UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURETI Specializarea Management

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
- disicplin opional -

SINTEZA CURSULUI
Prof. univ. dr. Stelian Pnzaru
Facultatea de Management Braov

2009-2010
1

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL CURS SINTEZA Prof.univ.dr. STELIAN PNZARU TEMATICA: 1. Managementul i comportamentul organiza ional 2. Importana educrii morale a membrilor organizaiilor 3. Fundamente ale comportamentului organizaional 4. Abordri conceptuale i structurale ale comportamentului social 5. Valorile, atitudinile i satisfacia n munc n comportamentul organizaional 6. Cercetarea n comportamentul organiza ional 7. Deontologia - generatoare de comportament organiza ional 8. Principiile comportamentului organizaional 9. Managerul i coordonatele managementului comportamentului organizaional 10. Competena educaional a managerului comportamentului organizaional 11. Managerul comportamentului organizaional i educaia moral a subordonailor 12. Autoritatea in comportamentul organizaional 13. Comportamentul organizaional i leadershipul 14. Managementul comportamentului deviant n perioade de criz TEMA NR.1 MANAGEMENTUL I COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL Managementul este definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organiza ii. Managerii procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. Defini ia aceasta nu include o prevedere asupra felului n care se realizeaz aceste scopuri. Fiecare stil de management este eficient n anumite situa ii. n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Dac sunt nelese de ctre cei condui motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic, atunci ei se pot corecta i accepta n mod contient actul managerial. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie ac iunea. Mul i specialiti au ncercat s prescrie calea corect de a conduce o organiza ie pentru a-i realiza scopurile. Un rezumat al acestor puncte de vedere ilustreaz dezvoltarea gndirii manageriale i comportamentului organizaional. Managementul comportamentului organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. El studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum acestea sunt afectate de evenimentele din mediul lor extern. Comportamente ca: inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau cderile etice sunt activiti importante de studiu pentru comportamentul organizaional. n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta nseamn c, dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Comportamentul organizaional nu este numai pentru manageri sau pentru cei care aspir s fie manageri. Aa cum am spus i mai nainte, o bun nelegere a domeniului poate fi util i pentru 2

cei condui sau oricine altcineva, care trebuie s interacioneze cu organizaiile sau trebuie s realizeze ceva cu ajutorul lor. n ceea ce privete dezvoltarea gndirii manageriale axate pe problemele comportamentului organiza ional se disting dou viziuni: viziunea clasic i viziunea rela iilor umane. Cea mai mare parte a sus intorilor punctului de vedere clasic au fost managerii experimenta i sau consultan i care i-au alocat timpul pentru a pune pe hrtie gndurile lor despre organizaie. O list de nume proeminente include pe Henri Fayol, James D. Money i pe Lyndall Urwik. Punctul lor de vedere avea tendin a s argumenteze pentru un nivel ridicat de specializare i un grad nalt de coordonare. Fiecare departament trebuia s se ocupe de propriile sale probleme, cu luarea centralizat a deciziilor de ctre managerii de deasupra, care asigurau coordonarea. Pentru a putea asigura controlul, viziunea clasic sugera ca managerii s aib relativ puini subordonai, cu excepia locurilor de munc de la nivele inferioare unde stabilirea ritmului de ctre maini putea nlocui o supraveghere atent. Frederick Taylor, printele managementului tiin ific, a contribuit, de asemenea, la dezvoltarea colii clasice, dei a fost n principal preocupat de proiectarea postului i structurarea muncii la nivelul atelierului. Referitor la proiectarea postului, managementul tiin ific al lui Taylor sus ine utilizarea unei cercetri atente, pentru a determina gradul optim de specializare i standardizare, mai degrab dect s se bazeze pe reguli ale jocului. De asemenea, el a fost un sus intor al elaborrii de instructiuni scrise, pentru a defini clar procedurile de lucru i a ncurajat maitrii s standardizeze micrile muncitorilor i pauzele de lucru pentru a ob ine o eficient maxim. Taylor a extins chiar managementul tiin ific la activitatea maitrilor, sus innd ideea de maistru funcional, prin care acetia s-ar specializa n anumite func ii; de exemplu, unul ar putea deveni specialist n perfecionarea muncitorilor, n timp ce altul ar putea s se ocupe de impunerea disciplinei. Distinsul teoretician social Max Weber a f cut celebru termenul birocra ie, sus innd-o ca o metod ra ional de conducere a organiza iilor complexe. n momentele de cretere industrial i dezvoltare, managementul se baza n principal pe intui ie, iar nepotismul i favoritismul erau greu de stpnit. Dup Weber, birocra ia are urmtoarele calit i: o linie de comand strict n care fiecare membru raporteaz unui singur superior; criterii de selectare i promovare bazate pe abilit i tehnice, mai degrab creat pe nepotism i favoritism; un set de reguli detaliate, reglementri i proceduri care asigur realizarea sarcinilor, indife-rent cine este cel care lucreaz efectiv; utilizarea specializrii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competen ele tehnice; centralizarea puterii la vrful organiza iei. Weber a vzut birocra ia ca un tip ideal sau un model teoretic care ar standardiza comportamentul n organiza ii i ar asigura muncitorilor siguran a i un sim al scopului. Lucrrile ar fi realizate aa cum s-a prevzut, mai degrab dect urmnd impulsurile unui oarecare ocupant al postului; n schimbul conformrii, lucrtorii ar avea o ans corect de a fi promova i i de a urca n structura de putere. Lucrtorilor li s-ar asigura sentimentul securit ii prin reguli, reglementri i un lan de comand foarte precis stabilit care ar clarifica n continuare comportamentul care este solicitat. Micarea rela iilor umane a nceput n general cu faimoasele studii Hawthorne din anii 1920 i 1930. Aceste studii erau interesate de impactul oboselii, pauzelor de odihn i al iluminatului asupra productivit ii. Pe parcursul lor, cercettorii au nceput s observe efectele proceselor psihologice i sociale asupra productivit ii i adaptrii la munc; un semn evident era rezistena fa de management prin mecanisme puternice de grup informal, cum ar fi norme care limitau productivitatea la mai pu in dect doreau conductorii. Dup al doilea rzboi mondial, teoreticieni i cercettori ca Chris Argyris, Alvin Gouldner i Rensis Likert, au preluat tema studiilor Hawthorne. Micarea rela iilor umane 3

atrgea aten ia asupra unor aspecte disfunc ionale ale managementului clasic i ale birocra iei i susinea stiluri de conducere orientate spre oameni, care satisfceau mai mult nevoile sociale i psihologice ale salaria ilor. Ei au sus inut, de asemenea, comunicarea deschis, o mai mare participare a salaria ilor la luarea deciziilor i forme de control mai pu in rigide, mai descentralizate. Conflictul dintre cele dou teorii a fost solu ionat prin abordarea contextual a managementului. Aceast abordare recunoate c nu exist o singur cale corect de a conduce; stilul potrivit depinde de cerin ele situa iei concrete. Astfel, eficacitatea unui stil de conducere este dependent situaional de abilit ile celor care te urmeaz i consecin ele unei creteri de salariu sunt parial dependente de nevoia de bani n situa ia respectiv. Dependen a de context ilustreaz complexitatea comportamentului organizaional i arat de ce trebuie studiat. Comportamentul organizaional nu este numai pentru manageri ci i pentru cei care aspir s fie efi. O bun ntelegere a acestuia poate fi util i subordona ilor, sau a celor care interac ioneaz cu organiza ia respectiv. Avnd n vedere cele prezentate n acest subcapitol se poate constata c, o stpnire bun a comportamentului organizaional este esen ial pentru un management eficace. TEMA 2 IMPORTANA EDUCRII MORALE A MEMBRILOR ORGANIZAIILOR n cadrul societilor comerciale din ara noastr se impune, printre alte transformri, i o schimbare n domeniul managementului comportamentului organizaional, cu alte cuvinte, este necesar o abordare modern a procesului educaional care are loc n cadrul acestora. Se pune ntrebarea fireasc: Cine s conduc acest proces deosebit de amplu i de complex? Rspunsul este simplu: la nivelul societii comerciale managerul acesteia. Evident c, cele prezentate n continuare se refer la aspectele comportamentale ale tuturor angajailor societii comerciale n activitile i aciunile specifice, n raport cu cerinele normelor morale de conduit. Din punctul de vedere al statutului profesional, managerul este o persoan cu funcie de conducere, regsindu-se, cu mici excepii, ntr-o ierarhie social astfel distribuit nct, ntotdeauna are un numr oarecare de subordonai, constituii ntr-o organizaie specific. Ca urmare, profesiunea de manager este, sub acest aspect, una de o dinamic deosebit, complexitatea acesteia crescnd odat cu mrimea structurii organizaionale pe care o conduce. Managerul societii comerciale este i manager al comportamentului angajailor n diferite activiti i aciuni pe care le concepe i le conduce cu competen. Din punctul de vedere al nivelului de pregtire, managerul este o persoan cu pregtire superioar, un intelectual (adesea nivelul studiilor sale depind, ca volum i complexitate, nivelul studiilor unor persoane care, n mediul social cotidian, pretind i li se acord ranguri i demniti importante). Din punctul de vedere al importanei sociale a muncii sale, profesia de manager este una cu implicaii sociale majore. De nivelul exercitrii acesteia depinde, n ultim instan, succesul afacerii i al societii comerciale respective. Educaia moral presupune, ca un prim aspect, informarea moral, proces cu o intenionalitate educativ declarat, organizat, sistematic, de transmitere, de cunoatere. Ceea ce trebuie remarcat este faptul c educaia moral nu se limiteaz doar la acest lucru, ci presupune crearea de situaii educative pentru practicarea moral efectiv a codului exigenelor morale. Educaia moral este realizat att prin activiti instituionalizate ct i prin forme implicite, potenial educative. Educaia moral nu se reduce la relaia manager - subordonat sub forma uneia de transmitere-receptare. Ea presupune sau adeziunea la norma i mediul comportamental 4

corespunztor, complementaritatea relaiilor din cadrul firmei cu cele practicate n afara acesteia, intervenia ntritoare a opiniei i climatului de grup. Coninutul educaiei morale se structureaz n funcie de caracteristicile psihologice ale subordonailor, de momentele psihogenetice ale devenirii personalitii. Astfel, coninutul trebuie adaptat, prelucrat i activat n funcie de particularitile individului i grupului respectiv. Scopul principal al managementului procesului educaional este de a transforma fiecare angajat att n subieci ai educaiei ct i autori ai propriei dezvoltri morale. Pentru ca aceast dezvoltare moral s fie asigurat mai ales este nevoie de un lucru foarte important: exemplul personal al celui care realizeaz aceast educare. Subordonatul are nevoie de confirmarea faptului c ceea ce i este prezentat ca model de comportare moral se regsete i n comportamentul celui care o prezint, pentru c altfel, va avea tendina s cread c informaia prezentat este un material redundant. Este extrem de important ca fiecrui individ ce particip la procesul de educare s i se acorde ncrederea i circumstanele corespunztoare, care s-i permit autoinstruirea principiilor morale n deplin libertate. Se tie c motivarea pozitiv extrinsec are o mare contribuie la formarea motivaiei intrinseci i de aceea, acest principiu pedagogic trebuie aplicat, el fcnd apel n primul rnd la simirea i dezvoltarea ncrederii n sine. Principiul mbinrii indulgenei cu exigena creeaz premisele educative menite s asigure declanarea procesului nentrerupt al perfecionrii morale. Respectul managerului fa de subordonatul su trebuie s se regseasc n atenia i preuirea cu care acesta este privit i tratat, n paralel intransigena fa de manifestrile imorale att ale propriei persoane, ct i ale subordonailor. nelegem din acest principiu c, pentru a obine respectul subordonailor, managerul este obligat moral i deontologic s-i acorde la rndul su respectul cuvenit subordonatului, dar n aceeai msur s fie atent ca relaiile dintre ei s nu devin prea amicale. Dobndirea cunotinelor teoretice i modelarea calitilor morale proprii se fac n familie, coal, societate. Acest proces trebuie condus, ntruct noile cerine ale economiei de pia nu mai permit experimente, iar demersul etic nu mai poate fi lsat la latitudinea tradiiei sau a bunului sim. Dac ar fi s definim morala am putea spune c aceasta reprezint ansamblul deprinderilor, sentimentelor i convingerilor, atitudinilor i mentalitilor, principilor, normelor i preceptelor, valorilor i idealurilor care privesc raporturile dintre individ i colectivitate (familie, clas, naiune, societate) i care se manifest n fapte i aciuni, n modul de comportare. Morala apare, deci, ca o unitate ntre contiin i comportare, ntre intenia subiectiv i contiina exterioar. n sfera conceptului de moral se cuprind, astfel, contiina moral (convingeri, concepii, valori, idealuri morale), norme sau principii morale, acestea din urm fiind convertite (obiectivate) n fapte i aciuni eficiente social. Att faptele ct i atitudinile sau normele morale se apreciaz n funcie de categoriile fundamentale ale eticii: binele i rul, datoria, responsabilitatea, etc. spre deosebire de normele juridice. Principiile i normele morale nu sunt impuse pe cale instituional, prin fora legii, respectarea lor fiind asigurat de opinia public, de tradiie, de contiina de sine. Contientizarea, mai mult sau mai puin, scris sau nescris, universul de valori morale ale individului, grupului sau societii s-a meninut, transformat, mbogit i transmis din generaie n generaie, de la o etap istoric la alta. Morala s-a dovedit atotnsoitoare i omniprezent n tot ceea ce a reprezentat viaa comunitilor sociale, a reprezentat i reprezint o condiie a existenei i a progresului uman i, deopotriv, o rezultant a interdependenelor obiective dintre numeroi factori de ordin istoric, geografic, politic, cultural, religios i etnic. La fel ca pentru orice alt naiune i pentru naiunea romna tabla sa de valori morale istoricete constituit i reflectnd organic condiiile n care s-au format i dezvoltat filozofia, mentalitile i psihologia poporului nostru - prin consistena i fora ei modelatoare, a fost i 5

rmne ntre pilonii existenei i perpeturii sale, n afara creia nu sunt posibile progresul material i spiritual. Trim ntr-o perioad de transformrii radicale, de cutri, de certitudini, dar i de incertitudini, de sperane dar i de temeri i ngrijorri privind sigurana zilei de mine. n astfel de condiii, pentru a menine tonusul psihomoral al unei activiti creative, optimiste i energetice, pentru a pstra un anumit standard moral al angajailor, este necesar s ne bazm pe fora dreptului, pe moral, pe credina n Dumnezeu, s avem ncredere n efii notri, n colectivele n care lucrm, n noi nine. Dup cum nota att de profund Nicolae Iorga ... moralitatea se reazem pe respectul de alii i respectul de sine. Acestea dou din urm sunt complementare, una fr cealalt nu ar putea exista, astfel dac nu te respeci pe tine nsui, nu poi arta respect fa de cei din jur, i vice-versa. Managerul, n raport cu subordonaii si, trebuie s reprezinte exemplu att din punct de vedere al conduitei sale dar i din punct de vedere al valorilor morale de care trebuie s dea dovad, s le cultive n spiritul i mintea celor cu care vine n contact. Dup cum scria i Geothe dispare puterea cnd mi dispare moralitatea. O misiune dificil, o lupt aspr nu se poate ctiga dect cu lupttori cu o nalt moralitate. Ori, ntr-o atmosfer viciat moral, ntr-o colectivitate bolnav moral nu pot crete oameni integri, nu se pot forma i nici afirma personaliti autentice. Managerii care tolereaz manifestrile de acest gen devin i ei prtai, se compromit iremediabil, n timp i pierd din autoritate, mai mult, sunt inapi pentru aciuni eficiente. De aceea se apreciaz c n prezent, mai mult ca oricnd, managerii de la toate nivelurile pot i trebuie s fac dovada concret a corectitudinii lor etice i, n acelai timp, s pledeze pentru ca subordonaii lor s contientizeze adecvat rolul modelator i umanizator al valorilor morale militare. Instana suprem a judecii i probitii lor morale s o constituie propria contiin, propria lor demnitate, dincolo de orice ealon sau orice ef care controleaz. Nu este deloc contraindicat, ci dimpotriv, ca, n diverse mprejurri, s se abordeze i aceast dimensiune indispensabil existentei organizaiei. nsi cointeresarea angajatului pentru a se pregti, pentru a avea o motivare corespunztoare nu poate face abstracie de la prghiile morale. Managerul trebuie s cultive n subordonaii si valorile morale generale i mai ales pe cele specifice organizaiei, s acioneze pentru ca ele s fie cunoscute i promovate cotidian - patriotismul, contiina i demnitatea naional, simul datoriei, curajul, colegialitatea. Toate acestea, i pentru faptul bine cunoscut c nu sunt ndeajuns legile bune, Moravurile fr legi pot totul, legea fr moravuri aproape nimic - spunea Mihai Eminescu. Ceea ce simte, percepe i triete individul, gradul lui de nelegere, motivaia lui luntric sunt decisive. n aceast ordine de idei, marele filozof german Kant scria: Cerul nstelat deasupra mea, legea moral n mine. Acionnd, deci, prin prghiile specifice, prin nsui modul de organizare, conducerea i evaluarea activitilor de orice fel se poate pstra nealterat fibra moral a oamenilor. Numai astfel acionnd, managerul va avea subordonai integri, viguroi la trup i sntoi la minte, optimiti i robuti sufletete, de caracter, puternici i capabili n orice moment s fac fa cu succes situaiilor extreme. TEMA NR.3. FUNDAMENTE ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL Horkheimer afirm c toat literatura politic, religioas si filosofic din perioada modern este plin de elogii la adresa autoritii, obedienei, sacrificiului de sine i mplinirii datoriei cu abnegaie. Orice individ i dorete o via condus de anumite norme morale. Este adevrat c nu fiecare i cldete viaa pe anumite norme i principii morale. Pentru o mai bun nelegere a ceea ce trebuie s reprezinte viaa noastr condus de aceste norme morale i etice, este potrivit s menionm mai nti definiia moralei. Morala este o 6

