, necesită un alt tip de
management decât cel utilizat în ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management
utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicaţi, de cadrul temporal şi de
obiective.
Abordarea situaţională susţine că nu există un stil managerial a cărui eficienţă să fie
universală, şi că este nevoie ca toţi factorii să fie analizaţi într-o situaţie dată, iar apoi fie să fie
aleasă o persoană cu un stil care să se potrivească situaţiei, fie să fie instruiţi oamenii din
punct de vedere managerial astfel încât să răspundă cerinţelor situaţiei respective.

Discuţie privind şcolile de gândire managerială

Dat fiind numărul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridică întrebarea

cum poate fi determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situaţie.
Nici una dintre şcolile de gândire managerială nu acoperă toate domeniile care îl
interesează pe un manager. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic
marcate de realităţile timpului în care au apărut, şi au fost modificate în momentul apariţiei
unor schimbări ale realităţii.
Odată cu apariţia computerelor şi a progreselor în domeniul sistemelor informaţionale
şi în telecomunicaţii, managerii au fost nevoiţi să abordeze un stil managerial mai accentuat
orientat către tehnologie. Şcoala situaţională este o încercare de a sublinia importanţa
flexibilităţii managementului în funcţie de un număr cât mai mare de situaţii de muncă, dar nu
spune managerilor cum să acţioneze pentru a fi cât mai eficace. Se pare că există o serie de
7
acţiuni manageriale aplicabile aproape oricărei situaţii (ascultarea, acordarea de importanţă
oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), în timp ce alte acţiuni sunt specifice unor situaţii
unice. Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoştinţe despre
management în general, dar şi să înţeleagă anumite aspecte specifice ale organizaţiei şi ale
situaţiei de lucru în care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management încearcă să transmită cât mai multe cunoştinţe
şi abilităţi manageriale generale, plecându-se de la ideea că studentul va fi capabil să
descopere aspectele particulare ale industriei şi organizaţiei în care se va angaja. Un element
central pentru manageri este înţelegerea de către aceştia a modului în care organizaţia sau
subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare. Pentru aceasta este esenţială o
bună cunoaştere a tehnologiilor utilizate şi a modului în care funcţionează afacerea ca şi
posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare. De aceea, cei mai mulţi manageri de
vârf au o dublă calificare: o pregătire de bază care poate aparţine unor domenii foarte diferite:
inginerie, economie, filozofie, medicină, ştiinţe sociale etc. şi una managerială (obţinută în
general prin cursuri postuniversitare).

Bibliografie
1. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu P., Toma S. – Management de la teorie la practica

8
CURS 2
MANAGEMENT

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care oamenii le deţin la

un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora
despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri,
mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o manieră aparte fiecare organizaţie,
reprezentând o microsocietate, la nivel de organizaţie.
Cultura organizaţională poată fi definită în mai multe feluri.
Definiţiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a înţelege mai bine acest termen:
• cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;
• cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi
atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei.
Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi simboluri
de suprafaţă:
• simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea
organizaţiei o anumită imagine;
• simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în
organizaţia respectivă.
Modelul culturii organizaţionale, conceput de Deal şi Kennedy, ne ajută să
determinăm natura culturilor şi subculturilor întâlnite la nivel organizaţional. Clasificarea
culturilor se face în funcţie de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului şi gradul de
risc. Cele patru tipuri de cultură organizaţională sunt:
• cultura “macho” a tipului dur;
• cultura “muncă şi certitudine”;
• cultura “pariază pe companie”;
• cultura procedurilor.

1
 CULTURA ORGANIZAŢIEI

Noţiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizaţii, a ajuns să semnifice

sistemul predominant de convingeri şi valori pe care le profesează membrii organizaţiei
respective. Schein defineşte astfel noţiunea de “cultură”:
„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat
pe măsură ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi de
integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat
valabil şi, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate
corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu problemele respective.”
O caracteristică fundamentală a definiţiei lui Schein este faptul că se concentrează mai
degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau
afişat în mod public.
Cultura poate fi definită şi ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme şi
convingeri împărtăşite în cadrul unei organizaţii. La suprafaţă se află cultura explicită, care
se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica buletinelor,
notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se află o cultură implicită, mai apropiată
de realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătură cu ceea
ce este realmente important. Afirmaţia poate fi ilustrată cu ajutorul următoarelor două
exemple.
O cultură puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele
explicite. O cultură slabă este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu cea
explicită. Schein vine cu o afirmaţie extrem de interesantă: “Funcţia culturii în viaţa
grupului se schimbă odată cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discută
despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă. Aşa cum spune chiar el:
“Forţele care pot să dezgheţe o cultură dată sunt şi ele susceptibile să varieze, în funcţie
de diversele stadii de evoluţie a organizaţiei.
Conform opticii sale, orice organizaţie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului
său de viată:
• naştere şi dezvoltare iniţială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;
• vârsta sau perioada de mijloc a existenţei organizaţionale;
• maturitatea organizaţională, urmată de una dintre cele două alternative posibile:
transformare sau destrămare.

2
 Cultura unei organizaţii poate adesea să ia naştere în primul rând pe baza premiselor şi
atitudinilor pe care le manifestă proprietarii sau directorii organizaţiei. Farnham propune o
clasificare a organizaţiilor în funcţie de doi parametri esenţiali:
• tipul capitalului (public sau privat)
• orientarea (profit-venituri sau bunăstare socială).
CULTURA ÎNTREPRINDERII

Este un ansamblu de credinţe şi ipoteze fundamentale, împărtăşite de membrii

unei organizaţii, care operează într-un mod inconştient, care permit să se rezolve
probleme şi care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei întreprinderi trebuie să
avem în vedere trei nivele diferite:

A) CULTURA EXTERNĂ sau cultura mediului economic şi social în care operează

întreprinderea;
B) SUBCULTURILE ÎNTREPRINDERII;
C) CULTURA ÎNTREPRINDERII ÎN SINE, luată ca entitate, ca grup social cu
frontiere riguros delimitate

A) Cultura externă este cultura mediului naţional, regional sau local. Ea poate caracteriza
nu doar o ţară ci şi o regiune sau o entitate locală, ţinând de decantarea unor valori spirituale,
cutume în cursul istoriei acestora. Aparţin culturii externe şi caracterele socio-culturale ale
epocii, care pot fi transnaţionale. Dezbaterea contemporană asupra dimensiunii culturale a
întreprinderilor ne se opreşte doar asupra analizei culturii externe, ci se orientează şi spre
analiza structurilor culturale proprii fiecăreia dintre ele.
B) Acest lucru ne face să abordăm acum nivelul subculturilor şi micro-culturilor
întreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei întreprinderi se referă la faptul că o
întreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzătoare grupelor sociale care o
compun: muncitori, personal auxiliar, conducători, funcţionari, etc.
Subculturile se constituie prin diferenţele în abordarea realităţii de către diferite grupuri
sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de răspuns, la agresiunea mediului pentru
fiecare grup în parte.
Ele se formează din culturi ale unor subgrupe dezvoltate într-un cadru restrâns (birouri,
ateliere, laboratoare) şi influenţate de factori comuni, împărtăşind acelaşi cadru de viaţă.
Subcultura conducătorilor influenţează decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor
subculturilor formate într-o întreprindere este important mai ales în managementul schimbării,
atunci când se doreşte modificarea stilului de conducere.

3
C) Cultura unei întreprinderi este un ansamblu care unifică componenţele întreprinderii şi
este produsul unei evoluţii reprezentând un mod de descriere a organizaţiei şi o explicaţie
fundamentală a ceea ce se derulează în întreprindere.

ORGANIZAŢIA - O CULTURĂ

În literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaţie este privită şi ca o

cultură sau ca o unitate culturală având propriile elemente culturale. Antropologii au operat o
distincţie între cultura materială (artefactele şi obiectele fizice) şi cultura nematerială
(sistemele esenţiale de credinţe împărtăşite, care orientează gândirea, sentimentele, percepţiile
şi comportamentul oamenilor dintr-o cultură).
Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme – de ce erau pedepsiţi sau respinşi – a fost
necesară analizarea sistemului de credinţe şi a normelor care le orientau comportamentul. În
acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizaţii- artefactele,
perspectivele, valorile şi presupoziţiile (W. F. Dyer Jr.) – după cum urmează:
· artefactele reprezintă aspectele mai “tangibile” ale culturii unei organizaţii şi pot fi:
fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajaţilor), comportamentale
(ritualuri, ceremonii) şi verbale (limbaj, povestiri şi mituri împărtăşite de către membrii
organizaţiei). Artefactele reprezintă manifestările de suprafaţă sau simbolurile perspectivelor,
valorilor şi presupoziţiilor împărtăşite care formează sistemul de credinţe;
· perspectivele sunt ideile şi acţiunile împărtăşite care îi ajută pe oameni să acţioneze în
mod adecvat într-o anumită situaţie. De exemplu, perspectivele se dezvoltă de obicei în jurul
regulilor de rezolvare corectă a unor situaţii structurate (cum ar fi evaluarea performanţelor)
sau a unor situaţii mai neclare (cum ar fi obţinerea unei promovări). Într-o organizaţie
perspectiva comună poate fi aceea că oamenii trebuie să fie inovativi şi agresivi, asumându-şi
cât mai multe responsabilităţi cu putinţă pentru a avansa, în timp ce într-o altă organizaţie
conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comună asupra modalităţii de a
obţine succes. Asemenea diferenţe de perspectivă reprezintă două culturi organizaţionale
foarte diferite;
· valorile reprezintă principii generale care depăşesc evenimentele particulare. Acestea
denotă idealurile, standardele sau “păcatele” generale ale unei organizaţii cum ar fi
dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protecţia mediului, onestitatea faţă de
consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate într-o declaraţie formală a
filozofiei de conducere a organizaţiei.

4
· presupoziţiile de bază reprezintă “miezul”/partea centrală a unei culturi, respectiv
credinţele luate de bune pe care membrii organizaţiei le au despre ei înşişi, despre ceilalţi şi
despre lumea în care trăiesc. Datorită faptului că presupoziţiile sunt considerate drept un
“dat”, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la îndoială. Setul de presupoziţii tacite formează
un tipar sau o paradigmă care creează o cultură unică. Studierea unei companii producătoare
de calculatoare a reliefat următoarele presupoziţii fundamentale:
1. adevărul şi cunoaşterea sunt descoperite prin conflict;

2. oamenii sunt în principiu buni şi capabili să se conducă singuri;

3. relaţiile sunt colaterale în natură – ca o familie.

Datorită acestui set de presupoziţii, artefactele, perspectivele şi valorile acestei organizaţii

erau reflectate de o forţă de muncă competitivă şi independentă, caracterizată printr-un înalt
sprijin reciproc între membrii săi.

Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaţia să fie privită ca un sistem sau
ca o cultură, deoarece toate organizaţiile au atât calităţi sistemice, cât şi culturale. Dacă cineva
consideră organizaţia drept un sistem sau o cultură, aceasta depinde de propria sa concepţie.
Dacă oamenii sunt plictisiţi, se simt apatici şi nemotivaţi datorită muncii de rutină, este bine
ca organizaţia să fie considerată drept un sistem, în particular ca sistem tehnic. Prin urmare,
modificarea sistemului tehnic poate conduce la îmbunătăţirea situaţiei existente.
Pe de altă parte, dacă de exemplu, unul din angajaţi înşeală consumatorii sau îi tratează în
mod nepotrivit, este recomandabil ca organizaţia să fie privită drept o cultură. Probabil că nu
există standarde etice clar stabilite în cadrul organizaţiei care să reglementeze importanţa pe
care o au consumatorii.

ORGANIZAŢIA EFICACE

Consultanţii din domeniul managementului Th. J. Peters şi R. H.Waterman au

identificat 8 caracteristici comune în 42 de companii americane de mare succes (printre care
HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):
1. orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate
spre acţiune. Această orientare împinge practic compania spre experiment, încercare de
noi idei;

5
2. apropierea faţă de consumator. Acest atribut reflectă o puternică preocupare faţă de
consumatori, o practică a păstrării dialogului permanent cu ei şi a primirii de feed-back
din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultându-i pe consumatori;
3. autonomie şi spirit întreprinzător. Aceste companii pun accent pe inovaţie şi
promovează spiritul întreprinzător în cadrul organizaţiei. Ele permit autonomia,
încurajează şi sprijină noile idei, ca şi asumarea de riscuri;

4. productivitate prin oameni. Companiile care promovează excelenţa în afaceri consideră

oamenii drept cea mai valoroasă resursă a lor. Sentimentul general este că oamenii sunt
importanţi ca indivizi, în integralitatea lor, şi nu ca nişte simple numere. Elementele cheie
sunt încrederea şi tratarea oamenilor cu demnitate şi respect;

5. managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamnă că managerii din organizaţie
nu sunt izolaţi de activităţile de zi cu zi. Oamenii din organizaţie observă modul în care
managerii cu valori înalte intră în contact cu ei. Câteva dintre valorile care orientează
aceste organizaţii sunt:

credinţa că sunt cele mai bune;

credinţa că lucrează bine, acordând atenţie detaliilor;
credinţa că oamenii sunt importanţi ca indivizi;
credinţa în superioritatea calităţii produselor/serviciilor lor;
credinţa în sprijinirea inovaţiei;
credinţa în importanţa comunicării;
credinţa în recunoaşterea importanţei creşterii economice şi a profitului.
6. păstrarea domeniului. Aceste organizaţii îşi cunosc tipul afacerilor şi îşi păstrează
domeniul de activitate, adică ceea ce cunosc cel mai bine să facă;
7. structură simplă şi conducere restrânsă. Deşi aceste companii sunt mari şi profitabile,
structura lor organizaţională este simplă, iar numărul persoanelor din conducerea de vârf
(top managementul) este păstrat cât mai mic cu putinţă, pentru a permite flexibilitatea pe
care mediul o impune. Peters şi Waterman au simplificat forma organizaţională şi au creat
un model de structură organizaţională ideală în condiţiile de atunci (figura nr. 16),
ilustrând nevoile fundamentale ale organizaţiei (nevoi legate de eficienţă, de inovare
continuă şi de flexibilitate). Pilonul stabilităţii asigură eficienţa, pilonul spiritului
întreprinzător răspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilităţii evită instaurarea
rigidităţii;
8. structuri simultan înguste şi largi. Companiile care promovează excelenţa în afaceri
sunt organizate atât în mod centralizat, cât şi în mod descentralizat. Ele încearcă să ofere
autonomie şi să coboare autoritatea (în sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la
6
 un nivel ierarhic inferior), însă în condiţiile menţinerii centralizării funcţiilor lor
fundamentale. Organizaţiile deopotrivă “înguste şi largi” sunt, pe de o parte, controlate în
mod riguros, mai ales în ceea ce priveşte valorile lor esenţiale, iar, pe de altă parte, permit
manifestarea autonomiei, inovaţiei şi spiritului antreprenorial.

Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii manageriale a
deceniului al nouălea al secolului XX. Au fost culese puţine date în mod sistematic (aproape
toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, deşi au un anumit grad
de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale
cercetării. Totuşi, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcţionarea lor
astfel încât să ştie ceea ce ar trebui schimbat în vederea creşterii eficacităţii lor.

Peters şi Waterman prezintă o viziune proprie asupra eficacităţii organizaţionale şi asupra a

ceea ce reprezintă eficacitatea. În literatura de specialitate există formulate şi alte puncte de
vedere cu privire la eficacitatea organizaţională.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizaţională o reprezintă determinarea gradului în

care sunt îndeplinite obiectivele organizaţionale. Cu cât sunt atinse mai multe obiective, cu
atât este mai mare nivelul eficacităţii. Dacă o organizaţie îşi poate cuantifica obiectivele în
termeni de profit, vânzări sau cotă de piaţă şi poate demonstra în cifre că aceste obiective sunt
atinse, mulţi analişti vor aprecia că respectiva organizaţie este eficace.
Îndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat în evaluarea anumitor tipuri de
organizaţii. Unele organizaţii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizaţii care
prestează servicii poate fi “furnizarea de servicii care să conducă la dezvoltarea şi progresul
comunităţii”. În ce fel pot fi măsurate dezvoltarea şi progresul în acest context? Cum se poate
şti că serviciile oferite au contribuit sau nu în această direcţie?
De asemenea, organizaţiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care
sunt în această situaţie adevăratele obiective ale organizaţiei – cele oficiale sau cele
neoficiale?

O altă modalitate de evaluare a eficacităţii organizaţionale este de a considera organizaţia

drept un vehicul prin care se atinge performanţa individuală. Gradul de eficacitate este
determinat ca urmare a analizării tuturor indivizilor şi a identificării gradului în care fiecare
dintre ei îşi îndeplineşte obiectivele personale. Dacă un mare număr de indivizi nu îşi ating
obiectivele, atunci organizaţia nu este eficace. Această metodă prezintă anumite deficienţe.
Unele organizaţii funcţionează mai ales în echipe/unităţi, iar succesul lor poate fi măsurat

7
doar prin analizarea rezultatelor echipei şi nu ale individului. Dacă performanţele grupului
sunt măsurate, se ridică aceeaşi problemă, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului,
iar unele grupuri pot fi analizate doar în lumina propriei lor contribuţii la crearea serviciului
sau produsului.

Într-o abordare sistemică, eficacitatea este determinată prin evaluarea modului în care
organizaţia face faţă cerinţelor şi interdependenţelor/conexiunilor externe. Dacă o organizaţie
nu reuşeşte să facă faţă concurenţilor, sindicatelor sau factorilor/condiţiilor economice, atunci
ea poate fi considerată drept un sistem deschis ineficace.
În ceea ce priveşte aspectele interne ale sistemului, dacă o organizaţie nu poate asigura intrări
adecvate sau nu poate procesa intrările în mod adecvat astfel încât ieşirile să fie realizate,
atunci se poate aprecia faptul că organizaţia respectivă este ineficace. În condiţiile în care
ieşirile constituie, de regulă, obiective ale organizaţiei, înseamnă că intervin elemente ale
abordării “îndeplinirii obiectivelor”.
Datorită faptului că analiza sistemică identifică domeniile din interiorul sau din exteriorul
organizaţiei care-i influenţează ieşirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordări îl
reprezintă posibilitatea de a diagnostica acei factori care influenţează în mod negativ
rezultatele obţinute de către organizaţie.

A patra abordare posibilă a eficacităţii o reprezintă evaluarea forţei culturii unei organizaţii.
Aceasta presupune determinarea gradului în care oamenii din organizaţie înţeleg şi urmează
normele, standardele şi valorile organizaţiei. În cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu
înţeleg valorile acesteia, fie, înţelegându-le, nu sunt de acord cu ele. Într-o cultură puternică,
oamenii acceptă şi trăiesc după valorile culturale clar evidenţiate în organizaţie. O organizaţie
eficace are o cultură puternică: normele şi valorile sunt clare şi împărtăşite pe scară largă de
către toţi membrii săi- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le înţeleg şi le acceptă,
comportându-se conform acestora.

În urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a măsura ceea ce se înţelege prin
eficacitate. Iată, în continuare, câţiva dintre indicatorii utilizaţi de către organizaţii:
1. productivitatea, care arată capacitatea unei organizaţii de a transforma intrările în ieşiri în
cantitatea şi calitatea dorite. Productivitatea se exprimă ca volum fizic al producţiei pe
om/oră, pe maşină/oră;

8
2. satisfacţia membrilor, care se referă la gradul în care organizaţia satisface nevoile
membrilor săi şi le menţine moralul. Satisfacţia membrilor organizaţiei se reflectă în
veniturile obţinute de angajaţi, numărul grevelor şi rata absenteismului;
3. costul. O organizaţie care consumă mai multe resurse decât este necesar nu este eficace.
Datorită faptului că unele organizaţii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai utilă
perceperea lor drept centre de cost şi nu drept centre de profit. Eficacitatea într-un centru de
profit este măsurată prin compararea veniturilor obţinute cu cheltuielile. Eficacitatea într-un
centru de cost este măsurată prin compararea performanţelor realizate cu bugetul stabilit. O
modalitate de a măsura eficacitatea costurilor o reprezintă eficienţa – mărimea
efectului/rezultatului obţinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizaţie poate să fie
eficientă (de exemplu, să înregistreze o productivitate înaltă a muncii), dar să fie ineficace.
Dacă în activitatea pe care o desfăşoară angajaţii urmează o listă greşită de priorităţi, ei pot fi
foarte eficienţi muncind foarte mult, dar fără să atingă obiectivele cu adevărat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezintă interfaţa cu mediul extern şi urmăreşte gradul în care
organizaţia face faţă factorilor externi care influenţează organizaţia. Dacă organizaţia nu poate
face faţă forţelor externe şi astfel, nu-şi poate asigura intrările, nu poate realiza transformările
şi nu poate obţine ieşirile adecvate, atunci organizaţia este ineficace.

9
 EXEMPLE

Our Credo

We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients,

to mothers and fathers and all others who use our products and services.
In meeting their needs everything we do must be of high quality.
We must constantly strive to reduce our costs
in order to maintain reasonable prices.
Customers' orders must be serviced promptly and accurately.
Our suppliers and distributors must have an opportunity
to make a fair profit.
We are responsible to our employees,
the men and women who work with us throughout the world.
Everyone must be considered as an individual.
We must respect their dignity and recognize their merit.
They must have a sense of security in their jobs.
Compensation must be fair and adequate,
and working conditions clean, orderly and safe.
We must be mindful of ways to help our employees fulfill
their family responsibilities.
Employees must feel free to make suggestions and complaints.
There must be equal opportunity for employment, development
and advancement for those qualified.
We must provide competent management,
and their actions must be just and ethical.
We are responsible to the communities in which we live and work
and to the world community as well.
We must be good citizens – support good works and charities
and bear our fair share of taxes.
We must encourage civic improvements and better health and education.
We must maintain in good order
the property we are privileged to use,
protecting the environment and natural resources.
Our final responsibility is to our stockholders.
Business must make a sound profit.
We must experiment with new ideas.
Research must be carried on, innovative programs developed
and mistakes paid for.
New equipment must be purchased, new facilities provided
and new products launched.
Reserves must be created to provide for adverse times.
When we operate according to these principles,
the stockholders should realize a fair return.

10
Institute of Electrical and Electronics Engineers

IEEE CODE OF ETHICS ILLINOIS INSTITUTE OF TECHNOLOGY

Preamble

Engineers, scientists and technologist affect the quality of life for all people in our complex
technological society. In the pursuit of their profession, therefore, it is vital that IEEE
members conduct their work in an ethical manner so that they merit the confidence of
colleagues, employees, clients and the public. This IEEE Code of Ethics represent such a
standard of professional co9nduct for IEEE members in the discharge of their responsibilities
to employers, to clients, to the community and to their colleagues in the Institute and other
professional societies. In order to protect and enhance the image and reputation of IEEE, its
members, and the profession they represent, members must always conduct themselves in a
manner reflecting the highest level of ethical conduct, honesty and openness.

Article I

Members shall maintain high standards of diligence, creativity and productivity, and shall:

1. Accept responsibility for their actions;

2. Be honest and realistic in stating claims or estimates from available data;
3. Undertake technological tasks and accept responsibility only if qualified by training or
experience, or after full disclosure to their employers or clients of pertinent
qualifications;
4. Maintain their professional skills at the level of the state of the art, and recognize the
importance of current events in their work;
5. Advance the integrity and prestige of the profession by practicing in a dignified
manner and for adequate compensation.

Article II

Members shall, in their work:

1. Treat fairly all colleagues and co-workers, regardless of race, religion, sex, age or
national origin;
2. Report, publish and disseminate freely information to others, subject to legal and
proprietary restraints;
3. Encourage colleagues and co-workers to act in accord with this Code and support
them when they do so;
4. Seek, accept and offer honest criticism of work, and properly credit the contributions
of others;
5. Support and participate in the activities of their professional societies;
6. Assist colleagues and co-workers in their professional development.

Article III
11
Members shall, in their relations with employers and clients:

1. Act as faithful agents or trustees for their employers or clients in professional and
business matters, provided such actions conform with other parts of this Code;
2. Keep information on the business affairs or technical processes of an employer or
client in confidence while employed, and later, until such information is properly
released, provided such actions conform with other parts of this Code;
3. Inform their employers, clients, professional societies or public agencies or private
agencies of which they are members or to which they may make presentations, of any
circumstances that could lead to a conflict of interest;
4. Neither give nor accept, directly or indirectly, any gift, payment or service of more
than nominal value to or from those having business relationships with their
employers or clients;
5. Assist and advise their employers or clients in anticipating the possible consequences,
direct and indirect, immediate or remote, of the projects, work or plans of which they
have knowledge.

