Leaderul si rolurile leaderului

Profesor coordinator: Buta Simona Student: Bradatanu Ovidiu Constantin

Cuprins
Introducere..................................................................................................................................................3 1. Leader generaliti...........................................................................................................................5 1.1 1.2 2. 3. 1.1 Diferenta dintre lider si manager..............................................................................................5 Ce calitati trebuie sa aiba un lider?..........................................................................................6 Responsabilitatile unui lider12

Rolurile leaderilor..............................................................................................................................10 Studiu de caz......................................................................................................................................15

Concluzii...................................................................................................................................................17 Bibliografie...............................................................................................................................................18

Introducere
n ncercarea de a nelege conceptul de leadership, una dintre problemele care se ivesc este c poate fi privit fie ca un atribut, fie ca un proces. Ca atribut, leadershipul este o colecie de caracteristici, tipare comportamentale i trsturi de personalitate care i fac pe unii oameni mai eficieni n realizarea unui anumit set de obiective. Ca proces, leadershipul este aciunea leaderului, ntemeiat pe diferite surse de putere i pe un set specific de aptitudini, ndreptat spre influenarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora s urmreasc realizarea unui obiectiv comun. Interesul fa de nelegerea leadershipului a nceput s creasc n secolul 20. La nceputul secolului se credea c leaderii se nasc aa, iar studiile se concentrau pe caracteristicile identificate n principal de psihologi. Dup muli ani de studiu, nu s-au descoperit niciun fel de diferene ntre leader i alte persoane. n deceniile ase i apte ale secolului, specialitii n tiin a comportamental s-au concentrat pe ce fac leaderii. Unul dintre cele mai cunoscute studii americane a fost efectuat de Robert Blake i Jane Mouton, care au ntocmit o gril mpr it n 2 zone, n funcie de orientarea subiectului spre resursa uman sau spre sarcini. Instrumentul a fost folosit pentru furnizarea de feedback managerilor, ceea ce a dus la oarecare rezultate pozitive, dar fr schimbri majore per ansamblu. Totui studiul a demonstrat c leadershipul poate fi nvat, aa ca britanicul John Adair a nceput s foloseasc modelul su axat pe aciune de la Sandhurst ca s dezvolte abilitile de leadership din armat.

n perioada 1969-1970, cercettorii Paul Hersey i Ken Blanchard au plasat conceptul de leadership n context situaional, pe baza talentelor i motivaiei angajailor, msurnd modul n care un individ ar trebui s-i conduc pe oameni. Rezultatele au fost limitate i destul de terse, dar aceast aciune a nsemnat demararea proceselor de training n leadership. Dup trei sferturi de secol de studii din partea psihologilor i a exper ilor n tiin e comportamentale, aproape nimic nu se schimbase n nelegerea profund a conceptului de leadership, cu excepia faptului c de acum industria extrem de dinamic a trainingului beneficia de unele instrumente care puteau fi folosite. Am ales tema Roluri leaderilor deoarece este esenial s definim care sunt atribuiile, responsabilitile i rolurile unui leader i de asemenea, considerm c acestea sunt foarte importante pentru succesul organizaiilor: leaderii se ocup de viziune, direcionare, eficacitate i rezultate, concentrndu-se asupra ideilor, inspirndu-se din principii corecte i valori. Din pcate, realitatea ne arat c unii leaderi au viziune dar le lipsete talentul de a construi echipe, ali leaderi i pot inspira pe oameni i pot construi echipe dar le lipsete viziunea. Sigur, exist i cazuri fericite n care organizaiile sunt conduse de leaderi cu viziune i inspiraie n motivarea oamenilor spre succes.

1. Leader generalit i
n trecut, leaderul era un ef. Leaderii de astzi trebuie s fie parteneri ai oamenilor lor. Ei nu mai pot conduce bazndu-se exclusiv pe puterea conferit de poziie Ken Blanchard Piatra de temelie a modului de gndire a leaderului este existena unei dorine reale de a conduce i de a fi pregtit s transpun acest angajament n fapte zi de zi. Este cldit pe pasiune, ncredere n sine i armonie deplin cu natura uman. Leaderii recunosc c vor ob ine rezultate mai bune, dac atitudinea i abordarea echipei sunt potrivite.