form a contiinei sociale care cuprinde normele, regulile i principiile de convieuire, de comportare a oamenilor ntre ei i n societate i care variaz n raport de ornduirea economic. tiina care studiaz aceste norme i principii morale este etica. Etica (sau filozofia moral) este acea ramur filozofic, avnd ca obiect studiul principiilor, normelor i valorilor morale i, totodat, a originii, dezvoltrii i justificrii coninutului lor, deci, studiul aspectelor teoretice i practice ale moralei. Rspunsul pe care-l caut etica este cum ar trebui s acioneze individul n raport cu el nsui, cu societatea i grupul uman din care face parte. Termenul etic provine din limba greac de la cuvintele ethos = obicei, caracter, comportament i logos= tiin, n vreme ce termenul de moral i are originea n limba latin (mos mores, cu derivatul adjectival moralis), amndoi desemnnd obiceiuri, deprinderi, obinuine, moravuri. Aadar, etica este tiina despre comportamentul uman, luat totdeauna n raport cu ceilali. Ulterior, prin etic s-a ajuns s se neleag teoria filozofic, tiinific a moralei, ansamblul elaborrilor conceptuale, prin care se explic structura, originea i temeiurile, exigenele i regulile ce se impun vieii morale trite. n literatura contemporan termenul de moral apare din ce n ce mai puin, acesta fiind nlocuit cu cel de etic, ns cele dou elemente comport diferene terminologice i de definiie specifice pentru c, dac etica face referire la universul semnificaiilor, al sensurilor sau al comportamentului uman, morala n schimb se raporteaz la un ansamblu de judeci ce privesc noiuni, precum bine i ru, destinate s determine un anumit tipar comportamental. Aadar, cele dou noiuni nu pot fi puse sub acelai raport terminologic. Etica ne nva s ne asumm libertatea de a aprecia coerena acestui univers normativ desemnat de moral n funcie de valorile noastre. Deci, putem spune c morala este o punere n practic a eticii, ntr-un context particular, social, politic i istoric. n centrul filozofiei moralei se situeaz valorile ce desemneaz moduri de raportare colectiv, ideal la persoane, acte, sentimente, intenii, atitudini, motivaii, ce se impun n calitate de conduit social. Aceste valori se prezint sub forma unor cupluri conceptuale, cu conotaii pozitive sau negative, dezirabile sau indezirabile: bine-ru, altruism-egoism, demnitate-umilin, modestie-ngmfare, etc. n ultim instan, orice moral se prezint ca un sistem de reguli de conduit. Prin modelele de conduit i convieuire se instituie i se mplinete ordinea uman a vieii. Binele moral consacr n toate ipostazele sale condiiile i criteriile indispensabile ale unei convieuiri sociale demne ce relev i afirm demnitatea omului ca om. n lucrarea sa, Etica cercetrii tiinifice, I. Spielman menioneaz faptul c Etica este unic pentru toi membrii societii noastre. Dar adevrul este ntotdeauna concret. Fiecare profesiune ridic o serie de probleme etice particulare, care trebuie abordate i rezolvate n spiritul moralei. Etica presupune inteligen i talent moral i include simultan cerebralitatea speculativ a filozofilor i emotivitatea decerebrat a unor religii atinse de degenerescen. Este o etic a opiunii, a luminii calde, a raionalitii care nu desparte violent gndirea de sensibilitate, cutnd nu un adevr abstract i gol, ci adevrul trit [...] o moral nu este posibil dect dedus dintr-o experien a iubirii, dintr-o angajare, din aderena la un crez, la o doctrin, la un om, la un zeu. Abordarea problemei normelor morale la nivelul contemporan al evoluiei sociale reclam luarea n consideraie a ctorva enunuri i anume: a) Natura moralei. Morala este un prim factor de echilibru n raporturile dintre oameni. Ea tinde s nlture legea junglei, legea supremaiei celui mai tare, n prim instan a celui mai tare din punct de vedere fizic. Oamenii sunt inegali aa cum i-a lsat natura. n lumea animal, a supravieui este cel mai important lucru. Cei slabi pierd. Morala uman s-a rsculat mpotriva legii celui mai tare. n mod ideal, morala proclam dreptul la existen al fiecrui individ, iar norma juridic a preluat acest principiu. n mod special, morala i apar pe cei mai puin favorizai, pe cei mai vulnerabili n faa forei. Morala apeleaz nu numai la raiune, dar i la sensibilitatea uman, la resorturile de solidaritate cu cei aflai n suferin i dificultate. c) Normele morale. ndeplinirea funciilor morale de reglementare a raporturilor dintre indivizi, dintre indivizi i comunitate, pentru a se realiza echilibrul dintre aceste entiti pe baza ndatoririlor i drepturilor egale presupune norme. Normele morale constau n recoman-dri 7

i/sau imperative. Unele norme morale sunt categorice, sunt porunci. De exemplu norma ordin: S nu furi. Spre deosebire de legea din tiine sau de legea din domeniul dreptului, legea moral este mai larg, aparent mai ngduitoare. Ea apeleaz la simul moral al destinatarului, la responsabilitatea sa. Las s se neleag c este facultativ, c rmne la latitudinea individului (colectivitii), dac s se sesizeze i s rspund sau nu la chemarea normei. Acest mod de funcionare a normei morale permite interpretarea sa nu ca o constrngere exteri-oar, ci ca posibilitate de opiune personal, ca expresie a libertii omului. Ceea ce este liber asumat ca opiune nceteaz de a mai fi constrngere. d) O alt mprire, convenional, firete, a domeniului moralei este n dou seciuni: etica i metaetica. Etica se ocup de normele morale, metaetica de principiile i doctrinele morale. e) Caracterul istoric al normelor morale. Normele morale nu se situeaz n afara timpului. Ele depind de parametrii care determin i configureaz colectivitile umane din punct de vedere cultural, economic, al struc-turilor sociale, etnic, religios, demografic, al contactelor cu alte comuniti, al organizrii administrative, al puterii militare, al modului n care o comunitate sau alta privete problemele libertii, din punct de vedere al ponderii diferitelor generaii n structura comunitii etc. f) Accesul normei morale la public. Morala se adreseaz oamenilor pe diverse ci: proprii sau prin alte canale ale culturii. Artele, religia, dreptul sunt vehicule de prim ordin, de prim importan ale mesajului moral. Legea moral se instituie ca un pact, ca o negociere ntre umanitate i absolut - o colaborare a maximei aspiraii umane cu maxima ngduin a absolutului. Legea moral nu e impersonal, nu e un ablon absurd, imuabil, aplicat (i avnd ca efect mutilarea) infinitei diversiti a umanului; ea este creaie individual, adaptare liber la exigenele universalului. Cele mai multe legi i norme morale, n ceea ce privete relaiile interumane, au rmas ntr-o oarecare msur apropiate celor din cele mai vechi timpuri. Omul i nsuete normele, principiile morale n mod empiric sau tiinific, dar, n ceea ce privete normele morale care privesc strict relaiile interumane, sunt norme dobndite chiar din fraged copilrie. Pentru a putea stabili un profil moral, trebuie avut n vedere c, trsturile morale se grupeaz n trei categorii: a) trsturi morale exprimate n atitudinea fa de societate i oameni i n relaiile cu acetia: colegialitate, solidaritate, prietenie i fidelitate n prietenie, combativitate, omenie, simul dreptii i al echitii, obiectivitate, principialitate, respectarea i preuirea semenilor, exigena fa de ei, ncrederea n oameni, optimism, altruism, generozitate, blndee, buntate, sinceritate, nelegere, bun cuviin, conduit exemplar, devotament, nelegere fa de semeni, etc. b) trsturi morale exprimate n atitudinea fa de munc: dragostea de munc, trebuina de a munci, pasiunea n munc, disciplina n munc, responsabilitatea muncii, simul datoriei, perseverena, contiinciozitatea, punctualitatea n munc, dragostea de profesie, mndria profesional, srguina, druirea de sine, hotrrea n aciuni, hrnicia, pstrarea secretului profesional, etc. c) trsturi morale exprimate n atitudinea fa de sine nsui: modestie, onestitate, consecven, auto-exigen, autocritica, dorina de autodepire, simul demnitii personale, stpnirea de sine, cumptarea, inuta vestimentar demn, etc. Moralul angajailor unei firme este un subiect de actualitate aflat n atenia specialitilor din domeniu. Eforturile de cercetare i investigaie sunt orientate cu prioritate spre elaborarea unor instrumente de diagnoz i evaluare a moralului angajailor, ntemeiate pe ncercri de fundamentare tiinific a conceptului, lucru deloc uor de realizat. Aceast preocupare se circumscrie nevoii acute resimit de manageri de a dispune de instrumente de analiz, evaluare i explicare a capacitii operaionale a societilor pe care conduc - n condiiile n care sarcinile firmelor devin tot mai complexe, mai delicate sub aspectul legitimitii i executrii tot, mai solicitante din punt de vedere psihologic. n raport cu aceste situaii, anumite societimcomerciale - care au condiii similare de activitate, dar de for moral diferit - vor reui mai bine pe piaa concurenial. Problema care se pune este de a nelege i 8

explica diferenele n ceea ce privete fora moral-adic a defini criteriile caracteristice i posibilitile ei de evaluare. Specialitii sunt de prere c termenul moral apare n multe situaii ca element constitutiv al unor concepte, cu o sfer mai larg de cuprindere. Acest fapt are o semnificaie deosebit pentru nelegerea relaiilor de determinare a moralului. O serie de studii consacrate moralului relev multiplele sale determinri i aspecte specifice. Analiza diferitelor definiii ale conceptului evideniaz necesitatea abordrii moralului din perspectiva interacionist - care ine seama de aciunea factorilor psihologici - individuali, ct i a factorilor psihosociali de grup, sociologici - organizaionali i situaionali. n aceast perspectiv, trebuie remarcat c n cercetrile americane i franceze se folosesc chestionare de evaluare, unde, n cele mai multe cazuri, moralul este asimilat motivaiei pentru activitile i aciunile desfurate n cadrul societii comerciale. n legtur cu aceasta sunt analizate cel puin patru grupe de factori determinani: - legitimitatea instituiei n societate; - ncrederea n manageri; - caracteristicile mediului de afaceri; - coeziunea echipelor de lucru. Pentru fiecare dimensiune sunt stabilite subdimensiuni i factori caracteristici. Testul de for moral evalueaz capacitatea psihologic (moralul) personalului unei societi comerciale pe baza rezultatelor unui chestionar completat de ntregul personal. Analiza forei morale se efectueaz cu ajutorul a opt dimensiuni care nglobeaz cele mai importante aspecte din viaa organizaiei: 1) relaiile n cadrul grupului; 2) relaiile cu cadrele, n general; 3) relaiile cu eful direct; 4) baza material a societii (materialele din nzestrare); 5) mediul din firm i sprijinul acordat acesteia; 6) ncrederea n sine; 7) viaa de zi cu zi (condiii, sarcini, organizare); 8) raportul personal cu managerul .a. Caracterul general al acestei metode permite s se evalueze moralul angajailor unei societi comerciale. Ea nu vizeaz atribuirea unei note sau formularea unei judeci asupra unitii supuse testului, ci furnizarea unor elemente de referin cuantificabile pentru ca eful acesteia s aib posibilitatea ca, prin aciune i mod de comand, s mbunteasc fora moral a trupei sale n mod global sau fixndu-i obiective precise - cum ar fi, de exemplu, ameliorarea calitii relaiilor n cadrul grupului. Fora moral este o energie psihic, o calitate a sufletului care face posibil depirea, fr slbiciune, a tuturor cauzelor de depresiune provocate de nerealizrile personale i colective. Rezistena uman/fora moral are cauze diverse de ordin fizic i psihic, care exercit efecte cumulative. Asemenea altor fore, fora moral se poate epuiza i ea datorit aciunii depresive a a factorilor externi, duratei activitilor lucrative, surmenajului fizic, privaiunilor de tot felul, tensiunii nervoase constante, ocurilor morale repetate. Sub influena factorului timp, toate energiile se altereaz i chiar dispar, dac nu se fac eforturi de a le regenera. Aceasta presupune o pregtire moral adecvat solicitrilor la care va fi supus angajatul respectiv: - procesul de pregtire s se execute n condiii ct mai apropiate de realitatea din cadrul firmei; - cunoaterea mediului de afaceri s se ntemeieze pe dezvoltarea unei imagini a realitii ct mai precise posibil; - manifestarea anumitor caliti ale efului n comportamentul fa de subordonaii si prin care s obin ncrederea lor; - cultivarea disciplinei individuale i colective. 9

Organizarea, conceperea i realizarea instruirii trebuie s in seama simultan de cele patru elemente componente ale aptitudinii pentru activitile economice rentabile - voin, rezisten, disciplin i priceperea - neglijarea uneia conducnd la slbirea iremediabil a celorlalte. Aceast observaie are o semnificaie metodologic deosebit, att n orientarea activitii propriu-zise de pregtire, ct i n structura chestionarelor de investigare. n literatura de specialitate referitoare la moral, una dintre perspectivele demne de a fi analizate i valorificate n cadrul investigaiilor psihologice este cea avansat de Dumitru Cristea, n lucrarea Structurile psihosociale ale grupului i eficiena aciunii. Pe baza investigaiilor realizate, autorul a identificat ase dimensiuni ale climatului psihosocial, fiecare dimensiune implicnd mai multe categorii de factori. ntre dimensiunile climatului psihosocial, cea proiectiv anticipativ implic un ansamblu de factori care, n condiii obinuite - de stabilire a grupului - au o pondere redus n determinarea climatului de grup. ns, n situaiile care implic o anumit incertitudine, n posibilitatea realizrii sarcinii (misiunii), condiiile viitoare ale activitii sau chiar existena grupului ca atare, ponderea acestor factori crete considerabil, determinnd, n planul tririlor subiective ale membrilor grupului, ceea ce este numit moralul grupului. n condiiile n care se declaneaz situaia problematic, factorii determinativi ai moralului - care pn atunci se aflau n stare latent - devin activi, se contientizeaz, influennd i climatul grupului. n opinia autorului amintit, factorii care in de dimensiunea proiectiv - anticipativ sunt: - perspectiva grupului i implicit, a membrilor acestuia (n ceea ce privete poziia viitoare a grupului, dezvoltarea sa, statutul profesional etc.); - existena sau apariia unor stri de incertitudine, nelinite, ateptri tensionale .a. n raport cu situaia viitoare a grupului (fie referitor la sarcin/ misiune, fie la existena grupului ca atare); - anticiparea rezultatelor ce pot fi obinute de ctre grup ntr-un anumit context problematic; - unitatea de voin a membrilor grupului n import cu obiectivele urmrite (coeziunea funcional a grupului). Sintetiznd elementele prezentate mai sus, putem evidenia urmtoarele aspecte: - moralul este definit, n general, ca abilitate a individului sau capacitate caracteristic grupului de a aciona i persista n efort n faa obstacolelor i condiiilor de risc de tot felul; - adesea perceput (i asimilat) n termenii motivaiei, moralul apare ca rezultat al interesului individual, al proceselor de grup i al convingerilor i valorilor de conduit caracteristice majoritii angajailor; - moralul reprezint un construct - un concept realizat pe baza activitii practice intuitive, concept care nu are un corespondent real, direct perceptibil, ci se ntemeiaz pe o asamblare de criterii i caracteristici importante i dintre care o singur absen se poate dovedi defavorabil; acest lucru este evident n planul legturii implicite ntre suport i starea psihologic (moral), respectiv (la nivel individual); - ntre sentimentul de bine, de bunstare (moral) i factorii (suportul) care l susin: experiena acumulat, sentimentul de siguran, de securitate personal (bazat pe satisfacerea nevoilor biologice i a celor sociale); aprecierea eforturilor i a rezultatelor obinute n activitatea militar; libertatea de a putea aciona creativ; druire (angajare n raport cu sarcina grupului) etc.; - unitatea de voin a membrilor grupului n raport cu obiectivele urmrite (coeziunea funcional a grupului). Moralul combin mai multe concepte suprapuse i necesit mai multe nivele de analiz: - individual - la care moralul este asimilat cu o stare de spirit caracterizat printr-un sentiment de bine, bazat pe ncredere n sine i n grupul de apartenen; - grup - moralul este o caracteristic a grupului i presupune: sentimentul de apartenen la grup; solidaritatea dintre membrii grupului; afeciune mutual, interdependent n relaiile dintre membrii grupului; ncredere n grup i loialitate; 10

- n ceea ce privete grupul organizaional - moralul presupune: mndria de a fi membru al grupului, unitatea de obiective i devotamentul fa de cauza pentru care lupt. n raport cu punctele de vedere analizate i dat fiind specificitatea conceptului de moral un concept construct - posibilitile de evaluare n acest domeniu pot fi orientate de cel puin dou coordonate: a) evaluarea strii factorilor care influeneaz moralul, a elementelor motivaiei pentru lupt - acordnd atenia necesar factorilor cheie; b) evaluarea climatului psihosocial din unitate din perspectiva prezenei factorilor favorabili performanelor n activitate i n activitile i aciunile specifice. Cele dou perspective pot fi mbinate n contextul selectrii variabilelor supuse investigaiei. TEMA NR.4 ABORDRI CONCEPTUALE I STRUCTURALE ALE COMPORTAMENTULUI SOCIAL 4.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE COMPORTAMENTULUI SOCIAL Dup cum sublinia Gary John, Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Tot el afirma c, atunci Cnd spunem c organizaiile sunt invenii sociale ne referim la faptul c ele au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Domeniul comportamentului organizaional este deosebit de interesant i poate fi definit ca un proces de nelegere a oamenilor i conducerea lor, pentru a munci eficient. Comportamentul organizaional se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor din organizaii. Faptul c organiza iile sunt invenii sociale presupune c acestea au drept caracteristic esen ial prezen a coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor (echipamente, fabrici, birouri, etc.). Multe organiza ii din domeniul prestrilor de servicii au pu in capital fizic; aceste organiza ii au oameni, oameni care reprezint att anse, ct i provocri. Domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. Indivizii se adun n organiza ii pentru atingerea unui scop, a unor obiective. Printre aceste obiective exist i cel al supravieuirii. Unele organiza ii reuesc s supravie uiasc, altele nu. Domeniul comportamentului organizaional se refer la modul n care organizaiile pot supravieui i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravie uire i adaptare; oamenii trebuie: s fie motiva i pentru a adera i a rmne n organiza ie; s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire; s fie flexibili i inventivi. Domeniul organizaional se refer la toate aceste activit i de baz. Inventivitatea i flexibilitatea, care ajut la schimbare, sunt deosebit de importante pentru organiza iile contemporane. Tom Peters, un guru al managementului, a mers att de departe, nct a consiliat firme, plecnd de la deviza: s inoveze sau s moar. Componenta final a defini iei prezentate este faptul c organiza iile se bazeaz pe efortul de grup. Cu alte cuvinte, pentru a-i realiza scopurile organiza iile depind de interac iunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual n organiza ii este prestat de grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe de proiecte. De asemenea, n toate organiza iile apar grupuri informale datorit faptului c se 11

dezvolt legturi de prietenie i indivizii formeaz alian e pentru a-i realiza munca. Calitatea acestui contact informal n termeni de comunicare i moral poate avea un impact puternic asupra realizrii scopurilor. Pentru aceste motive preocuparea comportamentului organiza ional este de a-i face pe oameni s lucreze eficient n echip. Concluzionnd, se poate defini comportamentul organizaional ca reprezentnd atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organiza ii. Cei care studiaz comportamentul organizaional sunt interesa i de atitudini: ct de mult sunt satisf cu i oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedica i scopurilor organiza iei, sau ct de mult sprijin promovarea femeilor sau a minorit ilor n posturi de conducere. Un rol deosebit de important n determinarea succesului organiza iilor l au grupurile i echipele. Grupul const din doi sau mai mul i oameni care interac ioneaz interdependent pentru a realiza un scop comun. Interac iunea este aspectul esen ial al grupului; ea indic cine face parte din grup i presupune c membrii se bazeaz ntr-o anumit msur unii pe al ii pentru atingerea scopurilor. Apartenen a la grup este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achizi ionm multe dintre credin ele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. De asemenea, grupurile sunt importante, deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen asupra altora. Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre organiza ii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organiza ionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturilor individuale ntr-o direc ie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal ntr-o organiza iei este constituit dintr-un manager i subordona ii care raporteaz acelui superior. Ierarhia celor mai multe organiza ii nu este dect o serie de grupuri de lucru nln uite. Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbunttirea productivit ii. Comitetele sunt grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive, care se situeaz n afara structurilor grupurilor de lucru uzuale (de exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru anse egale de angajare). Pe lng grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organiza ionale, n toate organiza iile apar i grupuri informale. Calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau duna organiza iei, n func ie de normele de comportament.

