MANAGEMENT GENERAL

MANAGERI, LIDERI I LEADERSHIP

FACULTATEA DE JURNALISM I TIINELE COMUNIC RII MANAGEMENTUL INSTITUIILOR MASS-MEDIA

ECHIPA DE PROIECT: DUGIAU SILVIA ANDREEA Manager de proiect ROTARU ROANA ISTRAIE DAN

CUVINTE-CHEIE Management Leadership Manager Lider

OBIECTIVELE LUCRRII Definirea conceptelor de manager, management, lider i leadership. Evidenierea calitilor, nsuirilor i comportamentului managerilor. Evidenierea calitilor, nsuirilor i comportamentului liderilor. Identificarea rolurilor managerilor, respectiv liderilor. Prezentarea stilurilor i modelelor de management. Prezentarea principalelor teorii ale leadershipului.

REZUMATUL LUCRRII MANAGERUL este persoana care conduce un grup sau o organiza ie. El este investit cu o putere legitim, dat de poziia n ierarhia organiza iei, prin intermediul creia i determin pe subalteni s i duc la ndeplinire sarcinile de lucru. Totodat, managerul este cel care rspunde de ntreaga organizaie i de toate procesele i resursele implicate n organiza ie. LIDERUL este persoana care coordoneaz un grup. El este investit cu o putere informal sau recompensat. La fel ca n cazul managerului, liderul i determin pe oameni s i duc la ndeplinire sarcinile de lucru, ns nu folosindu-i autoritatea, ci din contra, motivndu-i i atribuindu-le sarcini provocatoare. MANAGEMENTUL este activitatea complex care are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor n procesul muncii. Aceast activitate creeaz un grad de previzibilitate i ordine i poate produce, n mod constant, rezultate cheie ateptate de diverse persoane afectate direct sau indirect (Kotter, 2009, p. 19). LEADERSHIPUL este procesul care ajut la direc ionarea oamenilor i/sau a ideilor lor. Prin leadership se creeaz o schimbare, deseori radical, i extrem de valoroas (Kotter, 2009, p. 19).

1. MANAGERI I MANAGEMENT 1.1. INTRODUCERE

Definirea conceptelor de manager i management nu este una uor . De-a lungul timpului, specialitii n domeniu au oferit definiii multiple pentru aceste dou concepte. Unii afirmau c managerii sunt conductorii propriu-zii ct i specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu influen asupra activitii firmei (Neagu i Udrescu, 2008, p. 291). Ali specialiti spun c managerii sunt numai persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componen i ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentele altor persoane (Neagu i Udrescu, 2008, p. 291). Definiiile lor au totui un punct comun: orice persoan care conduce un grup sau o firm va fi un manager. Altfel spus, orice persoan care efectueaz activit i specifice procesului de management, adic acelea care eficientizeaz eforturile oamenilor n procesul muncii, sunt manageri (Neagu i Udrescu, 2008). Dar aceste definiii nu acoper dect o parte a activit ii unui manager. Managerul nu este numai persoana care conduce un grup sau o firm, el este cel care r spunde de acel grup sau de acea firm. Prin urmare, managerul va fi persoana care va coordona grupul, care va atribui sarcini grupului i care va mobiliza grupul ctre ndeplinirea lor, controlnd i verificnd eficien a acestuia. El va fi persoana care va rspunde att de subordona ii lui, ct i de banii organizaiei. Dei banii nu reprezint sau nu ar trebui s reprezinte un scop final pentru activitatea de management, ei reprezint un etalon pentru bunstarea firmei i pentru eficiena acesteia (Neagu i Udrescu, 2008). Astfel, pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor enumerate mai sus, un manager eficient trebuie s posede i o serie de nsuiri, att nncute ct i nvate i educate, care s i uureze munca n exercitarea activit ii de management. n primul rnd, trebuie s clarificm faptul c nu talentul sau calitile nnscute creeaz manageri buni, ci mai degrab instruirea, adic educarea, cultivarea unor trsturi i nsuiri adecvate. Mai mult, n prezent, nu numai prezena acestor nsuiri i caliti este important, ci i adaptarea lor n funcie de anumite contexte i situa ii. Aceste caliti ale unui manager eficient pot fi grupate n trei mari categorii (Neagu i Udrescu, 2008, p. 294): Abiliti conceptuale adic acele abilit i ale managerului de a vedea organizaia ca ntreg, de a cunoate locul fiecrui departament n organiza ie, al organizaiei n societate, de a gandi strategic i de a lua decizii pe termen lung.

Abiliti umane const n capacitatea managerului de a lucra cu oamenii i, prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii i de a se implica n soluionarea conflictelor.