1.1

Diferena intre lider i manager

n ultimii ani au existat dezbateri intense pe tema deosebirii dintre manageri i leaderi. Muli fac confuzie ntre cei doi termeni, oferind programe de instruire intitulate Leadership strategic, care, se dovedea de fapt a fi, despre management; sau adaug unui curs de management, cteva noiuni de leadership. i totui unii cercettori fac n studiile lor o distincie clar ntre cei doi termeni. Warren Bennis consider c diferena este cea dintre cei care stpnesc contextul i cei care se supun contextului (1989). Din aceast dezbatere a rezultat o list de elemente care ne ajut s facem distincie ntre cei doi termeni: Managerul menine, leaderul dezvolt; Managerul se concentreaz pe obiective i target-uri, leaderul se concentreaz pe oameni; Managerul administreaz, leaderul inoveaz; Managerul se bazeaz pe control, leaderul inspir ncredere; Managerul imit, leaderul concepe; Managerul are o privire pe termen scurt, leaderul are o perspectiv pe termen lung;

Managerul se conformeaz, leaderul este propriul lui stpn i se conduce pe baza valorilor sale;

Managerul ntreab cum i cnd, leaderul ntreab ce i de ce. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un

context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai compe Dac leaderul posed calitile personale potrivite, oamenii se vor apropia de acesta i de aceea vor fi mai dispui s fie mai competen i, devota i i motiva i, lucru care, la rndul su conduce la o mai mare productivitate, calitate i eficien . Rolul leaderilor este s atrag pentru a ajunge la rezultate ntr-un mod eficient. 1.2 Ce calitati trebuie sa aiba un leader? n pregtirea pentru rolul de leader, acesta trebuie s dein combinaia potrivit de caliti pe care s le dezvolte pentru a deveni un leader eficient. Leaderii au anumite nsuiri personale care i ajut:

S scoat ce e mai bun din ceilali; S aplice calitile de conducere mai eficient; S construiasc relaii cu oamenii; S genereze respectul i entuziasmul celor din jurul lor. Leaderii nu trebuie s dein doar acele caliti personale care i atrag pe ceilali, dar i

pe cele care i permit s acioneze ca o punte ntre obiectivele adesea contradictorii ale companiei i echipei. Aadar are nevoie i de caliti de atragere i de coagulare. Caliti de atragere:
6

Devotament; Automotivaie; Entuziasm; Autocontrol; Consecven; Competen; Caracter abordabil; Caracter energic. Preocupare pentru alii (altruism); Empatie; Deschidere i sinceritate; Sprijin.

Caliti de coagulare:

Caliti de atragere Devotament Un leader trebuie s dovedeasc prin comportamentul su un angajament real fa de organizaie, echip i obiectivele comune cuvenite. Felul n care acioneaz n aceast privin va influena comportamentul celorlali. Angajamentul fa de echipa sa trebuie dovedit n felul urmtor: o mprtind speran ele i ateptrile; o Dovedind disponibilitatea de comunicare cu echip ntr-o manier organizat; o Ascultnd i abordnd probleme care i preocup pe membrii echipei; o Respectndu-i promisiunile. Automotivaie/energie/entuziasm

Una dintre trsturile distinctive ale leaderilor este reprezentat de puternica motivaie personal i de nivelul crescut de energie i entuziasm. Acetia tind spre perfeciune n tot ceea ce fac i sunt un model pentru ceilali. Prin propria motivaie, energie i entuziasm, un leader va avea cu adevrat realizri i va descoperi c persoanele din jurul su vor fi influenate pozitiv de acest lucru. Autocontrol Autocontrolul este un comportament esenial de care leaderii trebuie s dea dovad i se poate reliefa prin: o Controlarea rspunsurilor i reac iilor; o Capacitatea de a se manifesta moderat fa de situaiile i persoanele dificile pe care le ntlnesc; Consecven n primul rnd, un leader trebuie s fie consecvent n concepia i n modul su de gndire pentru a avea un temperament constant, pentru ca dispoziiile pe care le etaleaz s fie pozitive. Leaderul eficient se comport consecvent n toate situaiile activitii sale, deoarece oamenilor le place s lucreze cu cineva care rmne stabil ntr-o varietate de dimensiuni. Competen n calitate de conductor al echipei, un leader trebuie s dea constant indicaii i s neleag diversele activiti pe care le efectueaz echipa sa, spre a o ndruma. Pentru ca acest lucru s fie posibil, el trebuie s nvee i s se dezvolte permanent pentru a deine cunotinele, astfel simindu-se stpn pe situaie. Caracter abordabil Orice leader trebuie s fie abordabil pentru ca echipa din care face parte s nu aib reineri n a discuta despre problemele care i preocup. Leaderii recunosc c a fi abordabil nseamn nu numai a-i face timp pentru oameni, ci i dac oamenii consider c ar trebui s l abordeze sau nu.
8