4.2. FORMAREA I DEZVOLTAREA GRUPULUI Cunoaterea modului de constituire a grupului, fiind important pentru un manager, voi aborda aceast problem n continuare. Un aspect relevant n ceea ce privete grupurile este luarea n considerare a factorilor care conduc la formarea lor. n cazul grupurilor informale sunt importan i factorii care determin apari ia lor n cadrul formal de munc. n cazul grupurilor formale sunt importan i factorii care conduc organiza iile la formarea unor astfel de grupuri i uurin a cu care acestea pot fi men inute i conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este afectat de oportunit ile de interac iune, poten ialul de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor grupului. O condi ie prealabil evident pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interac iune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interac ioneze unii cu al ii, ei sunt capabili 12

s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncrederea reciproc. Pentru a sus ine grupurile de munc formale, organiza iile sunt adeptele birourilor mari i deschise, ale edin elor fa n fa sau ale re elelor electronice. Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau cele cu scopuri intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emoionale cum ar fi stima i sigurana. Caracteristicile personale ale membrilor pot influen a formarea i men inerea grupurilor. Oamenii cu atitudini similare (cum ar fi satisfac ia fa de munca lor) tind s fie atrai unii de al ii. Nu trebuie s fie omis nici faptul c i oamenii cu caracteristici de personalitate diferite se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Specialitii n domeniu au constatat c grupurile se dezvolt trecnd n timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve, pentru a putea trece la stadiul urmtor. Formarea. n acest stadiu membrii grupului ncearc s se orienteze prin tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ei ncearc s rspund la ntrebri ca: Ce facem noi aici? Ce le place celorlal i? Care este scopul nostru? Situa ia este deseori ambigu i membrii sunt contien i de dependen a lor. Rbufnirea. n acest stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea i critica apar pe msur ce membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i responsabilit i este adeseori una dintre problemele acestui stadiu. Normarea. n acest stadiu membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv. Informa iile i opiniile circul liber ntre membrii grupului. Funcionarea. Cu structura sa social definitivat, grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinii. mplinirea, creativitatea i asisten a mutual sunt temele proeminente n acest stadiu. Destrmarea. Anumite grupuri, cum ar fi echipele de proiect, au o durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul organiza iei. 3.3. STRUCTURA GRUPULUI Un alt aspect important privind grupul este studierea structurii i consecin elor acesteia. Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale a acestuia, la felul n care el este adunat mpreun. Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile sunt mrimea lor i diversitatea membrilor. Alte caracteristici sunt rolurile n cadrul grupului, recompensele i prestigiul oferite diverilor membri ai grupului i ct de atractiv este grupul pentru membrii si. n practic, cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale i comitetele, au de obicei ntre 3 i 20 de membri. S-a constatat c pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru participare verbal din partea fiecrui membru scade. De asemenea, mul i oameni se inhib atunci cnd particip la grupuri mai mari. n msura n care indivizii apreciaz aceast participare rezultatul va fi insatisfac ia.

13

4.4. COEZIUNEA GRUPULUI Coeziunea este o proprietate esen ial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti, membrii i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului i tind s-l descrie n termeni favorabili. Coeziunea este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una absolut. Dei unele grupuri sunt mai unite dect altele, nu exist o linie obiectiv care desparte grupurile unite de cele neunite. Grupurile unite sunt grupurile care sunt mai atractive pentru membrii lor dect media grupurilor. Factorii cei mai importan i care influen eaz coeziunea ar fi: amenin area, competi ia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i duritatea ini ierii. Ameninarea i competiia. Ameninrile externe fa de supravie uirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne ntr-o mare varietate de situa ii. Grupurile devin mult mai unite atunci cnd se confrunt cu ameninri sau concuren probabil din nevoia de a-i mbunt i comunicarea i coordonarea, astfel nct s se descurce mai bine n situa ia curent. Membrii percep acum grupul ca fiind mai atractiv, deoarece el este vzut ca fiind capabil s fac ceea ce trebuie f cut, pentru a ndeprta amenin area sau pentru a ctiga. Succesul. Este logic faptul c un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o amenin are sau ctigarea unui premiu. Similar, coeziunea va scdea dup un eec, dei pot exista excep ii. Diversitatea membrilor. Dac grupul este interesat n mod deosebit de ndeplinirea sarcinii va depi similaritatea membrilor n ceea ce privete determinarea coeziunii. De exemplu, un studiu a descoperit c nu exist o relaie ntre coeziunea i similaritatea n funcie de vrst sau educaie n cazul grupurilor de lucru industriale. Un alt studiu a descoperit c, n cazul grupurilor formate din soldai albi i negri din sudul S.U.A., coeziunea a fost dependent mai mult de ndeplinirea cu succes a sarcinilor dect de compoziia rasial. Mrimea. Celelalte lucruri rmnnd neschimbate, grupurile mai mari au dificult i sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste grupuri pierd mult mai mult pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Duritatea iniierii. Grupurile n care este dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care este uor de intrat. Un studiu pe scar larg realizat asupra grupurilor de munc din industrie (dar valabil i pentru organiza iile militare) a dus la formarea urmtoarelor concluzii: n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie similar cu a celorlal i membri; n grupurile mai pu in unite exist o mai mare varia ie a productivit ii; grupurile foarte unite tind s aib productivit i mai mari sau mai mici dect grupurile mai pu in unite. Variabilitatea mai sczut a productivit ii din cadrul grupurilor mai unite provine din puterea pe care o au astfel de grupuri de a impune conformitatea. n msura n care grupurile de lucru au norme de productivitate, grupurile mai unite sunt capabile s le consolideze. Mai mult, dac grupurile unite accept normele de productivitate ale organiza iei, ele vor fi deosebit de eficace n limitarea productivit ii. n consecin, putem aprecia c, grupurile unite au mai mult succes n realizarea scopurilor. ntr-un climat cu rela ii bune de munc, coeziunea grupului n cazul sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare eficacitate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu sau a misiunilor. Dac climatul este marcat de tensiuni i nen elegeri, grupurile unite ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea eficacit ii activit ilor i ac iunilor militare desf urate.

14

TEMA NR.5 VALORILE, ATITUDINILE I SATISFACIA N MUNC N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL Acest subcapitol se axeaz pe prezentarea conceptelor valoare, atitudine i satisfacie n munc, accentund pe prezentarea diferitelor studii ce au ca obiect nelegerea lor. 5.1. ABORDAREA CONCEPTULUI VALOARE Valorile pot fi definite ca fiind o tendin general de a prefera anumite stri de lucru n raport cu altele. Din aceast defini ie reiese faptul c valorile sunt influen ate de sentimente i emo ii. Sentimentele i emo iile inerente valorilor sunt motiva ionale, de vreme ce semnaleaz aspecte atractive ale mediului nostru pe care ar trebui s le cutm i aspecte respingtoare pe care ar trebui s le evitm sau s le schimbm. Sintagma tendin general semnific faptul c valorile sunt orientri emo ionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite situa ii specifice. E. Spranger, n lucrarea sa, clasific valorile n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori: managerii ntreprinderilor s-ar putea s aprecieze mai mult productivitatea; conductorii sindicali ar putea fi preocupa i mai mult de utilizarea deplin a forei de munc i a creterii nivelului salariului; managerii militari s-ar putea s aprecieze mai mult nivelul de pregtire pentru lupt a subunitilor .a. Pentru a consolida n elegerea valorilor i a impactului lor asupra comportamentului organiza ional vor fi examinate cteva diferen e ocupa ionale n privinta valorilor. Membrii diferitelor grupuri ocupaionale adopt valori diferite. Un program de cercetri a artat c profesorii universitari, ofierii de poliie urban, personalul de vnzri al companiilor petroliere i antreprenorii au valori care i disting ca grupuri n cadrul general al populaiei. De exemplu, profesorii universitari au apreciat anse egale tuturor, iar vnztorii i antreprenorii au clasificat anumite valori sociale (pace, egalitate, libertate). Aceste diferene privind valorile pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul acestora, atunci cnd membrilor avnd ocupaii diferite li se cere s interacioneze ntre ei. De exemplu, dovezile adunate de cercetarea mai sus amintit indic faptul c ofierii i profesorii universitari au preri opuse n ceea ce privete valoarea pe care o dau ideii de anse egale; acest lucru sugereaz apariia unor conflicte de valori n cazul unui profesor universitar cruia i se cere s consilieze o subunitate pentru dezvoltarea unui program privind relaiile cu comunitatea. Masculinitate/feminitate. n cadrul culturilor masculine sunt diferen iate clar rolurile sexelor, este sprijinit domina ia brbatilor i este subliniat performan a economic; preocuparea pentru protec ia social sau a mediului sunt extrem de reduse. Culturile feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subli-niaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vietii. Conform studiului lui Hofstede, Japonia cuprinde cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. Cultura feminin se caracterizeaz prin existenta preocuprilor pentru protectia social, pentru protectia mediului; cei care au realizri materiale deosebite sunt privi i cu suspiciune de ctre membrii culturii respective. rile Scandinave sunt cele mai femi-nine din punctul de vedere al sistemului de valori. Individualism/colectivism. Societ ile individualiste tind s sublinieze independen a, ini iativa individual i intimitatea. n cadrul culturilor individualiste gradul de ataament al individului este direct proporional cu recompensele pe care acesta le primete, iar indivizii au o libertate mare de micare. Printre cele mai individualiste societ i se enumr: Statele Unite, Australia, Marea Britanie i Canada. Societ ile colectiviste favorizeaz 15

interdependen a i loialitatea fa de familie sau clan. Individul consider c apar ine unui grup, iar n cazul n care acesta intr n conflict cu un alt individ este foarte important apartenen a la grup. Acest tip de cultur este ntlnit n Venezuela, Columbia i Pakistan. Orientarea pe termen scurt/lung. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s sublinieze struin a, perseveren a, chibzuin a i o mare aten ie fa de diferen ele de pozi ie; astfel de culturi sunt prezente n China, Hong Kong, Japonia i Coreea de Sud. Culturile ce au o orientare pe termen scurt accentueaz fermitatea i stabilitatea personal, o bun reputa ie i fine ea social. Printre statele cu o astfel de cultur se pot enumera: Statele Unite, Canada, Marea Britanie i Nigeria. Implicaiile diferenelor culturale. Un mesaj important pe care l aduce studiul diferenelor transcuturale ale valorilor este acela c teoriile comportamentului organizaional, cercetarea i practicile din America de Nord s-ar putea s nu poat fi translatate uor n alte societi. Aceast afirmaie ar putea fi tradus prin sintagma exportului teoriilor comportamentului organiza ional. Firmele de succes au nvat s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul lor central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor lor internaionale. Importul teoriilor comportamentului organiza ional. Nu toate teoriile i practicile care se refer la comportamentul organiza ional au fost puse la punct n America de Nord. Managementul calit ii totale sau produc ia just-in-time sunt doar dou exemple de tehnici manageriale japoneze ce confirm aceast afirma ie. Dei exist exemple de succes referitoare la importul acestor tehnici, exist de asemenea numeroase exemple de dificult i i eecuri multe avndu-i originea n diferen ele de valori ale altor n cauz. 5.2. ABORDAREA CONCEPTULUI ATITUDINE Atitudinea este o tendin emo ional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situa ie, persoan sau categorie uman specific. Atitudinile implic emo ii dirijate spre inte specifice (spre exemplu, dac o persoan dorete s-i exprime atitudinea pe care o are fa de eful su, aceasta va spune c i place sau nu). Atitudinile sunt relativ stabile; desigur, unele atitudini sunt mai pu in puternice dect altele i ca urmare mai deschise spre schimbare. Defini ia prezentat indic faptul c atitudinile sunt tendin e de a rspunde la inta atitudinii. De aceea, atitudinile influen eaz deseori comportamentul fa de anumite obiecte, situa ii, persoane sau grupuri. Un subordonat cruia i place eful su va vorbi de bine despre acesta. Desigur, nu to i cei crora le place eful trec la ludarea lui n public din teama de a nu prea prea evident slugarnici; similar, cei crora le displace eful nu vor trece la criticarea lui public de teama represaliilor. Acest exemplu indic faptul c atitudinile nu sunt ntotdeauna consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii dincolo de aciunile pe care le putem observa. Atitudinea este un produs al unei credin e sau aprecieri corelate. De exemplu, dac o persoan l consider pe ef ca fiind un bun sftuitor i apreciaz consilierea oferit de ctre acesta se poate observa c persoana respectiv are o atitudine favorabil efului su. n ncercarea de a n elege atitudinile, este important s se fac distinc ie ntre componentele lor referitoare la credin i cele referitoare la apreciere. Organiza iile sunt implicate n modificarea i managementul atitudinilor. Cteva exemple de cazuri n care managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele: atitudini fa de diversitatea for ei de munc; atitudini fa de practicile de afaceri etice; atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calit ii totale; 16

 atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protec ie. Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt initiate de ctre un emitent de mesaj care ncearc o anumit form de convingere, pentru a modifica credinele sau valorile unei audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managerul general ar putea s in un seminar pentru a-i convinge pe manageri s aprecieze diversitatea forei de munc sau ar putea dezvolta un program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea muncii. Persuasiunea care dorete modificarea unor anumite credine este de obicei orientat raional. Un mesaj de securitate adresat militarilor, de exemplu, care ncearc s-i conving asupra necesitii utilizrii vestelor antiglon n aciuni ofensive sau defensive, artnd c nu sunt incomode la purtat, relev un astfel de unghi de atac. 5.3. ABORDAREA CONCEPTULUI DE SATISFACIA N MUNC Satisfacia n munc se refer la o colecie de atitudini pe care le au angajaii fa de munca lor. Pot fi deosebite cel puin dou aspecte ale satisfaciei: satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale; satisfacia general, indicator general, nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete. Cel mai popular etalon al satisfaciei n munc este Indexul Descriptiv al Posturilor (Job Descriptive Index - JDI). Acest chestionar este conceput n jurul a cinci faete ale satisfaciei: angajailor li se cere s rspund cu da sau nu pentru a arta dac un cuvnt sau o propoziie descrie o faet particular a muncii lor. Un sistem de punctaj este disponibil pentru a oferi un indice de satisfacie pentru fiecare salariat a fiecrei faete. De asemenea, se poate calcula un indice general al satisfaciei prin adunarea indicilor separai ai faetelor. Un alt etalon realizat cu grij pentru msurarea satisfaciei este Chestionarul Satisfaciei Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ). Cei chestionai arat ct sunt de satisfcui de diferitele aspecte ale muncii lor pe o scal care se ntinde de la foarte satisfcut pn la foarte nesatisfcut. Evaluarea rspunsurilor asigur un indice al satisfaciei generale, precum i al satisfaciei fiecrei faete pe care se bazeaz chestionarul. Printre factorii care pot contribui la satisfacia n munc se pot enumera: munca stimulatoare mental, salariul mare, promovarea sau oamenii. Munca stimulatoare mental, munc ce probeaz ndemnarea i abilitatea angajailor i care permite acestora s stabileasc propriul ritm de munc. Exist i anumii salariai care prefer munca repetitiv, ce nu presupune iniiativ sau creativitate. Salariul i satisfacia n munc sunt corelate pozitiv; n majoritatea organizaiilor exist grupuri de angajai care sunt deosebit de nerbdtori s ctige bani n plus stnd peste programmul normal de lucru, dar i grupuri de angajai care evit activ munca peste program prefernd salarii mai mici. Posibilitatea de promovare rapid pe care managementul o administreaz n concordan cu un sistem corect contribuie la satisfacia n munc. Promovarea poate oferi salariailor salarii mai mari, recunoatere n cadrul grupului, prestigiu. Unii angajai prefer un sistem de promovare bazat doar pe vechimea n organizaie, n timp ce alii ar prefera un sistem ce este bazat pe performana n munc. Faptul c, a avea colegi i superiori prietenoi, grijulii i tolerani contribuie de asemenea la satisfacia n munc. Aspectul prietenos al relaiilor interpersonale pare a avea o importan mai mare n cazul posturilor de nivel mai sczut, cu sarcini clare i a posturilor ce nu mai ofer posibiliti de promovare. Printre consecinele insatisfaciei n munc se pot enumera: sntatea mental i satisfacia n afara muncii, absenteismul, fluctuaia de personal, performana i comportamentul civic organiza ional. Absenteismul este un comportament foarte costisitor datorit: plii concediilor 17

medicale, pierderii de productivitate, suprancrcrii cronice cu personal pentru acoperirea absenilor i aa mai departe. Creterea general a satisfaciei n munc nu va avea dect un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, att timp ct satisfacia nu provine n principal din revizuirea coninutului muncii. n plus, o frecven mare de scurte absene este probabil un indicator mai bun al unei probleme de atitudine dect perioade de absentare mai lungi dar mai rare. Obiceiul din urm este mai probabil s reflecte probleme medicale sau de familie dect de insatisfacie legat de munc. Se poate concluziona astfel c, satisfac ia n munc este foarte important pentru orice organiza ie (inclusiv militar) care dorete s-i ating obiectivele ntr-un mod ct mai eficient. TEMA NR.6 CERCETAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL 6.1. ASPECTE GENERALE PRIVIND CERCETAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL Cercetarea este o cale de a nv a despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informa ii. Cuvintele cheie ale defini iei sunt: obiectiv i sistematic, deoarece acestea sunt caracteristicile care separ studiul atent al comportamentului organiza ional de opinie i bunul simt. ntelegerea modului n care se desf oar cercetarea este important pentru studiul comportamentului organizaional din cteva motive. n primul rnd sunt necesare ct mai multe informaii pentru a crete ncrederea n rezultatele obinute n urma studiului; n al doilea rnd perspectivele critice sunt necesare pentru a reui realizarea unei diferen ieri ntre ac iunile care sunt proiectate i evaluate atent i cele inutile sau chiar duntoare. Uneori un manager trebuie s evalueze o propunere de cercetare sau interven ia unui consultant n propria sa organiza ie; acesta este un motiv pentru care un manager trebuie s aib cunotin e minime legate de cercetarea realizat n comportamentul organiza ional. Orice cercetare a comportamentului organiza ional ncepe cu o problem despre munc sau organiza ii. Cteodat, aceast problem provine dintr-o teorie formal existent n domeniu (de exemplu care sunt reaciile angajailor legate de corectitudine, problem ce poate fi determinat de teoria echit ii); alteori, o problem de cercetare poate proveni dintro problem organiza ional (cum ar putea fi redus absenteismul n rndul personalului?). n general, chestiunile de cercetat se exprim ca ipoteze. Ipoteza este o exprimare formal a rela iei ateptate ntre dou variabile. Cercettorii msoar cu atenie variabilele pe care le-au ales, deoarece msurarea trebuie s prezinte un grad mare de ncrederea (definit ca fiind al consecven ei rspunsurilor unui subiect al cercetrii). De asemenea, msurtorile ar trebui s prezinte i o mare valabilitate (definit ca fiind un indiciu al msurii n care sunt reflectate ntr-adevr variabilele msurate). Exist trei tehnici de cercetare de baz: observa ia, corela ia i experimentarea. Tehnicile de cercetare prin observare sunt cele mai directe ci de a nv a despre comportamentul organizaional. Prin observare se nelege examinarea activitilor naturale ale angaja ilor n mediul organiza- ional ascultnd ceea ce spun i privind ceea ce fac. Cercettorul atac cadrul organiza ional cu o instruire extensiv privind natura comportamentului uman i un set particular de ntrebri la care trebuie s rspund cercetarea. Aceti factori asigur un cadru sistematic pentru desf urarea cercetrii. De asemenea, cercettorul va ncerca s in o eviden permanent i ngrijit a evenimentelor pe care le observ. Astfel, nu este necesar bazarea excesiv pe memorie, care poate conduce la impre-cizie. n final, trebuie precizat faptul c cercettorul este bine informat despre pericolul influenrii comportamentului celor ce sunt observa i i este tentat 18