Abiliti tehnice vizeaz nelegerea de ctre manager a sarcinilor specifice i includ cunoaterea foarte bun a metodelor, tehnicilor i echipamentelor implicate n activitile de producie, financiare/ de marketing etc. Pe lng aceste caliti, un manager eficient trebuie s posede i anumite caliti precum:

spiritul de disciplin, devotamentul fa de activitile i obiectivele firmei, spiritul de rspundere, respectul fa de angajai, efortul i dorin a de perfecionare i autodepire n teoria i practica managerial (Neagu i Udrescu, 2008). Totodat, el trebuie s posede capacitatea de o mobiliza grupuri, de a respecta i de a fi respectat, de a lua decizii i de a le pune n practic, capacitatea de a discerne i o mare capacitate de comunicare. nsuirile de personalitate ale managerului joac, la rndul lor, un rol extrem de important. Se recomand ca un manager s fie hotrt, extrovertit, tolerant, perseverent, nelegtor i empatic. 1.2. COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

n acest capitol vom prezenta cteva dintre elementele care influeneaz comportamentul unui manager i modul n care acestea l influeneaz. Conform Adrianei Prodan (1999) abordarea comportamentului managerial nseamn analiza sa sub impactul produs de mediul socialeconomic i al celorlalte variabile de influen: motivaia, personalitatea, calitile de lider, poziia ierarhic, modalitile de promovare, informa iile, caracteristicile grupurilor de subordonai i manageri i climatul de munc (Prodan, 1999, p. 73). Cu alte cuvinte, aceste componente vor influena capacitatea managerului de a lua decizii i modul n care acesta va interaciona cu subordonaii i se va raporta la acetia. Prima component important pentru comportamentul unui manager este MEDIUL. Acesta este reprezentat de persoanele, resursele, organiza iile sau factorii culturali care influeneaz ntrun fel sau altul organizaia de referin (Prodan, 1999, p. 74). n funcie de starea n care se gsete, Emery i Trist vobesc despre pat ru mari tipuri de medii (Emery i Trist apud Prodan, 1999, p. 74): Mediu stabil, randomizat caracterizat de schimbri lente i intervenii ntmpltoare. Mediu stabil, concentrat caracterizat de schimbri lente cu oportuniti i ameninri previzibile.

Mediu dezordonat, reactiv care ncurajeaz competiia, dar n care organizaia practic mai mult strategii de gheril (strategii ofensive). Cmp turbulent mediu caracterizat de dinamism, cu schimbri rapide care determin organizaia s i foloseasc arsenalul de cercetare i competiie, s fie atent la clieni, furnizori i la concuren. n funcie de mediul n care activeaz, organizaia i, respectiv, managerul trebuie s adopte

diferite strategii adecvate pentru a atinge obiectivele stabilite ini ial. Cel mai des ntlnit mediu este, n prezent, cmpul turbulent. Pentru a-i face fa un manager trebuie s fie oricnd gata s ia decizii radicale i s i determine pe subordonai s l urmeze. El trebuie s aib ncredere n subaltenii si, s delege sarcinile cu o importan mai sczut i s i recompenseze pe acetia pentru a putea menine un climat organizaional favorabil i rezultate bune pe termen lung. O alt component cu o importan decisiv pentru comportamentul managerului este MOTIVAIA. Ea reprezint ansamblul de factori care determin o persoan sau un grup s adopte anumite decizii i comportamente, n vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine determinate (Nstase, 2007, p. 172). Motivaiile pot fi, n general, de dou feluri (Nstase, 2007, p.173): Motivaii economice adic materiale, exterioare muncii, care au n vedere aspecte ce vizeaza satisfacerea unor nevoi cu caracter economic. Motivaii spirituale au n vedere aspecte morale, emo ionale la care sunt receptivi subordonaii. Desigur, motivarea poate fi negativ sau pozitiv. Cea negativ reprezint o diminuare a satisfaciilor personale prin utilizarea unor motiva ii negative, ca urmare a nerealizrii obiectivelor stabilite (Nstase, 2007, p. 174). Prin contrast, motivarea pozitiv reprezint o cretere a satisfaciilor personale prin utilizarea unor motivaii pozitive, ca urmare a realizrii sau depirii obiectivelor stabilite (Nstase, 2007, p. 174). Un al treilea element care influeneaz comportamentul managerului este POZIIA IERARHIC. Aceasta determin o autonomie, este direct influenat de raionamente de promovare i indirect influenat de puterea deinut. Conform lui French i Roven, puterea poate fi de cinci tipuri (French i Roven apud Prodan, 1999, pp. 97-98): puterea legitim bazat pe poziia formal n ierarhia managerial; puterea recompensat care se nate din capacitile managerului de a-i plti pe cei care-l urmeaz; puterea coercitiv adic abilitatea de a obine