Caliti de coagulare Altruism Este important pentru un leader s dovedeasc o preocupare pentru membrii echipei sale, pentru c, dac nu o face, acetia o vor sim i imediat. Membrii echipei vor fi uneori nefericii sau leaderul va fi pus n situaia de a face decizii nepopulare, ns preocuparea pentru starea de spirit general a echipei reprezint o parte fundamental a profilului de leader. A dovedi o preocupare real pentru echipa sa, presupune s se strduiasc s creeze un mediu de lucru ct se poate de pozitiv pentru toat lumea. Pentru aceast va avea nevoie s ajung s cunoasc pe fiecare membru al echipei, astfel nct s i poat defini motivaiile i ateptrile personale, iar apoi s foloseasc aceste informaii pentru a l ajuta s se dezvolte. Empatia Empatia este strns legat de calitatea menionat anterior. Este foarte important pentru un leader s se identifice cu ceilali mai ales n situaii de diversitate cultural i religioas, deoarece fiecare individ, indiferent de cultur, culoare sau credin , i dorete s fie respectat i apreciat de ctre leaderul su. Deschiderea i sinceritatea Echipa din care un leader face parte ateapt sinceritate de la acesta i n general, de la oamenii care o ndrum. Totui, exist momente n care un leader nu se poate deschide complet fa de colegii si. ns acesta ar trebui s fie dispus s-i exprime sinceritatea fa de acetia de cte ori va fi nevoie. Exist situaii n care un leader trebuie s susin o decizie cu care s-ar putea s nu fie n totalitate de acord, dar acest lucru nu nseamn c este nesincer, este doar o realitate a vieii de leader. Sprijinul Un leader trebuie s i sprijine n permanen echipa att din punct de vedere profesional, ct i personal.

Aceste caliti de coagulare i permit leaderului s rezoneze cu nevoile echipei. Att timp ct deine aceste caliti colegii vor simi n timp c i preuiete i i respect i astfel vor fi mai dispui s l urmeze.

2. Rolurile leaderilor
Un leadership eficace nseamn ndeplinirea a dou roluri, unul carismatic i altul arhitectural. Prin rolul su carismatic, leaderul le zugrvete subordonailor un viitor mai bun, i mputernicete i-i nsufleete. Prin rolul su arhitectural, leaderul se ocup de aspectele legate de concepia organizaional i de sistemele de control i recompensare. Carisma, este acel atribut care nu ar trebui s lipseasc din caracterul leaderilor i reprezint acel dar misterios, primit direct de la Dumnezeu i considerat odinioar zestrea unui profet. Elementul carismatic al conducerii este ceea ce i atrage oameni deoarece carisma este baza influenei pe care o are un leader veritabil. Prin contrast, managerii se bazeaz, n exercitarea puterii i autoritii, mai degrab pe poziia lor ierarhic. Leaderii carismatici se pricep i la alte forme de manipulare a simbolurilor, pentru ei, avnd o mare importan ceea ce se numete managementul sensurilor. O parte din rolul unui leader este teatru deoarece leaderii tiu cum s proiecteze imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii, se pricep s spun poveti, tiu s conving oamenii prin ceremonii, simboluri i puneri n scen. n plus, mnuiesc cu miestrie limbajul, gsesc analogii sau metafore potrivite i tiu s foloseasc ironia. (ex Chasles de Gaulle Frana a pierdut btlia, dar nu a pierdut i rzboiul) Rolul carismatic : Viziune asupra viitorului mputernicirea nsufleirea

10

Dei al doilea rol are nuane de management, cele dou roluri ale leaderului nu sunt doar o alt modalitate de a face distincie ntre leadership i management. Un leadership veritabil este posibil numai dac sunt ndeplinite ambele roluri. Rolul arhitectural nseamn mai mult dect un simplu management, nseamn implementarea de ctre leader a unor structuri i politici care s-i permit s se achite de sarcinile sale carismatice. Rolul arhitectural : Conceperea sistemelor Controlul Recompensarea Rolurile leaderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cele mai importante sunt: o Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i impresiile cele mai corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor. o Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea strategiei la cote nalte, continu perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu. Leaderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite), s ncurajeze criticile din partea celor nemulumii, s-i ncurajeze pe membrii organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. Schimbarea este ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal.