Article IV

Members shall, in fulfilling their responsibilities to the community:

1. Protect the safety, health and welfare of the public and speak out against abuses in
those areas affecting the public interest;
2. Contribute professional advice, as appropriate, to civic, charitable or other nonprofit
organizations;
3. Seek to extend public knowledge and appreciation of the profession and its
achievements.

Article V

Members shall, in fulfilling their responsibilities to IEEE, its members, and employees:

1. Make no statement that the member knows to be false or with reckless disregard as to
its truth or falsity concerning IEEE or the qualifications, integrity, professional
reputation, or employment of another member or employee;
2. Neither injure nor attempt to injure, maliciously or falsely, the professional reputation
or employment of another member or employee.

November, 1987

12
IEEE Code of Ethics

We, the members of the IEEE, in recognition of the importance of our technologies in
affecting the quality of life throughout the world, and in accepting a personal obligation to our
profession, its members and the communities we serve, do hereby commit ourselves to the
highest ethical and professional conduct and agree:

1. to accept responsibility in making engineering decisions consistent with the safety, health
and welfare of the public, and to disclose promptly factors that might endanger the public or
the environment;

2. to avoid real or perceived conflicts of interest whenever possible, and to disclose them to
affected parties when they do exist;

3. to be honest and realistic in stating claims or estimates based on available data;

4. to reject bribery in all its forms;

5. to improve the understanding of technology, its appropriate application, and potential

consequences;

6. to maintain and improve our technical competence and to undertake technological tasks for
others only if qualified by training or experience, or after full disclosure of pertinent
limitations;

7. to seek, accept, and offer honest criticism of technical work, to acknowledge and correct
errors, and to credit properly the contributions of others;

8. to treat fairly all persons regardless of such factors as race, religion, gender, disability, age,
or national origin;

9. to avoid injuring others, their property, reputation, or employment by false or malicious

action;

10. to assist colleagues and co-workers in their professional development and to support them
in following this code of ethics.

Approved by the IEEE Board of Directors

August 1990

Nokia Code of Conduct

13
last revised October, 2003 (created 1997)
Nokia has always recognized that its own long-term interests and those of its various
stakeholders1 depend on compliance with the highest standards of ethical conduct and
applicable law. The code of conduct has been approved by Nokia’s Group Executive Board
and is introduced and reinforced to Nokia employees through induction, training and internal
communications. It is reflected in the Nokia Values and Nokia Way of working, and every
Nokia employee is expected to conduct himself or herself, and his or her business, in etica
line with this code without exception. Stricter guidelines or more detailed instructions may be
appropriate
for certain regions or countries, but they should not contradict this Code. Nokia periodically
reviews this
code of conduct and is committed to making changes in its content and implementation when
changes or
further clarification so demand.
Ethics and the Law: Nokia is strongly committed to the highest standards of ethical conduct,
and full
compliance with all applicable national and international laws. This includes, for example,
those relating to
antitrust and promoting fair competition, corporate governance, preventing bribery, illicit
payments and
corruption, publicly traded securities, safety in the intended use of the products and services
Nokia delivers
to customers, labor laws and practices, the environment, human rights laws and
internationally recognized
standards, and protecting copyright, company assets and other forms of intellectual property.
Nokia's goal is
not mere minimum legal compliance, but as an industry leader to be among the world’s best
in corporate
responsibility, practicing good corporate citizenship wherever it does business.
Nokia respects the privacy and integrity of its stakeholders and endeavors to adhere to strict
standards
when processing personal data and product information. All personal data collected and held
by Nokia will
be processed fairly, lawfully and carefully and in a way that protects the privacy of
individuals.
Human Rights: Nokia will respect and promote human rights. Nokia recognizes, with the
international
community, that certain human rights should be considered fundamental and universal, based
on accepted
international laws and practices, such as those of the United Nations’ Universal Declaration of
Human
Rights, International Labour Organization and Global Compact principles. Among those
rights that Nokia
views as fundamental and universal are: freedom from any discrimination based on race,
creed, color,
nationality, ethnic origin, age, religion, gender, gender reassignment, sexual orientation,
marital status,
connections with a national minority, disability, or other status; freedom from arbitrary
detention, execution

14
or torture; freedom of peaceful assembly and association; freedom of thought, conscience and
religion; and
freedom of opinion and expression. Nokia will not use child or forced labor. Nokia will not
tolerate working
conditions or treatment that are in conflict with international laws and practices.
Conflicts of Interest, Gifts, & Bribes: Nokia employees must avoid activity that leads to a
conflict of
interest. This includes, but is not limited to acceptance and giving of personal gifts or
hospitality, to or from
Nokia stakeholders, other than gifts of nominal value2 or reasonable hospitality given in the
ordinary course
of business. Any agreement or understanding regarding favors or benefits in exchange for the
gifts must be
avoided. Gifts of other than nominal value may not be accepted without full disclosure to and
prior relevant
clearance from the employee’s supervisor. Nokia and its employees will not pay or offer to
pay bribes or
illicit payments to government officials or candidates, or other parties, in order to obtain or
retain business.
Nokia does not provide financial support to political parties or other political groups.
1 The term “stakeholders” refers to employees, customers, suppliers, shareholders,
governmental and non-governmental
organizations, the communities in which it does business, and other parties that have
influence over or are influenced by Nokia.
2 nominal value is defined as EUR 100, though local and national laws take precedent if
stricter. A company-wide standard
operating procedure on gifts and hospitality exists to give employees further instructions.
Stricter regional or national policies
may be adopted where appropriate.
Workplace Practices: Nokia employees must respect and encourage Nokia Values at work,
promoting
teamwork, individual responsibility, and the strength that comes from diversity. Nokia will
strive to pay fair
compensation, and provide a safe and healthy workplace for employees. Nokia is committed
to equality of
opportunity in all its employment practices, policies and procedures. Job requirements
fulfilled, no employee
or potential employee will, therefore, receive less favorable treatment due to their race, creed,
colour,
nationality, ethnic origin, age, religion, gender, gender reassignment, sexual orientation,
marital status,
connections with a national minority, opinion, disability, membership or non-membership of a
trade union.
Nokia will continue to invest in the personal and professional learning and growth of Nokia's
employees.
Nokia will encourage its employees to lead balanced personal and professional lives.
Environment: Nokia’s environmental activities are based on life-cycle thinking. The goal is
to reduce
environmental effects during our product life cycles. This is done by managing our own
operations and our

15
supplier network, incorporating Design for Environment (DfE) into our product development,
processes and
service design and supporting sound End-of-life practices. Nokia does not use any endangered
species for
any business purpose and furthermore requests that its suppliers avoid raw material
procurement from an
origin where there are clear human or animal rights abuse, or the method of procurement or
distribution is
illegal. In marketing and other company activities, Nokia will depict animals in a dignified
manner.
Suppliers: Nokia will do its utmost to contract only with subcontractors or suppliers who
themselves
adhere to international human rights and environmental laws and practices. Nokia commits to
monitoring
the ethical performance of its suppliers and to taking immediate and thorough steps in cases
where the
ethical performance of its suppliers comes into question.
Implementation: The compliance commitment in this Code extends to all matters, including
decisions
relating to trade, investment, subcontracting, supplying, business development, and in all
other business and
employment relationships. Nokia's approach to implementing this Code of Conduct will be
active, open and
ethically sound. Although difficult questions of interpretation may arise in specific instances,
particularly
regarding the need to sensitively balance local customs and requirements with global
standards and
guidelines, Nokia recognizes that the above commitment means that Nokia will do its utmost
to identify
ethical, legal, environmental, employment, and human rights issues and resolve matters
consistent with this
Code of Conduct.
It is the responsibility of each Nokia employee to promote this Code. Questions about the
application or
meaning of any provisions of this Code, or potential violations of the Code are to be reported
to superiors.
Where serious allegations are concerned, fair and comprehensive investigations will be
conducted by those
senior Human Resources, Security and line management closest to the issue. If this is
inappropriate, more
senior managers or global heads of these functions should be notified. Acts inconsistent with
this Code must
be promptly corrected and are subject to disciplinary action up to and including termination of
employment.
Nokia will ensure that there will be no adverse work-related consequences as a result of an
employee
bringing complaints of violations of this Code.

CODUL ETIC AL COMPANIEI NOKIA

(ultima dată revizuit în luna octombrie, 2003 - creat în 1997)

16
 Nokia a recunoscut întotdeauna că interesele sale pe termen lung şi cele
ale diverselor persoane implicate în activitatea companiei sau influenţate
de aceasta* depind de alinierea la cele mai înalte standarde ale eticii şi
ale legislaţiei în vigoare. Codul etic a fost aprobat de Comitetul Director
al Nokia Grup, introdus şi prezentat angajaţilor Nokia prin metode
inductive, ore de formare profesională şi comunicare internă.

Codul etic se reflectă în Valorile Nokia şi în Modul de Lucru al Nokia, iar din partea fiecărui
angajat Nokia se aşteaptă să aibe un comportament şi o atitudine asupra muncii sale în
conformitate cu acest cod, fără excepţie. Îndrumări mai stricte sau instrucţiunii detaliate pot
apărea pentru anumite regiuni sau ţări, dar nu trebuie să contravină acestui Cod. Nokia
revizuieşte periodic acest Cod şi are se angajează să aducă modificări conţinutului şi să
implementeze modificările când astfel de modificări sau clarificări sunt necesare.

*Termenul de " persoane implicate în activitatea companiei sau influenţate de aceasta" se

referă la angajaţi, clienţi, furnizori, acţionari, organizaţii guvernamentale şi
neguvernamentale, comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea şi alte părţi care influenţează
sau sunt influenţate de Nokia.
Etică şi legislaţie
Nokia respectă cele mai înalte standarde de etică, în deplină conformitate cu toate
reglementările naţionale şi internaţionale în vigoare. Aceasta include, de exemplu, cele legate
de atitrust şi de promovarea competiţiei oneste, administrarea companiei, prevenirea mitei,
plăţii ilicite şi corupţiei, tranzacţionarea publică de acţiuni, siguranţa folosirii produselor şi
serviciilor livrate de Nokia consumatorilor, legislaţia şi practica muncii, politica de mediu,
drepturile internaţionale ale omului şi standardele internaţionale recunoscute, şi legea de
protejare a dreptului de autor, a bunurilor companiei şi a altor forme de proprietate
intelectuală. Obiectivul Nokia nu se opreşte doar la respectarea minimă a legislaţiei, ci, ca
lider al industriei, compania doreşte să se numere printre cele mai implicate companii din
punctul de vedere al asumării responsabilităţii la nivel de companie, practicând o atitudine
corectă la nivel de companie în orice situaţie.
Nokia respectă intimitatea şi integritatea partenerilor săi şi este preocupată de aderarea la
standarde stricte în legătură cu procesarea datelor personale şi a informaţiilor de produs. Toate
datele personale colectate şi deţinute de Nokia sunt procesate într-un mod onest, legal şi atent,
protejând intimitatea indivizilor.
Drepturile omului
Nokia se angajează să respecte şi să promoveze drepturile omului. Nokia recunoaşte, alături
de comunitatea internaţională, că anumite drepturi ale omului trebuie considerate ca fiind
fundamentale şi universale, bazate pe acceptarea legislaţiei şi practicilor internaţionale,
precum Declaraţia Universală a Drepturilor Omului din partea ONU, a principiilor
Organizaţiei Internaţionale a Muncii şi Global Compact. Printre drepturile pe care Nokia le
consideră fundamentale şi universale se numără: eliminarea oricărei forme de discriminare
bazate pe considerente de rasă, credinţă, culoare, naţionalitate, origine etnică, vârstă, religie,
sex, modificare de sex, orientare sexuală, statut social, apartenenţa la o minoritate naţională,
indisponibilitate sau alt statut; eliminarea privării arbitrare de libertate, execuţie sau tortură;
libertatea de organizare sau asociere; libertatea de gândire şi cea religioasă; şi libertatea de
opinie şi de exprimare. Nokia nu va utiliza minori ca forţă de muncă şi nici munca forţată.
Nokia nu va tolera condiţii de muncă sau atitudini care intră în conflict cu legislaţia şi
practicile internaţionale.
Conflicte de interese. Cadouri şi mită.

17
Angajaţii Nokia trebuie să evite activităţile care duc la conflicte de interese. Aceasta include,
dar nu se limitează la acceptarea şi oferirea de cadouri personale sau ospitalitate, către sau de
la persoane implicate în activitatea companiei sau influenţate de aceasta, altele decât cadourile
cu valoare nominală** sau ospitalitatea implicită acordate în cadrul activităţii curente. Orice
acord sau înţelegere privind favoruri sau beneficii în schimbul cadourilor trebuie evitate.
Cadourile cu o valoare alta decât cea nominală nu pot fi acceptate fără deplină transparenţă şi
fără permisiune explicită prealabilă din partea supervizorului angajatului. Nokia şi angajaţii
săi nu vor plăti sau oferi spre plată mită sau plăţi ilicite către oficialii guvernamentali sau
candidaţi, sau către alte părţi, în vederea obţinerii sau păstrării afacerii. Nokia nu oferă suport
financiar partidelor politice sau altor grupuri de interes politic.
** Prin valoare nominală se înţelege suma de 100 EUR, deşi legislaţiile locale şi naţionale pot
lua măsuri şi în condiţii mai stricte. La nivel de companie, pentru a oferi angajaţilor
instrucţiuni detaliate, există un standard de proceduri privind cadourile şi ospitalitatea oferită.
Politicile regionale sau naţionale mai stricte pot fi adoptate acolo unde este cazul.
Practici la locul de muncă
Angajaţii Nokia trebuie să respecte şi să încurajeze respectarea valorilor Nokia în muncă, să
promoveze spiritul de echipă, asumarea responsabilităţii individuale şi forţa care derivă din
diversitate. Nokia se angajează să ofere sisteme oneste de compensaţie şi să asigure un mediu
de lucru sigur şi sănătos angajaţilor săi. Nokia oferă şanse egale în toate procedurile, practicile
şi politicile sale de angajare. În condiţiile îndeplinirii complete a cerinţelor funcţiei, nici un
angajat sau potenţial angajat nu va primi un tratament inferior pe baza diferenţei de rasă,
credinţă, culoare, naţionalitate, origine etnică, vârstă, religie, sex, schimbare de sex, orientare
sexuală, statut social, apartenenţa la o minoritate naţională, opinii, invaliditate, apartenenţă
sau non-apartenenţă la un grup sindical. Nokia va continua să investească în educarea
personală şi profesională şi în dezvoltarea angajaţilor Nokia. Nokia îşi va încuraja angajaţii să
păstreze un echilibru între viaţa personală şi cea profesională.
Mediu
Activităţile pe mediu desfăşurate de Nokia se bazează pe conceptul duratei de viaţă. Scopul
este reducerea efectelor negative asupra mediului în timpul duratei de viaţă a produsului
nostru. Aceasta se realizează prin administrarea propriilor noastre operaţiuni precum şi a
reţelei noastre de furnizori, încorporând Design for Environment (Design pentru Mediu) în
cadrul dezvoltării produselor, în procesul şi serviciile de design şi prin susţinerea de practici
temeinice privind ciclul de viaţă. Nokia nu foloseşte nici un fel de specie pe cale de dispariţie
în nici un scop al afacerii sale. Mai mult, Nokia cere furnizorilor săi să evite procurarea
materiei brute originară din locuri unde se încalcă flagrant drepturile omului sau ale
animalelor, ori unde metodele de procurare sau distribuţie contravin legii.
Funizorii
Nokia se angajează să încheie contracte numai cu subcontractori sau furnizori care ei înşişi
aderă la practicile şi legislaţia internaţională privind mediul şi drepturile omului. Nokia se
obligă să monitorizeze comportamentul etic al acestor furnizori şi să ia măsuri imediate şi
decisive în cazul în care comportarea etică a furnizorilor săi constituie subiect de discuţie.
Implementare
Asumarea răspunderii de aliniere exprimată în acest Cod se extinde în toate cazurile, inclusiv
deciziile privind tranzacţiile, investiţiile, subcontractările, furnizarea, dezvoltarea afacerii şi în
toate celelalte relaţii de colaborare sau de angajare. Abordarea companiei Nokia privind
implementarea acestui Cod Etic este activă, deschisă şi bazată pe o deontologie sănătoasă.
Deşi pot apărea întrebări dificile şi interpretări în situaţii specifice, în special în privinţa nevoii
de a asigura o balanţă între obiceiurile şi cerinţele locale, pe de-o parte, şi standardele şi liniile
directoare globale, pe de alta, Nokia recunoaşte că răspunderea mai sus menţionată implică
faptul că Nokia va face totul posibil să identifice problemele etice, legale, de mediu privind

18
angajarea şi drepturile omului, şi să le rezolve în concordanţă cu acest Cod etic.

Fiecare angajat Nokia are responsabilitatea de a promova acest Cod. Întrebările privind
aplicarea sau sensul oricărei prevederi din cadrul acestui Cod sau posibilele derogări de la
Cod vor fi raportate superiorilor. În cazul afirmaţiilor grave se vor iniţia şi conduce
investigaţii complete şi echidistante de către responsabilii departementelor de Resurse Umane,
Siguranţă şi Management cel mai direct implicaţi în problema respectivă. Dacă acest lucru nu
este indicat, managementul superior sau liderii la nivel global pe aceste poziţii trebuie
anunţaţi. Fapte care derogă de la acest Cod trebuie prompt corectate şi fac subiectul unor
măsuri disciplinare incluzând încheierea contractului de muncă. Nokia se va asigura că nu
există consecinţe adverse legate de muncă ca rezultat al plângerilor depuse de un angajat
privind violări ale acestui Cod.

19
CURS 3
MANAGEMENT

MISIUNE, OBIECTIVE, STRATEGII

″Dacă vrei să construieşti o corabie, nu începe prin a aduna lemne, a tăia scânduri şi a
împărţi munca, ci trezeşte în oameni dorul pentru oceanul nesfârţit″
Antoine de Saint-Exupery

MISIUNEA OBIECTIVE STRATEGII

ORGANIZAŢIEI

MISIUNE
Misiunea unei firme exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în raport cu
principalii ei parteneri, clienţii. Prin misiune este precizat specificul activităţilor de bază
întreprinse ţi este sugerată, uneori făcând apel la emoţii şi sentimente, direcţia spre care se
îndreaptă în viitor.
O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Cine este firma?
• Ce face ea?
• Încotro se îndreaptă?
Formularea misiunii are ca scop personalizarea, individualizare firmei.

Exemple de misiuni ale unor companii:

“Suntem dedicaţi îmbunătăţirii calităţii vieţii prin aplicarea ştiinţei şi tehnologiei
pentru crearea de valoare în domeniul îngrijirii sănătăţii contribuind la creşterea
productivităţii clienţilor noştri.”
(Misiunea SmithKline Beckman)
“Suntem o firmă de consultanţă dedicată producerii de rezultate excepţionale şi
durabile care să ofere clienţilor noştri un avantaj competitiv. În acest scop încurajăm
schimbarea şi suntem în permanenţă dispuşi să învăţăm să ne schimbăm noi înşine. O
premisă fundamentală a companiei noastre este că oamenii din cadrul unei organizaţii şi
organizaţia însăşi pot să meargă dincolo de succes şi împlinire, pentru a atinge măreţia.”
(Misiunea Landmark Education)
“Misiunea noastră este să fim o companie centrată pe client, care să ofere servicii
financiare la nivel global, străduindu-se să atingă perfecţiunea prin satisfacerea nevoilor
oamenilor, companiilor, guvernelor şi instituţiilor. Obiectivul nostru este să fim recunoscuţi
ca lideri în ceea ce priveşte valoarea pe care o oferim clienţilor, profiturile pentru acţionari
şi recompensele pentru angajaţi. Acesta este angajamentul şi moştenirea noastră.”
(Misiunea Merrill Lynch)

1
 Declaraţia misiunii

În cadrul organizaţiilor misiunea este formalizată într-o declaraţie scrisă numită şi

declaraţie de misiune.
O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă
reflectă valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată spre client.
Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să fie astfel formulată încât să fie
realizabilă cu ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei, dar să solicite un efort, să
constituie o provocare.
Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de ataşament faţă de valorile
comune tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate sau de activităţile desfăşurate, şi
are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creşterea
vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declaraţii a misiunii bine
definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcţiei strategice a unei
organizaţii, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei.
Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii să
reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul companiei, să fie
în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să
înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să conştientizeze valorile, principiile şi cultura
organizaţională.
Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie să
fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizaţiei. Datorită
schimbărilor rapide ale naturii produselor şi serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să
fie orientată către segmentul de piaţă, iar nu către produs.

“O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este

definită de nevoia pe care un client şi-o satisface atunci când cumpără un produs sau un
serviciu al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin
abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din
punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piaţă.”
(P. F. Drucker)

Înţelegerea şi definirea afacerilor

Elaborarea misiunii se face de către managementul de vârf cu consultarea unor
specialişti interni şi externi.
Înţelegerea unei afaceri este primul pas în definirea unei afaceri şi în formularea
misiunii acesteia.
De exemplu, în ce fel de afaceri este implicată o firmă care produce aparatură
electronică?
în afaceri cu aparate de radio şi televizoare definire orientată pe producţie;
în aparatură pentru transmiterea informaţiilor prin mass-media definire
orientată pe tipul de nevoi pe care le satisface;
în afaceri cu electronică definire orientată pe tehnologie.

2
 În funcţie de modul în care este concepută o afacere, se vor elabora şi celelalte
elemente ale procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificării
grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfăcute, a procedurilor şi metodelor
pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor.

Definirea misiunii firmei sau afacerii

Elemente care definesc
misiunea
Grupurile de consumatori
Nevoile consumătorilor
Modalităţile specifice de
satisfacere a nevoilor
Întrebări la care trebuie să răspundă misiunea firmei sau
afacerii
CINE va fi satisfăcut?
CE nevoi vor fi satisfăcute?
CUM vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor?

"... să fim cea mai bună afacere din lume în domeniul restaurantelor cu servire
rapidă. A fi cei mai buni înseamnă să oferim calitate, servire, curăţenie şi valoare de nivel
remarcabil, astfel îcît fiecare client din orice restaurant al nostru să fie mulţumit."
(Misiunea McDonald's)
OBIECTIVE
Obiectivul este un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut. Obiectivele dau o imagine
concretă asupra orientării generale a firmei şi trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice.

Tipuri de obiective.
P. F. Drucker consideră că:
“O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici
nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze,
pentru a nu fi depăşite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate
afacerile depind de cei trei factori de producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există
deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie
angajat într-un mod productiv şi productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura
supravieţuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile
există în societate şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au,
stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile sociale ale afacerii. În cele din urmă,
nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun
efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate elimina riscul prin
acoperirea eventualelor pierderi."
Formularea obiectivelor necesită respectarea următoarelor cerinţe:
• să fie derivate din misiunea organizaţiei;
• să fie măsurabile;
• să fie tangibile;
• să motiveze angajaţii;
• să acopere toate sferele de activitate ale organizaţiei;
• să fie acceptate.

3
 Obiective definite în mod clar
• Ne vom strădui să fim lider, nu outsider, vizând să introducem în fabricaţie noi
produse şi cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din veniturile brute;
• Obţinerea unui profit anual de min. 8%;
• Urmărim să producem cele mai durabile, mentenabile şi apreciate produse
comparativ cu cele ale concurenţilor.

Obiective definite în mod neclar

• Obiectivul nostru este acela de a maximiza vânzările (valoric şi fizic);
• A obţine maximum de rezultate cu minimum de cheltuieli;
• Vom orienta responsabilităţile noastre către acţionari, clienţi şi public.

La formularea obiectivelor trebuie avute în vedere următoare:

• un obiectiv nu este un scop sau o intenţie, el indică orientări (de exemplu,
creşterea productivităţii muncii);
• un obiectiv nu este o previziune ci un rezultat prevăzut şi voit;
• un obiectiv nu desemnează o activitate ci este un rezultat aşteptat;
• un obiectiv nu este un program sau un proiect ci desemnează rezultatul unui
program sau proiect.

Clasificarea obiectivelor organizaţionale

În funcţie de orizontul de timp obiectivele pot fi:
• strategice - sunt formulate de managementul de vârf;
- se referă la problemele majore ale organizaţiei;
- de exemplu, creşterea vânzărilor cu 4% în următoarele 3 luni.
• tactice - sunt formulate de managementul de vârf şi de mijloc;
- constau în acţiuni necesare realizării obiectivelor strategice;
- se referă la durate mici de timp;
- de exemplu, menţinerea costurilor de publicitate la nivelul de 3% din
valoarea vânzărilor;
• operaţionale - sunt formulate de managerii operaţionali;
- urmăresc realizarea obiectivelor tactice;
- se referă la termene mai scurte;
- de exemplu, reducerea rebuturilor cu 3% săptămânal.