binevoin prin utilizarea pedepsei; puterea prin identificare presupune identificarea angajatului cu managerul i puterea expert bazat pe expertiza dintr-un anumit domeniu. Continum irul componentelor care influeneaza comportamentul unui manager i observm c MODALITILE DE PROMOVARE joac un rol destul de important. Avem patru mari orientri (Prodan, 1999, p. 75): n funie de gradul de aservire fa de efii ierarhici, promavarea este concretizarea aprecierilor subiective ale conductorilor ierarhici superiori. Acest tip de promovare este ntlnit n organiza iile cu stil autoritar de management i poate avea drept consecin e: promovarea nonvalorilor sau diminuarea interesului profesional al subalternilor. n funcie de vrsta i vechimea n activitate, promovarea fiind observarea i recompensarea muncii depuse de-a lungul vieii. Acest tip de promovare se ntlnete n organizaiile cu nivel de dezvoltare redus i cu stil autoritar de management. Consecinele acestei modaliti de promovare sunt: crearea unui sistem nestimulator prin absolutizarea rolului experienei, crearea rutinei i a tensiunilor n cadrul organiza iei. n funcie de rezultatele obinute n perioada anterioar. Acesta este un tip de promovare care ncurajeaz i motiveaz salariaii, stimul nd, ns, un fel de concuren neloial. n funcie de potenialul personalului, promovarea fiind recunoaterea experienei profesionale i a expertizei ntr-un anumit domeniu. Acest tip de promovare este practicat n firma modern i duce la creterea motivaiei, promovarea unor specialiti capabili i crearea unui climat de munc stimulator. CARACTERISTICILE INTRINSECI ale managerului sunt poate cele mai n msur s influeneze comportamentul acestuia. Ele in de caracterul i de temperamentul managerului, de vrsta sa, de succesul su, de educaia sa etc. Astfel, putem s distingem ntre (Prodan, 1999, p. 100): Managerii cu har aceia care se bazeaz pe talentul, personalitatea, calitile, inspiraia i pe simul lor privind natura uman. Pentru acetia experiena joac un rol secundar, dar totui important, deoarece ea este cea care i-a nvat cum s foloseasc aceste caracteristici personale. Managerii fr har aceia care se bazeaz numai pe cele nvate despre cum s se comporte, pe abilitatea de a face impresie unor oameni de ncredere i pe abordarea analitic a problemelor.

Managerii autocrai sunt cei care impun decizii i se nconjoar numai de oameni care sunt de acord cu ei. Sunt adepii constrngerilor i i folosesc poziia ierarhic pentru a -i fora pe oameni s-i ndeplineasc sarcinile.

Managerii vizionari sunt cei care inspir oamenii cu viziunea lor despre viitor i cultiv iubirea i grija fa de semeni pentru a-i ncuraja s participe i s se implice. Acetia sunt considerai adevra ii lideri.

Managerii democrai sunt cei care ncurajeaz oamenii s participe i s se implice n luarea deciziilor. Ei folosesc puterea de convingere i expertiza pentru a-i influena pe subalterni.

Managerii controlori sunt mai degrab nite administratori care se bazeaz pe sistemul intern de funcionare i i trateaz subalternii cu nepsare mascat . Dac tot am adus n discuie modul n care caracteristicile intrinseci modific

comportamentul

managerilor,

vedem

cum

vor

fi

influenai

managerii

de

c tre

PERSONALITATEA lor. Aceasta reprezint ansamblul de caracteristic i ale unei persoane care definete individualitatea sa i permite distingerea de ceilali (Perron apud Pu, 2006, p. 15). n funcie de tipurile de personalitate, coala franco -olandez distinge opt tipuri de manageri (Pu, 2006, p. 19): Managerul nervos - este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate, instabil, se plictisete repede, singuratic, avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup. Managerul sentimental - are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. Nu rezist la condiiile dure ale managementului concurenial. Managerul coleric - este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante, uneori imprudent i superficial. Se entuziasmeaz repede, stpnit adesea de programe idea liste. Este bun n momente n care nu este necesar o activitate permanent a grupului. Managerul pasionat - este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine sea ma de factorii care i cer pragmatism, dominat de idei i obiective adesea segmentare, nu are viziune de

ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise. Managerul sangvin - se adapteaz uor la condiii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut nelegerea grupului i nelege factorii prioritari ntr -un demers. Este bun pentru conducerea inferioar i medie. Managerul flegmatic - nu este creativ i este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un calm de excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu este influenabil. Uneori braveaz, accept formal alte opinii. Este eficient n locurile cu pericol ridicat . Managerul amorf - este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil psihic, reacioneaz cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii critice. Managerul apatic - este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite, calm. Este puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. Nu d rezultate ca manager. Este eficient n activiti segmentare, simple, care nu cer efor t, imaginaie, risc. Nu n ultimul rnd, pentru comportamentul managerului conteaz CLIMATUL ORGANIZAIONAL sau caracteristicile de munc rezultate din aciunile contiente sau incontiente ale organizaiei (Prodan, 1999, p. 76), INFORMAIILE, fie parvenite prin canale prestabilite (structurate), fie parvenite prin canale neconvenionale (mozaicate) i RELAIA MANAGER-SUBALTERNI, care se msoar prin gradul de ncredere reciproc a membrilor n capacitatea lor de a rezolva probleme (Prodan, 1999, p. 76). 1.3. ROLURILE MANAGERILOR