s trag concluzii rezonabile din observa iile sale. Aceti factori asigur obiectivitatea unei cercetri. Rezultatele cercetrii prin observare sunt rezumate ntr-o form narativ, numit uneori studiu de caz. Aceast nara iune specific natura organiza iei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i tehnicile utilizate de ctre observator, problemele de cercetat i evenimentele observate. Observarea prin participare este o cale evident prin care cercettorul poate studia comportamentul organiza ional. n acest caz cercettorul devine un membru activ al unit ii organizaionale pe care o studiaz pentru a realiza cercetarea. Acesta este un motiv pentru care apar suspiciuni legate de obiectivitatea cercetrii. Aceste suspiciuni pot fi nlturate prin obiectivitatea cercettorului (de exemplu, R. Sutton s-a instruit i a lucrat ca ncasator de facturi atunci cnd a dorit s studieze cum se descurc salaria ii n exercitarea unei munci care le cere s exprime emo ii negative), prin pstrarea secret a observrii (de exemplu, T. Lupton a lucrat ca muncitor n dou fabrici din Anglia pentru a studia factorii care influen eaz productivitatea). Aceast tehnic de cercetare ofer diverse avantaje. De exemplu se pot colecta tipuri de informa ii despre comportamentul organiza ional extrem de dificil de ob inut prin alte ci. Observarea direct este tehnica prin care cercettorul observ comportamentul organiza ional f r a participa efectiv la activitatea cercetat. Studiul realizat de ctre H. Mintzberg asupra muncii desf urate de ctre directorii generali a dou companii productoare. Al unui spital, al unui sistem Kolar i al unei firme de consultant este un excelent exemplu al acestei tehnici de observare. Pe scurt, att observarea prin participare ct i cea direct surprind amploarea, adncimea, bog ia, spontaneitatea i realismul comportamentului organiza ional. Totui, acestea au i slbiciuni: lipsa de control asupra mediului n care se desf oar cercetarea, posibilitatea unui risc mare de percep ii i interpretri selective ale evenimentelor observate datorit existen ei unui singur observator. Astfel, tehnicile observa ionale sunt cel mai bine utilizate pentru a face o examinare ini ial a unui eveniment organiza ional despre care exist prea pu ine informa ii, urmnd s fie produse idei pentru investiga ii viitoare cu tehnici mai rafinate. 6.2. TIPOLOGIA TEHNICILOR DE CERCETARE COMPORTAMENTAL Tehnicile de corelaie caut s msoare precis variabilele i examineaz relaiile dintre aceste variabile f r s introduc nici o schimbare n cmpul de cercetare. Cercetarea corela iei sacrific o parte din anvergura i bog ia tehnicilor de observare pentru o msurare mai precis i un mai mare control. Ea implic n mod necesar o anumit abstractizare a faptului real care este sub observa ie n scopul de a atinge aceast precizie i respectiv control. Abordrile corela iei difer de abordrile de observare n ceea ce privete natura datelor pe care le adun cercettorii i problemele pe care le investigheaz. Datele studiilor sunt de cele mai multe ori notele observatorului. Datele studiilor corela iei implic interviuri i chestionare, dar i date existente ce provin din nregistrrile organiza ionale i includ productivitatea, absen e i informa ii demografice. Printre variabilele cel mai des msurate prin chestionarele utilizate n cadrul organiza iilor militare se afl: percep ia subordona ilor despre comportamentul managerilor (comandan ilor); gradul de satisfac ie n urma desf urrii unor activit i sau ac iuni militare; relatrile subordona ilor despre gradul de autonomie pe care l au n realizarea sarcinilor. Utiliznd variabilele stabilite a se cerceta se dezvolt ipoteze exemplificatoare ce vor fi testate ulterior culegerii datelor. Un exemplu de un studiu al corela iei este cel realizat de ctre Belle Rose Ragins i 19

John Cotton care au studiat disponibilitatea salaria ilor de a servi ca mentori pentru membrii mai noi ai organiza iei. Studiul a fost concentrat asupra rela iei dintre sex i disponibilitatea de a fi mentor, rela ia dintre vrst, rangul n organiza ie, vechimea n munc i experien a anterioar ca mentor, precum i de dorin a de a fi mentor. Tehnicile experimentale manipuleaz natura. ntr-un experiment, o variabil este manevrat sau schimbat n condi ii controlate i consecin a acestei manipulri asupra unei alte variabile este msurat. Variabila pe care cercettorul o manipuleaz sau o schimb este denumit variabila independent, iar variabila care este de ateptat s fie afectat de ctre variabila independent este numit variabila dependent. n cazul acestor tehnici este foarte util folosirea grupurilor de control (grupuri de subieci ai cercetrii care nu au fost expui tratamentului experimental) pentru a evita sau pentru a controla apariia unor factori care s influeneze variabilele ce fac obiectul studiului. Metoda pe care o poate utiliza cercettorul pentru a investiga comportamentul organizaional este dictat de natura problemei care intereseaz. Pentru a obine rezultatele scontate exist situaii n care combinarea tehnicilor folosite este varianta optim. O alt clasificare a cercetrilor este cea realizat de ctre A. Prodan, care le mparte n: cercetri fundamentale, cercetri aplicate, cercetri experimentale i cercetri proiective. Cercetrile fundamentale au rolul de a explica structura proceselor din domeniul managementului, precum i funcionarea acestora. Cercetrile aplicate constau n reprezentarea unor fenomene pe situaii specifice, fenomene determinate de problemele cu care se confrunt conducerea organizaiei. Cercetrile experimentale au rolul de a verifica teste de cauzalitate. Aceste cercetri corespund cercetrilor descriptive din marketing. Cercetrile proiective sunt utilizate pentru a anticipa comportamentul, sau mai corect spus, evoluia unui fenomen n viitor. Procesul ob inerii datelor primare are un caracter complex. De aceea, conceperea chestionarului reprezint o activitate de maxim importan pentru orice cercetare bazat pe o anchet prin sondaj. De aceea n continuare voi prezenta cteva recomandri legate de conceperea chestionarului, formularea ntrebrilor i dinamica chestionarului. Conceperea chestionarului este o activitate determinat, n primul rnd, de modul de definire a problemei de cercetat din care se vor desprinde informa iile ce urmeaz a fi ob inute pe baza rspunsurilor la ntrebrile din chestionar. Conceperea chestionarului va ine seama i de metoda de analiz statistic ce se preconizeaz a fi utilizat n procesul de analiz a datelor. Un chestionar trebuie conceput astfel nct, s fie relevant i s dispun de acuratee. Un chestionar este relevant cnd sunt culese numai datele necesare cercetrii i dispune de acurate e, atunci cnd informa ia ob inut este fidel, valid i precis. Redactarea chestionarului are n vedere stabilirea ntrebrilor lund n considerare con inutul i modul lor de formulare. Sub aspectul con inutului ntrebrilor, aces-tea trebuie s asigure culegerea datelor necesare pentru a rspunde la obiectivele cercetrii. n ceea ce privete modul n care i se cere subiectului s rspund se pot diferenia dou categorii de ntrebri utilizate ntr-un chestionar: ntrebri deschise, care presupun libertatea de a rspunde aa cum gndete subiectul, i ntrebri nchise, care l pun pe subiect n situa ia de a indica unul sau mai multe din rspunsurile posibile propuse. Sub aspectul modului de formulare a ntrebrilor exist ntrebri directe, care presupun ca subiectul va fi sincer i va rspunde corect, i ntrebri indirecte, care presupun c subiectul nu va dori s rspund din motive personale i pentru a ob ine un rspuns cercettorul l va pune n situa ia de a rspunde n numele vecinului, prietenului sau al altei 20

persoane. n func ie de modul de reamintire a subiec ilor privind memorarea diferitelor mesaje vor fi utilizate ntrebrile ajuttoare sau neajuttoare. ntrebrile ajuttoare vor fi utilizate n situa ia n care se dorete cunoaterea diferitelor niveluri de reamintire a subiec ilor, iar ntrebrile neajuttoare vor fi utilizate atunci cnd se dorete cunoaterea nivelului maxim de reamintire. Dac este necesar o selec ie a subiec ilor care manifest un anumit comportament se va apela la ntrebrile filtru. La formularea ntrebrilor trebuie s se in seama de o serie de reguli de maxim important, cum ar fi: folosirea unor cuvinte simple, uor de n eles; formularea ntrebrilor ntr-o manier direct; formularea precis a ntrebrii, f r ambiguitti, evitnd sugerarea unei anumite variante de rspuns; evitarea ntrebrilor compuse, care se refer simultan la mai multe aspecte; ntrebrile s nu fie lungi recomandndu-se formulri cu maxim 20 de cuvinte; evitarea ntrebrilor care sugereaz rspunsuri dezirabile sub aspect social sau care au ncrctur emoional; ntrebrile de caracterizare a subiectului trebuie formulate cu grij pentru a-l convinge s rspund corect; evitarea cuvintelor de jargon sau a cuvintelor lungi. Dinamica chestionarului este deosebit de important, deoarece aceasta poate influenta decizia subiectului de a coopera la desf urarea anchetei i de a rspunde la toate ntrebrile. Chestionarul trebuie s trezeasc interesul i s men in interesul subiec ilor. Primele ntrebri trebuie s fie uoare, simple i atractive. ntrebrile dificile, complexe nu trebuie plasate nici la nceputul chestionarului, deoarece subiectul ar putea considera problematica abordat prea complex i va renuna s coopereze, dar nici la sfritul chestionarului pentru c subiectul poate fi obosit i va oferi informaii de slab calitate. Aceste ntrebri trebuie s fie plasate n prima parte a chestionarului i ctre zona de mijloc, intercalate cu ntrebri uoare. ntrebrile de reprezentare a subiecilor, ce permit descrierea lor n raport cu anumite criterii (sex, vrst, venit, profesie, educaie), vor fi amplasate la sfritul chestionarului. Chestionarul trebuie s fie aerisit i conceput nct s par ct mai scurt, trebuie s fie uor de completat. Titlul chestionarului trebuie conceput, astfel nct s atrag interesul subiecilor i s sublinieze importana studiului. Chestionarul trebuie s includ i o prezentare succint a ceea ce se dorete a se cunoate, inclusiv meniunea c rspunsurile vor fi confideniale. Dac toate aceste recomandri vor fi folosite n elaborarea unui chestionar succesul anchetei n care va fi utilizat respectivul chestionar va fi garantat.

TEMA NR.7 DEONTOLOGIA - GENERATOARE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Dicionarele enciclopedice i de specialitate definesc deontologia n termeni similari, cu unele nuanri. Astfel, Dicionarul Enciclopedic Romn, definete deontologia: deontos necesitate, logos-studiu, cu alte cuvinte: - doctrin privind normele de conduit i obligaiile etice ale unei profesiuni; - teorie a datoriei, a obligaiilor morale. 21

Dicionarul Enciclopedic Romn identific patru sensuri de baz ale termenului: unul relaional (concept, desemnnd influena, general acceptat, a unei persoane sau organizaii, instituii n diferitele sfere - ale vieii sociale), unul funcional (putere, drept de a emite dispoziii obligatorii sau de a impune ascultarea n temeiul unei caliti sau mputerniciri), unul instituional (,,organ de stat competent s ia msuri i s emit dispoziii cu caracter obligatoriu; persoana care exprim voina acestui organ) i unul moral (prestigiu; consideraie; persoana care se impune prin prestigiu su i cunotinele sale). Dicionarul explicativ al limbii romne precizeaz referitor la deontologie: - disciplin care se ocup cu datoriile ce trebuie ndeplinite; - totalitatea regulilor i a uzanelor care reglementeaz relaiile dintre medici n ceea ce privete clientela lor. Dicionarul de filozofie arat c termenul de deontologie vine din limba greac: - deon, deontos ceea ce se cade, ceea ce este necesar; - logos tiin. Cu alte cuvinte, deontologia este: - un cod al moralei personale, al principiilor i normelor specifice pe care le implic exercitarea unei anumite profesii. Aceasta poate fi un cod scris sau transmis prin tradiie, pe cale oral i acceptat tacit de toi participanii unei profesii. Un astfel de cod este, pentru medici, de exemplu., cunoscutul Jurmnt hypocratic; - o disciplin al crei scop ar fi evaluarea preliminar a consecinelor unei aciuni, pentru a putea stabili, n funcie de cantitatea de plcere sau durere pe care acea aciune o procur, dac ea merit sau nu ndeplinit; - o parte a eticii care se ocup cu studiul datoriei morale, al originii, naturii i formelor acesteia, n calitate de component de baz a contiinei morale n sens larg. Dicionarul de neologisme definete deontologia ca: - parte a eticii care studiaz normele i obligaiile specifice unei activiti profesionale; - teorie despre datorie, despre originea, caracterul i normele obligaiei morale, n general. Dicionarul de filosofie i logic apreciaz c deontologia este teorie etic menit a servi drept baz a moralei, concepie conform creia unele acte sunt moralmente obligatorii, indiferent de consecinele lor. n aceste definiii putem descoperi unele sensuri unanim acceptate, precum i unele interpretri diferite sau chiar opuse. n esen, putem afirma c, deontologia este cuvnt constituit prin compunere din dou segmente cu identitate distinct, primul (deontos, deont-, deonto-, deon-) orientnd gndirea spre ideea de necesitate, nevoie, obligaie, ceea ce se cade, iar la cel de al doilea (logos, logia) spre ideea de studiu, tiin, discurs. Aadar, ntr-o prim aproximare, putem aprecia c dicionarele contemporane, att cele romneti, ct cele engleze, franceze, italiene etc. identific deontologia ca fiind tiina despre obligaii (datorii). n ceea ce privete familia de cuvinte constituit n jurul deontologiei i care au intrat n uzul curent al cercetrilor teoretico-filosofice, sunt de remarcat, n primul rnd, deontica, atribut ataat logicii pentru a desemna o ramur a logicii modale, cea referitoare la norme (obligatoriupermis-interzis), atributele deontologic, deontologist care, ataate eticii, desemneaz etica centrat pe norme, pe ideea de datorie, pus sau nu n opoziie cu etica teleologic, de factur utilitarist, orientat ntotdeauna spre scopuri determinate, precum i deontologismul, curent de gndire de asemenea opus teleologismului, utilitarismului. Preocuprile teoriilor etice contemporane referitoare la deontologie, dei foarte variate, au cteva caracteristici evidente, cum ar fi: 1. studiile identificate n literatura filozofic sunt de origine preponderent anglo-saxon, filozofia latinitii fiind nesemnificativ reprezentat n distribuia eticilor moderne, ea preocupnduse n special de cercetri asupra eticilor tradiionale;

22

2. nu s-au identificat, practic, teorii deontologice nchegate, majoritatea studiilor accesibile fiind prezentate n periodice de specialitate, adesea deontologia fiind abordat adiacent sau implicit; 3. preocuprile de natur deontologic nu sunt, n general, definite astfel de autorii lor, ele fiind caracterizate ca atare de ctre teri, n exegeze mai mult sau mai puin pertinente i obiective. Cu toate c deontologia a fost fundamentat, conceptual, n utilitarism, filozofia moral contemporan marcheaz o cotitur n utilizarea conceptului, prin reevaluarea etimologiei acestuia i punerea lui la lucru n opoziie ireductibil cu curentul care i-a dat natere. O asemenea reevaluare a fost preluat, deja, aa cum am vzut, de ctre autorii de enciclopedii sau dicionare de specialitate, astfel nct asumarea lui de ctre filozofi se face, de cele mai multe ori, de pe noua poziie n care s-a consolidat: etica bazat pe norme, pe ideea de datorie, anterioar oricror scopuri determinate utilitarist, deci n opoziie cu etica teleologic. Opoziia deontologic-teleologic va fi modelul teoretic aproape unanim acceptat de utilizare a conceptului de deontologie. Aa cum am mai menionat, deontologia este invocat mai ales ca atribut al unui anume tip de etic (etica deontologic), sau ca stil de gndire n cercetarea etico-filozofic (deontologism). Nu este ns greit s afirmm c unele etici aplicate, precum i codurile deontologice (Perceptele lui Confucius, Codul lui Hammurapi, nvturile lui Solomon, Jurmntul lui Hypocrat etc.) elaborate pn n prezent, n afara unui riguros cadru de referin filozofic, pot deveni veritabile deontologii pentru cei angajai n aciunile - tip corespunztoare, cu condiia fundamentrii lor riguroase ntr-un sistem paradigmatic i de principii morale care s dea seama despre o teorie deontologic valid. TEMA NR. 8 PRINCIPIILE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL Esena moral a unei relaii de autoritate se instituie ntre oameni, cel puin din perspectiva socio-politic, egali n drepturi i obligaii, iar din perspectiva filozofiei umanului, la fel de liberi unii fa de alii, cu aceleai drepturi la existena i la dezvoltarea personalitii. Cu toate aceste, relaia de autoritate produce, n mod inevitabil un dezechilibru. Unul, n temeiul profesiunii sale, poruncete, d directive, ordine, dispoziiuni, cellalt execut, se supune. Unul dobndete puterea, cellalt, n virtutea puterii primului, i ngrdete libertatea. Egalitatea originar se rupe, balana se dezechilibreaz. n faa acestei situaii, inevitabile ntr-un sistem social bazat pe organizare, sistematizare i ierarhie, tentaiile sunt mari. Deintorul puterii va fi tentat s se considere atotputernic, s foloseasc discreionar investitura sa. Pentru prevenirea acestor situaii este bine ca principiile deontologiei s fie bine amorsate i nu numai att, ele trebuie i aplicate. 8.1. PRINCIPIUL UMANISMULUI Principiul umanismului, este indiscutabil, un principiu universal. El rmne, ns, fr obiect, dac nu este raportat la o relaie uman bazat pe autoritate. Toate micrile umaniste ale lumii, de la cele antice la cele renascentiste, de la umanismul modern la cel contemporan au avut ca el suprem emanciparea omului de sub autoritatea totalitar, atotcuprinztoare: fie a stpnului divin, fie a celui pmntean, fie de natura depirii domeniului, fie de natura depirii entitilor subiective. n numele umanismului, comportamentul organizaional respinge orientrile religioase antiumaniste, antisociale, care anuleaz capacitatea omului de autorealizare ca fiin cultural, a 23

curentelor religioase care promoveaz suprimarea autoritii culturale i fizice, renunarea la valorile morale universale. 8.2. PRINCIPIUL ALTRUISMULUI Altruismul se constituie ca valoare moral, dincolo de conotaiile autoritii. Adus, ns, n planul autoritii, altruismul genereaz un comportament special purttorului autoritii care tinde s refac dezechilibrul balanei egalitii. Procesul de echilibrare se deruleaz pe cteva trepte semnificative: - prima treapt pretinde purttorului autoritii s recunoasc dreptul la fericire al celuilalt. Este prima i cea mai de jos treapt a altruismului, fr de care relaia de autoritate nu trece pragul umanizrii. Aceasta, pentru c acceptarea dreptului la fericire a celuilalt determin descoperirea omului de lng noi, n spatele reelei ierarhice care ne d drept de dispoziie; - a doua treapt pretinde purttorului autoritii, s accepte c, n virtutea autoritii sale, poate contribui la fericirea celuilalt. Este treapta angajrii, a stabilirii unei relaii necesare ntre autoritatea purttorului i fericirea subiectului; - a treia treapt pretinde purttorului autoritii s fac din fericirea celuilalt, propria sa fericire. Este treapta moralitii depline a actului autoritii, care angajeaz plenar purttorul autoritii ntr-o atitudine moral nalt; - a patra treapt pretinde purttorului autoritii s lupte pn la sacrificiul suprem pentru fericirea celuilalt. Este treapta eroismului autentic. Ea este atins rar, de personaliti de excepie, n situaii de excepie. Este atitudinea cpitanului care, n naufragiu, prsete ultimul corabia, a comandantului care pleac la lupt n fruntea oastei, a pilotului care refuz catapultarea dintr-un avion care se prbuete, pentru salvarea pasagerilor sau a celor peste care se prbuete, ncercnd pn n ultima clip redresarea, a ziaristului care demasc, cu preul vieii, acte criminale etc. 8.3. PRINCIPIUL RECIPROCITII Principiul altruismului atrage dup sine i un alt mod de a vedea relaia dintre purttorul i subiectul autoritii, odat cu acceptarea primei trepte enunate. Acceptarea dreptului la fericire al celuilalt ne plaseaz, imaginar, n locul lui, obligndu-ne la reflecia popular Ce ie nu-i place altuia nu-i face. Este expresia care sintetizeaz principiul reciprocitii. A accepta s te judeci pe tine nsui ca i cum te-ar judeca ceilali, a gndi consecinele actelor tale asupra celorlali ca i cnd tu nsui ai fi n locul lor, precum i a porunci astfel nct s fi convins c tu nsui ai accepta poruncile dac i s-ar da ie, sunt propoziiile cheie ale principiului reciprocitii. Aceast schimbare imaginativ de rol are un efect benefic asupra msurii i naturii actelor de autoritate exercitate de purttor, ndemnnd permanent la moderaie, echilibru, dreapt judecat, cumptare etc. n cadrul acestui principiu angajamentele morale ale purttorului au, n raport cu principiile anterioare, o conotaie mult mai apropiat de spiritul umanitarist-pragmatic. Logica retorsiunii care st la baza acestui principiu, impune managerului s reprime, n comportamentul su, ca purttor de autoritate tot ceea ce i-ar provoca repulsie dac el nsui ar fi subiectul autoritii. 8.4. PRINCIPIUL AUTORITII SUFICIENTE I NCREDEREA N SUBORDONAI Acest principiul al managementului comportamentului organizaional rezult din felul n care purttorul autoritii exploateaz domeniul definit prin obligaii, interdicii i permisiuni. El este invocat, din raiuni strict pragmatice, ndeosebi de ctre furitorii de legi, regulamente, dispoziiuni, acest principiu este considerat a fi de natur s mpiedice, ntr-un anumit domeniu, excesul de reglementare, ceea ce determin greutate n micarea agentului 24