STRATEGII
Strategia firmei constă în stabilirea căilor sau alternativelor prin care firma poate să-
şi atingă misiunea şi obiectivele stabilite în condiţiile resurselor disponibile, a perspectivelor,
respectiv a pericolelor care apar în mediul ei de acţiune.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin
obiective, în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.
Managementul strategic cuprinde două etape:
1. Formularea strategiei care constă în luarea deciziilor privind misiunea firmei,
stabilirea obiectivelor şi selectarea strategiei ce urmează a fi folosită pentru a realiza
obiectivele firmei.
4
 2. Implementarea strategiei care se referă la luarea deciziilor privind corelarea
strategiei cu structura organizatorică, fundamentarea bugetelor, a sistemelor
motivaţionale şi controlul eficienţei strategiei.

Managementul strategic este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al

firmei determină evoluţia pe termen lung a acesteia, anticipând schimbările şi modificările
care trebuie făcute în cadrul firmei, precum şi în relaţiile ei cu mediul, aşa încât activitatea să
se desfăşoare cu rezultate foarte bune, adică firma să dobândească competitivitate strategică şi
să obţină profituri peste nivelul mediu.

Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi

să implementeze o strategie creatoare de valoare.
Ca strategii la nivel de afaceri se practică:
• strategia leadershipului în privinţa costului - se oferă produse la preţuri mai mici;
Un exemplu îl oferă reţeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA,
care a adoptat strategia orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mari
renumite, cum sunt: Burger King şi Mc Donald's. Aceasta constă în oferirea unui
meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi răcoritoare) la un preţ mic, timpul de
servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grăbite, care nu au timp
suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului. De fapt
servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese), fiind
posibil un dublu acces al maşinilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate
spre un grup specific de consumatori, şi anume persoane care urmăresc un preţ mic,
servire rapidă şi produse de calitate.
• strategia de diferenţiere - se oferă produse diferenţiate pentru care consumatorii
sunt dispuşi să plătească mai mult;
Un exemplu de folosire a strategiei orientate bazate pe diferenţiere este cel al
firmei americane Superior Industries care este cel mai mare producător de roţi din
aluminiu din lume. Deşi majoritatea produselor sale sunt vândute pe piaţa SUA la
firmele producătoare de automobile (51% din vânzări sunt la firma Ford, iar 47% la
firma General Motors), totuşi firma a pătruns şi pe piaţa Japoniei, principalul
consumator fiind firma Nissan. Datorită avantajelor provenite din greutatea mai mică
a roţilor din aluminiu, comparativ cu a celor din oţel, aceste roţi îmbunătăţesc
eficienţa folosirii combustibilului şi uşurează mânuirea.
• concentrarea asupra unui segment de piaţă.

În definirea conţinutului unei strategii un rol esenţial îl are analiza factorilor interni şi
externi. Acest lucru se poate face cu ajutorul analizei SWOT – Puncte tari (Strenght), Puncte
slabe (Weaknesses), Oportunităţi (Opportunities) şi Ameninţări (Threats).

Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o

oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a
unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea
există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.
Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea
preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor
economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.
5
 Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările;
odată ce aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să
facă organizaţia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi
dezavantajelor competiţionale ale organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu
principalii concurenţi.
Punctele tari ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,
serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei
firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse
pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
Matricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei firme

FACTORI INTERNI

FACTORI EXTERNI Punctele tari (S) Punctele slabe (W)

Întocmiţi o listă cu 5 – 10 Întocmiţi o listă cu 5 – 10
puncte tari puncte slabe
Oportunităţi (O) Strategii SO Strategii WO
Întocmiţi o listă cu 5 – 10
Valorificarea atuurilor şi a Valorificarea oportunităţilor
oportunităţi
oportunităţilor în condiţiile evitării
manifestării punctelor slabe

Ameninţări (T) Strategii ST Strategii WT

Întocmiţi o listă cu 5 – 10
Valorificarea atuurilor în Evitarea manifestării
ameninţări
condiţiile ostile ale mediului punctelor slabe în condiţiile
ostile ale mediului

Prin această analiză se urmăreşte:

Evaluarea punctelor forte ale firmei, care se referă la:

• resurse financiare adecvate;
• competenţă distinctivă;
• capacitate concurenţială bună;
• strategii bine elaborate etc.
Identificarea lipsurilor interne potenţiale, cum ar fi:
• utilaje uzate moral;
• lipsa aptitudinilor manageriale;
• calificarea necorespunzătoare a angajaţilor;
• lipsa unei strategii clare;
• rămâneri în urmă în domeniul cercetării-dezvoltării;
• reţea necorespunzătoare de distribuţie a produselor.

6
 Identificarea perspectivelor firmei privind:
• pătrunderea pe pieţe de desfacere noi;
• diversificarea produselor;
• creşterea poziţiei pe piaţă;
• integrarea verticală a firmei.
Evaluarea pericolelor externe potenţiale, adică:
• pătrunderea unor concurenţi care oferă produse mai ieftine;
• creşterea vânzărilor de produse substituibile;
• creşterea puterii de afaceri a consumatorilor şi a furnizorilor;
• schimbări în structura nevoilor consumatorilor.

STAKEHOLDERS
Stakeholders sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenţa şi la rândul lor
sunt influenţaţi de rezultatele activităţii unei firme, având pretenţii faţă de nivelul acestor
rezultate. Înseamnă că firma are relaţii de dependenţă cu stakeholders. Cu toate acestea, firma
nu este egal dependentă faţă de toţi stakeholders, adică nu toţi se află pe acelaşi nivel de
influenţă.
Cu cât este mai critică şi mai valoroasă participarea unui stakeholder, cu atât este mai
mare dependenţa firmei faţă de acesta, ceea ce înseamnă o influenţă potenţială mai mare
asupra deciziilor şi acţiunilor firmei.
Există mai multe grupuri de stakeholders şi anume:
• stakeholders de pe piaţa de capital, adică acţionarii şi creditorii firmei;
• stakeholders de pe piaţa produselor, adică consumatorii şi furnizorii;
• stakeholders de la nivelul firmei, adică angajaţii şi managerii de pe diferitele
nivele de management.
Fiecare dintre aceste grupuri aşteaptă ca cei care iau decizii în cadrul firmei să
acţioneze în aşa fel încât să le satisfacă pretenţiile. Dar deseori aceste grupuri au interese
diferite, aşa încât managerii trebuie să facă compromisuri.
Stakeholders de pe piaţa de capital urmăresc să obţină pe termen scurt cât mai mult
pentru investiţia lor, dar acest aspect va influenţa negativ partea din profit alocată activităţii de
cercetare-dezvoltare (aceasta având o influenţă considerabilă asupra viitorului firmei, adică a
rezultatelor pe termen lung).
În contrast cu aceştia, consumatorii sunt interesaţi ca funcţionalitatea şi calitatea
produselor firmei să se îmbunătăţească, fără ca preţurile să crească. Aceste îmbunătăţiri
presupun însă alocarea unei părţi din profitul firmei pentru cercetare-dezvoltare şi deci
diminuarea părţii din profit care se va acorda la stakeholders din prima grupă.
Stakeholders din grupa a treia au pretenţia ca firma să le ofere un mediu de muncă
sigur, dinamic, stimulativ şi o recompensă adecvată.
Când firma obţine profit peste nivelul mediu, atunci ea poate satisface adecvat
pretenţiile tuturor grupelor de stakeholders. Dacă firma are numai un nivel mediu al profitului,
atunci managerii trebuie să ia asemenea decizii care să menţină sprijinul tuturor grupurilor de
stakeholders.
Când firma obţine profit sub nivelul mediu, atunci ea nu are posibilitatea să satisfacă
toate grupurile de stakeholders, astfel că este probabil să piardă sprijinul unora dintre acestea.
7
 FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE (CORPORATIVE)
O organizaţie care operează în mai multe domenii de afaceri este structurtă, de regulă,
pe unităţi autonome (centre de profit). Strategia elaborată la nivel general presupune
imprimarea unor traiectorii de creştere, de stabilitate sau de descreştere pentru fiecarte dintre
unităţile componente. Una dintre metodele utilizate pentru fundamentarea strategiilor
corporative este metada B.C.G.
Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson).
Modelul examina poziţia diferitelor unităţi componente pe baza potenţialului intern al
produsului şi pe baza potenţialului pe piaţa externă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă
competiţională şi a fost măsurat prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu
modelul ciclului de viaţă al afacerii prin faptul că se referă la creşterea cererii pentru
produsele afacerii respective. Prin folosirea unei clasificări de la valoarea cea mai înaltă până
la cea mai joasă a acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.

Stea. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă. Potenţial ridicat de
dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
Copil problemă. Poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită
finanţare pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În
lipsa unei forţe dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă.
Vacă de muls. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de
investiţii limitate pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate
ajunge de pe poziţia stea, în situaţia încetării creşterii industriale.
Câine. Cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au
un potenţial limitat.
În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite
atingerea obiectivelor organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
- Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi
resursele interne ale organizaţiei.
- Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele
mediului extern.
- Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă
al produsului, ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât
concurenţii săi.
- Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari
decât cele pe care este dispusă să le suporte.
- Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale
organizaţiei.
8
PHILIPS - Mission and vision / values and strategy
http://www.philips.com

Our mission

We improve the quality of people's lives through the timely introduction of meaningful
technological innovations.

Our vision
In a world where technology increasingly touches every aspect of our daily lives, we will be a
leading solutions provider in the areas of healthcare, lifestyle and enabling technology,
aspiring to become the most admired company in our industry as seen by our stakeholders.

Our values

• Delight customers
• Deliver on commitments
• Develop people
• Depend on each other

Our strategy

We will:

• increase profitability through re-allocation of capital towards opportunities offering

more consistent and higher returns
• leverage the Philips brand and our core competencies in healthcare, lifestyle and
technology to grow in selected categories and geographies
• build partnerships with key customers and suppliers, both in the business-to-business
and business-to-consumer areas
• continue to invest in maintaining world-class innovation and leverage our strong
intellectual property position
• strengthen our leadership competencies
• drive productivity through business transformation and operational excellence.

9
PHILIPS - Misiune, viziune, valori şi strategie

Misiunea noastră

Noi îmbunătăţim calitatea vieţii oamenilor prin introducerea inovaţiilor tehnologice

semnificative.

Viziunea noastră

Într-o lume în care tehnologia atinge fiecare aspect al vieţii noastre de zi cu zi, noi vom fi un
furnizor de soluţii de vârf în domeniile sănătăţii, stilului de viaţă şi tehnologiei, aspirând să
devenim cea mai admirată companie din domeniul nostru de activitate din punctul de vedere
al mandatarilor noştri.

Valorile noastre

• Satisfacerea clienţilor
• Respectarea angajamentelor
• Formarea oamenilor
• Lucrul în echipă

Strategia noastră

• creşterea rentabilităţii prin realocarea capitalului către oportunităţile care oferă venituri
mai mari
• dezvoltarea mărcii Philips şi competenţelor noastre de bază în domeniile sănătăţii,
stilului de viaţă şi tehnologiei pentru a creşte în domeniile şi zonele geografice
selectate
• crearea de parteneriate cu clienţii cheie atât în domeniul business-to-business cât şi în
domeniul business-to-consumer
• continuarea investiţiei în menţinerea cercetării şi dezvoltării portofoliului proprietăţii
intelectuale
• dezvoltarea competenţele care ne impun ca lideri
• obţinerea productivităţii prin excelenţa operaţională.

10
CURS 4
MANAGEMENT

PROGRAMAREA PRODUCŢIEI

Programarea producţiei – ansamblul activităţilor care stabilesc ordinea de execuţie a

fiecărei componente din procesul de producţie, astfel încât să se asigure realizarea planului de
producţie stabilit.

ORDONANŢAREA

O problemă de ordonanţare constă în stabilirea unei ordini de efectuare a operaţiilor

(activităţilor) unei activităşi complexe sau a unui proiect, astfel ca interdependenţele dintre
ele să fie respectate în cadrul resurselor disponibile şi durata totală de execuţie a acestuia să
fie minimă.
Pentru a putea concretiza definiţia de mai sus, trebuie clarificate noţiunile de proiect,
operaţii (activităţi) ale acestuia, interdependenţe între operaţii şi resursă a proiectului.

1. Prin proiect vom înţelege o acţiune de mare amploare sau un proces complex
destinat atingerii unui scop bine precizat. La un proiect deosebim următoarele caracteristici:

− un obiectiv, care poate fi un produs, o cantitate de informaţii sau un rezultat de

natură organizatorică;
− un ansamblu de activităţi (subacţiuni, subprocese, operaţii), corelate logic şi
tehnologic, a căror realizare permite atingerea scopului propus;
− un proces tehnologic prin care se precizează intercondiţionările între activităţi,
interesând în special ordinea de execuţie a acestora.

Pentru a permite o analiză amănunţită a desfăşurării lui, o alegere a variantelor optime

de execuţie şi un control continuu al evoluţiei sale, trebuie să descompunem proiectul în părţi
componente la un nivel care să permită tratarea unitară a fiecărei părţi şi stabilirea
conexiunilor între acestea. Aceste componente se numesc operaţii sau activităţi.
O activitate este o parte distinctă dintr-un proiect, un subproces precis determinat,
care consumă timp şi resurse. Vom presupune în continuare că activităţile au următoarele
proprietăţi:

− fiecare activitate este indivizibilă (nu se mai descompune în subactivităţi);

− fiecare activitate are o durată cunoscută;
− o activitate, odată începută, nu mai poate fi întreruptă.

Dintre intercondiţionările (interdependenţele) dintre activităţi, interesează, în

special, cele temporale, numite relaţii de precedenţă, care pot fi de trei tipuri:

1. de tip "terminare – început". Acest tip este cel mai frecvent întâlnit şi spunem că
o activitate A precede activitatea B printr-o interdependenţă de tip "terminare –
început" dacă activitatea B nu poate începe decât după un interval de timp tAB de la

1
 terminarea activităţii A. Acest interval poate fi egal şi cu zero, caz în care spunem
că activitatea A precede direct activitatea B;
2. de tip "început – început". Acest tip este frecvent întâlnit şi spunem că o activitate
A precede activitatea B printr-o interdependenţă de tip "început – început" dacă
activitatea B nu poate începe decât după un interval de timp tAB de la începerea
activităţii A. Acest interval poate fi chiar mai mare decât durata activităţii A, caz în
care avem de fapt o dependenţă de tipul "terminare – început", putând chiar privi
primul tip ca un caz particular al celui de-al doilea;
3. de tip "terminare – terminare". Spunem că o activitate A precede activitatea B
printr-o interdependenţă de tip "terminare – terminare" dacă activitatea B nu se
poate termina decât după un interval de timp tAB de la terminarea activităţii A sau
că activitatea A trebuie terminată cu cel puţin tAB unităţi de timp înaintea terminării
activităţii B.

Prin durată totală de execuţie a unui proiect înţelegem intervalul de timp în care se
efectuează toate activităţile acestuia, respectând toate interdependenţele dintre activităţi.
A programa un proiect înseamnă a stabili termenele de începere pentru fiecare
activitate în parte, ţinând seama de restricţiile impuse de procesul tehnologic, duratele
activităţilor şi resursele disponibile. Pentru un proiect dat, există un număr enorm de
programări admisibile. Un interes deosebit prezintă programul optim, adică acel program
care, pe de o parte, satisface restricţiile impuse iar, pe de altă parte, optimizează un anumit
criteriu de eficienţă economică.
Criteriul de optimizare nu este acelaşi pentru toate proiectele, el este stabilit pentru
fiecare caz în parte şi defineşte obiectivele majore ale conducerii proiectului. În funcţie de
aceste obiective, criteriul poate fi durata totală minimă, costul total minim, folosirea cât mai
uniformă a resurselor sau o sinteză a acestora. Deci, programul optim este acea desfăşurare a
proiectului, precizată prin termenele de începere ale activităţilor, care conduce la o eficienţă
maximă.

Metoda analizei drumului critic (ADC)

Principiul analizei drumului critic constă în divizarea unui proiect (acţiuni complexe)
în părţi componente, la un nivel care să permită corelarea logică şi tehnologică a acestora,
adică să facă posibilă stabilirea interacţiunilor între părţile componente. Aceste părţi
componente sunt activităţile acţiunii complexe.

Etapa 1: Stabilirea listei de activităţi

La definirea listei de activităţi specialistul sau specialiştii care participă la această

operaţie folosesc experienţa lor pentru a răspunde pentru fiecare activitate la întrebările: ”ce
alte activităţi succed sau preced în mod necesar această activitate ?”; ”care este durata
activităţii?”. Ia naştere în acest fel un tabel care conţine activităţile proiectului,
intercondiţionările între activităţi şi duratele acestora.
Un astfel de tabel trebuie să conţină cel puţin următoarele elemente:
− activităţi: în această coloană se enumeră activităţile proiectului, fiind puse în
evidenţă printr-o denumire sau printr-un simbol (codul activităţii);
− condiţionări: se precizează, pentru fiecare activitate, activităţile imediat precedente,
prin simbolurile lor; activităţile de start nu au activităţi precedente, în căsuţă fiind
trecută o liniuţă;
− durata: pentru fiecare activitate se precizează durata de execuţie, într-o anumită
2
 unitate de măsură. Durata unei activităţi este o constantă.

Exemplul 1:

Să se determine durata minimă (prin metoda ADC) pentru amplasarea unor noi utilaje
într-o secţie de fabricaţie în condiţiile în care lista de activităţi este următoarea:

Activitate Durata Necesar

Nr.crt. Denumirea activităţii imediat personal
precedentă (luni) (executanţi)
1 Proiectare (P) - 7 25
2 Comenzi utilaje (CU) P 3 10
3 Eliberarea spaţiului (E) P 2 8
4 Organizarea sistemului
etapa 1 (fundaţii) OS1 P 1 5
5 Formare cadre calificate (F) P 10 10
6 Lucrări construcţii montaj
etapa 1 (C1) E,OS1 4 40
7 Execuţie reţele tehnice
etapa 1 (R1) E,OS1 5 10
8 Livrări, recepţii utilaje (LU) CU 6 30
9 Execuţie trasee interioare
etapa 1 (D1) E,OS1 2 8
10 Organizarea sistemului
etapa 2 (finisaje) (OS2) OS1 2 20
11 Execuţie trasee interioare
etapa 2 (D2) D1,OS2,R1 3 40
12 Execuţie reţele tehnice
etapa 2 (R2) R1 5 30
13 Lucrări construcţii montaj
etapa 2 (C2) LU,C1,R1 10 20

Etapa 2: Reprezentarea grafului corespunzător listei de activităţi

Modelele de analiză a drumului critic se bazează pe reprezentarea proiectului printr-un

graf, elementele tabelului asociat acestuia fiind suficiente pentru a construi graful
corespunzător.
Există mai multe moduri de a reprezenta un proiect printr-un graf, cele mai cunoscute
fiind prezentate mai jos:

Metoda CPM (Critical Path Method)

Metoda CPM este un procedeu de analiză a drumului critic în care singurul parametru
analizat este timpul şi în reprezentarea graficului reţea se ţine seama de următoarele
convenţii:
− fiecărei activităţi i se asociază un segment orientat numit arc, definit prin capetele
sale, astfel fiecare activitate identificându-se printr-un arc;
− fiecărui arc i se asociază o valoare egală cu durata activităţii pe care o reprezintă;
− condiţionarea a două activităţi se reprezintă prin succesiunea a două arce adiacente.
Nodurile grafului vor reprezenta momentele caracteristice ale proiectului,
3
reprezentând stadii de realizare a activităţilor (adică terminarea uneia sau mai multor activităţi
şi/sau începerea uneia sau mai multor activităţi).
Pentru reprezentarea corectă a proiectului (respectarea interdependenţelor, claritatea
desenului etc), cât şi pentru o standardizare a reprezentării (pentru a putea fi înţeles şi de
altcineva decât cel care l-a desenat) în desenarea grafului se respectă următoarele reguli:
1. fiecare activitate se reprezintă printr-un arc a cărui orientare indică, pentru
activitate, desfăşurarea ei în timp;
2. un arc este limitat prin două noduri (reprezentate prin cerculeţe) care simbolizează
momentele de început şi de sfârşit ale executării activităţii corespunzătoare;
3. lungimea fiecărui arc, în general, nu este proporţională cu lungimea activităţii;
4. activităţile vor fi reprezentate prin arce de forma:

sau sau sau

sau sau sau

esenţială fiind porţiunea orizontală, pe care se vor trece informaţiile despre activitate,
porţiunile oblice fiind la 45°.
Lungimea şi înclinarea arcului au în vedere numai considerente grafice, pentru
urmărirea uşoară a întregului graf.
5. deoarece respectarea tuturor regulilor nu se poate face doar cu arce care corespund
doar activităţilor proiectului, vor exista şi arce care nu corespund nici unei
activităţi, care vor fi reprezentate punctat şi care, pentru unitatea prezentării, vor fi
numite activităţi fictive, ele neconsumând resurse şi având durata 0.
6. pentru reprezentarea unor dependenţe de tipul "terminare – început" în care tAB >
0, vom introduce nişte arce reprezentate prin linii duble, care corespund
intervalului tAB, având semnificaţia unor aşteptări (în acest interval se "consumă"
doar timp, nu şi resurse) şi care vor fi numite activităţi de aşteptare.
Dacă se presupune că o activitate A este precedentă activităţii B, în funcţie de tipul de
interdependenţă, în graficul reţea arcele corespunzătoare activităţilor A şi B vor avea
următoarea reprezentare:

A tAB B A B
sau (pentru tAB = 0)

terminare - început

A A1 A2
tAB sau tAB
B B

început - început
A
sau
A tAB B1 tAB
B2
B

4
terminare - terminare

Figura 1
 7. în graf nu sunt admise circuite (existenţa unuia ar însemna că orice activitate a
acestuia ar fi precedentă ei însuşi). Deoarece, pentru un proiect foarte mare graful
va avea foarte multe arce, se poate întâmpla să creăm un circuit fără să ne dăm
seama. Pentru a evita acest lucru, vom introduce o regulă mai uşor de respectat,
care o implică pe cea dinainte:
8. nodurile vor fi numerotate, numerotarea făcându-se în aşa fel încât, pentru fiecare
activitate, numărul nodului de început să fie mai mic decât numărul nodului de
final al activităţii.
9. graful are un singur nod iniţial (semnificând evenimentul "începerea proiectului")
şi un singur nod final (semnificând evenimentul "sfârşitul proiectului");
10. orice activitate trebuie să aibă cel puţin o activitate precedentă şi cel puţin una care
îi succede, exceptând bineînţeles activităţile care încep din nodul iniţial al
proiectului şi pe cele care se termină în nodul final al proiectului;
11. deşi există activităţi care se execută în paralel, care pot începe în acelaşi moment
şi se pot termina în acelaşi moment, este interzis ca cele două arce corespunzătoare
să aibă ambele extremităţi comune, altfel desenul care rezultă nu mai e graf. În
desenul de mai jos se arată care este reprezentarea corectă, F fiind o activitate
fictivă:
A A F A
B sau
B B F

incorect corect

Figura 2

12. nu trebuie introduse dependenţe nereale (neprevăzute în tabelul de condiţionări).

Astfel, dacă în tabelul de condiţionări vom avea situaţia:
Tabelul 2
Activitate direct precedentă
Activitate
(condiţionări)
A -
B -
C A,B
D A

atunci reprezentarea:
A C

B D
5
Figura 3
este incorectă, deoarece introduce condiţionarea, inexistentă în tabel, a activităţii D de
activitatea B. Reprezentarea corectă este:

A C

B D

Figura 4

13. să se folosească, pe cât posibil, numărul minim de activităţi fictive, pentru a nu

complica excesiv desenul. De exemplu acelaşi efect ca în figura 4 putea fi obţinut
şi prin reprezentarea:
A

B D

Figura 5
dar am fi folosit o activitate fictivă în plus, inutilă.