Un manager bun este un manager orientat spre calitate, adic o persoan care manifest dorina de autodepire n ceea ce privete activitatea i stilul su de conducere (Neagu i Udrescu, 2008, p. 298). Astfel, el trebuie s i selecteze colaboratori capabili, s i motiveze salariaii, s comunice eficient cu acetia i s i gestioneze eficient timpul. n cadrul unei organiza ii, un manager poate juca mai multe roluri. Conform lui Henrz Mintzberg, un manager poate ocupa zece roluri pe care acesta le grupeaz n trei mari categorii (Mintzberg apud Neagu i Udrescu, 2008, pp. 300-301): Roluri informale de administrare a informa iilor (dispecer al informaiilor): o Rol de monitorizare a informa iilor.

o Rol de diseminare a informa iei. o Rol de purttor de cuvant. Roluri interpersonale referitoare la interac iunea persoanelor din grup. Acestea decurg direct din autoritatea formal asociat pozi iei manageriale i implic necesitatea contactului managerului cu ceilal i: o Rol de lider. o Rol de legtur ntre superiori, egali i inferiori. o Rol de reprezentare (calitatea de simbol a managerului). Roluri decizionale referitoare la luarea deciziilor: o Rol de antreprenor caracterizat de o preocupare pentru perfecionare i adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului. o Rol de soluionare a tensiunilor. o Rol de alocare a resurselor. o Rol de negociator. O alt specialist n domeniu, Rosemary Stewart, utilizeaz metoda observrii agendei de lucru pentru a descoperii asemnrile i deosebirile dintre modul n care managerii i utilizeaz timpul. Ea identific cinci profile manageriale (Stewart apud Bleanu i Irimie, 2007, pp. 66-67): Emisarii sunt managerii preocupai de meninerea unor legturi apropiate cu lumea din afara organizaiei, ei consumndu-i mare parte din timp cu alte persoane dect angaja ii. n aceast categorie se ncadreaz managerii a cror munc specific le creeaz imaginea de persoane publice. Scriitorii sunt acei manageri care i consum timpul citind, scriind, dictnd i concepnd lucrri, alocnd foarte puin timp contactelor de grup i exercitnd presiuni reduse asupra grupului. Oratorii (deliberatorii) sunt managerii care tind s reprezinte media. Ei i utilizeaz timpul mpreun cu subalternii i cu alte persoane. Reparatorii (vntorii de greeli) sunt managerii care i petrec cel mai mult timp ncercnd s prentmpine sau s depeasc situaii de criz . Ei i consum timpul mai mult cu subordona ii dect cu omologii. Sunt, n general, implicai n activiti de inspecie i control i au cel mai fragmentat tipar de munc. Coechipierii sunt acei manageri care au contacte i relaii interne net dominante, att verticale, ct i orizontale. Ei i utilizeaz timpul pentru discu ii de grup pentru rezolvarea problemelor de munc ale personalului.

Un alt specialist n domeniu care studiaz rolurile pe care managerii le joac n cadrul firmei este Belbin. Acesta identific opt roluri pe care le joac managerul n funcie de grupul pe care l conduce (Belbin apud Prodan, 1999, p. 96): Preedintele presupune coordonarea i controlul membrilor echipei, recunoaterea talentelor lor i se bazeaz pe ceea ce este fezabil. Implicatul rol prin care managerul i asum aciunile mai mult dect formeaz gndirea i luarea deciziilor n echip. Inovatorul este cel care posed o gndire creativ n cadrul echipei. Monitorul / evaluatorul presupune c managerul are abilitatea de a a naliza problemele i de a face sugestii obiective cu privire la rezolvarea lor. Angajatul firmei rol care se bazeaz pe implementarea ideilor prin asumarea acelor abiliti care transpun ideile n planuri de practic. Angajatul echipei rol care vine n ntmpinarea dorinei de coeziune i colaborare a echipei i presupune buna percepie a nevoilor organizaiei i un suport al acestora. Investigatorul de resurse caut resurse i idei n afara echipei din dorina de a sus ine eforturile echipei. Complementarul individ a crui energie completeaz foarte bine sarcinile, a crui implicare duce la realizarea obiectivelor la timp i la un standard nalt. 1.4. STILURI I MODELE DE MANAGEMENT

n aceast parte vom explica noiunea de stil managerial i vom prezenta cateva dintre tipologiile stilurilor de conducere. n ceea ce privete silurile de management, ele reprezint o sum de reguli clare, contientizate , care ghideaz aciunile managerului n raport cu superiorii i subordonaii (Neagu i Udrescu, 2008, p. 309). Cu alte cuvinte, reprezint modul n care vor fi utilizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului n raport cu subordona ii. Aceste stiluri rezult din mbinarea a doua atitudini fundamentale pe care managerul le manifest n mod diferit (Neagu i Udrescu, 2008, p.310): responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei i, respectiv, cooperarea care se stabilete ntre manager i ceilali angaja i. Pentru a putea trece la prezentarea tipologiei st ilurilor manageriale, trebuie s menion m faptul c aceasta ine cont de trei mari aspecte: stilul de comunicare cu subalternii, proporia de timp i efort acordate sarcinilor de lucru i a celor legate de problemele de personal i tipul de relaii pe care managerul le-a dezvoltat cu angajaii.

