Cuprins Introducere ................................................................................... 2 Teorii ale leadershipului .............................................................. 2 Definirea conflictului si a tipurilor de conflicte ............................ 4 Liderul militar ................................................................................

.... 4 Statutul si rolul liderului militar ................................................... 4 Caracteristicile liderului militar ................................................... 5 Generatori de conflicte ................................................................. 7 Conflictul organizational .............................................................. 8 Stiluri de solutionare a conflictelor ............................................... 8 Criteria pentru evaluarea unei interventii ................................... 11 Gestionare conflictelor................................................................ 13 Medierea conflictelor .................................................................. 15 Tehnici de prevenire a conflictelor ............................................ 15 Studiu de caz provind gestionarea conflictelor ........................... 16 Prezentare si interpretarea datelor ........................................... 19 Concluzie .................................................................................... 20 Bibliografie .................................................................................. 21

Introducere

Teorii ale leadershipului

Analiza comportamentului i a personalitii umane rmne unul din cele mai complexe subiecte ale psihologiei. ntr-o abordare nomotetic viznd trsturile personalitii se urmrete identificarea unor elemente comportamentale recurente, principii generale ale activitilor psihice, crmizile personalitii, cu accent pe aspectele ereditare ale personalitii i pe caracterul relativ stabil al acesteia. Leadershipul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, uneori contradictorii i controversate. Dei n 1986, R. Toulouse raporta peste 5000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale puterea, autoritatea, charisma, influena sau persuasiunea , definirea liderului / leadershipului rmne ambigu i complex. n ciuda diversitii definiiilor propuse, anumite elemente de baz pot fi identificate. Conceptul complex de leadership poate fi definit drept capacitatea / puterea unei persoane de a influena alte persoane, prin intermediul comunicrii, n scopul atingerii obiectivelor organizaionale definiie asemntoare celei referitoare la putere / manager, pentru c exerciiul puterii poate, pe de o parte, s fie n mod formal atribuit de organizaie unei persoane, conferindu-i o poziie de autoritate (lider formal: ex. n politic, afaceri) sau, pe de alt parte, poate rezulta din caracteristicile / competenele particulare ale unei persoane, independent de statutul su n organizaie (lider informal: ex. n prietenie). Astfel, liderul este un individ care influeneaz comportamentul, atitudinile i randamentul angajailor. Exist situaii n care liderii tind s-i exercite influenele simultan. n acest caz, este important ca liderul informal s influeneze comportamentul angajailor ntr-un mod n care obiectivele organizaiei s fie atinse. Leadershipul poate fi actual (ndrumare /
2

direcionare) sau potenial (capacitatea de a conduce, conceptul nscut pentru a conduce). n literatura de specialitate, leadershipul presupune: 1. proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor / ideilor lor ntro anumit direcie, prin mijloace necoercitive; 2. atribut al unor poziii formale sau ale grupului de persoane care exercit conducerea organizaiei; 3. caracteristica unei persoane (lider nnscut); 4. gen de comportament prin care se dobndete participarea voluntar a oamenilor din unitatea economic la realizarea scopurilor acesteia. n consecin, leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, dintr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui Influena asupra altor oameni se poate exercita pe o gam larg de ci, de la cea amiabil la cea coercitiv. D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith i I. Wilkinson consider c pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor: 1. Raiunea folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor / informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice; 2. Prietenia cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei; 3. Coalizarea mobilizarea altora n cadrul organizaiei; 4. Cderea la nvoial negocierea pe baza folosirii recompenselor; 5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for; 6. Autoritatea superioar ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor; 7. Sancionarea.
3

Definirea conflictului si a tipurilor de conflicte

Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.

Liderul militar
Statutul si rolul liderului militar

Consideratii generale privind conceptul de lider militar.n armata, conducerea oamenilor (la nivel tactic si operativ) si a institutiei (la nivel strategic) se realizeaza de catre comandanti,ajutati de statele majore (similare) existente la fiecare structura militara. Comandantul este acel militar caruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona si controla o structura militara. n aceasta calitate, el si exercita autoritatea n scopul planificarii,organizarii, conducerii si controlului eforturilor subordonatilor si al utilizarii resurselor umane, materiale, financiare, informationale alocate pentru atingerea obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele functiei sale, comandantul are puterea legala de a cere subordonatilor sai, la nevoie, sa nfrunte riscuri si chiar sa-si riste viata pentru ndeplinirea unei misiuni. Ceilalti conducatori de organizatii sau de institutii din societate nu au aceasta putere.Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider.