Dacă două sau mai multe activităţi au aceeaşi activitate direct precedentă, de exemplu
A precede B şi A precede C, reprezentarea în graful-reţea va avea forma din figura 5 (a).
Arcele B şi C simbolizează două activităţi care nu pot începe decât după ce s-a terminat
activitatea A. Activităţile B şi C pot fi executate simultan. De asemenea execuţia unei
activităţi poate depinde de terminarea mai multor activităţi direct precedente, de exemplu A
precede C şi B precede C ca în figura 5 (b). În această situaţie, activitatea C nu poate începe,
logic, decât după ce s-au terminat activităţile A şi B.
B A

A C

C B

(a) (b)

Figura 6

6
Reprezentarea grafului corespunzător listei de activităţi din exemplul 1

Etapa 3: Calculul termenelor

3.1. Evenimente

7
 3.2. Activităţi

MIN

MAX

TERMENE Rt
Nr. Activ. Precedent Durata MIN MAX
crt. (ore) î t

- 7
1 P
P 3
2 CU
P 2
3 E

4 OS1 P 1
P 10
5 F

6 C1 E,OS1 4

7 R1 E,OS1 5
CU 6
8 LU

9 D1 E,OS1 2

10 OS2 OS1 2

11 D2 D1,OS2,R 3
1

12 R2 R1 5

13 C2 LU,C1,R1 10

8
 Printre avantajele metodei CPM (şi în general ale analizei drumului critic) evidenţiem:
− determinarea cu anticipaţie a duratei de execuţie a proiectelor complexe;
− pe timpul desfăşurării proiectului permite un control permanent al execuţiei
acestuia;
− explicitarea legăturilor logice şi tehnologice dintre activităţi;
− evidenţierea activităţilor critice;
− evidenţierea activităţilor necritice, care dispun de rezerve de timp;
− permite efectuarea de actualizări periodice fără a reface graful;
− oferă posibilitatea de a efectua calcule de optimizare a duratei unui proiect, după
criteriul costului;
− reprezintă o metodă operativă şi raţională care permite programarea în timp a
activităţilor ţinând seama de resurse.

Etapa 4: Întocmirea Graficului Gantt

Un instrument de mare utilitate în analiza drumului critic îl constituie graficul

calendaristic tip Gantt, apărut la începutul secolului. Graficul (diagramă) Gantt exprimă la
scara timpului, prin linii orizontale, durata activităţilor, şi prin linii întrerupte (de exemplu)
rezervele de timp. Graficul Gantt presupune divizarea acţiunii complexe pe care o reprezintă
proiectul, în părţi componente (activităţi) şi eşalonarea acestora în timp, ţinând seama de
succesiunea tehnologică, termene impuse, resurse etc.
Dacă este întocmit în urma unei analize temeinice, graficul Gantt oferă informaţii
bogate şi extrem de sugestiv prezentate, privind desfăşurarea lucrărilor, precum şi o serie de
informaţii derivate, privind eşalonarea resurselor (forţă de muncă, materii prime, materiale,
fonduri băneşti). Aceste avantaje scad dacă, datorită fie amplorii acţiunii considerate, fie
nivelului de detaliere dorit, numărul activităţilor ce compun graficul Gantt creşte mult,
ajungând la câteva sute sau mii.
Graficul Gantt exprimă la scara timpului un program de ordonanţare. Astfel, avem
graficul Gantt la termenele cele mai devreme sau graficul Gantt la termenele cele mai târzii.
Pentru trasarea graficului Gantt se procedează astfel:

Pasul 1. Se ordonează activităţile proiectului crescător conform unui program de

ordonanţare.
Pasul 2. Se reprezintă activităţile prin bare orizontale de lungimi egale cu duratele
activităţilor (axa orizontală fiind axa timpului), fiecare bară începând de la
momentul de începere al activităţii corespunzătoare;
Pasul 3. Se marchează fiecare activitate prin simbolul asociat sau prin numerele de
ordine ale evenimentelor de la extremităţi deasupra barei corespunzătoare.
Pasul 4. Rezerva totală de timp se figurează cu linie întreruptă, adiacent cu durata
activităţii, după sau înainte (după tipul programului).
Pasul 5. Pe fiecare linie orizontală se obişnuieşte să se figureze o singură activitate,
iar aceasta să fie imprimată de sus în jos şi de la stânga la dreapta.

Etapa 5: Analiza resurselor

Dacă din punct de vedere al condiţionărilor de tip precedenţă (temporale) existenţa

activităţilor paralele este corectă din punct de vedere logic, putând exista oricâte activităţi care
se desfăşoară în acelaşi timp, dacă nu se intercondiţionează între ele, neexistând nici o
diferenţă între zilele proiectului, din punct de vedere practic, este clar că o zi în care se
9
desfăşoară în acelaşi timp 10 activităţi este mult mai intensă din punct de vedere al organizării
şi aprovizionării cu resurse decât o zi în care se desfăşoară o singură activitate. Deci, dacă se
ţine cont doar de condiţionările temporale pot apărea dezechilibre foarte mari în desfăşurarea
proiectului şi/sau pot apărea zile în care necesarul de resurse ar fi mai mare decât disponibilul
acestora.
Din cele spuse mai sus, se desprinde faptul că există cel puţin două probleme
importante legate de resursele unui proiect:
− problema alocării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa
fel încât în nici o zi să nu se depăşească disponibilul din nici o resursă;
− problema nivelării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa
fel încât în toate zilele să se folosească cam aceiaşi cantitate de resurse (sau, altfel
spus, suma variaţiilor de la o zi la alta să fie minimă).

Bibliografie selectivă:
1. Mitruţ Dorin - Bazele CO
2. Rusu Costache, Pîcă Aurica, Frunză Viorica - Conducerea şi organizarea activităţii
întreprinderilor de tricotaje-confecţii (Proiectarea organizării)

10
CURS 5
MANAGEMENT

COMUNICAREA

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager.
Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului
sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri
ai firmei recepţionează mesajul.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să
afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte
impactul mesajului asupra celorlalţi constă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-
back-ul, ceea ce implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi
faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În cadrul unei firme,
lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă
parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de
comunicare. Există metode de dezvoltare a unor metode eficiente care le facilitează
managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-
back-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între
manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se
confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se
acordă posibilitatea feed-back-ului. Atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie
să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat
trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea
având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă
înainte de angajarea subalternului.
Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se
confruntă orice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive
de îngrijorare.
Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise
(scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a
1
treia persoane (printr-un mesager). Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane
de a-şi expune ideile în cuvinte în faţa celorlalţi.
Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut
apel la un proces colaborativ, de cooperare – ei nu au căzut de acord asupra schemelor de
comunicare, nu au adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au
evitat unii pe alţii cât au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un
simptom al altor probleme. Abilităţile de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia
pentru ele este universală. Oricine are nevoie să comunice în mod eficient cu ceilalţi.
DEFINIŢIA COMUNICĂRII
Comunicarea însemnă transfer de mesaje de la un emiţător la un receptor cu
scopul de a provoca asupra ultimului un anumit efect (informare, acţiune, convingere,
etc).
Comunicarea este privită şi ca un proces în cadrul căruia interacţionează următoarele
elemente: emiţătorul, receptorul, mesajul, limbajul, mijlocul de comunicare şi contextul.

MESAJ
EMIŢĂTOR RECEPTOR
CANAL

FEED-BACK

Feedback-ul în comunicare reprezintă răspunsurile verbale şi nonverbale ale

receptorului, prin care acesta informează emiţătorul dacă a înţeles mesajul ce s-a transmis,
dacă are nelămuriri, ce poziţie va adopta.

ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

EMIŢĂTORUL
• este iniţiatorul comunicării şi nu o face decât cu o anumită raţiune;
• prelucrează la nivelul gândirii informaţiile necesare elaborării mesajului;
• codifică mesajul, astfel încât gândul să fie transmis corect;
• alege mijlocul de comunicare, limbajul şi receptorul;
• creează canale de reacţie care să-i permită să realizeze feedback.
RECEPTORUL
• primeşte mesajul;
• decodifică mesajul pentru a-i înţelege semnificaţia;

2
 • trebuie să se pregătească pentru a asculta activ mesajul în cazul comunicării verbale.

MESAJUL
• reprezintă forma fizică (verbală, scrisă, gesturi) în care emiţătorul codifică gândul;
• are două dimensiuni: conţinutul şi relaţia;
• poate fi o idee, o decizie, un gând;
• are ca obiectiv: informarea, convingerea, obţinerea unei acţiuni, etc.;
• are "text" partea vizibilă a mesajului concretizată în cuvinte;
• are "muzică" partea ascunsă a mesajului;
• poate fi transmis direct sau prin intermediul unor canale de comunicare;
• se transmite într-un anumit context.
MIJLOCUL DE COMUNICARE
• discuţia faţă în faţă (dialogul);
• şedinţa;
• corespondenţa oficială;
• telefon, fax;
• poşta electronică, internet.
LIMBAJUL
• se bazează pe simboluri care pot fi interpretate diferit chiar de către persoane ce
vorbesc aceeaşi limbă;
• poate fi: verbal, paraverbal, nonverbal.
CONTEXTUL
• orice comunicare are loc într-un anumit context (loc, moment, climat);
• are patru componente: contextul fizic (incinta, microclimatul, etc.), contextul cultural
(credinţe, tradiţii, morală), contextul sociopsihologic (statutul social al interlocutorilor),
contextul temporal (momentul).

OBIECTIVUL COMUNICĂRII

Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin

interacţiune cu alţii. În general, se consideră că un manager comunică cu succes dacă:

3
1. oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el (de obicei că subalternii înţeleg ce
se întâmplă în cadrul firmei şi în echipa în care lucrează, mai ales aspectele legate de
locurile lor de muncă);
2. oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise;
3. oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.

În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în

situaţia în care următoarele condiţii sunt îndeplinite:

1. nu sunt transmise suficiente informaţii (oamenii sunt confuzi, se simt “în ceaţă”, apar
schimbări sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activităţi despre care nu sunt informaţi sau
pe care nu le înţeleg);
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii (atunci când sunt repartizate
sarcini, oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea
de a înţelege conţinutul mesajului);
3. fluxul de informaţii nu este repartizat în mod egal (unii angajaţi află despre întâmplări,
evenimente sau schimbări, iar alţii nu);
4. activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat (neîncrederea apare atunci
când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sunt în contradicţie cu
mesajul transmis);
5. comunicarea este blocată (frustrările apar atunci când oamenii solicită informaţii şi nu
primesc nici un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată);
6. nimeni nu ascultă (datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi , fluxul de
informaţii este întrerupt în situaţia în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană
dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi).
TIPURI DE COMUNICARE
Comunicarea poate urma o serie de direcţii – de sus în jos, de jos în sus şi pe lateral.
Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor.
Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a unei organizaţii, putând fi
dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devine singurul mod acceptabil de
transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate
determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul firmei. Trebuie stabilit un echilibru
între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus. Angajaţii sunt familiarizaţi cu
diferitele aspecte ale mediului firmei şi au nevoie de un canal de comunicare prin care
cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica recentă a demonstrat faptul că

4
managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea
sarcinilor lor decât ceilalţi.
Într-o firmă mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală, ca
modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate întâmpla ca, cei
din producţie să îşi coordoneze activităţile şi să facă schimb de informaţii cu inginerii, ceea
ce creează nevoia de comunicare în plan orizontal (comunicarea între persoane cu funcţii
egale în ierarhia firmei). Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de
comunicare, datorită faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de autoritate.
Angajaţii situaţi pe poziţii ierarhice inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia de
a comunica direct între ei – mai ales atunci când acest lucru permite evitarea pierderii de timp.
Comunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în legătură directă pe emiţător şi pe receptor,
se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii, decât modalităţile tradiţionale de
comunicare.
COMUNICAREA ÎN CADRUL FIRMEI
La nivelul firmelor, comunicarea este mai amplă, de obicei mai formală şi mai
structurată. Pe lângă canalele formale de obţinere a informaţiilor (în sus, în jos şi pe lateral),
în organizaţii există şi o reţea informală.
În urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare este direct
legată de eficacitatea firmei, iar comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenţială
pentru climatul organizaţional. Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează
informaţiile atunci când le transmit şefilor lor şi se tem de represalii în situaţia în care le
transmit acestora informaţii nefavorabile. Deşi subalternii preferă stilul consultativ atunci
când au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puţin probabil ca acest stil să
poată conduce la obţinerea rezultate mai bune decât ameninţarea directă atunci când ei devin
şefi.
În elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficientă la nivelul unei firme trebuie
avute în vedere următoarele aspecte:
a. Comunicarea într-un sens versus comunicarea în ambele sensuri
Nu de puţine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor de comunicare, să dea
oamenilor posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale. Este de la
sine înţeles că un manager ocupat, în dorinţa de a transmite informaţii unui mare număr de
oameni, poate trimite un memo fără a se gândi că acesta ar putea fi înţeles sau interpretat
greşit şi că oamenii nu ar şti cum să-şi clarifice nelămuririle.

5
 b. Falsitatea politicii “uşa deschisă”
O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezintă
aşa-numita politică a “uşii deschise”. Un manager anunţă sau trimite o notificare scrisă
conform căreia a fost stabilită o nouă politică – de acum înainte uşa managerului va fi
deschisă pentru oricine are de discutat o problemă. Odată ce a anunţat implementarea unei
asemenea politici, managerul poate presupune în mod greşit că au fost rezolvate toate
problemele de comunicare.
O politică a uşii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa
implementare nu va rezolva problemele de comunicare, mai ales în următoarele condiţii:
• lipsa de încredere - Dacă subalternii nu au încredere în şeful lor, vor ezita să treacă
prin uşa deschisă. Oamenii trebuie să simtă că managerul doreşte cu adevărat să îi
asculte, să le acorde timp şi să le dea răspunsuri la întrebări. Dacă angajaţii nu au
încredere în intenţiile managerului de a elabora o politică a uşii deschise sau nu au
încredere în implicarea managerului în implementarea acestei politici, atunci această
politică nu va conduce la îmbunătăţirea comunicării;
• inaccesibilitatea - Dacă oamenii simt că managerul nu este niciodată disponibil să îi
asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci această politică nu are nici un impact
real asupra activităţilor. Un manager trebuie să-şi programeze timpul astfel încât să îşi
îndeplinească sarcinile şi să poată discuta şi cu subalternii săi;
• subminarea lanţului de comandă - Politica uşii deschise poate distruge lanţul de
comandă. Dacă angajaţii de pe orice nivel dintr-o organizaţie simt că politica uşii
deschise le dă dreptul de a trece peste poziţia şefilor lor direcţi, managerii pot fi
supraaglomeraţi cu solicitări, fiind subminată, în acelaşi timp, autoritatea şefilor
direcţi.
c. Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă
Un alt aspect al strategiei de comunicare îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica
oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica
faţă în faţă sau într-un grup mai larg. De exemplu, este posibilă transmiterea unui mesaj
personal, în scris fiecărei persoane cu care se doreşte a se comunica, dar acest lucru cere mult
timp. Alternativa este trimiterea aceluiaşi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele
de procesare actuale, această din urmă procedură necesită puţin timp, dar are drept efect
pierderea impactului personal pe care îl produce un mesaj faţă în faţă.

6
 Pe de altă parte, este posibil – dacă se alege o strategie de comunicare orală – ca
managerul să vorbească cu fiecare subaltern în parte. De asemenea, managerul ar putea decide
să îi adune pe oameni împreună şi să le furnizeze informaţiile în cadrul unei şedinţe.
Dacă există o procedură deschisă, orală de discutare cu grupul, avantajul evident al
comunicării în ambele sensuri este însă pierdut dacă nu este permis angajaţilor să pună
întrebări pentru clarificare. Managerul ar trebui să ţină cont de următorii factori în luarea unei
decizii cu privire la această strategie:
1. timpul disponibil;
2. importanţa mesajului;
3. gradul de deschidere a receptorului;
4. abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.
Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor
înaintea unei întâlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor să citească mesajul şi să se
pregătească pentru întâlnire. O astfel de procedură ar putea fi folosită şi în cazul întâlnirilor
faţă în faţă.
O altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuţii deschise asupra unui
aspect, clarificarea nelămuririlor şi încheierea unei înţelegeri, urmate de redactarea
rezumatului acestei înţelegeri.
d. Utilizarea reţelei informale
Încă de la începuturile istoriei umanităţii, oamenii şi-au transmis în mod informal
mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bârfă, comunicare informală,
povestire, răspândire de zvonuri sau “radio şanţ”.
Dacă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia fără a exista ocazia
de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează şi este distorsionat. Anumite elemente
câştigă/pierd în importanţă, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifică.
Elementele reale sunt adesea prezente într-un mesaj informal. Cineva aude o
conversaţie, citeşte un memo confidenţial sau vede un document şi apoi transmite atât fapte,
cât şi semnificaţii. Uneori fluxul informaţional în sine creează probleme. De exemplu, într-o
firmă, managerul general se întâlneşte în fiecare luni cu membrii conducerii. Informaţiile sunt
împărtăşite tuturor şi nu s-au pus restricţii în legătură cu aceste informaţii referitor la modul
care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanţii la întâlnire au transmis aceste
informaţii subalternilor lor, în timp ce alţii nu au făcut acest lucru. Cei care au auzit
informaţiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaţiile s-au scurtat
şi au fost distorsionate. În scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulţumiţi de
7
transmiterea prin canale informale deoarece informaţiile primite nu reflectau realitatea. Astfel,
mesajul managerul general a avut un impact neaşteptat. Transmiterea informaţiilor de sus în
jos nu a oferit date clare şi precise membrilor organizaţiei. Problema a fost depăşită prin
trimiterea de rezumate scrise ale şedinţei personalului de conducere la toate departamentele
organizaţiei putând fi citite de orice angajat.
Reţeaua informală poate fi folosită prin furnizarea regulată de informaţii reale şi
corecte. În cazul metodei denumită “şedinţă de împărtăşire de informaţii”, managerul invită
un grup de 6-12 angajaţi pentru o şedinţă cu o durată de două ore. Fiecărei persoane i se cere
să spună ceea ce se petrece în aria sa de activitate – ce fac oamenii, ce întrebări pun, cu ce
probleme se confruntă. Acest lucru îi permite managerului atât să afle ceea ce se petrece în
cadrul organizaţiei prin înregistrarea discuţiei, cât şi să ofere informaţii precise care pot fi
transmise celor care participă la şedinţă.
În majoritatea cazurilor, accentul cade prea mult pe abilităţile de vorbire şi nu pe cele
de ascultare. În societatea actuală, eficienţa comunicării este echivalată cu eficienţa vorbirii,
dar comunicarea reprezintă o monedă cu două feţe. Aproape toţi oamenii eşuează în a folosi
latura ascultării în avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzând mulţi factori perturbatori:
• externi (de pildă, sunetul telefonului);
• interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).
ASCULTAREA
Ascultarea este o activitate dificilă, care solicită mai mult efort decât vorbirea, fiind un
proces activ şi nu unul pasiv.
Adevărul este că oamenii, fără să vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi
ascultători. Ei nu vor să fie nepoliticoşi, aşa că devin maeştri în arta prefăcătoriei (de
exemplu, emit câte un “aha/oho” sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maeştri în “a
dormi cu ochii deschişi”.
Printre metodele prin care pot fi depăşite obiceiurile ascultării pasive se numără
următoarele:
1. Urmărirea sensului, a întregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este
acelaşi lucru cu a înţelege ce vrea să spună acea persoană. Ascultătorul trebuie să fie activ;
2. Reţinerea de la evaluări. Un ascultător eficient nu comentează de o manieră critică ideile
vorbitorului. Evaluarea trebuie făcută după exprimarea unei idei complete, altfel se rupe şirul
ideilor vorbitorului;

8
3. Colaborarea cu vorbitorul. Răbdarea în ascultare şi ajutorul dat vorbitorului în exprimarea
ideilor sunt esenţiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, înţelesul frazelor ieşind
mai bine la iveală în urma unei conversaţii dintre vorbitor - ascultător;
4. Verificarea perceperii înţelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateţii
ascultării. Un vorbitor poate reformula unele fraze, acoperind astfel golurile existente în
comunicare.
R. Nichols subliniază importanţa ascultării pentru manageri, identificând obiceiurile
proaste pe care managerii trebuie să le depăşească pentru a fi comunicatori eficienţi. El
recomandă următoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea
eficientă:
1. Anticiparea următoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigură ascultarea agresivă şi
învăţarea prin comparaţie şi contrast;
2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversaţii. Identificarea elementelor de sprijin ale
punctelor principale ale discuţiei va mări capacitatea ascultătorului de a reţine ideile esenţiale;
3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci când vorbitorul ia o pauză, ascultătorul eficace
recapitulează ceea ce s-a spus, organizându-şi mental ideile exprimate.

FEEDBACK-UL - METODĂ DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A COMUNICĂRII

În viaţa organizaţională actuală, angajaţii au învăţat să îşi mascheze şi să îşi ascundă

sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice înalte. De aceea, este adesea
dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalţi. Rezultatul poate fi
numai un zâmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emiţătorul presupunând, în
mod eronat, că aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezintă adevărul. O
persoană care dispune de bune abilităţi de comunicare interpersonală poate determina şi
verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putând stabili dacă eventuala problemă
derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalţi.
Această strategie tăcută a schimbării minimale, larg utilizată pentru rezolvarea
problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastră, maschează realitatea şi ţine
ascunse frustrările. Însă, până în momentul în care adevărul iese la iveală, consecinţele
negative ale unei relaţii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanţilor în
comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaţiei să adune date care
să reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevărul la suprafaţă.

9
 Prin crearea unui climat organizaţional în care ceilalţi să se simtă în siguranţă sau să se
simtă recompensaţi prin împărtăşirea de informaţii, este mai probabilă primirea unui feedback
precis.
Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaţii superiorilor este o activitate
riscantă. Atunci când încearcă pentru prima dată acest lucru, angajatul urmăreşte îndeaproape
reacţia şefului, pentru a vedea dacă va mai acorda vreodată sau nu feedback.
Conducătorii trebuie să aibă cel puţin următoarele atitudini pentru a încuraja feedback-
ul:
a. Ascultarea, în locul explicaţiilor şi justificărilor
Tendinţa de a explica sau de a justifica acţiunile la primirea feed-back-ului ar trebui
evitată. Atunci când solicită feedback, sarcina de a asculta şi de a înţelege cade în grija
managerului. Acest lucru nu înseamnă că managerul este obligat să creadă sau să accepte
informaţiile; responsabilitatea sa este aceea de a încerca să înţeleagă de ce cealaltă persoană
se simte sau reacţionează într-un anumit fel. Comportamentul defensiv întrerupe fluxul de
comunicare deoarece oamenii înţeleg că managerul este mai interesat să se justifice decât să
înţeleagă impactul pe care îl are asupra celorlalţi.
b. Cerere pentru mai multe informaţii
În special în procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obţinute mai
multe informaţii dacă persoana care le primeşte încurajează şi sprijină fluxul continuu al feed-
back-ului prin remarci de genul: Acest lucru îmi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea
să îmi spui şi altceva despre asta?
c. Verificarea datelor
Pentru a se asigura că a înţeles ce vrea să spună cealaltă persoană, managerul ar trebui
să sintetizeze ceea ce a auzit şi să se asigure că cealaltă persoană a înţeles bine.
d. Exprimarea aprecierii şi planificarea viitorului
După feedback, managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat
persoana care i-a acordat feed-back-ul şi să îşi exprime recunoştinţa pentru efortul depus de
aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea şedinţă de primire
a feedback-ului, care are toate şansele să fie mai puţin stresantă pentru subaltern şi, prin
urmare, mai productivă decât prima.
Managerii sunt implicaţi adesea în acordarea de feedback subalternilor lor şi nu doar
de a-l primi de la aceştia. Din când în când, în ciuda eforturilor mari depuse de conducere
pentru angajarea şi instruirea salariaţilor, se întâmplă ca un angajat să eşueze în încercarea sa
de a-şi îndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului său de muncă.
10
Interviul de evaluare a performanţelor este o ocazie potrivită pentru transmiterea acestor
informaţii. Interviul ar trebui să includă o definire a direcţiei ce trebuie urmată pentru
remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare şi o procedură de monitorizare
a progresului angajatului. Situaţia ideală presupune ca managerul să identifice punctele tari
ale angajatului ca bază pentru stabilirea obiectivelor şi a consecinţelor pe care le-ar putea avea
eşecul. Toate acestea trebuie scrise în câte un exemplar pentru angajat, manager şi
Departamentul Personal, care o va include în dosarul angajatului. Această întâlnire trebuie
abordată ca o întâlnire consultativă, dar, în anumite cazuri, este nevoie de enunţarea clară a
eventualelor consecinţe ale eşecului în obţinerea schimbării dorite.
BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII
Barierele apar în toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepţia,
emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare, filtrajul, supraîncărcarea cu
informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată. Comunicarea nu poate fi separată de
personalitatea oamenilor. Această realitate este exemplificată de următorul grafic:
1. 100% informaţie iniţială
2. 90% percepţie
3. 81% redare
4. 75%
5. 66%
6. 59%
TIPURI DE COMUNICARE
Comunicarea orală
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi
factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul
comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi
profesionale. Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul,
raportul de situaţie şi raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul
prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici
comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apărea două
probleme importante:
• dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai
puţin cunoscute;
• faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.
11
 Câteva din neajunsurile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi
externe, pot fi:
• prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată
şi înţeleasă)
• prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată
pozitiv)
• prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este
importantă şi că argumentele sunt corecte)
• stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu
scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau
proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor
spre auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea
de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.
• Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de
situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi,
uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.
• Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei
muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea
pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final
al muncii în cadrul unui proiect.
Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a
managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul
că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a
decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicări este
lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o distanţă psihologică
faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat al mesajului.
Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
următoarele:
• trebuie să fie uşor de citit;
• trebuie să fie corect;
12
 • trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
• trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem
un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
• este oportună transmiterea mesajului;
• reacţia de răspuns este favorabilă;
• mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în
legătură cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde
următoarele faze:
• generarea;
• sistematizarea;
• organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi
continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două
procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar
întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea

atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.
Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. Adesea nu suntem
conştienţi de gesturile noastre şi de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.
În cadrul comunicării non-verbale putem să analizăm şi mediul în care are loc comunicarea.
Este foarte important să ştim în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul
contribuie la o bună desfăşurare a şedinţelor sau întrevederilor de orice fel.