executor, n manifestrile iniiativelor acestuia. Principiul merge ns dincolo de acest pragmatism. Orice domeniu al autoritii este structurat n raport de scopurile concrete ale aciunilor reglementate, iar sanciunile puse la dispoziie sunt o reflectare a msurilor de constrngere necesare, dar niciodat obligatorii. Adesea ele sunt formulate la modul posibil: eful poate lua urmtoarele msuri i foarte rar la modul obligatoriu: trebuie s ia urmtoarele msuri. Principiul autoritii suficiente continu s acioneze, de data aceasta, de pe poziiile deontologiei, pentru a doza, n raport cu libertatea subiecilor autoritii, utilizarea coninutului efectiv al reglementrii, tiut fiind faptul c, cel mai adesea, reglementrile nu pot lua n considerare varietatea infinit a tipologiilor umane, fiind preocupate s pun la dispoziia purttorilor autoritii nu numai directive de aciune, ci i mijloace de constrngere, iar principiul creeaz autoritii tocmai libertatea de a alege mprejurrile de utilizare a reglementrilor. Calitatea reglementrilor efectiv antrenate n exercitarea autoritii este vegheat de principiul autoritii suficiente, care pretinde purttorului autoritii ca, n limitele unei eficiene prescrise, s dea ct mai mare libertate de micare subiecilor, nct acetia s se simt n cea mai mare msur prtai la succesul aciunii. Asemenea norme sunt pe deplin valabile n oricare tip de aciune social n care se instituie relaii de autoritate. 8.5. PRINCIPIUL AUTORITII ADECVATE Acest principiu vizeaz natura reglementrilor utilizate, ndeosebi a celor de sancionare. Capacitatea purttorului de autoritate de a aplica acest principiu ine de msura n care acesta i asum criterii generale de moralitate, care s-l mpiedice s i nsueasc ilegitim o autoritate epistemic sau una deontic. A te afia ca expert n domenii ale vieii economice n care nu eti competent, ca i a emite ordine n domenii pentru care nu eti mputernicit, a sanciona disproporionat n raport cu natura actelor ilicite, pentru acte inventate, sau difereniat n funcie de criterii subiective, reprezint nclcri ale principiului autoritii adecvate. n cazul acestui principiu, orientarea normelor deontologice este una calitativ. 8.6. PRINCIPIUL DELEGRII AUTORITII Acest principiu consacr dreptul purttorului autoritii de a delega o parte din domeniul acesteia ctre un ter, n condiii logic determinate, punndu-se problema exigenelor morale ale actului delegrii. Ele ar fi, n principiu urmtoarele: nu este justificat moral orice delegare de autoritate; nu este justificat moral delegarea de autoritate n orice mprejurare; nu este justificat moral delegarea de autoritate ctre orice persoan. Propoziiile enunate mai sus sunt aplicabile n msura n care domeniul autoritii este bine definit, ceea ce este de dorit, chiar dac definirea nu este rodul unei proiecii structurale instituionalizate, ci rezultatul conveniei informale dintre membri unei colectiviti, sau pur i simplu rezultatul ateptrilor produse n mediul social datorate prestigiului profesional sau moral al purttorului autoritii. Asumarea responsabilitii depline pentru actele de autoritate exercitate n structura social ocup un loc aparte n cadrul normelor deontologice ale purttorului de autoritate. Aceasta presupune deopotriv o angajare a propriei persoane acolo unde i atunci cnd cerinele postului impun cu necesitate acest lucru i limitarea delegrii autoritii la situaiile limit i n condiii de deplin capacitate de exerciiu a celui ctre care se face delegarea.

25

TEMA NR.9 MANAGERUL I COORDONATELE MANAGEMENTULUI COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL Pn n prezent s-a vorbit puin despre manager. Totodat, puine sunt i preocuprile de a identifica, pe baza caracteristicilor majore ale acestei profesii, o personalitate distinct, cu o anume demnitate i un anume rang social. Dac inem cont c managerul exercit o profesie, adic un complex de cunotine teoretice i practice care definesc pregtirea cuiva, atunci suntem n msur s-o individualizm n cteva caracteristici fundamentale care-i confer calitatea i de manager al comportamentului organizaional al subalternilor. Din punct de vedere al nivelului de pregtire, managerul este o persoan cu pregtire superioar, un intelectual, din ce n ce mai muli urmnd cursuri masterale, sau obinnd titlul de Doctor n tiine. Din punct de vedere al statutului profesional, managerul este, n genere, o persoan cu funcie de conducere, ntotdeauna avnd un numr oarecare de subordonai, constituii ntr-o organizaie specific. Competena moral a nsoit din totdeauna existena oricrei colectiviti umane, i-a asigurat evoluia sau, n cazul alterrii ei, i-au grbit disoluia i decderea. Contientizat mai mult sau mai puin, scris sau nescris, universul de valori morale al individului, grupului sau societii sa meninut, transformat, mbogit i transmis din generaie n generaie, de la o etap istoric la alta. Astfel, morala s-a dovedit atotnsoitoare i omniprezent n tot ceea ce a nsemnat viaa comunitilor sociale, a prezentat o condiie a existenei i a progresului uman i, deopotriv, o rezultant a interdependenelor obiective dintre numeroi factori de ordin istoric, geografic, politic, cultural, religios i etnic. Aa cum am artat la nceput deontologia este disciplina care se ocup cu datoriile ce trebuie ndeplinite. n acest context, normele n deontologie sunt subsumate, potrivit teoriei generale a normei, celor dou extreme: obligaie interdicie, dar, prin natura lor moral, aceste norme au o asemenea capacitate de cuprindere a vieii indivizilor i colectivitilor nct sistemul de norme ale deontologiei devine un fel de orizont al libertii n interiorul cruia acioneaz permisiunile. Cu toate c n orice sistem de norme opereaz limitri ale libertii, ale permisiunilor, diferenierea deontologiei fa de normele tehnice, economice, tiinifice ale unei profesiuni const n aceea c, n timp ce n celelalte domenii limitrile se manifest ca margini distincte, n deontologie polarizarea este difuz, normele acionnd nu ca msuri impuse, ci, mai ales, ca determinare calitativ coexistent libertii permisiunii. Managerul de nalt competen profesional este ntotdeauna stpn pe propriile decizii, d dovad de siguran, de stpnire de sine, de maturitate, de spirit de iniiativ, nu numai c solicitrile activitilor n care este angajat nu-l surprind i nu-l copleesc, dar el are ntotdeauna spiritul plasat ntr-un orizont de ateptare care face posibil ndeplinirea cu succes a sarcinilor; el orienteaz comportamentul subordonailor i nu invers. n aceste condiii, managerul competent manifest maxim receptivitate fa de exigenele deontologiei profesiei sale, iar sistemul de norme deontologice se constituie pentru el ca un orizont al libertii, n interiorul cruia va gsi ntotdeauna armonia deplin dintre norma tehnic i cea moral. Dimpotriv, pentru managerul de slab competen, att solicitrile profesiunii, ct i cele impuse de normativitatea moral specific acioneaz ca factori de presiune psihologic; ntotdeauna aflat n criz de timp i de soluii, managerul incompetent va renuna, n primul rnd, la aplicarea principiilor managementului, ncercnd s rezolve, ct de ct acele sarcini ce preseaz sub aciunea timpului i a autoritii superiorilor. Deciziile sale lipsite de coeren i incapabile de a produce efectele ateptate, vor trezi n inima celor condui nencredere, suspiciune i dezaprobare. 26

Conceptul n sine al profesiei de manager este perceput de societate ca parte specific a profesiei de ofier. Orice profesie a aprut i a cptat perenitate datorit faptului c a rspuns unei nevoi sociale. Pentru a rspunde unor necesiti specifice, orice profesie implic un anumit tip de pregtire, care se distinge de celelalte. Desigur, multe profesii au elemente de referin comune: prestarea unui serviciu n interesul naiunii, calitii de lideri, o nalt etic profesional .a. Managerul trebuie s aib un nivel de experien i o competen unic. Aceasta presupune existena unui volum de cunotine teoretice suficient de vast pentru a permite valorificarea acelor achiziii intelectuale care sunt necesare soluionrii situaiilor celor mai neprevzute. Att acumularea acestor cunotine, de un deosebit dinamism, ct i abilitatea de a le pune n aplicare ntr-un context situaional extrem de variat impun o educaie i o instruire extins i continu. Astfel, viaa de manager nseamn, n primul rnd, preocuparea de a studia continuu i a acumula experienele necesare dezvoltrii profesionale. n msura n care managerii au capacitatea de a valorifica aceast pregtire, ei vor primi de la societate legitimitatea i autonomia de a-i utiliza pregtirea n domeniile n care li s-au atribuit responsabiliti. Managerul se bazeaz pe o nalt etic profesional. Ea acioneaz ca o form foarte puternic de control social. Etica profesional este o nelegere mprtit a standardelor de conduit profesional i personal pe care managerii o demonstreaz n fiecare zi, pe timpul ndeplinirii tuturor ndatoririlor. Ea este determinat de cerinele funcionale ale instituiei, de tradiiile acesteia. Componentele eticii profesionale a managerului sunt complexe i interdependente. n mod intenionat, ea nu este codificat ntr-un document unic, pentru c izvoarele ei sunt multiple. Etica i dinamica ei influeneaz puternic atitudinile i aciunile corpului de manageri.

TEMA NR.10 COMPETENA EDUCAIONAL A MANAGERULUI COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL 10.1. COORDONATE GENERALE ALE PERSONALITII UMANE Problematica personalitii umane se situeaz, n continuare, n sfera unor interesante controverse. Filozofii, psihologii sociologii, dar mai ales pedagogii, ncearc s fundamenteze demersuri interogative ce vizeaz descifrarea sensurilor i semnificaiilor instructiv-educative ale personalitii umane. Problematica valorii, demnitii i posibilitilor de mplinire a fiinei umane, a statutului ontologic, natural i social al omului, a dezvoltrii i manifestrii libere a fiecrei personaliti, a fost i rmne una dintre cele mai pasionante i tulburtoare teme din cte a abordat gndirea social i, n special cea filozofic de-a lungul ntregii istorii a umanitii. Zon de interferen a numeroase discipline, conceptul de personalitate rmne i astzi n sfera unor interesante controverse polariznd strdaniile a numeroi sociologi, psihologi, pedagogi, filozofi de a circumscrie coninutul, dimensiunile i sensul acestui fenomen, despre care, nc din anii 1950 se formulaser nu mai puin de peste 100 de definiii. Omul este, nainte de toate, un organism unitar, structurnd o multitudine de caracteristici biologice, fiziologice i psihice prin care realizeaz adaptarea att la condiiile naturale, ct i la cele ale mediului social ambiant. De aceea, omul este nu numai un individ, ci i o realitate psihologic, cu o organizare special, difereniat, ireductibil, irepetabil, ntr-un cuvnt o individualitate. Participnd la viaa social, omul capt contiina de sine, dispune de o exigen proprie, execut roluri specifice, cu semenii i cu colectivitatea, toate acestea conferindu-i identitate 27

social. ntr-o asemenea ipostaz, el se afirm ca persoan, constituie omul concret, real, n totalitatea caracteristicilor sale, aa cum se manifest curent. Personalitatea, n sensul restrns al termenului, reprezint persoana integrat social, ca expresia a unor caliti biopsihice, sociale i morale, care se definete prin originalitate, att n activitatea desfurat pe trmul creaiei de valori materiale i spirituale, dar i n viaa politic i social. Personalitatea constituie un sistem biopsihosocial i cultural, mai exact o unitate structural, organizat, a nsuirilor cognitive, afectiv-motivaionale, relaionale, filozofice i morfologice ale persoanei, aflate ntr-o strns interdependen, relativ constante i n evoluie. Cnd vorbim de personalitate avem n vedere nu att calitile acesteia n sine de fapt greu de depistat i msurat n aceast form ct mai ales manifestarea lor n colectivitate. Convini fiind de faptul c omul devine prin educaie, cercettorii contemporani ncearc s rspund la ntrebri fundamentale (I.Ciocan, I.Negret, 1981): Cum va trebui s arate omul societii de mine? Care va trebui s fie echipamentul de informaie, de gndire i de comportament care s-l integreze pe individ n viaa cotidian? Care vor trebui s fie instrumentele cele mai adecvate cu ajutorul crora vom furi astzi acest om i, n acelai timp, i vom aduce pe cel integrat n viaa social la nivelul tiinei contemporane? Sunt doar cteva dintre interogaiile tiinelor educaiei. Se tie c cercettorii problematicii personalitii cadrului didactic au accentuat fie pe variabila aptitudinal, fie pe aspectele referitoare la stilul educaional. Au fost considerate, de regul, doar unele variabile ale personalitii ceea ce a generat viziuni unilaterale. Un punct de vedere interesant ni se pare cel propus de R.B. Iucu care ncearc s depeasc soluiile statistice, lineare (R.B. Jucu, 1995). Autorul opteaz pentru o investigaie dinamic-evolutiv (progresiv sau regresiv) a personalitii. El susine c, n esen, personalitatea elementar (de baz) structura personalitii interne, mobil i flexibil, parial polivalent (...) ce cuprinde dou mari dimensiuni, personalitatea real (M. Zlate) i aptitudinea psihopedagogic intr n relaie/reacie cu elementele cmpului psihopedagogic complex (L. Vlsceanu, 1984), ale cmpului educaional (I. Radu, 1995). Acest cmp acoper un spaiu de via, subiectiv i obiectiv cu o multitudine de componente (R.B. Jucu) statutul socio-economic al educatorului, influene externe (sociale i politice), factori ergonomici, norme deontologice, forme micro/macro interacionale, situaii psihopedagogice.

10.2. PERSONALITATEA MANAGERULUI COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL Managerul comportamentului organizaional este caractrizat printr-un complex caliti cum ar fi: pregtirea de specialitate solid, nalta calificare i competena profesional, trinicia structurilor psihovolitive, soliditatea convingerilor morale, autocontrolul i clarviziunea, stabilitatea emoional, capacitatea decizional i acional, adaptabilitatea rapid n condiii de stres, echilibrul specific ntre capacitatea de ideaie i aciune, inteligena superioar dublat de voina puternic i rezistena moral, spiritul de observaie foarte ascuit, analiza sistematizatoare ca aptitudine particular, capacitate nalt de reprezentare i gndire spaial, realism dublat de imaginaie .a.). Evident c specificul profesiei determin acest necesar la nivelul personalitii care, de fapt, n ansamblu este maximal n multilateralitatea disponibilitilor ei (P. Popescu-Neveanu, 1970). Dincolo de aspectele generale, toate aceste caliti necesare sunt cuprinse n psihoprofesiogramele domeniului ocupaional. Ca i conductor al complexului oameni-instrumente-aciuni el trebuie s posede un set complex de competene. Acceptnd c personalitatea este ea nsi o valoare creatoare de valori, se nelege i mai bine ct nevoie este de manageri competeni, cu disponibiliti acionale, cu un 28

pragmatism accentuat. Experiena istoric dovedete c, n nici un domeniu progresul nu a fost opera unor incompeteni, fricoi, comozi, a unor indivizi teri i blazai. Tot ceea ce a nsemnat pai n progresul nnoirilor, a fost i rmne indiscutabil legat de munc i eforturile creatoare ale tuturor oamenilor iubitori de oameni i adevr, pasionai i tenaci, capabili s-i asume riscul, s depeasc orice dificulti, s renune la comoditi i plceri personale, s formuleze noi ipoteze, s aib fora moral pentru a lua de la capt o aciune chiar i atunci cnd totul pare definitiv pierdut, s se druiasc n numele unei idei nobile, ale unei cauze demne. n fapt, ce nseamn a fi un manager al comportamentului organizaional competent? Un manager care poate dovedi c: este cult i are un larg orizont de cunoatere, de cultur general i de specialitate; are cunotine temeinice n domeniul pe care l conduce; are prestan, autoritate i prestigiu; este om de onoare i face dovada concordanei dintre vorbe i fapte; este modest, apropiat dar nu familial, exigent dar nu dur; este ncreztor n forele proprii dar i n ale subordonailor; este receptiv la preocuprile i greutile oameni-lor, este nelegtor dar nu naiv; are opinii, idei i puncte de vedere proprii care sunt exprimate deschis att n faa subordonailor ct i n faa efilor; are capacitatea de a recunoate sincer propriile greeli i i asum partea sa de responsabilitate pentru eecuri i insuccese; este strict n principii dar suplu n aplicarea lor; are puterea de a lupta cu propriile slbiciuni. Absena personalitii managerului comportamentului organizaional se poate dezvlui prin: nencrederea n capacitile proprii i ale subordonailor; teama de a-i asuma responsabiliti, de a lua decizii; are tendina de a justifica neajunsurile sau insuccesele pe seama incompetenei i a lipsei de profesionalism a subordonailor; absena punctului de vedere personal; are tendina de a avea iniial punctul de vedere al efilor pentru a nu intra n conflict cu acestea; are reineri n a-i exprima prerea fa de calitile subordonailor, n a luda munca i experiena n faa efilor lui; are tendina de a schimba frecvent ordinele i deciziile privind modul de rezolvare a sarcinilor; formuleaz ordine ambigue i contradictorii; pasivitatea i lipsa de intervenie ferm atunci cnd un subordonat este nvinuit pe nedrept; acceptarea formal a unor lipsuri ce i se atribuie dei este convins c nu-i aparin; atitudine de servilism i lingueal fa de efi i asprime i manifestri dare fa de subordonai. Personalitatea nu exclude specializarea, ci o presupune i - asigurndu-i o baz solid de informaii i o deschidere larg spre alte zone ale cunoaterii - i sporete valoarea, eficien. i cu ct managerul comportamentului organizaional este situat pe o treapt superioar a ierarhiei, cu att i este mai necesar o viziune de ansamblu, o pregtire temeinic ceea ce i asigur surprinderea corect a tendinelor de evoluie a fenomenelor, nelegerea la timp a cauzelor unor disfuncionaliti, gsirea modalitilor viabile pentru intervenii oportune, eficiente, att pe termen scurt ct i pe termen lung. Personalitatea autentic a ofierului este cea care mbin organic inteligena cu omenia, aciunea cu responsabilitatea, exigena cu apropierea. Managerii comportamentului organizaional cresc i se afirm n acele colectiviti n care sunt respectate i promovate legalitatea i moralitatea, principiile ncrederii, camaraderiei, altruismului, ale binelui. 29