Astfel, dup atitudinea managerului fa de responsabilitate distingem (Neagu i Udrescu, 2008, p.312): stilul repulsiv caracterizat de un respect exagerat fa de independena celorlal i; stilul dominant caracterizat de un comportament orientat spre dobndirea puterii; stilul indiferent caracterizat de o lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Dup autoritatea exercitat de ctre manager (Neagu i Udrescu, 2008, p.313): stil autoritar refuz participarea subordonailor n ndeplinirea atribu iilor manageriale; stil democratic (participativ) accept participarea subordonailor n ndeplinirea atribu iilor manageriale; stil permisiv caracterizat de lipsa total de participare a managerilor la activit ile firmei. Dup natura motivaiei managerului (Neagu i Udrescu, 2008, p.315): stil subiectiv managerii care pun pe primul plan propria persoan i nu funcia pe care o ocup; stil obiectiv managerii care pun pe primul plan funcia pe care o ocup, n detrimentul propriei persoane. Blake i Mouton propun un instrument care msoar preocuparea managerului fa de dou elemente esen iale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Ei numesc acest instrument Grila managerial i o ilustreaz grafic ca un sistem de axe ortogonale notate fiecare de la 1 la 9, fiecare dintre axe t ratnd una dintre cele dou dimensiuni esen iale. Cercetatorii obin cinci rezultate cheie corespunztoate celor cinci stiluri de conducere adoptate (Blake i Mouton apud Cornescu et all, 2003, p. 169): 9,1 preocupare puternic pentru oameni i slab pentru rezultatele muncii. 1,9 preocupare puternic pentru rezultate i slab pentru oameni. 1,1 preocupare sczut att pentru rezultate, ct i pentru oameni. 9,9 preocupare ridicat att pentru oameni, ct i pentru rezultate. 5,5 cel mai utilizat stil; abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status-quo-ului. Un ultim model pe care l vom discuta este cel propus de McGregor. El se numete Teoria X i Teoria Y i se refer la dou tipuri de comportamente opuse: comportamentul unui manager eficient i comportamentul unui manager ineficient (McGregor apud Cornescu et al, 2003, p. 168): Teoria X comportament managerial ineficace - managerii care pleac de la premisele Teoriei X folosesc un grad ridicat de control asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor.

 Teoria Y comportament managerial eficace - managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord mai mult responsabilitate oamenilor, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angaja ilor. 2. LIDERI I LEADERSHIP 2.1. INTRODUCERE

Asemntor conceptelor de management i manager, conceptele de lider i leadership cunosc diverse definiii i delimitri conceptuale. Atunci c nd vorbim despre lider, de cele mai multe ori, ne referim la orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan, n cadrul unui grup, func ii de conducere (Neagu i Udrescu, 2008, p. 302). Prin urmare, termenul de lider i cel de leadership fac referire la comunicarea inter i intreagrupuri (Pu, 2006). Liderul are abilitatea de a comunica eficient cu angajaii, stimulndu-i i motivndu-i s ating obiectivele organizaiei, adunndu-i n jurul propriei viziuni, prin identificarea valorilor comune i prin atribuirea de sarcini provocatoare, care dau posibilitatea dezvoltarii permanente. n accepiunea lui Bennis i Nanus, liderii adevra i sunt cei care imprim cultur, fiind arhitecii sociali ai organizaiilor, care creeaz i men in valori [...]. Liderii sunt oamenii care fac lucrurile care trebuie (Bennis i Nanus apud Cornescu et al, 2003, p. 162). Aadar, liderii sunt cei care se ocup de eficacitate, n vreme ce manager ii se ocup de eficien n cadrul grupurilor sau organiza iilor, iar leadershipul devine astfel procesul de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct ei s contribuie cu ce e mai bun n realizarea obiectivelo r dorite (Prodan, 1999, p. 84). Datoria principal a liderului este meninerea relaiilor armonioase dintre el i grup, pe c nd datoria managerului este ndeplinirea ct mai eficient a sarcinilor de ctre subalterni, n detrimentul relaiei cu acetia. n ceea ce privete trsturile fundamentale sau nsuirile liderilor, amintim c acetia trebuie s fie altruiti, dinamici, realiti, creativi, int egrii, cu un real echilibru emoional i un spirit mare de ncurajare, nelegere i convingere, cu o capacitate mare de a face previziuni, de a se perfeciona, de a-i asuma riscuri, de a lucra n condiii complexe. Liderii i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor, mai competeni i mai ncreztori n ei nii, g sind astfel munca mai interesant i mai provocatoare (Cornescu et al, 2003, p. 163). 2.2. COMPORTAMENTUL LIDERILOR