13
Atât acţiunile înfăptuite cât şi cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uită să
mulţumească unui subordonat sau să se ţină de o promisiune, comunică ceva.
Pentru a înţelege importanţa şi complexitatea comunicării prezentăm mai jos
principalele canale de comunicare:
Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:
• Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;
• Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emiţătorului).
• Ameninţarea statutului (situaţia în care un director nu mai ascultă opinia unui
subaltern, pentru simplul fapt că este contrară opiniei sale);
• Presupuneri subiective („cred că vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...”);
• Agenda ascunsă („dacă stau de vorbă cu el poate aflu ceva şi despre ce au ei de gând
să facă în viitor”).
În procesul comunicării reacţia pe care o are receptorul faţă de mesajul transmis de
sursă este un mecanism prin care emiţătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput
corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare
extrem de important în termeni de eficienţă.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înţelesul receptat
este acelaşi cu înţelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emiţătorul
trebuie să fie atent la mesajele non-verbale transmise de către receptor.
Comparaţie comunicare orală-scrisă:
COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ
• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje complexe
• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe
• Informaţie non-verbală disponibilă • Informaţie non-verbală
indisponibilă sau redusă

Există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea comunicării:

1. rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea lor;
2. elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor;

14
3. capacitatea de a transmite multe informaţii simultan;
4. bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situaţiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaţiilor putem
considera comunicarea inconsistentă.
De cele mai multe ori comunicarea faţă în faţă este cea mai eficace pentru că oferă
răspuns feedback rapid. Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În acest tip de
comunicare un rol important îl au:
• limbajul utilizat;
• tonul vocii;
• expresia feţei.
Comunicarea în situaţiile de criză
Sunt instituţii care dispun de un Manual al situaţiilor de criză şi o Celulă de criză în
cadrul căreia există responsabilităţi pentru fiecare tip de criză. De asemenea, se stabilesc
proceduri care conţin instrucţiuni de operare pentru fiecare situaţie de criză.
Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la manifestări cum ar fi
grevele, mişcările sociale de presiune a străzii, schimbarea subită a echipei de conducere,
până la revoluţii şi războaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaţii etc.) sau accidentele
de altă natură (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaţiilor este un mod de declanşare a zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut:
• ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetenţă şi confuzie;
• ripostele, sursă de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;
• confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac;
• informaţiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate şi de receptivitate.
Planul de administrare a unei situaţii de criză din cadrul unei companii include :
• aprobarea planului de către directorul executiv;
• lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi coordonatele acestora
(adresă, telefon, etc);
• lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul unei crize;
• criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;
• planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând informaţii şi mărturii;
• informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de
contracarare a crizei şi de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este necesar;
• programul de acţiune: cine, ce şi când;
15
 • schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul de aprovizionat;
• lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.

COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Dialogul manager-subordonat
Dialogul este o discuţie planificată şi controlată între două sau mai multe persoane,
care au un anumit scop, de exemplu: transmiterea unor informaţii, repartizarea unor sarcini,
rezolvarea unor probleme, etc.
Convingerea uni angajat privind asumarea obiectivelor
Convingerea unui angajat se poate realiza pe mai multe căi:
• oferirea unor explicaţii şi informaţii suplimentare;
• prezentarea unor comparaţii şi a unor informaţii suplimentare;
• influenţarea afectivă, etc.
Contrar principiului convingerii sunt:
• tonul grosolan;
• violenţa;
• nerăbdarea.
Stimularea unui angajat
Pentru stimularea spre performanţă a unui angajat, managerul poate proceda astfel:
• să trateze angajaţii ca pe fiinţe inteligente;
• să încredinţeze acestora lucrări pe măsura calificării şi priceperii lor;
• să-i salarizeze după munca efectuată;
• să ţină seama de sugestiile şi propunerile lor dacă sunt bune;
• să le acorde atenţie dacă au ceva de spus;
• să recunoască performanţele pentru ca acestea să poată fi repetate;
• să le asculte cu atenţie opiniile chiar dacă sunt diferite de ale lor;
• să creeze condiţii favorabile pentru comunicare;
• să accepte mesaje negative fără să se supere sau să se enerveze.
Comunicarea managerului în procesul schimbării
Rezistenţa faţă de schimbare este un proces natural. Oamenii se împotrivesc atât la
schimbări majore (introducerea unei noi metode de muncă) cât şi la schimbări minore
(reamplasarea unor utilaje).

16
 Pentru a evita rezistenţa la schimbare este necesar ca managerul să:
• comunice schimbarea, raţiunile ei şi impactul asupra celor afectaţi;
• explice nevoia de schimbare;
• dea asigurări că vor fi respectate interesele angajaţilor;
• discute şi să obţină consimţământul celor afectaţi în cazul unei schimbări majore;
• asigure feed-back eficient.
Critica unui angajat
Pentru orice manager este important să ştie să critice şi să primească critica. Critica
trebuie efectuată în momentul în care angajatul a greşit. Dacă observaţiile nu se fac în
momentul comiterii greşelii, nu au nici o valoare. Critica va fi primită mai bine dacă şi
rezultatele deosebite au fost lăudate.
Dacă se doreşte modificarea comportamentului unei persoane este indicat să se
respecte următoarele reguli:
• adresarea la început a unor aprecieri pozitive asupra muncii depuse până în acel
moment;
• încercarea de a-l convinge pe cel vinovat că a greşit;
• folosirea unor întrebări bine concepute pentru a se sugera de ce se face vinovat cel
care a greşit;
• conducerea discuţiei astfel încât persoana criticată să fie mulţumită că face ce
doreşte şeful ei;
• încurajarea angajatului la sfârşitul discuţiei, subliniindu-se că orice greşeală poate
fi corectată şi că există certitudinea că nu se va mai repeta.
Concedierea unui angajat
Motivele concedierii unui angajat sunt multiple: incompetenţă, reorganizare, criză
financiară, etc. Acest lucru trebuie făcut cu tact şi bunăvoinţă. Managerul are obligaţia de a da
explicaţii şi de a răspunde la întrebări.

Bibliografie selectivă
1. Voicu M., Drăgoi R.P. – Comunicare interumană, Aplicaţii. Studii de caz. Teste., Editura
PERFORMANTICA, Iaşi, 2004
2. Voicu M., Rusu C. – Bazele managementului, Casa de Editură Venus, Iaşi, 2005
3. Marinescu P. - Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii, Bucureşti, 2005
4. Cornescu V., Curteanu D., Marinescu P., Toma S. – Management de la teorie la practică,
Bucureşti, 2005
17
CURS 6
MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PRIN COSTURI

Costul este un indicator calitativ al activităţii economice. Relaţia dintre mărimea

costului şi mărimea rezultatelor obţinute exprimă nivelul eficienţei cu care se utilizează
resursele implicate în obţinerea produsului. Nivelul costului este un reper pentru procesul
decizional, deoarece mărimea lui este invers proporţională cu mărimea profitului.
Costul de producţie se compune din costul de achiziţie al materiilor şi materialelor
consumate, cheltuieli de prelucrare a materiilor prime în vederea transformării în produs finit
(cheltuielile directe şi cota din cheltuielile indirecte ce revin produsului respectiv).

STRUCTURA COSTULUI DE PRODUCŢIE

O primă modalitate de structurare a costului de producţie constă din împărţirea
costului pe elemente primare:
I. Materiale: - materii prime
- materiale: de bază auxiliare
- combustibili şi energie
- apă
- produse finite şi neterminate furnizate de terţi
- cheltuieli cu amortizarea
- chirii şi taxe.
II. Manoperă: - salarii
- alte drepturi băneşti (premii şi sporuri)
- CAS (Contribuţia pentru Asigurări Sociale)
- contribuţia la fondul de şomaj.
Pentru realizarea unui produs sunt necesare anumite cheltuieli directe, legate
nemijlocit de obţinerea produsului, respectiv indirecte.
În funcţie de tipul lor (directe sau indirecte), cheltuielile se evidenţiază pe articole de
calculaţie:
Cheltuieli directe - aceste cheltuieli se realizează în compartimentul de
producţie:
1. Materii prime şi materiale directe
2. Combustibili şi energie directă
1
3. Salarii directe
4. Impozitul pe salariile directe
5. CAS asupra salariilor directe
6. Constituirea fondului de şomaj
7. Cheltuieli pentru fabricarea unor produse noi

TOTAL CHELTUIELI DIRECTE (1÷7)

Cheltuieli indirecte

8. Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor (capitalului fix) din secţiile de

producţie
9. Cheltuieli cu reparaţia utilajelor (capital fix).
10. Cheltuieli comune (generale) materiale şi cu salariul personalului de conducere şi
administrativ
11. Amortizarea utilajelor
12. Cheltuieli cu încălzirea şi iluminatul spaţiilor de producţie

TOTAL CHELTUIELI (COST) DE SECŢIE (1÷12)

13. Cheltuieli generale ale firmei cu salarizarea personalului de conducere, a

personalului administrativ de îngrijire şi pază, cu amortizarea clădirilor cu
destinaţie neproductivă, cheltuieli de poştă şi telefon
14. Cheltuieli cu încălzirea şi iluminarea spaţiilor administrative
15. Cheltuieli cu rechizitele de birou (consumabile)
16. Cheltuieli cu rebuturile

TOTAL COST DE UZINĂ (1÷16)

17. Cheltuieli de desfacere a produsului (depozitare, manipulare, ambalare, transport,

reclamă)

TOTAL COST DE PRODUCŢIE COMPLET (1÷17)

Mai pot să apară şi cheltuieli rezultate din:

- nerespectarea obligaţiilor contractuale,

- împrumuturi restante,

- neachitarea obligaţiilor la bugetul de stat,

2
 - amenzi, penalizări, locaţii, etc.
Aceste cheltuieli nu se includ în costul de producţie, ele fiind suportate din profit.
Ponderea elementului de cost este în mişcare, astfel că:
- există tendinţa reducerii cheltuielilor cu materiile prime prin miniaturizarea şi micro-
miniaturizarea produsului;
- există tendinţa măririi ponderii cheltuielilor cu încorporarea rezultatelor cercetării
ştiinţifice.
Deoarece costul de producţie unitar (costul unitar de produs) diferă, elementul de cost
reacţionează diferit faţă de modificarea volumului producţiei.
Avem următoarele tipuri de costuri:
- unitare: c i = c F+ c V

- fixe (cF);

- variabile (cV).
Costurile fixe sunt cele de întreţinere şi funcţionare a utilajului, costurile cu chiriile,
prime de asigurare, cheltuieli administrative, amortizarea clădirilor neproductive. Acest tip de
cheltuieli se realizează şi atunci când firma nu produce. Aceste costuri sunt fixe, în limita unei
capacităţi de producţie date.

Cost

c = cF = ct
c

Cantitate

Cheltuielile variabile se modifică în unele cazuri proporţional cu volumul producţiei,

iar alteori neproporţional cu volumul producţiei.

Cost

c = cv

3
Cantitate
Cheltuieli variabile:
• materii prime
• materii auxiliare
• mărfuri (pentru firmele care au ca obiect de activitate comerţul)
• cheltuieli cu forţa de muncă direct productivă
• cheltuieli de transport (pentru aprovizionare şi pentru desfacere)
• cheltuieli cu energia (electrică şi termică) necesară funcţionării utilajelor şi
echipamentelor, precum şi iluminatului şi încălzirii spaţiilor productive
• cheltuieli cu apa.

Exemple privind cheltuielile fixe în funcţie de stadiul funcţionării întreprinderii

a. firmă nouă nefuncţională
1. contabilitate
2. cheltuieli cu diverse formulare contabile
3. cheltuieli financiare.
b.. firmă veche nefuncţională
1. taxă de contabilitate
2. cheltuieli cu diverse formulare contabile
3. chirie
4. telefon
5. utilităţi
6. amortizarea mijloacelor fixe
7. cheltuieli financiare
8. cheltuieli cu salarizarea personalului
9. alte salarii.
c. firmă veche funcţională
1. taxă de contabilitate
2. cheltuieli cu formulare contabile
3. cheltuieli cu materiale consumabile
4. utilităţi
5. telefon
6. cheltuieli cu obiecte de inventar
7. cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe
4
 8. cheltuieli financiare
9. cheltuieli cu salariile paznicilor
10. salariile altor categorii de personal
11. reparaţii, întreţinere
12. chirie
13. cheltuieli cu reclamă şi publicitate.
PRAGUL DE RENTABILITATE
Orice întreprinzător raţional îşi propune alături de alte obiective şi pe cel de
maximizare a profitului (diferenţa dintre încasările totale şi costurile de producţie).
Într-o economie concurenţială producătorul nu poate influenţa nici preţurile cu care
cumpără factorii de producţie, nici preţurile bunurilor pe care le produce şi le comercializează.
Singurele variabile pe care le poate controla sunt volumul producţiei şi costurile de
producţie.
Studierea relaţiei existente între venituri, costuri şi beneficii urmăreşte determinarea
cantităţii de produse pentru care se poate obţine profit maxim şi analiza pragului de
rentabilitate al firmei.
Pentru că unele costuri de producţie sunt variabile şi altele fixe (neafectate de volumul
de producţie), se înregistrează în mod obligatoriu pierderi până la un anumit volum de
producţie.
PRAGUL DE RENTABILITATE (Punctul Mort) – volumul producţiei (sau cifra de
afaceri) dincolo de care producătorul obţine profit.
Pragul de rentabilitate reprezintă cantitatea de produse pentru care suma încasărilor
este egală cu suma costurilor totale (fixe şi variabile).
În activitatea curentă sau în decizii de asimilare a noi produse valoarea pragului de
rentabilitate se determină pe baza volumului producţiei, în unităţi cantitative.
Analiza pragului de rentabilitate poate fi utilizată atât pentru ansamblul activităţii unei
firme, cât şi pentru domenii particulare (produse sau structuri de produse). Ca metodă de
gestiune previzională este oportună în luarea deciziilor de lansare a noilor produse: "Care
trebuie să fie volumul vânzărilor unui produs nou pentru care firma atinge pragul de
rentabilitate?"
Modelul de analiză liniară presupune că evoluţia costurilor este direct proporţională cu
volumul producţiei.

5
 V
CT
Costuri
Venituri
Profit

PM
CV

p
CF
Pierderi

Cantitate (Q)
QE

CT = CF + CV
CT – costul total
CF – costuri fixe
CV – costuri ariabile
VT – venituri totale (cifra de afaceri)
Pe termen scurt, se consideră p = ct, VT cu panta mai rapidă decât cea a CT, pentru că
p > CTM (costul total mediu).
În punctul de echilibru:
VT = CT
p·QE = CF + cvm·QE în care cvm – costurile variabile medii pe unitatea de produs
QE·(p - cvm) = CF

CF QE - volumul producţiei pentru care profitul este 0

QE =
( p − cvm ) (p - cvm) – marja brută de profit

Observaţie
Deciziile definitive se iau după o analiză neliniară (pentru că unele cheltuieli sunt
neliniare, de exemplu orele suplimentare plătite la un tarif mai mare decât cel normal).

6
 CEREREA ŞI OFERTA
Funcţia şi curba cererii
Pe o piaţă ideală, cu liberă concurenţă, de bunuri, servicii sau factori de producţie, vor
veni cumpărătorii încercând să obţină cea mai mare cantitate de bunuri la preţul cel mai mic
posibil. Astfel se va forma cererea.

Forma curbei reprezentată anterior, cu tendinţa sa descrescătoare şi convexă, este

tipică curbelor cererii tuturor bunurilor şi serviciilor. Fiecare bun va avea curba sa
caracteristică, mai mult sau mai puţin înclinată, mai mult sau mai puţin convexă. Mai mult,
poziţia curbei, mai înaltă, mai redusă, deplasata la stânga sau la dreapta, va depinde de
venitul mai mare sau mai mic pe care-l vor primi consumatorii, de gusturile şi modă, de
preţurile altor bunuri similare. În orice caz toate curbele cererii vor fi descrescătoare,
pentru că sunt consecinţa legii universale conform căreia, la preţuri mai mici consumatorii vor
cere cantităţi mai mari de produse.
Creşterile veniturilor consumatorilor vor provoca deplasarea la dreapta a curbei
cererii: la acelaşi preţ cantitatea cerută va fi mai mare. Acelaşi fenomen se va produce printr-
un schimb pozitiv al gusturilor sau modei. Variaţii ale preţurilor bunurilor similare vor
provoca de asemenea deplasări ale curbei cererii.

7
 Funcţia şi curba ofertei

Producătorii doresc să vândă o cantitate cât mai mare de produse la preţuri cât mai
mari.

Fiecare produs are propria curbă de ofertă caracteristică, care poate fi de asemenea mai
mult sau mai puţin înclinată, mai mult sau mai puţin concavă, situată mai spre dreapta sau mai
spre stânga.
Prin formă şi poziţie, vor influenţa preţul altor bunuri, preţurile factorilor de producţie
necesari pentru fabricarea lor, starea tehnică şi obiectivele strategice ale întreprinderilor
producătoare.

P
C O

E
pE
A1 A2
pA

QA1 QE QA2 Q

Graficul anterior redă modelul unei pieţe în stare de echilibru, unde axa orizontală
indică cantitatea (Q), iar axa verticală – preţul (P). Curba cererii C se intersectează cu curba
8
ofertei O în punctul E (QE; PE), punct de echilibru, adică un punct care indică cantitatea
oferită şi pe care consumatorul este gata să o procure la preţul de echilibru care-l aranjează şi
pe producător. Echilibrul unei pieţe este o stare relativă, iar punctul E oscilează în dependenţă
de fluctuaţiile pieţei, ceea ce determină mărimea preţului de piaţă (PE) şi a cantităţii QE.
Să presupunem că pe această piaţă statul decide, în scopul protecţiei consumatorului,
să introducă un prag de preţuri maximale PA, care este mai mic decât preţul de piaţă PE.
Observăm că la preţul stabilit de stat cantitatea de produse sau servicii oferite pe piaţă este
mai mică decât cea precedentă (Q1 < QE), pe când cererea pentru aceste produse devine mai
mare decât anterior datorită scăderii preţurilor (Q2 > QE). Astfel cererea pentru produsele
sau serviciile cu preţuri reglementate de stat este mult mai mare decât oferta, ceea ce duce la
următoarele concluzii: imposibilitatea asigurării tuturor consumatorilor cu produse la
preţurile garantate de stat generează “rândurile de aşteptare”, iar acei care vor dori sa
achiziţioneze produsele respective dar nu “le-a ajuns”, se vor adresa economiei subterane care
este întotdeauna gata să ofere lucruri scumpe de o calitate necunoscută. Pe termen mediu şi
lung consecinţele vor fi şi mai grave: nu vor fi observate fluctuaţiile pieţei, ceea ce lipseşte
intreprinzătorii de informaţie şi distruge întreaga economie, care nu va mai putea fi deja
numită economie de piaţă.

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSELOR

În faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind achiziţionat
numai de clienţii inovatori (primii cumpărători ai unui produs nou). Încasările sunt reduse,
creşterea vânzărilor lentă, în timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu, în
aceasta etapă, firma înregistrează pierderi financiare ale produsului. Dacă produsul nu

9
satisface aşteptările consumatorilor care l-au testat şi nu vor repeta achiziţia, vânzările se vor
diminua. Produsele nesatisfacătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de pe piaţă.
Faza de creştere: dacă produsul satisface nevoile clienţilor, vânzările vor înregistra
creşteri - prin atragerea de noi clienţi. Pe măsură ce vânzările cresc mai rapid decât costurile,
firma obţine profit. Dacă produsul se bucură de succes, pe piaţă apar concurenţii; aceştia, de
multe ori, copiază ideea de baza (sau introduc şi unele caracteristici noi).
Maturitatea: este etapa în care, datorită faptului că din ce în ce mai puţini
cumpărători noi achiziţionează produsul, creşterea vânzărilor încetineşte sau stagnează;
concurenţii luptă pentru atragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care
subminează profiturile obţinute. Pe măsură ce concurenţa se intensifică, competitorii inefici-
enţi sunt eliminaţi de pe piaţă.
Saturaţia apare în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea
vânzărilor a încetat. Dimensiunile pieţei nu mai cresc, vânzările constând doar în cumpărări
repetate ale clienţilor existenţi sau în cumpărări de înlocuire. Profitul poate fi ridicat dacă
costurile vor fi menţinute la un nivel acceptabil.
Declinul: este perioada în care vânzările scad, concurenţa se intensifică (firmele
ramase îşi dispută un număr din ce în ce mai redus de cumpărători), profitabilitatea scade -
datorită reducerii preţurilor de vânzare şi restrângerii gamei de produse oferite. Firma trebuie
să decidă: se retrage sau se menţine pe piaţă cu acele articole ramase încă pe gustul celui mai
mare segment de clienţi fideli.

Grafice interactive: http://www.eumed.net/cursecon/3/interactividades.htm

10
 CURS 7
MANAGEMENT

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI
NORMAREA MUNCII

Normarea muncii este activitatea de stabilire a cantităţii de muncă necesară pentru executarea
unor lucrări sau efectuarea unor activităţii, în anumite condiţii tehnico–organizatorice stabilite.
Normarea muncii este un factor de îmbunătăţire a organizării producţiei şi a muncii. Normele
de muncă asigură folosirea forţelor de producţie la nivelul lor de dezvoltare şi contribuie la utilizarea
raţională a utilajelor, la folosirea productivă a timpului de lucru a executanţilor, prin faptul că ea
impune o analiză prealabilă a desfăşurării raţionale a procesului de producţie. Cunoaşterea prealabilă
a posibilităţilor de producţie ale utilajelor şi a volumului de muncă necesar pentru punerea lor în
valoare, permite coordonarea în timp a activităţii muncitorilor pe fiecare loc de muncă, evitându-se
aşteptările sau circulaţia inutilă.
Prin normarea muncii pe baza unei analize critice a metodei de muncă, a necesităţii şi
eficienţei mişcărilor muncitorilor, se proiectează procese de muncă îmbunătăţite, raţionale, prin care
conţinutul metodelor de muncă apare precizat în mod sistematic pentru executanţii care realizează
procesul de muncă respectiv.

MĂSURAREA MUNCII

Obiectivele ce se pot realiza prin măsurarea muncii sunt:

• comparaţia diverselor alternative de metode de muncă, propuse prin studiul metodelor, pe
baza timpului necesar fiecărei metode în parte;
• planificarea optimă a muncii, pe baza evaluării corecte a muncii umane, corelată cu
capacitatea firmei;
• bază pentru salarizare;
• analiza costurilor;
• controlul producţiei.
Măsurarea muncii umane a fost întotdeauna o problemă a managementului, deoarece
producere de bunuri şi servicii în timp util şi la un cost predeterminat depinde adesea de precizia cu
care munca poate fi evaluată cantitativ.

1
 Măsurarea muncii constă în înregistrarea timpului de muncă consumat de angajat pentru
îndeplinirea sarcinilor de producţie în condiţiile de muncă existente şi stabilirea timpului necesar în
condiţiile metodei îmbunătăţite.
Tehnicile de măsurare a muncii se bazează pe observaţii directe asupra procesului de muncă
sau cu ajutorul timpilor predeterminaţi de execuţie a mişcărilor sau grupelor de elemente din care
este alcătuită munca (fig. 1).