Caracteristicile liderului militar

Calitile personale cel mai adesea citate n studiile privind eficacitatea liderilor sunt: inteligena, competena, integritatea, echitatea, atitudinea binevoitoare, deschiderea spiritual, gndirea progresist i curajul. Multe alte caracteristici ar putea fi adugate la aceast list, dar, practic, exist diferene i similariti ntr-o astfel de list de caliti sau alta. Disparitile se explic probabil prin 11 diferene de metodologie (studii de caz, observaii directe, sondaje, analize ale incidenelor critice), diferene de eantionare i de formulare sau de terminologie. Nu exist o list definitiv cu calitile eseniale ale unui lider i posedarea unei pri sau a ansamblului de caliti, cel mai adesea menionate, nu sunt un motiv de eficacitate.

Se pare c probabilitatea de a fi un bun lider crete atunci cnd acesta dobndete i dezvolt competene i capaciti n urmtoarele domenii: a) Cunotine i competene. Liderii care ocup un post de comand sau un altul n care ei exercit o influen direct trebuie sexceleze n specialitatea lor militar. Stpnirea cunotinelor i a procedurilor legate de specialitate constituie desigur un avantaj concurenial esenial n succesul unei misiuni. Pe de alt parte, subordonaii unui lider foarte competent sunt mai puin expui la risc dect cei al cror lider este de o competen ndoielnic. Competena tehnic este o necesitate pe plan funcional i un imperativ pe plan etic. Aceasta este adevrat la nivelurile tactic i operativ unde efii vin n contact direct cu tehnologiile i tehnicile proprii specialitii lor. n schimb, la ealoanele superioare competena tehnic este mai puin important, aici absolut necesare sunt cunotinele i competenele militare mai vaste, cu valoare strategic, legate de funcionarea sistemelor i a instituiei nsi, a relaiei acesteia cu societatea n care fiineaz. b) Capacitate cognitiv. Capacitatea de rezolvare a problemelor n mod inteligent (adic apelul la spiritul de analiz i la gndirea creatoare) a fost ntotdeauna un indice fiabil al randamentului unui lider. La ealoane superioare, capacitatea de a vedea situaiile n ansamblul lor, de a lucra cu idei abstracte, de a elabora modele teoretice, de a descoperi tendine i de a face legturi dobndete
5

mai mult importan. De altfel, capacitatea de a considera problemele i provocrile n fa cu ideile i valorile comune ansamblului forelor armate, de a le analiza n conformitate cu principiile stabilite i de a comunica soluii i planuri de o manierconvingtoare este o caracteristic determinant a unui leadership transformaional. n definitiv, leadershipul nu este o chestiune de stil, ci de idei. n fond, ideile sunt cele care motiveaz oamenii i, pentru ajunge la energizarea lor, trebuie n general concepte vaste i transcendente, chiar filosofice. Ideile care au alimentat marii lideri sunt viziuni idealizate ale lumii de mine, bazate pe principii morale i valori universale. c) Personalitate. Muli dintre militarii de carier estimeaz cintegritatea personal este cea mai important virtute a unui militar i o calitate esenial a unui lider. La fel ca cea mai mare parte a trsturilor de caracter, integritatea este o manier de a fi, o obinuin nscut din repetiie, reflecie i voina de perfecionare. Integritatea este indispensabil n obinerea respectului i ncrederii subordonailor. O alt trstur de personalitate o constituie adaptabilitatea, adic deschiderea la experien, supleea i ncrederea n sine. Deschiderea la experien este unul dintre cei cinci piloni ai teoriei contemporane a personalitii. De aceea, liderul care posed aceast caracteristic este mai n msur s nfrunte eventualele schimbri, s nvee din experienele sale i s efectueze schimbri la nevoie. n ceea ce privete supleea spiritului i a comportamentului, ea este adevrata surs a ingeniozitii i adaptabilitii. n timp de criz, unul dintre principalele atribute pe care trebuie s le posede un lider este capacitatea de a-i controla reaciile i efectul lor asupra celorlali i de a-i pstra sngele rece n situaii dificile.

Generatori de conflicte

Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie.
7

 Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor.
Conflictul organizational

Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic.

Stiluri de solutionare a conflictelor

Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri: Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
8

Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: (1) se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; (3) ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; (4) exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
9

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. n acest interval exist toate tipurile de conflicte. n partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte i foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul ntrebrii decizia managerului. Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Trebuie s ne dm seama c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna distructive. Conflictele constructive se afl n partea de jos a intervalului. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale.
10

Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.