O dimensiune extrem de important a unui manager al comportamentului organizaional o reprezint caracterul. Definit drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive, integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat, caracterul formeaz esena valoric a omului. Caracterul se exprim prin o serie de trsturi cum sunt: orientarea, stpnirea de sine, bogia, consistena, generozitatea, puterea, supleea, disciplina i optimismul. Orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, naturale i socioculturale, dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate. Bogia caracterului este dat de multitudinea, varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate i asimilate, care au devenit trsturi relativ constante ale persoanei, fondul ei psiho-socio-moral. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce const n posibilitatea de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal - comportamental sau, n anumite condiii, impuse de mprejurri de a le direciona n conformitate cu prescripiile moral-valorice. Consistena caracterului surprinde concordana dintre idei, atitudine, vorb i fapt, dintre norma moral i comportamentul cotidian. Generozitatea caracterului reprezint nclinaia atitudinal - comportamental altruist, sensibilitatea fr de nevoia altora, dorina de a le veni n ajutor, ntr-o form dezinteresat, compasiune i sentimente de solidaritate fa de oameni. Disciplina caracterului const n ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale. Optimismul este trstura de caracter ce exprim ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via. Managerul comportamentului organizaional care dispune de o asemenea trstur exercit o influen tonifiant asupra educaiei colectivului. ncrederea n viitor, n oameni, n colectiv, n reuita aciunilor iniiate, o perspectiv luminoas asupra vieii i nsufleesc pe cei din jur, fcnd ca activitatea lor s fie mai plcut. Aadar, putem nscrie caracterul, ntre factorii care se repercuteaz nemijlocit n activitatea managerului comportamentului organizaional. El are n permanen de-a face cu oamenii i, n funcie de modul n care se comport fa de ei, influeneaz starea lor, natura raporturilor dintre ei, climatul de munc, nivelul lor de educaie. Din analiza caracterului prin prisma constelaiei de atitudini stabilite fa de sine, fa de oameni, fa de via i munc, se detaeaz o serie de variabile care exercit ntr-o nsemnat msur numeroase efecte n planul activitilor ce le desfoar managerul comportamentului organizaional. Din acest motiv menionez cteva: atitudinea fa de oameni omenia, exigena, spiritul analitic, ncrederea n ceilali, sinceritatea; atitudinea fa de propria persoan modestia, demnitatea, autocontrolul, sigurana de sine, ncrederea n forele proprii; atitudinea fa de munc hrnicia, contiinciozitatea, capacitatea organizatoric, iniiativ, spiritul de ordine i de inovaie; atitudinea fa de societate - patriotismul, demnitatea naional, solidaritatea, sociabilitatea; trsturi volitive - hotrrea, consecvena, perseverena, fermitatea i drzenia, stpnirea de sine. n exercitarea atribuiilor de manager al comportamentului organizaional o amprent i pune n mod inevitabil i temperamentul. Dup cum se tie, temperamentul este o caracteristic dinamico-energetic a personalitii. El exprim constituia funcional a sistemului nervos i hormonal, reprezint fora biologic i emoional a individului i se manifest prin gradul de activare a energiei individuale, deci prin amploarea, tria, dar i prin ritmul reaciilor. Dei temperamentul nu predetermin capacitile omului i caracterul su n sens valoric, totui tabloul personalitii cuprinde i variabila temperamental n manifestrile atitudinale i caracteriale, c de altfel n toate procesele psihice, deoarece, el condiioneaz i nuaneaz mobilitatea, energia, fora, ritmul, echilibrul emoional i chiar stilul personalitii, dnd form, relief i pregnant manifestrilor individuale. 30

Din perspectiva actului de comand, a afirmrii personalitii este absolut necesar ca acesta s-i cunoasc propriul temperament, precum i pe cel al subordonailor. Referindu-se la prima ipotez menionat, cercetrile ntreprinse relev c latura dinamic a personalitii managerului comportamentului organizaional imprim anumite note stilului de munc. Iat cteva caracteristici. Sangvinicul dispune de caliti temperamentale pentru a fi un foarte bun manager al comportamentului organizaional, el dovedind disponibiliti prospective mari, rapiditate i realism n aciune; capacitate organizatoric, analitic i sintetic; coordonare operativ, armonioas; control activ, cu tact, agreabil, eficient. Echilibrul i sigurana, rapiditatea n aciune, ritmul egal al angajrii, buna dispoziie i adaptabilitate la noile situaii create, stpnirea de sine i calmul ce-l definesc l fac deosebit de apt pentru actul managerial. n relaiile cu subordonaii este autoritar, degajat, bine dispus, spontan i sociabil. Colericul are, de asemenea, premise temperamentale pentru managementul comportamentului organizaional, manifestnd: capacitatea prospectiv mare, dar mai puin realism de ct sangvinicul; spirit organizatoric, dinamic, preponderent sintetic; nclinaie spre maniera individualist n exercitarea comenzii; coordonare operativ, dar tensionat; controlul activ, cu nclinare spre tutelare, la detalii. Dispunnd de o for deosebit n aciune, de disponibiliti n planul mobilizrii rapide i totale dovedete n funcia de manager al comportamentului organizaional iniiativ, dinamism, este energic n organizarea i conducerea subordonailor, autoritar, ferm i exigent. Declanarea energiei sale este ns inegal, mergnd de la punctul maximei angajri pn la cellalt pol, al cderii, al incapacitii de aciune, al dezarmrii datorit tocmai modului neeconomicos n care i utilizeaz resursele fizice, intelectuale i nervoase. Oscilaiile acestea se resimt i n plan moral, aprnd adesea sentimente de team, nencredere, nesiguran sau, dimpotriv, ncredere exagerat n propriile fore, sigurana de sine supradimensionat. Colericul formuleaz cu uurin judeci apreciative subiective, sub impulsul momentului, nu are rbdare i calmul necesar pentru deliberri profunde i ntemeiate, nu ascult cu atenie i pn la capt prerile subordonailor, trece cu uurin la aciune, este nerebdtor s finalizeze cele stabilite. n raport cu subordonaii este activ, optimist, impulsiv, susceptibil, schimbtor, uor influenabil. Flegmaticul sub aspectul compatibilitii cu atributul de manager al comportamentului organizaional poate fi i el un bun ef al activitii educative, ntruct el se caracterizeaz prin: capacitate prospectiv mare ns relativ lent; sim organizatoric mai puin dinamic, analitic i sintetic; coordonare cvasioperativ; control eficient, uor nclinat spre ddceal. Caracterizat prin simul msurii, al realismului i practicii, prin deprinderi i obinuine statornice, rbdare i meticulozitate, calm i putere de concentrare, flegmaticul poate fi apt pentru conducere n msura n care, prin anumite mecanisme compensatorii, prin exerciii ndelungate i perseverente devine mai operativ, dinamic, se adapteaz mai rapid la noile situaii. n raporturile cu subordonaii este calm, constant, inspir ncredere, controlat, ponderat i prudent. Melancolicul, are note temperamentale ce pun sub semnul ntrebrii calitile sale de manager al comportamentului organizaional. Temperamentul melancolic se caracterizeaz, n principal, prin lipsa forei proceselor nervoase fundamentale, ceea ce se va reflecta n mod negativ n stilul de conducere. Ca urmare el dispune de: capacitate de prevedere relativ mic; nsuiri organizatorice diminuate; autoritate ndoielnic de manager al comportamentului organizaional; capacitatea limitat de coordonare; control ntr-o manier permisiv. n virtutea trsturilor sale pozitive simul de analiz, contiinciozitate, autoexigen, rbdarea i calmul - melancolicul poate s exercite i atribuii de manager al comportamentului organizaional. Trebuie ns avut n vedere faptul c se integreaz mai greu n contexte noi, suport cu mare dificultate atitudinile dure, are o rezisten nervoas relativ sczut, i pierde cu uurin ncrederea n forele proprii, mergnd pn la abandonarea aciunii ncepute. n raporturile cu subordonaii este linitit, rezervat, serios i nesociabil. 31

Prestigiul managerului comportamentului organizaional exprim un comportament profesional i etico-moral superior, recunoscut i apreciat ca atare de cei cu care lucreaz de efi i subordonai, de membrii colectivitii, n funcie de care conduita, faptele lor i definesc sensul i valoarea. El nu poate fi un scop n sine, ci rezultatul aciunilor consecvente pentru a se situa, prin tot ceea ce face, n ordinea moral a societii i chiar mai mult, pentru a ntri aceast ordine prin totalitatea faptelor i conduitei lor. Este indubitabil c performanele care se obin n procesul instructiv-educativ depind i de activitatea desfurat de educator, activitate prin care el i relev personalitatea n ansamblu (ca sistem unitar), dar, mai ales n dimensiunile specifice, pedagogice. Managerul comportamentului organizaional acioneaz n contextul acestui sistem complex de influene, pentru a obine efectele educative scontate. Se pare c un rol deosebit n formarea unui stil educaional l au sistemul de reprezentri psihopedagogice i credinele psihopedagogice. La nivelul mediului educaional se creeaz deci, un cmp psihopedagogic specific n care i conjug efectele influenele generate de poziia social a managerului comportamentului organizaional, percepia opiniei publice n raport cu profesiunea (care include evident n anumite limite i dimensiunea educaional). n literatura de specialitate este utilizat un sistem de noiuni ale cror extensii acoper aceast realitate complex personalitatea managerului comportamentului organizaional. Abilitatea pedagogic (termen folosit adesea i cu sensul de pricepere, dibcie i uneori chiar cu cel de atitudine pedagogic) delimiteaz capacitatea managerului comportamentului organizaional de a efectua cu deosebit uurin aciuni pedagogice, la un nivel ridicat de performan, precizie i finee. De notat c, strict vorbind, termenul se refer mai ales la latura rezoluiei executiv a activitii, fiind deci subordonat structurii aptitudinale a personalitii. Tactul pedagogic reprezint o nsuire pozitiv a educatorului, obiectivat n comportamentul su, n stilul relaiilor pedagogice. Condiionat de cunoatere i abordarea tiinific a procesului educativ, tactul pedagogic este un aliaj al experienei i al nsuirilor psihologice constnd n oportunitatea interveniilor i modul adecvat de exercitare a influenei educative: orientare rapid i hotrt n orice mprejurare. Simul msurii i al dreptii, delicatee, consecven, atitudine difereniat i creatoare n nelegerea i rezolvarea fiecrui caz. Tactul pedagogic este o premis a asigurrii autoritii managerului comportamentului organizaional i element esenial al miestriei pedagogice. Aptitudinea pedagogic este o formaiune psihologic complex care, bazat pe un anumit nivel de organizare i funcionalitate al proceselor i funciilor psihice modelate sub forma unui sistem de aciuni i operaii interiorizate, constituit generic conform modelului extern al activitii educaionale faciliteaz un comportament eficient al cadrului didactic prin operaionalizarea adaptativ a ntregului coninut al personalitii sale. Talentul pedagogic desemneaz un sistem unitar de aptitudini pedagogice dovedite de o persoan, care asigur obinerea unor rezultate deosebite i la un nivel superior n opera de educare i de instruire a acelora care i sunt ncredinai n acest scop. Dezvoltarea talentului pedagogic este favorizat de existena interesului, a nclinaiilor i aptitudinilor psihopedagogice. Mai sunt utilizai i termenii de vocaie pedagogic, miestrie pedagogic i stil pedagogic. Vocaia pedagogic este o tendin puternic i persistent a unei persoane ctre ndeplinirea unei activiti (pedagogice n.n.) trit subiectiv ca un imbold irezistibil de a se manifesta n domeniul dat. Vocaia contribuie la desvrirea aptitudinilor i talentului, la canalizarea lor eficient n cadrul activitii. A avea vocaie pedagogic spune R. Hubert nseamn pentru educator a te simi chemat, ales pentru aceast sarcin i apt de a o ndeplini. Miestria pedagogic este capacitatea de a opera prompt, adecvat i eficace, cu anumite procedee i metode (n situaii noi), astfel nct s se obin performane nalte n instruire i educare. Variabil foarte complex a personalitii managerului comportamentului organizaional, 32

miestria pedagogic este o rezultant a interaciunii informaiei pedagogice, psihologice i de specialitate cu formarea i perfecionarea priceperilor i deprinderilor pedagogice pe parcursul activitii instructiv-educative i a acumulrii experienei pedagogice. Personalitatea managerului comportamentului organizaional este marcat de pregtirea i experiena sa profesional, de specialitate precum i de competena sa psihopedagogic. Ea se manifest prin intermediul stilului educaional i se bazeaz pe aptitudinea pedagogic.

TEMA NR.11 MANAGERUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAIONAL I EDUCAIA MORAL A SUBORDONAILOR Dup cum bine se tie, orice manager, indiferent de nivelul de competen, este, deopotriv, ef i subordonat, ndeplinind concomitent acest dublu statut socioprofesional, n acelai timp fiecare executant, mai devreme sau mai trziu, ajunge, ntr-un fel sau altul, manager al unui numr variabil de oameni. Pornind de la un adevr bine cunoscut, i anume c n organizaia relaia formal dominant este raportul dintre efi i subordonai, este normal s fie luai n calcul ambii termeni ai relaiei, pentru c n ultim instan, de ei depinde, desigur cu ponderi diferite, rezultatul oricrei aciuni. De asemenea, nu trebuie s omitem nici faptul c toi managerii au pornit la drum, inevitabil, din poziia de subalterni, de simpli executani, iar astzi, n msura n care i-au ndeplinit ndatoririle ce le reveneau n aceast ipostaz, sunt efi, mai mult sau mai puin performani. Vorbim frecvent de moralitatea managerului, despre deontologia specific actului de conducere. Cred c n aceeai msur, putem i trebuie s vorbim i despre atitudinea i conduita etic a subordonailor, despre ceea ce se ateapt de la ei n planul ndeplinirii atribuiilor funcionale i al comportamentului moral, civil i social. Din aceeai perspectiv, s nu omitem faptul, mai mult dect evident, c, n msura n care au fost buni subordonai, competeni, integri i disciplinai, cu spirit de iniiativ i cu responsabilitate, aa se vor comporta, de regul i n viitor, n funcii de conducere. Deci, aceast perioad de ucenicie, mai mult sau mai puin lung, le va influena personalitatea, ceea ce se va resimi atunci cnd vor intra n rolul de efi. Absena capacitilor socio-umane de a-i motiva i a-i determina pe subordonai s lucreze la potenialul real, de a nu permite apariia unor fenomene, precum animoziti i nenelegeri ntre subordonai, invidia, ranchiuna, egoismul, nencrederea, suspiciunea reciproc, etc. afecteaz raporturile ef-subordonat, dezorganizeaz relaiile de serviciu. De aici reiese nc un argument n favoarea aciunii deliberate a managerilor pentru a obine din partea subordonailor o conduit regulamentar, relaii ntemeiate pe respectul legii, a prevederilor regulamentare i al normelor sociale. Mai nti trebuie s neleag i s accepte, nu numai n plan formal, c subordonndu-se managerului, se subordoneaz de fapt instituiei, rspunde unui set de cerine conform prevederilor legilor i regulamentului de ordine interioar, c datoreaz loialitate organizaiei din care face parte, implicit celui care o conduce, fr ca prin aceasta s neleag obedien, lingueal, oportunism. Subordonaii cu asemenea tare morale, cei care nu vor sau nu au puterea de a spune lucrurile pe nume, atunci cnd constat unele neajunsuri, inclusiv n activitatea efului nemijlocit, fac deservicii nu numai instituiei, dar i lor nii, deoarece mai devreme sau mai trziu, va trebui s rspund, alturi de efi, pentru deficienele n cauz. Desigur, i trebuie un mare curaj moral cnd este vorba s raportezi despre unele neajunsuri din activitatea efului tu. Riti, fr ndoial mult, poate chiar propria carier. Dar este condamnabil s taci, s nu ai nici o reacie, dei vezi efectele dezorganizatoare ale arbitrarului, al 33

voluntarismului, ale eludrii cerinelor, regulamentelor i eticii militare. A spune n astfel de mprejurri nu-i treaba mea , echivaleaz cu a fi prta i responsabil, cel puin moral, deoarece nu este o problem simpl, a unui om solitar, ci o aciune care privete nsi funcionalitatea unei structuri, sntatea ei moral. De aceea, subordonaii trebuie s fie contieni de faptul c efii au nevoie i agreeaz oamenii integri, cu verticalitate moral, pe cei care au tria de a-i expune deschis punctul de vedere i de a-i asuma responsabilitatea. Toi subordonaii sunt, ntr-un fel sau altul, cei care pot influena stilul de conducere al efului, msura n care acesta i consult i i angajeaz att n identificarea soluiilor viabile, ct i n aplicarea lor. Dup cum tot de acetia depinde i promovarea, mai larg sau mai restrns, a principiului delegrii de autoritate. Dac subordonaii sunt competeni, manifest responsabilitate i implicare, fr ndoial c vor fi tratai ca nite colaboratori valoroi i astfel vor fi antrenai constant n soluionarea probleme-lor unitii sau ale comandamentului. Este firesc ca subordonaii s atepte de la efii lor aprecieri pozitive, respect, consideraie, ncredere, evaluri i recunoateri pe msur. Dar, acestea pot veni numai dac fiecare, prin ceea ce face, i valorific integral resursele intelectuale i psihofizice de care dispune, identificndu-se cu interesele i preocuprile organizaiei i participnd efectiv la viaa ei. Apatia, formalismul, lipsa de iniiativ, aciuni doar n limita a ceea ce i s-a ordonat s fac, sau, i mai grav, manifestarea unor reineri n ndeplinirea unor msuri, percepia c el ar fi mai potrivit n funcia de conducere a efului i al altori superiori, c poziia actual este sub capacitile sale reale, interpretarea aprecierilor managerului la adresa calitilor i a rezultatelor muncii sale ca fiind ruvoitoare, subiective, prtinitoare, n loc s discearn din acestea unde ar fi mai bun, tendina de a vedea cauzele neajunsurilor din munca proprie n aciunile altora, inclusiv din cauza efului, sunt atitudini i deficiene comportamentale care n nici o mprejurare nu-l vor favoriza pe cel n cauz, nu-l vor ajuta s se afirme pe plan profesional. Un climat psiho-moral pozitiv, o ambian propice lucrului de calitate sunt rodul preocuprilor tuturor. Venicii nemulumii, linguitorii, intriganii, n msura n care sunt tolerai de ctre comandant, dar i de ctre structura n cauz, otrvesc climatul de munc, denatureaz raporturile interumane, submineaz ncrederea dintre efi i subordonai, solidaritatea i sprijinul reciproc, sentimentul tonic al camaraderiei. Dac efii, managerii n general, i modeleaz subordonaii, putem afirma c i acetia, ntr-un fel sau altul, influeneaz atitudinea, conduita i stilul de conducere al primilor. De aceea, apare mai mult dect necesar s avem conturat clar profilul psihoprofesional i moral att al managerului ct i al subordonatului. Managerul s tie ce s cear de la subordonai. Acetia s cunoasc, la rndul lor, ce anume ateapt efii de la ei, principiile care le definesc comportamentul. Numai prin contientizarea celor dou planuri, prin armonizarea, conceptual i acional, a eforturilor efilor i ale subordonailor se creeaz cu adevrat premisele complementaritii i ale interferenelor benefice unor aciuni performante. Desigur, un manager are n cmpul cunoaterii multe domenii, multe probleme, de la cele de ordin istoric, strategic, doctrinar i tactic, la cele tehnice, organizatorice i de logistic. Dar, n prim planul efortului cognitiv permanent s-a situat i se situeaz cunoaterea oamenilor, a grupurilor ce le conduc, pentru c de capacitile, energia fizic i psihic, motivaia i implicarea lor n aciuni depind nsi rezultatele obinute, obiectivul urmrit, performana. Baza conducerii scria Edward Munson - rezid n cunoaterea naturii umane. n egal msur trebuie cunoscut personalitatea fiecrui om, temperamentul, punctele sale tari i slabe, capacitatea, spiritul, genul de via dus anterior serviciului militar, prietenii, educaia. Una din ndatoririle importante ale managerului este motivarea subordonailor i deopotriv, crearea unei ambiane psiho-sociale de la stilul de conducere, atitudinea fa de problemele zilnice ale oamenilor, climat, coeziune, stri de spirit pn la raporturile interumane curente i ntregul regim de pregtire i de trai, care s genereze automotivarea, cea mai puternic form de motivaie. Dac subordonaii vor cpta ncredere n ei nii, n ceilali, n eful lor, dac neleg raiunea aciunii i mai ales percep ca pregtirea de care dispun i mijloacele ce li s-au asigurat 34