Cronometrare

Fotografiere
Observări directe

Fotocronometrare

Tehnici de Observări
măsurare a instantanee
muncii

Sisteme de normative
Predeterminare de timpi predeterminaţi
ai mişcărilor

Figura 1 Principalele tehnici de măsurare a muncii

RITMUL DE MUNCĂ

Ritmul de muncă reprezintă cadenţa mai rapidă sau mai lentă în care se desfăşoară munca.
Să presupunem că trei muncitori execută aceeaşi operaţie. Toţi trei au calificarea necesară,
cunosc şi respectă metoda de muncă stabilită pentru executarea activităţii, iar condiţiile de muncă
sunt identice. Primul muncitor este mai nou în această muncă şi nu este încă suficient de îndemânatic
şi eficient. El obţine mai puţine repere în unitatea de timp decât al doilea muncitor, a cărui evoluţie
poate fi caracterizată prin siguranţă şi viteză bună. Cel de-al treilea muncitor este excepţional. El

2
lucrează într-o cadenţă care îi permite depăşirea constantă a volumului de producţie al celorlalţi doi,
menţinând şi o bună calitate. Considerând că trebuie să se măsoare munca necesară pentru executarea
acelei operaţii, apare o întrebare firească:
″ Dintre cele trei modalităţi de desfăşurare a operaţiilor
caracterizate de ritmuri de muncă diferite, care va fi cea selectată pentru măsurarea prin observări
directe a timpului şi cât de reprezentative vor fi rezultatele? ″
Pentru rezolvarea acestei probleme, a fost definit ritmul de referinţă, care se numeşte ritmul
normal de muncă.
Ritmul de referinţă este ritmul realizat pe toată durata unui schimb, de către un executant cu
calificare corespunzătoare lucrării executate şi cu însuşiri fizice şi psihice normale, care:
• execută mişcările cu siguranţă şi obţine rezultate corespunzătoare cantitativ şi calitativ;
• lucrează în condiţii de muncă precizate;
• utilizează bine timpul de muncă;
• respectă metoda de muncă stabilită.
Pentru etalonarea şi definirea ritmului normal, în literatura de specialitate există mai multe
exemple standard. Astfel ritmul normal este ritmul de mers pe o suprafaţă orizontală şi netedă, la o
temperatură şi umiditate normală, a unei persoane cu o lungime a pasului de 75 cm, fără încărcătură,
care se deplasează cu o viteză de 6,4 km/h.
Ritmul normal poate fi definit ca şi ritmul mişcărilor de împărţire a 52 de cărţi de joc, bucată
cu bucată, la patru persoane, într-un interval de timp de 22,5secunde.
O alta etalonare este cea referitoare la deplasarea cu o singura mână a 10 creioane, aşezate
paralel pe o suprafaţă plană, la distanţă de 2 cm., într-o poziţie similară, prin deplasarea fiecărui
creion la o distanţă de 15 cm de poziţia iniţială, în timp de 11 secunde.
Exprimarea ritmului de muncă se face, în mod convenţional, pe o scara divizată în grade de
ritm, din 5 in 5 grade. Ritmul normal corespunde gradului 100.
Revenind la cei trei muncitori se fac următoarele precizări: primul muncitor lucrează cu ritmul
80 şi execută operaţia în 30 secunde, al doilea muncitor lucrează în ritm normal (adică 100) şi execută
operaţia în 24 secunde, iar al treilea muncitor lucrează cu ritmul 120 şi execută operaţia în doar 20
secunde.
În mod obişnuit, specialistul nu măsoară timpul de lucru a mai mulţi executanţi, ci va prefera
să aleagă un executant care lucrează în ritm normal. Timpul astfel obţinut nu are nevoie de corecţii.
Practic însă, specialistul poate să măsoare munca desfăşurată în orice ritm, calculând în final timpul
normal (Tn), care este timpul necesar pentru execuţia acelei activităţi dacă s-ar lucra în ritm normal

3
(Rn). Se cunoaşte faptul că ritmul de muncă este invers proporţional cu timpul de executare a unei
operaţii sau activităţi. Relaţia ritm-timp de muncă este:
R0⋅T0 = constant
în care R0 este ritmul de muncă observat iar
T0 este timpul de execuţie observat.

Dacă Rn este ritmul normal (100), din relaţia R0⋅T0 = Rn⋅Tn se poate determina timpul normal
(Tn) de execuţie a activităţii.
În cazul primului muncitor, el a executat operaţia în 30 sec (T0) şi a muncit cu ritmul 80 (R0).
Specialistul va calcula timpul normal în care trebuie desfăşurată munca astfel:
80
Tn = ⋅ 30 = 24 (secunde).
100
În cazul celui de-al treilea muncitor, T0 = 20 sec, R0 = 120. Timpul normal va fi:

120
Tn = ⋅ 20 = 24 (secunde).
100
Determinarea ritmului unui element de muncă se face simultan cu studiul timpului realizat
prin observări directe.

ELEMENTELE PROCESULUI DE MUNCĂ

Procesul de muncă este acea latură a procesului de producţie care reprezintă activitatea
executantului în cadrul producţiei materiale sau în îndeplinirea unei funcţii, în sfera neproductivă.
Fiecare proces de muncă se compune din diferite operaţii.
Operaţia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărei efectuare răspunde un
executant, pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje, acţionând asupra unor obiecte sau
grupe de obiecte ale muncii (repere), în cadrul aceleiaşi tehnologii.
Împărţirea procesului de producţie în operaţii ajută la precizarea răspunderii fiecărui
executant. În vederea determinării duratei de muncă a unui proces de muncă este necesar să se
măsoare durata fiecărei operaţii iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente, respectiv a
fazelor, trecerilor, mânuirilor şi mişcărilor.

4
 Faza este o parte a operaţiei de muncă care se caracterizează prin utilizarea aceloraşi unelte
de muncă şi aplicarea aceluiaşi regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singură transformare
tehnologică.
Se numesc treceri sau pasaje subdiviziunile fazei care se repetă identic, cu acelaşi regim de
lucru şi la acelaşi loc de muncă. Trecerea conţine toate caracteristicile tehnologice ale fazei din care
face parte.
În timp ce operaţia se caracterizează prin unitatea de tehnologie, faza se caracterizează prin
unitatea de regim tehnologic.
Mânuirea este partea procesului de muncă, reprezentând un anumit grup de mişcări ale unui
executant, determinate de un scop bine definit. Mânuirile pot fi principale şi ajutătoare. Mânuirea
principală este aceea al cărui scop reprezintă în acelaşi timp şi scopul final al operaţiei respective, iar
mânuirea ajutătoare are ca scop să asigure posibilitatea executării mânuirii principale.
Mişcarea este cel mai simplu element al activităţii executantului, care constă dintr-o
deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comandă, de
unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra căruia acţionează.

STRUCTURA TIMPULUI DE MUNCĂ

Structura timpului în procesul de producţie poate fi abordată sub două aspecte:

• Timp de muncă a executantului;
• Timp de folosire a utilajului.
Structura timpului de muncă a executantului
Pentru a facilita măsurarea şi analizarea muncii, timpul de muncă a unui executant a fost
examinat şi defalcat pe consumuri de timp aferente unor acţiuni cu un scop anume, fie unor
întreruperi în muncă cu o anumită cauză. Aceste consumuri de timp au denumiri, simboluri şi definiţii
standardizate, conform STAS 6909-75. Orice se întâmplă pe parcursul zilei de muncă consumă un
timp care se regăseşte sub unul sau altul din simbolurile consumurilor de timp din structura timpului
de muncă a executantului (figura 2).

5
 TIMP DE MUNCĂ
(TM)

Timp productiv Timp neproductiv

(TP) (TN)

Timp de Timp operativ Timp de servire Timp de Timp de muncă Timp de

pregătire – încheiere (Top) a locului de întreruperi neproductiv întreruperi
(Tpî) muncă reglementate (Tmn) nereglementate
(Tdl) (Tîr) (Tîn)

Timp de Timp
bază ajutător
(tb) (ta) Timp de Timp de Timp de
servire servire Timp de întreruperi Timp de
organizatorică tehnică (tdt) odihnă şi condiţionate Timp de
întreruperi
(tdo) necesităţi de tehnologie întreruperi
independente
fiziologice şi de dependente de
de executant
(ton) organizarea executant
(tîd) (tîi)
muncii
(tto)

Figura 2 Structura timpului de muncă a executantului

6
 TM - timpul de muncă a executantului - este timpul de care dispune un executant (individual
sau colectiv) pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă (durata reglementată a zilei de muncă). Acest
timp se divizează în timp productiv şi timp neproductiv.

TP - timpul productiv – este timpul în cursul căruia un executant efectuează lucrările

necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă. În funcţie de legătura muncii cu obiectul ei timpul
productiv se defalcă în:
Tpî - timpul de pregătire – încheiere - este acel timp în decursul căruia un executant,
înainte de începerea unei operaţii/lucrări, creează condiţiile necesare acesteia şi după
terminarea ei aduce locul de muncă în starea iniţială. Acest timp depinde de tehnologie, nu de
volumul de lucrări.
Din timpul de pregătire – încheiere fac parte activităţi privind:
- primirea şi studierea schiţelor, desenelor şi în general a documentaţiei tehnice;
- pregătirea sculelor, dispozitivelor şi reglarea utilajului pentru regimul de lucru stabilit;
- predarea produselor finite şi a documentaţiei tehnice;
- timp pentru executarea piesei de probă;
- predarea restului de materiale, a sculelor, dispozitivelor şi altele.
Top - timpul operativ - timpul în cursul căruia un executant efectuează sau supraveghează
lucrări necesare pentru modificarea cantitativă şi calitativă a obiectului muncii, efectuând
totodată şi acţiuni ajutătoare pentru ca modificarea să poată avea loc.
Timpul operativ se împarte în:
- timp de bază (tb);
- timp ajutător (ta).
tb - timpul de bază - timpul în care un executant efectuează sau supraveghează lucrări
necesare modificării cantitative sau calitative a obiectului muncii, respectiv a dimensiunilor,
formei, compoziţiei, proprietăţilor, stării lui sau a dispunerii în spaţiu a diferitelor părţi ale
sale.
ta - timpul ajutător, timpul în care nu se produce nici o modificare cantitativă sau calitativă
a obiectelor muncii, însă un executant trebuie să supravegheze utilajul sau să efectueze
mânuiri necesare pentru ca această modificare să aibă loc. Din timpul ajutător face parte şi
timpul afectat trecerilor de la un loc de muncă la altul, în cazul deservirii mai multor maşini.
Exemple pot fi:

7
- timpul pentru apropierea sau îndepărtarea componentelor utilajului faţă de reper;
- timpul pentru controlul operaţiei;
- timpul pentru comanda utilajului.
Timpul de bază şi cel ajutător se repetă cu fiecare unitate de producţie fabricată (sau
un număr de unităţi fabricate simultan).
În funcţie de caracterul participării muncitorului la îndeplinirea muncii, timpul de bază
şi cel ajutător se împart în:
• tman - timp de muncă manual, în decursul căruia lucrarea se execută cu consum de
energie proprie executantului, fără intervenţia unei energii externe;
• tmn - timp de muncă manual–mecanic, în decursul căruia executantul efectuează lucrări
cu ajutorul unor utilaje acţionate de energii exterioare şi cu participarea simultană şi
nemijlocită a acestuia;
• tsf - timp de supraveghere a utilajului, în care executantul supraveghează desfăşurarea
normală a procesului tehnologic şi a funcţionării utilajului (în mod convenţional se includ
aici şi intervenţiile pentru pornirea, oprirea şi menţinerea reglajului utilajului în timpul
funcţionării).
tdl - timpul de servire a locului de muncă - este acel timp în cursul căruia executantul
asigură pe întreaga perioadă a schimbului de muncă, atât menţinerea în stare de funcţionare a
utilajelor şi sculelor, cât şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia la locul de muncă.
Timpul de deservire a locului de muncă se defalcă în:
• timp de servire tehnică (tdt);
• timp de servire organizatorică (tdo).
tdt - timpul de deservire tehnică, în care executantul asigură, pe întreaga perioadă a
schimbului de muncă menţinerea în stare de funcţionare normală a utilajului şi sculelor, cu
care execută sarcinile de muncă. Exemple de timp de servire tehnică:
- timp pentru revizia, reglarea, proba utilajului.
tdo - timpul de servire organizatorică, în care executantul asigură, pe întreaga perioadă a
schimbului de muncă îngrijirea, aprovizionarea şi organizarea locului de muncă, conform
sarcinilor de muncă ce îi sunt stabilite. Exemple de timp de servire organizatorică:
- timp pentru curăţirea, ungerea şi ştergerea utilajului la sfârşitul schimbului;
- timpul de deplasare spre magazie sau spre/de la locul de muncă, la începutul/sfârşitul
schimbului.

8
 Caracteristic pentru timpul de servire a locului de muncă este faptul că el nu este legat
de anumite operaţii şi de menţinerea în stare de lucru a locului de muncă şi a mijloacelor de
producţie pe toată durata schimbului. De cele mai multe ori acest timp se consumă la
începutul şi sfârşitul schimbului.

TN - timpul neproductiv – timpul în care au loc întreruperi în munca executantului oricare ar

fi natura lor, sau în care acesta nu efectuează lucrări necesare pentru realizarea sarcinii de muncă.
Timpul neproductiv se împarte în:
Tîr - Timpul de întreruperi reglementate – timpul în care procesul de muncă este întrerupt
pentru a avea loc odihna şi necesităţile fiziologice ale executantului, precum şi întreruperile
condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii. Exemple:
- timpul necesar pentru a bea un pahar de apă;
- timpul necesar pentru spălatul mâinilor.
Timpul de întreruperi reglementate se împarte în:
ton - timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice, în care procesul de muncă este întrerupt în
scopul menţinerii capacităţii de muncă şi satisfacerii necesităţilor fiziologice şi de igienă
personală a executantului, în timpul programului de lucru. În unele cazuri se analizează
separat timpul de odihnă şi timpul de necesităţi fireşti.
tto - timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi organizarea muncii - timpul în
care se întrerupe procesul de muncă, care rezultă inevitabil din tehnologia şi organizarea
muncii la locul de muncă respectiv. Se poate împărţi în:
tth - timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie, în care executantul nu poate
acţiona aşteptând fie intrarea din nou în funcţiune a utilajului, fie terminarea unei perioade
de funcţionare a utilajului (care nu implică nici intervenţie şi nici supravegherea
executantului);
tog - timp de întreruperi condiţionate de organizarea muncii, apare de regulă în cazul
muncii în colectiv, când se lucrează în flux tehnologic sau pe bandă, unde unii muncitori
sunt nevoiţi să aştepte executarea lucrării de către executantul precedent. Acesta reprezintă
o rezervă de creştere a productivităţii muncii.
Tmn - timpul de muncă neproductiv, în care executantul execută o muncă ce nu este
necesară desfăşurării normale a procesului de producţie. Exemple:
- timpul de remediere a unui rebut;
- timpul de căutare a unui reper, dispozitiv într-un loc dezordonat.

9
 Tîn - timpul de întreruperi nereglementate, în care se întrerupe procesul de muncă din
cauze nereglementate, dependente sau independente de executant. El poate fi:
tîi - timp de întreruperi independente de executant, provenite din cauze organizatorice,
tehnice sau naturale şi care nu depind de executant. Exemple:
- timp de întrerupere a muncii până la repararea utilajului;
- timpul de întrerupere a muncii din lipsa curentului electric.
tîd - timp de întreruperi dependente de executant, provenite din încălcarea disciplinei de
către executant. Exemple:
- întârzieri de la începerea programului;
- părăsirea locului de muncă pentru convorbiri telefonice;
- discuţii particulare.

Timpii cuprinşi în structura timpului de muncă a executantului se exprimă în unităţi de timp

de muncă (ore–om, minute–om, secunde–om)

10
1
 PRODUCTIVITATEA MUNCII

EFICIENŢA MUNCII

În economie există o mare varietate de resurse care pot fi combinate în diverse moduri,
obţinându-se rezultate diferite. În plus, sistemul diviziunii muncii, precum şi formele concrete
ale organizării producţiei, amplifică această mare diversitate de combinări posibile. Problema
care se pune, însă, pentru orice întreprinzător este de a găsi, în întregul proces al producţiei,
sau pe diferite secvenţe ale acestuia, acea combinare a factorilor de producţie care să ducă la
obţinerea unor rezultate maxime.

Din păcate, cea mai mare parte din resursele care se află la dispoziţia societăţii au un
caracter limitat, fireşte, în primul rând, faţă de necesităţi. Daca managerii ar putea dispune de
resurse nelimitate, problemele economice s-ar simplifica foarte mult, iar cele ale eficienţei
poate nici nu s-ar mai pune. Dar, tocmai această limitare a resurselor face ca problemele
eficienţei să devină nu numai foarte importante, ci şi dificil de rezolvat. Aceasta deoarece,
prin intermediul lor, trebuie sa se găsească răspuns la o serie de întrebări complicate pe care şi
le pune întreprinzătorul privind cât, ce şi cum să producă.

Din totdeauna, oamenii s-au străduit să-şi perfecţioneze uneltele de muncă, să creeze
altele noi, cu caracteristici superioare, să îmbunătăţească formele şi metodele de organizare şi
conducere a producţiei în scopul creşterii eficienţei eforturilor lor, al obţinerii unor cantităţi
sporite de bunuri materiale şi servicii. În realitate, toate aceste eforturi şi-au găsit expresia în
tendinţa de economisire a timpului de muncă disponibil, tendinţă care a devenit până la urmă
condiţia fundamentală a progresului general al societăţii. Din acest punct de vedere, se poate
spune că orice economie se reduce, în ultima instanţă, la economisirea timpului. Această
economisire, privită ca rezultat al reducerii timpului necesar pentru producerea unei unităţi de
produs sau de efect util, constituie, incontestabil, esenţa oricărei forme de eficienţă, măsura
cea mai elocventa a gradului de utilizare si valorificare a factorilor de producţie disponibili.

În sens strict etimologic eficienţa arată calitatea unei activităţi economice de a produce
un efect pozitiv.

EFECT EFORT
EFICIENTA   EFICIENTA  
EFORT EFECT

1
 Făcând abstracţie de formele concrete pe care le poate îmbrăca, eficienţa activităţii
economice poate fi exprimată prin intermediul unui raport între efectul util (rezultatul) obţinut
şi efortul necesar pentru obţinerea lui. Ca urmare, creşterea eficienţei economice echivalează
cu mărirea rezultatelor utile obţinute pe unitatea de efort, sau, ceea ce este acelaşi lucru,
reducerea cheltuielilor efectuate pentru obţinerea unei unităţi de produs. Cu alte cuvinte, cu
cât un anumit efect este realizat cu un efort mai mic, cu atât eficienţa este mai ridicată.

Faţă de scopul urmărit, eficienţa economică implică o dublă raportare: mai întâi a
efectului la efort, apoi a rezultatelor obţinute la cele cunoscute dintr-o perioadă anterioară,
luată drept bază de comparaţie, sau la cele mai bune performanţe cunoscute pe plan mondial.

Formele de manifestare ale eficienţei sunt strâns legate de resursele avansate

(indiferent dacă produc sau nu), ocupate (adică numai cele care produc, fiind, deci, excluse
investiţiile neterminate, capitalul fix aflat în rezervă sau conservare şi capitalul circulant fără
mişcare) şi consumate efectiv agenţii economici. În acest sens, sunt cunoscute mai multe
forme de eficienţă cum ar fi: eficienţa utilizării forţei de muncă (productivitatea muncii),
eficienţa capitalului fix, a capitalului circulant, eficienţa alocării şi consumării diferitelor
resurse naturale (gradul de valorificare a lor) ş.a.m.d. După cum se vede, cea mai mare parte a
lor este legată de producţie tocmai datorită rolului ei determinant în crearea bunurilor şi
serviciilor.

În ceea ce priveşte indicatorii economici aceştia vizează nemijlocit calculul eficienţei

economice, adică evaluarea rezultatelor, a performanţelor economice ale unei întreprinderi ce
decurg din diferite variante de utilizare a factorilor de producţie. În aceasta privinţă, calculul
economic trebuie să surprindă atât raportul efectiv dintre efect şi efort (pentru anumite resurse
consumate), cât şi raportul global (de data aceasta efortul incluzând totalitatea resurselor
avansate).

Cu certitudine, luat în parte fiecare indicator de eficienţă va avea o putere

informaţională limitată. Însă, eficienţa are un caracter complex, cunoscând multiple forme de
manifestare. Marea varietate de forme concrete este data tocmai de multitudinea resurselor
angajate în producţie. De aceea, calculul eficienţei bazat numai pe folosirea unui singur
indicator nu va putea asigura, de regula, decât o imagine unilaterala, parţială a proceselor
economice. Iată de ce în evaluarea şi analiza comparativa a eficienţei trebuie să se folosească
un sistem de indicatori, cu ajutorul cărora se va putea cunoaşte mai bine influenţa
2
schimbărilor intervenite în combinarea factorilor de producţie şi rezervele ce apar în decursul
folosirii lor. Totodată, utilizând mai mulţi indicatori de eficienţă se amplifică posibilităţile de
concretizare a analizei pe factori de influenţă adecvată specificului, naturii şi structurii
eforturilor făcute.

PRODUCTIVITATEA MUNCII

Una din cele mai importante forme de manifestare a eficienţei economice este
productivitatea muncii. Nici un alt indicator nu reflectă mai bine capacitatea de performanţă a
unei întreprinderi sau a unei economii naţionale ca productivitatea muncii.

Productivitatea muncii (W) reprezintă gradul de eficienţă cu care este cheltuită munca
omenească.

În decursul anilor, teoria economica a reţinut şi analizat doua concepte strâns legate
între ele, dar exprimând nuanţe diferite. Este vorba de forţa productivă a muncii şi de
productivitatea muncii. Diferenţa dintre ele este ca între posibilitate şi realitate. Într-adevăr,
primul concept şi anume forţa productivă a muncii exprimă capacitatea forţei de muncă,
potenţialul ei de a produce anumite efecte utile. Această capacitate poate fi valorificată sau
nu, totul depinzând de condiţiile în care ea este pusă să acţioneze. Cel de al doilea concept,
respectiv productivitatea muncii, reflectă rezultatul concret obţinut, eficienţa propriu-zisă cu
care a fost cheltuită munca într-un anumit proces de producţie. Prin urmare, gradul de
rodnicie a muncii sau productivitatea ei poate fi pusă în evidenţă numai dacă procesul de
producţie a avut loc.

Pentru caracterizarea conţinutului productivităţii muncii este necesar să se ţină seama

de faptul că ea exprimă atât influenţa reciprocă dintre factorii de producţie combinaţi între ei
în anumite proporţii, cât şi capacitatea managerială a întreprinzătorilor.

În forma sa concretă productivitatea muncii îşi găseşte expresia în creşterea şi nivelul

ei. Creşterea productivităţii muncii reprezintă procesul prin care acelaşi volum de muncă se
concretizează într-o cantitate mai mare de bunuri şi servicii obţinută în unitatea de timp. Cu
alte cuvinte, ea presupune o schimbare în modul de desfăşurare a procesului de producţie, în
urma căreia timpul de muncă necesar pentru producerea unui bun sau serviciu se reduce, deci
o cantitate de muncă determinată dobândeşte forţa de a produce o cantitate mai mare de
produse într-o unitate de timp.
3
 Nivelul productivităţii muncii, în forma sa cantitativa, se exprimă prin raportul dintre
rezultatele (efectele) obţinute într-un proces productiv şi efortul (cheltuiala) efectuat în
respectivul proces.

Productivitatea muncii reprezintă cantitatea de produse realizată în unitatea de timp

sau cantitatea de produse realizată de un executant.

Q Q
W  în care:
T N

Q – volumul producţiei;

T – consumul de timp;

N – numărul de executanţi.

Productivitatea muncii vii se referă la un executant, productivitatea muncii sociale

(totale) exprimă eficacitatea muncii depuse în toate stadiile de fabricaţie (ea nu este o sumă a
valorilor productivităţii muncii vii).

Forme de exprimare ale productivităţii muncii

1. Unităţi naturale

Wn 
Qn

 
kg, m, m 2 , buc, perechi...

T; N h,8h, zi, muncitor

2. Unităţi convenţionale

Quc
Wuc 
T; N

Quc – volumul producţiei exprimat în unităţi convenţionale

4
 n
Quc   qi s K i în care:
i 1

qi – volumul producţiei pentru produsul i;

s- structura producţiei;

Ki – coeficient de transformare.

