Facultatea De Stiinte Economice Hyperion

Referat la Management Comparat

TEMA :
MODALITATI DE MOTIVARE A
PERSONALULUI
SC ALTEX SRL

Nume: Asan Marina Lorena

Anul: llI ID Management

Bucuresti

CUPRINS:

Introducere
1.

Motivarea

personalului

..4
2. Analiza motivaiei personalului n cadrul firmei
Altex..12
3.

Concluzie

.15
4.
Bibliografie..17

Introducere

Am ales drept tem de dezbtut motivarea personalului

pentru firm S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este
una din marile firme ce s-a remarcat la nivel naional prin
creterea lanului de magazine deci, a volumului de vnzri,
lucru ce se datoreaz unor strategii manageriale suficient de
bine dezvoltate. Un management bine nchegat este cel ce duce
la rezultate maxime, deoarece o firma n cretere este mult
mai atractiv pentru investitori i pentru personalul angajat prin
sigurana pe care o ofer. Un manager bun este cel care stie si motiveze permanent personalul pentru a-i duce la bun sfrit
scopul.
Se doreste demonstrarea importanei motivarii personalului intro firma iar pentru realizarea acestor obiective se vor utiliza ca
metode de analiza atat metoda interpretarii chestionarului
modelul, Michigan cat si teoriile X si Y

Motivarea personalului

Managementul strateig ca proces rational economic si

dirijat

la

constienta

nivelul

unei

organizatii

presupune

implicarea

a unor persoane, carora li se atribuie roluri si

responsabiliti precise. Acestea sunt fixate prin norme sau

reglementari legale.
Directorul general este responsabil pentru managementul
firmei, adic pentru realizarea misiunii i a obiectivelor fixate.
Att el, ct i subordonaii si direci au o viziune global a
organizaiei i o implicare direct n bunstarea viitoare a
acesteia.
Rolul determinant ce revine managerului general n
managementul strategic al organizaiei se datoreaz, ntre
altele, urmtoarelor caracteristici:
1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz
i cu care se identific, iar sistemul su de valori este transmis
subordonailor prin cuvinte i fapte.
2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru
fiecare dintre membrii ei implicate n activiti zilnice de detaliu.
3. Managerul comunic standardele necesare pentru o
performan superioar i arat ncredere subordonailor si n
activitile de realizare a acestor standarde.

Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval

lung de timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, l are
managerul general.
Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor
angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt
subiectele cel mai mult studiate.De cele mai multe ori,
cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective
nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea
subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz
c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai
lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n
domeniul muncii i al relaiilor de munc.

Procesul motivaiei
Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima
dat de Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm
c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un
numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia
indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii
lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul
organizaional.
4

Climatul

organizaional

reprezint

totalitatea

caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de

munc n cadrul organizaiei.
Climatul

organizaional

este

unul

din

factorii

ce

influieneaz comportamentul individual i de grup. Climatul

poate fi:

pozitiv,

cnd

relaiile

stimuleaz

iniiativa,

colaborarea

negative-caracterizat

tensiuni i conflicte.

Privit

prin
prin

lips

de

cooperare,

prisma

relaiilor

interpersonale, organizaia modern este caracterizat printr-un

climat de cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de
grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin
conflicte i tensini interne, manipulare, filtrarea informaiilor,
comunicare defectuas.
Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor
i exercit atribuiile.
ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu
privire la stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase
cercetri.

Obiectivul

urmrit

era

identificarea

aspectelor

semnificative care difereniaz stilurile de conducere i a

posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului. Modelul
propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care
depind rezultatele grupului:
-orientarea spre angajai
-orientarea spre sarcin
Cercettorii au observat c managerii grupurilor

cu

productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei

exercitau mai puin controlul direct,acordau atenie deosebit
5

relaiilor

din

interiorul

grupului

ncurajau

participarea

angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii

grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari, preau
mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile
oamenilor.

Grupuri cu productivitate nalt

Grupuri cu

productivitate sczut
<

__________________________________________________________
Orientare

spre

>

angajai

Orientare spre sarcin

Modelul Michigan
O alt teorie cunoscut este cea creat de Donald Mc
Gregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc.
Concepia sa este sintetizat n cunoscutele teorii X i Y .
Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de
munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz,
majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninati
pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii
obiectivelor organizaiei.
Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i
intelectuale n mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie
constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
organizaiei.
Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:
6

-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i

constngere;
-Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile
teoriei Y i presupune orientarea spre oameni;
Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai
nuanat a stilurilor de conducere, care are la baz tot o
orientare bidimensional, spre angajai sau spre sarcin , dar nu
le prezint ca pe situaii ce se exclud.
Mare preocuparea pentru problemele sociale
Stil de conducere bazat pe
conducere bazat pe
armonie
Stil echilibrat

Stil de
echipe

Stil indolent
Stil autocrat
Mic preocuparea managerului pentru probleme
economice
Mare
Mic
<

_________________________________________________

_____>
Stiluri de conducere
-stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de
problemele

organizaiei

dezinteresai

de

problemele

oamenilor;
-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea
excesiv pentru crearea unui climat favorabil i interes redus
pentru aspectele tenice;

-stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt

att preocuparile pentru oameni, ct i pentru activitatea
organizaiei;
-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisserfaire;
-stilul echilibrat - se manifest printr-o preocupare constant,
echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea
economic.
Liderul este o persoan care exercit un proces de
influenare

menit

determine

participarea

voluntar

subordonailor la realizarea obiectivelor organizaiei1.