Pentru a determina trsturile care determin comportamentul liderilor vom prezenta prerea ctorva specialiti n domeniul managementului i leadershipului. Opiniile lor vor funciona ca linii de ghidare n alctuirea profilului unui lider ideal. Astfel, un prim specialist n domeniu care

vorbete despre leadership este Bennis. Acesta descoper existena a patru mari competente care determin comportamentul unui lider (Bennis apud Cornescu et al, 2003, pp. 164-165): Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni, a comunica aceast viziune i a-i determina pe oameni, prin puterea propiului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreuna aceast viziune. Managementul semnificaiei se refer la capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune astfel nct ei s poat nelege semnificaia obiectivelor, a direc iilor sau a aspectelor pe care aceasta le imp lic. Managementul ncrederii se refer la capacitatea de a inspira ncredere, deaorece oamenii urmeaz lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere. Managementul propriei persoane pornete de la concepia c liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacit ilor lor. Kahn i Katz enumer cteva dintre trsturile comportamentale definitorii pentru un lider eficient (Kahn i Katz apus Cornescu et al, 2003, p. 166): Un lider eficient i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informandu-i n legatur cu munca lor n cadrul organiza iei. Un lider eficient ofer mai multa libertate subalternilor i se bazeaza pe delegare. Un lider eficient este perceput de ctre subalterni ca fiind preocupat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor. Un lider eficient determin creterea productivitii i a moralului, determinndu -i pe angajai s se implice mai mult n activit ile lor. Marian Nstase contureaz un portret psihologic i comportamental al unui lider eficient evideniind cteva dintre trsturile fundamentale ale acestuia. Autorul afirm faptul c esena leadershipului sunt oamenii i legturile pe care acetia le stabilesc ntre ei, iar ntre trsturile liderului i aceast relaie interuman ar trebui s existe mereu o corela ie. Aceste caliti sunt (Nastase, 2007, p. 33-38): viziunea adic imaginea unui viitor atractiv, care s desctueze energiile personalului i s le ghideze ctre realizarea obiectivelor organizaionale i care s conin i obiective individuale; curajul adic o capacitate deosebit pentru asumarea riscurilor, deoarece liderii sunt creatori de reguli n funcie de situaia existent la un moment dat i creatori ai unui mediu intern care s aib potenialul de a valorifica aceast situaie; competena i confer

liderului o mare autoritate asupra celor din jur, precum i statutul de expert i contribuie, n mare msur, la credibilitatea liderului; credibilitatea este proporional cu alinierea deciziilor i faptelor cu mesajele verbale sau nonverbale trimise; creativitatea liderii sunt promotorii cutrii, descoperirii i valorificrii oportunitilor existente i poten iale. Ei ncurajeaz i conduc schimbrile organiza ionale, de mai mare sau mai mic amploare, dar care asigur o evoluie favorabil colectivit ii respective, adic organizaiei n care ei funcioneaz;.capacitatea de comunicare capacitatea de a transpune viziunea i obiectivele n termeni care s fie uor de neles de ctre membrii grupului; transparenta adic acea capacitate a liderului de a-i arta limitele i vulnerabilit ile; suportivitatea capacitatea liderului de a-i ncuraja pe membrii ai crei colectivit i o conduce; onestitatea capacitatea liderului de a prezenta lucrurile exact aa cum s-au petrecut; spiritul de echip capacitatea liderului de a se ncadra ntr-o echip cu scopul de a obine performane; deschiderea ctre nvare liderii i ncurajeaz pe ceilali s se dezvolte personal i profesional oferind numeroase oportuniti de nvare. 2.3. ROLURILE LIDERILOR

Leadershipul are o natur dual. E l poate fi vzut att ca un atribut, ct i ca un proces. Dac privim leadershipul ca un atribul el va fi colec ia de caracteristici tipare comportamentale i trsturi de personalitate care i fac pe unii oameni mai eficace n realizarea unui anumit set de obiective (Kets de Vries, 2003, p. 245), iar dac l considerm proces el devine aciunea liderului, ntemeiat pe diferite surse de putere i pe un set specific de aptitud ini, ndreptat spre influenarea membrilor unui grup pentru ca activitatea acestora s urmreasc realizarea unui obiectiv comun (Kets de Vries, 2003, p. 245). S ne oprin asupra leadershipului ca proces. Pentru a putea exercita o influen asupra membrilor unui grup, un lider trebuie s posede competene multiple n domenii diferite. Astfel, John Adair identific rolurile sau funciile pe care le ndeplinete un lider n corelaie cu nevoile i necesit ile membrilor grupului. El identific trei domenii principale de funcii dup cum urmeaz (Adair apud Bleanu i Irimie, 2007, p. 179): Domeniul 1 Funcii de sarcin: ndeplinirea obiectivelor grupului de munc ; definirea sarcinilor grupului; planificarea muncii; alocarea resurselor; organizarea datoriilo r i responsabilitilor; controlul calitii i verificarea performanei muncii; analiza progreselor nregistrate. Domeniul 2 Funcii de echip: meninerea moralului i construirea spiritului de echip ; meninerea coeziunii grupului ca unitate de munc; stabilirea standardelor i meninerea disciplinei; men inerea sistemelor de comunicare n cadrul grupului; instruirea grupului; numirea unor adjunc i de lider.