N ti
Ki  N tc  1 om  h
N tc

Nti – norma de timp a produsului i;

Ntc – norma te timp a produsului convenţional.

K i  K1  K 2  K 3  K 4

K1 – nivelul tehnic al utilajului;

K2 – calificarea forţei de muncă;

K3 – calitatea materiei prime;

K4 – mărimea seriei de fabricaţie.

Această formă de exprimare se utilizează din motive de uniformizare a cantităţii totale

de produse atunci când sarcina de producţie se referă la mai multe tipuri de produse. Are

5
 avantajul că permite compararea performanţelor întreprinderii înregistrate în perioade
diferite, sau în raport cu alte firme similare.

3. Unităţi de muncă (manoperă specifică)

Wum  ms 
T

om  h 

Q buc, kg, m 2 , m, perechi.... 

4. Unităţi valorice

 q s p i i i
lei 
Wuv  i 1
 
n m
h,8h, luna 
 q s  t
i 1
i i
j 1
opij

pi – preţul produsului i;

topij – timpul operaţiei j care se realizează la produsul i.

Metodele de calcul ale productivităţii muncii în unităţi de timp şi unităţi naturale sunt
cele mai apropiate de definirea ştiinţifică a acestui concept, ele reflectând cel mai fidel
capacitatea de performanţă a unei firme. Din păcate, sfera de cuprindere şi de aplicabilitate a
productivităţii muncii calculată în unităţi naturale este destul de limitata. Prin definiţie, forma
aceasta de exprimare presupune existenţa unei producţii omogene. După cum se ştie,
producţia majorităţii firmelor nu este nici omogena şi nici stabilă, ea modificându-se continuu
datorită progresului tehnic şi adâncirii diviziunii muncii. În plus, această metodă nu poate

6
reflecta influenţa modificărilor intervenite în volumul producţiei neterminate şi a serviciilor
cu caracter industrial care reprezintă, în multe situaţii, o parte importantă a activităţii
economice. Din aceasta cauză, calculul productivităţii muncii în unităţi naturale necesită
permanente adaptări la condiţiile concrete, specifice fiecărei firme sau sector de activitate.

Nivelul productivităţii muncii individuale şi naţionale se găseşte sub influenţa unui

mare număr de factori, principali şi secundari, direcţi sau indirecţi, care se întrepătrund şi
acţionează, uneori, în sensuri diferite. În funcţie de principalii factori care contribuie la buna
desfăşurare a producţiei, nivelul şi dinamica productivităţii muncii depind de cel puţin
următoarele grupe mari de influenţă:

1. factori tehnici-materiali;
2. factori legaţi de dezvoltarea forţei de muncă;
3. factori care vizează calitatea organizării şi conducerii procesului de producţie;
4. factori sociali şi psihologici;
5. factori naturali.

În funcţie de modul de exprimare e efectului şi efortului depus pot fi calculaţi o serie

de indicatori cu ajutorul cărora se redă nivelul productivităţii muncii.

METODOLOGIA EUROSTAT DE CALCUL A PRODUCTIVITĂŢII MUNCII

ÎN INDUSTRIE

Potrivit metodologiei Eurostat-ului (Oficiul de Statistică al Uniunii Europene),

principalii indicatori ai forţei de muncă pe termen scurt sunt:

- timpul de lucru utilizat (număr ore-om lucrate);

- forţa de muncă utilizată (numărul de persoane angajate);

- câştiguri salariale.

7
 Colectarea variabilelor privind forţa de muncă pe termen scurt, oferă informaţii utile,
atât pentru evaluarea modificărilor cele mai recente din industrie, sub raportul volumului
muncii depuse şi a forţei de muncă utilizate, cât şi pentru calculul productivităţii muncii,
informaţii necesare pe plan intern şi de asemenea solicitate de către organismele
internaţionale.

Pentru statisticile Comunităţii Europene este esenţial ca atât statele membre cât şi cele
candidate, să folosească aceleaşi definiţii ale variabilelor, pentru a se utiliza date (indicatori)
comparabile, din punct de vedere al metodologiilor utilizate.

În cursul ultimilor ani, pe piaţa muncii au avut loc schimbări considerabile, care au
determinat modificări ale cerinţelor privind colectarea variabilelor referitoare la forţa de
muncă, cele mai importante fiind cele referitoare la:

- proporţia crescândă a serviciilor în activitatea economică;

- reorganizarea pieţei muncii prin:

- diversificarea tipurilor de contracte;

- varietatea tipurilor de persoane angajate;

Principalele variabile privind forţa de muncă, care se combină cu variabilele

economice, în scopul calculării productivităţii muncii pe termen scurt sunt:

productie
 randament pe ore-om;
ore lucrate

productie
 randament pe angajat;
persoane angajate

8
 castiguri salariale
 plata unitară;
productie

castiguri salariale
 câştiguri orare.
ore lucrate

Concepte utilizate

Timpul de lucru utilizat este exprimat prin numărul de ore-om lucrate în perioada
analizată (lună, trimestru) şi defineşte totalitatea orelor lucrate în unitatea de observare, de
către toate persoanele angajate. Menţionăm că este necesar să se acopere orele lucrate de toate
persoanele angajate, atât în scopul asigurării comparabilităţii cu celelalte variabile din
procesul muncii cât şi cu indicele producţiei sau al cifrei de afaceri din industrie.

În conformitate cu definiţia mai sus enunţată orele efectiv lucrate trebuie să includă
următoarele:

- orele de lucru obişnuite, în conformitate cu contractele (acordurile) colective de muncă;

- orele suplimentare lucrate peste programul zilei de lucru (indiferent dacă au fost plătite
sau nu);

- orele lucrate sâmbăta, duminica, în sărbătorile legale sau pe timp de noapte;

- orele lucrate de către ucenici;

- orele lucrate de persoane neplătite (neremunerate);

9
 - orele lucrate de către lucrătorii sociali.

Din volumul de muncă se exclud:

- orele plătite dar nelucrate (învoire, boală, accidente, perioadă de inactivitate, concediu
de odihnă, etc.);

- timpul petrecut pentru pauzele de masă şi navete (exclusiv pauzele scurte);

- timpul petrecut în greve;

- concediul fără plată.

Întrucât unele din aceste componente sunt mai dificil de determinat este suficientă şi o
estimare a lor.

În scopul calculării unor indicatori de competitivitate, comparabili metodologic cu cei

din ţările comunitare, o problemă care se cere a fi rezolvată este opţiunea de a folosi în
calculul productivităţii muncii orare, fie orele efectiv lucrate fie orele contractuale.

Conform metodologiei Eurostat-ului utilizarea orelor contractuale la calculul

productivităţii muncii poate fi acceptată numai ca un înlocuitor provizoriu al orelor
efective.

Forţa de muncă utilizată în procesul de producţie este definită de numărul total

de persoane angajate în activitatea de producţie a unităţii de observare, în perioada analizată,
indiferent dacă sunt plătite sau nu.

În context cu definiţia mai sus enunţată, variabila forţa de muncă utilizată trebuie să
includă următoarele elemente:

- toate persoanele angajate plătite:

10
 - angajaţii, inclusiv lucrătorii la domiciliu , ucenicii/stagiarii, lucrătorii familiali,
personalul angajat cu normă parţială, temporar, sezonier;

- persoanele în concediu temporar de până la 5 zile lucrătoare (boală, grevă, concediu fără
plată, etc);

- lucrătorii sociali;

- personalul detaşat;

- persoanele angajate neplătite:

- proprietari lucrători;

- lucrători familiali;

Din numărul personalului angajat se exclud următoarele categorii:

- persoanele în concediu medical pe termen lung de peste 5 zile lucrătoare;

- persoanele care efectuează stagiul militar;

- persoanele care sunt în concediu pentru creşterea copilului (până la 2 ani etc.);

- persoanele care efectuează lucrări de reparaţii sau întreţinere;

- lucrătorii familiali incluşi pe statele altei unităţi (ca activitate principală);

- persoanele care lucrează temporar pentru o altă unitate.

Chiar dacă în unele cazuri se obişnuieşte ca lucrătorii cu normă parţială să fie luaţi în
calcul ca lucrători cu normă întreagă, se recomandă insistent conversia angajaţilor cu normă
parţială în echivalent cu normă întreagă (completă). Echivalarea se va face utilizând durata
zilei de lucru şi norma de lucru zilnică prevăzută prin contractul de angajare, exprimată în ore
de activitate pe zi.
11
 Potrivit metodologiei Eurostat-ului, indicele productivităţii muncii în industrie se
calculează ca un raport între indicele producţiei industriale şi indicele timpului utilizat pentru
lucru, exprimat în ore . om (productivitatea muncii orară), întrucât pe termen scurt se
consideră că influenţa altor factori de producţie (în special cantitatea şi calitatea capitalului)
este invariabilă:

I p1
IW 1  0
în care:
0 It 1
0

IW 1 - indicele productivităţii muncii din perioada curentă faţă de perioada de bază (referinţă);
0

I p 1 - indicele producţiei industriale din perioada curentă faţă de perioada de bază (referinţă).
0

I t 1 - indicele timpului de lucru utilizat, din perioada curentă faţă de perioada de bază
0

(referinţă).

Pentru modul de calcul al indicelui producţiei industriale şi indicelui timpului de lucru

utilizat consultaţi www.insse.ro/metod/rom/productivitatea_muncii.pdf

Creşterea productivităţii muncii, cu un minim de mijloace umane şi mai ales

financiare, se poate aplicând metodele caracteristice studiului muncii.

12
13
CURS
ORGANIZAREA ÎN TIMP A PRODUCŢIEI. CICLUL DE PRODUCŢIE
Durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp necesar obţinerii unui produs
finit, din momentul intrării în fabricaţie a materiei prime şi până la efectuarea controlului final de
calitate şi depozitarea produsului.
În structura duratei ciclului de producţie al unui produs pot fi incluse următoarele
elemente:
a) perioada de lucru, formată din:
- timpul de pregătire - încheiere:
- timpul necesar efectuării operaţiilor tehnologice;
- timpul pentru procesele naturale;
- timpul pentru transport intern;
- timpul necesar pentru CTC;
b) perioada de întreruperi, formată din:
- întreruperi între schimburi;
- întreruperi în cadrul schimbului.
SISTEME DEPRODUCŢIEI
Structura duratei ciclului de producţie este influenţată de o serie de factori, cum ar fi:
- caracterul producţiei;
- natura procesului tehnologic;
- nivelul de înzestrare tehnică a procesului de producţie şi a muncii etc
Atunci când durata ciclului de fabricaţie depăşeşte 30 de zile, se consideră că se
înregistrează un ciclu lung de producţie.
Ţinând cont de elementele care intră în structura duratei ciclului de producţie, rezultă că
aceasta se poate exprima astfel:
Dcp = tpî + Dct + tpn + ttr + tCTC + ti
unde:
Dcp - durata ciclului de producţie;
tpî - timpul de pregătire-încheiere pe produs;
Dct - durata ciclului tehnologic;
tpn - durata proceselor naturale;
 ttr - durata operaţiilor de transport intern;
tCTC - durata operaţiunilor de CTC;
ti - timpul de întreruperi.
Metode de îmbinare în timp a operaţiilor. Calculul duratei ciclului operaţional
La determinarea duratei ciclului de producţie, importantă este stabilirea duratei
operaţiilor de prelucrare, deoarece acestea se pot executa simultan la diferite locuri de muncă iar
gradul de simultaneitate depinde de metoda folosită pentru îmbinarea în timp a acestora.
Prin metoda de îmbinare în timp a operaţiilor se înţelege modul în care se organizează
fluxul tehnologic (efectuarea operaţiilor şi transportul reperelor dintr-un lot de fabricaţie).
În practică se utilizează trei tipuri de îmbinare în timp a operaţiilor:
- îmbinarea succesivă;
- îmbinarea paralelă;
- îmbinarea mixtă (paralel – succesivă).

Metoda de îmbinare succesivă a operaţiilor în timp

Metoda succesivă presupune executarea prelucrării tuturor reperelor din lot la o operaţie
şi numai după aceea lotul se transportă pentru prelucrare la operaţia următoare a procesului
tehnologic.
Se va exemplifica modul de calcul a duratei ciclului operaţional prin metoda succesivă pe
exemplul următor:
Fie un lot de trei produse (np = 3) care parcurge un proces tehnologic format din trei
operaţii cu următoarele durate: t1 = 2 min, t2 = 3 min, t3 = 1 min.
Să se determine durata ciclului operaţional în îmbinarea succesivă, paralelă şi mixtă a
operaţiilor în timp.
 Figura 6.1 Ciclograma corespunzătoare îmbinării successive a operaţiilor în timp
Relaţia de calcul a duratei ciclului operaţional în îmbinarea succesivă este:
Dcops = np x Σ topi (min/ore)
unde:
topi – durata operaţiei i (min;ore/produs),
i – numărul operaţiilor,
np – numărul produselor din lot (produse),
ρ - densitatea de prelucrare - numărul de repere prelucrate simultan.

Pentru exemplul anterior: Dcops = 3x(2+3+1) = 18 minute

Metoda succesivă de îmbinare se foloseşte în condiţiile producţiei de serie mică şi unicat.
Avantajul acestei metode este acela de a permite urmărirea relativ simplă a fabricaţiei
produselor. Dezavantajul folosirii îmbinării succesive este determinat de:
- durata mare a ciclului de fabricaţie;
- creşterea volumului de producţie neterminată;
- densitate de prelucrare mică;
- scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante etc.
Metoda de îmbinare paralelă a operaţiilor în timp
Metoda paralelă de îmbinare în timp a operaţiilor presupune organizarea activităţii,
astfel încât să se asigure atât paralelismul în prelucrarea şi transportul fiecărui reper/produs de la
prima operaţie până la ultima operaţie din proces.
Pentru a respecta cerinţele acestei metode, la reprezentarea grafică pentru calculul duratei
ciclului operativ se va proceda astfel:
- se va reprezenta primul reper din lot la toate operaţiile (succesiv);
- se vor reprezenta apoi următoarele repere la fiecare operaţie în parte.
La operaţia cu durata cea mai lungă se asigură continuitatea funcţionării utilajelor pe
toată durata prelucrării lotului. La celelalte operaţii, între reperele componente ale lotului vor
exista staţionări ale utilajelor. Durata acestor staţionări se calculează ca diferenţă între operaţia
cu durata cea mai mare şi durata fiecărei operaţii în parte.
Cu datele din exemplul anterior, graficul se construieşte astfel:

Figura 6.2 Ciclograma corespunzătoare îmbinării succesive a operaţiilor în timp

Relaţia de calcul a duratei ciclului operaţional în îmbinarea paralelă este:

Dcop = Σtopi + (n-1) x topmax , unde
topmax – durata operaţiei celei mai lungi.
 Pentru exemplu Dcop = (2+3+1) + 3x(3-1) = 12 minute
Metoda de îmbinare paralelă se aplică în special la producţia de masă sau serie mare.
Principalul ei avantaj constă în faptul că se realizează cea mai scurtă durată a ciclului
operaţional. Şi densitatea de prelucrare este mai mare decât în cazul îmbinării succesive.
Dezavantajele acestui tip de îmbinare se referă la întreruperile în funcţionarea utilajelor şi
folosirea forţei de muncă la operaţiile ale căror durate sunt mai mici decât timpul operaţiei cu durata
maximă.

Metoda de îmbinare mixtă a operaţiilor în timp

Metoda mixtă se caracterizează atât prin paralelismul prelucrării diferitelor repere din lot
la operaţiile din procesul tehnologic (similar metodei paralele), cât şi prin continuitatea
prelucrării întregului lot la fiecare operaţie (similar metodei succesive).
Pentru a se respecta aceste cerinţe ale metodei mixte, trebuie să se stabilească în mod
corespunzător, la fiecare operaţie, momentul începerii prelucrarii la primul produs din lot, astfel
încât să se asigure continuitate în prelucrarea tuturor produselor din lot la operaţia respectivă.
Când durata operaţiei următoare este mai mare sau egală cu durata operaţiei anterioare,
deci topj ≥ topi; primul produs din lot va trece în prelucrare la operaţia următoare imediat ce s-a
terminat prelucrarea la operaţia anterioară.
Când durata operaţiei următoare este mai mică decât durata operaţiei anterioare, respectiv
topj ≤ topi trecerea la operaţia următoare se va realiza după prelucrarea ultimului produs din lot.
Relaţia de calcul a duratei ciclului operaţional este:
Dcom = ∑topi + (np – 1)(∑topil - ∑topis)
∑topil – suma timpilor operaţionali lungi;
∑topil – suma timpilor operaţionali scurţi.
O operaţie "i" se consideră timp lung dacă durata ei este mai mare decât operaţia
anterioară şi în acelaşi timp este mai mare sau egală cu operaţia următoare.
Deci condiţia ca topi să fie operaţie lungă este:
topi -1< topi ≥ topi+1
Operaţia topi are timp scurt dacă îndeplineşte condiţiile:
topi+1 ≥ topi < topi+1
 Din formulă rezultă că operaţiile ale căror durate reprezintă timpi intermediari între
duratele operaţiilor alăturate nu se iau în calcul. Pentru a stabili natura primei operaţii, se iau în
considerare operaţii fictive cu timpi egali cu zero atât la începutul procesului tehnologic cât şi la
sfârşitul lui.

Figura 6.3 Ciclograma corespunzătoare îmbinării mixte a operaţiilor în timp

În exemplu, timpul lung este top3 iar timpi scurţi nu există.

Aplicând formula obţinem:
Dcopm = (2+3+1)+3x(3-1) = 12 minute
Metoda mixtă se aplică în cazul producţiei de serie mijlocie şi în unele situaţii la
producţia de serie mare şi masă.
Comparând duratele ciclului tehnologic stabilite prin cele trei metode de îmbinare în timp
a operaţiilor tehnologice rezultă că cea mai mică durată se obţine în cazul metodei paralele şi cea
mai mare în cazul metodei succesive. Metoda mixtă conduce la o durată intermediară.
CURS 10
MANAGEMENT
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea
realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al
resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale

managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a
persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse
obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului
resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu
abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de
recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile
necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini

sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de
instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de
motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente
necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate

adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de
activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau
reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate

de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni
care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de
planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale
organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi
competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o
reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor
pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari
implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului

1
de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl
constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să
candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să
solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor
îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii
au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile,
atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie
prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să
funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor
adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi
responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor
prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub
forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări

de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja
drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei
colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate
pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii
de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste
activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII ŞI OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea

eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia
cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor[1].

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of

Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. “Omul e singura
resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltat㔠afirma el, şi “Oamenii trebuie
consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale
unei organizaţii.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în
special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând
împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.

2
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face
parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la
rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra
altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii
depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat
factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul
organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare
şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată
faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie
şi profesionalism.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la

factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai
mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie
de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele
ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă,
unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.

Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă
ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează
echilibrul dinamic al organizaţiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în

realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii
vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când
cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie
importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane

cu misiunea şi strategia organizaţiei;

3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

3
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane.
Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe
piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce
caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:

ˇ oamenilor potriviţi
ˇ în numărul necesar
ˇ cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
ˇ în posturile potrivite
ˇ la locul şi timpul potrivit

4
ˇ cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.
ˇ Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou,
localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
ˇ Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt următoarele:
a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt
prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru
îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei.
Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de
consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a
forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai
firmei.
c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o
scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber

5
sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori
aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant
pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini,
interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale
candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers
Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră
şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea
unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 30
Structura interviului

Faza Obiective Activităţi

- salutaţi candidatul utilizând
numele său

- prezentaţi-vă
Relaxarea
candidatului,
Deschidere - explicaţi scopul interviului
stabilirea unui
raport cu acesta
- prezentaţi elementele care vor
permite atingerea scopului şi
verificaţi înţelegerea lor de
către candidat
- puneţi întrebări referitoare la
biografie, competenţe
relevante pentru post, aspecte
Colectarea de din CV
Derulare
informaţii
- ascultaţi

- răspundeţi la întrebări
- rezumaţi aspectele discutate
Încheierea
- verificaţi dacă candidatul mai
interviului şi
doreşte să pună întrebări
Încheiere confirmarea
suplimentare
acţiunilor
viitoare
- precizaţi ce urmează să se
întâmple şi când

6
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de selecţie se numără:
1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.
2. Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele
favorabile.
3. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură
ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
4. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă
de obicei.
5. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
7. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului,
iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
9. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul
de selecţie.
10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei
decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui
intervievat.
12. Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o
experienţă îndelungată.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor
impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică
bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi
şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite
acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară
activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?;
Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce
punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai
întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De
ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la
această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă
armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea
succesului persoanei respective pe noua poziţie.
3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor
necesare.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor)
în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual
al angajatului” care conţine informaţii referitoare la:

7
ˇ prezentarea firmei
ˇ condiţii de muncă
ˇ proceduri disciplinare
ˇ organizare sindicală
ˇ facilităţi medicale, de transport, cantina
ˇ politici de instruire
ˇ salarizare
ˇ parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi –
prin instruire planificat㠖 facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit
indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin
care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică
(persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a
munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt
programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea
aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în
domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât
şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
ˇ Rezolvarea de probleme
ˇ Studiile de caz
ˇ Prezentările
ˇ Demonstraţia
ˇ Filmele şi tehnica video
ˇ Discuţia în cadrul grupului
ˇ Exerciţii de lucru cu documente
ˇ Interpretarea de roluri
ˇ Jocurile
ˇ Incidentele critice
ˇ Simulările
ˇ Învăţarea experienţială out-door
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în
politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi
persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi
atitudinilor necesare şi deţinute.

8
 Figura nr. 31 – Planificarea instruirii
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina
pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa
este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest
sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau
“knowledge manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un
manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de
a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de
posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.
Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a
unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică
prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung
între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră
disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este
aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:

9
 0 – 21 Creştere, fantezii, explorare
16 – 25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

ˇ Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
ˇ Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
ˇ Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
ˇ Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
ˇ Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
3. Dezvoltarea organizaţional㠖 are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi
intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de
a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu
scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.

10
Curs 11
MANAGEMENT
Motivarea in cadrul organizatiilor

Motivarea angajatilor este problema numarul unu cu care se confrunta astazi mediul
economic.
Piramida lui MASLOW
Nevoile şi motivaţiile – iată două dintre atributele specifice fiinţei umane, care ne definesc şi
ne diferenţiază. Sunt două din lucrurile care te pot face să rămâi un om obişnuit toată viaţa sau
să devii lider.
De-a lungul vremii numeroşi psihologi au încercat să explice ‘misterele’
comportamentului uman în funcţie de aceste două atribute. Unul dintre primii care au realizat
o ‘ierarhizare’ a acestora a fost Abraham Maslow. În 1954 el a încercat să sintetizeze un mare
număr de cercetări legate de nevoia şi motivaţia umană. Înainte de el, cercetătorii se
concentraseră separat pe factori biologici şi deprinderi moştenite pentru a explica ce anume
direcţionează şi susţine comportamentul uman.
Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a personalităţii fiinţei umane ce a avut o influenţă
deosebită în mai multe domenii. Această largă influenţă s-a datorat în parte şi înaltului nivel
practic al teoriei sale. Mulţi oameni descoperă că e uşor de înţeles ce afirmă Maslow. Ei pot
recunoaşte în piramida sa unele caracteristici ale experienţei sau comportamentului lor.
Descoperă că sunt reale şi identificabile, doar că ei nu-şi puseseră niciodată problema în acest
mod până atunci.
Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele:
1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea nevoilor de somn, respiraţie,
apă, alimente, căldură, adăpost, mişcare şi sex. Ele sunt cele mai puternice, întrucât dacă sunt
ameninţate, vor fi primele ce vor fi căutate pentru a fi satisfăcute. Sunt nevoi ce ţin chiar de
supravieţuirea noastră.
2. Nevoi de securitate, protecţie (casă, haine, unelte, siguranţă în caz de pericole). De
multe ori noi adulţii nu suntem foarte conştienţi de aceste nevoi (doar cand viaţa ne este
ameninţată sau în perioade de dezorganizare a vieţii). Însă copiii tind să dea deseori semne de
insecuritate şi au nevoie să se simtă în siguranţa.
3.Nevoi sociale, de apartenenţă la un grup : comuniune socială, comunicare, implicare în
rezolvarea problemelor sociale, participare la viaţa comunităţii al cărei membru eşti,
participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire şi afecţiune în cuplu şi din partea celor
1
apropiaţi
4.Nevoi de individualizare, de stimă şi recunoaştere : stima de sine, stima pe care o
primeşti de la alţii, nevoia de a fi ascultat şi înţeles, aprobarea şi recunoaşterea competenţelor,
meritelor şi valorii din partea altora ; uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control,
prestigiu, faima. Când ele sunt satisfăcute, persoana se simte încrezatoare în sine şi valoroasă.
Când aceste nevoi sunt ‘frustrate’, persoana se simte inferioară, slabă, neputincioasă, lipsită
de valoare.
5.Nevoia de auto-realizare : împlinirea visurilor şi scopurilor propuse, reuşită în viaţă,
hobby, activitatea de creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume, relaxare,
meditaţie, realizarea potenţialului maxim, crearea şi împlinirea destinului său înalt.
Există o relaţie de dependenţă între aceste 5 trepte. Atâta vreme cât nu ţi-ai satisfăcut
nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu şi doi, nu vei putea accede la sistemul
motivaţional dat de treptele superioare trei, patru şi cinci. Perceperea şi satisfacerea nevoilor
sociale, de individualizare şi de auto-realizare sunt condiţionate de satisfacerea mai întâi a
nevoilor de bază biologice şi de siguranţă. Nu numai că satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt
trecute pe plan secund, în aşteptare, până se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste
trebuinţe superioare nici măcar nu sunt percepute sau conştientizate suficient. E clar că nu îţi
arde de viaţă socială, recunoaşterea meritelor pentru cine ştie ce proiect sau crearea înaltă a
propriului destin atâta timp cât nu ai ce mânca, eşti bolnav, nu ai casă sau o relaţie
satisfăcătoare.
Piramida oferă doar o perspectivă generală asupra nevoilor şi motivaţiilor umane.
Fiecare om este diferit şi se comportă diferit, în funcţie de potenţialul moştenit genetic şi de
influenţele mediului în care trăieşte Atunci când potenţialul genetic este ridicat şi mediul său
este propice dezvoltării personale, persoana are toate şansele să ajungă un lider autentic.