Criteria pentru evaluarea unei interventii

Ce semnific o intervenie de succes? n contextul organizaional, cercetarea a identificat o gam larg de criterii pentru evaluarea calitii interveniilor n situaii conflictuale. De exemplu, o intervenie este considerat de succes atunci cnd: abordeaz i rezolv toate litigiile; face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale. n plus, este tot att de important ca procesul de intervenie s fie perceput ca fiind cinstit, ntruct aceasta ar afecta angajamentul prilor n litigiu implementa decizia final. Dei criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizeaz numai o parte a situaiei. De exemplu, ar putea o intervenie care satisface toate aceste criterii s fie considerat una de succes dac ar consuma n mod excesiv timp i resurse i ar da natere la ntreruperi? Probabil c nu. Cu alte cuvinte, eficiena cu care este ntreprins o intervenie are, de asemenea, un rol n determinarea succesului interveniei. Totui, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dac nu imposibil, s existe intervenii care s fie concomitent la nlime n ceea ce privete eficiena, satisfacia i caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dac sunt luate laolalt. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra prilor n litigiu dup strngerea rapid a informaiilor poate spori eficiena, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la satisfacie i la modul n care este perceput onestitatea, ntruct prile n litigiu pot s nu accepte decizia. n mod asemntor, a petrece mult timp cutnd informaii i facilitnd discuiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creterea satisfaciei i a perceperii onestitii, dar nu garanteaz o decizie de nalt calitate, care s abordeze n mod eficient toate problemele n
11

interesul major al organizaiei (eficiena). Aceasta sugereaz c, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenie, trebuie identificate n primul rnd criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenii? i a cui perspectiv trebuie avut n vedere a prilor n litigiu, a managerului care a efectuat intervenia sau a organizaiei? Dat fiind caracterul de perspectiv a acestui model, se poate argumenta faptul c primeaz, mai degrab, perspectiva organizaiei dect interesele personale ale prilor n litigiu sau ale arbitrului. n definitiv, n acest caz, scopul este de a crea un set de recomandri care s ndrume managerii n intervenii de succes n conflicte, astfel nct s aduc beneficii i s sporeasc performanele organizaiei. n sens larg, o intervenie de succes ar fi una care satisface trei criterii: - eficiena rezolvrii conflictului se refer la rezolvarea conflictului nainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani i timp consumat cu discuiile n contradictoriu i nvinuirile dinaintea abordrii efective a conflictului, declin n productivitate datorat ntreruperii produciei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor). - oportunitatea i angajamentul asumat de prile n litigiu se refer la msura n care prile n litigiu sunt motivate sau convinse s implementeze rezolvarea convenit care, la rndul su, le condiioneaz mulumirea fa de decizia final i perceperea onestitii. - eficiena rezolvrii conflictului se refer la msura n care conflictele sunt luate n considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care s in seama de obiectivele organizaiei. Rezumnd, o intervenie de succes este una n care: (a) conflictele sunt pe deplin abordate pentru a da natere la o rezolvare compatibil cu obiectivele organizaiei, (b) decizia final este oportun i (c) prile aflate n conflict se angajeaz s respecte decizia final.

12

Gestionare conflictelor
Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv Aptitudini sociale. Oricare ar fi nivelul influentei exercitate de un lider militar, atitudinile interpersonale - empatie, bunavointa,capacitate de negociere, putere de convingere si de gestionare eficacea conflictelor - sunt esentiale n stabilitatea si mentinerea relatiilor bune de munca. Competentele sociale/interpersonale faciliteaza dezvoltarea retelelor de contacte personale si a puterii ce emana de la aceste relatii. Titularii posturilor strategice de nalt nivel trebuie sa stabileasca si sa
13