Teoria bazat pe trsturi:
-lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii
care sunt greu de exemplificat,
-lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o
prin natere,
-lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment
deosebit i rezolv situaia,
-lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat,
-lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor
funcii.
Diferene ntre lider i manager
STRATEGIA

MANAGER
Planific i bugeteaz

LIDER
Stabilete direcia

detaliat pentru

pe baza unei viziuni

atingerea unor

cu orizont temporal

obiective

lung

RELAIILE

Organizeaz structuri

Polarizeaz

UMANE

i le ncadreaz cu

eforturile

personal

personalului care

necesar,stabilete

nelege viziunea

reguli i proceduri

sa,formeaz echipe

IMPLEMENTARE

Controleaz i rezolv

i creeaz condiii
Motiveaz i inspir

probleme generate de

personalul pentru

EFECTELE

abaterea de la plan
Predictibilitate i

depirea barierelor
Schimbare,uneori

ATEPTATE

ordine,rezultate

de o mare

ateptate de

amplitudine

stakeholderi
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare,
modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului
n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a
ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite
nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii
personal e dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor
nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii
nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci
ctre mplinirea de sine sau n caz contrar angajaii lor vor
rmne nemotivai.

Ierarhia lui Maslow

Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii:

influenarea direct

ajustrile situaionale

Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea

acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au
drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea
este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare.
Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de
motivare al angajailor.

Teoria motivaional a lui Herzberg

10

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care

i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecnduse de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea
un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor.
De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i
determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s
determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s
petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp
gndindu-se la munca i la carierele lor.
Puterea

de

a-i

schimba

comportamentul

aparine

persoanei al crui comportament ncearc s l modifice

conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar
n interiorul unei persoane. Problema managerului este s
gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea
interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s
acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se
ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i
motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai
n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de
a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare
este aceea de a ncerca s influenezemotivareaoamenilor.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv,
organizaiile

trebuie

motiveze

oamenii

fac

urmatoarele lucruri:

s se alature organizaiei i s rmn n ea

s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai

s adopte un comportament creativ, spontan i

inovativ

11

Modelul general al motivaiei

Analiza motivaiei personalului n cadrul firmei

Altex

Avnd n vedere faptul c firma Altex este una cunoscut la

nivel naional ce are un numrul mare de angajai este nevoie
12

de un management bun n ceea ce privete resursele umane.

De aceea, sunt implementate mai multe teorii motivaionale
pentru ca personalul s-i ndeplineasc sarcinile ntr-un mod
convenabil. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult
importan nevoii de confort i satisfaciei resimit de ctre
angajat la locul de munc,, de aceea tot mai multe firme mari
au grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de
realizare a unui ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea
companiei bazndu-se pe motivarea personalului.
n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra
motivaiei personalului n cadrul firmei Altex metodele enunate
n capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere
gradul de dezvoltare , compania se ncadreaz n grupurile cu
productivitate

nalt

deci

dup

cercetrile

realizate,

managerii sunt orientai mai mult spre angajai. Ei exercit mai

putin controlul direct i acord atenie relaiilor din interiorul
grupului.
n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria
potrivit

creia

salariaii

si

ndeplinesc

sarcinile

fr

constrngeri i depun eforturi n mod firesc. Teoriei Y i se

asociaz

stilului

democratic,

participativ

ce

presupune

antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.

n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile
arat c acesta determin rezultate pozitive, bazat pe ncredere
i colaborare.
Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere,
pentru compania aleas n vederea analizei i se asociaz stilul
echilibrat, ce manifest att o preocupare pentru oameni ct i
13

pentru

activitatea

economic.

Conducerea

companiei

organizeaz pentru angajai training-uri, vacane, sisteme de

premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri importante,
preme de sarbtori etc. Stilul Altex se apropie deci i de stilul
bazat pe echip.
Pentru

conceperea

unui

stil

de

conducere

eficient,

managerii trebuie s in cont de natura activitii, natura

grupului,

poziia

conductorului

calitile

lui,

normele

organizaionale etc.
Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din
numrul total de angajai rezult faptul c acetia sunt destul de
mulumii de conducerea firmei, condiiile de munc i de modul
n care aceasta i motiveaz cu scopul de a obine rezultate
favorabile.
Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacie al
personalului la locul de munc:

Satisfacia angajailorn cadrul Altex

Din aceast diagram se observ faptul c aproximativ
40,5% din respondeni sunt mulumii de condiiile de munc

14

oferite, de climat i de conducerea Altex. n schimb, aproximativ

25% din personal nu a rspuns pozitiv la acest chestionar.

Concluzie

15

Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe

att

de

importan

pentru

managementul

organizaiilor.

Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza

principalii factori de influen.

Sumarul modelelor motivaionale

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a
dou seturi importante de factori - n primul rand, aptitudinile,
abilitile

cunotinele

individului,

care

trebuie

optim

combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al

doilea

rnd,

atitudinile,

motivele,

nevoile

ateptrile

individuale care duc la situaia alegerii comportamentului

adecvat.

nvarea

influeneaz

cunotinele

priceperea.

Criteriile privind performana difer ntre indivizi i organizaii,

indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense

16

intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n

atingerea scopurilor.
Se poate concluziona c managerul are o munc pentru
care exist puine prescripii, chiar dac are formalizat o lista
de responsabiliti. Din punct de vedere strategic, situaia
prezint chiar mai puin consisten, inclusiv pe partea asociat
responsabilitailor, ceea ce se reflect n practic prin apariia
numeroaselor situaii nedorite.

Bibliografie
17

 Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom,

2006
Bacanu, B., Management strategic n turism , Polirom, 2006
Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania,
2010
Popescu, M., Dasclul, A., Albu,R.C., Management,
Infomarket, 2004
www.altex.ro
www.google.com

18

19