Angajatii de astazi, nu mai sunt interesati sa lucreze ore suplimentare, sa fie punctuali, sunt
lipsiti de personalitate. Vechea credinta era ca daca platesti oamenii in mod corespunzator, ei
vor fi motivati. Totusi, astazi s-a realizat ca oamenii nu lucreaza doar pentru bani ci pentru a fi
satisfacuti de ceea ce fac. Motivarea este o parte importanta a procesului de management.
Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam.
De exemplu, in cazul in care ne raportam la provenienta sursei ce genereaza motivatia, vom
putea defini:
Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne, subiectului motivatiei - de
nevoile si trebuintele sale - fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica
2
acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre
exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori
frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit
sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie
intrinseca.
Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii
activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de
imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu, un student care elaboreaza un proiect pentru a
obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni
cunoscuti sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi,
constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in
cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri.
In cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte imediate ale
indivizilor, vom putea defini:
Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se
manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta
ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de
cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc,
progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva
nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.
Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de
a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de
motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau
pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie,
motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi
din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.
Cea mai importanta clasificare a motivatiei, pune in valoare efectele laudei si recompenselor
fata de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, deosebim motivatia pozitiva si motivatia
negativa.
Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a
comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu
satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si
recompensei-motivarea pozitiva nu poate fi aplicata ”tale-quale”. Marea diversitate a
structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la
3
individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de
fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura
a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este
sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte
mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup.
Factorii motivatori pot si varia.
• Banii ca factor motivator
Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca
propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in
termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati
pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Banii pot
actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot
cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare
si starneste un interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator
al initiatvei spre efort.
• Anumite bonusuri (prime) la salariu
Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o
productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in timpul stabilit
sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp data. Pot fi platite in
mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca, in caz contrar, pot
determina resentimente sau frustari.
• Angajatii participa la planurile angajatorilor
In ultimii ani s-a dovedit o forma ideala de motivare a personalului prin implicarea lui in
stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumita parte
din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in general distribuite in
functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina anumite probleme cu
oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand participarea la conducerea firmei este
insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale.
• Plata unei parti din profit
Ea poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt
distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem in
care proportia platita angajatilor este legata de marimea profiturilor firmei.
Plata acestei parti din profit, ca factor motivator este o sabie cu doua taisuri pentru ca:
-daca se aplica cu succes, angajatii sunt motivati sa lucreze mai mult in asa fel sa creasca
4
profiturile firmei si implicit veniturile lor;
-dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie sa se tina seama de faptul ca firma actioneaza pe
piata, iar piata poate determina un supra profit sau un nivel foarte mic al profitului;
-de asemenea, poate fi criticata si conducerea firmei, in cazul unui nivel mic al beneficiilor.
Cu alte cuvinte plata unei parti din profit poate fi si un demotivator, adaugand si nu
restrangand sentimentele.
• Alte sporuri platite
Firmele ofera o larga varietate de plati in functie de munca realizata. Acest lucru include o
suma platita suplimentar pentru munca unor ore in conditii grele: schimb de noapte, in
conditii periculoase sau toxice, etc.
• Avantaje financiare
Avantajele financiare nu sunt platite efectiv. Ele au intr-adevar o valoare baneasca pentru
angajati dar ea depinde de aprovizionarea (cumpararea) de bunuri si servicii. Iata care sunt
avantajele financiare oferite angajatilor in Marea Britanie:
pentru management
-discounturi la achizitia de bunuri
-carti de membru la anumite cluburi
-plata unor cursuri
-plata cheltuielilor de transport si diurna din calatorii pentru sot/sotie
-plata taxelor scolare pentru copii
-utilizarea unor facilitati de afaceri in calatorii
pentru “staff”
-discounturi la procurarea unor bunuri si servicii
-subventionarea unor mese
-facilitati de recreere pentru toata familia
-plata taxelor pentru anumite cursuri educationale
-credite cu dobanzi mici pentru achizitia unor case
-credite pentru cumpararea unor bilete de concediu

Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a
salariului.
In motivarea personalului pe langa factori motivatori banesti exista si anumite tipuri de
instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt
interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care
5
lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin training, lucruri
pe care o firma le poate oferi destul de usor. Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa
se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut.
Leadershipul, comunicarea si prestigiul unor firme sunt toate parte a cresterii moralului si
a nivelului motivatiei fortei de munca.
• Imbunatatirea postului
Acest lucru priveste adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv.
Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dandu-i-se o multitudine de atributii,
angajatul le va alege pe acelea care vor necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in
care nivelurile de concentrare sunt scazute.
Posturile pot fi” rotate” pentru a avea acelasi efect. Un angajat poate petrece atat de mult timp
astfel sa fie mutat la o alta indatorire, munca sau poate chiar intr-un alt departament.
Deasemenea, nu trebuie sa uitam si faptul ca aplicarea acestei metode poate naste
resentimente, crezand ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu.
• Imbogatirea postului
Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a angajatilore, asumat pentru propria
lor munca, pentru recunoasterea oferita de aceste responsabilitati. Acesta poate fi, de
asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin adaugarea la nivelul lor
de experienta. Imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult control asupra modului in
care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui
grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut de un program de training astfel incat
muncitorii sa poata atinge aptitudinile de care au nevoie.
• Participarea la luarea deciziei
Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune
si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea
muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo
unde participarea este impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se
observa ca implicarea este mult mai slaba.
• calitatea controlului cercurilor
Acest mod de stimulare a angajatilor este intr-o relativa dezvoltare in industria britanica.
Poate fi vazuta ca o dezvoltare speciala a participarii muncitorilor. Grupuri mici de muncitori
se inalnesc in mod regulat pentru a discuta problemele pe care le intampina in munca lor. Ei
incearca sa gaseasca solutii acestor probleme. Managerii ofera muncitorilor resursele necesare
pentru a pune in practica solutiile gasite.
6
Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit careia muncitorii au experienta in munca pe care
o realizeaza care este mai relevanta decat cunostintele teoretice ale managementului.
• motivatia negativa - este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi
reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie
totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului.
Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva
urmatoarele aspecte:
-cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat
insasi sanctiunea.
-sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atat asupra celui vinovat cat si asupra
restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii
aspre considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit.
-cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu
se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in
comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul
sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in
acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Solutia problemelor aparute va suna mai
simplu.

In practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate
depinde de o serie de factori:
1.Statutul relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in lumina
experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi
privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii
veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi.
2.Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec. Astfel, un sindicat va
privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizatie.
3.Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.
Motivarea non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta
lipsa de motivatie se datoreaza supra solicitarii.
4.Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va fi
intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila.
5.Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul
7
motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar) va avea o forta de munca
mult mai apatica si lipsita de dorinta de cooperare, decat o firma cu un stil de management
participativ.

8
CURSUL 12
MANAGEMENT

DECIZII MANAGERIALE

Managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluţiona problemele care apar în cadrul
organizaţiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
există o discrepanţă între rezultatele dorite şi situaţia actuală, decidentul este conştient de
această discrepanţă, este motivat să o elimine şi dispune de resursele necesare pentru aceasta
.Deciziile programate sunt cele repetitive şi de rutină şi sunt adoptate din obişnuinţă sau pe
baza politicilor organizaţiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate şi au caracter de
unicat.
Managerii trebuie să ia decizii în condiţii de mediu schimbătoare şi complexe care au o
influenţă semnificativă asupra deciziilor prin cantitatea informaţiilor disponibile (condiţii de
certitudine, risc şi incertitudine), obiectivele organizaţionale şi cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului şi cultura organizaţională precum şi o serie de
alte condiţii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să îşi utilizeze timpul pentru
rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaţionale.
Este recomandabilă utilizarea unui proces raţional de luare a deciziilor care cuprinde 5 paşi.
Managerii trebuie să decidă când şi în ce măsură îşi vor implica subordonaţii în luarea
deciziilor. Implicarea subordonaţilor poate conduce la creşterea calităţii deciziilor şi a
gradului de implicare în implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiţii şi
pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate.
Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activităţi sunt
desfăşurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja adoptată,
pentru implementarea şi monitorizarea eficienţei sale.

LUAREA DECIZIILOR
În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine
tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrânşi de mediul în care acţionează. Deşi luarea
deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva
elemente comune. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate
deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.

1
Managerii iau decizii într-un mare număr de situaţii; tipul deciziilor variază în funcţie de
nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei, precum şi de natura postului pe care
îl deţine.
Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate şi decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În condiţiile frecvenţei ridicate a
apariţiei unei anumite situaţii, managerul îşi creează un obicei (o regulă, o procedură) prin
care va rezolva această situaţie. Organizaţiile au politici scrise şi nescrise care au rolul de a
simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp şi de a permite organizaţiilor să îşi
coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de decizie programată îl reprezintă decizia
de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei organizaţii.
Deciziile programate sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie o
serie de reguli, proceduri şi politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să ţină însă cont
de faptul că aceste planuri sunt aplicabile doar în anumite condiţii.
Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru organizaţie. În situaţia în
care o problemă apare în mod repetat şi dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute şi
analizate, atunci poate fi definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai
fost întâlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie
neprogramată îl constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă
capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în
detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea
principală a ocupanţilor nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii în procesul de luare a deciziilor îl
reprezintă gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În
cadrul organizaţiilor, managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt
alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiţii de
certitudine.
În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită
complexităţii şi naturii schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum celui
de concurenţă perfectă), condiţia de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de
risc în luarea deciziei.
2
Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de
certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un
manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.
Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o
decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea să calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor
acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în
mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.
Luarea de decizii pe baza probabilităţilor reprezintă o caracteristică a managementului actual.
Decizii în condiţii de incertitudine. În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile,
determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificilă. Datorită complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită de manageri,
motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiţia acestora. Încrederea în reuşita
deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care
poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi
recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât
aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec
personal, în timp ce alţii vor continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe
care o au în intuiţia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru
că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat
greş sau că sunt incompetenţi.
4. Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit
curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente
şi dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile greşite sau la
activităţile care decurg din acestea.

3
LUAREA DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII

Managerii suportă o mulţime de presiuni şi nu pot fi singurii răspunzători pentru toate

situaţiile-problemă. Majoritatea managerilor ştiu când să îi implice pe subordonaţi în luarea
deciziilor, când să delege şi când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să
răspundă următoarelor întrebări:
· Problema este uşor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai
multă atenţie, însă majoritatea problemelor sunt mici şi mai puţin semnificative. Managerii
eficienţi evită să se implice în aceste din urmă probleme şi le atribuie altora. Este important ca
managerii să ştie să stabilească priorităţile deciziilor în care trebuie să se implice.
· Se poate ca problema să dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate
ultimele, şi se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alţii. Dacă
problema respectivă devine mai serioasă, va primi o prioritate mai mare şi va fi rezolvată.
· Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie? Deciziile care influenţează organizaţia în
ansamblu sau cele de importanţă strategică trebuie să fie luate de managerii de pe nivelele
superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie delegată managerilor
care se află cel mai aproape de problema care trebuie să fie rezolvată.
· Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic şi pe alţii? Managerul trebuie să ştie dacă
deţine toate informaţiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea,
trebuie să fie cunoscut gradul în care ataşamentul faţă de decizia respectivă va influenţa
implementarea acesteia, pentru a se stabili dacă trebuie implicaţi în luarea deciziei oamenii a
căror responsabilitate va fi punerea ei în practică. În plus, trebuie luat în considerare şi
aspectul legat de factorul timp ştiut fiind că o decizie de grup consumă mai mult timp decât
una individuală.
În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acţiune şi
politici pentru atingerea acestor obiective. Deşi acest proces este bine înţeles, o serie de
factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului
decizional.
Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este
şef, subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective
corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare
atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în
final ataşamentul faţă de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective
care intră în contradicţie cu propriile sale interese.
4
Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale
aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea
deciziilor.
Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi
tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale
ale organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în
timp.
Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului
(idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). S-a
observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece
managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea
succes (Th. H. Peters şi R. H. Waterman).
Teoreticienii ştiinţelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul
tip defineşte un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situaţii – valorile
instrumentale – şi cuprinde concepţii ca cinstea, iubirea şi supunerea. Pe de altă parte, valorile
finale reprezintă credinţa că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De
exemplu, un manager poate considera că merită să te străduieşti pentru a avea independenţă
financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deţine valori
instrumentale şi finale diferite, care le influenţează în mod diferit deciziile.
Din nefericire, mulţi manageri nu îşi identifică în mod sistematic valorile şi nu sunt preocupaţi
să le stabilească gradul în care reprezintă priorităţi.
Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă
declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii.
Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional.
Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi
luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al
managementului comparat.
Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern al
organizaţiei.

Mediul intern
1. Componenta umană a organizaţiei
trecut educaţional şi abilităţi;
abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
5
 gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor
sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3. Componenta nivelului organizaţional
obiectivele şi interesele organizaţionale;
procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în
vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

Mediul extern
1. Componenta clienţi
distribuitori ai produsului sau serviciului;
utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.
2. Componenta furnizori
furnizori de materii prime;
furnizori de echipament;
furnizori de subansamble;
furnizori de forţă de muncă.
3. Componenta concurenţi
concurenţi pentru furnizori;
concurenţi pentru clienţi.
4. Componenta socio-politică
legislaţia cu privire la industrie;
atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
relaţia cu sindicatele.
5. Componenta tehnologică
îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau
serviciului;
6
 îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri
tehnologice.
Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se
confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar
problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă
neprogramate dificile sau complexe.
Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale
tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative. Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care
managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate
optimă.
Aceşti paşi sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative, selectarea
alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese şi obţinerea de feedback în
vederea evaluării eficacităţii deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de
probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se
grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, şi
în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite managerilor să
vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
· Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii
să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
· Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii
bazate pe experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în
termenii dictaţi de trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie
percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte
de a defini problema.
· Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără
asocierea lor cu anumite soluţii.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea celei
mai bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi
problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una
dintre următoarele abordări:
7
1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului
satisfăcător de performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei
probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei
discrepanţe între performanţe şi rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu
furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele
ale concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative. Odată ce problema a fost identificată, al
doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În
această fază a procesului decizional este esenţială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o
reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt
adunaţi cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate în şedinţele
brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă în procesul
de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează
numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman
din organizaţie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de
facilităţile materiale neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri,
în aşa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu
sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în
calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot
întâmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative,
acestea trebuie să fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este
apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi
dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din

8
nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de
nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăţi:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie
de o mai atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului
stabilit. În aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind
nevoie în această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de
consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva
problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie
luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă
este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor.
Indivizii care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul
pentru implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între
departamente şi proiecte în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale).
Managerii stabilesc bugetele şi planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi
persoane.
Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de
toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată
de obicei, deşi reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să
compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate
cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii diferite. Poate
fi adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare;
managerul poate alege de asemenea să aştepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp
implementării planului. O altă reacţie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide

9
că problema a fost greşit identificată de la început, şi că procesul luării deciziei trebuie
reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a
lua şi implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenţie evaluării permite rezolvării
de probleme s
ă devină o activitate dinamică şi continuă pentru managerii performanţi.

10
CURS 13
MANAGEMENT

ACŢIUNI MANAGERIALE MODERNE

O metodă utilă de înţelegere a managementului este determinarea acţiunilor pe care

managerii ar trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaţionale şi a acţiunilor pe care
ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în încercarea de a stabili ce
trebuie să facă un manager pentru a atinge obiectivele organizaţiei, a întocmit următoarea listă
de funcţii ale managementului:

1. Planificarea. Determină ce trebuie făcut şi cum va fi făcut pentru ca obiectivele

organizaţionale să fie atinse.

2. Organizarea. Identificarea activităţilor necesare şi stabilirea structurii formale a

unităţilor de lucru şi a autorităţii prin care aceste obiective vor fi atinse.

3. Angajarea. Procesul selecţionării, instruirii şi menţinerii personalului necesar

funcţionării organizaţiei.

4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor şi

instrucţiunilor subordonaţilor.

5. Coordonarea. Asigurarea interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei astfel

încât munca să fie îndeplinită în mod coerent.

6. Raportarea. Un proces care permite managerilor să afle ce se întâmplă în cadrul

organizaţiei prin intermediul informaţiilor vehiculate în înregistrări, rapoarte, cercetări sau
inspecţii.

7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării şi controlul resurselor financiare.

Funcţiile de raportare şi stabilire a bugetului sunt combinate de obicei în ceea ce se

numeşte funcţia de control.

1
 Lista de funcţii descrie majoritatea responsabilităţilor unui manager. Ordonată astfel
din raţiuni didactice, lista întocmită de Gullick nu trebuie percepută ca o înşiruire de activităţi
pe care un manager le desfăşoară în mod raţional, ordonat şi sistematic; activitatea unui
manager se desfăşoară în mod unitar, iar lista funcţiilor manageriale se constituie ca descriere
a cadrului în care un manager determină ce trebuie făcut.
În opinia specialiştilor români în domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, Eugen Burduş) funcţiile managementului sunt următoarele: planificare, organizare,
coordonare, antrenare şi control-reglare.
În esenţă funcţiile managementului sunt:

1. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a

atinge aceste obiective.

2. Organizarea. Este procesul de structurare, alocare şi utilizare a resurselor pentru

atingerea obiectivelor stabilite.

3. Coordonarea şi antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare şi coordonare a

oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

4. Controlul. Este procesul de monitorizare a realizării obiectivelor vizând adoptarea unor

acţiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemică.

Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp

observării managerilor şi înregistrării de date în legătură cu activităţile acestora într-o zi
obişnuită de muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o
activitate la alta şi se angajează într-o serie de funcţii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest
a descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o
pauză (ceea ce înseamnă că aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activităţi). Rosemary
Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o
jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor
întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un
cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile desfăşurate de un
manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.

2
 În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg
caracterizează situaţiile în care managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de
reprezentare, lider sau liant.

· Lider. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al

managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să
imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider,
managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le
asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia
grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă
poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună
pentru binele companiei.

· Liant. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare

cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială
este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi
primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe
care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

· Reprezentare. Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O

mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o
conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o
serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă,
cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este

3
foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru
funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea unui climat favorizant.

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare

parte a timpului său de lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii.
Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:

· Monitorizare. Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date – rapoarte,

telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de
specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog informaţional”, ei
trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii
trebuie ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă
influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte
mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate.

· Diseminare. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din

cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii – fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri,
aspiraţii) – din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în
cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către
ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile
angajaţilor.

· Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei,

în mediul acesteia.

Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru
roluri în această categorie:

· Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii

care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă
managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate
decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.

· Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează

crize sau dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi
să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu
defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi
stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.
4
· Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii
manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de
muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea
timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În
lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este
substanţial redusă.

· Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a

aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri
diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor
colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte
diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura
sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

MIXUL ABILITĂŢILOR MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza acţiunile manageriale este analizarea abilităţilor de care are
nevoie un manager. Setul de abilităţi de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind
de nivelul managerial la care sunt situaţi. Privind abilităţile manageriale drept un amestec de
abilităţi interpersonale, cognitive şi tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilităţilor
manageriale.

5
 Abilităţile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităţilor unui manager de pe
primele nivele sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea către aspectele tehnice
ale postului şi accentul pus pe abilităţile interpersonale, în condiţiile scăderii rolului
abilităţilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea
misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu mediul economic şi planificarea pieţelor, finanţelor
şi altor resurse şi servicii).
În general, un individ care intră în domeniul managerial se situează în dreapta
diagonalei din punctul de vedere al mix-ului de abilităţi, fiind de obicei responsabil pentru
desfăşurarea unei activităţi cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producţie sau de
vânzări, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilităţile
interpersonale, datorită faptului că managerul intră în contact cu subalternii săi, fie ei priviţi
ca indivizi, fie constituind o echipă de lucru. Abilităţile cognitive nu sunt solicitate, ele
făcându-se necesare pe măsură ce managerul urcă în ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităţilor
manageriale aşa cum este descris în partea stângă a figurii şi care este marcat de trecerea de la
activităţile cu caracter tehnic către cele care implică planificare, organizare şi stabilirea de
contacte cu mediul extern al organizaţiei (clienţi, guvern, sindicate, piaţă şi influenţe străine).
Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie
eficace într-un mare număr de activităţi. Acest fapt poate fi pus mai clar în evidenţă dacă
studiem inventarul abilităţilor manageriale pe care se bazează metoda de perfecţionare
managerială utilizată în cadrul Centrului de competenţe manageriale de la IESE Barcelona
care a iniţiat Programul de Conducere Sănătoasă. Specialiştii din cadrul acestei prestigioase
şcoli de administrare a afacerilor grupează abilităţile manageriale astfel:

1. Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin adaptarea
superioară la mediu:

- viziunea asupra afacerii

- orientarea spre client
- luarea deciziilor
- gestiunea resurselor

2. Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna înţelegere

dintre aceştia:

- comunicare
6
 - lucru în echipă şi conducerea acesteia
- coaching
- negociere
- organizare
- relaţionare

3. Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-o manieră

eficace:
- autocunoaştere
- iniţiativă
- motivaţiei
- învăţare
- autocontrol
- autocritică
- gestiunea timpului
- optimism
- creativitate
- integritate
- gestiunea stressului
- gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi obişnuite, cu

caracter de deprinderi. O veche controversă între specialişti se referă la educabilitatea
abilităţilor manageriale. Altfel spus, managerii sunt înnăscuţi sau se pot crea prin educaţie?
Talentul şi înclinaţiile naturale au fără îndoială un rol important. În opinia noastră nu este
posibil ca în urma unui curs de management cineva sa şi devină manager. Părerea noastră este
că a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personală. Lărgirea
perspectivei şi concepţiei despre lume şi viaţă, sporirea nivelului de conştiinţă, munca cu sine
însuşi, descoperirea motivaţiilor şi principiilor corecte creează premise pentru a deveni o
persoană capabilă să-i conducă pe ceilalţi, adică o persoană care să merite să fie urmată de
ceilalţi şi să îi aibă în grijă şi nu în subordine. Persoanele optimiste, care se relaţionează uşor
cu ceilalţi, care sunt organizate, comunică excelent, sunt dotate cu intuiţie şi empatie, care dau
dovadă de forţă de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune socială şi care îşi
dezvoltă competenţele tehnice necesare sunt clar avantajate în ocuparea şi îndeplinirea cu
succes a unor funcţii manageriale.

Bibliografie
1. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu P., Toma S. – Management de la teorie la practica