Domeniul 3 Funcii individuale: ndeplinirea nevoilor membrilor grupului; rezolvarea problemelor personale; acordarea ateniei, preuirii cuvenite i clarificarea poziiei fiecruia n cadrul grupului; concilierea conflicte lor dintre nevoile indivizilor i nevoile grupului; instruirea individual.

2.4.

TEORII ALE LEADERSHIPULUI

Leadershipul poate fi abordat din perspective multiple. Conform lui Browne i Coltor, leadershipul presupune patru mari abordri (Browne i Coltor apud Cornescu et al, 2003, p. 165): Teoria omului mare este bazat pe presupoziia c unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n unele momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n func ii de condudere. Abordarea situaional consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Liderul este vzut ca persoana nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. Abordarea liderului caristamatic se bazeaz pe ideea ca anumii oameni sunt nzestra i cu unele atribute deosebite chiar selectate de intervenia Divinitii- astfel nct ceilali i urmeaz. n modernitate, carisma nu mai este att de strns legat de intervenia unei fore superioare, ci mai degraba de atribute de personalitate precum farmecul, clarviziunea, entuziasmul, energia i inteligena. Abordarea comportamental pornete de ncercarea de a observa ce fac liderii eficieni, ce funcii ndeplinesc ei pentru asigurarea atingerii obiectivelor, cum i motiveaz pe ceilali. Accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti, aciuni sau func ii. Un alt specialist n domeniul leadershipului, Mielu Zlate, vorbete despre abordrile leadershipului i despre diversele teorii ale sale, aprute n decursul timpului. El distinge cinci mari abordri (Zlate, 2004, pp. 34-71): abordarea personologic, abordarea comportamental, abordarea situaional, abordarea contingent i abordarea cognitiv . TEORIILE PERSONOLOGICE pleac de premisa ca liderii se nasc, nu devin i pun accentul pe persoanele care desfoar activitatea de conducere i nu pe activitate n sine. Ele spun c actul conducerii se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i difereniaz pe lideri de non-lideri i, ndeosebi, de subordona i (Zlate, 2004). n cadrul abordrii personologice sunt incluse dou mari teorii: teoria conducerii carismatice i teoria trsturilor.

Prima teorie consider c puterea liderului carismatic se afl, pe de o parte, n faptul c harul carismatic, o dat recunoscut, acioneaz ca un placebo simbolic, iar, pe de alt parte, n ambivalena sentimentelor pe care le genereaz carisma (Moscovici apud Zlate, 2004, p. 35). A doua teorie, cea a trsturilor, consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de personalitate proprii, specifice celui care conduce. n cadrul acestei teorii se consider relevante patru mari clase factori: cei fizici i constituionali, cei psihologici, cei psihosociali i cei sociologici (Stogdill apud Zlate, 2004, p. 37). TEORIILE COMPORTAMENTALE consider c importante nu mai sunt caracteristicile personale, ci co mportamentele adoptate n diferite situa ii. Dou dimensiuni ale comportamentelor liderilor implicate n activitatea de conducere devin relevante: consideraia i iniiativa structurrii. Consideraia se refer la comportamentele conductorului care afecteaz relaiile interpersonale profunde i la msura n care liderul stabilete relaii de ncredere i respect reciproc cu membrii grupului (Zlate, 2004, p. 43), iar structura se refer la comportamentele liderului care influeneaz realizarea sarcinii. n cadrul acestei abordri, un rol important l joac teoria continuumului comportamental a lui Likert. Conform acestei teorii, o atenie deosebit acordat oamenilor, relaiei dintre ei, ncurajarea participrii se asociaz cu eficiena organizaional, n timp ce direcionarea i supravegherea mai mare a oamenilor se asociaz cu insuccesul organizaional (Zlate, 2004, p. 45). Likert distinge patru mari tipuri de comportamente care corespund celor pat ru mari stiluri de conducere (Bleanu i Irimie, 2007, p. 182): stilul profund autoritar, stilul autoritar binevoitor, stilul autoritar consultativ i stilul participativ. TEORIILE SITUAIONALE apar ca o reacie la teoriile personologice i se concentreaz pe situaia n care acioneaz liderul i pe particularitile acestei situa ii. O astfel de teorie este teoria supunerii fa de legea situaiei. TEORIILE CONTINGENEI apar n anii 60 i pornesc de la urmtoarea idee: accentuarea rela iei dintre personalitatea liderului i situaie, dintre trsturile i comportamentul liderului. Astfel ia natere teoria favorabilitii situaiilor de conducere a lui Fiedler, care se bazeaz pe ideea c eficiena conducerii este contingent cu combinaia a doi factori: personalitatea liderului (centrat pe sarcini sau centrat pe relaii) i variabilele situaionale.