sunt suficiente, se poate afirma c au o bun motivaie. Ea este fora care genereaz succesul, combustibilul ce asigur angajarea n aciune a omului. De aceea, este la fel de important ca fiecare executant s tie cum s fac o treab, dar i de ce o face. Motivaia este suficient atunci cnd se ntemeiaz pe convingere. Managerul nu poate avea ncredere deplin ntr-un subordonat fr s aib certitudinea c, la rndul su, acel subordonat are i nutrete acelai sentiment fa de el ca ef, fa de calitile i capacitile sale. ncrederea este cea mai nalt form a motivaiei umane. Ea scoate la iveal tot ce este mai bun n om.(Stephen R.Covey) Orice manager trebuie s tie c ncrederea subordonailor se capt foarte greu i se pierde foarte uor. Ea este, aa cum spunea Bismark, aceea plant delicat care, cnd e distrus, nu mai renate curnd. Avnd sentimentul ncrederii n managerul lor, subalternii l vor urma n orice mprejurri, vor aciona potrivit ordinelor primite, fr rezerve, convini fiind de justeea lor, de faptul c numai executndu-le ntocmai vor nvinge. Dar pentru a cultiva acest sentiment, a genera o asemenea stare de spirit, comandantul trebuie s se ocupe, sub toate aspectele, de instruirea temeinic i de viaa de zi cu zi a subordonailor si, s le ofere prin conduita i faptele sale un exemplu de urmat. n acelai timp, o proiecie mai mult sau mai puin apropiat de realitate a fiecruia este dat i de reacia, de atitudinile celor din jur, n cazul organizaiei militare, de manifestrile camarazilor, a colectivului i ndeosebi a efilor nemijlocii. De aceea, innd seama de impactul acestui fenomen psihosocial asupra conduitei i a rezultatelor n munc ale fiecruia, efii au obligaia s cultive subordonailor sentimentul tonifiat al ncrederii n sine, s le dezvolte credina i sigurana c n aciunile lor, se pot baza pe capacitile fizice i psihice personale, pe deprinderile dobndite, c sunt n msur s ndeplineasc misiuni complexe. Moralul reprezint un termen des utilizat att de ctre specialiti ct i de ctre nespecialiti, fr a exista o definiie unanim acceptat. ntlnim definiii de genul: moralul este o condiie mental i emoional a unui individ sau grup legat de funciile i sarcinile imediate...un sentiment de cauz comun cu un grup; moralul este dispoziie, stare de spirit. Bun, el semnific ncrederea n sine i n viitor, dinamism. Sczut, el echivaleaz cu descurajarea, cu pasivitatea, cu gndurile negre; sub aspect psihologic moralul constituie un complex de ordin cognitiv, motivaional-voliional i atitudinal. El reprezint latura activ a contiinei, tririle subiective ce se exteriorizeaz nemijlocit n atitudini i comportament, se materializeaz n activiti practice. Moralul, apare ca un fenomen psihosocial determinat de un ansamblu de factori materiali, organizatori, psihosociali, de particularitile personalitii individului n cauz i de cele de ordin structural i funcional ale grupului. Starea moral a militarilor este construit atunci cnd: o sunt temeinic pregtii militar, fizic i psihic, capabili s fac fa solicitrilor luptei armate; o au ncredere deplin n capacitile lor, n cele ale comandanilor lor, n valoarea armamentului, echipamentului i altor sisteme tehnice din nzestrare; o percep ca unitatea sau subunitatea din care fac parte este instruit i coeziv, le confer sentimentul solidaritii i ncrederii; o contientizeaz raiunea i semnificaiile aciunilor la care iau parte. n literatura de specialitate se fac numeroase recomandri pentru ca subalternii s aib un moral bun. Iat cteva dintre acestea: 1. Pregtii-v temeinic subordonaii, ct mai aproape de realitile cu care se vor nfrunta n caz de criz; 2. Convingei-v subordonaii de valoarea dumneavoastr personal i uman, de capacitatea de a-i conduce cu succes n variate situaii. Prin tot ceea ce afirmai, dovedii c tii s facei efectiv, subalternii s v perceap competena, tiina i arta de a conduce, calitile de om care tie ce vrea i tie cum cu ce (adic dispunei de cunotine, motivaie, dorin i deprinderi necesare); 3. Strduii-v s asigurai celor din subordine condiiile umane necesare, un regim de via 35

normal; 5. Apropiai-v i sufletete de subordonaii dumneavoastr, ncercai s nelegei mai bine atitudinile, opiniile, manifestrile i reaciile lor n diverse situaii, participai sincer la bucuriile i frmntrile lor. 6. ntlnii-v i discutai cu subordonaii ntr-un cadru informal, mai lejer i relaxat, ori de cte ori avei puin timp, ndeosebi naintea unor activiti importante, cu un grad de dificultate mai ridicat. 7. De starea moral a subordonailor depind gradul de implicare n aciune a oamenilor, spiritul de druire, fora de a depi multe privaiuni. i aa cum arta B.L.Montgomery Fr un moral ridicat nu se poate obine nici un succes, orict ar fi de bune planurile strategice, tactice i toate celelalte.

TEMA NR.12. AUTORITATEA IN COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL 12.1. DELIMITRI CONCEPTUALE Conceptul de autoritate este amplu discutat de specialitii n domeniul filozofiei, sociologiei, politologiei sau teoriei managementului, fiecare dintre acetia cutnd s surprind esena i mecanismul autoritii n raport cu problematica lor specific. Autoritatea (de la latinescul autoritas care nseamn exercitarea unei fore de convingere asupra oamenilor) reprezint o caracteristic esenial a vieii sociale care se manifest n cele mai diverse domenii ale acesteia: familie, coal, politic, economie, armat, tehnic, moral, art, etc. Stabilitatea conceptului, structurii i proprietilor autoritii, a clasificrii i modalitilor de dobndire, meninere i consolidare a acesteia evideniaz o nelegere adecvat a noilor transformri sociale. Autoritatea este rezultatul organizrii sociale n sisteme, subsisteme, structuri i funcii care asigur funcionarea normal a societii. Termenul de autoritate i-a pstrat sensurile cuvntului franuzesc authorite care se gsete, de exemplu n dicionarul Le Micro-Robert Dicionarul Enciclopedic Romn identific patru sensuri de baz ale termenului: - relaional = desemnnd influena general acceptat a unei persoane sau organizaii, instituii n diferite sfere ale vieii sociale; - funcional = desemnnd puterea, dreptul de a emite dispoziii obligatorii sau de a impune ascultarea n temeiul unei caliti sau mputerniciri; - instituional = reprezentnd organul de stat competent s ia msuri i s emit dispoziii cu caracter obligatoriu, sau persoana ce exprim voina acestui organ; - moral = exprimnd prestigiu - trecere, vaz, consideraie, precum i persoana care se impune prin prestigiul sau cunotinele sale. Dicionarele din domeniul politologiei identific aceleai patru sensuri ale termenului: - de putere de a emite acte juridice, economice, administrative cu caracter obligatoriu pentru comunitate, n temeiul unei caliti politice sau mputerniciri speciale; - de instituie sau organism care dispune de putere; 36

- de reprezentant al puterii, funcionar investit cu dreptul de a aplica decizii i acte; - de influen exercitat de o personalitate, determinat de statut, caliti personale, prestigiu. Dicionarul de sociologie definete autoritatea ca o relaie prin care o persoan sau grup accept ca legitim faptul c deciziile i aciunile sale s fie ghidate de o instan superioar (persoan, grup, organism). Autoritatea poart cu sine o problematic axat pe ideea de organizare, conducere, dirijare, coordonare, control i evaluare a proceselor sociale, pe scurt, pe ideea de ierarhie. Identificat mai mult sau mai puin cu conceptul de putere, autoritatea este un principiu ordonator, teleologic i de structurare a practicii, precum i de ierarhizare a membrilor unei organizaii ca ageni ai practicii. De aici decurg i funciile autoritii: - a impune interesele organizaiei n raport cu interesele individuale; - a simplifica i a face posibil procesul de decizie; - a oferi un cadru unic pentru activitatea organizat a organizaiei. Nu se consider legitim identificarea autoritii cu puterea, n orice ipostaz. Cu excepia situaiilor n care limbajul comun sau specializat personalizeaz sau instituionalizeaz autoritatea, situaii n care identificarea poate fi acceptat cu oarecare ngduin, n ipostaza de atribut al persoanei (grupului, instituiei), ipostaz luat ca baz de discuie, autoritatea i puterea se difereniaz. Autoritatea este produsul a dou componente complementare: al unei investituri de atribuii i al unei investituri de ncredere, pe cnd puterea este expresia unilateral a dreptului de dispoziie. Legitimitatea autoritii const, pe de o parte, n recunoaterea acesteia de ctre cei asupra crora se exercit, n timp ce legitimitatea puterii este stabilit de o investitur structural - funcional superioar. Putem identifica i o autoritate fals legitim, dei nu este de dorit, fie prin nelarea ncrederii celor care o recunosc, fie prin recunoaterea ei dezinteresat sau n necunotin de cauz, dup cum putem i este de dorit s identificm o putere ca legitim nu numai ca urmare a investiturii, ci i ca rezultat al recunoaterii acesteia, cel puin de ctre majoritatea celor care o suport. Ceea ce este esenial n aceast difereniere este faptul c acceptarea autoritii este bazat pe convingere, pn la capt, n timp ce acceptarea puterii are ca rezerv constrngerea. Cel mai bine reprezentat este acceptarea autoritii pe temeiul competenei personale, a poziiei ierarhice care ofer o viziune mai cuprinztoare i un plus de informaie, precum i de un drept de decizie recunoscut social i moral. Cei care recunosc autoritatea au, n acest caz, dou motive distincte: primul, acela determinat de supoziia c societatea trebuie condus, iar managerii trebuie ascultai; al doilea, acela determinat de supoziia c aceia care au fost desemnai s conduc au i capacitatea de a o face. Aceste motive au, n contiina colectiv, o puternic justificare moral. Autoritatea managerilor decurge din presupoziia c tiu, pot i doresc s desfoare i s finalizeze o aciune. A ti, a putea, a dori, sunt expresiile care dau substan autoritii, ele fiind n aceeai msur condiii necesare, dar nu i suficiente ale legitimitii acesteia. A ti i a dori sunt dependente unilateral de subiectivitatea managerului ca deintor al autoritii. ntlnirea celor dou aspecte condiionale pentru realizarea efectiv a autoritii legitime, autentice se produce pe trmul moralitii i depinde de numeroi factori socio37

culturali, structurai n mod specific, n diferite domenii n care se instituie o relaie social de autoritate. Pot apare dou situaii n care managerul se poate afla. Prima const n aceea c pe msura accenturii comportamentului purttorului de autoritate n virtutea investiturii cu atribuii i a diminurii preocuprii pentru investitura de ncredere, autoritatea nclin spre autoritarism, se restrnge n sfera puterii efective, alunecnd spre tiranie (individual), oligarhie (de grup) sau dictatur (personal sau de grup). n mediul social putem identifica profesori tirani, manageri tirani, sau oligarhii economice, culturale, informaionale. Fenomenul este posibil atunci cnd autoritatea n vederea unui scop determinat social se deturneaz imoral spre o autoritate n vederea unui interes determinat individual, diferit sau n opoziie cu scopul social. A doua situaie posibil se datoreaz incapacitii de a satisface investitura de atribuii i, prin consecin, pe cea de ncredere. Pierderea autoritii este n acest caz consecina incompetenei purttorului de autoritate, stare n care acesta ajunge fie prin uzura treptat a capacitilor fizice, intelectuale i manageriale, fie prin uzura moral a performanelor acestuia n raport cu cerinele progresului. Declinarea competenei este n acest caz un act moral. Refuzul de a recunoate eecul i meninerea poziiei ierarhice cu orice pre sunt nu numai imorale ci i antisociale. 12.2. TIPOLOGIA AUTORITII Literatura de specialitate evideniaz mai multe tipuri de autoritate. Astfel, din punctul de vedere al domeniului social exist autoritatea: politic, juridic, tiinific, artistic, religioas, moral etc.; Din punctul de vedere al organizrii sociale exist autoritatea instituional i neinstituional. Din punctul de vedere al relaiilor interumane exist autoritatea: individual i de grup. Autoritatea politic exprim puterea i dreptul de a emite acte normative cu caracter obligatoriu pentru comunitatea uman respectiv pe temeiul unor caliti politice sau mputerniciri speciale. Autoritatea juridic exprim puterea normelor de drept concretizate ntr-o Constituie i n legi organice care reglementeaz activitatea unui stat. Autoritatea tiinific reprezint gradul de cunoatere de ctre un decizor a unui domeniu de activitate, nivelul su de competen i capacitatea sa de probare a adevrului tiinific n tot ceea ce comunic. Autoritatea artistic relev competentele n domeniul artei i culturii, completate cu pasiune i talent. Autoritatea religioas exprim credina ntr-o idee suprem concretizat n Dumnezeu (Alah, Budha) i propovduit prin ideologia religioas. Autoritatea instituional (deontic, formal, impersonal, de investitur) izvorte din statusul social al funciei exercitate de o anumit persoan, instituie sau organizaie n cadrul unui grup uman sau al societii. Ea este abstract, are avantajul duratei, stabilitii i permanenei, deoarece bazele sale obiective rezid n diviziunea social a muncii care determin 38

relaii obiective de supraordonare (conducere) i subordonare (execuie) n diversele domenii ale activitii sociale. Autoritatea instituional este de dou feluri: a) de sancionare; b) de solidaritate. Autoritatea de sancionare acioneaz prin constrngere, unde voina managerului este cea care stabilete realizarea scopurilor propuse. Ea apare atunci cnd exist anumite contradicii dintre decizor i subordonat, n ceea ce privete executarea sarcinilor primite. Autoritatea de solidaritate acioneaz n caz de pericol i presupune rezolvarea colectiv a aciunilor. De pild, lupta n ncercuire presupune convingerea c numai eforturile unite ale tuturor membrilor organizaiei determin ieirea din aceast situaie. Autoritatea neinstituional (personal, natural, informal) se ntemeiaz pe calitile subiective, personale ale oamenilor, pe meritele lor recunoscute. Ea exprim acea for de influenare exercitat de o persoan, instituie sau organizaie asupra celorlali membri ai societii sau ai grupului social datorit calitilor lor, naltei rspunderi pentru ndeplinirea atribuiilor i a modului de comportare n toate mprejurrile. Autoritatea individual se raporteaz la nsuirile individuale ale managerului, completate de competenele psihosociologice, n activitatea de conducere a grupurilor umane. Autoritatea de grup este aceea n care toi sau majoritatea membrilor sunt model de competen i comportare n aciunile ce le ntreprind (comisii, comitete, consilii). Esenialul const n faptul c cei ce emit norme i legi, la nivelul acestei autoriti, trebuie s fie primii care le respect, pentru a impune celorlali acelai respect pe cale ierarhic. n concluzie, fiecare tip de autoritate se manifest ntr-unul din domeniile sociale i nici o persoan nu este autoritatea n toate domeniile.

TEMA NR. 13 COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I LEADERSHIPUL 13.1. ELEMENTE DEFINITORII ALE LEADERSHIPULUI n comportamentul organizaional leadershipul este un subiect foarte disputant, deoarece are un rol important n performana grupurilor i a organizaiilor. Exist o multitudine de abordri ale leadershipului i multe interpretri ale nelesului su. Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce oamenii i a influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine. Poate fi interpretat ca o funcie a personalitii sau ca o component comportamental. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra acestora depete cteva mii i fiecare perioad de cercetare a euat n a produce o nelegere integrat a leadershipului. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma aciunilor pe care leaderii numii le ntreprind, ceea ce orienteaz analiza spre personalitatea i comportamentul acestora. Alii spun c leadershipul include toate eforturile pentru a influena comportamentul altora, ceea ce nseamn c leadershipul este o funcie exercitat n grup. Controverse apar i fa de definirea leadershipului n sine. 39