ntretina o complexa retea de relatii cu egalii si superiorii lor, precum si cu persoane de la periferia sau din afara organizatiei. De aceea, ei trebuie sa stapneasca arta de a influenta, n plus sa fie excelenti comunicatori, (explicatii, negocieri, inspiratie),pentru a reprezenta bine organizatia si sa poata promova adeziunea la schimbarile din cadrul organizatiei. Gestionarea conflictelor poate fi influentata de Puterea de coercitie a liderului. Aceasta decurge din capacitatea de a retrage recompense si privilegii sau de a administra pedepse.Masurile coercitive pot fi moderate (presiuni, avertismente, punere n garda si supraveghere), sau severe (mustrari, amenda, schimbare din functie). Numai comandantii sau judecatorii militari sunt abilitati sa impuna pedepse severe, cum ar fi privarea de libertate, pentru perioade variabile de timp. Puterea de coercitie este omniprezenta n armata si emana de la trei surse: (1) un grad superior si puterea disciplinara ce i este inerenta; (2) datoria oficiala a fiecarui militar de a respecta normele disciplinei militare tot timpul, fara exceptie; 3)puterea discretionara a superiorilor de a asigura sarcini plictisitoare sau dezagreabile subordonatilor lor, de a retrage privilegii sau de a exercita o influenta negativa privind recomandarile si deciziile referitoare la cariera. In gestionarea conflictelor este nevoie si de informatii despre motivul conflictului,parerea fiecarei persoane aflate in conflict,etc.Puterea ce emana din relatii decurge din capacitatea de a accede la informatii si la resurse utile, precum si abilitatea de aprofita de ocaziile ce se prezinta. Desi seamana cu puterea legata de informatii, puterea ce emana din relatii se bazeaza, nainte de toate,pe retelele de relatii personale si nu este deci legata de un post anume. Contactele si rapoartele personale cu alti profesionisti militari, cu personalitati influente sau experti recunoscuti sunt elemente ale puterii ce emana din relatii, care se numesc, de regula ,capital social.

14

Medierea conflictelor

n procesul de mediere, managerul poate s-si asume trei roluri fiecare fiind descris prin comportamente specifice: a. Sftuitorul acest rol indic o preocupare accentuat a managerului de a facilita comunicarea dintre subordonaii aflai in conflict i de a-i convinge pe fiecare s adere la punctul de vedere al celuilalt. Astfel, n cazul unui conflict survenit n urma faptului c unul dintre angajai a preluat cerina unui client din portofoliul celuilalt, managerul poate ncerca s sublinieze faptul c important e c s-a preluat comanda clientului indiferent de cine a facut asta, iar n acelai timp s empatizeze cu persoana ce avea clientul in portofoliul su prin nuanarea c responsabilitatea asupra contului de client i revine n mod principal celui ce l deine n portofoliul su. b. Investigatorul asumndu-i acest rol, managerul face eforturi de a strange dovezi i de a ine cont de fapte n luarea unei decizii. n acest sens, cu privire la o divergen aprut ntre doi angajai pentru nerespectarea procesului de execuie, managerul va consulta experii, procedurile de lucru i va constata eroarea pentru a soluiona tensiunile c. Managerul restructurator i va folosi autoritatea formal pentru a impune noi reguli de conduit i proceduri n cadrul organizaiei, care vor anihila divergenele aprute sau va schimba raporturile de colaborare dintre angajai. Tehnici de prevenire a conflictelor Cercetrile i practica n cadrul organizaiilor indic o serie de strategii ce pot fi abordate de manager n rolul su de mediator, dar i cteva tehnici de prevenie6 care pot stinge premisele conflictelor cauzatoare de dezechilibre n cadrul organizaiilor: a. Investigarea surselor care au dus la incidente sau la nerespectarea procedurilor acordarea de feedback deschis i onest celor implicai
15

b. Mentinerea unei poziii obiective i impariale i evitarea tratamentului preferenial c. Gestionarea corespunztoare a problemelor de performan n cadrul echipei sau a deviaiilor de comportament prin aplicarea de sanciuni corespunztoare d. Comunicarea clara a ateptrilor cu privire la standardul de comportament e. Tratarea angajailor n mod echitabil dnd dovad de integritate i profesionalism Studiu de caz provind gestionarea conflictelor

Obiectiv general: - lucrarea intentioneaza sa studieze factorul de stres in procesul de gestionare a conflictelor Obiective specific: -evaluare nivelului de stress intr-o organizatie militara -rezistenta la stres a militarilor si influenta stresului asupra aparitiei conflictelor -identificarea posibilitatilor de imbunatatire a procesului de lider pentru o mai buna desfasurare a procesului de instruire a militarilor

In demersul acestei cercetari am aplicat 3 chestionare Primul care urmareste stabilirea nivelului de eficienta a leadership-ului exercitat de lider,al doilea este format din 8 intrebari reprezentative evaluarii nivelului de stres, iar cel de-al treilea contine 22 de intrebari si enunturi cu ajutorul carora se poate evalua cat de bine reuseste cineva sa raspunda factorilor de stres.Chestionarul este alcatuit din 10 itemi,considerati reprezentativi pentru subiectul chestionat: - Loialitatea - Coeziunea - Creativitatea - Satisfactia muncii
16