RELAII bune SARCINI PUTERE structurate mare I Cea mai favorabil slab II nestructurate mare III slab IV structurate mare V slab VI rele nestructurate mare VII slab VIII Cea mai nefavorabil

Tot n acest categorie se ncadreaz i teoria maturitii subordonailor. Ea a fost lansat de Hersey i Blanchard n 1969 i se refer la natura grupului subordonat, adic la msura n care grupul dispune de capacitatea instrumental i de predispoziia psihologic de a duce la bun sfrit o sarcin specific (Zlate, 2004, p. 60). Astfel ei disting patru stiluri (Zlate, 2004, p. 60): Stilul dirigist maturitate sczut a subordona ilor potrivit stilului centrat pe sarcin n mare parte i pe relaii n mic parte. Liderul pune accentul pe ndrumare i supraveghere strict, oferind comportamente de sprijin limitat. Stilul cvasi-negociat maturitate medie a subordonailor (subordonai lipsii de capaciti operaionale, dar motivai) stilul este axat n mare msur att pe rela ii, ct i pe sarcini. Liderul explic deciziile i creeaz posibilit i de clarificare. Stilul participativ maturitate medie a subordo nailor (subordonai cu capaciti operaionale, dar nemotiva i) acentul cade n mare msur pe relaii, minimiznd importana sarcinilor. Liderul adopt ideile subordonailor i i implic n luarea deciziilor. Stil delegativ maturitate ridicat a subordona ilor stilul nu este axat nici pe rela ii, nici pe sarcini. Liderul deleag autoritatea, ofer grupului posibilitatea de luare a deciziilor i de realizare a lor n practic. TEORIILE COGNITIVE apar n anii 70 i spun c activitatea de conducere depinde de: stilul decizional al liderului, capacitatea de a stabili scopuri pentru subo rdonai, nelegerea i prevederea modului de reacie a subordona ilor la anumite evenimente pe baza cunoaerii cauzelor i pe activitatea cognitiv a liderului, care i ajut n finalizarea activit ii (Zlate, 2004). n acest categorie includem teoria normativ a lurii deciziei a lui Vroom i Yetton, revizuit de Vroom i Jago, care propun o tipologie a stilurilor decizionale, dup cum urmeaz (Zlate, 2004, p.65):

Stilul autocratic I liderul analizeaz, rezolv problema sau ia decizii de unul singur, folosind informaii de care dispune la momentul respectiv. Stilul autocratic II liderul obine informaii de la subordonai, dar ia singur decizia i i poate informa sau nu pe subordona i de spre utilitatea ei. Stilul consultativ I liderul comunic problema subordonailor obinnd idei sau soluii n mod individual, apoi ia decizia care reflect sau nu reflect influen a subalternilor. Stilul consultativ II liderul comunic problema subordonailor ob innd idei sau solu ii de grup, apoi ia decizia care reflect sau nu reflect influena grupului. Stilul grupal liderul comunic problema, o evalueaz mpreun cu grupul i e dispus s implementeze i s accepte solu ia grupului.

O ultima teorie care se ncadreaz n aceast categorie este teoria cale-scop a lui House. El identific patru mari stiluri de conducere (Zlate, 2004, p.69): directiv, suportiv, participativ i orientat spre realizare. 3. CONCLUZIE Att managementul, ct i leadershipul sunt concepte cu care lucrm n viaa noastr de zi cu zi, dar crora nu le cunoatem pe deplin nelesul. Lucrarea de fa a prezentat aspectele teoretice definitorii pentru fiecare dintre aceste dou concepte, evideniind diferen ele specifice dintre ele.

BIBLIOGRAFIE

Bleanu, Virginia, Irimie, Sabina (2007) Comportament organizaional i leadership n formarea managerial, Bucureti, Editura Agir. Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin (2003) - Management - de la teorie la practic, Bucureti, Editura Universitii din Bucureti. Kets de Vries, Manfred F.R. (2003) Leadership: Arta i miestria de a conduce de la paradigma clinic la pragmatismul schimbrii, Bucureti, Editura Codecs. Kotter, John (2009) Fora schimbrii: cum difer leadershipul de management, Bucureti, Editura Publica. Nstase, Marian (2007) Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura ASE. Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea (2008) Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Tritonic. Pu, Viorica (2006) - Comunicare i resurse umane, Bucureti, Editura Polirom. Prodan, Adriana (1999) Managementul de succes: motivaie i comportament, Iai, Editura Polirom. Zlate, Mielu (2004) - Leadership i management, Iai, Editura Polirom.