Prerile sunt mprite i aici. Pe de o parte sunt cei care susin c definiia trebuie s fie limitat la influenele liderului care au succes i aduc cu sine implicarea celorlali. n aceast viziune leadershipul ar trebui s aib un efect profund asupra celor condui i s nu foloseasc autoritatea formal, s manipuleze sau s se bazeze pe recompens i pedeaps. Pe de alt parte exist susintori ai faptului c leadershipul include i direcionarea de rutin care s menin o anumit stare de fapt adic munc de manager. Leadershipul poate fi definit ca o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative care ar proveni din nesupunere. Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament l celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana leadershipului. Un lider: face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; creeaz mijloace eficiente de comunicare; soluioneaz conflictele; creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; organizeaz resursele; i-a decizii informate i eficiente; obine performana optim de la cei care realizeaz munca; asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor; monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, pozitive i productive. Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie luate n seam. Trebuie considerat c sunt dou activiti distincte i complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze complexitatea i s reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include a recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att un management ct i un leadership performant. Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat. Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete, situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i ncurajeze, s-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze i 40

recompenseze. Liderii sunt cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele. Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie. Aceast afirmaie face diferena n orientare i scop. Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri. House identific patru tipuri de comportamente ale liderilor: - Leadership directiv implic a spune subordonailor exact ce se ateapt de la ei i a le da direcii clare. De la subordonai se ateapt s respecte regulile; - Leadership de sprijin implic o manier prietenoas de abordare i preocupare pentru nevoile i bunstarea angajailor; - Leadership participativ implic consultarea angajailor i evaluarea opiniei lor nainte ca managerul s ia deciziile; - Leadership orientat spre realizri implic stabilirea unor obiective provocatoare pentru angajai, a cuta posibiliti de mbuntire a performanei lor i a avea ncredere n capacitile subordonailor. TEMA NR.14. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI DEVIANT N PERIOADE DE CRIZ 14.1. PRINCIPALELE CAUZE ALE DEVIANEI MORALE Activitatea economic, n totalitatea sa, nu poate fi reglementat prin legi, ordine i dispoziii. Morala nu poate fi azvrlit peste gardul firmei, ca i cum aici nu ar fi nevoie de norme morale. Normele morale funcioneaz i n domeniul economic. Deci, dac ele exist, atunci se poate produce i abaterea de la ele. Normalitatea moral absolut nu exist n domeniul economic i nici nu este de dorit aa ceva. Rmne atunci ntrebarea: este deviana moral n domeniul economic un fenomen normal? Putem rspunde: da, este un fenomen normal, n msura n care se accept ideea c deviana este un produs social, un tip de aciune moral (susinut de iraionalitate sau de motivaii raionale), c, n ultim instan, ,,n orice societate vor exista indivizi grupuri sociale care, monopoliznd resursele de putere mijloacele de control social, au prilejul de a evolua, n raport cu interesele proprii, aciunile conduitele celorlali indivizi. Dac deviana moral este un fenomen normal, manifestarea sa este util n domeniul economic? Apreciem c da, n msura n care mbrac forma devianei pozitive, adic se manifest ca rzvrtire mpotriva conservatorismului moral, imoralului devenit moral, precum i atunci cnd este efort de nnoire moral. Nu, atta timp ct se manifest ca oportunism, 41

nihilism, ca surs potenial de degradare moral, de dezorientare acional i delicven. Dac deviana moral are att de multe implicaii n domeniul economic, este firesc s ne ntrebm care sunt cauzele manifestrii sale. Dac privim fenomenul devianei n ansamblul su, printre cauzele devianei morale n domeniul economic putem enumera: a. Deviana - ca rezultat al desocializrii. Aflat ntr-un mediu caracterizat prin norme, valori, comportamente i stiluri de via diferite de cele ale mediului de apartenen primar, unii dintre angajai se confrunt cu dificultatea asimilrii adecvate a acestora, ceea ce duce la dezorientare, ambivalen, dezorganizare etc. b. Deviana moral - ca manifestare a socializrii negative. Avem n vedere imperfeciunile posibile n procesul educaiei morale anterioar care fac aproape imposibil transferul ordinii (normalitii) morale dezirabile la nivelul vieii individuale; c. Strile anomice determinate de un exces de coerciie, mai ales atunci cnd normele sunt inadecvate realitii existente; d. Deviana moral - ca produs al schimbrii normelor morale. Rsturnarea vechii ordini morale, fenomen posibil n aa-zisele epoci revoluionare, afecteaz profund semnificaiile contextului normativ, mpiedicndu-i pentru o perioad de timp, pe indivizi s se orienteze n aciunile i conduitele lor dup repere clare; c) Deviana - ca rezultat al imposibilitii unei ordini morale ntemeiat pe consens normativ ntre toi angajaii. Conflictul moral, determinat de poziii i mentaliti diferite, este prezent i n domeniul economic; d) Deviana - ca produs al procesului de etichetare moral, al aprecierii morale, al controlului social. Este evident faptul c n actul aprecierii morale intervine un ansamblu de aspecte (valorice, informaionale, afectiv-emoionale), individuale sau colective, care poate duce la forme denaturate de apreciere (criticismul tendenios, oportunist etc.) i, deci, la a eticheta ca deviante comportamente nondeviante, de altfel. Sunt destul de frecvente situaiile cnd desemnarea unui individ ca deviant sau ca nondeviant nu depinde de ceea ce face efectiv acest individ (nclcarea normelor morale are o importan sczut n acest sens), ci de ceea ce cred ceilali despre actul su n raport cu criteriile impuse de modelul normativ dominant. Ca s nu mai vorbim de situaiile n care statisticile ntocmite de comisiile de control sunt manipulate de ctre acestea, provocnd o inflaie artificial a tendinelor de devian. Este vorba, n acest ultim caz, mai mult de o devian indus realitii dect de una dedus din ea. Dac raportm fenomenul devianei morale la nivelul individual, printre cauzele principale ale comportamentului deviant, putem enumera: a) Angajatului i lipsete motivaia pentru respectarea normelor morale. Dac deviana moral cauzat de ignoran i incapacitate este grav, atunci deviana motivaional este i mai grav, aceasta pentru c lipsa motivaiei indic eecul aciunii de educaie moral i constituie premisa delicvenei; b) Salariatul nu cunoate, concret, comportamentul moral dezirabil; c) Conflictul dintre normele grupului formal i cele ale grupului informal din care individul face parte. n concluzie, se poate aprecia c nu exist un suport biogen al comportamentului moral deviant n ceea ce-l privete pe individ. Cauzalitatea devianei morale se gsete n microclimatul n care individul a fost crescut, n factorii educaionali care au acionat asupra lui. Din acest punct de vedere individul poate s-i formeze o atitudine ostil normelor morale. 14.2. TIPURI DE COMPORTAMENT MORAL DEVIANT n cadrul societilor comeciale funcioneaz o normare moral n ansamblul creia o, anumit specificitate este mai mult dect evident. Aceast normare moral, la vedere sau ascuns, latent sau codificat, are, cum adeseori s-a subliniat, o importan funcional deosebit n ansamblul normrii. Indivizii se comport difereniat, n funcie de mai multe aspecte: 42

de natura normei care este reclamat ntr-o situaie anume, de natura specific situaiei i, n final, de propria lor natur moral cristalizat la un moment dat prin experiena moral. Cele prezentate mai nainte las impresia c aceste atitudini sau poziii ale indivizilor se diversific la infinit i, ca atare, o posibil tipologie a acestor comportamente ar fi imposibil. Totui, n aceast diversitate nesfrit pot fi decelate tipuri reprezentative de atitudini, respectiv de caractere tipice. Desprinderea, n mod spontan sau pe baza unei reflecii tiinifice, din realitatea moral concret a acestor tipuri caracteristice, care apar cu o frecven relevant n viaa moral, presupune luarea n calcul a ctorva criterii: - un prim criteriu, specific, este gradul i natura interiorizrii normei morale, deci msura conversiunii normei abstracte n norm concret i, n consecin, natura exteriorizrii normei astfel asimilate ntr-o situaie dat; - un alt criteriu, particular de aceast dat, este acela al modalitii de corelare a intereselor individuale cu interesul colectiv. Pornind de la aceste aspecte, apreciem c putem pune n eviden mai multe tipuri de comportament moral deviant, pe care le prezint n continuare. 14.2.1. Refractarul (atitudinea refractar) Despre refractar se poate spune, n general, c este acela care cunoate normele morale, dar le asimileaz (le interiorizeaz) la un nivel pur cognitiv, n sensul c el tie ceea ce trebuie s fac. Fiind abstract, asimilarea este negativ, n sensul c el nu face ceea ce tie c trebuie s fac. Refractarul este acela care ncalc prin actele i atitudinile sale normele morale, i anume le ncalc n mod contient i deliberat, deci n cunotin de cauz. ntruct asimilarea normelor nu-i angajeaz sensibilitatea i voina, refractarul nu are convingeri morale. Intrnd n conflict cu normele morale, refractarul trebuie s recurg la strategii de aprare n faa opiniei colectivului. Strategiile vizeaz nelarea acestei opinii, refractarul acionnd n culisele vieii colectivului, prin minciun i ipocrizie. n msura n care persist n aciunile sale, ceea ce se ntmpl n cele mai multe cazuri, refractarul intr n conflict cu colectivul din care face parte, cu condiia ca ceilali s nu fie ei nii ntr-o situaie conflictual cu norma moral, altfel spus colectivul s fie sntos din punct de vedere moral. ntruct el, refractarul, tinde, prin faptele sale, la disoluia sistemului normativ specific domeniului militar, acesta cade sub unghiul de inciden al normelor i opiniei colective, suportnd sanciunea moral a acesteia. Din experiena noastr putem aprecia c, n cazul refractarului, este vorba, n esen, de un conflict ntre interesele individuale i cele colective, sau, altfel spus, de un conflict ntre interese i valoare: un interes fr valoare, pe de o parte, o valoare care nu prezint pentru el interes, pe de alt parte. Toate cele mai nainte prezentate sunt, pn la un punct, aspecte generale, ce par a se potrivi oricrui refractar. Considerm c sunt necesare cteva nuanri. n primul rnd, se impune s facem distincie ntre atitudinea refractar care - i elaboreaz strategii de acoperire i atitudinea refractar deschis, care este afiat, nonconformist, care nu se disimuleaz, ci se propune chiar ostentativ. Prima atitudine este imoral n sensul plin al termenului; a doua poate lua diverse direcii. Cel care vizeaz disoluia oricrei normativiti pentru c este normativitate (moral, evident), atunci acesta este nihilistul moral. 14.2.2. Conformistul (atitudinea conformist) Pn la un punct, tipul conformist prezint un punct de similitudine cu cel refractar, dei ca tipuri caracteriale stau la antipozi. Punctul de similitudine const n faptul c i conformistul asimileaz norma moral ca norm abstract, sau n ipostaza ei abstract. Numai c tipul conformist o asimileaz pozitiv i i d un curs pozitiv, un curs prea omogen pozitiv. Asimilnd-o ca atare -deci ca enun - conformistul nu o filtreaz prin reflecie proprie, prin discernmnt i 43

spirit critic. El respect norma pentru c aceasta este dat ca norm; i tocmai aici el gsete deviana sa. Din experien, se poate afirma c tipul acesta de manifestare se ntlnete n proporie covritoare la nivelurile inferioare ale categoriilor de militari, i din acest punct de vedere fenomenul este firesc i normal, uneori chiar benefic. Cnd el cuprinde (i din nefericire se ntlnesc frecvent astfel de cazuri) o parte a colectivului unei oranizaii, fenomenul este alarmant, chiar periculos, pentru funcionalitatea firmei i nu pentru individ; societatea comercial devine una nefiresc de docil, de conservatoare, uor de manipulat, iar managerii fr demnitate i onoare. Conformistul nu nelege semnificaia uman i valoric a normei morale, ci doar semnificaia sa formal-imperativ: trebuie pentru c trebuie! Dac normele morale, n general, cele specifice vieii economice n particular, se schimb, atunci conformistul triete o stare provizorie de criz - provenit din ineria respectului fa de vechea norm i din dificultatea acomodrii lui la o norm nou - , dar sfrete prin a fetiiza noua norm moral (pentru c i aceasta este norm), fr s se ntrebe de ce s-a modificat sistemul normativ dar i care dintre norme este mai bun (dat fiind faptul c exist i posibilitatea inveniei normative proaste). n aplicarea normei conformistul ine cont de litera ei i nu de spiritul acesteia. Altfel spus, el nu are simul situaiilor concrete i al oamenilor concrei; el nsui fiind o fiin formalist i abstract, mai degrab o funcie personificat a normei dect o persoan care, n aciune, se orienteaz dup cerine normative pe care le nuaneaz concret. Conformistul este marcat de o criz a libertii i iniiativei. Iniiativa lui este, de fapt, decis de norm sau de alte instane sau puteri carismatice, fetiizate. Viaa lui la serviciu, cu repercusiuni uneori grave i n afara unitii este marcat de fric: de teama de a nu grei, nu de dorina i voina de a face bine. Conformismul moral se nsoete n viaa social cu fenomenele de formalism i birocraie. Dac n cazul refractarului am decelat ca indice al atitudinii lui conflictul dintre interesul individual i cel colectiv, n cazul conformistului asistm la o tendin de fals identificare a lor: interesul conformistului este reprezentarea i aprarea interesului colectiv abstract, deci fals decodificat, reprezentat i aprat. n principiu, aceasta nseamn c tipul conformist poate apra orice interes - indiferent de calitatea lui valoric , cu condiia ca el s apar ca un interes extraindividual. Lrgind puin domeniul i concluzionnd, putem spune: militarul conformist este omul lui am neles, al lui a se face pentru c aa scrie la regulament, al lui se face pentru c aa s-a fcut de cnd lumea. 14.2.3. Oportunistul (atitudinea oportunist) n general oportunistul cunoate normele i cerinele vieii morale. Ca i refractarul, ns, le asimileaz doar n plan cognitiv, deci nu are convingeri morale ferme i sim moral autentic. Dar, spre deosebire de refractar, oportunistul asimileaz pozitiv normele i le respect n atitudinile i manifestrile lui. Ceea ce-l separ const n faptul c el respect cerinele normative atunci cnd i n msura n care acest respect se nsoete cu atingerea sau satisfacerea unui interes personal. n alte situaii, el eludeaz norma: nici nu o contrazice, dar nici nu-i d curs pozitiv. Cnd d un curs pozitiv normei, aceasta este respectat formal, convingerile morale ale oportunistului fiind simulate, mimate. Norma este, altfel spus, tratat ca un instrument pentru atingerea intereselor individuale. Dac norma o vedem, prin natura i funciile sale, ca o modalitate de promovare specific a intereselor colective, atunci putem conchide c oportunistul folosete interesele colective ca prghie sau instrument de aprare i promovare a intereselor sale individuale. Oportunistul merge pe specularea a ceea ce este oportun pentru el, fr a intra direct n conflict cu colectivitatea. Din acest unghi, nota lui diferenial este lipsa lui de consecven n preri i convingeri. El este cameleonic sau histrian i se afl ntotdeauna pe creasta valului. El 44

poate pleda azi o cauz colectiv i mine alta, pentru c nu crede n nici un fel de cauz colectiv, ci doar n propria cauz i n propriul interes. Din acelai motiv, el evit situaiile conflictuale, el ncearc s le medieze eclectic, s salveze aparenele. Oportunistul poate fi, eventual, apreciat pentru capacitatea sa de adaptare instrumental, strategic, la noutatea situaiilor, dar sub raport moral el este blamabil prin absena convingerilor i ipocrizia cu care intervertete planul intereselor personale cu cele extrapersonale. La scar social general, oportunistul moral se dovedete a fi demagogul i parvenitul. n concluzie, opertunistul este omul efilor - cel care se d dup apucturile efului, care pare loial, care aprob i aclam ceea ce eful face sau spune. El este omul mereu n preajm, este acolo i atunci cnd se impune s fie, nu pentru c trebuie, ci pentru a face impresie, pentru a fi acolo. Este primul n picioare cnd trebuie s se aplaude, este primul care se aeaz cnd trebuie s se fac acest lucru. n termenii Bibliei, el este Iuda, n termenii literaturii el este Dinu Pturic. 14.2.4. Conflictualul Despre conflictual se spune c asimileaz autentic i adnc cerinele vieii morale, avnd convingeri morale bine cristalizate i un sim moral sensibil, rafinat. Dac el este pus s aleag ntre alternativele bine-ru, conflictualul alege sigur, previzibil, fr excepie, alternativa bine pe care o recunoate repede i sigur ca alternativ valoric. Semnul lui diferenial se dezvluie atunci cnd este pus s aleag dou alternative ale binelui (B1-B2), sau ntre dou alternative ale rului (R1-R2), cele dou alternative fiind concureniale i exclusive. n astfel de situaii, conflictualul nu se mai poate decide. El delibereaz continuu asupra celor dou alternative, problematizarea i deliberarea echivalnd cu o amnare i cu o suspendare a manifestrii afective. n contiina conflictualului se petrece o lupt a motivelor, fr victorii i fr nfrngeri, ntruct nici unul dintre motive nu devine decisiv, conflictualul definindu-se astfel prin starea de tensiune i indecizie. Conflictualul cunoate, uneori chiar cultiv, un astfel de tip moral, mai ales n rndurile nceptorilor ale meseriei, dar nu numai. n plan concret, moral, conflictualul se definete printr-o criz de decizie care, n plan informal, se definete ca ncercare i eec de a racorda o variant a interesului individual cu o variant a interesului colectiv. Conflictualul nu este omul scandalului, nu este certreul moral; conflictul are loc n interiorul su n primul rnd, este starea sa interioar, este un proces de contiin i la nivelul contiinei. Ca stare interioar, starea conflictual se manifest (se transfer) comportamental, pentru c, n final, insul trebuie s decid. Dar n faza blbielii sale interioare se produce o oscilaie comportamental care, n cele mai multe cazuri, nu este n ordine din punct de vedere moral, se abate de la dezirabilitatea normei morale. Am afirmat anterior c mediul socio-economic nsui poate cultiva un astfel de tip moral, nu n sensul c i-ar sta n putin i o face n mod contient, ci n sensul c poate genera, prin felul su de a fi, stri conflictuale ale individului. Situaia n care instituia este ntr-o schimbare profund, cnd statutul su este marcat de incertitudine, iar viitorul nu este suficient de clar, sunt cele mai importante pentru stri armonice, conflictuale. Acetia sunt dezorientai, oscileaz ntre alternative, elaboreaz tot felul de strategii acionale, dar sunt nehotri n final, ateapt, sunt pesimiti i optimiti, dar nu la cote de nalt intensitate. n concluzie, conflictualul se definete printr-o insuficient de elaborat i nuanat tabel sau scar individual de valori de aceea el echivaleaz ceea ce nu este echivalent valoric -, iar criza deciziei lui provine i dintr-o team de risc i sacrificiu. El este un deviant moral pentru c, vrnd s posede totul, s nu rite nimic, el risc s piard totul, cultivnd prelungit indecizia sau, altfel spus, dezicndu-se pentru indecizie.

45

BIBLIOGRAFIE 1. Abric, J., C., Psihologia comunicrii teorii i metode, Ed. Polirom, Bucureti, 2002 2. Bombo, S., G., Rspunderea managerial, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2003 3. Boncu, t., Psihologia influenei sociale, Ed. Polirom, Bucureti, 2002 4. Capcelea, V., Etica, Ed. Arc, Chiinu, 2003 5. Ctineanu, T. , Elemente de etic, vol. I, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1982 6. Clarke, L., Managementul schimbrii, Ed. Teora, Bucureti, 1994 7. Constantin, T., Evaluarea psihologic a personalului, Ed. Polirom, Bucureti, 2005 8. Cuco, C-tin., Pedagogie, ediia a doua revzut i adugit, Ed. Polirom, 2002 9. Cuco, C-tin., Timp i temporalitate n educaie, Ed. Polirom, Bucureti, 2002 10. Douglas, M., Cum gndesc instituiile, Ed. Polirom, Bucureti, 2002 11. Enchescu, C-tin., Tratat de psihologie moral, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005 12. Flew, A., Dicionar de filosofie i logic, Ed. Humanitas, 1996 13. Hesselbein., F. .a. (coordonatori), Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000 14. Hoffman, O., Sociologia organizaiilor, Ed. Economic, Bucureti, 2004 15. James, W., Pragmatismul, 1907, Cf. Ernest Stere, Din istoria doctrinelor morale, Vol.3, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1979 16. Jinga, I., Educaia i viaa cotidian, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 2005 17. Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998 18. Kotarbinski, T., Tratat despre lucrul bine fcut, Ed. Politic, Bucureti, 1976 19. Lafaye, C., Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Bucureti, 1998 20. Lazr, C., Autoritate i deontologie, Ed. Licorna, 1999 21. Lelord, F., Andr, Ch., Cum s ne comportm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Bucureti, 2003 22. Manz, Ch., Disciplina emoional, Ed. Curtea veche, Bucureti, 2005 23. Mackin, D., H., Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, Bucureti, 1994 24. Miroiu, M., Nicolae, G., B., Introducere n etica profesional, Ed. Trei, Bucureti, 2001 25. Mucchielli, A., Arta de a influena analiza tehnicilor de manipulare, Ed. Polirom, Bucureti, 2002 26. Murean, V., Valorile i adevrul moral, Ed. Alternative, Bucureti, 1995 27. Neculau, A. (coodonator), Manual de psihologie social, Ed. Polirom, Bucureti, 2005 28. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001 29. Pnioar, I., O., Comunicarea eficient, Ed. Polirom, Bucureti, 2004 30. Pnioar, G., Pnioar, I.,O., Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Bucureti, 2005 31. Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002 32. Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998 33. Pitariu, H., D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Ed. All Beck, Bucureti, 2000 34. Pleu, A., Minima moralia: elemente pentru o etic a intervalului, Ediia a-III-a, Ed. Humanitas, Bucureti, 2002 35. Popovici, D-tru, Sociologia educaiei, Ed. Institutul European, Iai, 2003 36. Proctor, T., Elemente de creativitate managerial, Ed. Teora, Bucureti, 2000 37. Prodan, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, 1999 38. Scott, W., R., Instituii i organizaii, Ed. Polirom, Bucureti, 2004 39. Tatoiu, M., Profesorii i pedagogia, Ed. Cartea veche, Bucureti, 2005 40. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 2002

46