11

o Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai repede dect la concureni. Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea capabile din cadrul organizaiei. o Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, leaderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coaliii, s-i exercite dreptul de veto n situaii critice, s manifeste diplomaie n conducerea procesului de realizare a strategiei. o Stabilirea codului etic al organizaiei. Leaderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s-l comunice angajailor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui. o ncurajarea aciunilor corective n vederea perfecionrii executrii strategiei i a performanelor organizaiei. 1.1 Responsabilitatile unui leader Stabilete i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe alii s fac toate eforturile n vederea atingerii lor. Aleg obiective care s trezeasc mndria subalternilor i admiraia celor din afar. Este pretenios n ceea ce privete calitatea, avnd grij s se autoperfecioneze continuu i s creeze cadrul necesar creterii performanelor celorlali. Folosete ca metode ndrumarea i instruirea. i consult permanent pe membrii colectivului, pentru a gsi mpreun cu ei soluii de perfecionare a produselor, proceselor, rezultatelor. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, att din punctul de vedere al climatului de lucru, ct i al sistemelor existente. i formeaz echipa, att prin promovri interne, ct i prin recrutare extern. Asigur, n cadrul echipei, un echilibru ntre aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei
12

i stimularea persoanelor

noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune n practic sarcinile n intervalul dorit. i exercit autoritatea, asigurndu-se c membrii colectivului i neleg instruciunile i le ndeplinesc corespunztor. Pun la punct sisteme de raportare care le dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au aprut i s poat lua msuri corective, dac este cazul. Nu i irosesc timpul cu lucrurile care merg. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect i consecvent n modul n care se poart cu oamenii, ctigndu-le astfel ncrederea. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activitilor pe care numai el le pot aduce la ndeplinire: urmrirea performanelor generale, pstrarea disciplinei, supravegherea calitii, meninerea relaiilor cu clienii importani, recrutarea, ntlnirile cu subordonaii. La sfer celor crora le deleag responsabilitile toate explicaiile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urmreasc, la resursele disponibile, la restricii i la termene dac este cazul. i las apoi s acioneze aa cum cred de cuviin, cernd ns s fie informat permanent asupra a ceea ce se face. Urmrete permanent progresele. Se ntlnete cu colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urmrete ct de des solicit cei crora li sa delegat sarcina, astfel de ntlniri. Dac o fac prea frecvent, caut s-i dea seama dac sunt nesiguri, sau incapabili. n prima situaie, caut s le insufle ncredere n ei nii i le cere ca atunci cnd vin la el s discute o anumit problem i s i cear sfatul, s aib cel puin dou soluii proprii de rezolvare. Comunic clar, ncurajnd feedback-ul de la subordonai. Este o condiie esenial pentru un leadership eficient. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective ndrznee, dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are ncredere n posibilitatea lor de a se completa unii pe alii astfel nct mpreun s poat s realizeze obiectivele. i trateaz ca pe o echip, le vorbete cu entuziasm i ncredere, pe care le insufl i lor. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c ntrete unitatea grupului i i motiveaz pe membrii acestuia. i trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le ctig astfel respectul prin competen i experien. Dac apar nenelegeri, le rezolv imediat cu calm, avnd n minte scopurile pe care i le-au propus i ne prtinind pe nimeni.
13

Implic de obicei un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hotr cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu-i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece. Ia decizii corecte i la timp, evitnd astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de cte ori este cazul i implic pe colegi n luarea deciziilor, prezentndu-le ntreaga situaie i ncurajndu-i s i spun deschis prerea. Conduce eficient discuiile, att pe cele oficiale, ct i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dorete s ajung n urma discuiilor i durata acestora. Urmrete agenda stabilit i evit digresiunile. Utilizeaz cu pricepere edinele, evitnd s le organizeze dac nu este neaprat necesar i s le prelungeasc mai mult dect este nevoie. Pentru aceasta, le pregtete cu atenie, elabornd planul edinei (ordinea de zi) i comunicndu-l participanilor. Modereaz discuia pentru a nu se ndeprta nimeni de la subiect. Finalizeaz edina printr-un rezumat i printr-un plan de aciune. i sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. i apr n confruntri cu persoane din afar, n msura n care faptele permit acest lucru. i critic numai ntre patru ochi. i ine promisiunile. i informeaz asupra tuturor aspectelor care i afecteaz ntr-un fel sau altul. Astfel le capt ncrederea. Leaderii au grij de subordonai i se preocup pentru a le asigura condiii de munc plcute. Le ofer acestora, pe ct posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept propunerile i cererile de modificare sau mbuntire a acestor condiii, dac sunt rezonabile. i ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de ncredere fa de el. Le ascult cu atenie i cut o rezolvare, evitnd astfel alterarea performanelor n activitatea profesional. Face n aa fel nct ncrederea subordonailor n propriile fore s creasc. Pentru c realizrile personale i pot ajuta cel mai bine n acest sens, le ncurajeaz, recompensndu-le pe msur.