Stresul redus Comunicarea Nivelul scazut al conflictelor Performanta

Esantionul va fi reprezentat de 29 de studenti ai Academiei Fortelor Terestre Nicolae Balcescu,studenti din anul intai.Esantionul este format din 18 baieti si 11 fete. Ca metoda de colectare a datelor a fost folosit chestionarul.Chestionarele au fost date fara a avea alte instructiuni decat cele prin care se cerea sa se completeze cu atentie si sa se returneze dupa completare.Culegerea datelor s-a facut prin aplicarea a doua scale,una din 8 intrebari reprezentative evaluarii nivelului de stres,iar a doua din 22 de intrebari.

Nr.crt Intrebare 1 Va irita faptul ca trebuie sa asteptati la rand pt rezolvarea unor probleme? 2 Va simtiti deprimat in viata dumneavoastra personala? 3 Va simtiti in nesiguranta la locul unde sa desfasurati dvs activitatea? 4 Mancati,consumati alcool sau fumati pt a va potoli starea de neliniste? 5 Scaopurile pe care le urmariti sunt imaginare? 6 Va simtiti prins intr-o capcana? 7 Va zboara adesea ganduril aiurea? 8 Considerati ca sunteti predispus la accidente

Afirmativ Negativ 23% 77% 12% 23% 24% 10% 1% 20% 14% 88% 77% 76% 90% 99% 80% 86%

17

Rezultatele pot fi observate si in urma reprezentarii grafice:

Calcularea rezistentei la stres a subiectilor chestionati

18

Din cele 22 de intrebari/enunturi rezulta ca 67% dintre acestia sufera intr-o mica masura de stres pe care o putem incadra in normalitate,avand o rezistenta mare la stres.28% sufera de un anumit nivel de stres,dar cu autocontrol sau ajutor din exterior reusesc sa elimine stresul,5% sufera de stres mare.
Prezentare si interpretarea datelor

Partea de eficienta a liderului cerea participantilor sa acorde liderului o nota de la 1 la 10 pentru fiecare item 1,reprezantand nivelul minim,iar 10 nivelul maxim.

19

Concluzie

Conflictele in general, conflictele de munca, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una in ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum, in ce masura sunt acceptate (daca sunt acceptate), in ce masura li se da importanta si nu in ultimul rand, in ce masura se incearca rezolvarea lor. Lucru care nu este de loc simplu nici atunci cand conflictele izbucnesc intre persoane apartinatoare aceleasi culturi, daremite cand aceste au loc intre persoane provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este seful", iar celalat subordonaul. Gestionarea conflictelor este influentata in mare masura de catre modalitatile de punere in practica a rolului de lider,de nivelul de informatii pe care il dobandeste, de cunostinte si competente, de personalitate, aptitudinile sociale (care pot influenta in sens pozitiv sau negative rezolvare conflictelor in cadrul organizatiei), de cat de bine isi cunoaste liderul subordonatii si problemele acestora. Un conflict poate avea un proces dinamic, care se perpetueaz i cruia i se schimb coordonatele: cauzele devin efecte, iar efectele cauze. Acest dinamic ridic provocri i dificulti chiar i celor mai experimentai manageri, specialiti sau profesioniti iar gestionarea ei necesit o competen specific, elementar i critic pentru echilibrul organizaional. Ca orice competen, capacitatea de a gestiona conflicte n mod eficace i strategic i de exercita rolul de mediator se nva, se dezvolt i se perfecioneaz.

20

Bibliografie 1. UNIVERSITATEA NAIONAL DE APRARE CAROL I Centrul de Studii Strategice de Aprare i Securitate 2. http://www.coaching-vision.ro/managerul-in-rol-de-mediator-al-conflictelororganizationale/ 3. Cardon, A., Jocurile manipulrii, Editura Codecs, Bucuresti, 2002. 4. Hinescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Astra, Blaj, 2002. 5. Fryer, M., Rezolvarea conflictelor si creativitatea o abordare psihologic, n A. S. Constantin si A. 6. Neculau (coord.), Psihologia rezolvrii conflictului, Editura Polirom, Iasi, 1998. 7. Cornelius, H., Faire, S., Stiina rezolvrii conflictelor, Editura Stiin si Tehnic, Bucuresti, 1996

21