14

3. Studiu de caz
O companie de curierat i desfura activitatea n mai multe judee. Echipele din fiecare jude erau similare ca dimensiune i aveau de ndeplinit, n principiu, acelai tip de sarcini. Totui, ntr-unul dintre judee, compania a constatat c, dei echipele aveau aceleai responsabiliti i obiective de ndeplinit, numrul de reclamaii din partea clienilor era mai mare, iar termenele limit de livrare erau depite frecvent comparativ cu cele nregistrate n celelalte echipe. Pentru a afla cauzele acestor probleme, compania a nceput prin analizarea nivelului de instruire, a resurselor disponibile i a persoanelor delegate cu organizarea i conducerea echipei. Iniial, s-a constatat c resursele i nivelul de instruire erau identice cu cele pe care le aveau la dispoziie echipele care aveau rezultate bune n celelalte judee. Nereuind s afle cu exactitate cauzele problemelor, compania a continuat s desfoare investigaii mai amnunite, purtndu-se discuii cu fiecare angajat n parte i astfel, a constatat c n centrul cu performane nesatisfctoare, nu erau bine definite rolurile leaderului. Persoana care se ocupa de organizarea i delegarea sarcinilor echipei, i asuma mai mult rolul de manager, dect cel de leader. Acesta adopta o abordare managerial pe stil vechi i acest lucru a condus la probleme de comunicare n cadrul echipei i la apari ia conflictelor, iar conducerea se realiza dup principiul ierarhic. De asemenea, a fost identificat un nivel de motivare i o rat a productivitii sczute i o frecven a agresiunilor verbale. Compania a decis ca leaderul n cauz s fie redistribuit, iar n locul su a fost adus o persoan cu orientare mai pronunat ctre oameni i aciunile lor. Dup cteva luni de la aceast schimbare, nivelul de performan a crescut, iar numrul reclamaiilor a sczut considerabil. 1. Ce nu a fcut bine leaderul n cauz i cum ar fi trebuit s procedeze? 2. Ce impact a avut problema n cauz asupra angajailor i care a fost reacia acestora? 3. Care credei c sunt msurile care au dus la unificarea echipei?

15

Leaderul i-a asumat rolul de manager i nu s-a implicat cum ar fi trebuit n problemele care au aprut la nivelul echipei. El s-a bazat mai mult pe putere i control, imitnd tipul managementului pe stil vechi, pe cnd un leader eficient se bazeaz pe oameni, adopt un stil democratic de conducere i i trateaz echipa de la egal la egal, inspirndu-i astfel ncredere. El ar fi trebuit s construiasc relaii cu cei din echipa lui i s comunice ntr-o manier organizat cu acetia. De asemenea, atunci cnd a observat c nregistreaz un numr mare de reclama ii i c termenul limit era depit, ar fi trebuit s discute cu echipa sa i s organizeze edin e n cadrul crora s stabileasc i s comunice clar obiectivele i responsabilit ile fiecruia din echip i s-i ndrume atunci cnd au nevoie. La nivelul echipei a crescut numrul conflictelor, afectnd procesul de comunicare i avnd ca rezultat scderea performanelor echipei. Angajaii nu erau ndeajuns de motivai i acest lucru a dus la scderea ncrederii n abilitile proprii. Problema principal se identific la nivelul comunicrii. Pentru a eficientiza acest proces, noul leader trebuie s lucreze la coeziunea echipei, la ntrirea relaiilor i crearea unor condiii plcute de munc. O soluie bun ar fi organizarea de team-building-uri i de edine periodice cu echipa n cadrul creia s se analizeze performanele echipei i s fie delegate sarcinile de rutin.

16

Concluzii
n fiecare organizaie, departament, echip exist un membru care deine calitile unui leader eficient. El este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile mediului, leaderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i ne mai ntlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, leaderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele.

17

Bibliografie
1. Hilarie Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership, Ed. Codecs, 2004 2. John Kotter, Ce fac leaderii cu adevrat, Ed. Meteor Press, 1999 3. Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, 2003

18